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Coletânea“Estratégia”

ApresentaçãoGerando Estratégias Alinhadasaos Valores dos Novos Tempos

APRESENTAÇÃO

GERANDO ESTRATÉGIASALINHADAS AOS VALORES DOSNOVOS TEMPOS

geração de estratégias de elevado potencial de contribuição para a prosperi-dade da empresa requer extrema sensibilidade às transformações de valores emcurso no ambiente maior. A emergência da sociedade da informação e do conheci-mento e a mudança de paradigmas associada alteram profundamente as “verda-des” estratégicas que têm predominado nas últimas décadas.

A formulação de estratégias para assegurar espaços de mercado no presente e nofuturo requer a prática imediata de novos referenciais mentais:

(1) Em um ambiente de mudanças velozes – em que consumidores alteram rapi-damente suas preferências e inovação é a palavra-chave para sua conquista –posturas tradicionais de defesa de espaços precisam ser suplantadas pela pos-tura de permanente criação de novos espaços;

(2) A própria velocidade dessa criação de novos espaços faz com que a tradicionaldefinição de “qual é nosso negócio básico” seja substituída pela criação decompetências básicas que possibilitem o ingresso rápido em vários “negócios”– na acepção clássica – diferentes, muitas vezes até aparentemente incompatí-veis;

(3) Nessa nova realidade competitiva as empresas que praticam o conceito con-vencional de deixar-se guiar pelas necessidades e preferências dos consumido-res atuais serão facilmente suplantadas por aquelas empresas que superam asexpectativas atuais dos consumidores ao gerar formas de atender a necessida-

A


des/preferências de que nem os próprios consumidores haviam se apercebi-do. Isso demanda um transição do foco de atenção das empresas, que devedeixar de ser os produtos/serviços atualmente produzidos e vendidos para as“funcionalidades” que estão sendo fornecidas aos consumidores.

(4) Nessa arena competitiva de alta turbulência as tradicionais metas de desempe-nho e lucro lineares, baseadas em um raciocínio incremental em relação aopassado, serão substituídas por metas de desempenho e lucros não-lineares.Elevações exponenciais de resultados e desempenho em prazos fantasticamen-te curtos são tão possíveis quanto deteriorações assustadores de market-sharee lucros que irão levar ao rápido desaparecimento de empresas. A tradicionaldimensão de “tempo para chegar a um determinado mercado em outro país”deverá ser substituída pela dimensão de “tempo para bloquear o mercadoglobal”.

(5) Essa, enfim, é uma realidade em que aprender mais rapidamente – inclusivecomo resultado de tentativas parcialmente frustradas – é mais importante doque maximizar a “taxa de sucessos”. O próprio conceito do que é insucesso sealtera: ele passa da visão tradicional do “dinheiro perdido na iniciativa fracassa-da” para o “dinheiro perdido pela escassez de iniciativas”.

Todos esses novos referenciais em estratégia não significam que práticas tradicio-nais de formulação estratégica precisem ser abandonadas. A atual mudança dereferenciais significa que as formas tradicionais de se formular estratégias (cenári-os de futuro, processos de planejamento estratégico, definição de missão, objeti-vos etc.) precisam ser repensadas, complementadas e aprimoradas dentro dosnovos conceitos.

Esta coletânea “Estratégia” consolida artigos, publicados ao longo de três anos deexistência da publicação Idéias Amana, que têm em sua essência a busca por esseequilíbrio entre o que é bom nos processos tradicionais de formulação estratégicae o estado-da-arte na prática de estratégias.

Nesse espírito, esta coletânea se inicia reiterando a formulação de estratégiascomo uma atribuição essencial – uma responsabilidade inalienável – dos executi-vos de alta administração em posições de linha. São os líderes de cúpula quedevem formular – em sintonia com os diversos stakeholders da organização – umavisão nobre e motivadora do futuro que se deseja para a empresa para que, a partirdaí, estratégias coerentes possam ser desenhadas e implantadas com sucesso.Esse é o conceito moderno de “planejamento visionário”, que está sucedendo ao“planejamento incremental” tradicional. Staffs de planejamento estratégico podemser auxiliares úteis nesse processo, porém a responsabilidade final pela visão epelo posicionamento estratégico da empresa está com a alta administração. Paraisso, esta coletânea inicia-se com o check list “Estratégia” (página 6), que visa aauxiliar a alta administração a fazer uma auto-avaliação honesta quanto ao seudesempenho nessa área-chave para o futuro da empresa.

Uma primeira conclusão dessa auto-avaliação pode ser a necessidade de, comoum primeiro passo, aprimorar os processo tradicionais de formulação de estraté-gia. Esta coletânea traz quatro artigos que podem ser bastante úteis nesse sentido.




O primeiro – “Refinando o Planejamento e o Processo Decisório na Empresacomo um Todo” (página 8) – mostra que um caminho indispensável para obterestratégias melhores é aprimorar as habilidades de antecipação e tomada de deci-são em todos os colaboradores da empresa. Afinal de contas, estratégias nadamais são do que decisões antecipadas.

O segundo – “As Armadilhas do Processo de Planejamento” (página 11) – dá umpasso além, ao destacar problemas comuns em processos tradicionais de planeja-mento e formulação de estratégias e apontar ações práticas para que esses proble-mas sejam evitados.

O terceiro e o quarto tratam de dois requisitos essenciais para a formulação deestratégias poderosas: informações externas e internas. O artigo “Estratégias deSucesso Requerem Informações Refinadas” (página 16) traz um conjunto de idéi-as práticas para implantar e aprimorar a “inteligência competitiva” da empresa,visando a produzir alta qualidade de informações sobre o ambiente. Do ponto devista de informações internas o artigo “O Management do Lucro Qualitativo”(página 22) mostra as limitações dos demonstrativos econômico-financeiros comofonte de informações para formulação de estratégias e introduz o conceito delucro qualitativo como forma de superar essas limitações.

Após esse artigos que se dedicam ao aprimoramento dos processos de formula-ção estratégica, encontram-se artigos que buscam abordar mais profundamenteos novos conceitos e o estado-da-arte em estratégia. Mais e mais, os processostradicionais de planejamento são complementados – em alguns casos até mesmosubstituídos – pelo “pensamento estratégico contínuo”. Dentro desse conceito,executivos e empresas precisam estar pensando estrategicamente o tempo todopara posicionar sua empresa de forma favorável no ambiente atual e futuro (emvários horizontes de tempo), dentro dos referenciais mentais enunciados no iníciodesta apresentação.

É importante enfatizar que não há setores ou empresas “imunes” à necessidadede um pensar estratégico contínuo. Em todo o mundo o conceito tradicional decommoditiy vem caindo por terra na medida em que empresas inovadoras conse-guem diferenciar seus produtos – muitas vezes por meio da adição de tecnologia –e construir posições de vantagem vis-a-vis seus competidores. Até mesmo ossetores mais prosaicos vêm sendo totalmente restruturados por essa nova atitudeestratégica. É o caso de empresas de frutas que conseguem transformar bananasem brand names, ou de empresas de vasos sanitários que conseguem adicionartecnologia aos seus produtos e desenvolver vasos sanitários inteligentes (capazesde monitorar o estado de saúde de seus usuários).

Essa criatividade contínua demanda muito mais do que processos estruturados deanálise de mercados, competidores etc. Ela demanda novos conceitos como atitu-des estratégias, intenções estratégicas, posturas estratégicas.

Num país como o Brasil talvez a primeira postura mais importante seja posicionara empresa frente a uma situação econômica complexa, de recessão, baixo poderaquisitivo dos mercados, instabilidades nas “regras do jogo.” O artigo “EnfrentarDesafios ou Ser Conduzido por Crises?” (página 26) mostra que alguns executivos


encaram dificuldades como desencadeadores de crises, outros como novos desafi-os. Essa postura básica frente às dificuldades determina, em muito, as perspecti-vas de sucesso futuro da empresa.

O artigo “Investimento em Tempos de Crise como Estratégia” (página 30) mostraque, na verdade, a estratégia do “contrafluxo” oferece oportunidades fantásticaspara empresas que compreendem refinadamente o próprio conceito de pensar eagir estrategicamente.

Quando se fala em dificuldades econômicas logo vem à mente o governo e seusuposto papel de “gestor” do ambiente em que as empresas operam. O artigo“Relação Empresas-Governo” (página 35) mostra que, embora o governo sejaefetivamente um agente importante no ambiente em que as empresas atuam, eleestá longe de ser o definidor final dos contornos desse ambiente. A própria rela-ção entre empresas e Governo e entre empresas e a comunidade como um todoestá na base desse processo de definição do ambiente, e exige dos executivosmaior atenção e mais proatividade.

A última parte desta coletânea dedica-se a analisar outras “atitudes” estratégicasem linha com os valores dos novos tempos. A primeira delas – diversificar – talvezpareça não fugir muito do tradicional. A novidade está nos motivos e caminhossugeridos para a diversificação. O artigo “Diversificação ou Foco?” (página 39)sugere que as megamudanças em processo exigem das empresas diversificaçõesem nichos buscando sinergias não-ortodoxas.

Dentro desses valores do novos tempos outras três atitudes estratégicas ganhamdestaque:

(1) O crescente reconhecimento do mundo como um todo interconectado, denatureza essencialmente orgânica, sugere a passagem de uma postura de do-minação e controle para uma de cooperação e parceria. As páginas 46 a 63trazem um conjunto de check lists que visam a orientar os executivos daempresa quanto à implantação efetiva de uma atitude de busca e consolidaçãode alianças & parcerias.

(2) Essa visão do mundo como um todo interconectado está também na base daqueda de barreiras globais a que atualmente se assiste. Os novos referenciaismentais para a formulação de estratégias enfatizam a passagem de “ocuparrapidamente mercados locais” para “bloquear mercados globais”. As páginas64 a 84 trazem um conjunto de check lists que visam a orientar os executivosda empresa quanto à implantação de uma atitude de participação efetiva naeconomia-mundo em emergência.

(3) Por fim, uma “nova” atitude estratégica que, na superfície, parece algo tradicio-nal: a proximidade ao cliente. Obviamente um negócio (ou até mesmo umaempresa que não vise lucros) só existe quando existe alguém para ser servido,uma necessidade da sociedade para ser atendida. A diferença é que os novosvalores em emergência fazem com que o conceito de proximidade ao clienteassuma uma nova – e mais complexa – dimensão: tratar os consumidores/clientes como seres humanos integrais. As páginas 85 a 102 trazem um conjun-to de check lists que visam a orientar os executivos da empresa quanto à



implantação de uma nova atitude em relação aos clientes atuais e potenciais daempresa, que leve a um nível de proximidade único e difícil de copiar.

O equilíbrio entre essas novas atitudes e posturas estratégicas, acoplado ao apri-moramento das práticas tradicionais de formulação e implantação de estratégias, éque irá constituir-se, com certeza, na principal fonte de vantagem competitiva daempresa e assegurar sua prosperidade a curto, médio e longo prazo.



Estratégias Idéias Amana • Ano I Nº 4 • Julho 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

Assegurar que haja estraté-gias eficazes para todas asdimensões relevantes à con-secução dos objetivos, rea-lização da visão e oti-mização dos resultados paraos acionistas.

ESTRATÉGIAS

• A alta administração tem exercido um esforço sistemático de, a partir da elabo-ração de uma visão para o futuro, traçar e explicitar as estratégias que irãotransformar essa visão em realidade? O processo de geração de estratégias éperiódico e conta com a participação de todos os executivos-chave da empresa?Ou estratégias são consideradas algo muito “abstrato”, e o esforço de gerá-las étido como um “desperdício de tempo”, prevalecendo uma postura de “na hora H aestratégia sai”?

• O investimento de tempo e energia dos executivos de cúpula no processo dedefinição de estratégias tem sido suficiente? Existe alguma sensação de que eleseja “excessivo”? Quantos dos executivos de alta administração têm consciência,postura e qualificações realmente estratégicas, voltadas para o futuro e para asgrandes decisões que irão traçar o destino da organização? Os executivos dealta administração tendem a manter-se presos ao passado e a detalhes menores,impedindo uma maior abertura ao novo, ao inédito, ao futuro? Os executivostêm sido preparados para adotar essa abordagem mais estratégica?

• Existe alguma espécie de infraestrutura dedicada a assegurar uma rotinizaçãodo processo de formulação estratégica (roteiros, reuniões periódicas etc.)? Ou oprocesso de geração, explicitação e acompanhamento das estratégias é inteira-mente informal, ficando submetido à disponibilidade de tempo de todos?

• Que importância é conferida às questões verdadeiramente estratégicas? É co-mum que no dia-a-dia elas sejam deixadas de lado em função da discussão dequestões mais “práticas”? A discussão de uma questão estratégica requerida porum executivo de alta administração tem o poder de fazer com que todos osdemais executivos de cúpula abandonem momentaneamente sua rotina e aloquemenergia a essa questão? Ou a rotina e a administração do cotidiano são mais


Estratégias

fortes e impõem-se frente a questões estratégicas? A discussão de itens estraté-gicos é facilmente adiada? Existem questões desse tipo há muito discutidas esem solução e ação correspondentes desencadeadas?

• O próprio processo de geração de estratégias é também alvo de debates eaprimoramentos? São buscadas modificações e inovações nesse processo? Ouse está preso ao processo que já existe, sem quaisquer mudanças ou tentativasde aprimoramento? Qual a avaliação que os executivos de cúpula fazem hojedesse processo? Existem divergências? Como elas têm sido trabalhadas? Já sebuscou algum tipo de auxilio externo (consultores, literatura especializada,contatos informais etc.)?

• O atual estágio de auto-conhecimento da organização é suficiente para a elabora-ção de estratégias eficazes? São plenamente conhecidos e existe consenso emtorno de seus pontos fortes e fracos perante os concorrentes? Qual o grau deconhecimento dos concorrentes hoje existente? Ele é suficiente para que se exer-ça uma auto-avaliação objetiva e precisa? O que tem sido feito para refinar e tornarmais precisos o auto-conhecimento e o conhecimento sobre o ambiente externo?Tem havido um investimento sistemático e suficiente nessa pesquisa?

Idéias Amana • Ano I Nº 4 • Julho 1988Copyright Amana-Key Editora 1988


Refinando o Planejamento eo Processo Decisório na Empresa como um Todo

Idéias Amana • Ano I Nº 3 • Junho 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

INVESTINDO EM HABILIDADES BÁSICAS

REFINANDO O PLANEJAMENTOE O PROCESSO DECISÓRIO NAEMPRESA COMO UM TODO

abitualmente planejar e decidir são vistos como processos inerentes à cúpuladas empresas. Nessa visão, cabe ao restante da organização apenas a execução doque é planejado e decidido pela alta administração.

Essa é uma visão enganosa, pois na verdade todos os membros da organizaçãoplanejam e decidem em seu dia-a-dia.

A atividade de planejar na organização, que transcende ao planejamento formalcom base em análise competitiva, de portfólio etc., pode ser vista como um “esta-do de espírito”, em que todos procuram trabalhar antecipadamente tudo que érelevante à empresa, visando a assegurar uma execução precisa/eficaz.

O processo decisório também é algo que envolve todos os cargos. Mesmo aquelesmais voltados à execução envolvem aspectos que requerem tomada de decisão: levarou não um problema à cúpula, responder a uma pergunta ou afirmar que não sabe,investir ou não mais tempo em determinado assunto, prometer ou não alguma data,trocar ou não um produto, conceder ou não um desconto. Essas são decisões que,inadequadamente tomadas, podem significar perdas e problemas para a empresa.

TRABALHANDO SUTILEZAS

A busca de maior refinamento dos processos de planejar e decidir exige atenção adetalhes sutis, que normalmente fogem à percepção das pessoas. Um dessesdetalhes é a diferenciação entre processos individuais e grupais.

HPlanejar e decidir eficaz-mente são qualificações bá-sicas que devem ser desen-volvidas em todos níveis daorganização e não somenteem escalões superiores.




Nos processos individuais é importante atentar a tópicos como: personalidade edisposição a assumir riscos, paciência, superação da ansiedade e da tendência àsuperficialidade, concentração, busca de excelência, motivação, criatividade,assertividade, objetividade, capacidade de raciocínio, domínio de técnicas de pes-quisa/análise, lógica de decisão, conhecimentos técnicos etc.

Nos processos grupais é preciso atentar adicionalmente a outros aspectos como:habilidades interpessoais envolvendo capacidade de ouvir, expressar-se com clare-za e objetividade, atitudes e posturas positivas, habilidade de coordenar reuniões,técnicas de trabalho em grupo, gerência de conflitos, técnicas de negociação,administração de processo e outros.

Essas são sutilezas relevantes, mas que paradoxalmente recebem pouca atenção,mesmo nos níveis mais altos da estrutura. São fatores-chave para o refinamento doplanejamento e do processo decisório na empresa como um todo, algo dentro deuma tendência à descentralização e crescente autonomia de ação dos colaborado-res em todos os níveis da empresa.

FAZENDO TODOS PLANEJAREM E DECIDIREM MELHOR

1.Implante programas de treinamento na empresa como um todo, que enfatizema prática de planejar e decidir melhor. O objetivo é desenvolver novos hábitos ehabilidades. Nesse sentido, passar conceitos não é suficiente: a prática é funda-mental.

2.Desenvolva instrumentos que sistematizem e ajudem a planejar e decidir me-lhor: check lists, guias, softwares, planilhas e manuais práticos. Incentive acriação de tais instrumentos por meio de concursos, premiações, campanhasinternas etc..

3. Incentive as pessoas a escreverem casos sobre incidentes e sucessos que ocor-reram que ilustrem a importância de planejar/decidir bem e, ao mesmo tempo,mostrem em detalhes o que é recomendável fazer/não fazer.

4.Faça os vários setores avaliarem como estão em termos de planejamento edecisão por meio de reuniões mensais que gerem um relatório de auto-avalia-ção. Faça um diretor da empresa analisar os relatórios e fazer uma apresentaçãoà diretoria para debates, recomendações, elogios formais etc..

5.Periodicamente (trimestral ou semestralmente), organize grupos de trabalhomulti-setoriais para fazer “auditorias” dos processos de planejamento e tomadade decisão sobre a linha de frente até à cúpula. Essas “auditorias” devem gerarrecomendações específicas de melhorias, revisões de diretrizes, mudanças emprogramas de treinamento, reciclagem de pessoas específicas etc..

6.Use problemas, erros, reclamações de clientes, conflitos internos e incidentesem geral para detectar disfunções de planejamento/processo decisório. Eviteexplicações simplistas ou que atribuam a culpa a fatores externos: em todos oscasos haverá disfunções de planejamento/decisão presentes, que, analisadas etrabalhadas, gerarão aprendizagem e aperfeiçoamento.

Utilize estas idéias para apri-morar a capacidade deplanejar e decidir estrategi-camente em todos os níveise áreas da empresa.




7. Preocupe-se em gerar as informações que a organização como um todo precisapara planejar e decidir. Cada pessoa deve ser treinada a ir buscar as informações edados que necessita para planejar e decidir, mas isso é, muitas vezes, insuficiente.A alta administração precisa alimentar a organização com informações (objetivos,direcionamento, estratégias, diretrizes e informações que só a cúpula consegueobter) para produzir planos e decisões coerentes em toda a empresa.


As Armadilhas doProcesso de Planejamento

Idéias Amana • Ano I Nº 9 • Dezembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

APRIMORANDO A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

AS ARMADILHAS DO PROCESSODE PLANEJAMENTO

1. “COMPULSÃO ECONÔMICA”

Muitas vezes acaba se gastando a maior parte do tempo de reuniões de planeja-mento na discussão de cenários econômicos, com todos buscando provar porquea alternativa que escolheram para suas projeções é a “melhor” ou a “correta”.Dificilmente chegando a um consenso, essa discussão prova-se de pouca utilidadeprática e desperdiçadora do tempo de que se dispõe (em geral escasso) para adiscussão de tópicos ligados à concretização dos objetivos da empresa.

Ação: limitar o tempo destinado à discussão dos aspectos econômicos (por exemplo a30% do tempo total disponível), “oficializar” o cenário e as premissas econômicas ouentão realizar seminários internos preparatórios para definir o cenário econômicoconsensual a ser usado por todos.

2. “SÍNDROME DOS NÚMEROS”

Armadilha que ocorre quando todos dão ênfase excessiva à apresentação de nú-meros de produção, receitas etc. A apresentação de uma elevada quantidade decifras consome o tempo que deveria ser destinado à discussão profunda de estra-tégias e programas de ação para que se atinjam os resultados desejados. Dessemodo, o planejamento acaba não passando de um exercício de prognósticos cegossobre o futuro, ou então de uma projeção linear do passado.

Ação: limitar a discussão de números a algumas dimensões básicas (do tipo lucrototal, receita total, índices etc.) convencionadas pelos participantes do processo,

Quando empresas conclu-em seu processo anual deplanejamento estratégico,ainda estão vívidas na lem-brança as reações negativasde muitos executivos emrelação a essa prática. Al-guns a consideram “perdade tempo”, outros simples-mente não acreditam emseus resultados e assim pordiante. Essas atitudes sãofruto de problemas queocorrem ao longo do pro-cesso e, principalmente, nasapresentações de final deano que o consolidam. Essesproblemas constituem-seem verdadeiras armadilhasdo processo de planejamen-to estratégico.


buscando fazer com que previsões numéricas sejam fundamentadas pelas ações aserem empreendidas, limitações/características da empresa e do setor etc.

3. “BLOQUEIO AO LONGO PRAZO”

Armadilha em que os executivos limitam seu horizonte de planejamento a, nomáximo, um ano, sem traçar considerações sobre o longo prazo (5 ou 10 anos), ouapenas limitando-se a “chutar” metas quantitativas para esse período. Esse blo-queio é justificado por racionalizações do tipo “é impossível prever no Brasil”,“ninguém tem bola de cristal” etc. Contudo, suas raízes são mais profundas, estan-do ligadas ao executivo que só planeja para o horizonte de sua permanência nocargo, ou então ao executivo que não está preparado para pensar a longo prazo eformular perguntas básicas referentes ao futuro (“minha área estará nesse mesmonegócio nos próximos dez anos?, quais principais inovações serão introduzidas?,que oportunidades e riscos surgirão?” etc.).

Ação: convencionar que é sempre necessário discutir planos de longo prazo, aindaque o executivo tenha recentemente assumido uma área. Nesses casos, o executivodeve trabalhar sobre os planos de longo prazo deixados por seu antecessor e discutiraté que ponto eles permanecem válidos. Para tal é importante fornecer subsídios dotipo megatendências, discutidos em seminários preparatórios.

4. “FASCÍNIO DO PASSADO”

O passado é conhecido, o futuro incerto, por isso é mais fácil analisar o desempe-nho passado do que tentar estabelecer caminhos e compromissos para o futuro. Asreuniões de planejamento acabam transformando-se em reuniões de avaliação dedesempenho ou, pior ainda, em reuniões para justificar desempenhos considera-dos abaixo do desejável. Nessa postura, é possível que se caia em discussõesquanto à justiça de critérios contábeis de alocação de receitas/custos, distorcendoos objetivos da reunião. Também contribui para essa armadilha a tendência aprojetar o futuro utilizando o raciocínio incremental (somar algo ao que aconteceuno passado), em geral falacioso, pois o futuro pode ser bastante diferente dopassado devido a inovações tecnológicas, mudanças de características dos consu-midores, alterações no ambiente etc.

Ação: manter um trabalho paralelo para discussão e ajuste de critérios contábeis,buscar uma estrutura descentralizada com unidades mais independentes, limitar aum mínimo (por exemplo, 10% do tempo total) o tempo destinado a discutir opassado, anteceder reuniões de planejamento por reuniões de avaliação de performance.

5. “FRAQUEZA NA PREPARAÇÃO”

É sintoma de um círculo vicioso que permeia os processos de planejamentoineficientes – a falta de preparo conduz a um planejamento pobre que, mostrando-se de pouca utilidade, não estimula esforços para preparar-se bem no ano seguinte.




Se é desejado um processo de planejamento eficaz, em algum momento esse círculotem que ser quebrado. Os executivos devem passar a preparar-se contínua e sistema-ticamente ao longo de todo o ano (preparar-se apenas uma semana antes das reuni-ões está muito longe de ser suficiente), alocando tempo à análise profunda do am-biente em que operam, clientes, concorrentes, pontos fortes e fracos etc. As reuni-ões formais de planejamento são apenas a consolidação, comunicação e compro-metimento frente à empresa do que estudou-se minuciosamente ao longo do ano.

