GERAÇÃO DE IDEIAS PARA O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO: …

GERAÇÃO DE IDEIAS PARA O

PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO:

PROPOSTA DE UM MODELO

Charles Anderson Prada

UFSC

Aline França de Abreu

UFSC

Resumo No mundo globalizado, a inovação de produtos e serviços é essencial

para a competitividade das organizações. Para que o processo de

inovação seja bem-sucedido nas organizações, as suas primeiras

etapas não podem ser desenvolvidas de qualquer maneira, permitindo

que a matéria-prima da inovação - que são as idéias - seja gerada e

selecionada sem um alinhamento com as necessidades identificadas

pela organização. Desta forma, neste artigo é apresentada uma

proposta para direcionar a organização a receber idéias que estão

alinhadas com as oportunidades identificadas, com o planejamento

estratégico da inovação e a inteligência competitiva, alimentando o

processo inicial de informação e conhecimento. Ao contrário de outros

trabalhos propostos para o portfólio de inovação, esta abordagem

enfatiza o detalhamento em modelos sistêmicos do processo inicial do

gerenciamento de portfólio de projetos inovadores, como também faz

do conhecimento gerado ao longo do processo um importante objeto

para a tomada de decisão. Portanto, a proposta apresentada

estruturou com detalhes o processo inicial do gerenciamento de

portfólio para aumentar a eficácia da inovação, trazendo maior

competitividade para as organizações.

Palavras-chaves: Inovação, Gerenciamento de Portfólio, Geração de

Idéias

2, 3 e 4 de Julho de 2009

ISSN 1984-9354

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Gestão do Conhecimento para a Sustentabilidade

Niterói, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

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1. INTRODUÇÃO

Atualmente as organizações estão competindo tanto em mercados domésticos como

em globais, gerando a necessidade de produzir melhores produtos, serviços e desenvolver

processos eficazes.

Diante disso, a inovação de produtos e serviços é um fator crucial. As organizações

que estão direcionadas a trabalhar com projetos inovadores, visando o desenvolvimento de

novos produtos ou a melhoria dos já existentes, precisam mudar antes de seus concorrentes e

evitar os riscos inerentes ao processo de inovação (LE, 2004).

Mas para que o processo de inovação se torne um caso de excelência, necessita-se

elaborar um eficiente modelo de gerenciamento de portfólio, contemplando desde as ideias

inovadoras até os projetos que estão em desenvolvimento. Desta forma, o modelo deve ser

eficaz principalmente nas primeiras etapas, para não permitir que a organização prossiga com

o desenvolvimento de ideias sem que estas realmente agreguem resultados expressivos.

Nos modelos de gerenciamento de portfólio de projetos inovadores, como os propostos

por Patterson (1999); Archer e Ghasemzadeh (1999); Blau et al. (2004); Rabechini,

Maximiliano e Martins (2005); Yuming, Quan e Peng (2007); Pereira (2002); e por fim

Cooper, Kleinschmidt e Edgett (2001); não detalham especificamente a etapa inicial do

desenvolvimento de inovação. Estes modelos somente relatam que a etapa inicial é a mais

difícil, delicada e com maior risco na seleção de uma ideia de inovação, logo, a pergunta que

se faz é por onde começar e como fazer?

Primeiramente, existem três atividades importantes que precisam ser desenvolvidas e

constantemente monitoradas e atualizadas, que são o planejamento estratégico da inovação, a

inteligência competitiva e a identificação de oportunidades.

Assim, a organização direcionará esforços para alcançar os resultados traçados nestas

atividades e a geração de ideias para o portfólio de inovação que vem posteriormente será

menos custosa e mais valiosa, pois a organização terá um foco definido, obtendo sucesso na

etapa inicial do processo de inovação (LIMA et al. 2004) e (PHILIIPS, 2008).

Outro argumento importante sobre a geração de ideias está na pesquisa realizada por

Barczak, Kahn e Moss (2006), na qual os entrevistados citaram o valor de estabelecer um

consistente conjunto de boas práticas para avaliar as novas ideias, assegurando que elas



3

estejam alinhadas com a missão organizacional e aplicar estes princípios por toda a

organização.

