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GerAção Júnior é a revista eletrônica da EnAção Consultoria Jr e traz um conteúdo bem bacana, conectando a Universidade e o Mercado através do Movimento Empresa Júnior e das experiências vividas dentro de Empresas Juniores!
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O MOVIMENTO QUE ESTÁ MUDANDO
O MUNDOPÁG. 4
SUPER PESSOAS: FLÁVIO AUGUSTO
PÁG. 20
CASE DE EJ: MAIS CONSULTORIA
PÁG. 36
O movimento que está mudando o mundo................................................pg. 4
Inovando modelos de negócios com Business Model Canvas................pg. 14
Super pessoas: Flávio Augusto...................................................................pg. 20
Práticas sustentáveis: compostagem.......................................................pg. 24
Empreendedorismo e negócios no Brasil................................................ pg. 28
Coaching e Gestão de Pessoas..................................................................pg. 32
Case Mais Consultoria...............................................................................pg. 36
Podio: a plataforma dos campeões...........................................................pg. 48
APRESENTAÇÃOA EnAção Consultoria Jr foi fundada em 2012 por estudantes do curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Goiás (UFG) – Regional Catalão. Em 2015 se fundiu com as empresas juniores dos cursos de Administração, Engenharia Civil e Engenharia de Minas, possibilitando uma experiência ainda melhor para seus membros com projetos e equipes multidisciplinares.
A ideia de desenvolver uma revista eletrônica surgiu como projeto trainee de um dos nossos membros. Tendo como grande inspiração a revista Movimento da Brasil Júnior, a proposta da GerAção Júnior é oferecer conteúdos que conectam a universidade e o mercado, com o empreendedorismo e o Movimento Empresa Júnior servindo como ponte entre eles. Queremos ajudar a espalhar o conhecimento, levando aprendizados técnicos, de gestão e negócios possibilitados por experiências de consultoria, ajudando alunos, professores e empresários!
Torcemos para que gostem de tudo!
Equipe da revista GerAção Júnior:
Wagner NetoLarissa Ulhôa
João M. Ramos
Haroldo CarvalhoGustavo CamargoGabriela Rosa
Filipe Caixeta
Tudo começou na França, em 1967, quando estudantes universitários desejando complementar seus conhecimen-tos vistos em sala de aula criaram uma organização em que podiam aplicar na prática tudo aquilo aprendido na teoria, tendo um contato com a realidade empresarial antes mesmo de concluírem seus cursos. Nasce um grande ideal empreendedor: a primeira Empresa Júnior (EJ)!
Dois anos depois já existiam mais de 20 empresas juniores. Vendo o po-tencial de todas EJs unidas e buscando maior representatividade, é criada a Confederação Francesa de Empresas Juniores. O Movimento Empresa Júnior (MEJ) então cresce para outros países da Europa: em 1986 havia mais de 100 EJs espalhadas em países como Bélgica, Holanda, Alemanha, Portugal e Itália e tão logo chega ao Brasil.
A primeira empresa júnior é fundada no país em 1988, na Fundação Getúlio Vargas (FGV). Ganhando cada vez mais força com os anos, as em-presas se organizam tanto internacional como nacionalmente. Em 1990 é criada a Confederação Europeia de Empresas Juniores (JADE) e a Feder-ação das Empresas Juniores do Estado de São Paulo (FEJESP).
Em 1993 é realizado o primeiro Encontro Nacional de Empresas Ju-niores (ENEJ), o grande e mágico evento que reúne EJs de todo o país. Em sua XI edição, em 2003, é criada a Confederação Brasileira de Empresas Juniores - Brasil Júnior!
Ela trabalha para fomentar e dar suporte e representar as EJs em todo o país para potencializar os resultados da Rede. Tem como missão repre-sentar o MEJ e potencializá-lo como agente de formação de empreende-dores capazes de transformar o país.
A Brasil Júnior (BJ) tem o objetivo compartilhado com todos os empresários juniores de tornar o MEJ um movimento reconhecido por contribuir para a transformação do Brasil por meio da formação de profissionais diferenciados.
O Movimento que está mudando o mundo
Recentes conquistas do Movimento no Brasil incluem a criação do Planejamento Estratégico em Rede, definindo as diretrizes do MEJ e do Projeto de Lei do Senado 437/2012, do senador José Agripino (DEM-RN), que disciplina a criação e organização das EJs com o funcionamento perante as instituições de ensino superior. O Projeto de Lei Empresa Júnior já foi aprovado na Comissão de Educação do Senado e na Comissão de Constituição e Justiça do Senado, ainda devendo passar pela Plenária do Senado e Sansão Presidencial.
A Brasil Júnior e as federações trabalham intensamente para fazer com que o movimento cresça e se fortaleça cada vez mais através de seus diversos programas para desenvolvimento da rede, formação empreendedora e impacto no ecossistema.
Atualmente o Brasil é o país onde o Movimento Empresa Júnior é o maior do mundo! Contando com 18 federações e 11 mil empresários juniores, realizam-se cerca de 2500 projetos por ano!
As empresas juniores, federações e a confederação estão sendo cada vez mais reconhecidas. A ideia de existir uma instituição formada e gerida única e exclusivamente por estudantes de graduação que realizam projetos para micro e pequenas empresas (MPE) atrai cada vez mais parceiros ao Movimento. É graças a empresas como Itaú, Ambev, Caixa seguradora, Votorantim e várias outras parceiras que o MEJ se fortalece ainda mais.
O mercado já valoriza e percebe que estes universitários das EJs, tendo contato com projetos e vivência empresarial, formam-se muito mais competentes. Através de aprendizado por gestão, aprendizado por projetos e contato com uma forte cultura empreendedora, as empresas juniores desenvolvem líderes empreendedores capazes de trazer grandes mudanças ao país!
“Indivíduo que, por meio de aprofundada competência em gestão e elevado senso
de responsabilidade, é capaz de gerar resultados de
grande impacto e abrangência na sociedade”.
O conceito de “empreendedor” adotado no Movimento Empresa Júnior não é aquele em que o indivíduo abre ou possui uma empresa; é na verdade:
VALORES DA BRASIL JÚNIOR
Em 2015 seremos o principal movimento de empreededorismo universitário do país e construiremos resultados de maneira integrada para potencializar a formação empreendedora e desenvolvimento do Brasil.
VISÃO COMPARTILHADA
Formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil.
