Gerando Valor Por Meio de Sustentabilidade e Inovação

8/17/2019 Gerando Valor Por Meio de Sustentabilidade e Inovação

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Gestão da Inovação

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Gerando valor por meio de sustentabilidadee inovaçãoDiferentes stakeholders possuem comportamentos e lógicas de tomada de decisão particulares.

Nas últimas décadas, tem-se discutido bastante a questão do desenvolvimento sustentável e

como este deve ser abordado pelas empresas. O caráter restritivo da sustentabilidade tem sido

visto por alguns como uma grande oportunidade de negócios gerando quebra de paradigmas e,

conseqüentemente, novos posicionamentos. Este artigo tem por objetivo explicitar a relação de

meio e fm entre a capacidade de inovação das empresas e seu posicionamento como empresas

responsáveis e sustentáveis.

Karime Hajar Alves

A PERCEPÇÃO PELO MUNDODOS NEGÓCIOS SOBRE ODESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

De acordo com o relatório “Nosso Futuro Comumda Comissão Brundltand de 1987, conceitua-

se desenvolvimento sustentável por “aqueleque atende às necessidades do presente semcomprometer as gerações futuras atenderem assuas próprias necessidades”.Desta denição, entende-se como uma empresasustentável aquela que gera benefícioseconômicos levando em consideração asdimensões sociais e ambientais simultaneamente.Apesar do amplo consenso quanto a essadenição, há um desacordo sobre a visão dasempresas com relação a esse tema em termos deposicionamento e ações.Segundo Porter & Kramer (2006), há quatromotivações que impulsionam as empresasa incorporar a questão do desenvolvimentosustentável à estratégia de negócios:

• Obrigação moral:Pela qual a obtenção do sucesso comercialdeve honrar valores éticos, garantindo respeito apessoas, comunidades e meio ambiente.

• Sustentabilidade:Segundo a denição do relatório Brundtland, asnecessidades do presente devem ser atendidassem comprometer a capacidade das geraçõesfuturas em atenderem a suas necessidades.

• Licença para operar:Toda empresa necessita de permissões tácitas ouexplícitas de governos, comunidades e de diversosstakeholders para desenvolver seus negócios.

• Reputação:A melhoria da imagem da companhia, ofortalecimento da marca, a moral dos funcionáriose até o aumento do valor das ações são fatoresque tornam a reputação de uma empresa positiva.

Tais justicativas não são sucientes paradirecionar a estratégia das empresas e orientarsuas ações. Entretanto, ao longo do tempo, asempresas vêm alterando seu posicionamento.Inicialmente, a postura era extremamente reativaàs pressões da sociedade organizada em ONG’sem defesa do meio ambiente e da luta contraa discriminação social. Atualmente, as açõesdas empresas estão voltadas para a lantropia


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Gerando valor por meio de sustentabilidade e inovaçãoGestão da Inovação

e investimento social privado como ações demarketing para sua promoção.

No entanto, algumas empresas vêm seposicionando de maneira socialmenteestratégica. “É a responsabilidade social do valorcompartilhado, em que se cria valor tanto paraa sociedade quanto para os negócios", segundoPorter & Kramer (2006). Consequentemente, aquestão de desenvolvimento sustentável é incluídadentro da proposta de valor das empresas.

Com isso, ser sustentável deixa de ser umaobrigação moral ou legal ou um custo inerenteaos negócios para se tornar uma oportunidadede negócios, abrindo caminho para a diminuiçãode custos e riscos, ou até mesmo elevando seusrendimentos e sua participação de mercado pormeio da inovação.

UM MODELO DE VALOR SUSTENTÁVELPARA AS EMPRESAS

Segundo Hart & Milstein (2004), a m de evitarque as empresas sacriquem seus lucros e o valorao acionista em nome do bem público, açõesde sustentatibilidade e criação de valor para oacionista devem estar diretamente ligados. Comisso, ele propôs um modelo de valor sustentável.