Ação: estimular os executivos a trabalhar o planejamento durante o ano todo, prati-cando-se, por exemplo, reuniões intermediárias de planejamento. Também pode sermontado um programa para planejamento em que ao longo do ano as diversasanálises e estudos venham se realizando, incluindo reuniões periódicas (por exemplo,trimestrais) para análise comparativa previsto/realizado e redirecionamento do pla-nejamento, acompanhadas de sessões de fundamentação conceitual e disseminaçãode ferramentas gerenciais.

6. “FRAQUEZA DE CONCEITOS”

As reuniões e o processo de planejamento podem esvaziar-se por deficiênciasconceituais dos envolvidos. Eles não dominam uma linguagem que deve ser co-mum a todos (conceitos como: missão, visão, objetivos, estratégias, metas, itensfinanceiros e índices etc). A própria fraqueza conceitual leva a uma desvalorizaçãodo processo de planejamento, pois não é compreendida sua importância dentro doprocesso de gestão da organização. Desigualdades em termos de bagagemconceitual entre os executivos também podem levar a barreiras do tipo executivosinseguros para apresentar planos, ou então executivos mais preparados desinte-ressados por ter que discutir questões básicas conceituais que deveriam ser dodomínio de todos.

Ação: trabalhar ao longo do ano todo o preparo conceitual dos executivos por meio detreinamentos, cursos, coaching, leituras dirigidas, debates periódicos sobre temasconceituais. Também é importante ter em mente a necessidade desse backgroundconceitual nas decisões quanto a promoção, seleção de novos executivos, especialmen-te para cargos de alta administração.

7. “COMPULSÃO POR OBJETIVOS”

É a armadilha da ênfase excessiva em resultados a atingir, sem a necessáriasustentação de ações necessárias para chegar lá. Dentro dessa postura, os finspassam a ocupar um espaço exagerado em relação aos meios, e o planejamentoacaba por mostrar-se sem conteúdo e sustentação. Essa armadilha também podeser resultado de uma tendência a ir pelo mais fácil, no caso, a fixação arbitrária deum conjunto de números que devem ser atingidos ao final de um período. Oexercício mais difícil, mas certamente mais importante em termos de planejamen-to, é estabelecer como serão atingidos esses resultados. Desse como é quepodem depender a coordenação de ações, a prática do teamwork, a coesão daorganização como um todo.




Ação: insistir na apresentação de ações e meios que serão utilizados para atingir osresultados fixados. Pode-se até prefixar o formato das apresentações incluindo itensobrigatórios como: recursos disponíveis e necessários, planos de ação, tarefas,cronogramas, pontos de verificação intermediária de resultados e alternativas deação no caso de desvios.

8. “CLIMA INADEQUADO”

As reuniões e apresentações de planejamento devem constituir-se em um fórumde debates onde idéias sejam postas em choque ou validadas a partir da participa-ção de todos os executivos. Por isso, deve prevalecer um clima de abertura epositividade, o que nem sempre ocorre. Às vezes o clima predominante é de“diplomacia”, em que os executivos evitam questionar um companheiro para não“prejudicá-lo” (ou não levar um “troco” mais adiante). Outras vezes a exposição deum executivo é “crivada” por outros com finalidades políticas – ameaçá-lo, reduzirseu poder etc. Todas essas “agendas ocultas” acabam por retirar a objetividadedos debates, transformando-os em instrumentos de poder que nem sempre tra-zem os melhores resultados para a empresa.

Ação: trabalhar clima para debates/discussões o ano todo, visando a construir umambiente aberto, positivo e construtivo. Podem ser praticadas reuniões para “lavar aroupa suja” por um mediador neutro, ou então seminários de team-building aolongo do ano. Nesse processo o objetivo é fazer com que todos baixem suas defesas.

9. “FINALIDADES POLÍTICAS”

É a armadilha em que a alta administração utiliza o processo de planejamentocomo um subterfúgio para expor e justificar decisões tomadas de antemão (porexemplo, desativação de áreas, trocas de executivos, promoções, entrada emnovos negócios ou mercados etc.). Agindo assim, a cúpula manipula o processo,tornando-o pouco eficiente e autêntico. Essa falta de autenticidade é percebidapelos executivos, que desinteressam-se pelo processo em si, que perde suacredibilidade e encaminha-se para outras armadilhas. Além disso, corre-se orisco de se cristalizarem posições antagônicas entre os executivos de alta admi-nistração e os demais executivos, instaurando um clima de desconfiança e con-fronto.

Ação: a cúpula deve conscientizar-se de que uma condução intencional e política doprocesso de planejamento é facilmente percebida pelos executivos, causando umadrástica perda de credibilidade, difícil de ser recuperada ao longo do tempo. Decisõesestratégicas tomadas unilateralmente pela cúpula devem ser comunicadas diretamente,sem o uso de subterfúgios. Não se pode deixar de atentar à tendência de umacrescente demanda por participação por parte dos executivos, que deve ser acompa-nhada por uma redução do número de decisões da alta administração sem ao menosouvir os mais diretamente afetados.




10. “DESCONTINUIDADE”

O processo anual de planejamento representa um dos ciclos temporais básicos, demédia duração, na gestão do negócio, constituindo-se em um importante elo entreo curto e o longo prazos. Todavia, é freqüente que se caia na armadilha de não darcontinuidade/não sistematizar o próprio processo. Desse modo, aquilo que é deci-dido nas reuniões de planejamento não é levado adiante e nem ao menos conside-rado nas reuniões de planejamento seguintes (que às vezes nem ocorrem). Essafalta de continuidade e “amarração” é causadora de um substancial desgaste doprocesso, tornando impossível que ele assuma a posição de destaque que lhe édevida dentro do processo de gestão da empresa.

Ação: criar e manter um sistema que faça com que haja continuidade e acompanha-mento das decisões e ações definidas durante o processo de planejamento. Esse sistemapode incorporar práticas como: reuniões periódicas de avaliação, acompanhamento ereorientação, definição de projetos e responsáveis, condução de grupos de trabalho comdatas determinadas para implantação de mudanças e assim por diante.

Finalmente, uma importante forma de evitar todas essas armadilhas é fazer comque os sistemas de reconhecimento, recompensas, carreira etc. incorporem comocritério para decisão o uso efetivo de ferramentas de planejamento. Esse reforçoconstitui-se num forte indutor para que os executivos venham a adotar as posturasdesejadas.




INFORMAÇÕES EXTERNAS E RACIOCÍNIO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIAS DE SUCESSOREQUEREM INFORMAÇÕESREFINADAS

crescente a importância que empresas de sucesso vêm atribuindo a um conjun-to de atividades ao qual genericamente denominam inteligência competitiva. Es-sas atividades referem-se basicamente à coleta e analise de informações relevantessobre competidores e mercados. A intensidade e a rapidez das mudanças edescontinuidades tecnológicas podem significar, para uma empresa que fique atra-sada em relação a seus competidores, um descuido fatal. A prática da inteligênciacompetitiva é essencial, desse modo, em todas as decisões fundamentais para aempresa que digam respeito a essas mudanças/descontinuidades, tais como lançarou não um determinado produto, adotar ou não novas tecnologias, entrar ou não emum mercado. A descoberta de estratégias dos competidores, mesmo em áreas softcomo integração vertical, qualidade do relacionamento com fornecedores e assimpor diante, pode não apenas indicar o melhor caminho a seguir, como permitir apreparação de planos de contingência ou contra-ataques que venham a neutralizarsua ação. Muitas são as razões que justificam a prática da inteligência competitiva,mesmo tendo em vista os custos que ela acarreta. Certamente entre elas encontram-se os custos de não praticar inteligência competitiva, que sem dúvida alguma supe-ram significativamente os investimentos necessários para mantê-la.

ESTRUTURANDO A INTELIGÊNCIA

Um dilema freqüente às empresas que desejam praticar a inteligência competitivarefere-se a como estruturar-se para exercê-la com eficiência. Uma opção é a forma-

ÉRaciocínio estratégico dealta qualidade por parte detodos os executivos da em-presa – por si só uma fontefundamental de vantagemcompetitiva – requer um flu-xo intenso de informaçõesrelevantes e acuradas do am-biente em que a empresaatua. Veja neste artigo idéi-as práticas para implantar eaprimorar a “inteligênciacompetitiva” da empresa,visando a produzir alta qua-lidade de informações.

Estratégias de Sucesso RequeremInformações Refinadas



ção de staffs centralizados, equipes de profissionais dedicados full time à coleta eanálise de informações competitivas. A segunda opção é a postura de fazer comque todos os executivos sejam envolvidos no processo. Na verdade, as empresasmais bem sucedidas em termos de inteligência competitiva empregam ambas asformas, de maneira complementar. Elas mantêm pequenas equipes centralizadasde inteligência competitiva, compostas por apenas 2 ou 3 pessoas, que atendemdiretamente às necessidades de informações do executivo principal e da cúpula natomada de decisões estratégicas. Paralelamente, essa pequena equipe centralizadaé responsável por auxiliar os executivos de linha, que devem ser orientados paraestarem sensíveis às informações estratégicas relevantes à empresa, buscarem-nas sistematicamente e transmitirem-nas adequadamente a toda a estrutura.

FOCO NA BUSCA DE INFORMAÇÕES

Às vezes a prática de inteligência competitiva acaba por não apresentar os resulta-dos esperados. Uma das principais causas desse aparente insucesso reside nafalta de foco/orientação das pesquisas. Fornecedores, clientes, os próprios compe-tidores, seus fornecedores e clientes, relatórios anuais, declarações à imprensa,órgãos e entidades governamentais, muitas são, enfim, as possíveis fontes deinformação. Quando é colocado à inteligência competitiva um problema específi-co, do tipo “quais novos produtos estão sendo preparados pelos concorrentes?”, otrabalho de pesquisa torna-se mais focado e produtivo, permitindo identificar-semais rapidamente as fontes de informações relevantes e obter a informação dese-jada. Isso não significa que as atividades de inteligência competitiva devam orien-tar-se apenas por questões fechadas ou necessidades de informações específicas.Um trabalho sistemático e contínuo de “pesquisa aberta” também deve ser empre-endido, de modo a monitorar ameaças e oportunidades em áreas periféricas.Contudo, os objetivos prioritários devem ser claramente explicitados de modo apermitir a separação do essencial em relação ao desejável.

PESQUISANDO PRODUTOS CONCORRENTES

Uma boa prática de inteligência competitiva são os chamados benchmarks. Muitopopulares entre as empresas japonesas e, mais recentemente, entre as america-nas, os benchmarks consistem na aquisição e análise minuciosa de todos os produ-tos concorrentes. Os produtos são comprados, utilizados em condições diversas,desmontados e analisados componente a componente, tendo em vista identificarseus pontos fortes e fracos e sugerir aprimoramentos que fortaleçam a posiçãocompetitiva da empresa nessa área. Mais conhecido e praticado nos setores debens industriais e de consumo, o benchmark vem estendendo-se cada vez mais aosetor de serviços, colhendo resultados impressionantes. É o caso de uma cadeiade hotéis norte-americana, que durante 6 meses manteve equipes hospedando-senos mais variados hotéis concorrentes em todas as regiões norte-americanas.Essa verificação in loco das peculiaridades de cada competidor, contando inclusivecom entrevistas dos próprios gerentes dos hotéis, permitiu a identificação depontos fortes e fracos organizacionais e culturais de cada um dos concorrentes. A




equipe de pesquisas identificava-se como pertencente à empresa concorrente, eainda assim os gerentes dos hotéis, em sua maioria, prontificavam-se a responderàs questões. Após essas pesquisas a cadeia lançou hotéis que rapidamente atingi-ram resultados excepcionais. A prática do benchmark no setor de serviços deve,dessa forma, concentrar-se na decomposição e análise detalhada de todas as dimen-sões de marketing, atendimento, tecnologia, recursos humanos, management etc.dos competidores, visando a classificá-los em um determinado serviço/mercado.

CONTRA-INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

A intensificação do uso de atividades de inteligência competitiva, contando àsvezes até com o uso de métodos menos “nobres” tais como espionagem, subor-nos, “pirataria” de executivos etc., faz crescer a importância de armas de “contra-inteligência”, que permitam à empresa preservar os “segredos” de seus negócios.Nesse sentido é fundamental que se desenvolvam entre os executivos e colabora-dores da organização atitudes como discrição, cautela e sigilo. Todos os colabora-dores da empresa devem ser treinados/educados para perceber a seriedade e aimportância das informações que são de seu domínio e que constituem-se empatrimônio da empresa. Os colaboradores devem estar alertas quanto a métodosque podem ser usados pelos competidores para tentar obter essas informaçõestais como propostas de emprego, pesquisas de organizações supostamente “neu-tras” e tantos outros. Devem também estar preparados para reagir ética e inteli-gentemente a esses ataques. Ao mesmo tempo devem ser devidamenteconscientizados quanto ao alto risco representado pelo emprego de manobrasnão-éticas para obtenção de informações. É conhecido o caso de um alto executivoinglês, do setor eletrônico, que aceitou uma proposta de emprego de uma empre-sa concorrente, interessada em conhecer os planos de sua empresa. Após um mêsem seu novo cargo ele retornou à sua antiga empresa, levando todos planos einformações da concorrente.

CONHECENDO O PERFIL DOS CONCORRENTES

É comum que empresas tenham apenas informações do tipo “ouvi dizer” sobreseus concorrentes. Informações desse tipo são em geral enganosas, e com certezanão contribuem para a elaboração consciente e precisa de estratégias competitivasde sucesso. Uma ferramenta útil para evitar essa deficiência é a preparação siste-mática e periódica de perfis dos principais concorrentes da empresa, que visem adescrever e identificar o “caráter empresarial” de cada um deles. O conteúdo doperfil deve variar de setor para setor, mas em geral deve conter informaçõesbásicas como: capacitação e experiência – técnicas e gerenciais – dos executivos-chave, áreas de negócio em que o grupo atua, critérios aparentes para entrada ounão num novo negócio ou produto, principais valores e filosofia da empresa, alémde uma avaliação quanto ao posicionamento relativo de cada concorrente dentrode variadas dimensões – força empreendedora, qualidade dos produtos, produtivi-dade, qualidade dos colaboradores, predisposição a assumir riscos etc. O conheci-mento de tais características dos concorrentes e sua discussão freqüente à mesa




de diretoria permite a tomada de decisões críticas a respeito das estratégias daempresa num contexto realista em termos de concorrência de mercado.

INFORMAÇÕES CERTAS PARA PESSOAS CERTAS

Um ponto crítico para a eficácia das atividades de inteligência competitiva é fazercom que as informações necessárias e estrategicamente mais relevantes cheguemàs pessoas que delas podem tirar melhor proveito, tornando suas decisões maiseficazes. É igualmente importante que as informações sejam bem trabalhadas afim de evitar uma sobrecarga sobre os executivos, em geral já às voltas com altosvolumes de informações redundantes ou pouco relevantes. É fundamental que aspessoas que se ocupem full time de atividades de inteligência competitiva conhe-çam profundamente a empresa e seus centros de tomada de decisão podendo,desse modo, identificar para que partes da organização determinada informaçãopode ser mais útil. Paralelamente, no treinamento de todos os colaboradores paraque atuem como agentes de inteligência, deve-se reforçar a importância de quetodos tenham uma visão global da empresa bastante apurada, que lhes permitaidentificar e remeter informações estratégicas a outras áreas, ainda que essas nãosejam importantes para suas próprias áreas.

QUALIDADE DAS PESSOAS

Como em tantos outros aspectos da vida das organizações, também nas atividadesde inteligência competitiva as pessoas são o elemento mais importante. A qualida-de das pessoas, tanto dos membros do staff centralizado como de todos os colabo-radores da organização são condições básicas para o sucesso do sistema. Deve-sedestacar, nesse ponto, o papel crítico representado pelos executivos de alta admi-nistração. Como elementos da empresa mais próximos ao ambiente externo, osexecutivos de cúpula encontram-se em posição privilegiada para obter informa-ções competitivas de alto valor estratégico. Nesse sentido, a alta administraçãodeve ser aproveitada como uma poderosa fonte de informações competitivas, de-vendo seus executivos “sintonizarem seus sensores” quanto a aspectos de inteli-gência competitiva antes de suas visitas a clientes, fornecedores, concorrentes etc.e registrarem/disseminarem as informações e conhecimentos relevantes após oscontatos.

EMPATIA COM A CONCORRÊNCIA

Se a empresa está sintonizada com o mercado, provavelmente seu pessoal fazempatia com os clientes (coloca-se no lugar deles), buscando máxima sintonia aocriar produtos/serviços, idealizar planos de marketing/comunicação etc. Empatizarcom os clientes, porém, não é suficiente. No ambiente atual é fundamental tam-bém fazer empatia com os concorrentes ao desenhar as estratégias da empresa,até para detectar oportunidades de alianças estratégicas. Algumas questões-chavenesse sentido: o que faríamos, se fôssemos um concorrente extremamente sofisti-




cado e agressivo, para competir no mercado e atacar especificamente a empresa(a nossa)? O que faríamos em novos produtos/inovação? E em processos? Emtermos de pricing? E quanto às estratégias de marketing? Como estaríamos ten-tando abordar os clientes dos concorrentes e do concorrente-foco em questão(nossa empresa)? Uma análise desse tipo, inclusive com ajuda externa se necessá-rio (para evitar problemas de miopia por conflito de interesses), poderá gerarinsights riquíssimos para o processo de formulação de estratégias para a empresa.

DE ONDE VIRÃO OS CONCORRENTES DO FUTURO?

Acompanhar mudanças em andamento e estudar tendências pode parecer paramuitos executivos “pragmáticos” meros exercícios de “futurologia”, pouco relacio-nados com o dia-a-dia da empresa. A história, porém, revela que muitas empresasforam expelidas do mercado exatamente por ignorar essas tendências. Quando asmudanças realmente acontecem, provavelmente é tarde demais para ter sucessona reação. Quanto mais antecipadamente são detectadas as grandes tendências demudanças, melhores são as condições de se assegurar um amanhã saudável esem problemas. Quanto do sucesso de empresas que são líderes de mercado hádécadas se deve a esse cuidadoso monitoramento das tendências de mudança? Apropósito, de onde virão seus futuros concorrentes? Onde estão as “pistas” que darãoessa resposta? Poderão vir de áreas completamente diversas (caso dos serviços decorreio, contrapostos à expansão do fac-símile; dos bancos, que enfrentam concorrên-cia das lojas de varejo no financiamento a pessoas físicas)?

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA SEM ESQUECER O BÁSICO EM ESTRATÉGIA

A expressão “estratégia competitiva” tem sido freqüentemente utilizada nas em-presas do mundo inteiro, principalmente para fazer referência a uma atuação queconsiga fazer a organização sobreviver e ter sucesso em um mercado disputadopor uma concorrência cada vez mais intensa. Na busca de estratégias para compe-tir mais eficazmente, muitas empresas acabam entrando numa espécie de “duelopredatório” no qual todos parecem perder – tanto os concorrentes envolvidos,como os próprios clientes (por exemplo, na medida em que a busca por menorescustos leva as empresas a se distanciarem cada vez mais dos clientes). Essaproblemática é muito bem analisada por artigo do consultor japonês Kenichi Ohmae,publicado na Harvard Business Review de Novembro/Dezembro, 1988. De acor-do com o autor, é preciso que os executivos voltem ao conceito básico de estraté-gia – o de servir às necessidades reais dos clientes – evitando perder-se numabusca obsessiva de “vitórias sobre os concorrentes/derrotas dos oponentes”. Apa-rentemente os executivos em geral sentem-se mais à vontade entrando em bata-lhas competitivas tradicionais do que enxergando estratégias orientadas ao clienteque eficazmente possam, inclusive, evitar choques com a concorrência. Estratégi-as autênticas sempre têm em primeiro plano as necessidades dos clientes e aprópria concepção do produto. Nesse sentido, o centro da estratégia está na cons-tante e persistente busca de oportunidades de adicionar valor aos produtos, visan-do a excelência de qualidade sob a perspectiva do cliente, em sintonia com suas




necessidades mais sutis. É por meio desse atendimento refinado das necessidadesdos clientes (que não são normalmente detectadas por pesquisas superficiais tra-dicionais, mas somente por meio de um contato profundo com os clientes), que aempresa adquire força no mercado, recebendo a preferência dos clientes sobre osconcorrentes. Em resumo, a competitividade é conseqüência do acerto das estra-tégias básicas voltadas ao cliente, e não do objetivo em si. Como poderemos estarmais próximos de nossos clientes, para efetivamente conhecermos suas necessidades eproblemas? Fazendo os melhores talentos da empresa – inclusive o próprio executivo-chefe – conduzirem mesas redondas profundas com grupos de clientes, visitaremclientes específicos sistematicamente etc, e depois trabalharem as informações deforma igualmente profunda dentro da empresa buscando oportunidades de “adiçãode valor” para os clientes?




INOVANDO EM INFORMAÇÕES INTERNAS PARA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

O MANAGEMENT DOLUCRO QUALITATIVO

s relatórios para os acionistas e os sistemas de informações gerenciais para osexecutivos da empresa deveriam conter duas partes distintas e igualmente impor-tantes:

• os demonstrativos econômico-financeiros regulares, com ênfase nos aspectosquantificáveis; e,

• os demonstrativos dos “lucros qualitativos”, sobre dimensões estrategicamenterelevantes que, não quantificáveis, não aparecem nos demonstrativos tradicionais.

Algumas dessas dimensões estratégicas do negócio acabam recebendo algumespaço em relatórios aos acionistas ou vêm à tona nas reuniões de diretoria.Normalmente, porém, os relatórios tratam esses tópicos de forma superficial e emtons demagógicos, em vez de examiná-los de forma realista, buscando avaliar sehá progresso ou perda de um ano para outro. Da mesma forma, ao serem exami-nadas pela cúpula, essas dimensões, que exigem análises qualitativas, são tratadasde forma genérica e assistemática – raras vezes levando a ações objetivas eimpactantes. Também aqui as dimensões assumem colorido mais “político” esempre num plano secundário em relação às dimensões quantitativas tradicionais.Chegam a ser vistas como “perfumaria.”

Se dentro das organizações essas dimensões são relegadas a um plano secundá-rio, em análises externas elas recebem grande dose de atenção. É o caso deanálises feitas por organizações financeiras sofisticadas ao examinar a situação deuma empresa que pretende uma operação de crédito de grande porte, principal-mente de longo prazo, ou então cogita em abrir seu capital.

O Management do Lucro Quantitativo Idéias Amana • Ano I Nº 3 • Junho 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

OInformações sobre o desem-penho passado da empresasão de extrema relevânciaao se formularem suas es-tratégias. Contudo, os de-monstrativos econômicos-financeiros tradicionais sãotão somente termômetrosdos resultados quantitativosque a empresa consegue.Para fundamentar de ma-neira abrangente a formula-ção de estratégias a alta ad-ministração precisa atentarpara várias outras áreas deresultados, de natureza nãoquantitativa; ela precisamonitorar o lucro qualitati-vo.


São estudos detalhados que visam a avaliar com grande profundidade o valor daempresa (incluindo os ativos tangíveis e intangíveis, objetivos e subjetivos) e suaforça em relação ao mercado, aos competidores e ao ambiente projetados aolongo do tempo.

Em casos de fusões e aquisições está sempre presente o conceito de ativos elucros “qualitativos”. Nessas situações, chega-se até a quantificá-los, uma vez queafetam os valores envolvidos na operação.

A alta administração deve procurar monitorar o lucro qualitativo com extremocuidado, com ênfase até maior que a atribuída aos demonstrativos tradicionais,porque muitas das dimensões qualitativas têm relação direta com os resultadosquantitativos:

• a análise pode mostrar uma relação de causa e efeito do tipo “as receitas estãocaindo como conseqüência da deterioração da imagem pública da empresa”;

• a análise pode também dar condições de prever problemas futuros nos núme-ros: “a deterioração da base tecnológica da empresa e as desvantagens emrelação à concorrência gerarão queda em sua lucratividade nos próximos anos...”

