General: Supervisor Relatório de Seleção para Suzanne Example …€¦ · crescente, em decis (1-10% = 1º, 11-20% = 2º, etc.), usando um gráfico de dez barras. Esta distribuição

General: Supervisor Relatório de Seleção na Entrevista estruturada

para Suzanne Example

5/7/2010

Introdução

Visão Geral das Competências

Resultados de Habilidade

Detalhe de personalidade

Guia da entrevista

Tomando a decisão de seleção

Sugestões de Gerenciamento

Perfil Gráfico

Copyright © 1998-2006 Bigby, Havis and Associates, Inc. e David G. Bigby, Ph.D. Todos os direitos reservados.

Normas usadas neste relatório: Latin America

1/29Relatório de Seleção de Competências do ASSESS v2

Confidencialidade

Em virtude da natureza das informações da avaliação e dos perigos do uso inadequado intencional, este relatório deve ser mantido em caráter confidencial e seu conteúdo deve permanecer restrito àqueles com responsabilidade direta pela decisão. Não permita que o candidato veja o Relatório de Seleção ASSESS e nem discuta-o com ele; utilize o Relatório de Desenvolvimento ASSESS desenvolvido para esse fim.

Como Utilizar Este Relatório

� Como todos nós temos pontos fortes e áreas para aprimoramento, é preciso ter a cautela de encarar este relatório como um todo. Cuide para não enfatizar demasiadamente afirmações específicas, mas sim, considerar a adequação global da pessoa para uma posição específica no ambiente de sua organização.

� Muitas características descritas neste relatório podem ser vantagens em algumas circunstâncias e desvantagens em outras. Você poderá notar que uma característica pode constar como ponto forte em relação a uma competência, mas uma área a ser aprimorada quando considerada em relação a outra.

� O relatório não leva em conta a formação acadêmica, treinamento, habilidades técnicas ou experiência do(a) candidato(a). Portanto, os resultados não avaliam a eficácia pessoal ou a qualidade do desempenho no trabalho; em vez disso, ele descreve características que (juntamente com esses outros fatores) podem influenciar o desempenho no trabalho. Para minimizar as possibilidades de decisões erradas, você deve combinar o conteúdo deste relatório com informações de outras fontes (por exemplo, impressões da entrevista, referências do candidato, experiência de trabalho, competência na função, hábitos de trabalho, capacitação profissional, etc.) para obter um quadro completo dessa pessoa.

� Pessoas e organizações mudam ao longo do tempo, assim sendo, é possível que decorridos vários anos após a conclusão deste relatório, seja conveniente reavaliar o candidato. Lembre-se de que esta pessoa foi avaliada quando tinha uma determinada idade, estágio de desenvolvimento, nível de experiência, etc. Com o passar do tempo, as características avaliadas pelo ASSESS podem ter sofrido alterações.

Auxílio na Interpretação

O ASSESS é um sistema de computação especializado que interpreta as pontuações dos testes e emite relatórios para nossos clientes da mesma forma que os psicólogos da Bigby, Havis & Associates fariam. Os relatórios destinam-se a serem lidos por gerentes sem o acompanhamento constante de um profissional. Ocasionalmente, contudo, você pode necessitar auxílio adicional para interpretação. Contate o coordenador do ASSESS a respeito.

Feedback para o Indivíduo

Relatório de Desenvolvimento: Além do Relatório de Seleção, encontra-se disponível um Relatório de Desenvolvimento. Ele foi concebido para ser entregue diretamente ao indivíduo e oferece feedback construtivo sobre os resultados do ASSESS, sugestões específicas de desenvolvimento e um guia para escrever um plano de desenvolvimento personalizado.

INTRODUÇÃO Suzanne ExampleGeneral: Supervisor Relatório de Seleção 5/7/2010


VISÃO GERAL DAS COMPETÊNCIAS Suzanne ExampleGeneral: Supervisor Relatório de Seleção 5/7/2010

Sua companhia identificou um conjunto de competências importantes para o sucesso no trabalho.

Competência numa área é o resultado de muitos fatores atuando em conjunto, os quais incluem características inatas (habilidade natural, personalidade) características aprendidas (conhecimento, experiência e habilidades adquiridas) conforme apresentado no gráfico seguinte. As pessoas que têm as competências certas ou que têm um bom potencial para desenvolver essas competências serão capazes de fazer as coisas certas (comportamentos) para produzir os resultados desejados (resultados eficazes).

O sistema ASSESS avaliou a personalidade e as habilidades relacionadas ao trabalho desse(a) candidato(a) (caso tenham sido administrados testes de habilidade) em relação ao Modelo de Competência descrito nas páginas seguintes.