Tal modelo foi elaborado com base em duasdimensões que são fontes de tensão criativa paraas empresas. O eixo vertical no modelo reete a

necessidade simultânea que a empresa tem demanter os negócios atuais e de criar a tecnologiae os mercados de amanhã. Essa dimensãocaptura a tensão experienciada pela necessidadede alcançar resultados de curto prazo ao mesmotempo em que pensa no crescimento futuro. O eixohorizontal reete a necessidade de crescimento daempresa e de proteger as habilidades e potenciaisorganizacionais internos, e, ao mesmo tempo,de infundir na empresa novas perspectivas econhecimentos vindos de fora. Essa dimensãoreete a tensão experienciada pela necessidade de

proteger a essência técnica a m de que ela possaoperar sem interferência, ao mesmo tempo em quepermanece aberta a novas perspectivas e a novosmodelos e tecnologias.

A justaposição desses eixos produz uma matrizde quatro dimensões que indicam diferentesestratégias a serem seguidas. Na realidade umaempresa bem equilibrada deve possuir açõesnessas quatro dimensões o que signica: garantiro curto prazo olhando para o futuro, protegendosuas competências internas sem deixar de incluirstakeholders externos. Além disso, a inovaçãoapoia tais dimensões de maneira diferenciadacomo será exposto posteriormente.

O quadrante inferior esquerdo representa aspectosde desempenho essencialmente internos esemelhantes em natureza: redução de custos eriscos. De maneira clara, a menos que a empresaconsiga operar ecientemente e reduzir seus riscos

Entende-se como uma empresa sustentável

aquela que gera benefícios econômicos levando

em consideração as dimensões sociais e

ambientais simultaneamente."



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proporcionalmente a seus retornos, o valor ao acionista será destruído.

O quadrante inferior direito também foca nas dimensões de desempenho que são semelhantes emnatureza, mas é ampliado para incluir stakeholders externos à empresa – fornecedores e clientes na

as habilidades, competências e tecnologias queposicionam a empresa para o crescimento futuro.Sem esse foco em inovação tecnológica, tornar-se-á difícil para a empresa criar um novo uxode produtos e serviços necessários para garantirsua prosperidade no futuro. A criação de valorao acionista depende então da habilidade quea empresa tem para destruir criativamente suascapacidades em favor das inovações de amanhã.

Finalmente, o quadrante superior direito foca nasdimensões externas associadas ao desempenhofuturo. Expectativas críveis de crescimento futurosão a chave para a geração de valor ao acionista;o que depende da capacidade da empresa emarticular uma clara visão sobre qual será seucaminho e sua trajetória de crescimento. Uma

cadeia de valor imediata, bem como órgãos deregulação, comunidades, ONG’s e a mídia. Semuma inclusão acertada dos interesses dessesstakeholders, o direito de operar da empresapode ser questionado. Uma inclusão criativadesses interesses pode estimular uma posiçãodiferenciada para a empresa, levando a umaumento de reputação e de legitimidade além daredução de custos e de risco por incorporar ospontos de vista de diversos stakeholders.

Mudando para o quadrante superior esquerdodo modelo, a empresa deve não apenas terum desempenho eciente nos negócios atuais,mas também estar constantemente preocupadacom a criação de produtos e serviços do futuro.Internamente, isso signica desenvolver e adquirir



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trajetória de crescimento convincente demandaque a empresa ofereça novos produtos para osconsumidores atuais ou que explore mercados

previamente não explorados. A trajetória decrescimento oferece uma orientação e umadireção para o desenvolvimento de novastecnologias e produtos.

CONSTRUINDO VALOR SUSTENTÁVEL

A sustentabilidade é um desao complexo e assoluções não são triviais muito menos únicas.As empresas precisam manter suas operaçõesatuais minimizando seus custos e riscos,porém devem mapear e se preparar para as

necessidades e tecnologias do amanhã. Alémdisso, a incorporação de uma maior quantidade ediversidade de stakeholders dentro da análise dasempresas permite que novas perspectivas sejamexploradas tanto para melhor gerenciar seusprodutos quanto para criar soluções sustentáveisque atendam consumidores antes ignorados comparceiros diferenciados.

É evidente que um bom posicionamento não seencontra somente dentro de uma ou de outradimensão, pois o sucesso está no equilíbrio emse posicionar simultaneamente nessas dimensõescujos paradigmas são diferentes e eventualmenteconitantes. Isso implica a gestão de portifólio deestratégias de sustentabilidade a partir da missãoe da visão de cada empresa.