Os próprios números dos demonstrativos tradicionais – quando interpretados (“oque está por trás dos dados numéricos”) e analisados de forma profunda, tendocomo parâmetro análises de períodos anteriores (e não somente números de anospassados) e estudos de alta qualidade sobre ambiente externo e concorrentes –acabam trazendo à tona um conjunto riquíssimo de informações “inteligentes”, dealta relevância para o processo decisório da cúpula da empresa.

Algumas medidas básicas para assegurar as melhores condições possíveis paraum adequado monitoramento do lucro qualitativo são:

• “Distribuição forçada”, tipo 50/50, na proporção entre informações quantitativase qualitativas no sistema de informações gerenciais da empresa.

• Alocar pessoa ou equipe de talentos de primeira linha para monitorar as dimen-sões qualitativas de caráter estratégico da empresa. É importante que essapessoa/equipe nada tenha a ver com a área responsável pela geração dos dadosquantitativos.

• Efetuar análise/discussão sobre lucro qualitativo de forma sistemática em nívelda diretoria e alta gerência, por exemplo, em reuniões formais a cada trimestreou semestre.

• Incorporar capítulos específicos sobre as dimensões que definem o lucro quali-tativo da empresa em seu processo de planejamento. Especial ênfase deve serdada a essas dimensões na preparação dos planos de longo prazo (planos trienais,quinqüenais ou decenais).

• Elaborar análise anual completa da empresa (de preferência por empresa exter-na) nos moldes dos estudos que visam a avaliar a empresa para abertura decapital, fusão/aquisição etc. Montar planos de correção/reforço após debate doconteúdo da análise anual, com a participação direta dos principais executivos.



A implantação de medidas como essas exige energia, tempo e recursos. Mas trata-se de um investimento que certamente traz excepcional retorno na medida emque torna possível um management total, refinado e abrangente de alta eficácia.

MEDIDAS DO LUCRO QUALITATIVO

Os tópicos a seguir ilustram algumas das dimensões que definem o lucro qualitati-vo de uma empresa. Obviamente algumas serão mais importantes, do ponto devista estratégico, para algumas empresas (seja em função de seu ramo, momentohistórico ou tipo de estratégia que praticam) e não tão relevantes para outras. Paraoutras, talvez haja outras dimensões relevantes que não constam desta relação. Oimportante é detectá-las e incluí-las nos processos de análise dos resultados daorganização.

FORÇA HUMANA

Como tem evoluído o nível global das pessoas que trabalham na empresa emtermos de competência, treinamento e nível de sofisticação nas áreas estrategica-mente mais relevantes ao negócio da empresa? E em termos de quantidade/massa crítica? Houve “lucro” nessa dimensão em relação aos anos anteriores?Como foi a evolução em relação à concorrência? Evoluímos mais ou menos?

E quanto à competência gerencial dos executivos e à força do “primeiro time” daempresa (executivos de alta administração)?

Como têm evoluído o espírito de equipe e a integração entre as pessoas? A forçada equipe como um todo (atuação sinérgica) tem aumentado em relação a anosanteriores? E em relação à concorrência?

Como tem evoluído a “saúde organizacional” da empresa, base para o nível demoral e motivação das pessoas?

Como tem evoluído a capacidade básica das pessoas em termos da competênciaem aprender, criar/inovar, raciocinar e negociar/relacionar-se, determinantes dainteligência organizacional?

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Como tem a empresa evoluído em termos de posicionamento estratégico (plantiode novas bases, mix de produtos, cobertura de pontos estratégicos, força domomentum, abertura de novos mercados etc.) em relação aos objetivos de curto,médio e longo prazos?

Como evoluiu a empresa em relação a seu posicionamento estratégico face aosconcorrentes?

Como tem evoluído a participação da empresa no mercado (market share)?

Como tem evoluído a empresa no conhecimento e atendimento às reais necessi-dades de seus consumidores? Como tem evoluído a capacidade de ajustar-se amudanças?


Utilize os tópicos aqui apre-sentados para preparar um“demonstrativo de lucros eperdas qualitativas” para aempresa.


KNOW-HOW

Como tem evoluído o nível de know-how (tecnologia em geral) da empresa emáreas estrategicamente chave em relação aos objetivos institucionais?

E em termos relativos face à competição?

KNOW-WHO

Como a empresa tem evoluído em termos de relacionamento com clientes, forne-cedores, competidores, governo e sociedade como um todo?

IMAGEM/CREDIBILIDADE

Como tem evoluído a imagem/credibilidade da empresa junto aos seus públicoschave?

Essa evolução tem sido maior ou menor em relação aos concorrentes?

CULTURA ORGANIZACIONAL

Como tem evoluído a cultura da empresa em termos de enriquecimento, consoli-dação, integração? Sua força de contribuição à eficácia da empresa e aos objetivosinstitucionais está aumentando ou se deteriorando?

O conjunto de “formas certas” de se fazer as coisas está sinergisticamente encade-ado e adequadamente disseminado na empresa como um todo, ou a empresa éuma “torre de Babel” nesse sentido? A empresa tem evoluído nessa direção, ou ascoisas vêm piorando?

INFRAESTRUTURA

Como a empresa tem evoluído em termos de infraestrutura: sistemas, diretrizes,controles, estruturação organizacional, maquinário, espaço, processos básicos?

Como está a empresa em relação à competição nessa dimensão? Está à frente ou aobsolescência da infraestrutura tende a criar desvantagens competitivas?

Decisões gerenciais que busquem exclusivamente a maximização do lucro quanti-tativo de curto prazo podem representar verdadeiros “saques contra o futuro”,causando vários tipos de deterioração na empresa, muitos deles de caráterirreversível. Somente a análise cuidadosa e sistemática do lucro qualitativo dácondições para que se evitem tais distorções. Cabe à alta administração por meiode exemplos, constante diálogo e ajustes criativos nos sistemas de incentivo/recompensa assegurar que todos da empresa estejam alertas em relação adimensões como as apresentadas, e administrem seus cargos e áreas coerente-mente, buscando um adequado equilíbrio entre lucro quantitativo e qualitativo.



Enfrentar Desafios ou Ser Conduzido por Crises? Idéias Amana • Ano I Nº 1 • Abril 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

A IMPORTÂNCIA DA POSTURA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO FACE ÀS DIFICULDADES

ENFRENTAR DESAFIOS OU SERCONDUZIDO POR CRISES?

e a sociedade como um todo encarar o que ocorre à sua volta como um conjun-to de desafios, com esforço e persistência, resultados positivos (superação de barrei-ras, solução adequada de problemas, conquista de melhorias e evolução) serãoefetivamente alcançados, será sempre possível projetar uma visão de futuro estimu-lante que, por sua vez, fará com que as pessoas ajam vigorosamente em sua direção.

Dentro de um quadro como esse, até mesmo reveses serão encarados natural-mente, como algo que faz parte do processo. Na medida em que, ao se buscarcaminhos viáveis, ousa-se testar soluções inéditas, os próprios erros tornam-sefontes riquíssimas de aprendizagem.

O efeito agregado dessa postura é extraordinário. Praticamente nada há que nãopossa ser conquistado se a sociedade como um todo mobilizar sua força positiva-mente, acreditando firmemente que chegar-se-á onde se quer. Em termos depaíses testemunhamos, nas últimas décadas, inúmeros exemplos de conquistasgeradas por esse tipo de postura, sendo o Japão o mais típico e impactante deles.

Se a grande maioria dos empresários e executivos no Brasil usarem a força quepossuem para mobilizar vigorosamente suas organizações de forma construtiva,empenhando-se na busca de novos caminhos e soluções, todo o potencial do paísserá efetivamente utilizado, e a profecia, representada pela visão de um futuroaltamente estimulante, será realizada. Este é o ciclo da profecia auto-realizável.

Infelizmente a profecia auto-realizável também funciona no sentido oposto. São associedades, empresas e pessoas que profetizam o fracasso. De tanto falar em crise

SAlguns executivos encaramdificuldades como novosdesafios. Outros como pro-váveis desencadeadores decrises. Qual o efeito dessasdiferentes posturas no re-sultado das organizações?



fazem com que ela efetivamente ocorra. Também nesse caso, a própria profecia éa causa maior da realização do que é profetizado.

Não é difícil ser armadilhado por essa forma de círculo vicioso. Análises pessimis-tas de “especialistas”, recorrência de problemas conjunturais, divergências políti-cas, erros estratégicos na condução da economia: qualquer evidência de dificulda-de transforma-se rapidamente em crise. Empresas diminuem sua produção e sus-pendem investimentos; ficam literalmente paralisadas, em compasso de espera.

A perspectiva do efeito agregado desse outro tipo de postura é igualmente extra-ordinária. Se a maioria dos empresários e executivos no país recuarem face àsdificuldades que surgirem, a crise efetivamente se instalará e o círculo da profeciaauto-realizável estará, também aqui, fechado.

Hoje em dia não faltam os que vaticinam crises. O que poucos questionam é oreferencial que se usa para classificar determinados problemas ou tendênciasnuméricas como “crise”. As predições de crise são geralmente feitas com base emreferenciais do passado, cada vez menos válidos para um novo mundo em emer-gência. Seria correto fazer projeções apenas a partir do passado? Não se estásubestimando o que está em preparação e trará resultados mais à frente? Não seestá projetando linearmente a própria capacidade dos dirigentes, concluindo-seque os mesmos erros serão novamente cometidos, que não há aprendizagem eque ninguém está evoluindo?

EMPRESAS À PROVA DE CRISE

Existam ou não crises, certos países têm se destacado dos demais e certas empre-sas têm conseguido consistentemente excelentes desempenhos, sob todos osprismas, em qualquer parte do mundo, inclusive no Brasil. Entram e saem crises eessas empresas continuam no topo dos rankings em termos de resultado e desem-penho.

Para essas empresas, crise é uma palavra que não existe. Existem, obviamente,situações mais difíceis a enfrentar, adversidades maiores a encarar, problemasmais complexos a resolver. Mas, para essas empresas, tais situações são, tãosomente, novos desafios, que devem ser encarados naturalmente e, obviamente,vencidos com méritos.

Essas empresas sabem que sempre superarão esses desafios. Entram na luta paraganhar; e ganham. Empenham-se com extraordinário vigor, mobilizam toda aenergia que possuem e chegam aos objetivos que estabelecem. São empresas queprofetizam o sucesso e fazem-no acontecer.

Essas são organizações que podem ser consideradas verdadeiras empresas àprova de crise. Essas são organizações que possuem, além de uma postura positi-va e empreendedora, um conjunto de características especiais.

Uma cuidadosa análise dessas características enseja alguns pontos para reflexão,de extrema importância: quantas dessas características giram em torno demanagement ou seja administração stricto sensu? Quantas dessas características

Para algumas empresas cri-se é uma palavra que nãoexiste. São organizações queem função da alta qualidadede seu management são “aprova de crises”



dependem unicamente da postura, vontade e capacidade dos executivos de altaadministração? O que é possível fazer, interna e externamente, desde já, paraassegurar que a organização que você dirige seja efetivamente, a cada momento,uma empresa autenticamente à prova de crises?

CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS À PROVA DE CRISE (EPC’S)

1. Acreditam que crise é ilusão

As EPC’s não acreditam em crise. Trabalham sabendo que sempre enfrentarãoobstáculos, barreiras, turbulências, ações dos concorrentes, distúrbios mundiais,problemas políticos etc. Sabem que tudo isso faz parte do jogo. Sabem tambémque, no fundo, tudo depende da postura e capacidade das pessoas que estão naempresa. Nas EPC’s, por conseguinte, mesmo quando os obstáculos parecemmaiores (situação de “crise” para os outros) ninguém se apavora, não há parali-sações de qualquer ordem, todos buscam – de cabeça fria – soluções para osproblemas, que são, no fundo, nada mais do que novos tipos de desafios.

2. Planejam com cuidado e realismo

As EPC’s investem em planejamento refinado. Sempre sabem com precisão oque querem, onde querem chegar (visão, objetivos de longo prazo) e o queestá acontecendo (buscam ler o ambiente externo e interno com precisão,dialogam muito com os clientes); desenvolvem estratégias à prova de crises(diversificação, parcerias, novos negócios, abertura de mercado no exterior,cobertura de pontos vulneráveis etc.) e trabalham programas de ação combastante antecedência (planejam possíveis cursos de ação em planos de contin-gência; não esperam acontecer para só então começarem a agir; nunca searmadilham em situações em que seja tarde demais para reagir).

3. Buscam sempre o melhor

As EPC’s não se contentam com o “mais-ou-menos”. Buscam sempre fazer omelhor, e são, efetivamente, excelentes no que fazem. Mesmo quando diversi-ficam e entram em áreas novas, buscam persistentemente o melhor (contra-tando os melhores talentos com o know-how necessário, estabelecendo pa-drões elevados de qualidade). Além disso, estão sempre preparadas para en-frentar quaisquer turbulências com a mesma energia com que buscam o me-lhor em tudo que fazem.

4. Possuem bons controles

As EPC’s sempre sabem com a adequada antecedência tudo que se passa emseu interior e à sua volta. Os controles são mantidos com bastante rigor e asações corretivas decorrentes são desencadeadas com rapidez. Assim, não sãoapanhadas por surpresas. Por outro lado, não obstante sua eficiência, os con-troles não cerceiam a autonomia e a liberdade de ação dos executivos. Longede serem instrumentos centralizadores e cerceadores, eles servem eficazmen-te a todos os executivos da empresa ajudando-os a agirem com maior prestezana solução de problemas e no aproveitamento de oportunidades.


5. Atribuem valor extraordinário às pessoas

As EPC’s sabem que a força que possuem vem das pessoas que as compõem.Sabem que o talento, a força e motivação das pessoas são tesouros de inesti-mável valor. Sabem que para um grupo de pessoas talentosas e motivadas tudoé possível; reverter uma situação de quase desastre, chegar ao topo da lista,entrar num novo mercado, bater os concorrentes e mesmo chegar a cresci-mento recorde em épocas de crise. Possuem interesse autêntico pelas pesso-as, investem continuamente em desenvolvimento, estabelecem vínculos delongo prazo através de lealdade recíproca, criam ambientes calorosos, huma-nos e agradáveis. Estabelecem estratégias especificamente voltadas a garantirsegurança e estabilidade à relação empresa-colaboradores, mesmo em épocasde maior dificuldade.

6. Possuem cultura clara com ênfase a otimismo

As EPC’s antes de mais nada possuem uma cultura. Ou seja, não são organiza-ções sem personalidade e princípios; não são um ajuntamento de culturasdiferentes e até contraditórias. Além disso, possuem “embutido” em sua cultu-ra um conjunto de elementos de alta relevância, não só para buscar seusobjetivos, como também para enfrentar obstáculos: postura positiva ao enfren-tar dificuldades, habilidade em resolver problemas, valorização da criatividade,energia/garra/pique, otimismo face às adversidades, persistência, ausência depreconceitos/abertura a soluções não ortodoxas, rapidez/agilidade, equilíbrioplanejamento-ação, espírito empreendedor, abertura a inovações, processo de-cisório participativo.

7. Possuem um quadro de executivos bem sintonizados, que emanacoerência, consistência e entendimento

As EPC’s têm liderança eficaz. Todos os executivos de cúpula compartilham osmesmos valores básicos (embora possam ter estilos diferentes). São leais en-tre si e transmitem – como grupo – segurança à organização como um todo.Conseguem, por essa coerência, mobilizar a energia humana da empresa comextraordinária força, pois inexistem boicotes, politicagens, conflitos e divergên-cias mal trabalhadas em termos de cúpula.



A ESTRATÉGIA DO CONTRAFLUXO

INVESTIMENTO EM TEMPOS DECRISE COMO ESTRATÉGIA

m termos de estratégia, nem sempre o que todo mundo faz é o melhor para aempresa. Se considerarmos que um dos componentes-chave do sucesso no mun-do dos negócios é o diferencial de competição, é cristalino que haverá momentosem que não seguir a corrente torna-se exatamente o centro da estratégia.

Isso é especialmente verdadeiro quando o caminho trilhado por todos é induzidopor pessimismo, descrença, desmotivação e medo. Não obstante críticas dos céticose cínicos, existem aqueles que persistentemente buscam a realização dos objeti-vos cristalizados pela visão do executivo-líder, e quase que automaticamente cami-nham em sentido inverso. Estes implantam, muitas vezes de forma natural e nãopremeditada, com a força extraordinária inerente aos convictos, a estratégia deseguir o inverso da corrente.

Seja natural ou premeditadamente, resultados extraordinários podem ser obtidospor meio da implantação dessa estratégia.

ANATOMIA DA ESTRATÉGIA DO CONTRAFLUXO

A busca das razões que explicam o potencial de geração de resultados da estraté-gia de continuar investindo em tempos de crise conduz a algumas consideraçõesimportantes:

1.Simplesmente “ser diferente” pode constituir-se no diferencial competitivo quefaz a empresa sobressair-se em relação às demais.

EInvestir em tempos de pros-peridade e puxar os freiosem tempos de recessão pa-rece ser a receita do bomsenso. Mas, onde fica a es-tratégia nessa receita?

Investimento em Tempos de Crisecomo Estratégia



2.“Brecar” a empresa significa, também, mexer em sua dinâmica e provocardisrupções no fluxo gerador de momentum, tanto no que se refere à evoluçãodos negócios como, principalmente, à força de motivação e entusiasmo daspessoas.

Continuar a atuar normalmente, enfrentando as crises como qualquer outro desa-fio, mantendo os planos de investimento e até gerando novos planos, contribuipara assegurar uma curva harmoniosa de evolução firme e segura, com máximoaproveitamento do momentum gerado pela empresa a cada dia.

3.Gerar reservas de energia nas fases de recessão permite à empresa atingirníveis extraordinários de desempenho quando a corrente se reverte e os temposde crise deixam lugar a épocas de forte crescimento.

4.Uso competitivo do tempo é outro fator que justifica investir em épocas derecessão. Muitos programas de investimento de alto impacto estratégico têmperíodos longos de maturação e precisam transcender os ciclos de altos e bai-xos do ambiente externo. Ou, então, podem ser planejados para otimizar opotencial dos períodos de crescimento/desenvolvimento.

Decidir investir apenas quando tem início o período de crescimento é, na maiorparte das vezes, tarde demais. Investir durante a crise pode posicionar a empresade forma altamente competitiva para os períodos positivos do ciclo, propiciando-lhe máximo retorno.

O fator tempo não refere-se tão somente a investimentos como construção de umanova fábrica, desenvolvimento de redes de distribuição, novos maquinários, com-putadores etc. Investir em recursos humanos, o que requer períodos longos dematuração é, por exemplo, outra área de alto valor estratégico e forte diferencialde competição.

5.Vantagem competitiva pela inovação é outra razão para que se invista em tempode crise. Enquanto os competidores encolhem-se, a empresa investe à busca denovos produtos, novas tecnologias, novas formas de distribuição etc., conse-guindo um plus competitivo que pode permitir saltos à frente da concorrência,mesmo durante o período recessivo.

PENSAR A LONGO PRAZO

Puxar os freios em épocas de recessão pode ser obviamente necessário e às vezescrucial à própria sobrevivência. Entretanto, do ponto de vista estratégico, nemsempre esse é o único caminho. Toda empresa deve, no mínimo, analisar outrasalternativas, inclusive a extrema contrária, ou seja, investir pesadamente duranteos períodos de baixa. Isso pode até envolver um rebaixamento temporário donível de lucros, ou a convivência, por algum tempo, com resultados negativos.Porém, é por meio de movimentos estratégicos como esses que empresas conse-guem chegar a um patamar superior de rentabilidade a médio e longo prazos.

Por essas possibilidades de alto retorno, as estratégias de contrafluxo devemmerecer por parte da alta administração muita energia e atenção. Dessa forma, os



Mesmo que signifique con-viver com resultados nega-tivos por algum tempo, in-vestir pesadamente em tem-pos difíceis potencializaexponencialmente a forçacompetitiva da empresa naretomada.


executivos de alta administração estarão atendendo efetivamente a duas de suasmais importantes responsabilidades/funções: pensar a longo prazo e diferenciarcriativamente. Enquanto a empresa toda tende a preocupar-se exclusivamente como curtíssimo prazo e seguir a corrente, é preciso que alguém também pense a longoprazo, e avalie as possibilidades de não fazer o que todos os outros tenderão a fazer.

INVESTIMENTOS QUALITATIVOS DE NATUREZA ESTRATÉGICA

Investir não significa apenas construir novas fábricas, trocar máquinas e equipa-mentos, implantar um novo computador, desenvolver uma nova rede de distribui-ção ou iniciar um novo empreendimento. Investir não envolve necessariamentealtos volumes de capital. Há diversas formas de investimento cujo foco principal éde natureza qualitativa exigindo fundamentalmente a aplicação inteligente de ener-gia e atenção da alta administração, sendo a parte material (investimento de capi-tal) menos significativa e impactante.

1. Investir nos ativos humanos da empresa

Em vez de “cortar custos” por meio de demissões, investir em treinamento edesenvolvimento pode trazer retornos altíssimos nos períodos de crescimento.Em contrapartida, demissões podem gerar considerável enfraquecimento daforça humana da empresa, representando o principal obstáculo ao bom apro-veitamento das oportunidades que surgirão no futuro.

Além desses fatores, constata se que quando há postura positiva dos executi-vos não é difícil “zerar” os custos dos funcionários “excessivos” (candidatos acorte) por meio do uso criativo de seu tempo e dos ativos da empresa.

Dentro desse raciocínio, do ponto de vista de resultados imediatos manter ofuncionário será o mesmo que demiti-lo. A diferença está nas conseqüênciasde uma medida ou outra para o período de crescimento.

2 . Investir no refinamento dos planos estratégicos da empresa

Os tempos de menor movimento podem ser propícios ao refinamento dosplanos estratégicos da organização: há menor pressão e maior disponibilidadede tempo.

É também nesses tempos que os problemas críticos (que devem ser atacadosimediatamente ou considerados na revisão dos planos estratégicos) vêm à tonacom maior clareza, podendo levar a soluções de alto valor e forte impacto nosresultados (não somente no período de recuperação como durante a própriarecessão).

3. Investir no desenvolvimento de relações e na busca de novos relacio-namentos

Tão importante quanto investir em know-how é investir em “know-who”. Áreanegligenciada em épocas de alta, em função da escassez de tempo e por nãoser considerada prioritária, o cultivo de relacionamentos pode – em tempos derecessão – ser maximizado. O retorno desse tipo de investimento pode ser



Investimento qualitativo as-sume caráter ainda maisimportante em momentosde baixa.


muito maior do que normalmente se imagina (negócios, ajuda para solução deproblemas, geração de idéias para desenvolvimento da empresa, abertura parajoint-ventures, obtenção de informações estratégicas etc.).

4. Investir no aprimoramento do diálogo com clientes e fornecedores

Outra área freqüentemente negligenciada quando as coisas “vão bem”, o diálo-go com clientes e fornecedores pode sempre ser aprimorado por meio doinvestimento de tempo e energia, inclusive da alta administração. Entre asformas para praticar esse aprimoramento encontram-se: mesas redondas, visi-tas aos clientes e fornecedores, convites aos clientes e fornecedores para vi-rem à empresa, organização de tours e seminários conjuntos.

Quando o diálogo é muito bom em épocas de alta, os tempos de baixa podemser menos sofridos. Quando o contrário acontece, é nas épocas de recessãoque se descobre que “bons” resultados escondiam problemas sérios no relaci-onamento entre a empresa e seus clientes e fornecedores.

5. Investir no desenvolvimento de know-how

Muitas empresas não têm plena consciência dos vários tipos de know -howque são estrategicamente chaves ao seu sucesso. Isso ocorre porque não há,normalmente, qualquer preocupação em determinar com precisão essa dimen-são do negócio. Além disso, ela varia com o tempo em função de novos desen-volvimentos e da ação da concorrência.

Investir na clara definição dos requisitos de know-how (em todas as áreas-chave da empresa) e buscar seu desenvolvimento (o que muitas vezes envolvelongo tempo de maturação) pode trazer resultados extraordinários quando damudança do ciclo de negócios.

6. Investir em estudos da concorrência

Também bastante negligenciada em épocas de crescimento, a análise da com-petição deve ser algo muito além de estudos ocasionais e acompanhamentosuperficial por meio do que é publicado em veículos de comunicação de mas-sa.