MISSÃO COMPARTILHADA
MISSÃOFORMAR, POR MEIO DA VIVÊNCIA EMPRESARIAL, EMPREENDEDORES
COMPROMETIDOS E CAPAZES DE TRANSFORMAR O BRASIL
MAPA ESTRATÉGICO
PROPÓSITO
BRASIL EMPREENDEDOR
VISÃO 2018
BRASIL EM REDE: FORTALECEREMOS A EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA NO PAÍS, ALCANÇANDO 27 FEDERAÇÕES, 600 EMPRESAS JUNIORES SENDO 330 DE ALTO
CRESCIMENTO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DESENVOLVIMENTO DA REDE
EMPRESA JÚNIOR INTENSIFICAR O APRENDIZADO POR
PROJETOS, GESTÃO E CULTURA
INSTÂNCIAS REPRESENTAR E DESENVOLVER O
MEJ POR MEIO DE PRODUTOS
REDEFORTALECER AS CONEXÕES DA
REDE
FORMAÇÃO EMPREENDEDORA
CAPACITAÇÃOFUNDAMENTAR O APRENDIZADO
EXECUÇÃOALAVANCAR A CAPACIDADE DE
REALIZAÇÃO
LIDERANÇAFORMAR UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE COM PROPÓSITO
IMPACTO NO ECOSSISTEMA
IESINTENSIFICAR A EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA
MERCADOAUMENTAR A PARTICIPAÇÃO NO MERCADO ALVO
BRASILCRIAR UMA COMUNIDADE DE PÓS-JUNIORES
O MEJ impacta o Ecossistema Empreendedor:
- UNIVERSIDADE por meio da promoção da cultura empreendedora;
- MERCADO por meio da realização de projetos especialmente para Micro e Pequenas Empresas e Microempreendedores Individuais;
- PAÍS pela formação empreendedora, ou seja, a entrega de pessoas com capacidade de transformação.Modelo desenvolvido por Daniel Eisenberg,
chamado Ecossistema Empreendedor
Gerida por alunos e com gestão autônoma, as Empresas Juniores são vinculadas a uma Instituição de Ensino Superior, tendo CNPJ e sendo organizadas como associação civil sem fins lucrativos e com fins educativos. As atividades desenvolvidas pelas EJs são orientadas e supervisionadas pelos melhores professores, garantindo a alta qualidade dos seus projetos.
Os empresários juniores aplicam seus conhecimentos teóricos na prática, impactando a universidade, mercado e país, compartilhando seu conhecimento com outros membros do Movimento Empresa Júnior. Os estudantes aprendem fazendo e aprendem compartilhando através da poderosa rede do MEJ, aumentando ainda mais seu impacto na sociedade.
Por seus fins serem educativos e sem fins lucrativos, os projetos são de baixo custo e acessíveis a MPE, oferecendo serviços que as tornam empresas mais competitivas e dinamizam a economia do país!
O Movimento Empresa Júnior não para de crescer. Os jovens nele inseridos passam por experiências únicas, que os formarão como ótimos profissionais e ótimos cidadãos, capazes de trazer as mudanças que tanto desejamos de ver no Brasil!
ser júnior agora para ser gigante sempre
Em 2016, o Brasil receberá o Junior Enterprise World Conference (JEWC), o encontro mundial de Empresas Juniores, que ocorre a cada dois anos, revezando seu local de realização entre Brasil e Europa. O JEWC ocorrerá nos dias 20 a 24 de Julho, em Florianópolis e receberá 4.000 empresários, já tendo confirmados a participação de 16 países no evento!
ocorrido em Brasília, foi o maior da história, contando com a participação de mais de 2.000 pessoas. O ENEJ teve como tema “Verás que o filho teu não foge à luta”, trazendo palestras para discutir a transformação no país nas áreas de Educação, Mercado, Política e Sociedade.
Como agente de formação de empreendedores, as confederações e federações do Movimento Empresa Júnior organizam encontros nos diversos níveis, de regionais a mundiais. Em 2015, o Encontro Nacional de Empresas Juniores (ENEJ),
INOVANDO MODELOS DE NEGÓCIOS COM BUSINESS MODEL CANVAS
modelos de negócios surgiu o Business Model Generation (Geração do Modelo de Negócios, em tradução livre), um livro com colaboração de 470 profissionais de 45 países. Disso, surge o Business Model Canvas!
Justamente por o mundo estar tão dinâmico é que o modelo tradicional de se pensar e estruturar negócios foi questionado. Disso, surgem as inovações. A partir de estudos do Dr. Alexander Osterwalder sobre
O mundo muda hoje cada vez mais rápido. Negócios surgem, se transformam e desaparecem em pouco tempo. Ouve-se muito de Startups, daquelas que mudaram e estão mudando a forma como vivemos e interagimos uns com os outros (vide Facebook, Twitter, Whatsapp, Spotify, Uber). Em um mundo tão dinâmico como o de hoje, como pensar e estruturar uma ideia para o seu negócio?
Pessoas mais tradicionais recomendariam que você começasse escrevendo um documento gigantesco, com centenas de páginas sobre sua ideia de negócio, o famoso Plano de Negócios. Mas eis que o mundo mudou. Gastar meses para coletar todas as informações necessárias para escrever um Plano de Negócio muito provavelmente levará a um resultado: a morte do seu negócio. Enquanto você gasta um enorme tempo e energia escrevendo e pensando em todos os possíveis pontos da ideia do seu negócio, o mundo continua mudando, pessoas com ideias similares ou melhores aparecem e sua ideia logo se torna ultrapassada.
“Você está segurando um livro para visionários, inovadores e revolucionários que se esforçam para desafiar os modelos de negócios ultrapassados e
projetar os empreendimentos de amanhã.”
O Canvas é uma ferramenta bastante prática utilizada para criar, estudar ou melhorar um modelo de negócios. Com ele o empreendedor consegue de maneira simples e eficiente pensar criticamente sobre o seu negócio e gerar possíveis modelos de negócios para a sua ideia. Sua principal utilidade é colocar sua ideia de negócio de uma forma visual, sistêmica e de leitura simples e direta.
Enquanto o Plano de Negócios é um documento estático, que leva muito tempo para ser produzido, com o Canvas é possível gerar o modelo inicial em algumas horas e evoluir este modelo no dia-a-dia, de maneira dinâmica. Como isso é possível? Através da estrutura do Canvas!
INOVANDO MODELOS DE NEGÓCIOS COM BUSINESS MODEL CANVAS
E como utilizar o Canvas? Existem diferentes formas. A mais interessante é com uma folha de tamanho A1, caneta e Post-its!
A maneira mais recomendada para se preencher um Canvas é seguindo a sequência: Propostas de valor > Segmentos de clientes > Relacionamento com os clientes > Canais > Recursos chave > Atividades chave > Parceiros chave > Estrutura de custos > Fluxo de receita. A razão desta sequência é devido a ideias normalmente surgirem de uma necessidade de solucionar um problema de algum público específico. Assim, se você tem a ideia de solução de um problema (proposta de valor) para determinadas pessoas (segmentos de cliente), já é quase meio caminho andado para preencher o Canvas.