Além da questão posicionamento, cadadimensão de geração de valor exige diferentescompetências, ou seja, diferentes capacidades de

inovar. Para tanto, dependendo da combinação deestratégias de sustentabilidade escolhida, há umasérie de competências que a empresa deve ora

possuir ora ter habilidade em desenvolvê-las.Em seguida, serão apresentadas algumascaracterísticas de cada uma das dimensõesde sustentabilidade com casos de iniciativasde empresas que as utilizaram como carro-chefe evidenciando os tipos de inovaçãopreponderantes.

Dentro de uma perspectiva interna de hoje,

iniciativas baseadas no combate à poluição

para redução de custos e de risco

Dentro do modelo de Hart & Milstein (2004), umaoportunidade de sustentabilidade facilmenteidenticada está relacionada ao consumo dematérias-prima e geração de resíduos e poluição.Com isso, há um grande foco na eco-eciênciados produtos atuais dentro do processo produtivoatual. Para tanto, necessita-se de um grandeenvolvimento dos colaboradores bem como umacompanhamento rigoroso das atividades levandoa melhorias contínuas e controle de qualidade.

Nesse sentido, sistemas de gestão do meioambiental, como a ISO 14.000, que levam emconsideração os princípios de qualidade total deprocessos, servem de orientação e certicaçãopara tal tipo de dimensão de sustentabilidade. Osórgãos regulatórios e mesmo os consumidoresestão cada vez mais sensíveis a estascerticações, sobretudo nos EUA e Europa.

A sustentabilidade é um desafo complexo e as

soluções não são triviais muito menos únicas."



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Alguns exemplos interessantes são os programasde Redução de Resíduos Sempre Compensa(Wrap), da Dow Chemical, o programa EconomizeDinheiro e Resíduos Tóxicos (Smart), da Chevron,e Combate à Poluição Compensa (3P), da 3M.Este último foi uma iniciativa pioneira: entre 1975e 1990, a 3M reduziu sua poluição total em 50%que representou uma economia de quase US$ 500milhões ao diminuir os custos com matéria-prima,conformidades, eliminação de lixo e passivos

legais. Em 1990, a 3M iniciou o programa 3M+que possui uma meta nal desaadora: zerar aemissão de poluição.

Essas iniciativas se ancoram em inovações deprocessos1: o redesenho de processos aliadoà melhoria contínua busca o aumento de suaeciência e qualidade levando em conta aotimização do uso de recursos e de geração deresíduos.

Considerando a visão de stakeholders

externos, o gerenciamento do produto gerareputação e legitimidade para as empresas

Quando as empresas incorporam construtivamentea visão de stakeholders externos à organização,elas passam a gerenciar o produto além de suaspróprias fronteiras concebendo-o de maneira eco-eciente. Desta maneira, a administração do ciclode vida do produto leva em conta não somente acadeia de valor da empresa, mas a rede de valorna qual ela se insere desde o acesso à matéria-prima até seu uso e descarte.

Esses stakeholders podem ser fornecedores,clientes, órgãos de regulação, comunidades,organizações não-governamentais e mídia. Comisso, cria-se reputação da empresa para operar,pois diversos atores participam do negócio daempresa, legitimando-o.

No nal dos anos 1990, a Nike reavaliou suas

práticas ambientais e de trabalho devido àspressões sociais causadas pela sua própriamaneira de conduzir seu negócio: baixos saláriosna Indonésia, trabalho infantil no Paquistão e noCamboja e péssimas condições de trabalho naChina e no Vietnã. Para recuperar sua imageme mesmo o direito de operar em alguns paísesreviu seu modelo de negócios monitorandoas condições de trabalho utilizadas na cadeiaprodutiva pelo mundo e se aproximou de

organizações internacionais e sem ns lucrativoscomo a Youth Foundation, a MacArthur Foundatione o Banco Mundial para ajudar a fundar a AliançaGlobal Pró Trabalhadores e Comunidades.Além disso, lançaram o Projeto Reutilize umCalçado por meio de parcerias com fabricantesde superfícies esportivas sintéticas. Os calçadospassaram a ser concebidos de maneira quepudessem ser desmontados e que a sola deborracha e a entressola de espuma servissemde matéria-prima para a produção de superfíciesatléticas esportivas.