As épocas de menor movimento podem constituir-se em excelentes oportuni-dades para investir tempo e energia em estudos profundos dos concorrentes,subsidiando a criação de planos que busquem maior eficácia competitiva nasépocas de crescimento e recuperação da conjuntura.

7. Investir na busca de nichos no mercado global

Quando o mercado interno está aquecido e as coisas vão bem, pensa-se pouconas possibilidades do mercado externo e sobre a presença da empresa nocontexto global/mundial. Há, inclusive, pouca receptividade a quaisquer idéiase propostas nesse sentido.

Em épocas de baixa, não só há mais tempo e talentos disponíveis na empresa,como há maior abertura para que se considerem as possibilidades do mercadoglobal. Investir na exploração dessas possibilidades e efetivamente testá-las




melhor capacita a empresa a uma entrada eficaz no mercado mundial, permi-tindo diminuir os riscos de altos e baixos do mercado local.

8. Investir em racionalizacão e “arrumação da casa”

Em épocas de pico é comum que se deixe de lado uma grande quantidade depormenores de racionalização e organização. Toda energia disponível é canali-zada para “fazer as coisas saírem”.

Investir tempo e energia para ordenar as coisas na empresa durante épocas derecessão, preparando-a para a retomada do crescimento, pode não só trazermaior eficácia no aproveitamento de recursos, como gerar consideráveis bene-fícios pela eliminação de focos de problemas futuros.




ESTRATÉGIA PROATIVA DE ATUAÇÃO

RELAÇÃO EMPRESAS-GOVERNO

relacionamento entre empresas e o Governo tem assumido relevância cadavez maior na vida do país. Uma vez que as empresas atuam nos mais diversossetores da sociedade, é enorme o impacto global dos problemas que possamhaver entre elas e o Governo. Tais problemas podem assumir diversas formas,inclusive em termos de total interrupção do processo de comunicação/diálogo, oumesmo confrontos que levem a impasses contínuos e que representem verdadei-ras situações “perde-perde”.

Com a crescente complexidade do ambiente global (a nível mundial) e do ambien-te interno das organizações públicas e privadas, tanto as empresas como o próprioGoverno precisam inovar e ajustar-se aos novos desafios para serem eficazes emseus respectivos papéis e na busca de seus objetivos maiores.

Inovações e ajustamentos eficazes na relações empresas-Governo – exigem antesde mais nada – uma melhor compreensão/visão das grandes mudanças que vêmocorrendo em todo o mundo em termos de poder, política e formas de governo/participação. Algumas dessas grandes tendências de mudança são:

• de governos centralizados para descentralização e distribuição mais ampla depoder;

• de assistência institucional para participação voluntária, auto-ajuda e coopera-ção/ajuda mútua;

• de manipulação de poder em relações ganha-perde para uso mais aberto eautêntico do poder, levando a maior número de relações ganha-ganha, onde orespeito pelos direitos dos envolvidos é sempre de fundamental importância;

Assegurar inserção adequa-da da empresa na comuni-dade – uma das responsabi-lidades básicas da alta ad-ministração – é muito maisdo que estratégia para tra-balhar a imagem insti-tucional da empresa. É algode fundamental importân-cia que, no agregado, defineos rumos do próprio país econseqüentemente de todosos seus segmentos. A rela-ção entre empresas e Go-verno, que está na base des-se processo, exige dos exe-cutivos maior atenção e maisproatividade.

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Relação Empresa–Governo Idéias Amana • Ano I Nº 9 • Dezembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988


• de uma visão “caixa preta” do Governo para outra – mais realista e humana – deque são pessoas/indivíduos que atuam no Governo (o que torna possível mu-dar, dialogar etc.);

• de uma relação ativa-passiva (Governo-seguidores) para outra de influência mú-tua;

• de governos disciplinadores (ou paternalistas) para governos cujos principaispapéis são de catalisadores de sinergia pela cooperação entre os diversos setoresda sociedade e de incentivadores do crescimento, desenvolvimento/inovação;

• de governos com estruturas fixas/solidificadas para estruturas mais flexíveis,comitês temporários e em constante evolução.

São grandes tendências, inexoráveis, que trazem em seu bojo pressupostos maisrealistas e humanos. Talvez o principal deles seja de que não se pode esperarsoluções miraculosas do Governo – uma vez que as pessoas que lá estão não sãosuper-pessoas, nem necessariamente as melhores cabeças do país, os mais capa-zes para resolver os problemas existentes. Dentro desse pressuposto, nem sem-pre o Governo terá todas as respostas; muito menos as melhores – o tempo todo.

BUSCANDO MELHORES DECISÕES

Mas, voltando à questão da relação empresas-Governo: como seria possível geraras melhores decisões possíveis num autêntico processo ganha-ganha?

Em primeiro lugar, parece extremamente importante que haja melhor entendi-mento dentro de cada segmento empresarial. Interesses conflitantes devem sertrabalhados com profundidade pelas próprias partes envolvidas, sempre tendo porobjetivo chegar a acordos nos quais todas as partes envolvidas sintam-se ganhado-ras, ou pelo menos não se sintam perdedoras em função das concessões feitas –uma forma de trabalho em equipe que leve em conta os objetivos comuns deâmbito maior.

Em segundo lugar, as divergências de interesses entre segmentos diferentes pre-cisam ser trabalhadas dentro do mesmo espírito visando aos mesmos resultadosganha-ganha.

A superação de divergências e a formulação de objetivos e metas mutuamenteconvenientes devem conduzir as práticas coordenadas e, quando houver necessi-dade de participação governamental, a apresentação de propostas concretas paradeliberação.

Nesse processo, caberia ao Governo incentivar esses entendimentos/acordos/consensos intra e intersetoriais e a resolução única e tão somente do que nãofosse solucionado entre as partes. Além disso, a intervenção governamental sóaconteceria quando houvesse quebra de regras básicas voltadas a proteger osinteresses comuns da sociedade como um todo.

Dentro desse processo, menos problemas (somente os mais importantes/os quenão puderem ser resolvidos pelo diálogo entre os envolvidos) seriam levados ao



Governo. Maior atenção poderia ser dada aos mesmos e as soluções tenderiam aser produzidas com muito maior rapidez.

Na medida em que esse trabalho de equipe entre empresas de um mesmosetor e entre setores não exista, empresas isoladas tenderão a levar suas reivindi-cações e problemas diretamente ao Governo, o que faz com que esse em funçãodo alto nível de demanda acabe se tornando cada vez mais centralizador (além degigantesco, lento e ineficaz).

Para melhorar consideravelmente o relacionamento empresas-Governo bastariahaver mais associações congregando as empresas de mesmo segmento e ummaior diálogo entre as diferentes associações?

Não. Para que os objetivos maiores, tanto das empresas como do Governo (e dopaís) sejam alcançados, é preciso muito mais. Clareza dos objetivos maiores aalcançar, estratégias criativas/eficazes e principalmente profundidade dos traba-lhos desenvolvidos a nível das associações definirão a qualidade dos resultadosfinais. No bojo de tudo, a essência: trabalho de equipe entre empresas e gover-no. Possível? Não só possível mas, sem dúvida, o único caminho viável na buscade eficácia máxima do país como um todo.

FATORES QUE DEFINEM A QUALIDADE DA RELAÇÃO ENTRE EMPRESASE GOVERNO

REPRESENTATIVIDADE DAS ASSOCIAÇÕES

Até que ponto as associações representam empresas com interesses comuns? Atéque ponto são amplas demais levando a desfocamento dos objetivos “operacionais”e tornando-as inócuas em função da excessiva generalidade de sua atuação? Mes-mo em associações mais focadas, congregando empresas de mesmo perfil/neces-sidades, há preocupação em analisar problemas específicos das pequenas empre-sas, das médias, das maiores? E quanto aos aspectos regionais? Como são traba-lhadas as diferenças?

QUALIDADE DO DIÁLOGO ENTRE AS EMPRESAS

Até que ponto as empresas associadas estão dispostas a dialogar abertamentesobre os objetivos e problemas comuns, sem defensividade? Tem se conseguidoir fundo no diálogo através de uma freqüência adequada de reuniões de traba-lho? As pessoas que participam dessas reuniões têm o nível adequado? Tem-seconseguido manter uma certa estabilidade (turnover baixo) no grupo que repre-senta as empresas? As posições firmadas refletem um consenso legítimo?

CARÁTER ESTRATÉGICO E OPERACIONALIDADE DOS TRABALHOS

Os trabalhos feitos na associação são desenvolvidos a partir de estratégias de altaqualidade vinculadas ao mercado interno e ao externo?

Os trabalhos são operacionais, detalhados e realísticos ou tendem a ser muitogenéricos, difusos e até teóricos/pouco pragmáticos em relação ao ambiente atual/projetado?



ENERGIA ALOCADA AOS TRABALHOS

Os trabalhos desenvolvidos na associação são feitos pelos melhores executivos,especialistas, estrategistas, técnicos disponíveis nos quadros das empresas e dis-poníveis no mercado, ou são feitos por equipes de nível médio e até mesmo portemporários selecionados sem muito critério?

São trabalhos desenvolvidos de forma rápida (“maratonas” típicas de no máximodois ou três dias integrais), ou de forma cuidadosa exigindo força-tarefa de grandeporte trabalhando em regime de tempo integral por prazo realista, proporcional àcomplexidade e à importância das decisões envolvidas (podendo chegar inclusivea meses de trabalho ininterrupto)?

PROATIVIDADE EM RELAÇÃO AO GLOBAL

Os trabalhos desenvolvidos levam em conta o contexto global do país (objetivos eprioridades da sociedade como um todo) ou tendem a buscar a simplesmaximização de vantagens/benefícios para o próprio setor de forma isolada? Pro-cura-se oferecer sugestões bem fundamentadas quanto a possíveis soluções tam-bém para os setores/segmentos relacionados, numa postura de empatia e parce-ria inclusive com o governo e em sintonia com uma visão estratégia mais ampla ede longa prazo?

QUALIDADE DAS NEGOCIAÇÕES ENTRE ASSOCIAÇÕES

Há sensibilidade quanto à necessidade de se dialogar entre as associações buscan-do trabalhar as áreas de potenciais conflitos, ou esses conflitos estão explodindo anível de Governo, travando o desenvolvimento de todas as partes envolvidas? Oque tem sido feito para assegurar máxima qualidade dessas negociações (níveldos negociadores, tempo adequado, planejamento refinado, profundidade das con-versações, caráter estratégico das negociações, visão do todo, operacionalidadedos trabalhos etc.)?

OUVINTES QUALIFICADOS NO GOVERNO

Até que ponto as grandes associações (associações de associações), principalmen-te, têm proativamente buscado fazer com que haja contrapartidas adequadas naestrutura do Governo que viabilizem adequado diálogo? Até que ponto essascontrapartidas poderiam ser melhoradas em termos de especialização (e conse-qüente conhecimento mais profundo do setor/segmento), infraestrutura e proces-sos de trabalho, com benefícios para todas as partes envolvidas? Energia adequa-da tem sido colocada na busca de melhorias nessa contrapartida (ou a posturareinante é de que “isso é responsabilidade deles…”)?

Relação Empresa–Governo Idéias Amana • Ano I Nº 9• Dezembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988


EQUILIBRANDO RISCOS E ESTRATÉGIAS PARA O FUTURO

DIVERSIFICAÇÃO OU FOCO?

udanças culturais e evolução significativa em praticamente todas as áreas daatividade humana fazem os executivos de cúpula das empresas – qualquer queseja o ramo em que atuem – considerarem continuamente a possibilidade dediversificação, em geral com duplo objetivo: aproveitamento das oportunidadesemergentes e eventual diluição dos riscos inerentes à concentração excessiva.

Mas, o próprio processo de diversificação tem riscos: diluição de energia dostalentos da empresa, problemas relativos à competição em mercados desconheci-dos, sem know-how e vivência apropriados, e outros.

Ao mesmo tempo, outras mudanças em curso no mercado, com consumidores cadavez mais exigentes e preferências cada vez mais específicas/especializadas, fazemcom que os executivos tenham que pensar em focar cada vez melhor o mercado,buscando posicionamentos mais precisos, em contraposição a estratégias de massa.

Outra razão para que se tenda a estratégias de foco é a necessidade de se alocarenergia e recursos de forma concentrada, visando a aumentar a força de competi-ção (algo necessário em ambientes em que o acirramento da concorrência é cadavez mais acentuado).

Contudo, decisões quanto a essa opção não são fáceis, pois há vários riscos envol-vidos, principalmente se foco significar também concentração em termos de “secolocar todos os ovos numa cesta só”.

Megamudanças em proces-so exigem das empresas par-cerias criativas – diversifi-cações em nichos comsinergias não-ortodoxas.

Diversificação ou Foco? Idéias Amana • Ano II Nº 2 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

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DIVERSIFICAÇÃO SE CONTRAPÕE A FOCO?

Uma análise mais detalhada e sob um outro ângulo dessa opção estratégica mos-tra, na verdade, que foco não se contrapõe diretamente à diversificação. Estratégi-as de foco contrapõem-se, antes de mais nada, à massificação (na qual a estratégiasubjacente normalmente está calcada em preços), onde o mercado é visto comoum grande aglomerado com características semelhantes. Foco envolve a buscasofisticada de diferenças que existem no mercado e o atendimento das necessida-des específicas de segmentos especiais de consumidores por meio de produtos eestratégias sob medida. E o atendimento a nichos de mercado.

Diversificação, por seu turno, contrapõe-se à concentração em termos de produto,negócio ou mercado.

Na verdade é perfeitamente possível combinar diversificação e foco na busca demáximo aproveitamento das oportunidades emergentes e melhor controle dosriscos envolvidos.

É o conceito de diversificação em nichos, foco a foco, podendo esses seremdentro de um mesmo ramo, uma mesma “família” de atividades, ou em ramoscompletamente diferentes.

Ao se considerar a combinação diversificação/foco ao formular a estratégia daempresa é preciso “revisitar” o conceito de sinergia (“dois mais dois igual a cin-co”) na prática, ou seja seu funcionamento efetivo no dia-a-dia:

Sinergia como potencial

Sinergia deve sempre ser vista como algo potencial e não como algo que iráacontecer automaticamente. Sua plena realização – que é algo difícil – depende demanagement refinado, liderança eficaz e excepcionais níveis de qualidade emtermos de implantação/execução. Em suma, sinergia poderá ser algo estritamen-te teórico – e ficar na seara de boa intenção – se não houver excelente coordena-ção de estratégias e ações especialmente criadas para a otimização do potencialinerente.

Sinergia e cultura

Para sua realização plena, a sinergia exige uma cultura organizacional compatível.O que deve ser feito (em termos de cooperação, parcerias, esforços conjuntos,compartilhamento de recursos, cruzamento de benefícios etc.) e o que não deveser feito (competição predatória, formação de “panelas”, jogos de manipulação epoder etc.) precisa ficar muito claro para todos, e profundamente internalizado.Muito da responsabilidade pela absorção dessa cultura pela empresa como umtodo dependerá da própria cúpula da empresa, que por meio de sua atuação nodia-a-dia poderá definir uma cultura melhor ajustada ou não aos objetivos (emtermos de sinergia) desejados.

Ao se diversificar a empresa em focos/nichos, a busca de sinergia deverá estarsempre em pauta, mesmo quando focos em diferentes áreas estiverem sendoconsiderados. Nesse sentido, a busca de sinergia deve envolver criatividade evisão: nem sempre os pontos de sinergia estão evidentes. Muitas vezes são preci-


A compatibilidade entre di-versificação e foco é con-seguida a partir de uma re-visão do conceito desinergia.


sos grandes esforços para enxergar e aproveitá-los bem. Em outros casos, é preci-so construir/criar pontos de sinergia relevantes em verdadeiros trabalhos deartesanato estratégico. Embora os pontos de sinergia clássicos (infra estrutura,instalações e equipamentos de produção, canais de distribuição etc.) devam sem-pre ser considerados, na medida em que se evolua – sem preconceitos e barreirasartificiais– para diversificações menos típicas, pontos de sinergia menos ortodoxosterão relevância crescente na formulação das estratégias das empresas.

Existem diversas áreas não ortodoxas nas quais pode-se desejar diversificar,objetivando principalmente o desenvolvimento/potencialização da base estratégicapara o futuro. Inerente a cada uma dessas áreas existe potencial significativo desinergia, embora basicamente menos direta e material, mais qualitativa e intangível.

OBJETIVOS NÃO ORTODOXOS DA DIVERSIFICAÇÃO

A diversificação de uma empresa pode ser formulada visando à potencialização deestratégias globais do grupo e sua preparação para o futuro.

1. ATIVIDADES QUE SÃO IMPORTANTES PARA “SEMEAR” O FUTURO DA EMPRESA

Definida a visão quanto àquilo que a empresa busca construir a longo prazo,será possível detectar as áreas nas quais a empresa deverá investir com oobjetivo de “semear” seu futuro. Neste sentido, a diversificação pode não seencaixar ao conjunto de produtos/negócios existente hoje, mas ela tem encai-xe sinérgico ao conjunto projetado para o futuro. Isto será mais importantequanto mais sofisticada for a área a “semear” e maior seu tempo de “maturação”.

2. ATIVIDADES QUE “GERAM” TECNOLOGIA/KNOW-HOW RELEVANTE PARA O

FUTURO

Diversificação pode também ser relevante em termos de estratégia a longoprazo para efeito de aprendizagem/experiência e geração de tecnologia e know-how. Isto pode ocorrer em dois sentidos: o primeiro para forçar a empresa apesquisar e desenvolver know-how-chave, intrínseco ao produto/negócio. Osegundo, para desenvolver know-how quanto a pormenores de como conduziros negócios, sutilezas que determinam o sucesso etc..

3. ATIVIDADES QUE TREINAM/DESENVOLVEM TALENTOS PARA A EMPRESA/GRU-

PO COMO UM TODO

A diversificação pode ter como objetivo a formação de um verdadeiro laborató-rio para treinar/desenvolver talentos.

Na medida, por exemplo, em que a empresa sinta que os executivos do futuroterão que ser mais sensíveis a serviços e a informação, poderá se buscardiversificação em direção a essar áreas, mesmo em escala restrita, com oobjetivo principal de expansão da experiência de seu pessoal-chave e desenvol-vimento de novas capacidades.



4. ATIVIDADES QUE PROJETAM MELHOR A IMAGEM INSTITUCIONAL DA EMPRESA

Na medida em que a empresa sinta necessidade de projetar mais fortementesua imagem no mercado (e suas atividades atuais não oferecem condição aisso) a entrada em certas atividades pode abrir possibilidades novas nestesentido. Obviamente, estratégias em termos de projeção de imagem do grupoprecisarão ser bem coordenadas para extração de máximo proveito da diversi-ficação.

5. ATIVIDADES QUE COLOCAM A EMPRESA MAIS PRÓXIMA AOS CLIENTES E AOS

SEGMENTOS-ALVO

Diversificação poderá ser necessária para fazer com que a empresa fique maispróxima aos seus clientes-chave e seu mercado-alvo, facilitando o processo decomunicação/detecção de oportunidades e estabelecendo vínculos mais sóli-dos e duradouros. Novos produtos/áreas representarão “ganchos” apropria-dos para esta aproximação, se estrategicamente utilizados.

6. ATIVIDADES QUE DÃO EQUILÍBRIO AO CONJUNTO EM TERMOS DE RISCOS

GLOBAIS

Diversificação poderá, em certos casos, representar uma forma estratégica delidar com o risco inerente às flutuações de mercado, na medida em que haja umcuidadoso processo de se combinar atividades que tenham ciclos inversos dealtos e baixos (atividades de contrafluxo). Diversificação poderá também objetivara redução do risco de deixar de ganhar (na medida que faça a empresa estarsempre em condições de aproveitar todas as oportunidades que surgem).



Privilegiando o Pensar Estrategicamente Idéias Amana • Ano III • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

PRIVILEGIANDO O PENSARESTRATEGICAMENTE

Os três conjuntos de artigos a seguir fazem parte de um conjunto de ediçõesespeciais de Idéias Amana que tiveram como objetivo estimular empresários eexecutivos a refletir com profundidade sobre alguns dos temas de maior relevân-cia estratégica nos dias de hoje: (1) alianças e parcerias; (2) globalização e (3)proximidade aos clientes.

Nossa experiência tem mostrado que esses temas têm sido comentados nas em-presas com freqüência cada vez maior, porém não com a profundidade que suaimportância faz por merecer. O mais comum é ver os temas serem tratados tãosomente como algo “em tese” e ligado aos “negócios do futuro”. O mais raro é veresses assuntos virem à mesa da diretoria e serem debatidos como fatores quepoderão mudar, desde já, a vida da empresa em todas as suas dimensões.

Estas edições especiais de Idéias Amana – na forma de check list para o executivo– visam a estimular uma reflexão mais ampla sobre esses temas estratégicos.Para tanto, ao elaborar o check list, selecionamos oito dimensões-chave da vidaorganizacional e, para cada uma delas, criamos perguntas-estímulo que buscamconduzir a posicionamentos mais transparentes e, eventualmente, a decisões/ações melhor coordenadas e eficazes:

1. Estratégia: Questões relacionadas com competitividade, relacionamento como mercado, sobrevivência, evolução/crescimento etc.. Normalmente essa é adimensão que recebe “de forma automática” maior atenção por parte dosexecutivos, pelo menos em termos de debates “em tese”.


2. Expansão do conceito: Questões que visam a fazer o debate sair do conven-cional, e fazer com que o conceito possa evoluir por meio de analogias nãousuais e “não quadradas”. O objetivo aqui é também buscar coerência em todaa linha (interna/externa; em todas as áreas etc.) quanto à aplicação do concei-to na organização.

3. Cultura: Questões que trazem realismo quanto ao processo de implantaçãopossível do conceito na empresa. O objetivo é fazer com que o executivo leveem conta o que é feito/como é feito na empresa hoje e avalie se o senso de“certo” que prevalece será apoio ou barreira ao efetivo uso do conceito.

4. Liderança: Questões que fazem a empresa pensar sobre os próprios líderes(inclusive o principal), sobre a “cultura” que os caracteriza e sobre o nível depreparação que têm para lidar eficazmente com o conceito. Isso porque líderespodem ser apoio ou barreira para implantação do conceito.

5. Força humana: Questões que fazem os executivos constatarem que umacoisa é debater o assunto conceitualmente; outra coisa são as ações necessári-as para a “teoria” funcionar na prática, fase na qual é fundamental pensar emgente preparada e motivada.

6. Estrutura: Questões sobre estratégias organizacionais que otimizem o proces-so de implantação do conceito. O objetivo aqui é evitar que conceitos estratégi-cos-chave sejam simplesmente “jogados” à estrutura existente, acreditandoque o “fazer acontecer” será algo automático.

7. Equilíbrio: Questões relacionadas à arte de assegurar que todos os aspectos-chave envolvidos recebam atenção balanceada ao buscar a otimização do com-posto “resultados quantitativos potencializados com os qualitativos”. A ênfaseaqui é a de evitar radicalismos do tipo “8 ou 80” que levem a ações “predatóri-as” que gerem problemas a médio e longo prazos.

8. Painel de controle: Questões relacionadas ao binômio qualidade da sintoniacom o que está acontecendo (a realidade como ela exatamente é) e eficácia doprocesso de gestão da introdução de novos conceitos estratégicos na empresa.O objetivo aqui é assegurar um mix ótimo entre informações quantitativas/objetivas/“relatáveis” e informações qualitativas/subjetivas/captáveis tão so-mente por meio de contatos interpessoais e um efeito “viver os fatos”.

Obviamente, essas não são todas as dimensões que mereceriam uma análisemais completa. O check list visa a estimular o executivo a refletir sobre as váriasdimensões que estão “em torno” de cada conceito estratégico. Certamente, nesseprocesso de reflexão mais ampla, executivos descobrirão outras dimensões –mais ajustadas às características peculiares de seus negócios – que mereceriamconstar de um check list como este. Que tal solicitar aos principais executivos/especialistas da organização que desenvolvam, a partir deste material, um checklist “sob medida” – revisto e ampliado – para a empresa? Que tal usar check listscomo este como ponto de partida do planejamento estratégico da empresa com oobjetivo maior de destacar o lado do “pensar estrategicamente” do processo(em vez de deixar que o lado “burocrático” de um planejamento sistematizadoacabe prevalecendo)?