O Canvas nada mais é que um quadro organizado em 9 áreas: Parceiros Chave, Atividades Chave, Recursos Chave, Proposta de Valor, Relacionamento com cliente, Canais, Segmentos de clientes, Estrutura de Custo e Fluxo de receita.
De maneira simples, interativa e dinâmica você preenche o Canvas e detalha as relações da sua ideia em termos de mercado e clientes, infra-estrutura e serviços e finanças.
Os canais:
Por quais canais o seu negócio distribui sua proposta de valor e atinge seus segmentos de clientes; como o cliente compra e recebe seu produto e serviço.
Ex: site, loja Nespresso, pedido e-mail, call center.
Relacionamento com os clientes:
Como a sua empresa se relacionará com cada segmento de cliente e fortalecerá tal relação. Alguns exemplos são SAC, ouvidoria e atendimento pós venda.
Ex: Nespresso Club
Vamos ilustrar a montagem do Canvas com o exemplo da Nespresso, empresa que vende máquinas e cápsulas de café.
Proposta de valor:
O que seu negócio oferece, que problema ele soluciona, qual o benefício do seu produto ou serviço, qual o valor que vai entregar para seus clientes.
Ex: Café expresso de alta qualidade preparado facilmente.
Segmento de clientes:
Para quem seu negócio cria valor, quais são os segmentos de clientes (aqueles que pagam pelo produto ou serviço) e usuários (aqueles que usam o produto ou serviço) do seu negócio. Nem sempre cliente e usuário serão a mesma pessoa; um exemplo que ilustra isso facilmente é de um brinquedo para uma criança: os pais são os clientes (quem paga pelo brinquedo) e a criança é o usuário (quem usa o brinquedo).
Ex: consumidores de café expresso (residências e empresas).
Estrutura de custos:
São os custos envolvidos para o negócio funcionar. Podem ser, por exemplo, custos de pessoas envolvidas, infraestrutura, parceiros contratados etc.
Ex: marketing, fabricação, distribuição.
Parcerias chave:
Quem são os parceiros e fornecedores que possibilitam o funcionamento do negócio, tanto relacionados às atividades chave quanto aos recursos chave. Ex: empresa para fabricar as máquinas
Recursos chave:
São os recursos necessários para realizar as atividades-chave e entregar as propostas de valor. Eles podem ser, por exemplo, pessoas, infra-estrutura, capital etc.
Ex: café, marca, canais de distribuição.
Atividades chave:
Quais são as atividades essenciais sem as quais não seria possível entregar as propostas de valor, construir os canais necessários e manter o relacionamento com os clientes.
Ex: Manutenção do clube, fabricação, patente.
Quer aprender mais?
O livro Business Model Generation possui tradução para o português e pode ser encontrado à venda em diversas livrarias do país.
Recomendamos também o curso da FazINOVA que, além de gratuito, é ministrado pela grande empreendedora Bel Pesce!
Referências
Como utilizar o modelo Canvas em seu negócio – ENDEAVOR: http://goo.gl/2FHwxkBusiness Model Canvas, passo a passo – INFOQ: http://goo.gl/NVnI0Modelo de negócio – CANVAS Nespresso: http://goo.gl/YbfbSpBusiness Model Generation: http://goo.gl/1eZv
Fontes de receita:
São as formas de obter receita dos segmentos de clientes por meio de suas propostas de valor. Pode ser, por exemplo, por meio de vendas diretas e assinaturas. Ex: vendas de máquinas (baixa margem de lucro) e vendas recorrentes de café (alta margem de lucro)
Todas estas informações, colocadas no Canvas, nos dá o modelo de negócio da Nespresso. De fácil visualização e entendimento, pode-se montar qualquer ideia e diversos modelos de negócio utilizando esta incrível ferramenta!
“Quem ocupa seu tempo tentando culpar um terceiro por seu fracasso aumenta drasticamente suas chances de viver
abraçado com ele.”
Aos 18 anos, o jovem da periferia do Rio de Janeiro começou a fazer “bicos” em uma escola de inglês, até por que tinha se apaixonado por uma moça e já não vivia só por ele. Com recursos limitados, mas com vontade sobrando, Flávio comprava fichas de telefone público com seu próprio dinheiro para procurar e atrair novos alunos.
Flávio Augusto! Esse cara realmente sabe o significado de empreendedorismo. Fundador da escola de inglês Wise Up e do MeuSucesso.com, autor do renomado livro Geração de Valor e proprietário de um time de futebol nos EUA, o Orlando City.
“Por trás de toda vitória relevante há uma história de muita luta e superação.”
super pessoas: flávio augusto
Em 2011, decidiu criar o Geração de Valor (GV) onde compartilha vídeos de empreendedorismo nas redes sociais YouTube e Facebook. Hoje já possui 20 milhões de visitantes semanais, o que afirma ainda mais a capacidade do Flávio de impactar a vida de outras pessoas.
Quando em 2012, levava seu filho para jogar bola com os amigos, percebeu o grande mercado do futebol nos EUA. Eram 20 milhões depraticantes e Flávio percebeu que o que faltava eram bons times e uma boa liga para que esse número aumentasse ainda mais. Mais uma vez ele surpreende a todos! Ele comprou 85% das ações do Orlando City, time da 3° divisão local, contratou Kaká e conseguiu incluir seu time na liga principal de futebol dos EUA, após conseguir o apoio do governo e de outros investidores.
Essa foi a semente para o sucesso. Posteriormente, nessa mesma escola, Flávio se tornou diretor e observou que, embora os alunos fizessem questão de aprender a língua inglesa, muitos abriam mão da formação pelo tempo extenso do curso, quando na realidade eles procuravam o contrário. Ele não era professor e muito menos falava inglês, mas decidiu se arriscar e fundou a Wise Up. Já casado, no cheque especial e sem dinheiro para pagar aluguel, fundou a primeira escola no Rio em 95.
Com inspiração e muita transpiração, o negócio deu certo e em pouco tempo se tornou a maior escola de inglês para adultos da América Latina, uma franquia com 400 unidades espalhadas em seis países. Em 2013 ele vendeu a empresa para a Abril Educação por R$ 877 milhões e se tornou o maior acionista da nova dona da escola de inglês.
“Quando o medo de perder sufoca o desejo de ganhar, o que resta é o sonho da estabilidade.”
Coletivo, palavra que nos faz lembrar instantaneamente de futebol. Porém, o coletivo de agora era a oportunidade de mais uma vez compartilhar conhecimento com outros jovens. Fundou em 2014, o MeuSucesso.com que funciona como uma rede social com serviço de assinatura, que dá ênfase aos grandes cases de negócio, apresentando sempre soluções práticas. Mais de 50 mil pessoas, em mais de 20 países, já passaram por alguma sala de aula virtual na rede social.