O relatório a seguir fornece resultados e julgamentos detalhados sobre como essas características inatas podem facilitar ou dificultar a manifestação ou desenvolvimento das competências desejadas e, em última instância, a eficiência do trabalho. Fornece também é um protocolo de entrevista orientado em competência para uso na avaliação de habilidades adquiridas, conhecimento e outras características aprendidas importantes para esse cargo, assim como um modelo geral para uma boa decisão com base em todas as fontes de informação.

Habilidade Natural / Potencial

Características Pessoais

Conhecimento / Experiência

Habilidades / Capacidades Aprendidas

R E S U L T A D O S E F E T I V O S

C O M P O R T A M E N T O S

C O M P E T Ê N C I A S

A P R E N D I D OI N A T O


RESULTADOS DE HABILIDADE Suzanne ExampleGeneral: Supervisor Relatório de Seleção 5/7/2010

Como as habilidades podem impactar a maioria das competências, elas são relatadas separadamente no relatório.

Os resultados a seguir baseiam-se no desempenho do candidato em testes de habilidade padronizados. Eles são apresentados como comparações percentuais com padrões da população geral (pessoas que, na maioria, têm instrução de nível secundário) e com padrões profissionais (pessoas que, na maioria, têm instrução de nível universitário ou acima).

Com algumas exceções, se essa pessoa estiver sendo considerada para uma posição que normalmente requer nível universitário, você deve prestar a máxima atenção às comparações com o grupo de padrões da maioria dos profissionais. Contudo, se o candidato tiver instrução formal limitada ou não houver exigência de nível universitário, as comparações com a população geral podem ser mais apropriadas.

O(A) candidato(a) concluiu o(s) seguinte(s) teste(s) de habilidade:

Pontuações de habilidade intelectual comparadas com :

Normas Gerais de População: 0% 100%

Pensamento Crítico Raciocínio Abstrato

Normas profissionais: Pensamento Crítico Raciocínio Abstrato

Comentários: � Suas habilidades de raciocínio crítico parecem ser tão boas quanto as do profissional típico e melhores do que a pessoa normal. Ele deve ser capaz de entender a maioria dos problemas complexos por escrito, avaliar os méritos relativos das várias interpretações das informações apresentadas, e chegar a conclusões acertadas.

� Ele deve ter pouca dificuldade em resolver problemas que envolvam informação complexa e abstrata. Ele também deve ser rápido em compreender novas idéias e resolver problemas que extrapolem a sua experiência normal.


Suzanne Example

General: Supervisor Relatório de Seleção 5/7/2010

General: Supervisor (Português-Brasil)

Julgamento Decisivo Tomar boas decisões de maneira oportuna e confiante.

Adaptável a Mudanças Adaptação a situações mutáveis, reestruturação de tarefas, e prioridades enquanto ocorrem mudanças nos negócios e na organização.

Planejamento e Organização Organizar e planejar eficazmente o trabalho de acordo com as necessidades organizacionais, através da definição de metas, e previsão das necessidades e prioridades.

Orientação para Resultados Desafiar e levar a organização, e a si mesmo a conquistar e ter excelência.

Gerenciando Outros Direcionar e liderar outros de forma a alcançarem os objetivos, e alvos organizacionais.

Treinando e Desenvolvendo Outros

Aconselhar, assessorar, ensinar e fornecer opiniões a outros, para encorajar e inspirar o desenvolvimento das competências relacionadas ao trabalho, e crescimento da carreira a longo prazo.

Motivando Outros Inspirar outros ao bom desempenho, pela transmissão ativa de entusiasmo, e paixão por fazer um bom trabalho.

Perspicácia Funcional* Ter capacidades, conhecimentos e habilidades necessárias para ser eficaz dentro do conteúdo funcional específico de uma função.

Integridade* Manter um alto padrão de justiça e ética nas palavras, e ações do dia-a-dia.

* Competências que não são fortemente influenciadas pelas características medidas pelo ASSESS.


DETALHE DE PERSONALIDADE Suzanne ExampleGeneral: Supervisor Relatório de Seleção 5/7/2010

Leitura dos Gráficos de Competência:

� Para cada traço de personalidade, é apresentada uma distribuição de resultados possíveis, por ordem crescente, em decis (1-10% = 1º, 11-20% = 2º, etc.), usando um gráfico de dez barras.

� Esta distribuição é baseada numa norma de um grupo de aproximadamente 40.000 profissionais inquiridos.

� O resultado da cada traço de personalidade do candidato é representado pelo gráfico da respectiva

característica .

� Assumindo uma distribuição normal, as cores e sombreados do gráfico representam, para cada característica de personalidade, intervalos de resultados desejáveis e indesejáveis em função de uma dada competência.

� Os intervalos dos resultados das características de personalidade que constituem obstáculos, estão

marcados com um ligeiro sombreado ( ).

� Os intervalos de resultados de características de personalidade que constituem potenciais

preocupações, estão marcados com um sombreado intermédio ( ).