Condições do ambien-te, características daempresa e motivos quelevam a alianças e par-cerias.

Possibilidades não con-vencionais de alianças eparcerias que ampliamresultados quantitativose qualitativos.

Características do jeitode ser da empresa quefavorecem a lianças eparcerias.

O papel dos líderes naimplantação, geren-ciamento e encerramen-to de alianças e parceri-as (e como desenvolvê-los).

Identificação, alocaçãoe desenvolvimento de ta-lentos voltados paraotimizar alianças e par-cerias.

Formas de organizaçãodo trabalho que facili-tem a integração comparceiros e aliados.

Utilização balanceadados recursos de cadaaliado ou parceiro e di-visão equitativa de re-sultados.

Monitoração de pontos-chave para o sucesso dealianças e parcerias edas consequências deacertos e falhas.

Consciência profundado fenômeno da globali-zação e a busca de umposicionamento estraté-gico amplo em relaçãoao mesmo.

Ampliação do leque dealternativas de ação nosmercados globais, trans-cendendo o conceito deimportação/exportação.

A internacionalização dacultura organizacionalface ao p rocesso deglobalização.

Preparação dos líderesda empresa em relaçãoà globalização e a buscade um novo perfil deliderança para os anos90.

Ajustando as qualifica-ções das pessoas nadireção do processo deglobalização.

Estratégias estruturaisque viabilizam a empre-sa para o mercado glo-bal.

Como assegurar distri-buição equitativa deenergia às várias inicia-tivas voltadas para a glo-balização.

Critérios de avaliaçãodas a ções de g loba-lização ajustados àsespecificidades de cadarealidade. A busca denovos padrões.

A busca de uma“simbiose estratégica”com o cliente.

As novas e estimulantesformas de envolvimentoda empresa com a socie-dade.

Aspectos da cultura or-ganizacional que influ-enciam o nível de proxi-midade entre empresa ecliente.

O papel dos líderes naconstrução de relacio-namentos duradourosjunto aos clientes. A im-portância do envol-vimento pessoal dos lí-deres.

Formas de organizaçãodo trabalho que trazema empresa para maisperto dos clientes.

A disseminação e en-raizamento da mentali-dade de orientação aocliente em todos os cola-boradores da empresa.

A ação balanceada entrea busca de satisfação docliente e a obtenção deresultados.

Pontos essenciais paraavaliação e registro daeficácia das ações orien-tadas para o cliente e ograu de proximidadeefetiva.

GLOBALIZAÇÃO PROXIMIDADEAO CLIENTE

ALIANÇAS EPARCERIAS


ESTRATÉGIA

EXPANSÃODOCONCEITO

CULTURA

LIDERANÇA

FORÇAHUMANA

ESTRUTURA

EQUILÍBRIO

PAINEL DECONTROLE

IDÉIASAMANAIDÉIASAMANA


Alianças e Parcerias: Estratégia Idéias Amana • Ano III Nº 2/3/4 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

ALIANÇAS & PARCERIAS

ESTRATÉGIA

ue fatores do ambiente requerem ou favorecem a formação de alianças eparcerias? Crescente competição nacional e internacional? Tecnologia em rápidaevolução? Crescente especialização? Necessidade de penetrar novos mercados?Necessidade de contatos informais para “abertura de portas’’ em novos clientes?Necessidade de alta escala de produção? Necessidade de adquirir know-how?Oportunidades de diversificação? Desregulamentação? Estratégia governamental?

Que fatores do ambiente dificultam a formação de alianças e parcerias? Acentua-das diferenças culturais? Competição inerente obscurecendo percepção de oportu-nidades de cooperação? Legislação? Deficiência de meios de comunicação e trans-porte? Barreiras à saída? Perspectiva de retorno lento dos investimentos?

Que fatores internos predispõem a empresa a formar alianças e parcerias? Ne-cessidades de mais recursos? Cultura flexível voltada à cooperação? Desejo deaprender? Habilidades interpessoais? Abertura à inovação? Facilidade de adaptar-se a novas situações? Sistema de incentivos ao trabalho compartilhado?

Que características da empresa tornam pouco provável ou atraente a forma-ção de alianças e parcerias? Resistências a repartir resultados? Desejo de maximizarresultados a curto prazo? Introspecção? Auto-suficiência tecnológica, de talentos,gerencial? Posição de liderança? Existência de idéias pré-concebidas sobre alian-ças e parcerias? Focos de resistência?

Existem na empresa experiências anteriores em formação de alianças e parceri-as? Quais os resultados dessas experiências? As condições que prevaleceram nasexperiências anteriores são as mesmas do momento atual? A empresa tem conhe-cimentos detalhados sobre experiências de terceiros com alianças e parcerias?

QUtilize estas questões pararefletir sobre o que signifi-ca, em essência, a atitudeestratégica de busca e de-senvolvimento de alianças& parcerias.


Como tais experiências são avaliadas?

Quem são potenciais parceiros da empresa? Concorrentes? Fornecedores? Cli-entes? Prestadores de serviços? Financiadores? Orgãos governamentais? Institui-ções de ensino e pesquisa?

Em que áreas de negócios ou de apoio (por exemplo: processamento dedados, suprimentos, manutenção) a prática de aliar-se ou formar parcerias podeser utilizada? Visando a que? Minimizar custos? Buscar novos patamares de quali-dade? Potencializar penetração de mercado?

Que formas alternativas de alianças e parcerias podem ser cogitadas? Joint-ventures ? Investimentos minoritários? Acordos de cooperação? Participação cru-zada no capital? Distribuição e fabricação cruzadas? Marketing e promoção con-juntos? Consórcios de pesquisa e desenvolvimento? Redes de patentes elicenciamentos?

Alianças e Parcerias: Estratégia

Formas alternativasde compor alianças

e parcerias

Características daempresa quetornam pouco

provável a formaçãode alianças e

parcerias

Áreas de negóciosou apoio em que aprática de aliar-se

ou formar parceriaspode ser utilizada

Potenciaisparceiros naformação de

alianças

Reflexo deexperiências

anteriores comalianças e parcerias

ESTRATÉGIA

Fatores doambiente quefavorecem aformação de

alianças e parcerias

Fatores doambiente quedificultam aformação de


Fatores internosque predispõem aempresa a formar


Idéias Amana • Ano III Nº 2/3/4 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990



EXPANSÃO DO CONCEITO

empresa já considerou a possibilidade de formar alianças e parcerias paraobter recursos junto a instituições financeiras ou a venture capitalists? E a possi-bilidade de alianças e parcerias para investir recursos? E associações para obterou produzir insumos e matérias-primas em condições privilegiadas? E consórciospara comprar informações?

A empresa já pensou em utilizar alianças e parcerias para elevar seu poder debarganha junto a prestadores de serviço, fornecedores, governos, grupos de con-sumidores, formadores de opinião? Quem são os parceiros ideais para otimizar opoder de barganha de sua empresa?

Que vantagens a empresa poderia ter em alianças e parcerias com integradoresde sistemas tais como empresas de telecomunicações, trading companies, ban-cos de dados etc.? Como a troca de expertise poderia ser usada para alavancar maisnegócios para os envolvidos nessas parcerias?

De que forma alianças e parcerias podem contribuir para melhorar a qualidadede produtos, serviços e do pessoal da empresa? Através da homogeneização denormas e padrões? Troca de know-how gerencial? Treinamentos e estágios cruza-dos, inclusive no exterior?

Que possibilidades existem de se utilizar alianças e parcerias para alavancar aprodutividade dos recursos de manufatura, instalações, serviços de recursoshumanos e outros? E em padronização de produtos ou componentes? Integraçãode linhas de produção? Desenvolvimento de políticas, normas e procedimentoscomuns? Formulação de planos de investimentos complementares? Fundos depensão usados em conjunto?

AUtilize estas questões pararefletir sobre como a atitu-de estratégica de busca edesenvolvimento de alian-ças & parcerias pode serexpandida de forma criativapara todas as áreas deatuação da empresa.

Alianças e Parcerias: Expansão do Conceito Idéias Amana • Ano III Nº 2/3/4 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990


De que forma alianças e parcerias podem maximizar a qualidade do atendimentoaos clientes? Que recursos podem ser compartilhados: instalações e equipamen-tos de assistência técnica, estrutura de comunicações, equipes técnicas? Como acomplementaridade de produtos/serviços pode agregar valor para o cliente?

Quais são as oportunidades de alianças e parcerias internas na empresa, entrediferentes áreas, divisões, unidades? Para intercâmbio ou compartilhamento derecursos? Rodízio de especialistas? Disseminação de experiências (bem ou malsucedidas)? Integração de carreiras técnicas e executivas?

A empresa já pensou em utilizar alianças e parcerias para participar na socieda-de de forma mais ampla? Alianças e parcerias para investir em educação, saúde,habitação, cultura e outras necessidades básicas das comunidades em que a em-presa opera? Formar consórcios para desenvolver integradamente as regiões nasquais se instala?

Alianças e parceriaspara alavancar

obtenção/aplicaçãode recursos

Alianças e parceriaspara elevar poder

de barganha

Alianças e parceriascom integradores

de sistemas

Alianças e parceriaspara participar da

sociedade de formamais ampla

Alianças e parceriaspara melhorarqualidade de

produtos, serviços epessoal

Alianças e parceriasinternas entreáreas, divisões,

unidades daempresa

Alianças e parceriaspara melhorar

atendimento aocliente

Alianças e parceriaspara alavancarprodutividade

Alianças e Parcerias: Expansão do Conceito Idéias Amana • Ano III Nº 2/3/4 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

EXPANSÃODO CONCEITO


Alianças e Parcerias: Cultura Organizacional



ue traços da cultura organizacional impactam alianças e parcerias? Políticas,diretrizes, sistemas de recompensas, exemplo dos líderes, critérios de inclusão eexclusão de pessoas, histórias e outras formas de transmissão e sedimentação da“forma certa de se fazer” estão adequadamente sintonizadas à estratégia de atuarpor meio de alianças e parcerias?

Que aspectos da cultura organizacional da empresa são favoráveis à formação dealianças e parcerias? Valores como consideração positiva, respeito, auto-confiança,humildade, espírito de equipe e visão de longo prazo fazem parte da cultura daorganização?

Que aspectos da cultura organizacional são desfavoráveis à formação de aliançase parcerias? Manifestações de imediatismo, postura de levar vantagem,isolacionismo, vaidade, arrogância e preconceito estão presentes na cultura daempresa?

Ações deliberadas para fortalecimento dos valores adequados à formação dealianças e parcerias têm sido empreendidas? Divulgação de experiências bemsucedidas, reconhecimento e premiação de quem obtém sucesso têm sido feitas?Essas ações têm resultado em aprimoramento das parcerias existentes? Novasparcerias e alianças têm surgido?

Que alternativas criativas estão sendo pensadas para gerar as mudanças quevisam a desenvolver cultura favorável a alianças e parcerias? Uma “diretoria decultivo de alianças e parcerias” alocada em tempo integral para lidar com essasquestões? Apoio de especialistas em antropologia, sociologia, filosofia?

Utilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de busca e desenvol-vimento de alianças & par-cerias e a cultura da organi-zação.

Q



A empresa está direcionada a gerenciar sua cultura a longo prazo de modo aestimular a formação de alianças e parcerias? Quanta energia da alta administra-ção tem sido investida nesse gerenciamento? Há know-how interno suficiente paraaprimorar a cultura da empresa na direção de alianças e parcerias?

A empresa está disposta a engajar-se em alianças e parcerias sabendo que suacultura e a dos potenciais parceiros podem ser diferentes? Há consciência quantoaos riscos envolvidos? Estão sendo tomados cuidados extras para que as parceriasfuncionem eficientemente mesmo em situações em que haja diferenças culturais?

A empresa está se preparando para alianças e parcerias internacionais, levandoem conta as sutilezas interculturais subjacentes? Que atenção tem sido dada apeculiaridades em hábitos, valores, formas de comunicação verbal e não-verbal,estrutura do pensamento e linguagem de cada parceiro? O desenvolvimento de“executivos globais” em sua empresa contempla essas questões?

Traços da culturaorganizacional queimpactam alianças e

parcerias

Aspectosfavoráveis àformação de


Aspectosdesfavoráveis à

formação dealianças e parcerias

Alianças e parceriasinternacionais que

levem em contasutilezas

interculturais

Ações defortalecimento dos

valores adequados àformação de


Administração deriscos em alianças e

parcerias comparceiros que

tenham culturasdiferentes

Gerenciamento dacultura a longo

prazo paraestimular formação

de alianças eparcerias

Alternativascriativas paragerar cultura

favorável a aliançase parcerias

Alianças e Parcerias: Cultura Organizacional Idéias Amana • Ano III Nº 2/3/4 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

CULTURAORGANIZACIONAL


Alianças e Parcerias: Liderança


LIDERANÇA

liderança da empresa inclui alianças e parcerias em sua visão de futuro? Háreal consenso entre os líderes da cúpula quanto à importância estratégica dasalianças e parcerias? A cúpula da empresa reúne qualidades de estadista: ver alémdo aparente, buscar alternativas sempre, acreditar na harmonização de interessespara a construção de algo maior?

A liderança da empresa tem buscado comunicar interna e externamente sua visãosobre alianças e parcerias? Como a comunicação tem sido feita? Por meio de reuni-ões e outras formas de comunicação interpessoal? Veículos de comunicação escrita?Mídia eletrônica? Pela própria forma de agir e de se relacionar no dia-a-dia?

Líderes nos diversos níveis da empresa estão preparados para gerenciar assutilezas envolvidas no relacionamento com parceiros? Habilidades de negocia-ção e de comunicação altamente refinadas, visão de longo prazo, paciência, capaci-dade para lidar com influência e poder, espírito de cooperação e flexibilidade sãoqualidades presentes entre os líderes da empresa?

Os líderes da empresa estão preparados para educar suas equipes visando a capacitá-las para um trabalho eficaz com aliados e parceiros? Para criar e aproveitar aomáximo as situações de aprendizagem que o trabalho com parceiros vai fazendosurgir? Para estimular suas equipes a “desaprenderem” receitas superadas?

Os líderes da empresa têm sido eficazes não apenas em negociar o início de aliançase parcerias, mas também em gerenciar sua vida útil e seu eventual fim? Trocas delíderes ao longo da vida de parcerias levam em conta a transmissão de sabedoriaacumulada, compromissos informais, capitalização da curva de experiência?

Utilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de busca e desenvol-vimento de alianças & par-cerias e a liderança maiorda organização.

A



A empresa tem investido energia e recursos para desenvolver líderes em diver-sos níveis que sejam potenciais administradores de alianças e parcerias? A alterna-tiva de buscar tais talentos no mercado de trabalho leva em conta os valoresfundamentais da empresa em relação a alianças e parcerias?

A empresa tem líderes em quantidade e qualidade adequadas para implantar egerenciar competentemente alianças e parcerias? Tais líderes estão presentes emtoda a empresa, não apenas nas áreas de negócios mas também nas de suporte/apoio?

Qualidade da liderança é um dos critérios para avaliação de parceiros empotencial? A empresa está disposta a engajar-se em alianças em que os parceirostenham deficiência quanto à qualidade da liderança? A empresa está disposta ainvestir na melhoria da qualidade da liderança de seus parceiros?

Alianças e Parcerias: Liderança

Alianças eparcerias como

parte da visão defuturo

Comunicação davisão sobre


Habilidades doslíderes para lidarcom sutilezas norelacionamentocom parceiros

Qualidade daliderança como

critério de avaliaçãode parceiros em

potencial

Educando pessoaspara lidar com


Quantidade equalidade de líderes

para lidareficazmente com


Desenvolvimentode líderes para

administrar aliançase parcerias

Competência paragerenciar vida de


LIDERANÇA



Alianças e Parcerias: Força Humana


FORÇA HUMANA

ual é o grau de preparação dos colaboradores da empresa em termos decapacitação para lidar eficazmente com alianças e parcerias? Quanta experiênciaacumulada têm? As experiências em outras organizações são transferíveis para assituações que a empresa deve enfrentar?

O recrutamento e a seleção atraem e identificam talentos sintonizados com aestratégia de buscar alianças e parcerias? São necessárias“estrelas”, ou “abelhascriativas” que trabalhem pelo conjunto? Os principais executivos que atuam comalianças e parcerias participam da seleção?

As pessoas mais habilitadas para gerenciar alianças e parcerias e as que maisvalorizam essa forma de trabalho estão nos lugares certos? A empresa temmeios para identificar talentos e transferí-los para projetos de alianças e parcerias,treiná-los em estágios junto a fornecedores e clientes ou alocá-los para grupos detrabalhos especiais?

Os programas de treinamento e desenvolvimento enfocam adequadamente ascompetências essenciais ao sucesso em alianças e parcerias? Quem detecta as neces-sidades de treinamento nessa área tem experiência em alianças e parcerias? Atividadesvoltadas para a formação de uma cultura geral orientada a alianças e parcerias, comoviagens internacionais integram os programas de treinamento da empresa?

Os sistemas de reconhecimento e recompensa reforçam atitudes e comporta-mentos voltados à busca e implantação de alianças e parcerias? Há programas departicipação nos resultados obtidos por meio de alianças e parcerias? Que formasde celebração do sucesso de alianças e parcerias são usadas? Outras alternativasde reconhecimento? Divulgação em congressos e publicações?

Utilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de busca e desenvol-vimento de alianças & par-cerias e a força humana daempresa.

Q



As práticas de avaliação e feedback valorizam o desempenho em alianças eparcerias? Como são avaliadas as iniciativas de formar novas alianças e parcerias?O ponto de vista dos aliados/parceiros também é considerado nas avaliações?Critérios como retorno qualitativo, metas de processo, habilidades humanas egeração de oportunidades são considerados?

A alternativa de buscar know-how externo para otimizar alianças e parcerias temsido considerada? O que se espera de especialistas externos? Ação direta? Orien-tação? Assessoria? Treinamento? Suporte? Como fica a absorção do know-how deespecialistas externos?

Idealizadores e implantadores de alianças e parcerias têm trabalhado integra-dos? Como é a valorização relativa entre os que desenvolvem as idéias de aliançase parcerias e os que “fazem-nas acontecer”? Essa questão é também consideradana avaliação de parceiros potenciais?

Alianças e Parcerias: Força Humana

Preparo daspessoas para lidar

com alianças eparcerias

Critérios paraselecionar talentos

para alianças eparcerias

Alocação depessoas certas para

trabalhar comalianças e parcerias

Equipes integradasde idealizadores eimplantadores de


Treinamento edesenvolvimento

para alavancaralianças e parcerias

Know-how externopara potencializar

desenvolvimento dealianças e parcerias

Critérios deavaliação para

melhorar odesempenho das


Sistemas dereconhecimento erecompensa que

motivam paraalianças e parcerias

FORÇAHUMANA



Alianças e Parcerias: Estrutura


ESTRUTURA

macro-estrutura da empresa é adequada à formação de alianças e parcerias?Predominam nela redes abertas de relacionamento e objetivos/ações integradas,ou prevalecem as hierarquias, feudos e “igrejinhas”?

A estrutura organizacional é flexível o suficiente para interagir eficazmente comparceiros? Mudanças na estrutura são feitas facilmente ou rigidez torna as mudan-ças difíceis?

A empresa já considerou a possibilidade de criar sub-estruturas especiaisdedicadas à formação de parcerias? Que posição essas sub-estruturas deveriamocupar na macro-estrutura da empresa? A atual distribuição de autoridade entredivisões/áreas de negócios confere autonomia suficiente para que cada qual bus-que as alianças e parcerias que julgue convenientes?

Existem na empresa mecanismos de integração horizontal (por exemplo, task-forces e comitês) focados em formação e gerenciamento de parcerias e alianças?Que oportunidades de coordenação horizontal podem estar sendo perdidas emfunção da inexistência desses mecanismos? Sinergias? Sub-produtos úteis paraoutras áreas como informação, novas referências de qualidade e produtividade,know how gerencial?

Foi cogitada na empresa a criação de figuras organizacionais especiais como,por exemplo, consultores ou “padrinhos” de alianças e parcerias? Que pessoaspoderiam imediatamente ocupar essas funções?

Há recursos suficientes alocados à formação e ao gerenciamento de alianças eparcerias (pessoas, tempo, expertise, recursos financeiros)? Os resultados obtidospor meio das alianças e parcerias em curso estão proporcionando retorno adequa-

AUtilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de busca e desenvol-vimento de alianças & par-cerias e a estrutura da orga-nização.



Alianças e Parcerias: Estrutura

do, qualitativo e quantitativo, em relação aos recursos investidos? Quais são asexpectativas de curto, médio e longo prazos?

Quão atrativa é a formação de uma estrutura organizacional nova que privile-gie as alianças e parcerias (por exemplo, abolindo a pirâmide hierárquica tradicio-nal e organizando a empresa por grupos em torno de parceiros específicos)? Essetipo de alternativa pode ser interessante para o futuro da empresa? Que mudan-ças devem ser iniciadas de imediato para assegurar uma transição suave? Comotrabalhar as resistências naturais?

A estrutura organizacional de potenciais parceiros é levada em considera-ção como critério para a decisão de estabelecer parcerias? A empresa está dispos-ta a engajar-se em parcerias mesmo que a estrutura organizacional dos futurosparceiros não seja a mais adequada? O que a empresa pode fazer para reduzirriscos? A empresa está disposta a alocar recursos extras para assegurar o sucessode parcerias nessas condições?

Adequação damacro-estrutura à

formação dealianças e parcerias

Flexibilidade daestrutura para

interagireficazmente com

parceiros

Sub-estruturasespeciais, dedicadas

à formação dealianças e parcerias

Características daestrutura

organizacional doparceiro como

critério de seleção

Mecanismos deintegraçãohorizontal

dedicados aparcerias e alianças

Estruturaorganizacional

nova, que privilegiealianças e parcerias

Recursos alocadosà formação e ao

gerenciamento dealianças e parcerias

Figurasorganizacionaisespeciais para

formação egerenciamento de

parcerias

ESTRUTURA



Alianças e Parcerias: Equilíbrio


EQUILÍBRIO

ontos de equilíbrio entre as contribuições de cada lado e a divisão deresultados das alianças e parcerias têm sido adequadamente identificados egerenciados? O foco no objetivo primordial da parceria tem sido equilibradocom trocas “extras” que podem ser obtidas da interação? A geração de sub-produtos tem contribuído para atender melhor às expectativas de todos os en-volvidos? Há uma “câmara de compensação” que viabiliza um compartilhamentopragmático dos resultados extras?

As relações de poder e influência com parceiros têm sido adequadamente equi-libradas? O desejo de influenciar a outra parte tem sido balanceado com a necessi-dade de se deixar influenciar (por exemplo para extrair aprendizagem ou paradeixar o parceiro liderar nas questões em que tenha mais condições)? Como temsido trabalhada a dinâmica do poder (que pode pender mais para um dos lados),em diferentes momentos da parceria?

Como é tratada a questão de autonomia versus interdependência entre osparceiros? O fato de os parceiros terem ou não outras alternativas contribui para oequilíbrio entre as partes? Diferenças em tamanho, complexidade e outras dimen-sões-chave têm impacto no equilíbrio entre os parceiros?

Tem sido mantido equilíbrio entre sigilo e trocas de informações? O atual nível desigilo pode ameaçar alianças e parcerias vigentes? Parceiros têm revelado suas desco-bertas e “segredos” de forma regular? A empresa tem correspondido a essa abertura?O atual grau de confiança entre as partes é adequado para os resultados desejados?

A empresa tem procurado equilibrar influências culturais provenientes de seusparceiros com valores e “formas certas” de sua própria cultura organizacional?Influências culturais desejáveis (“formas certas” que se deseja incorporar) estão

Utilize estas questões pararefletir sobre pontos-chaveem que se deve buscar equi-líbrio ao adotar a atitudeestratégica de busca e de-senvolvimento de alianças& parcerias.

P



sendo aproveitadas? Influências culturais indesejáveis estão sendo barradas comeficácia e devida “diplomacia”?

A empresa tem buscado um equilíbrio adequado entre energia aplicada no con-teúdo (busca de resultados concretos) versus energia aplicada no processo degerenciamento das parcerias? Amizade, confiança e relacionamento de longo pra-zo têm sido adequadamente equilibrados com necessidades imediatas de resulta-dos? Excessiva atenção a resultados imediatos tem prejudicado relacionamentosde longo prazo? Critérios calcados em amizade e relacionamento pessoal têmestado em limites adequados?