O comprometimento com a sociedade e com a melhoria das condições de vida de muitos brasileiros sempre foi uma causa valorizada por Flávio. No final de 2014, lançou o livro “Geração de Valor”, que por semanas ficou na lista dos livros mais vendidos do Brasil, sendo que 100% dos direitos autorais estão destinados a reformar escolas no Nordeste. Recentemente, lançou o “Geração de Valor 2”, que também tem sua destinação dos direitos a projetos sociais.
“Faz tempo que não te chamam de louco? Provavelmente você está errando em alguma coisa…”
Dois anos após vender sua escola de inglês, Wise Up, por R$ 877 milhões, Flávio Augusto a recompra, por R$398 milhões. Em seu perfil do Facebook, ele postou “Saudade da minha filha de 20 anos. Ela está mesmo machucada, mas caso volte para casa, em pouco tempo estará linda novamente”.
Nesta nova empreitada cheias de desafios, Flávio com certeza surpreenderá a todos novamente!
Pois é, pode ser que muitas pessoas tenham sorte na vida. Pode ser que muitas outras não tenham. A sorte é relativa à inspiração e transpiração e por isso, Flávio Augusto é um dos mais sortudos do mundo.
“Gente sem ambição não terá nada mais que uma vida ordinária. Quer uma vida extraordinária? Comece com
um apetite e dedicação extraordinários.”
Práticas sustentáveis: Compostagem
Escrito por Prof. Dr. Ed Carlo Rosa Paiva, do Curso de Engenharia Civil - UFG Regional Catalão
O desenvolvimento sustentável é aquele onde se consegue satisfazer as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem suas próprias necessidades. Isso implica em desenvolver dentro dos limites impostos pela disponibilidade de recursos naturais, tecnológicos e também pela capacidade do planeta absorver os impactos causados pelas atividades humanas.
O desenvolvimento sustentável passa adoção de práticas sustentáveis nos mais diferentes setores da sociedade, o que implica em uma mudança cultural, na qual cada um se sinta corresponsável pela qualidade de vida que pretende ter hoje e também no futuro. Nesse sentido, pode-se destacar, no campo energético, a adoção de sistemas de geração de energia renováveis como a energia solar e eólica, na gestão dos recursos hídricos, o reuso de água e o aproveitamento de água de chuva para fins menos nobres, além da proteção de nascentes e zonas de recarga do lençol freático, na gestão de resíduos sólidos, a reciclagem de produtos, o desenvolvimento e adoção de embalagens biodegradáveis, a compostagem de resíduos orgânicos, dentre outros.
A compostagem é o processo por meio do qual se obtém a decomposição biológica controlada de resíduos orgânicos, transformando-os em material parcialmente humificado. Os principais fatores de controle do processo de compostagem é o conteúdo de água, a aeração, a temperatura e a relação carbono-nitrogênio (C:N), que afetam a quantidade e a natureza dos microrganismos. Dentre todos esses fatores a temperatura e o conteúdo de oxigênio têm sido consideradas como as principais variáveis a serem utilizadas para avaliar a atividade microbiana.
A compostagem de resíduos orgânicos apresenta uma série de vantagens sobre as demais formas de tratamento e destinação desses resíduos. Dentre elas podem-se destacar: é um processo extremamente simples, de baixo custo, e que pode ser desenvolvido em qualquer escala, ou seja, pode-se tratar grandes quantidades de resíduos orgânicos, como aqueles gerados em cidades e grandes industriais, como também pode-se tratar os resíduos orgânicos gerados em casas e apartamentos, até mesmo onde mora uma única pessoa. A reciclagem de resíduos orgânicos, por meio da compostagem, além de aumentar a vida útil dos aterros, pois reduz o aporte desses resíduos àquele local, produz um composto orgânico que pode ser utilizado como fonte de nutrientes para plantas e também como condicionador de solo.
O composto orgânico produzido a partir da compostagem pode vir substituir parcialmente ou totalmente, em alguns casos, o uso de adubos químicos na produção de alimentos, evitando esgotamento do solo, com o consequente aumento de pragas e uso de agrotóxicos. A presença de agrotóxicos em alimentos é causa de doenças graves como o câncer. Nesse sentido, a adoção dessa prática sustentável, além de impactar positivamente o meio ambiente, traz ganhos financeiros e para saúde humana e animal.
Segundo relatório da ANVISA (Agencia Nacional de Vigilância Sanitária) vários alimentos de nosso consumo diários coletados em supermercados estavam contaminados com agrotóxicos. Dentre as amostras contaminadas destacam-se o pimentão (91,8%), morango (63,4%), pepino (57,4%) e alface (54,2%). Entretanto, essa pesquisa deve ser vista com cautela, uma vez que o tomate encontra-se apenas em 10º lugar do ranking com 16,3% das amostras contaminadas, porém sabe-se que o cultivo do tomate demanda muito agrotóxico.
Dentre as técnicas de compostagem mais utilizadas estão as mecânicas (em reatores), composteiras e em leiras, que podem ser aeradas por reviramento ou por aeração forçada. Além disso, pode incluir uma variação chamada de vermicompostagem, na qual o processo ocorre com o auxílio de minhocas. Essa técnica tem sido utilizada para a compostagem de pequenas quantidades de resíduos de alimentos oriundos de casas e apartamentos, uma vez que demanda pouco espaço e tempo. A técnica a ser escolhida dependerá da quantidade e da origem do resíduo orgânico a ser tratado, além da disponibilidade de espaço, tempo e tecnologia.
No quadro a seguir está apresentado um resumo com as técnicas mais adequadas para cada situação:
Para maiores informações sobre compostagem, veja o livro Gestão de Resíduos Sólidos Orgânicos – Compostagem: variáveis de projeto e operação, da Editora Novas Edições Acadêmicas.
www.enacaoconsultoriajr.com.br
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twitter.com/enacao_jr
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esse movimento no Brasil, realiza todo ano um seminário nacional que mostra um pouquinho como está o perfil do empreendedorismo no país. Nesses últimos 20 anos o país tem dado saltos nessa área do empreendedorismo, da inovação, das incubadoras.
Surgem as aceleradoras, que são muito parecidas com as incubadoras, mas são mais rápidas, pois fomentam os projetos inova- dores buscando parceiros finan- ceiros para implantar o projeto com maior velocidade. As incubadoras demoram pratica mente dois anos implantar o projeto com maior velocidade. Para o empreendedor é muito tempo, para a sociedade é muito tempo e o dinheiro hoje se tornou curto, então é necessário utilizá-lo bem e rápido. Por isso as incubadoras estão tendo certa dificuldade para acelerar esse
Qual a sua visão sobre o empreendedorismo e a inovação no Brasil?