� Os intervalos de resultados de características de personalidade que contribuam positivamente, estão

marcados com um sombreado forte ( ).

� Perceberá pelo padrão do sombreado que resultados baixos numa característica poderão não ser maus e, inversamente, altos poderão não ser bons.

� Notará ainda, que a classificação dos intervalos das características em Ajuda e Dificulta, pode ser diferente consoante as competências. Por exemplo, um resultado alto em assertividade pode ser mais desejável numa competência do que noutra.



Julgamento Decisivo

Tomar boas decisões de maneira oportuna e confiante.

Implica ções de personalidade Baseado em Fatos

Realista Ponderado

Auto-suficiência Assertividade

Comentários:

Contribuições

� O fato dele ser pragmático fará com que analise os dados, e as informações objetivamente antes de tirar conclusões.

� Seu estilo assertivo o ajudará a convencer os outros com segurança das razões e méritos de suas decisões.

Obstáculos

� Por ser exageradamente pragmático, ele poderá se basear demasiadamente em soluções do passado em vez de procurar por uma abordagem diferente.

� Seu baixo nível de limitação pode induzi-lo a reagir sem deliberar suficientemente as conseqüências ou resultados potenciais de suas decisões.

� Ele é tão autoconfiança que poderá eventualmente falhar em buscar informações, sugestões ou opiniões de outros antes de tomar uma decisão final.

Seu estilo assertivo pode permitir-lhe convencer os outros de suas decisões, mesmo quando elas tenham sido insuficientemente analisadas.



Adaptável a Mudanças

Adaptação a situações mutáveis, reestruturação de tarefas, e prioridades enquanto ocorrem mudanças nos negócios e na organização.

Implica ções de personalidade

Realista Necessidade de Liberdade

Tolerância à Frustração Multitarefa

Comentários:

Contribuições

� A necessidade dele por liberdade está no limite dessa competência. Quando é dado a ele mudanças nos requerimentos de trabalho ou prioridades de tarefas, em geral ele deverá aceitar.

� Em períodos de mudança, ele deverá permanecer positivo e flexível sob as circunstâncias mais difíceis ou incertas.

� Ele poderá apreciar um pouco de variedade e mudança no trabalho.

Obstáculos

� Sua orientação muito pragmática poderá lev&aaculte;-lo a demasiada dependência de como as coisas eram feitas no passado. Ele poderá não ser flexível e não ter a mente aberta para novas abordagens ou idéias.



Planejamento e Organização

Organizar e planejar eficazmente o trabalho de acordo com as necessidades organizacionais, através da definição de metas, e previsão das necessidades e prioridades.


Lógico Realista

Planejamento e Organização

Multitarefa Comentários:

Contribuições

� Quando necessário, ele estará disposto a aplicar uma certa quantidade de pensamento lógico e sistemático ao planejamento de processo. Dentro das limitações de suas habilidades e formação acadêmica, isto deverá ajudá-lo a conceitualizar os passos necessários para planejar as atividades de trabalho.

� Fortemente pragmático por natureza, ele enfatizará objetivos realísticos e o desenvolvimento de planos exeqüíveis.

� Sua capacidade de trabalhar com múltiplas tarefas deverá facilitar sua habilidade em planejar e organizar, especialmente diante de exigências múltiplas que competem entre si.

Obstáculos

� Ele provavelmente será desorganizado nas atividades do dia-a-dia.



Orientação para Resultados

Desafiar e levar a organização, e a si mesmo a conquistar e ter excelência.


Assertividade Auto-suficiência

Ritmo de Trabalho Realista

Tolerância à Frustração Comentários:

Contribuições

� Assertivo e coercitivo, ele deverá ser capaz de desafiar ou forçar pessoas a alcançar resultados.

� Altamente auto-suficiente, ele deverá sentir-se à vontade estabelecendo objetivos e assumindo responsabilidade pessoal por sua realização, com pouco apoio ou direção de outros.

� Prático e pragmático por natureza, ele deverá enfatizar resultados tangíveis e conseqüências imediatas.

� Tão flexível quanto a maioria das pessoas, ele deverá ser capaz de persistir, apesar da frustração na maioria das situações.

Obstáculos

� O baixo ritmo de trabalho dele poderá interferir na habilidade pessoal de atingir altos níveis de resultados e inibir a habilidade em inspirar um alto nível esforço a outros.

A combinação de sua autosuficiência elevada mas baixa continuidade de esforço pode levá-lo a aceitar além daquilo que realmente pode realizar.



Gerenciando Outros

Direcionar e liderar outros de forma a alcançarem os objetivos, e alvos organizacionais.


Assertividade Positivo(a) Sobre Pessoas Necessidade de Ser Acieto

(a) Sociabilidade

Ritmo de Trabalho Auto-suficiência

Otimismo Comentários:

Contribuições

� Naturalmente assertivo, ele deverá apreciar o papel de liderança. Ele deverá ser capaz de ser coercitivo e direto quando necessário.