Um outro exemplo de empresa que atua nestadimensão de sustentabilidade é a Renault. Em1991, identicou uma oportunidade de negóciosna reciclagem de veículos descartados e, portanto,desenvolveu uma estratégia para aproveitá-la.Em 2007, lançou o programa Renault ECO2, baseado em uma grande análise de ciclo devida de seus produtos. Este programa consisteem uma certicação que garante que veículoscom esse selo são produzidos em uma fábricacom certicação ISO 14001, possuem emissões

1 - Em Sawhney, Wolcott and Arroniz (2006), o modelo de

12 dimensões de inovação em negócios é apresentado.

Basicamente, há 4 âncoras de inovação: oferta, cliente,

processos e presença. Entre estas âncoras existem

dimensões intermediárias: plataformas, soluções, experiência

do consumidor, modelo de receitas, modelo organizacional,

supply chain, networking e marca.



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de CO2 inferiores a 140 g/km se o veículo formovido a gasolina ou nível compatível parabiocombustíveis, e são valorizáveis em 95 % emm de vida, além de utilizar na sua composiçãopelo menos 5 % de material plástico reciclado.Para tanto, a empresa atuou junto aos seusfornecedores e também empresas de reciclagemde veículos para chegar nesse resultado.

Com a incorporação de stakeholders externos e

a visão de gerenciamento de produto, o modelode inovação é mais sosticado do que a simplesmelhoria de processos da dimensão anterior. Oscasos acima evidenciam uma série de tipos deinovação para esta dimensão de sustentabilidade.

O tipo de inovação mais demandado nessadimensão é a de inovação de oferta de produtos eserviços que acaba sendo cascateado em outrostipos tais como processos, supply chain e modelode receitas2 . A eco-concepção de produtos geraprodutos novos e, portanto, inovadores. Como

esta leva em conta todo o ciclo de vida do produto(geração de insumos, produção, distribuição,utilização, reciclagem e/ou valorização), tantoprocessos quanto supply chain necessariamentesão repensados a m de atender à nova ofertaminimizando impactos ambientais. Além disso, háinúmeras oportunidades de se gerar receita do quea simples comercialização do produto.

Pode-se dizer que no mesmo nível da inovaçãode oferta se encontra a inovação com foco noconsumidor. A incorporação deste stakeholder na cadeia da empresa evidencia necessidadese anseios antes desconhecidos como rejeiçãoa produtos oriundos de trabalho infantil e apreferência por produtos verdes.

O desenvolvimento de tecnologias limpas que

permitirão amanhã o reposicionamento das

empresas

O desenvolvimento de tecnologias limpas vaimuito além do que melhorias incrementais para aredução do consumo de matérias-prima e geraçãode resíduos e poluição. Segundo Hart &Milstein(2004), estas se caracterizam por inovações deruptura que alteram as demandas atuais gerandonovas. Com isso, tecnologias como o genoma,a biomimética, a tecnologia da informação, ananotecnologia e a energia renovável são grandesoportunidades e mesmo uma saída para empresas

fortemente baseadas em combustíveis fósseis,recursos naturais e materiais tóxicos.

A partir do reposicionamento de suascompetências internas em torno de tecnologiaslimpas, as empresas podem garantir sua própriasustentabilidade num mundo que se transformaconstantemente. Esta prática não é muito comum,pois é necessário se investir muitos recursosno longo prazo em algo que eventualmentepode não dar certo. No entanto, uma apostacerta garante grandes retornos. Segundo Hamel

(2000), empresas que deixam de desenvolver ecomercializar essas tecnologias têm uma baixaprobabilidade de tomar parte na economia dofuturo. Nesse sentido, as empresas dependemde uma habilidade em destruir criativamente suascapacidades em favor das inovações de amanhã.

Alguns dos exemplos de empresas que sereposicionam por meio de tecnologias limpassão as empresas de petróleo como a BritishPetrouleme e a Petrobras que investem emenergias renováveis que eventualmente nofuturo irão substituir seus negócios centraisatuais. No setor automotivo, a Toyota e a Hondapossuem sistemas híbridos que aumentamconsideravelmente a eciência dos veículos. Jáa GM lançou o projeto AUTOnomy que pretende

2 - Dimensões do modelo de Sawhney, Wolcott and Arroniz

(2006).