Não tem como você falar de empreendedorismo sem falar de inovação. São duas coisas interligadas, inclusive nos círculos de empreendedorismo no Brasil se fala muito isso: se você for falar de empreendedorismo, tem que falar de inovação. Isso é um pré- requisito.
Eu vejo que o Brasil começou esse movimento empreendedor espe- cialmente nas incubadoras na década de 70 e foi evoluindo, tendo hoje mais de 400 incubadoras espalhadas por todos estados brasileiros. O movimento cresceu bastante. A ANPROTEC [Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores], que é a associação que recebe todo
Marcos Bueno é professor da Universidade Federal de Goiás – Regional Catalão, possui graduação em Psicologia (UnG), Mestrado em Engenharia de Produção (UFSC), Doutorado em Psicologia (PUC-GO). É Especialista em Administração Pública (FGV) e em Administração de Empresas (UFU/ Universidade do Quebec). Tem experiência profissional e acadêmica no campo da Gestão de Pessoas, Qualidade Total, Psicologia Organizacional e Trabalho, atuando principalmente nos temas: empreendedorismo, comunicação organizacional, marketing, psicologia do trabalho, psicologia social e organizacional, cultura, gestão pela qualidade e organização, sistemas e métodos.
Empreendedorismo e negócios no Brasil
entrevista com Marcos Bueno
processo, porque geralmente trabalha com dois planos de negócio; o primeiro é o plano clássico, muito utilizado no SEBRAE e também na nossa Incubadora Athenas da UFG-Catalão; e o outro modelo mais simplificado que se utiliza bastante hoje é o Canvas.
Observo que o Brasil tem crescido bastante na questão de empreende- dorismo, principalmente pelas instituições de ensino superior, que criam olimpíadas internas de empreendedorismo, projetos e outros meios para incentivar o jovem. O problema é a falta de visibilidade que se dá a esse assunto, a falta de recursos e de estímulo para as faculdades, no geral, aderirem a esses movimentos empreendedores. Notamos que o professor fica isolado no nicho de conhecimento dele, só se interessa em matérias que estão ligadas à sua área, não se colocando à disposição de aprender outras áreas, na multidisciplinaridade.
Como o senhor define o empreendedor?
É uma pessoa que tem perfil diferenciado para negócios. Comparando, por exemplo, com o empresário, o empreendedor é visionário, quer fazer o diferente, tem profunda paixão por um projeto de negócios que ele muitas vezes abraça partindo do zero. Como eu dou aula nessa disciplina sempre
estou buscando exemplos de empreendedores no Brasil e no mundo e até hoje, todos eles começaram do zero. Nenhum recebeu uma herança do pai e fez daquilo um negócio maior. Os empreendedores tem visão no futuro, sonhadores, não ficam olhando o passado como a maioria dos empresários. Outra coisa importante do perfil empreendedor é o principio ético; eles sonham, criam o negócio e querem atender a sociedade.
O empreendedor quebra uma, duas, três vezes e levanta e para ele isso significa um processo de aprendi- zagem; quando o empresário quebra, para ele isso significa falência. O empreendedor é um sujeito inquieto, ansioso, muitas vezes tem comportamento difícil, como o Steve Jobs, que tinha um comportamento dificílimo, pois exigia que sua equipe fosse talentosa, apaixonada e extre- mamente exigente. É um sujeito que é intuitivo e percebe possibilidades onde ninguém antes viu.
muito competentes na área de ensino dele, mas tem preconceito com relação a outras disciplinas.
Como uma pessoa que não estudou a área de negócios pode se preparar pra abrir seu empreendimento e por onde começar?
O SEBRAE é o órgão no Brasil que mais fomenta o empreendedo- rismo para as micro, pequenas e médias empresas. É o órgão que tem mais cursos, mais apoio e incentivos e tem algumas linhas de crédito. Uma pessoa que não tem formação nenhuma pode chegar aoSEBRAE e apresentar um projeto de negócio dele e o SEBRAE pode apoiar aquele negócio.
O SEBRAE tem essa vantagem, ele forma empreendedores com a mão na massa. Pessoal que já tem um negócio e precisa melhorar ou pessoal que quer criar seu negócio. Hoje tem outros órgãos, por exemplo, Universidades Corpora- tivas, dentro de empresas como a Martins, Brahma; existem as redes estaduais de inovação que também dão muita formação nessa área e as incubadoras que estão estimulando a formação desta mão-de-obra.
Outro projeto que eu recomendo é o EMPRETEC, que é um projeto da ONU e realizado no Brasil em parceria com o SEBRAE, em que a pessoa tem que criar um negócio e
O que pode ser feito para aumentar o interesse dos alunos e dos professores pelo empre- endedorismo nas universidades?
A primeira coisa é os professores conhecerem do assunto empreen- dedorismo e inovação e eles poderem começar a divulgar isso nas aulas. É o professor pegarum texto que ele viu no jornal e chegar “pessoal, vou comentar aqui com vocês”; porque você assim amplia o conhecimento do aluno. Às vezes não tem nada a ver com a disciplina dele, mas está ampliando o conhecimento deles.
É preciso estimular os alunos a lerem e conhecerem, é preciso fazer visitas técnicas, é preciso que nossa biblioteca tenha um acervo melhor, livros organizados, cds, dvds, e trazer muitos empreende- dores para darem palestras, falar suas histórias de vida, fazer olimpíadas de empreendedorismo e inovação. Não é o aluno que é o culpado, é o professor. Ele precisa mudar sua cabeça, ampliar o seu foco, ter uma visão mais multidisciplinar, deixar de ser tão preconceituoso. A gente vê muito aqui dentro, professores que são
conhecer um pouco sobre empreendedorismo conversando na incubadora ou nas palestras da faculdade.
Hoje o mundo está muito aberto para as informações de novos negócios. Uma palavra chave do empreendedorismo é oportunidade e oportunidade todo mundo tem; o que precisa é estar de olhos abertos e acreditar que é possível de se fazer, é por aí que se alcança grandes resultados!
ao final faz o balanço para saber quanto arrecadou, se deu prejuízo ou se deu lucro. Faz com que os participantes coloquem a mão na massa.
Onde as pessoas podem buscar conhecimento sobre negócios e empreendedorismo?
Nós temos três grandes espaços. O primeiro é o que está fora da universidade - são as livrarias e internet; tudo que você quiser tem na internet. Se quiser pesquisar os grandes empreendedores do Brasil é só clicar e tem em um segundo; é só abrir o Google que você acha tudo que precisar: palestras, vídeos, livros. Hoje você não precisa sair de casa para buscar informações sobre empreendedorismo, empreende- dor e inovação.