� Socialmente expansivo, ele deverá se sentir confortável ao interagir com os subordinados em nível pessoal.

� A perspectiva otimista dele deverá ter normalmente um impacto positivo na moral do grupo.

Obstáculos

� Ele poderá ser cético em relação às pessoas. Em determinados momentos, isso poderá levar-le a ser crítico e procurar falhas nos subordinados, ao invés de ser positivo e construtivo nas interações com os subordinados.

� Sua necessidade de ser estimado é pouca para um papel gerencial. Em certo momentos, ele pode ser desnecessariamente desagradável e poderá ter dificuldade de promover um ambiente de trabalho cooperativo entre aqueles que gerencia.

� O baixo ritmo de trabalho sugere que ele não será capaz de impor um nível de esforço pessoal necessário para gerenciar as pessoas de forma eficaz.

� Fortemente auto-suficiente, ela poderá não delegar tanto quando deveria. Como resultado, ela poderá falhar em permitir que os subordinados contribuam para o processo de tomada de decisão ou tentar aspectos mais desafiadores do trabalho.

A combinação de seu estilo assertivo com o ritmo de trabalho lento pode ter como resultado que ele seja percebido pelas pessoas que ele lidera como aquele que "fala" muito mais "faz" pouco.

A combinação de sua assertividade elevada com sua pouca necessidade de ser estimado sugere uma natureza competitiva. Embora isto possa ajudar a conduzir seu grupo a altos níveis de realização, se não for controlado, pode também levar a conflito desnecessário e desmerecimento do moral do grupo.



Treinando e Desenvolvendo Outros

Aconselhar, assessorar, ensinar e fornecer opiniões a outros, para encorajar e inspirar o desenvolvimento das competências relacionadas ao trabalho, e crescimento da carreira a longo prazo.


Positivo(a) Sobre Pessoas Necessidade de Ser Acieto

(a) Observador

Necessidade de Reconhecimento

Comentários:

Contribuições

� Dedutivo e perceptivo, ele deverá ser capaz de reconhecer diferenças sutis entre as pessoas. Ele provavelmente compreenderá as necessidades particulares e motivações de cada pessoa que ele instrui.

� Atenção e reconhecimentos são relativamente importantes para ele; conseqüentemente, ele compreenderá a importância disso para outros. é provável que ele usará o reconhecimento como instrumento motivacional.

Obstáculos

� A visão desconfiada dela sob intenção de outros, provavelmente inibirá ou interferirá com o tipo de relacionamento pessoal mais apropriado em um relacionamento de instrução. Ele pode ser negativo em quanto às expectativas e hesitar ao se expandir e oferecer suporte para aqueles que está instruindo.

� A relativa baixa necessidade de agradar e ser admirado pelos outros poderá interferir com o desenvolvimento de um bom relacionamento de instrução. Ele poderá não ser tão compreensivo ou dar de si quanto seria ideal para esse papel.

Embora as dimensões avaliadas pelo ASSESS possam considerar um desejo ou disposição de desenvolver outras pessoas, elas não podem avaliar se ele tem o requisito conhecimento e experiência para verdadeiramente guiar o desenvolvimento de alguém em sua organização. Na entrevista, favor dedicar um tempo especial de determinar se ele tem o conhecimento e experiência que valem a pena compartilhar.



Motivando Outros

Inspirar outros ao bom desempenho, pela transmissão ativa de entusiasmo, e paixão por fazer um bom trabalho.


Positivo(a) Sobre Pessoas Otimismo

Ritmo de Trabalho Assertividade

Comentários:

Contribuições

� Ao tentar encorajar e motivar os outros, a natureza otimista dela deverá ser um ativo.

� Assertivo e coercitivo, ele deverá sentir-se bem no papel de motivador. Ele deverá ser capaz de ter autoconfiança para desafiar as pessoas a trabalhar, quando necessário.

Obstáculos

� A visão cética e nada confiante que ele tem em relação aos outros será aparente à maioria das pessoas e diminuirá a habilidade dela em inspirar. Ele se concentrará mais nos pontos fracos do que nos fortes, e as pessoas poderão sentir que não são confiáveis ou não têm um bom desempenho.

� O baixo ritmo de trabalho e aparente baixo nível de energia dela diminuirá a habilidade em gerar entusiasmo, e inspirar nos outros um alto nível de esforço.


A entrevista a seguir vai orientá-lo através de uma série de perguntas baseadas em comportamento para ajudá-lo a avaliar melhor a habilidade desse(a) candidato(a) desempenhar cada competência. Ela oferece ainda, sugestões de entrevista adicional baseada nos resultados de personalidade do(a) candidato(a). Faça anotações no espaço apropriado e registre sua classificação geral para cada área de competência.