A empresa tem balanceado energia, tempo e recursos investidos em alianças eparcerias com o que é investido em atividades consideradas mais do “dia-a-dia” daempresa? Tem havido troca de experiência e aprendizagem mútua entre parceriase a ação do dia-a-dia?

Há real equilíbrio entre alianças e parcerias internas e externas? Alianças e parce-rias com outras organizações são gerenciadas por equipes internas integradas, for-madas por representantes de várias áreas/unidades/divisões da empresa?

Alianças e Parcerias: Equilíbrio

Equilíbrio entrecontribuições e a

divisão deresultados

Balanceamento dasrelações de poder e

influência

Equilíbrio entreautonomia e

interdependência

Balanceamento dacultura do parceirocom os valores da

própria cultura

Balanceamento deinvestimentos em

alianças e parceriascom investimentos

no “dia-a-dia”

Equilíbrio entreenergia aplicada em

conteúdo e aaplicada emprocesso no

gerenciamento dasparcerias

EQUILÍBRIOCoerência na

administração dealianças e parceriasinternas e externas

Equilíbrio entresigilo e trocas

efetivas




PAINEL DE CONTROLE

omo a empresa considera a questão das avaliações quantitativa e qualitati-va do desempenho de alianças e parcerias? Qual o peso relativo que aspectosquantitativos e qualitativos têm na avaliação do “grau de sucesso” das parceriasem que a empresa está engajada?

De que forma itens não imediatamente mensuráveis, mas de elevado valorqualitativo, têm sido avaliados pela empresa? Como têm sido acompanhadas aaprendizagem obtida, as trocas culturais realizadas e as oportunidades criadas pormeio de alianças e parcerias?

Com que rigor tem sido feito o controle dos aspectos mensuráveis das alianças eparcerias? Itens como retorno sobre investimentos, custos, padrões de qualidadee produtividade, margens, prazos etc. têm sido eficazmente monitorados?

Aspectos referentes ao conteúdo das parcerias (coerência com estratégia maior,termos contratuais, resultados planejados versus realizados) têm sido adequada-mente monitorados? O que acontece quando o resultado desejado é alcançado? Equando não é?

Aspectos referentes a processo nas alianças e parcerias vigentes (por exemplo,qualidade das interações, processo decisório, velocidade, foco, gerenciamento deinterfaces) têm sido avaliados com o devido cuidado?

O atual nível de risco a que a empresa está exposta em suas alianças e parceriasestá sendo controlado? Estão sendo considerados não apenas os riscos econômicos,financeiros e tecnológicos mas também os de imagem da empresa? Que riscos aempresa enfrenta ao não formar alianças e parcerias? O atual “portfolio” de par-ceiros está estruturado de forma a reduzir riscos?

CUtilize estas questões pararefletir sobre pontos-chaveque devem ser monitoradosao adotar a atitude estratégi-ca de busca e desenvolvimen-to de alianças & parcerias.

Alianças e Parcerias: Painel de Controle Idéias Amana • Ano III Nº 2/3/4 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990


Alianças e Parcerias: Painel de Controle

Os esforços de monitoração de alianças e parcerias contemplam planos de con-tingência e alternativas de correção? Há provisão de alternativas para enfrentarmudanças tecnológicas, sociais, econômicas no futuro? A empresa está preparadapara sair de parcerias e alianças com perdas mínimas?

Como a empresa avalia o eventual fato de não praticar alianças e parcerias? Cus-tos de oportunidade têm sido adequadamente levados em consideração? Quecustos de oportunidade podem estar envolvidos com eventuais trocas de parceri-as? E no caso de se desmanchar alianças e parcerias?

PAINEL DECONTROLE

Equilíbrio entreavaliação

quantitativa equalitativa das


Avaliação dossubprodutos

relevantes dasalianças e parcerias

Acompanhamentodos resultados

visíveis/mensuráveis das

parcerias

Avaliação contínuados custos de

oportunidade dasalianças e parcerias

Monitoração dosaspectos “de

conteúdo” dasalianças e parcerias

Planos decontingência e

alternativas paralidar com mudanças

Monitoração dosriscos inerentes àsalianças e parcerias

Monitoração dosaspectos “de

processo” dasalianças e parcerias




COOPERAÇÃO AUTÊNTICA:A BASE DAS ALIANÇAS EPARCERIAS DE SUCESSO

ara que um check list sobre alianças & parcerias? Por que nos força apensar de forma mais profunda sobre este importante tema? Sim, é claro. Pensarmais profundamente é importante e tem implicações estratégicas. O mérito maiordo check list, porém, é de nos tornar conscientes quanto a uma questão maissimples, subjacente a todas as outras: Por que as empresas ainda não pen-sam o suficiente sobre alianças & parcerias?

Não seria porque no mundo dos negócios estamos mais acostumados a competirdo que cooperar? Não é verdade que as empresas têm até problemas com compe-tição... interna (e não só externa)? Não é à toa que as analogias mais freqüentesque se ouvem nas empresas são com táticas de guerra, armas para neutralizar ooponente, serviços de inteligência para vigiar o inimigo etc..Ainda persistem, emmuitas empresas, “valores” do tipo querer ganhar tudo/não partilhar coisa algu-ma, buscar constantemente impérios cada vez maiores, em vez de trabalhar emequipe e privilegiar os resultados da empresa como um todo.

Empresas que persistem em “preservar” tais valores parecem destinadas a decli-nar e desaparecer. Isso porque a atual tendência a alianças e parcerias – longe derepresentar um modismo passageiro – faz parte de uma transformação maior.Uma evolução de valores que nos faz sair de nossas cascas e nos faz pensar sobrea comunidade em que vivemos, a sociedade da qual somos parte, a humanidadeque constituimos. Estamos cada vez mais conscientes de que neste mundo cadavez mais complexo e em mutação cada vez mais rápida, temos que ser humildes e

PUma reflexão profunda so-bre a atitude de desenvol-ver alianças e parcerias nosmostra que essa forma deorganização é o meio natu-ral para que “façamos anossa parte” viabilizando,ao mesmo tempo, que ou-tros também consigam fa-zer as suas, numa coopera-ção autêntica necessária emtodas as dimensões de nos-sas vidas.

Cooperação Autêntica:A Base das Alianças e Parcerias de Sucesso



reconhecer a importância do outro – que sabe mais do que nós em outra especiali-dade, que conquistou um espaço independente complementar ao nosso, que cami-nha numa avenida diferente da que estamos, embora a busca seja por objetivossimilares. Estamos despertando para a importância de despertar nossa consciên-cia quanto aos nossos objetivos maiores, por meio de questionamentos “de essên-cia”: Para que estou fazendo isto? Para construir o quê? Para atender aque necessidade maior da sociedade?

Na medida em que temos consciência desses objetivos maiores, não haverá espa-ço para interesses pequenos, mesquinharias, conflitos sobre causas egoísticas. Opróprio conceito de “concorrência” parece perder sentido quando focamos objeti-vos mais amplos e nobres. A tendência se torna a de trabalhar junto, em parceriasautênticas nas quais as partes fazem força para dar certo, em vez de estarem empermanente estado de “prontidão para divórcio”. E, além de tudo, parcerias ver-dadeiras, com causas nobres, longe do lado “escuro” das alianças, representadopor conluios com objetivos predatórios em relação à sociedade como um todo.

Nestes tempos em que a prioridade para o país é a busca de um entendimentonacional amplo, honesto – sem agendas ocultas e interesses não reveláveis – ofundamental é fazermos nossa parte no processo de construção de um mundocada vez melhor para todos.

Se pensarmos mais nos objetivos maiores que justificam nossa existência, talvezconsigamos entender melhor porque alianças & parcerias representam uma for-ma natural de “fazer a nossa parte” viabilizando, ao mesmo tempo, que outrostambém consigam fazer as suas – um tipo de cooperação autêntica não só neces-sária no trabalho, mas em todas as dimensões de nossas vidas...

Cooperação Autêntica:A Base das Alianças e Parcerias de Sucesso



Integrando-se ao Mercado Globalpara Reduzir Riscos

Idéias Amana • Ano I Nº 2 • Maio 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

O MERCADO MUNDIAL COMO OBJETIVO

INTEGRANDO-SEAO MERCADO GLOBALPARA REDUZIR RISCOS

análise de casos de sucesso de empresas brasileiras e estrangeiras mostraque a execução de uma boa estratégia mundial/global é um dos mais freqüentesfatores de seu êxito. Por meio de estratégias globais torna-se possível reduzir adependência a um só mercado, minimizando o risco gerado por retrações/recessões.

Além desse benéfico básico, uma estratégia global traz consigo alguns outrosresultados positivos, tão ou até mais importantes que a redução de riscos, entre osquais podem-se destacar:

• acesso a tecnologias de ponta;

• evolução da própria cultura da empresa, motivada por exigências mais elevadasem termos de qualidade e eficiência;

• posicionamento estratégico frente à megatendência de globalização da economia.

INTEGRAÇÃO MUNDIAL

Integrar-se ao mercado global não significa apenas exportar. É muito mais do queisso: é estar no mercado mundial. Alguns exemplos de alternativas criativas àmera exportação são:

AEmpresas brasileiras podemreduzir riscos e sustentarseu crescimento por meiode estratégias criativas deintegração ao mercado glo-bal/mundial. Basta ter vi-são, criatividade e ummanagement eficaz.


• Joint-ventures:

– no Brasil: empreendimento conjunto com empresa estrangeira para produ-zir no Brasil e colocar produtos no exterior por meio do parceiro estrangeiro;

– no exterior: empreendimento conjunto com empresa estrangeira (no país doparceiro) para colocação de produtos no mercado mundial.

• Production-sharing: participação em projeto “mundial” no exterior. Por exemplo,hotéis construídos na Arábia Saudita com pré-fabricados brasileiros, mão-de-obra coreana e gerenciamento americano;

• Centros de pesquisas instalados no exterior permitem não só maior proxi-midade a desenvolvimentos científicos relevantes como também maiores possi-bilidades e facilidades de negociação de tecnologia no mercado internacional;

• Franchising

– como franchiser: estruturar-se para viabilizar franchising de seu negócio ainteressados em outros países.

– como franchisee: estruturar-se para explorar o franchising de negócios deoutra empresa em outros países (third part countries);

• Investimentos diretos: cada vez mais na economia mundial se montam fábricas“no quintal do outro”, inclusive para vender a nível mundial. Exemplo: empresasjaponesas montando fábricas nos EUA e exportando dos EUA para outros países.

AGREGANDO VALORES INTANGÍVEIS

A elevada concorrência no mercado mundial pode trazer dificuldades, especial-mente do ponto de vista de pricing, mas não se deve perder de vista que, namaioria das vezes, a adição de valor e não o preço baixo é que representa o fatorde competitividade mais crítico. Essa adição pode ser feita oferecendo-se maisserviços e assessoria com a venda, agregando fases incrementais de fabricação/montagem ou integrando-se para frente rumo à distribuição. Qualquer das formaspode gerar diferenciação, permitindo maiores margens.

Empresas que tenham um real diferencial, seja em termos da qualidade, preço ouconcepção do produto, mesmo sendo pequenas ou médias, certamente encontra-rão nichos de mercado no exterior prontos a transformarem-se em importantesmercados consumidores de seus produtos.

PARTINDO PARA O MERCADO GLOBAL

A análise dos casos de sucessos e fracassos das empresas que partiram para omercado global permite extrair algumas recomendações úteis:

1. Presença: viagem com freqüência para os locais que você pretende atingir;“plante” um escritório tão logo possível.




2. Paciência: estruture-se para investir tempo e energia na intensidade necessá-ria e com persistência.

3. Experiência: busque o auxílio de pessoas que já tenham passado por situa-ções similares e tenham adquirido know-how operacional e desenvolvido rela-cionamentos (“know-who”) relevantes.

4. Especialização: procure ajustar-se de forma focada ao mercado que vocêpretende atingir.

5. Vendas: monte ou adquira, desde o início, subsidiárias de vendas no mercadoque você quer atingir, assegure-se da qualidade da equipe que operará a subsi-diária.

6. Longo prazo: não entre num mercado apenas para livrar-se de um excesso deprodução: entre para ficar.

7. Concentração: podem-se alcançar melhores resultados concentrando-se emdeterminados mercados primeiro, para evoluir lentamente para outros locaisna medida em que as posições conquistadas se consolidem.

8. Management: mais do que reservas de capital, para ser bem sucedido épreciso um management de qualidade, talentos e espírito empreendedor.




Globalização: Estratégia Idéias Amana • Ano III Nº 5/6/7 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

GLOBALIZAÇÃO

ESTRATÉGIA

xiste entre os executivos da empresa uma compreensão profunda do fe-nômeno da globalização da economia? Há consciência do papel da tecnologia dainformação e da globalização dos estilos de vida na superação das fronteiras geo-gráficas entre países? É visualizada a influência de outros fatores como novosmateriais, miniaturização de produtos e a queda de barreiras políticas e ideológi-cas para uma globalização crescente? E quanto às implicações dessas mudançaspara o país, a empresa e o indivíduo?

De que forma a globalização pode alterar o ambiente competitivo da empresa?Aumento do fluxo, natureza e qualidade das importações? Estabelecimento nopaís de novos concorrentes? Fortalecimento de competidores domésticos em fun-ção de alianças e parcerias ou de sua participação no mercado global? Surgimentode novos competidores nos mercados internacionais?

Que oportunidades a globalização da economia pode trazer para a empresa? Maioracesso a novos mercados? Maior disponibilidade de tecnologias a custos mais com-petitivos? Fontes alternativas de matérias-primas, componentes e serviços?Revitalização da empresa por meio de alianças e parcerias criativas com empresasestrangeiras? Novas oportunidades de atração de capitais para investimento?

Como está evoluindo o posicionamento da empresa no mercado global?Quão diversificada é a empresa em termos de países, clientes atendidos, bens eserviços comercializados? A empresa conta com parceiros, centros de decisões,ou mesmo unidades de operação no exterior?

Em que competências a empresa pode basear sua competitividade a nível glo-bal? Exploração de vantagens comparativas nacionais em termos de disponibilida-de, custo e qualificação de recursos? Obtenção de economias de escala e deescopo a nível mundial ? Foco em desenvolvimento tecnológico e inovação emlinha com vocações nacionais? Criação de produtos modulares, adaptáveis àsnecessidades de cada região? Capacidade de relacionamento com governos eempresas estatais? Conexões com canais de distribuição e conhecimento do“caminho das pedras”, inclusive em termos legais?

Utilize estas questões pararefletir sobre o que signifi-ca, em essência, a atitudeestratégica de participaçãoativa na globalização da eco-nomia.

E


Globalização: Estratégia

Há esforços de análise e monitoração ambiental visando a encontrar nichos nomercado global? Que mercados de menor escala podem ser atrativos e maisfacilmente conquistados em função de características como similaridade de gos-tos, semelhanças culturais e idioma? Que “espaços vazios” do mercado internacio-nal podem ser deliberadamente preenchidos a partir de vontade política e desen-volvimento do know-how necessário no timing adequado?

A empresa inclui explicitamente a globalização em seus planos estratégicos?Planeja cuidadosamente a sua implantação? Como fazer para impregnar o ambien-te e as ações da empresa com os desafios e as oportunidades da globalização?Mais informações, cultura geral, exemplos de sucesso? Domínio de línguas es-trangeiras por um número maior de colaboradores? Contato em primeira mãocom a realidade e os referenciais de outros países?

Há consciência entre os executivos de que globalizar deve ser encarado comouma decisão definitiva e não apenas como uma saída esporádica para crisesdomésticas? Alternativas de internacionalização fazem parte do projeto de longoprazo da empresa? Há consciência não só das oportunidades mas também dosriscos e responsabilidades inerentes à globalização?


Consciência de quea globalização deveser encarada como

uma decisãodefinitiva

ESTRATÉGIAEvolução do

posicionamento daempresa no

mercado global

Inclusão daglobalização nosplanos e na açãoestratégica da

empresa

Busca denichos no

mercado global

Competências emque a empresa pode

basear suacompetitividade a

nível global

Grau decompreensão do

fenômeno daglobalização da

economia

Impactos daglobalização sobre

o ambientecompetitivo da

empresa

Oportunidades quea globalização daeconomia pode

trazer para aempresa


Globalização: Expansão do Conceito

GLOBALIZAÇÃO


á consciência entre os executivos da empresa quanto ao amplo leque depossibilidades trazido pelo conceito de globalização? Ou a empresa tem limitadosua participação na economia global apenas à negociação com clientes e fornece-dores externos? Alternativas mais amplas e criativas envolvendo outros agentesexternos tais como bancos, governos, potenciais parceiros, agências internacio-nais etc. têm sido consideradas?

A empresa investe recursos no mercado financeiro global (especialmente re-cursos gerados pelas próprias filiais internacionais)? Há na empresa um grau deconhecimento adequado quanto às opções e possibilidades oferecidas pelos mer-cados financeiros globais?

A empresa já considerou a hipótese de buscar capital em condições mais favorá-veis no exterior? Fontes de capital alternativas como venture capitalists, fundos depensão, agências internacionais ou até mesmo fornecedores, competidores e cli-entes globais foram considerados?

A empresa já considerou a possibilidade de formação de alianças e parceriasglobais? A alternativa de alianças com empresas estrangeiras para atuar no Brasiljá foi analisada? E quanto a alianças no exterior com organizações que já operamem países onde a empresa deseja penetrar? Foi considerada a idéia de triangulaçãode empresas brasileiras com empresas de outros países para penetrar em regiõesainda não atingidas por ambos?

A empresa tem tirado proveito de fontes de conhecimento de fácil acesso nomercado internacional? Simples viagens internacionais são usadas como fontesgeradoras de idéias? Fontes disponíveis e gratuitas de conhecimento tais como

Utilize estas questões pararefletir sobre como a atitu-de estratégica de globa-lização pode ser expandidade forma criativa para todasas áreas de atuação da em-presa.

H



Globalização: Expansão do Conceito

bibliotecas, publicações, visitas a fornecedores, a concorrentes potenciais e a cli-entes têm sido utilizadas?

A empresa tem participado das grandes “vitrines” internacionais em seu setor:feiras, exposições, congressos, câmaras de comércio, associações que congregamvários países? A empresa tem acompanhado o que acontece em seu setor a nívelglobal?

A empresa já considerou a hipótese de buscar talentos no mercado de trabalhoglobal? A que conhecimentos a empresa pode ter acesso ao contratar, ainda quetemporariamente, talentos globais? A empresa conta com executivos que conside-ram-se cidadãos do mundo, capazes de transcender o provincianismo do país eter efetivamente o mundo como mercado?

A empresa já pensou em “vender” ou “alugar” sua experiência, conhecimento,contatos e imagem em globalização para outras empresas que desejam globalizar-se? Quão atrativo pode ser esse negócio de consultoria ou franquia de conheci-mento?


Consciência quantoao leque de

possibilidadespermitido pelo

conceito deglobalização

Investir recursosno mercado

financeiro global

Acesso a fontesalternativas de

capital no exterior

“Vender” ou“alugar”

experiência econhecimento emglobalização paraoutras empresas

Formação dealianças e parcerias

globais

Busca de talentosno mercado detrabalho global

Participação nasgrandes “vitrines”

internacionaisdo setor

Capitalização sobrefontes de

conhecimento defácil acesso nomercado global



Globalização: Cultura Organizacional

GLOBALIZAÇÃO


cultura da empresa é favorável à globalização? A empresa tem ou está procu-rando desenvolver uma vocação internacional? Valores como excelência, quali-dade, produtividade, ousadia, adaptabilidade, espírito empreendedor e visão delongo prazo fazem parte da cultura da organização? O que tem sido feito parafortalecer esses valores? Há planos deliberados para mudar a cultura da empresanesse sentido?

Valores inibidores da globalização tais como visão “míope”, de curto prazo,imediatismo, insegurança, provincianismo, complexo de inferioridade, acomoda-ção, inflexibilidade, aversão a riscos e mudanças estão presentes? A cultura daempresa abriga valores xenófobos, de rejeição automática de tudo que “não foiinventado aqui”, dentro de um espírito de nacionalismo extremado, muitas vezescom segundas intenções? A empresa planeja deliberadamente eliminar esses valo-res, ou ao menos reduzir sua influência?

Políticas, diretrizes, sistemas de recompensa e reconhecimento, critérios de inclu-são ou exclusão de pessoas, exemplos dos líderes, histórias e outras formas detransmissão e sedimentação de cultura têm sido utilizadas para fortalecer osvalores desejados e enfraquecer aqueles que dificultam a globalização? Quão efi-caz tem sido esse uso?

Até que ponto a cultura da empresa facilita sua interação com outros países e suasculturas, costumes e valores? A empresa é sensível à diversidade cultural?Preconceitos estão presentes? O que tem sido feito para reduzi-los? A empresatem buscado equilíbrio com culturas de outros países visando a preservar ospontos positivos da cultura brasileira?

A cultura da empresa viabiliza interações com culturas nacionais muito di-versas daquela de seu país de origem? Ou é mais conveniente que a empresa

AUtilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de globalização e acultura da organização.



Globalização: Cultura Organizacional

busque, numa fase inicial, mercados com culturas mais similares? Até que pontoisso limita a expansão global?

A empresa tem sub-culturas que podem ajudar no atendimento a mercadosespecíficos? Concentrações de descendentes de japoneses, alemães, italianos eoutras nacionalidades têm sido aproveitadas? O que tem sido feito para mobilizaressas pessoas para a globalização?

A empresa tende mais a ser uma organização de determinada nacionalidade comatuação global, ou uma empresa global com sede em um determinado país? Comoessa definição de identidade global tem impactado a cultura da empresa e suasestratégias de globalização?

Filiais de empresas de origem estrangeira atuando no Brasil têm maiorespossibilidades de expansões internacionais em mercados que se assemelham aonosso? Aspectos culturais brasileiros e laços históricos com outros países – comoos do Cone Sul – não são bons argumentos para convencer a matriz da possibilida-de de expansões globais a partir da base brasileira?

Sensibilidade daempresa à

diversidade decostumes e valores

de outros países

Valores favoráveis àglobalização das

atividades daempresa

Valores inibidoresda globalização das


Mecanismos detransmissão e

sedimentação decultura favorável à

globalização

Expansão globalde empresasestrangeirascapitalizando

aspectos culturais ehistóricos de filiais

brasileiras

Definição deidentidade global:empresa nacional

com atuação global,ou empresa

global com sedeem um país

Sub-culturas quefacilitam o

atingimento demercados externos

específicos

Capacidade deinteração com

culturas nacionaismuito diversas




Globalização: Liderança

GLOBALIZAÇÃO

LIDERANÇA

liderança da empresa considera a globalização parte integrante da visão es-tratégica para a organização? Palavras e ações dos principais líderes transmitemadequadamente a mensagem de que globalização é uma das prioridades da em-presa? Há real consenso entre os líderes da cúpula quanto à trajetória a ser segui-da no rumo da globalização?

A alternativa de designar um líder exclusivo para a globalização foi considerada?Há entre os executivos da empresa alguém com perfil adequado a essa função?

O perfil dos líderes da empresa é apropriado à globalização? Traços comohabilidade de gerenciar mudanças, cultura geral, sensibilidade à diversidade cultu-ral e habilidade de gerenciar relações interculturais estão presentes? O que temsido feito para desenvolver essas habilidades?

A empresa tem líderes de nacionalidades ou ascendências específicas quepodem facilitar e tornar mais eficaz a penetração em determinados mercadosinternacionais? Líderes especialistas em determinadas regiões ou etnias? Esseslíderes têm sido aproveitados eficazmente? Mais líderes com essas característicasprecisam ser atraídos?

A empresa tem líderes, em seus vários escalões, em número suficiente paraimplantar e gerenciar as mudanças requeridas por um processo intensivo deglobalização? A empresa têm líderes em número suficiente para partir para outrospaíses e formar novas bases? Esforços para atrair ou desenvolver novos líderesestão sendo empreendidos?

Os líderes da empresa têm alocado energia para planejar o processo de im-plantação da globalização? Etapas preparatórias, prazos, recursos, responsáveis e

Utilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude es-tratégica de globalização ea liderança maior da orga-nização

A



Globalização: Liderança

detalhes operacionais têm sido cuidadosamente articulados e encadeados ao lon-go do tempo?