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reinventar o automóvel pela célula de hidrogênio.Enquanto muitos fabricantes de automóveis falamde novas tecnologias para energias alternativas de20 a 30 anos, Toyota, Honda e GM, mesmo quepor caminhos distintos, estão comprometidas emreduzir esse prazo.

Um outro bom exemplo de empresa que investeem tecnologias limpas e se reposicionamentoconstante é a DuPont. No nal de 1800, ela

se transformou de uma produtora de pólvora eexplosivos para uma indústria química, focadana produção de materiais sintéticos baseadosem petróleo. Com essa estratégia desenvolveuinúmeros produtos como Nylon, Lycra, Teon,Corian e Kevlar. Já no nal dos anos 1990,a DuPont passou por uma segunda grandetransformação tornando-se uma empresa baseadaem recursos renováveis focada no crescimentosustentável. Até seu slogan mudou para TheMiracles of Science.

Para tal posicionamento, a inovação tecnológicaé orientada pela visão da empresa e se ancora naoferta de novos produtos para atender demandasexistentes de maneira diferenciada. Há de sesalientar que inúmeras ferramentas são utilizadasnesse tipo de dimensão para se imaginar ese preparar para o futuro tais como análise decenários e technology roadmapping .

A visão de sustentabilidade guiando as

empresas para criar caminho de crescimento

galgado na inclusão social e no respeito ao

meio ambiente

As desigualdades sociais e as necessidades nãoatendidas dos que estão localizados na base dapirâmide econômica apresentam oportunidadespara as empresas denirem uma trajetóriaconsistente para o crescimento futuro de acordocom o modelo de Hart &Milstein (2004).

A partir do momento que um grupo maior destakeholders anteriormente desconsiderados (porexemplo, ONG’s locais, habitantes de favelas,vilarejos rurais etc.) começam a participar donegócios das empresas, novos mercados seabrem e para atendê-los as empresas precisamavaliar suas capacidades atuais e sua habilidadeem desenvolver novas. Esta dimensão levaà construção de um capitalismo inclusivo noqual stakeholders que estavam à margem

do capitalismo tradicional tornam-se efetivosparticipantes.

Uma iniciativa que recebeu Prêmio Nobel da Pazem 2006 foi a do Grameen Bank, em Bangladesh.Muhammad Yunas, professor de economia, teveuma idéia de empréstimos de microcrédito aosmais pobres que estavam excluídos do sistemabancário que focava em clientes de maior poderaquisitivo. Entretanto, a classe mais pobre era,em grande parte dos casos, dinâmica, motivadae sabia extamente do que precisava. No nal

dos anos 1990, abriu sua empresa para atendera essa necessidade, oferecendo microcrédito amais de 40.000 vilarejos (50% dos vilarejos deBangladesh). A idéia foi tão bem-sucedida quegigantes nanceiros como o Citigroup entraramnesse negócio.

A Nestlé vem atuando desde 1962 na regiãode Moga na Índia. As condições locais eram deextrema pobreza, degradação ambiental e másaúde do gado leiteiro. A Nestlé implantou centraisde compra de leite nas cidades e investiu noque é classicado em Porter & Kramer (2006)como aperfeiçoamento do contexto competitivo.Ofereceu assistência técnica aos fazendeiros,enviando equipes de veterinários, nutricionistase agrônomos. Promoveu cursos de treinamentoaos produtores e melhorou o fornecimento deágua aos animais, por meio de ajuda técnica enanceira para a perfuração de poços. Hoje, aNestlé compra leite de mais de 75 mil fazendeiros



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daquela região, que apresenta melhorescondições sociais e um padrão de vida superior aode regiões semelhantes da Índia.

Com a integração de stakeholders antesignorados, o negócio das empresas se torna muitomais complexo e sosticado. Para atender taisnecessidades, se faz necessário repensar nosmodelos de negócios atuais e, com isso, diversos

tipos de inovação ocorrem simultaneamente.