Para informações adicionais e maiores detalhes sobre a condução de boas entrevistas baseadas em comportamento, favor visitar o website de recursos dos gerentes do ASSESS em www.bigby.com/systems/assessv2/resources/manager.

Data da Entrevista: __________

Antes da Entrevista

Reexamine as definições do Modelo de Competência e os comportamentos representativos.

Reexamine o curriculum vitae do(a) candidato(a) e familiarize-se com sua capacitação profissional e experiência.

Reexamine os resultados ASSESS do(a) candidato(a).

Reexamine as perguntas da entrevista e as investigações de personalidade adicionais.

Durante a entrevista, lembre-se do seguinte:

� Faça perguntas com final aberto � Faça perguntas de acompanhamento investigatórias � Enfoque em exemplos e comportamentos específicos � Adie o julgamento: não confie em sua primeira impressão

GUIA DA ENTREVISTA Suzanne ExampleGeneral: Supervisor Relatório de Seleção 5/7/2010


CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL & HISTÓRICO

Comece a entrevista discutindo os detalhes do histórico educacional e profissional do(a) candidato(a).

Faça um retrospecto de sua formação educacional.

Ouça e investigue as realizações, notas, como ele/ela escolheu a faculdade/a disciplina em que se concentrou, aulas que ele/ela gostava ou não gostava, envolvimento em atividades extracurriculares, experiência de trabalho durante os estudos e investigue como tudo isso se relaciona com o cargo.

Faça um retrospecto de seu histórico profissional.

Ouça e investigue acontecimentos importantes, realizações, relações com colegas de trabalho e supervisores, tarefas que ele/ela gostava ou não gostava, ambientes de trabalho que ele/ela gostava ou não gostava, razões para deixar cada emprego, etc. e investigue como a experiência anterior preparou-o(a) para este cargo.

OBSERVAÇÕES:

Transição sugerida para perguntas da entrevista orientadas para competência: "Agora eu vou pedir que você descreva algumas situações específicas de sua experiência no passado. Para cada uma delas, conte-me sobre a situação em si, o que você fez especificamente e os resultados ou conseqüências de suas ações."



Julgamento Decisivo:


� Descreva alguma das decisões que você tomou recentemente que tiveram um efeito importante nos seus negócios ou nas pessoas envolvidas. Como você tomou suas decisões? Como você equilibrou as pressões de prazo e tomou a decisão certa? Você mudou sua decisão depois de tê-la tomado? Por quê ou por que não?

Sondagens adicionais especiais baseadas nos resultados do ASSESS:

� Fale sobre alguma vez em que você decidiu adotar uma solução existente, quando uma abordagem nova ou diferente teria sido melhor. Por que isso aconteceu? (Existe uma dependência demasiada de soluções passadas?)

� Fale sobre alguma vez em que você tomou uma decisão rápida e as coisas não aconteceram da forma esperada. Quais os fatores que faltaram? (Há muita ênfase na rapidez da decisão à custa da qualidade?

� Quanto você envolve os outros ao tomar uma decisão? Como isso varia de acordo com as circunstâncias? (Observe se existe um excesso desnecessário de dependência em si mesmo, em lugar de depender dos outros.)

NOTAS: (detalhes sobre a situação, ações do(a) candidato(a) e resultados)


Adaptável a Mudanças:


� No seu trabalho atual e nos empregos anteriores, suas obrigações foram relativamente constantes ou mudavam freqüentemente? O que você prefere? Quantas mudanças você gostaria que tivesse? Descreva o seu melhor e pior ambiente de trabalho.


� Fale sobre mudanças recentes que você vivenciou no trabalho. Eram idéias boas ou ruins? Por quê? (Observe se existe resistência a tentar coisas novas?)



Planejamento e Organização:


� Fale-me sobre um projeto ou iniciativa bem sucedida na qual você teve a responsabilidade de planejar e organizar. O que você fez? Por que este projeto foi bem sucedido?

� Fale-me sobre um projeto no qual você teve a responsabilidade de planejar, e organizar mas que não foi tão bem assim. O que você fez? O que você poderia ter feito melhor?


� Descreva situações que ilustrem o tipo de técnicas que você usa para se manter organizado(a) e concentrado(a) em seu próprio trabalho. (Observe se existe habilidade em manter o trabalho organizado.)



Orientação para Resultados:


� Descreva uma ocasião em que seu grupo estabeleceu, e atingiu um objetivo agressivo. Quais tipos de obstáculos vocês enfrentaram? Como vocês os superaram?

� Descreva uma situação em que seu grupo falhou ao enfrentar um objetivo agressivo. Por que isto aconteceu?


� Fale sobre algum de seus projetos com prazo agressivo para o seu término. Como você conseguiu concluí-lo? (Observe se existe habilidade em executar as coisas rapidamente)



Gerenciando Outros:


� (Se não foi mencionado anteriormente) Me dê uma história de sua experiência administrativa. Em cada passo ao longo do caminho, me fale o que o seu grupo fez, quantas pessoas você gerenciou, e como você delegou tarefas e organizou o grupo para realizar o trabalho.