Os principais líderes têm comunicado aos funcionários a estratégia para aglobalização da empresa? Que esforços de comunicação têm sido feitos? Comoa comunicação dessa estratégia pode ser aprimorada? Intensificação de reuniões eoutras formas de comunicação oral? Veículos de áudio, vídeo ou comunicaçãoescrita específicos? As mensagens-chave têm sido reforçadas com um investimen-to correspondente de tempo e esforços em questões referentes à globalização?

Que atos simbólicos líderes podem fazer para reforçar a mensagem deglobalização como prioridade? Operar periodicamente a partir de base no exteri-or? Delegar mais poderes aos líderes de filiais internacionais? Viajar constante-mente e estimular viagens freqüentes de outros líderes?


LIDERANÇA

Globalização comoparte da visãoestratégica da

empresa

Líder exclusivopara conduzir o

processo deglobalização

Perfil dos líderesapropriado àglobalização

Atos simbólicosdos líderes para

reforçar amensagem de

globalização comoprioridade

Líderes comnacionalidades,ascendências ouconhecimentos

específicosfacilitando aglobalização

Liderançacomunicando

eficazmente suavisão para a

globalização daempresa

Líderes planejandocuidadosamente a

implantação daglobalização

Massa crítica delíderes paraviabilizar o

processo deglobalização


Globalização: Força Humana

GLOBALIZAÇÃO

FORÇA HUMANA

s atuais competências inerentes à força humana da empresa permitem com-petir a nível global? Que aprimoramentos são necessários? A empresa tem desti-nado tempo e recursos ao desenvolvimento das competências fundamentais paraa globalização? Há consciência de que o sucesso da globalização da empresadepende da qualidade de sua força humana?

A força humana da empresa está preparada para lidar com processos gerenciaisresultantes da globalização? Características necessárias para atuar eficazmenteem uma empresa globalizada tais como cultura geral, fluência em idiomas estran-geiros (principalmente inglês), desejo de aprender, habilidade de negociar inter-nacionalmente, habilidade de lidar com a diversidade étnica e cultural, força em-preendedora e adaptabilidade estão suficientemente presentes?

Os executivos responsáveis pela implantação das diversas etapas da globalizaçãotêm o conhecimento necessário? Como desenvolver esses executivos no país?Colocando-os para trabalhar em equipes compostas por executivos com vivênciaprofissional em diferentes países? Trazendo novos executivos com experiência emprocessos de globalização? Trazendo produtos ou exemplos do exterior parasensibilizá-los quanto a padrões globais de competitividade e qualidade?

A empresa está disposta a aproveitar oportunidades de educação e formaçãode pessoas em nível mundial? A empresa inclui em seus planos de desenvolvimen-to da força humana programas internacionais, estágios no exterior, intercâmbios,centros globais de treinamento, carreiras internacionais?

A opção pela globalização tem sido encarada como estímulo à atração de novostalentos para a empresa? Que ações têm sido empreendidas para atrair talentostambém a nível global? Que benefícios esses talentos podem trazer para a empre-sa? Conhecimentos? Tecnologia? Conhecimentos úteis para a própria globalizaçãoda empresa?

Utilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de globalização e aforça humana da empresa.

A



Globalização: Força Humana

Competências daforça humanada empresa ecompetição anível global

Característicasnecessárias para

atuar em empresasglobalizadas

Desenvolvimento,no país, dosexecutivos

responsáveis pelaimplantação da

globalização

Mudanças nosistema de

recompensas paraestimular a prática

eficaz daglobalização

Aproveitamento dasoportunidades de

educação eformação de

pessoas a nívelmundial

Administração damaior diversidadeétnica e cultural

resultante daglobalização

Preparo para lidarcom a maior disputa

por talentosresultante dofenômeno daglobalização

Globalização comoestímulo para a

atração de novostalentos

A empresa está preparada para lidar com a maior disputa por talentos resultan-te do fenômeno da globalização? A empresa está preparada para atrair e retertalentos locais e mundiais? Que vantagens a empresa pretende oferecer para retertalentos disputados por empresas globais?

A empresa está preparada para administrar a maior diversidade étnica e cultu-ral resultante da globalização? Quão bem os executivos da empresa compreen-dem e lidam com a diversidade étnica e cultural? Os executivos estão preparadospara liderar grupos heterogêneos em termos de nacionalidade? Eles estão prepa-rados para lidar com sutilezas interculturais tais como comunicação não-verbal,regras de conduta e etiqueta, normas éticas etc.? Que aprimoramentos precisamser feitos nesse sentido?

Que mudanças podem ser introduzidas no sistema de recompensas para estimulara prática eficaz da globalização? Vincular recompensas a resultados de esforços deglobalização? Recompensar especificamente por projetos de globalização?


FORÇAHUMANA


Globalização: Estrutura

GLOBALIZAÇÃO

ESTRUTURA

estrutura organizacional da empresa é propícia à globalização? A autonomiaao nível de divisões ou áreas de negócios é suficiente para que cada área implanteprojetos de globalização sintonizados com a visão estratégica maior? A estrutura éflexível o suficiente para acomodar novas filiais ou incentivar a exploração denovas oportunidades a nível internacional? Expansões internacionais podem atin-gir o grau de autonomia de unidades independentes de negócios?

A empresa já considerou a possibilidade de criar sub-estruturas especiais dedicadasà globalização? Equipes específicas, voltadas em tempo integral à implantação deprojetos de globalização? Que posição essas sub-estruturas devem ocupar na macro-estrutura organizacional?

Projetos-piloto em menor escala tais como escritórios, representações no exterioretc. têm sido considerados? Tem sido extraída aprendizagem dessas iniciativasem menor escala? Esses projetos contam com energia e recursos adequados aoseu sucesso?

Como deve ser a composição dos quadros de pessoal para filiais internacionais?Devem ser formados por pessoal local? E quanto à alta administração das filiaisinternacionais?

Existem na empresa mecanismos para integração horizontal (por exemplo, forças-tarefa e comitês) das filiais em nível global? Que oportunidades de coordenaçãohorizontal ou sinergias podem estar sendo perdidas em função da inexistênciadesses mecanismos? A idéia de executivos de alta administração de uma filialinternacional colaborarem no processo decisório de outras filiais tem sido consi-derada? E quanto à rotação de executivos entre filiais para assegurar sinergia etroca de experiências?

AUtilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de globalização e aestrutura da organização.



Globalização: Estrutura

A empresa tem considerado uma possível descentralização global de serviçoscorporativos de apoio tais como recursos humanos, assessoria jurídica, suprimen-tos? Quais desses serviços corporativos precisam necessariamente ser nacionais?

A empresa tem designado executivos para posições internacionais como forma dedesenvolvimento para depois retornarem à matriz? Quais são os critérios parainclusão de executivos em quadros internacionais? Pessoas com designações in-ternacionais são valorizadas ou correm o risco de serem “esquecidas” em termosde carreira?

Há recursos suficientes destinados à globalização (pessoas, tempo, conhecimento,recursos financeiros)? A cúpula da empresa está organizada para dar ênfase àglobalização? Ou a atenção a esse tópico está em níveis hierárquicos intermediári-os? Os resultados obtidos estão proporcionando um retorno adequado sobre osrecursos investidos? Quais são as expectativas de longo prazo?

ESTRUTURA

Ajuste da estruturaorganizacional àglobalização das


Sub-estruturasespeciais dedicadas

integralmente àglobalização

Projetos-pilotono exterior e

aprendizagem

Recursosdestinados e

retorno obtido noprocesso deglobalização

Composição dosquadros de pessoal

nas filiaisinternacionais

Designaçõesinternacionais e

evolução na carreira

Descentralizaçãovs. centralização

global de áreas deapoio

Mecanismos deintegração

horizontal das filiaisem nível global



Globalização: Equilíbrio

GLOBALIZAÇÃO

EQUILÍBRIO

empresa tem procurado equilibrar recursos investidos nacionalmente einvestimentos em filiais internacionais e iniciativas de globalização? A presentecombinação de investimentos assegura resultados máximos para a empresa comoum todo a longo prazo? A empresa tem equilibrado ações de curto prazo paraglobalizar (iniciativas imediatas) com ações de longo prazo, garantindo a coerên-cia entre ambos horizontes temporais?

A empresa tem procurado equilibrar o grau de autonomia que as filiais interna-cionais têm para perseguirem seus próprios planos com esforços de coordenaçãoentre as filiais para a obtenção de sinergias? O grau de autonomia das diversasfiliais internacionais tem sido equilibrado?

A empresa tem procurado equilibrar a alocação de energia e tempo da altaadministração entre mercados internacionais e mercados domésticos? O grau deatenção da alta administração às iniciativas de globalização tem sido suficientepara que elas tenham sucesso? O grau de atenção aos empreendimentos interna-cionais tem levado a um arriscado “esquecimento” dos empreendimentos domés-ticos? A empresa tem equilibrado o investimento de energia no mercado domésti-co e nos mercados internacionais evitando uma postura de oportunismo destrutivo(só investir fora quando dentro está ruim e vice-versa)?

A empresa tem procurado equilibrar padronização de produtos com adaptaçãoa particularidades locais de diversos mercados? A empresa tem procurado equili-brar economias de escala e necessidades de marketing? Os consumidores dosprodutos da empresa são mais sensíveis a custos ou à adaptação a suas necessida-des específicas?

A empresa tem procurado equilibrar a penetração em novas regiões globais como fortalecimento de regiões já estabelecidas? A expansão geográfica tem sidoadequadamente equilibrada com fortalecimento do posicionamento em cada áreajá estabelecida? A empresa tem “evitado colocar todos os ovos na mesma cesta”

Utilize estas questões pararefletir sobre pontos-chaveem que se deve buscar equi-líbrio ao adotar a atitudeestratégica de globalização.

A



por meio de equilíbrio adequado entre mercados internacionais tradicionais (porexemplo, EUA) e mercados em ascensão (por exemplo, países do Pacífico)? Poroutro lado, a empresa tem assegurado foco em suas investidas internacionais?

A empresa tem buscado equilíbrio adequado entre energia aplicada ao conteúdoversus energia aplicada ao processo de gerenciamento das iniciativas deglobalização? Mais energia aplicada no gerenciamento do processo de globalizaçãopoderia alavancar resultados?

A empresa tem procurado mesclar adequadamente a participação de executi-vos de diversas nacionalidades em sua alta administração? A formação de comitêsexecutivos e outros grupos de alta administração conta com uma presença equili-brada de representantes das diversas filiais internacionais?

A empresa tem procurado integrar sub-culturas à identidade cultural da organi-zação? A cultura corporativa reproduz os aspectos culturais do país de origem daempresa ou foi construída a partir de uma ótica global?

Globalização: Equilíbrio

EQUILÍBRIO

Equilíbrio entrerecursos investidos

nacionalmente einvestimentos em

iniciativas deglobalização

Equilíbrio entreautonomia das filiais

internacionais eesforços de

coordenação paraobtenção de

sinergias

Equilíbrio naalocação de energia

entre mercadosinternacionais e

domésticos

Equilíbrio entresub-culturas e

identidade culturalda organização

Equilíbrio entrepadronização de

produtos eadaptação a

particularidadeslocais

Equilíbrio naparticipação deexecutivos de

diversasnacionalidades e

vivênciasinternacionais na

administração

Equilíbrio entreenergia aplicada no

conteúdo vs. aoprocesso de

gerenciamento daglobalização

Equilíbrio entrepenetração emnovas regiões

globais efortalecimento de

regiões jáestabelecidas



GLOBALIZAÇÃO

PAINEL DE CONTROLE

s iniciativas de globalização e as filiais internacionais têm sido avaliadas deforma consistente e regular? Essa avaliação é consistente com a avaliação dasdemais atividades da empresa? As pressões dos negócios no mercado domésticotêm permitido a avaliação regular e o planejamento de ações corretivas dos esfor-ços de globalização?

Como tem evoluído o retorno sobre os recursos investidos em iniciativas deglobalização e filiais internacionais? Esse retorno atende aos objetivos de rentabili-dade da empresa?

Lucros qualitativos proporcionados pela globalização têm sido avaliados conve-nientemente? Contribuições tais como aprendizagem, contatos e relacionamentos,descoberta de novas oportunidades, fortalecimento estratégico, projeção da ima-gem corporativa, trocas culturais, “pique” da organização e outras não imediata-mente mensuráveis por meio de números, mas de elevado valor intrínseco, têmsido adequadamente reconhecidas e avaliadas pela empresa?

Na avaliação das filiais internacionais as condições locais têm sido adequada-mente levadas em consideração? O desempenho de cada filial é mensurado levan-do-se em conta o ambiente específico no qual ela está inserida? Há entendimentopreciso das condições locais de cada ramificação internacional, minimizandodistorções de julgamento?

Sendo a empresa uma filial ou subsidiária de uma organização transnacional, oque ela tem feito para esclarecer à matriz as características do ambiente brasilei-ro? Os esforços têm sido suficientes nessa área?

Globalização: Painel de Controle

AUtilize estas questões pararefletir sobre pontos-chaveque devem ser monitoradosao adotar a atitude estraté-gica de globalização.



Os resultados das avaliações têm sido transformados em lições e ações especí-ficas destinadas a maximizar a eficácia dos esforços de globalização? De queforma essas lições têm sido registradas e transmitidas aos responsáveis por inicia-tivas de globalização? Experiências entre os diversos responsáveis têm sido devi-damente trocadas? O próprio painel de controle tem sido continuamente moderni-zado e aprimorado em direção a controles mais flexíveis e cosmopolitas?

Os esforços de monitoração de iniciativas de globalização têm sido acompanhadospelo desenvolvimento de planos de contingência e alternativas para ação? Saí-das de emergência que minimizem perdas têm sido planejadas para as filiaisinternacionais?

Os riscos envolvidos nas iniciativas tomadas em nível internacional têm sidomonitorados de forma adequada? O atual nível de riscos a que a empresa estáexposta é conveniente? O atual portfólio de iniciativas está estruturado de forma abalancear riscos? Que riscos a empresa enfrenta ao não globalizar? Esses riscos sãosuficientes para justificar o desenvolvimento de um processo de globalização?

Globalização: Painel de Controle

Consistência eregularidade das

avaliações dasiniciativas deglobalização

Retorno sobrerecursos investidos

em iniciativas deglobalização e filiais

internacionais

Avaliação do“lucro qualitativo”

proporcionado pelaglobalização

Avaliação dos riscosenvolvidos noportfólio de

iniciativas deglobalização

Consideração dascondições locais naavaliação das filiais

internacionais

Planos decontingência e

alternativas paraação que

minimizem perdasdas filiais

internacionais

Aproveitamento dasexperiências e

lições resultantes deavaliações dos

esforços deglobalização

Esforços deesclarecimento doambiente brasileiro

para matrizesbaseadas no

exterior

PAINEL DECONTROLE



GLOBALIZAÇÃO

A GLOBALIZAÇÃO MAIOR

lobalização de que afinal? Da economia? Dos mercados? Ou de algo quetranscende a tudo isso?

Vivemos hoje momentos excepcionais, de verdadeira mudança de patamar. Tem-pos em que o mundo se transforma num ritmo inédito derrubando muros, frontei-ras e limites – tanto os geográficos como os ideológicos.

Como executivos, precisamos reavaliar nossas estratégias de negócios e descobrircaminhos criativos que nos permitam aproveitar todas as novas oportunidadesgeradas por essa transformação. Ou mesmo nos “protegermos” em relação aomundo que se aproxima de nossos mercados domésticos. Como executivos,prospectamos cenários – agora globais – para tentarmos avaliar em que conjuntu-ra econômica estaremos atuando nos próximos anos.

Como cidadãos, porém, precisamos ir além. Temos que transcender – e muito – oâmbito do econômico e do marketing. É fundamental tentar entender o atualprocesso de globalização sob uma perspectiva maior.

Não estaria a globalização intimamente ligada à transformação em valores quetestemunhamos no mundo inteiro? As pessoas estão cada vez mais conscientesdos direitos e do valor que têm. Estão apurando cada vez mais o senso que têm dopróprio conceito de bem-estar comum e qualidade de vida, na medida em que afantástica evolução das comunicações tira todos do isolamento e equaliza a per-cepção de mundo e faz padrões, referenciais e paradigmas evoluirem a velocida-des extraordinárias, numa via sem retornos e sem retrocessos.

Não seria a globalização um capítulo natural da própria evolução da sociedade?Uma conseqüência natural do processo de superação dos preconceitos em todos

A Globalização Maior

GUma reflexão profunda so-bre a globalização comoestratégia nos leva além do“participar da economia glo-bal”, em direção à g lo-balização do interesse pelasociedade como um todo.



os campos da atividade humana? Uma decorrência da crescente consciência deque somos todos iguais – em essência – não obstante nossa diversidade étnica,racial e cultural? Não seria a globalização a concretização da visão maior de quesomos todos partes totalmente interconectadas do “organismo Terra”?

Como cidadãos e como executivos-estadistas, temos que nos posicionar da formamais ampla possível em relação ao atual processo de globalização. Ao assim fazer-mos, estaremos potencializando extraordinariamente nossa força de contribuiçãoao processo, porque estaremos indo muito além do “participar da economia glo-bal” ou do “posicionar produtos no mercado global”. Porque estaremos mudandoefetivamente de patamar: de um interesse pela globalização da atuação econômicapara a globalização do interesse pela sociedade como um todo. Uma mudança quenos leva de forma natural a ações que contribuem para a evolução do bem-estar dahumanidade como um todo. Uma evolução que nos conduz para mais perto denossa finalidade última como seres humanos.

A Globalização Maior Idéias Amana • Ano III Nº 5/6/7 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990


Proximidade ao Cliente: Estratégia

PROXIMIDADE AO CLIENTE

ESTRATÉGIA

alta administração da empresa tem debatido com profundidade o conceito deproximidade ao cliente e suas implicações estratégicas? Qual é seu posicionamentobásico em relação aos clientes: vender produtos/serviços a quem quer que com-pre ou satisfazer necessidades e preferências em processo de desenvolvimen-to (ou seja, que estão em contínua evolução/mudança)?

A empresa pratica segmentação refinada oferecendo “pacotes” formados porprodutos/serviços, estrutura de preço, modo de distribuição específicos para dife-rentes segmentos de mercado? Tais ofertas são planejadas de modo a aproximarao máximo a empresa de cada segmento do mercado?

A alta administração conhece detalhadamente a cadeia de valor agregado (com-petidores, fornecedores, canais, clientes) da indústria da qual a empresa faz parte?Existe consenso na própria cúpula quanto à posição da empresa nessa cadeia?Esse posicionamento é levado em conta – de forma consistente – na tomada dedecisões relativas à relação empresa-clientes?

Quão bem os executivos da empresa conhecem o real potencial de rentabilida-de de diferentes segmentos, clientes, territórios, produtos/serviços e canais dedistribuição? Há informações de alta qualidade sobre esses tópicos obtidas juntoaos próprios clientes? Elas tem sido analisadas/debatidas com a profundidadenecessária?

A atual filosofia da empresa dá a devida ênfase ao valor estratégico da proximida-de ao cliente? Ela tem sido divulgada/trabalhada junto a todos os colaboradoresna intensidade apropriada? E quanto à eficácia da forma de trabalhá-la? Essafilosofia tem sido criteriosamente aplicada ao se formular estratégias de marketing?

Quão bem os executivos da empresa conhecem as necessidades de cada segmen-to de mercado? Os executivos mantêm contato pessoal e direto com clientes? Aempresa tem investido o suficiente (recursos e energia) para conhecer melhor

Utilize estas questões pararefletir sobre o que signifi-ca, em essência, a atitudeestratégica de busca e de-senvolvimento de maior pro-ximidade ao cliente.

A



seus clientes? Esforços criativos estão sendo desenvolvidos no sentido de obteraproximação ao cliente, de forma mais eficaz, por vias informais/não ortodo-xas/não tradicionais?

A empresa está consciente da posição que ocupa (em relação à competição) nacabeça dos clientes atuais e potenciais em termos de proximidade? Os competi-dores são cuidadosamente monitorados quanto a suas iniciativas em relação aosclientes e sobre o efeito das mesmas? Movimentos dos competidores conseguemser eficazmente antecipados com a ajuda dos próprios clientes? A empresa respon-de rapidamente a esses movimentos?

As fontes de vantagem competitiva da empresa são identificadas, debatidas eexploradas criativamente entre os executivos e checadas com os clientes? Háconsenso quanto ao principal fator de diferenciação da empresa pela perspectivados clientes? Há consenso quanto às razões que fazem os clientes compraremprodutos da empresa (e não os dos concorrentes)? E quanto às razões que fazemos clientes em potencial comprarem dos concorrentes?

Proximidade ao Cliente: Estratégia

ESTRATÉGIA

Consenso nacúpula quanto à

importânciaestratégica da

proximidade aosclientes

Segmentaçãorefinada

aproximandomelhor a empresa

dos clientes

Informações sobrepotencial derentabilidade

discutidos juntocom clientes

Posicionamento daempresa na

cabeça dos clientesquanto ao nível deproximidade atual

Posicionamento daempresa na cadeiade valor agregadodefinindo relação

com clientes

Fontes de vantagemcompetitiva pelaótica dos clientesatuais e potenciais

Formas inovadorasde conhecer

refinadamente asnecessidades dos

clientes

Filosofia sobreproximidade ao

cliente disseminadana empresa toda



Proximidade ao Cliente:Expansão do Conceito



xiste consciência na empresa de que proximidade ao cliente é algo quetranscende ao âmbito tradicional de marketing? De que pode levar a diversasformas de parceria/“simbiose” ganha-ganha com o cliente? De que uma maiorproximidade pode ser crucial para construir o futuro de todos?

A empresa tem buscado – ao desenhar suas estratégias – considerar áreas desinergia por meio de uma atuação conjunta com seus clientes? A empresajá pensou em desenvolver planos estratégicos “em conjunto” com seus clientes?Desenhar e analisar em conjunto alternativas de cenários? Formular visões com-partilhadas? Integrar filosofias e valores básicos?

A empresa está consciente de que proximidade aos clientes significa ser altamen-te receptiva (e capaz/eficaz em atender) às suas necessidades? Está preparadapara atendê-las bem/melhor que seus concorrentes? Tem condições de antecipar-se às necessidades de seus clientes? É capaz de identificar agora quem serão seusclientes no futuro?

Estar próximo ao cliente pode também significar estar sintonizado à sociedademaior. A empresa tem evoluído de uma postura “mercantil” em relação aos clien-tes para outra – mais nobre – de cidadania e busca de atendimento eficaz dasnecessidades da sociedade? Como a empresa avalia sua própria missão, emconjunto com as de seus clientes, em relação à sociedade?

Proximidade ao cliente tem sido encarada na empresa como presença efetivanos momentos críticos, tanto para viabilizar oportunidades como para ajudar aresolver problemas? Que ações a empresa tem realizado em conjunto com clien-tes para identificar oportunidades? Qual tem sido a postura básica da empresa emrelação a clientes com problemas causados pela conjuntura?

EUtilize estas questões pararefletir sobre como a atitu-de estratégica de busca edesenvolvimento de maiorproximidade ao cliente de-pende de e influencia todasas áreas de atuação da em-presa.



Proximidade ao Cliente:Expansão do Conceito

O que a empresa entende como sendo a real contribuição que presta a seusclientes? Apenas a entrega de produtos e serviços nas condições negociadas? Ouum conjunto de ações para impulsionar o sucesso dos clientes? Que tipos deapoio nesse sentido a empresa pode oferecer? Que contribuições a empresa podedar para ampliar a satisfação dos clientes?

A empresa tem investido no aperfeiçoamento de seus clientes? Em que direçãoesses investimentos têm sido feitos? Orientações sobre gestão de negócio? Aplica-ção de padrões éticos elevados na forma de fazer negócios? A empresa já conside-rou iniciativas inovadoras como bolsas de estudo, visitas técnicas (inclusive aoexterior), prêmios de produtividade para clientes?

Como a empresa avalia a idéia de compartilhar segredos com clientes? Qual ograu de confiança existente entre a empresa e seus clientes? Como desenvolveressa confiança a ponto de a empresa poder “abrir-se” francamente com seusclientes e obter deles a mesma postura? Como essa abertura, baseada emcredibilidade/lealdade, pode potencializar oportunidades de negócios?