Localmente tem o SEBRAE, você vê a grade de cursos e eventos que tem e pode facilmente ir até lá e participar. Na universidade mesmo, todo ano temos eventos, especialmente pelas incubadoras que oferecem palestras, encontros, seminários, work- shops sobre esses assuntos.
O mundo da informação hoje está muito disponível mesmo para quem não tem recurso financeiro; aqui mesmo [na UFG Catalão] os eventos são abertos à comunidade. Portanto uma pessoa qualquer da comunidade pode vir aqui e
Anderson, muito se lê em revistas e sites de negócios sobre a importância de gestão de pessoas para as empresas. Em sua opinião, por que nos últimos anos vê-se uma grande preocupação com esta área?
Onde não se consegue mais substituir pessoas por máquinas e com a necessidade de obterem maiores resultados, as empresas passam então as atenções à gestão de pessoas. Assim, os subsistemas: treinamento e desenvolvimento, qualidade de vida do trabalhador, benefícios e avaliações foram melhorados.
A sua área de formação é Coaching em Gestão de Pessoas. O que um Coach faz?
Coach é um profissional que junto ao seu cliente, seja este pessoa ou empresa, desenvolvem um trabalho conjunto a fim de chegar ao objetivo definido pelo cliente. Coaching então é o processo por meio do qual o Coach (profissional formado em Coaching) fornecerá ferramentas para o Coachee (cliente) encontrar o melhor caminho a ser seguido até o objetivo.
Formado em Gestão de Recursos Humanos,
especializado em gestão estratégica de pessoas e com
formação em Coaching. Atua como Chefe de
Recursos Humanos em um órgão
público, realiza palestras em faculdades,
treinamentos em empresas e presta
assessorias a algumas Empresas
Juniores.
coaching e gestão de pessoas
Entrevista com Anderson Oliveira
Quais os problemas maiores ou mais frequentes que são vistos em empresas quando se fala em Gestão de Pessoas?
O maior problema é a falta de gestão de pessoas. Em Goiás, a maioria das empresas, principalmente no interior, são familiares, onde muitos dos proprietários realizam a parte de gestão de pessoas sem conhecimento técnico e aprofundado gerando situações de conflito entre os colaboradores, problemas nos processos e outras situações que chegam a causar prejuízo para a empresa.
Já houve vários casos de sucesso e fracasso em micro e pequenas empresas. Em sua opinião, como a Gestão de Pessoas pode impactar nesse cenário? A gestão de pessoas é um dos fatores que impacta no sucesso ou no fracasso, porém as demais áreas da organização também contribuem para essa consequência positiva ou negativa. Independente do método de gestão de pessoas utilizado pela organização cada pessoa é responsável pelas decisões que toma perante a sua área. Por mais que se ofereçam as ferramentas, quem toma a decisão final é o indivíduo.
Para você existem diferenças de como gerir pessoas em micro e pequenas empresas com grandes empresas? Quais?
Não existem diferenças de gestão, a gestão é única. O que existe são escolhas diferentes realizadas pelas organizações do que se utilizar da gestão de pessoas visando atingir os objetivos institucionais. Assim as estratégias de gestão de pessoas adotadas estarão alinhadas com sua missão, visão e valores.
O empreendedorismo é o novo conceito de sucesso no mercado. Você conhece alguma ideia empreendedora aplicada à área de Gestão de Pessoas?
A Holocracia é um novo modelo de gestão de pessoas e organizações criado nos EUA a poucos anos e que atualmente saiu na mídia por meio de um artigo da EXAME.COM um artigo da EXAME.COM em que a empresa Zappos estava em processo de implantação desse sistema, até então a maior empresa a tentar utilizar essas novas ideias. Trata-se de uma gestão sem hierarquias, onde inexiste a luta por poder vista dentro do atual modelo amplamente utilizado.
Como uma pessoa que teve pouca ou nenhuma experiência com trabalho em equipe e em liderar pessoas pode se preparar e se desenvolver nisso?
Por meio de treinamentos, cursos e formações a pessoa consegue desenvolver habilidades, aprender técnicas e ferramentas para o trabalho com pessoas. Apesar de
Quais são as práticas que líderes ou gerentes podem desenvolver para melhorar seu ambiente de trabalho e gestão de pessoas?
A equipe é reflexo de seu líder. O comportamento do líder ou do gerente define como a equipe irá interagir, então para criar melhorias no ambiente de trabalho e na gestão de pessoas é necessário que o líder ou de trabalho e na gestão de pessoas é necessário que o líder ou gerente realize ou participe de processos, treinamentos ou cursos de autoconhecimento e aperfeiçoamento pessoal. O líder deve ser o exemplo e também quem inicia a mudança.
Quais os problemas maiores ou mais frequentes que são vistos em empresas quando se fala em Gestão de Pessoas?
O maior problema é a falta de gestão de pessoas. Em Goiás, a maioria das empresas, principalmente no interior, são familiares, onde muitos dos proprietários realizam a parte de gestão de pessoas sem conhecimento técnico e aprofundado gerando situações de conflito entre os colaboradores, problemas nos processos e outras situações que chegam a causar prejuízo para a empresa.
conseguir realizar tudo isso, deve primeiramente ter o que os cursos não ensinam: amor por estar e lidar com pessoas.
Que conselho você daria aos jovens que estão ingressando no mercado e que desafios eles podem esperar?
Hoje o mercado se depara com uma crise financeira e uma mudança do perfil do trabalhador. Existem neste momento duas gerações trabalhando: a anterior, presa à rotina e aos processos e a geração que está adentrando ao mercado, que busca pela liberdade e inovação. Então o que se esperar de quem procura uma chance no mercado? que saiba conviver com ambas as gerações e outras que virão, principalmente os novos gestores de pessoas que serão os conciliadores e moderadores de toda essa mudança.
Diante do maior engajamento no Movimento Empresa Júnior (MEJ) e do entendimento do Planejamento Estratégico (PE) em Rede, a Mais Consultoria Jr. reformulou o seu PE passando a focar na realização de mais e melhores projetos, visto que a sua gestão estava consolidada. Para que os objetivos fossem concretizados, a empresa passou por diversas mudanças em seus processos e na sua estrutura organizacional. Além disso, sua cultura organizacional precisou ser adaptada e os membros capacitados para que de fato o foco mais e melhores projetos fosse concretizado e disseminado para todos. As lideranças da empresa foram essenciais neste processo, desde a formulação das ações até a execução delas.
O caminho traçado na reformulação do PE proporcionou um grande crescimento de maturidade da Mais e o alcance de resultados surpreendentes. Todos eles ratificam o compromisso da EJ com o propósito do MEJ e cumprimento da cadeia de valor.