� Fale-me como foram estabelecidos os objetivos para o grupo, e para cada indivíduo no grupo nestas situações. Como você gerenciou pessoas a alcançarem estes alvos?

� Como você disciplina e recompensa as pessoas que trabalham para você? Me dê exemplos específicos de ambos.


� Fale sobre os seus subordinados menos eficientes. Por que você acha que eles têm dificuldades? O que você tem feito para melhorar o desempenho deles? (Observe se existe tendência a esperar que os outros falhem.)

� Cite vários exemplos de feedback positivo que você deu a seus subordinados recentemente. Exemplos de feedback negativo? O que você disse Por quê? (o feedback negativo foi construtivo ou excessivamente ríspido?)

� Fale sobre alguma vez em que seu grupo teve um prazo exíguo para cumprir e foi bem-sucedido. O que você fez para se assegurar de que o prazo fosse cumprido? E uma vez em que o seu grupo não conseguiu cumprir o prazo? O que você fez para tentar cumprir com o prazo não atingido? (O(A) candidato(a) tem o nível de energia para dar um bom exemplo e energizar as atividades de outros?)

� Descreva várias decisões importantes recentes que você tomou. Como você as tomou? Você envolveu outras pessoas nessas decisões? De que forma? (Observe se existe tendências a depender demasiadamente em si próprio(a), ao invés de obter ajuda e opiniões de outros.)

� Descreva uma situação em que você, ou outros, pensaram que você pressionou demais seu grupo. Como isto afetou o grupo e seu desempenho? Olhando para trás, você mudaria o modo como lidou com a situação? (Atente para ouvir uma tendência para ser excessivamente competitivo em detrimento do moral do grupo.)



Treinando e Desenvolvendo Outros:


� Fale sobre uma ocasião em que você com sucesso ajudou a desenvolver, ou treinar um indivíduo a alcançar o seu potencial. Qual era a situação? O que você fez? Quais dificuldades que você superou para ajudar este indivíduo?

� Conte-me o que você fez no passado para assegurar que os recursos, e oportunidades para crescer fossem dadas às pessoas que trabalhavam com você ou para você.

� Descreva os aspectos da sua experiência, conhecimento ou formação que são valiosos para o desenvolvimento de outros na sua organização. O que você tem a oferecer, e quão disposto você está em compartilhar isto com outros?


� Fale sobre pessoas que você escolheu para ajudar ou treinar no trabalho. Como elas diferem daquelas que você não ajudaria? Cite alguns exemplos específicos. (Ele(a) é capaz de ter uma perspectiva positiva sobre as pessoas para uma situação em que seja necessário treinar?

� Qual é o seu sistema para ajudar alguém a aprender algo que você sabe? Use um exemplo atual para me contar que tipo de coisas você fala ou faz. Como os outros têm reagido em relação a sua ajuda? (Será que o(a) candidato(a) tem vontade de se dispor a ajudar outros?)



Motivando Outros:


� Me dê dois exemplos de situações nas quais você motivou pessoas a desempenhar-se. Quais eram as circunstâncias? Como você descreveria seu estilo motivacional?

� Me fale se alguma vez você teve que motivar as pessoas de modos diferentes, ou usar diferentes métodos de motivação baseado na pessoa ou situação.


� Fale sobre alguns de seus colegas de trabalho ou subordinados. Quais estão fazendo um bom trabalho e quais não estão? Por quê? O que você tem feito ou poderia fazer para mudar aqueles que apresentam um baixo desempenho? (Observe se existe tendência de ser demasiadamente negativo e pôr a culpa nos outros com uma baixa expectativa de aperfeiçoamento).

� Descreva alguma vez em que você precisou inspirar outros a trabalhar duro, conseguir melhores resultados em curto espaço de tempo. Como você fez isso? (Será que o(a) candidato(a) consegue empregar o esforço extra quando necessário?)



Perspicácia Funcional*:


� Por favor descreva-me como sua formação, e treinamento preparou você para este trabalho. Quais cursos você fez, e como eles se aplicam a este trabalho?

� Por favor descreva sua experiência de trabalho anterior, e como ela preparou você para os requisitos técnicos deste emprego. Tente dar exemplos específicos do que você aprendeu, e como você aprendeu.

� O que você tem feito para manter uma base de continuidade, e aperfeiçoar suas capacidades e habilidades técnicas?


Integridade*:


� Descreva para mim um dilema ético nos negócios que você já enfrentou. Quais foram as circunstâncias? O que você fez? Por quê?

� Me fale duas situações nas quais você viu outros serem injustos ou desonestos. O que aconteceu? O que você teria feito diferente? Por quê?