Parceriasganha-ganha com

clientes que ajudama construir o futuro

Sinergias deestratégias

empresa/clientespara formular visões

compartilhadas

Antecipação àsnecessidades declientes atuais e

conhecimento declientes do futuro

Confiança que geraabertura ampla e faz

surgir novasoportunidades

Sintonia com asnecessidades dasociedade maior

por meio dosclientes

Investimentosdirecionados para o

aperfeiçoamentodos clientes

Contribuição maiorfocada no apoio ao

sucesso dos clientes

Presençapermanente junto aclientes, buscandooportunidades e

apoiando nasuperação de

problemas




Proximidade ao Cliente:Cultura Organizacional



ue valores da cultura organizacional “saltam aos olhos” dos clientes emseu relacionamento com a empresa? Quais desses valores a empresa quer quesejam percebidos? Quais são percebidos independentemente da intenção da empre-sa? Como essa percepção dos clientes tem afetado suas relações com a empresa?

Valores que estão na base da postura de “orientação para o cliente” tais comobusca de excelência, qualidade, diferenciação, respeito humano, transparência,autenticidade, satisfação ao servir, conduta ética, interesse autêntico pelo outro evisão de longo prazo estão presentes na cultura da organização? O que tem sidofeito para introduzi-los ou reforçá-los?

Fatores que dificultam a orientação para os clientes tais como desejo de “levarvantagem”, visão de curto prazo, subestimação das pessoas, desejo de “enrique-cer” rapidamente e condutas anti-éticas estão presentes na cultura da empresa? Oque tem sido feito para eliminar sua influência?

Estrutura organizacional, sistemas de recompensas, critérios de seleção e ascen-são na carreira, políticas e diretrizes são coerentes com os valores que colocam ocliente em primeiro lugar? Que práticas de management, hoje sub-aproveita-das, poderiam constituir alavanca eficaz para ajustar a cultura da empresa aoconceito de aproximação ao cliente?

Como tem sido a conduta da cúpula em relação aos clientes? Há coerência entrediscurso e ação? Executivos de alta administração fazem questão de manter conta-to com clientes? Executivos dão exemplos pessoais inequívocos de como osclientes devem ser tratados (por exemplo, lidando pessoalmente com as reclama-ções mais difíceis)?

QUtilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de busca e desenvol-vimento de maior proximi-dade ao cliente e a culturada organização.



Proximidade ao Cliente:Cultura Organizacional

A empresa tem histórias de clientes que ficaram satisfeitos mesmo em situa-ções consideradas “impossíveis” por causa do nível de proximidade? Há históri-as de reclamações que, bem trabalhadas, terminaram se transformando em rela-ções nutrientes? Essas histórias são conhecidas por todos e divulgadas interna-mente de forma ampla?

Que posição os clientes realmente ocupam na hierarquia de agentes a seremsatisfeitos pela empresa? Os clientes são realmente prioritários? Ou a ordem émais do tipo: acionistas, executivos-chefe, demais colaboradores, fornecedores e,por fim, clientes?

A postura de agregar valor para os clientes em tudo que se faz é parte dacultura da empresa? Mesmo pessoas que não têm contato direto com clientescompreendem como seu trabalho pode adicionar valor para o cliente?


Valores da empresapercebidos

pelos clientes,intencionalmente

ou não

Posturas básicasque expressam os

valores deorientação para o

cliente e como sãodisseminados

Fatores quedificultam

orientação para ocliente e como

eliminá-los

Envolvimentode todos os

colaboradores napostura de agregar

valor para osclientes

Coerência de todosos aspectos de

management coma orientação

para o cliente

Histórias queilustram a

importância daorientação para o

cliente

Conduta da cúpulacoerente coma postura de

orientação para ocliente


Posição real dosclientes entre osagentes a seremsatisfeitos pela

empresa


Proximidade ao cliente:Liderança


LIDERANÇA

conceito de orientação para o cliente é praticado pelos integrantes da cúpula daempresa? Que atos simbólicos os executivos da alta administração praticam paradar o exemplo? Visitam “clientes difíceis”? Buscam pessoalmente conquistar novosclientes? Reservam tempo específico em suas agendas para atender clientes?

Quantos líderes da empresa estão realmente mobilizando suas equipes para daratenção total ao cliente? Esse número é suficiente para criar uma postura gene-ralizada de orientação para o cliente? O que a empresa tem feito para engajar maislíderes nessa postura?

A empresa já considerou a possibilidade de ter um líder específico para dissemi-nar a postura de orientação para o cliente? Um “pregador” que mobilize as melho-res energias da empresa em direção aos clientes? Um tutor das iniciativas quevisam a aumentar a satisfação dos clientes?

O perfil dos atuais líderes da empresa é compatível com atenção total ao cliente?São pessoas que gostam de pôr “a mão na massa” e “o pé na estrada” ou preferemo conforto dos gabinetes? São líderes que buscam conhecer a verdade dos clien-tes em primeira mão, ouvindo-os pessoalmente, ou são gerentes que administramrelatórios?

Quanto de seu tempo e energia os líderes da empresa dedicam para tratar dequestões relacionadas diretamente com clientes? Para propagar o conceito deorientação para o cliente? Para dar apoio, suporte, orientação a integrantes de suasequipes em questões relativas a clientes? O que tem sido feito para aumentar taldedicação?

Como é feita a comunicação entre os integrantes da alta administração e abase da estrutura nas questões relativas a clientes? Há contatos diretos, quesuplantam a hierarquia? O espírito é de informalidade? As comunicações são

OUtilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de busca e desenvol-vimento de maior proximi-dade ao cliente e a lideran-ça da organização



Proximidade ao cliente:Liderança

genuinamente em “mão dupla”? Ou prevalece o formalismo, a burocracia, o apegorígido a canais hierárquicos? Que dados importantes fornecidos por clientes po-dem estar se perdendo no cipoal burocrático? Como os líderes têm agido emrelação a essa eventual perda?

O que os líderes têm feito para que a empresa se antecipe às necessidades dosclientes? Que grau de autonomia eles têm proporcionado a suas equipes para agirproativamente em relação aos clientes? Quanto de inovação, criatividade, experi-mentação, riscos eles têm incentivados nas ações de suas equipes em relação aosclientes?

Quanto de discurso e quanto de prática efetiva existe no comportamento doslíderes em relação às necessidades dos clientes? Como está a velocidade doslíderes ao transformar idéias em ação? Os líderes preferem atender o clienteprimeiro e depois descobrir os caminhos burocráticos para justificar sua ação ouprocuram se cercar de toda segurança antes de agir? Que impactos estas posturasestão tendo nas equipes e nos clientes?

LIDERANÇA

Exemplos dacúpula estimulando

busca de maiorproximidade ao

cliente

Númeroadequado delíderes paradisseminar

conceito

Líder específicopara mobilizar

energias em direçãoao cliente

Velocidade doslíderes na

transformação deidéias em ação

Perfil de liderançaadequado à

estratégia quebusca maior

proximidade comclientes

Proatividade doslíderes para

antecipar-se àsnecessidades dos

clientes

Comunicaçãocúpula-base nas

questões relativas aclientes

Tempo e energiados líderes alocadosao atendimento de

clientes



Proximidade ao Cliente:Força Humana


FORÇA HUMANA

s pessoas que trabalham para a empresa estão totalmente conscientes quan-to à importância da proximidade ao cliente? No processo de seleção de novoscolaboradores a empresa pesquisa interesses e motivações das pessoas em relaçãoa atendimento de necessidades humanas? Ou só conhecimentos técnicos/admi-nistrativos são avaliados? Os colaboradores de todas as áreas demonstram, naprática do dia-a-dia, interesse pela satisfação das necessidades dos clientes?

Nas atividades em que há contato direto com clientes estão alocados colaborado-res em número suficiente? Há “reserva” adequada para cobrir momentos depico ou imprevistos? Esses colaboradores estão dedicados em tempo integral aosclientes ou também cumprem outras atribuições? Quanto de sua energia podeestar sendo desviada para outras tarefas, em prejuízo do atendimento a clientes?

Qual a postura geral dos colaboradores da empresa em relação aos clientes?Clientes são vistos genuinamente como a razão de ser da empresa ou são referidoscomo fontes de problemas? São vistos como itens de estatísticas ou são conheci-dos pelos nomes e tratados como pessoas?

Todos os colaboradores da empresa estão verdadeiramente sintonizados com osvalores básicos de respeito ao cliente? Como essa sintonia (ou falta dela) éobservada nas ações do dia-a-dia? O que tem sido feito na empresa para fortaleceressa sintonia em todos os escalões da empresa?

Os colaboradores que se destacam no atendimento a clientes são reconhecidos erecompensados por isso? A empresa promove “campanhas permanentes” paraestimular em todos os seus colaboradores o interesse genuíno pelas necessidadesdos clientes? Tais campanhas levam a recompensas vistas pelos colaboradorescomo significativas?

Utilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de busca e desenvol-vimento de maior proximi-dade ao cliente e a forçahumana da empresa.

A



Proximidade ao Cliente:Força Humana

Todos os programas de treinamento da empresa (inclusive os de conteúdotécnico), têm como justificativa a melhoria do atendimento ao cliente? Ou esse éum tema específico de programas voltados apenas a determinados grupos decolaboradores? A empresa incorpora sistematicamente sugestões/comentários/críticas de clientes em seus programas de treinamento?

Como se dá a troca de informações entre pessoas que atuam em áreas de atendi-mento direto aos clientes e as que estão nas áreas de produção, processamento,suprimentos, administração, finanças etc.? E vice-versa? Há esforços organizadosno sentido de garantir a sinergia entre as diversas áreas? As pessoas que atuamem todas as áreas procuram somar esforços visando à satisfação dos clientes?

Os colaboradores de todas as áreas estão bem informados sobre o histórico daempresa em seu relacionamento com clientes? Estão sendo permanentementeinformados das novas iniciativas da empresa nesse sentido? Conhecem antecipa-damente as campanhas da empresa orientadas para clientes ou ficam sabendodelas “pelo próprio mercado”?

Colaboradoresconscientes quanto

à importânciaestratégica da

proximidade aocliente?

Número suficientede colaboradores no

atendimento aclientes

Postura geral debuscar satisfação

do cliente

Colaboradoresamplamente

informados sobreiniciativas voltadas

aos clientes

Sintonia com osvalores básicos derespeito ao cliente

Sinergia entrecolaboradores de

todas as áreaspara aperfeiçoaratendimento aos

clientes

Melhoria doatendimento a

clientes justificandotodos os programas

de treinamento

Reconhecimento erecompensa a

quem se destaca noatendimento a

clientes

FORÇAHUMANA



Proximidade ao Cliente:Estrutura


ESTRUTURA

atual macro-estrutura da empresa é favorável à orientação para o cliente?A distribuição de autonomia às divisões/unidades de negócios é adequada/motivadora o suficiente para que cada área busque, de forma independente, oposicionamento estratégico perante o cliente que julgue mais conveniente?

A estrutura organizacional é flexível o suficiente para rapidamente viabilizarações inovadoras que reforcem a orientação para o cliente? Ou predomina umgrau de rigidez que torna mudanças difíceis e leva ao afastamento dos clientespela inércia da burocracia?

A empresa já considerou a possibilidade de criar sub-estruturas especiaisdedicadas exclusivamente à busca de maior proximidade ao cliente? Que posiçãoessas unidades deveriam ocupar na estrutura maior?

Existem na empresa mecanismos de integração horizontal entre as diversas áreas(por exemplo, task forces e comitês) que reforcem a orientação para o cliente? Queoportunidades de integração horizontal podem estar sendo perdidas em fun-ção da inexistência desses mecanismos, gerando perda de sinergia no contatocom clientes?

Existem, na empresa, figuras organizacionais especiais para o desenvolvimen-to de uma cultura de orientação para o cliente como, por exemplo, a do ombudsman?O que a empresa tem feito para assegurar neutralidade (ausência de conflito deinteresses) no processo de busca de melhor conexão com seus clientes?

Há recursos suficientes alocados à orientação para o cliente (pessoas, tempo,conhecimento, recursos financeiros)? Os resultados que a maior proximidadeempresa-clientes vem gerando asseguram um retorno adequado sobre os recur-

Utilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de busca e desenvol-vimento de maior proximi-dade ao cliente e a estruturada organização.

A



Proximidade ao Cliente:Estrutura

sos atualmente investidos? Quais são as expectativas de longo prazo em termos dealocação de recursos à orientação para os clientes e o decorrente retorno?

A empresa já considerou a implantação de uma estrutura organizacional nova,que privilegie crescente aproximação com o cliente (por exemplo, transcendendoos limites tradicionais auto-impostos pela própria empresa por meio de “unidadesmóveis” ou postos avançados que ficam 100% do tempo junto aos clientes)?

A empresa já considerou a possibilidade de substituir, pelo menos em parte, aárea de marketing por uma mentalidade de orientação para o cliente ampla-mente disseminada em toda a estrutura? Quais deveriam ser os primeiros passosnesse sentido? Treinamento? Recrutamento ativo? Delegação planejada de autori-dade?


Distribuição deautonomia àsunidades de

negóciosalavancando a


Flexibilidadeorganizacional paraviabilizar orientação

para o cliente

Sub-estruturaespeciais dedicadas

exclusivamenteaos clientes

Mentalidade deorientação para o

cliente substituindoáreas formais de

marketing

Mecanismos daintegração

horizontal quereforçam a

orientação parao cliente

Recriação damacro-estrutura

privilegiandoaproximaçãocom o cliente

Recursos efetiva-mente alocadospara servir aos

clientes e retornoque proporcionam

Figurasorganizaciontaisespeciais para o

desenvolvimentoda cultura de


ESTRUTURA


Proximidade ao Cliente:Equilíbrio


EQUILÍBRIO

empresa tem procurado equilibrar a relação visando à evolução de ambasas partes envolvidas (reação positiva às necessidades do outro, aprendizagemcruzada, negociações ganha-ganha etc.)? Ou “proximidade” está levando a empre-sa para uma relação de “atendimento passivo” e de “subordinação” ao cliente? Aempresa está consciente de que o grau de proximidade a clientes específicospode chegar a níveis excessivos, levando a situações de “miopia”, conflito deinteresses, desequilíbrio na relação com outros clientes etc.?

A empresa tem adequadamente balanceado energia, tempo e recursos investi-dos em orientação para o cliente com aqueles investidos nas demais atividadesconsideradas do “dia-a-dia”? Existem desequilíbrios que possam estar afetandotanto o sucesso da orientação para o cliente quanto a adminstração do “dia-a-dia”da empresa?

A empresa tem procurado equilibrar influências culturais provenientes de seusclientes-parceiros, com valores e formas de sua própria cultura organizacional?Influências culturais desejáveis (“formas certas” que se deseja incorporar) estãosendo aproveitadas? Influências culturais indesejáveis estão sendo evitadas?

As relações de poder e influência com clientes têm sido adequadamente equili-bradas? O desejo de influenciar a outra parte tem sido adequadamente balanceadocom a necessidade de se deixar influenciar (por exemplo, para extrair aprendiza-gem ou para deixar o cliente liderar nas questões em que tenha mais condições)?Que desequilíbrios de poder entre as partes podem ameaçar a postura de orienta-ção para o cliente?

Um equilíbrio adequado entre sigilo e trocas de informações tem sido manti-do? O atual nível de sigilo torna viável a formação de parcerias com clientes?Clientes têm revelado suas descobertas e “segredos” de forma regular? A empre-sa tem correspondido a essa abertura? O atual grau de confiança entre as partes é

Utilize estas questões pararefletir sobre pontos-chaveem que se deve buscar equi-líbrio ao adotar a atitudeestratégica de busca e de-senvolvimento de maiorproximidade ao cliente.

A



Proximidade ao Cliente:Equilíbrio

adequado para o nível de abertura que se pretende implantar?

O foco no objetivo primordial da relação com os clientes (vendas) tem sidoequilibrado com trocas “extras” que se pode obter em função da integração?Sub-produtos inesperados têm surgido da interação com clientes? A busca porsub-produtos tem comprometido o alcance de resultados do motivo primeiro daparceira com o cliente?

A empresa tem procurado equilíbrio adequado entre energia aplicada no conteú-do versus energia aplicada no processo de gerenciamento das iniciativas deorientação para o cliente? Mais energia aplicada no gerenciamento do processo deorientação para o cliente poderia otimizar os resultados?

Amizade, confiança e relacionamento de longo prazo têm sido adequadamenteequilibrados com necessidades imediatas de resultados? Excessiva atenção aresultados imediatos tem prejudicado relacionamentos de longo prazo? Critériosde amizade e relacionamento pessoal junto a clientes têm prejudicado o alcancede resultados?

EQUILÍBRIO

Relacionamentoque leva à evoluçãode todas as partes

envolvidas

Evitandoproximidade

excessiva quepossa levar aalgum tipo de

“miopia” e açõesinadequadas

Ações específicasvoltadas a clientesequilibradas com aadministração do

dia-a-dia

Troca deinformações e de“segredos” em

níveis ideais

Influênciasculturais recebidas

e transmitidas

Conteúdo eprocesso do

relacionamentocom os clientes

Objetivo primordialda relação

com o cliente esub-produtossurgidos dainteração

Relação de podere influência dosclientes sobrea empresa evice-versa



Proximidade ao Cliente:Painel de Controle


PAINEL DE CONTROLE

grau de proximidade da empresa em relação a seus clientes tem sido avalia-do de forma consistente/contínua? Existem processos/mecanismos oficial-mente instituídos que asseguram o acompanhamento da qualidade da conexãoempresa-clientes? Ou, essa avaliação é feita de forma “casual”, ad hoc, sem regula-ridade, “por espasmos”?

A empresa tem monitorado sua proximidade em relação aos clientes vis a visaquela conseguida pelos concorrentes? Essa avaliação cobre não somente a qua-lidade dessa relação mas também o timing, ou seja, o nível do “chegar junto” como cliente?

O sistema de informações gerenciais da empresa tem incorporado dadossobre proximidade empresa-cliente? E quanto à proximidade empresa-clientespotenciais e ex-clientes que gostaríamos de reconquistar?

O painel de controle da empresa abrange os vários níveis da relação empresa-clientes, ou seja, não somente a proximidade vendedores-compradores, mas arelação entre os executivos de cúpula, entre técnicos etc.?

O que é detectado pelo painel de controle é rapidamente transformado em deci-sões e ações?

O painel de controle sobre proximidade ao cliente cobre aspectos quantitativos/objetivos (ou mesmo “pseudo-quantitativos”, no caso de adaptação forçada visan-do a exprimir aspectos qualitativos em formato quantitativo) e aspectos qualitati-vos/subjetivos?

Utilize estas questões pararefletir sobre pontos-chaveque devem ser monitoradosao adotar a atitude estraté-gica de busca e desenvolvi-mento de maior proximida-de ao cliente.

O



A empresa avalia o grau de proximidade com clientes também pela ótica dospróprios clientes? Ou a avaliação tende a ser introspectiva/unilateral, ou seja,apenas pelo prisma da empresa. Quem é o responsável pela obtenção das avalia-ções dos clientes? Qual o grau de preparo dessas pessoas? Que “filtros” podemestar usando?

As informações sobre o grau de proximidade empresa-clientes chegamefetivamente à cúpula da empresa de forma consistente e transparente permi-tindo avaliações precisas/decisões eficazes? Ou as informações ficam presas juntoa poucos especialistas da empresa, virando item de “arquivo morto”?

Proximidade ao Cliente:Painel de Controle


Mecanismosespecíficos para

avaliar a qualidadeda relação com

clientes

Sistema deinformações

gerenciais sobreclientes atuais,

potenciais eex-clientes

Monitoraçãodas ações dos

concorrentes juntoaos clientes

Fidelidade dasinformações quechegam à cúpulasobre satisfação

dos clientes

Níveisdiversificados de

relações comclientes por meio

de toda a estrutura

Avaliação dosclientes sobreiniciativas daempresa emrelação a eles

Dadosquantitativos/

objetivos equalitativos/

subjetivos sobresatisfação dos

clientes

Informaçõessobre clientestransformadasrapidamente

em ações

PAINEL DECONTROLE



PROXIMIDADE PELA ESSÊNCIA

star próximo ao cliente parece um preceito óbvio no mundo dos negócios.Entretanto, na prática, é possível constatar um sem número de exemplos de“distanciamento” afetando significativamente os resultados da empresa:

• o distanciamento que a visão de cliente por meio de médias e estatísticas provo-ca, impedindo um conhecimento mais profundo de cada cliente, em aspectosmais sutis/refinados;

• o distanciamento provocado pelos “atravessadores” da relação empresa-clientefinal; estar próximo do “cliente imediato/direto” nem sempre equivale a estarpróximo de quem realmente usufruirá do produto;

• o distanciamento gerado por “excesso de tecnologia”: conexões eletrônicas quedesconectam o humano;

• o distanciamento por falta de energia e baixa alocação de recursos: ou seja, aconseqüência natural do não atribuir a prioridade devida à questão da proxi-midade;

• o distanciamento que a própria dinâmica de evolução contínua do cliente vaigerando, na medida em que a empresa continua “estática”, atuando com baseem fotografias/instantâneos das pesquisas feitas “há pouco tempo atrás”;

• o distanciamento representado pelo conhecimento tão somente parcial do clien-te (operações “pontuais”, setorizadas, limitadas) e pela conseqüente lacuna emrelação à empresa como um todo, numa dinâmica de longo prazo;

• o distanciamento gerado por relacionamentos pontilhados por disputas mesqui-nhas, em vez de relações mais arejadas, caracterizadas por grandeza de espírito;

Proximidade pela Essência

Uma reflexão profunda so-bre a proximidade ao clien-te como estratégia revela anecessidade de um novopatamar de relacionamen-to, fundamentado em valo-res e na busca de sintonia naessência.

E



• o distanciamento gerado pela rotina das visitas entre vendedores e comprado-res, em vez de uma sintonia mais ampla, com o envolvimento de todos (dacúpula à base da organização);

• o distanciamento provocado pela ênfase excessiva no produto e em funçõesmais operacionais, em vez de um foco mais agudo na missão maior e no que aempresa pode efetivamente fazer para gerar valor cada vez maior para os clien-tes;

• o distanciamento que a busca de sintonia tão somente comercial provoca, pelaausência de compatibilidade de visão, de estratégias e de valores;

• o distanciamento causado por ausência de calor humano e falta de motivaçãogenuína (com conseqüente “mecanicismo” e frieza das relações);

• o distanciamento provocado pela natureza manipulativa do relacionamento em-presa-cliente e pela falta de um interesse genuíno em ajudar/contribuir;

• o distanciamento gerado por posturas de competição com os clientes (disputapelo lucro inerente à relação) e pela ausência de um espírito de compartilhamentofraternal dos resultados (típicos de parcerias onde todos ganham);

• o distanciamento provocado por falta de abertura e confiança, levando a relacio-namentos pautados por medos, “defensividade mútua” e “jogos de subterrâneo”;

• o distanciamento provocado por falta de comunicação (superficialidade, excessode “segredos”) e passividade (cada parte esperando a iniciativa do outro).

Se observarmos o que acontece em muitas organizações (mesmo naquelas que sevêem como empresas modernas, avançadas, sofisticadas), é possível constatarque o conceito de “proximidade ao cliente”, fator estratégico-chave nestes temposde mudanças aceleradas, é algo que exige, na empresa como um todo, umaprofunda revisão. Uma revisão que leve inclusive à própria visão do cliente dentrodo contexto maior de sociedade. Sem esse nível de profundidade, sempre corre-seo risco de se construir grandes castelos sobre uma base frágil, totalmente falaciosa.

É tempo de se buscar uma proximidade com os clientes em novo patamar, funda-mentada em valores nobres e na busca de uma sintonia cada vez maior. Em suma,uma relação de alta qualidade e, principalmente, mais verdadeira.

Proximidade pela Essência Idéias Amana • Ano III Nº 8/9/10 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

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GERANDO ESTRATÉGIAS ALINHADAS AOS VALORES DOS NOVOS TEMPOS©gias alinhadas aos valores.pdf · Coletânea “Estratégia” Gera n do Es tra égi as Ali h as Apresentação a os Valore