Um case de Aprendizado por Gestão da Mais Consultoria Jr
Mais e melhores projetos por meio da mudança de foco estratégico
Introdução
Desde 2006, a Mais Consultoria Jr. possui um Planejamento Estratégico (PE). Este surgiu pela necessidade de direcionar as ações da empresa e alavancar os resultados almejados. “Se você não sabe onde quer ir, qualquer caminho serve” (Alice no País das Maravilhas).
Trienalmente o PE é reformulado e anualmente revisado. Esses processos são guiados pelo Diretor Vice-Presidente juntamente com o Diretor Presidente, que buscam envolver o restante da diretoria e os demais membros sempre que pertinente para que haja consentimento e alinhamento de toda a empresa. Por este motivo, o PE é caracterizado como participativo, sendo uma importante metodologia para garantir a continuidade das ações.
Além disso, é utilizado o Balanced Scorecard (BSC) para formulação, gerenciamento e implantação do Ciclo Estratégico. Esta metodologia consiste no balanceamento de 4 perspectivas organizacionais (financeira, aprendizado e crescimento, clientes e processos internos) e na definição de metas e objetivos para cada uma delas.
Até 2012, o foco dado no PE da empresa era em gestão, o mapa estratégico possuía muitos objetivos e era pouco direcionado. Na reformulação do PE do triênio 2013 – 2015 a empresa estava com um pensamento diferente tendo em vista o maior entendimento sobre o Planejamento Estratégico da Rede e sobre o próprio Movimento Empresa Júnior, adquiridos a partir da participação ativa na rede.
Mais e melhores projetos por meio da mudança de foco estratégico
Os programas da qualidade passaram a ser de responsabilidade do Departamento da Qualidade (DQ), que foi criado para concentrar, além desses programas, atividades referentes à ISO 9001:2008 e a otimização dos processos da empresa.
Além disso, em 2013.2 com o maior entendimento do MEG adquirido na gestão anterior, o modelo começou a ser aplicado de forma adaptada à realidade da Mais. O Núcleo de Excelência em Gestão (NEG) passou a ser composto pelo Diretor da Qualidade e Gerente da Qualidade, por possuírem uma visão sistêmica de todos os processos e práticas da empresa, e pelo Diretor Vice-Presidente, visto que ele é o principal responsável pelo gerenciamento da estratégia e as práticas de gestão precisam estar alinhadas à estratégia.
Sendo assim, a Mais começou a desenvolver e melhorar ainda mais suas práticas a partir das análises do modelo buscando de fato possuir uma gestão voltada para resultados. Nessa época, muito se falava em otimização dos processos e desburocratização do Sistema de Gestão da Qualidade, para que a gestão ficasse enxuta e processos cada vez mais focados no negócio da organização.
O Departamento de Produção, que agregava atividades voltadas para o acompanhamento de projetos, gestão de orientadores e programas da qualidade, passou, em 2013.2, a ser nomeado como Departamento de Projetos e com foco exclusivamente em projetos. Assim, as atividades relacionadas aos programas da qualidade foram retiradas e concentrou-se no departamento os gerentes de projetos, que antes podiam ser de qualquer área da empresa e passaram a ter foco exclusivo nos projetos. Além disso, buscando garantir uma melhoria nos projetos, os gerentes passaram a ser membros de segunda gestão, visto que esses detêm maior vivência empresarial e realizaram pelo menos um projeto externo como consultor. Para selecioná-los e capacitá-los de forma efetiva, foi criado o Processo Seletivo de Gerente de Projetos.
Na primeira gestão de 2014, os trabalhos no NEG foram intensificados. Nesta época a empresa já almejava a conquista do PEG 500 pontos. Diante disso, o pensamento de que a Mais deveria ser projetizada foi introduzido juntamente com a ideia de terceirização de processos que são necessários, mas não agregam valor à empresa quanto à estratégia e aos membros como engenheiros de produção. Atrelado a isso, a empresa estava se preparando para ser auditada na ISO 9001:2008 em busca da recertificação nesta norma.
Outra mudança organizacional veio a ocorrer em 2014.1. Houve a fusão do Departamento Comercial (DEC) ao Departamento de Marketing (MKT), que passou a ser constituído pela Gerência de Vendas, com o objetivo de realizar as negociações com os clientes, e Gerência de Marca, com o foco no gerenciamento e divulgação da marca da empresa. Foi percebido que era necessário maior alinhamento entre o DEC e o MKT, visto que o primeiro era responsável por prospectar clientes e o segundo por elaborar o plano de divulgação e detinha maior conhecimento do mercado. Com isso, esperava-se então a captação cada vez maior de projetos.
Além disso, parcerias foram firmadas para que os membros fossem capacitados para a realização de mais e melhores projetos. Destaca-se a parceria com o Escritório de Gerenciamento de Projetos da Universidade que proporcionou aos membros uma capacitação de 44 horas em Gerenciamento de Projetos. Este fato trouxe diversos incentivos para a melhoria do gerenciamento e, principalmente, para a alteração no processo de diagnóstico e planejamento dos projetos da empresa que veio a se consolidar na atual gestão.
A liderança da empresa, com os conhecimentos adquiridos no curso de Gerenciamento para Resultados promovido pela Falconi, realizou a primeira “Imersão da Diretoria”, com o objetivo de definir as metas da próxima gestão e alinhar a diretoria atual com a eleita em relação à sua atuação e aos aprendizados adquiridos.
Diante disso, a Mais passou a focar cada vez mais na realização de “Mais e Melhores projetos”. Este foco estimulou diversas modificações na empresa, tanto processuais quanto estruturais. Contudo, foi preciso capacitar todos os membros e envolve-los na cultura da empresa para que todos os conhecimentos adquiridos e o PE elaborado fossem de fato colocados em prática.
Desenvolvimento
Em 2012, iniciou-se a reformulação do atual Planejamento Estratégico (PE) da Mais Consultoria Jr. Inicialmente, a empresa estava com o pensamento de que as ações deveriam ser direcionadas para a “Captação de Projetos” e toda a estratégia foi desenhada para o alcance desse objetivo. Ao final deste mesmo ano, foi percebido, a partir da influência da Federação das Empresas Juniores do Estado de Minas Gerais (FEJEMG) e maior participação da empresa no MEJ e no Ecossistema Empreendedor, que o foco deveria ser realizar “Mais e Melhores projetos”.
Entende-se que a Empresa Júnior (EJ) existe para fazer projetos, é atendendo ao seu mercado que a EJ cumpre o seu papel na sociedade e capacita os seus membros. É nesse ambiente que o universitário se desenvolve enquanto profissional e empreendedor.