Encerrando a Entrevista

Seu objetivo é dirigir a entrevista tranqüilamente até o encerramento.

Certifique-se de que o(a) candidato(a) sente que ele/ela foi capaz de transmitir-lhe uma imagem completa e precisa de si mesmo(a).

Explique as próximas fases do processo e o cronograma, conforme apropriado.

Agradeça ao(à) candidato(a) pela gentileza de dispor de seu tempo e encerre a entrevista.



Boas decisões na seleção exigem a análise cuidadosa de todas as fontes de informação disponíveis (escolaridade, treinamento, experiência, habilidades adquiridas, habilidades inatas, personalidade, etc.), de tantas fontes fidedignas quanto possíveis (entrevistas, averiguações de informações fornecidas por referências, averiguações sobre a capacidade profissional, resultados do ASSESS, etc.), em comparação com uma especificação clara daquilo que é exigido ou desejado no cargo.

Use o gráfico seguinte para avaliar o candidato em cada uma das competências do Modelo. Considere cuidadosamente cada competência antes de fazer seu julgamento global.

TOMANDO DECISÕES

54321Classifica ção Global

Indício muito forte de que

ele/ela terá um desempenho

eficaz no cargo

Indício forte de que ele/ela terá

um desempenho

eficaz no cargo

Algum indício de que ele/ela

terá um desempenho

eficaz no cargo

Indício forte de que ele/ela não

terá um desempenho

eficaz no cargo

Indício muito forte de que

ele/ela não terá um

desempenho eficaz no cargo

54321Integridade*

54321Perspicácia Funcional*

54321Motivando Outros

54321Treinando e Desenvolvendo Outros

54321Gerenciando Outros

54321Orientação para Resultados

54321Planejamento e Organização

54321Adaptável a Mudanças

54321Julgamento Decisivo

Indício muito forte de que a competência está presente

Indício forte de que a

competência está presente

Algum indício de que a

competência está presente

Indício forte de que a

competência não está presente

Indício muito forte de que a competência

não está presente

Suzanne ExampleGeneral: Supervisor Relatório de Seleção 5/7/2010


Embora o Relatório de Desenvolvimento ASSESS para este modelo de competência ofereça sugestões detalhadas para ajudar esta pessoa a administrar áreas com problemas em potencial, nesta seção do Relatório de Seleção nós oferecemos recomendações adicionais para auxiliá-lo a administrar eficazmente essa pessoa. Cada uma das sugestões de administração a seguir identifica uma área com problema em potencial para esse(a) candidato(a) e recomenda uma abordagem para otimizar sua eficácia no cargo. Para algumas sugestões, relacionamos livros de consulta e outros recursos para recomendações adicionais.

SUGESTÕES DE GERENCIAMENTO Suzanne ExampleGeneral: Supervisor Relatório de Seleção 5/7/2010

Pensamento Pouco Inclinado a Sério

A qualidade de suas análises e decisões podem ser melhoradas pelo desenvolvimento de mais controle.

Isto pode causar impacto: � Julgamento Decisivo

Sugestões:

Incentive-o a registrar seus primeiros pensamentos ou "instintos," e depois faça-o voltar a eles e faça perguntas "exigentes" sobre sua utilidade. Sugira que ele interprete o "advogado do diabo" para si mesmo para criticar suas idéias ou planos (e assim melhorá-los). Incentive-o a solicitar que outras pessoas a ajudem gerar alternativas e a julgá-las contra suas primeiras idéias. Caso necessário, peça a ele para obter aprovação antes de lançar novos programas ou iniciativas.

Ritmo de Trabalho Lento

Seu ritmo de trabalho lento ou metódico pode não ser adequado num ambiente de trabalho de ritmo rápido.

Isto pode causar impacto: � Orientação para Resultados

� Gerenciando Outros

� Motivando Outros

Sugestões:

Se esta posição exigir alta produtividade em estrutura de tempo limitada, é provável que ele precise de um regulador de tempo externo, prazos e objetivos de trabalho específicos para ser eficiente.

Pouca Organização no Trabalho

Ele pode ter a tendência de entrar em ação antes de desenvolver um plano ou organizar suas atividades. Como resultado, ele pode assumir além daquilo com que pode lidar ou mover-se em muitas direções simultaneamente.

Isto pode causar impacto: � Planejamento e Organização

Sugestões:

Nós recomendamos que seu chefe monitore suas atividades no trabalho para determinar se ele precisa de assistência para estruturar seu trabalho. Ele pode precisar de auxílio para definir prioridades e disciplinar-se para focar na conclusão de tarefas importantes. Planejamento de agendas, listas de 'a fazer' e outras técnicas poderiam ser úteis.

Pouco Positivo Sobre Pessoas

Ele pode ser crítico e demonstrar a tendência de ficar procurando falhas nos outros. Sua tendência de ser negativo pode atrapalhar suas relações de trabalho.