De maneira sucinta, esta dimensão se apóia nas 4âncoras do modelo de Sawhney, Wolcott & Arroniz(2006): consumidor, oferta, presença e processos.Ao se buscar novos mercados é necessário pensarde que maneira stakeholders pertinentes poderiamser inclusos e suas necessidades atendidas.Identicadas as necessidades, deve-se avaliarquais são as restrições, especicações, nível dequalidade e preço limite do que será ofertado.Um outro fator importante é como acessar essesstakeholders. Os caminhos covencionais podemnão ser mais válidos e esta questão se tornatão importante quanto a identicação da próprianecessidade a ser atendida. Por m, as empresasdevem se reorganizar: revendo seus processosprodutivos, sua estrutura organizacional e suacadeia de suprimentos buscando maneirasdiferenciadas e economicamente viáveis.

NOVAS OPORTUNIDADES DENEGÓCIO SOB A PERSPECTIVA DASUSTENTABILIDADE APOIADAS PELAINOVAÇÃO

Segundo Hart & Milstein (2004), os desaosglobais associados à sustentabilidade,vistos a partir da ótica dos negócios, podemajudar a identicar estratégias e práticas que

contribuam para um mundo mais sustentável e a,simultaneamente, direcionar o valor ao acionista.Já a capacidade de inovação das empresas é omeio que permite que tais estratégias e práticassejam viabilizadas e que consequentementeseja gerado valor ao consumidor em diversasdimensões.

Dentro desta ótica, os princípios desustentabilidade são comtemplados: há progressoeconômico aliando questões sociais e ambientaisque atendam às necessidades presentes semcomprometer a possibilidade de que as geraçõesfuturas satisfaçam as suas próprias necessidades.Não existem caminhos únicos pré-denidos desucesso. As empresas devem ser capazes deidenticar suas próprias capacidades, bem comoestar atentas às oportunidades levando em contao portfólio de dimensões de sustentabilidade.

Já a capacidade de inovação das empresas é o

meio que permite que tais estratégias e práticas

sejam viabilizadas e que consequentemente

seja gerado valor ao consumidor emdiversas

dimensões.

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REFERÊNCIAS

[01] André Carvalho, SustentabilidadeEmpresarial, 12º Congresso de AtuaçãoResponsável ABIQUIM, junho 2008

[02] Cláudio Bruzzi Boechat, Empresas,Competitividade Responsável e Estratégias para aSustentabilidade no Brasil, Fundação Dom Cabral,

junho 2008

[03] Curtis R. Carlson & Willian W. Wilmot,Innovation – The ve disciplines for creating whatcustomers want, Crown Business, 2006

[04] Franck Aggéri & Armand Hatchuel, LaFormation de la Stratégie en Situation d’Innovation- Le cas du recyclage automobile chez Renault,Centre de Gestion Scientique (CGS), Ecole desMines de Paris, 1996

[05] Gary Hamel, Leading the revolution, Harvard

Business School Press, 2000[06] Hélène Teulon, L’éco-conception parl’innovation, Gingko 21, 2008

[07] Maria Célia Prates Rodrigues, Ação socialdas empresas privadas: como avaliar resultados?,FGV Editora, 2006

[08] Michel E. Porter & Mark R. Kramer, Stratagy& Society: The link between competitive advantageand corporate social responsibility, HarvardBusiness Review, dezembro 2006

[09] Mohanbir Sawhney, Managing BusinessInnovation, Kellog School of Management,novembro 2002

[10] Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott & InigoArroniz, The 12 Different Ways for Companies toInnovate, MIT Sloan – Management Review, vol.47, nº 3, 2006

[11] Renata Argenta Bayardino, Petrobras e oDesao da Sustentabilidade Ambiental, Monograade Bacharelado, Universidade do Federal do Riode Janiro, 2004

[12] Stuart L. Hart & Mark B. Milstein, CriandoValor Sustentável, RAE Executivo, vol. 3, n° 2,maio/julho 2004

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Karime Hajar Alves é consultora da TerraForum.Seu email é [email protected]

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]



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A EMPRESA

A TerraForum Consultores é uma empresade consultoria e treinamento em Gestão doConhecimento (GC) e Tecnologia da Informação.Os clientes da empresa são, em sua maioria,grandes e médias organizações dos setorespúblico, privado e terceiro setor. A empresa atuaem todo o Brasil e também no exterior, tendoescritórios em São Paulo, Brasília e Ottawa

no Canadá. É dirigida pelo Dr. José CláudioTerra, pioneiro e maior referência em Gestão doConhecimento no país. Além disso, conta comuma equipe especializada e internacional deconsultores.

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