Sendo assim, foi necessário um redesenho da estratégia que havia sido idealizada no final de 2012 para adequação ao novo foco. Portanto, a reformulação do PE foi finalizada apenas na primeira gestão (6 meses) de 2013. Neste período, houve uma grande adaptação da cultura da empresa para que de fato o propósito fosse internalizado. Para que isso ocorresse, as lideranças que passaram pela empresa foram essenciais e tiveram envolvimento em todo o processo.
Logo no início de 2013, foi realizada uma imersão para alinhamento dos membros quanto à estratégia a ser adotada no triênio guiada pela Presidência. Todos os treinamentos da estratégia dados na Mais e discussões passaram a envolver “Mais e Melhores Projetos”.
Figura 1: Modelo de Excelência em Gestão
Nesta época, o Programa de Excelência em Gestão (PEG) promovido pela Brasil Júnior foi criado com foco em aumentar a maturidade das Empresas Juniores buscando a geração de resultados. Com ele, veio também à disseminação do discurso de “Mais e Melhores projetos” para o MEJ. Assim, buscando o reconhecimento no programa, a Mais buscou potencializar seus resultados por meio da implantação efetiva do Modelo de Excelência em Gestão (MEG).
Além disso, para que os membros novos já entrassem na gestão seguinte com foco em projetos, foi introduzido no Processo Trainee o projeto fictício de PE que os trainees fazem durante as 6 semanas do processo, tendo clientes e orientadores fictícios e seguindo as etapas do projeto de PE vendido pela Mais. Além de capacitar os membros trainees quanto à realização de projetos, esta simulação tem também como objetivo disseminar os conceitos de estratégia para que posteriormente os aprovados tenham maior facilidade para internalizar a estratégia da empresa.
Com essas mudanças, veio também a necessidade de adequação da estrutura organizacional à estratégia adotada. Ainda na primeira gestão de 2013 as mudanças foram idealizadas e posteriormente colocadas em prática. Assim, a gestão seguinte iniciou-se com uma imersão focada no alinhamento da estrutura organizacional da empresa com os membros. Assim, 2013.2 é marcado por mudanças na estrutura organizacional, em que testes começaram a ser feitos e o ideal a ser colocado em prática.
Essa imersão mostrou a importâncias das metas na organização e potencializou o foco em resultados que vinha sendo aprimorado.
Ainda em 2014.1, o PE iniciou-se a sua execução de forma mais efetiva. Para isso, foram adotados os Projetos Estratégicos, projetos internos com foco na implantação da estratégia. Dentre eles, destaca-se o projeto “Mais e Melhores Gerentes de Projetos”, que buscava melhorar e consolidar o Processo Seletivo de Gerente de Projetos, o projeto fictício realizado no trainee e formalizar os processos de capacitação do gerente.
Para que o modelo ideal do PE estivesse estabelecido e pouco flexível a mudanças de ‘acordo com o cenário, faltava apenas alinhar os indicadores da empresa que vieram a ser desdobrados a nível tático em 2014.2. Feito isso, a empresa começou a focar na execução do PE de fato. Novos projetos estratégicos foram realizados, dentre eles: “Novo Modelo de Diagnóstico e Planejamento de Projetos”, com o objetivo de reestruturar o processo de negociação da empresa e fazer com que ele fosse mais enxuto e efetivo; “Fortalecimento da Marca”, buscando a modificação da identidade visual da empresa e o fortalecimento da imagem; “Redesenho de Processos” que teve como objetivo a redução dos processos que não agregavam valor e a melhorias dos que agregam.
O ano de 2015 inicia-se em um cenário favorável a execução da estratégia. Os projetos estratégicos continuam sendo realizados com o foco cada vez mais na realização de “Mais e Melhores projetos”. Em paralelo a execução do triênio 2013 – 2015, inicia-se a reformulação do próximo PE da empresa. Para alinhamento da empresa e capacitação dos membros quanto ao PE, além dos treinamentos e verificação que ocorrem todo início de gestão, foram realizadas duas imersões.
Conclusão
Muitos foram os aprendizados e resultados alcançados com a reformulação do PE em 2013. O papel das lideranças e o constante alinhamento e disseminação da estratégia foram fundamentais para que os resultados fossem alcançados de forma surpreendente. As ações adotadas trouxeram melhorias para o resultado de atraso nos projetos, que anteriormente chegava a ultrapassar 50% do planejado e reduziu-se a menos de 5% (figuras 2 e 3).
Figura 3 - Gráfico do Índice de Atraso por Projetos por ano (Média do número de semanas atrasadas sobre o
número total de semana dos projetos).
Além disso, os clientes estão cada vez mais satisfeitos com os projetos o que é percebido no aumento da fidelização de clientes (figura 3). Todos estes resultados evidenciam a melhoria contínua dos projetos e o impacto que a empresa tem gerado para a sociedade e para a capacitação dos membros.
A Mais encerrou 2013 com o maior faturamento e número de projetos da história e com o reconhecimento no PEG 250 pontos. Em 2014, o recorde de número de projetos foi batido (figura 4) e os projetos estão sofrendo melhorias cada vez mais significativas. Além disso, a Mais foi novamente reconhecida no PEG, agora na régua de 500 pontos, e conquistou a recertificação na ISO 9001:2008, o que vem reforçar a melhoria contínua dos processos e a gestão gerando cada vez mais resultados. Estas conquistas foram divulgadas na mídia proporcionando maior fortalecimento da marca da EJ.
Figura 2 - Gráfico do Índice de Projetos Atrasados (Número de projetos finalizados com atraso/Número
total de projetos).
Sobre a Mais Consultoria Jr.
É a empresa júnior do curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), instalada na Faculdade de Engenharia. Atua desde 2003 no mercado, desenvolvendo projetos para Juiz de Fora e região.
Figura 4 - Número de Projetos Fechados por ano.
O caminho até aqui proporcionou também uma aquisição de maturidade grande para a reformulação da estratégia do próximo triênio que está acontecendo. Neste contexto, percebe-se que os objetivos e o foco de atuação não devem sofrer grandes modificações. É entendido que a Mais precisa buscar a simplificação do PE e torná-lo cada vez mais focado em resultado. Diante disso, novas metodologias estão sendo estudadas e espera-se que seja utilizado o Gerenciamento pelas Diretrizes e que o PE se consolide ainda mais nos próximos anos. Assim, será possível garantir o caminho perene da estratégia da empresa, nunca visto até os seus 12 anos de história.
Missão:
“Formar empreendedores capazes de promover mudanças na sociedade, transformando conhecimentos em soluções diferenciadas para nossos clientes.”
Visão:
“Seremos referência em empresa júnior no mercado de Juiz de Fora por fazermos os melhores projetos.”
Valores
ÉticaProfissionalismo
Espírito EmpreendedorSinergia
Responsabilidade SocialOrgulho de ser MAIS
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