Isto pode causar impacto: � Gerenciando Outros

� Treinando e Desenvolvendo Outros

Sugestões:

Incentive-o a desenvolver expectativas realistas para o desempenho dos outros e, caso ele tenha responsabilidade de gerenciamento, a reconhecer o esforço e a recompensar realizações. Treino e desenvolvimento em áreas tais como gerenciamento positivo de desempenho também seriam apropriados.


Sugestões Adicionais

Para recursos de treinamento e sugestões adicionais sobre como melhor administrar e desenvolver essa pessoa, favor visitar o Website do Gerente ASSSESS em www.bigby.com/systems/assessv2/manager.

Além disso, sugestões para o desenvolvimento dessa pessoa podem ser obtidas no Relatório de Desenvolvimento ASSESS. Este relatório foi concebido para proporcionar opiniões construtivas e sugestões de desenvolvimento para a pessoa avaliada (livros que devem ser lidos, participação em cursos, experiências desenvolventes ou atribuições para negociar com o chefe, etc.). Você pode usar essas sugestões de desenvolvimento em sessões de treinamento para ajudar o(a) candidato(a) a capitalizar pontos fortes essenciais e compensar as potenciais áreas para aprimoramento. Verifique com seu administrador de teste ou representante de Recursos Humanos como obter um Relatório de Desenvolvimento para essa pessoa. Os seguintes livros ou recursos gerais podem ser úteis no treinamento dessa pessoa ou de outras pessoas em sua organização.

Masterful Coaching: Extraordinary Results by Impacting People and the Way They Think and Work Together by Robert Hargrove, Pfeiffer & Company, 1995.

Leader As Coach: Strategies for Coaching & Developing Others by David B. Peterson & Mary Dee Hicks, Personnel Decisions International, 1996.

Action Coaching: How to Leverage Individual Performance for Company Success by David L. Dotlich & Peter C. Cairo, Jossey-Bass, 1999.

Results-Based Leadership by David Ulrich, Jack Zenger, & Norman Smallwood, Harvard Business School Press, 1999.

Leadership: The ASTD Trainers Sourcebook by Anne F. Coyle, McGraw-Hill, 1996.

Coaching for Improved Work Performance by Ferdinand Fournies, McGraw-Hill, 2000.

Socorro! Preciso de Motivação de Luiz Almeida Marins, Harbra, 1995.

Como Motivar para Obter Desempenho Máximo de American Management Association, Campus, 2000.

Dinâmica de Grupos: na Formação de Liderança de Ana Maria Conçalves & Susan Chiode Perpetuo, DP&A, 2002.

Liderança no Fio da Navalha de Ronald A. Heifetz, Campus, 2002.

Como Ser um Líder Eficaz de Robert Heller, Publifolha, 2000.

� Motivando Outros


PERFIL GRÁFICO Suzanne ExampleGeneral: Supervisor Relatório de Seleção 5/7/2010

Habilidades

Pensamento Crítico Pouco Muito

Raciocínio Abstrato Pouco Muito

Pensamento

Reflexivo Pouca necessidade de investigar Pensativo, filosófico

Lógico Evita atuar gradualmente Lógico, sistemático

Ponderado Rapidez para decidir Cauteloso

Baseado em Fatos Intuitivo Factual

Realista Imaginativo Pragmático

Trabalho

Ritmo de Trabalho Lento Ativo

Auto-suficiência Com outros Sozinho

Planejamento e Organização Não prefere estrutura, ordem Prefere estrutura, ordem

Multitarefa Rotina, uma tarefa por vez Multitarefa, variedade

Follow up Pouca atencão Muita atencão

Aceitação de Controle Não prefere normas, controles Aceita bem normas, controles

Tolerância à Frustração Sensivel Capacidade de Recuperação

Necessidade de Liberdade Pouca Muita

Necessidade de Reconhecimento Pouca Muita

Orientação para Detalhes Não prefere detalhes Prefere tarefas com detalhes

Relacionamento

Assertividade Pouca Muita

Sociabilidade Tímidez ou desinteresse Cordialidade

Necessidade de Ser Acieto(a) Pouca Muita

Positivo(a) Sobre Pessoas Ceticismo, cautela Confiança, positividade

Observador Não analisa os outros Analisa os outros

Otimismo Pessimismo Positividade, otimismo

Tolerância à Crítica Subjetividade, sensibilidade Objetividade, insensibilidade

Autocontrole Expressividade Reservado/a

Adaptação Cultural Pouca Muita

Outros

Reação Positiva Fator 1 Pouca Muita

Reação Positiva Fator 2 Pouca Muita


Documents

General: Supervisor Relatório de Seleção para Suzanne Example …€¦ · crescente, em decis (1-10% = 1º, 11-20% = 2º, etc.), usando um gráfico de dez barras. Esta distribuição