Conforme Alves et al. (2007) um bom processo de seleção de ideias permite que a

organização selecione as mais adequadas, enquanto o restante pode ser retrabalhado, rejeitado

ou unido, com isso, o portfólio de inovação ganha em qualidade e eficiência.

O objetivo deste artigo é apresentar um processo sistêmico e detalhado da geração e

seleção de ideias, que é a etapa inicial do gerenciamento do portfólio de inovação, para que os

novos produtos e serviços estejam alinhados com as definições elaboradas pela organização e

suportados pelo sistema de conhecimento.

Este trabalho é um dos resultados oriundos das pesquisas desenvolvidas pelo Núcleo

de Estudos em Inovação, Gestão e Tecnologia da Informação (IGTI) da Universidade Federal

de Santa Catarina (UFSC), com o propósito de fomentar e estruturar a inovação nas

organizações.

Por fim, o restante do artigo está estruturado da seguinte maneira: a segunda seção

apresenta a inovação como fator competitivo e as atividades que as organizações devem

desenvolver para a eficácia do portfólio de inovação. A terceira seção apresenta a geração e o

processo de seleção de ideias para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Já a

quarta seção expõe o modelo sistêmico proposto para o processo de geração de inovação, com

detalhamentos para melhor explicitar a solução encontrada. Finalmente as conclusões

formuladas através da realização dessa proposta, bem como os trabalhos futuros e os que já

estão em desenvolvimento são apresentados na quinta e última seção.

.



4

2. INOVAÇÃO E SEUS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

A inovação vem se tornando relevante para as organizações, em particular na última

década com as mudanças globais. Muitas organizações afirmam estar inovando, mas na

verdade estão baseadas em ideias, processos e princípios ultrapassados e, quando inovam, a

fazem no contexto incremental, com melhorias nos produtos e serviços (WHITE, 2002).

Inovar envolve riscos e para mitigá-los e encontrar o caminho contínuo da inovação, a

organização precisa criar uma estrutura sólida, com modelos dinâmicos e eficazes, levando

em consideração as variáveis de tempo, custo, recursos humanos, tecnologia, ferramentas de

decisão e conhecimento. Desta forma, é necessária a constituição de processos para colocar

em prática os projetos de novos produtos, serviços, processos e gestão.

Visualizando o processo de inovação de forma sistematizada, onde os procedimentos

estratégicos estão direcionados a suportarem o desenvolvimento de projetos inovadores que

iniciam quando uma ideia é selecionada para o portfólio de inovação, estes processos devem

auxiliar a organização a gerar ideias alinhadas aos objetivos organizacionais.

Este alinhamento é necessário porque as ideias estão em qualquer lugar, dentro ou fora

da organização, como argumentam Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002) e McGrath (2004).

Assim há a necessidade de otimizar a inovação e melhorar o custeio do processo como um

todo, sem gastar recursos em avaliação de ideias que não estão nos planos traçados para o

futuro da organização.

Portanto, para que a organização não desenvolva projetos de inovação de forma

isolada, sem fundamentos concretos e inúteis para os objetivos organizacionais, e sim fazer

com que a organização saiba identificar boas ideias e diferenciá-las daquelas que não

contemplam os seus objetivos, é preciso colocar processos que antecedam o portfólio de

inovação. Estes processos são planejamento estratégico, inteligência competitiva (IC) e

identificação de oportunidades, cuja revisão destes métodos será abordada nos próximos itens,

iniciando com planejamento estratégico.

2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A INOVAÇÃO

Muitas práticas organizacionais com relação a inovação “colocam o cavalo na frente

da carroagem” explica VanGundy (2007). Para o autor, as organizações começam a correr

para gerar várias ideias sem ao menos terem identificado e articulado seus objetivos,



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especificando quais são os alvos, as direções, as prioridades, para depois elaborar as ideias,

atingindo os resultados delineados.

Para alcançar este objetivo, o pré-requisito essencial para a efetiva geração de ideias é

o planejamento estratégico de novos produtos, serviços e processos da organização. É nele

que define as áreas que a empresa irá atuar, onde pretende chegar e o porquê quer alcançar tal

alvo (VANGUNDY, 2007). Desta forma, especificar os limites de atuação do estágio de

geração de ideias no portfólio de inovação (COOPER, 2001).

A figura 1 ilustra a entrada de novas ideias que são selecionadas conforme o

alinhamento estratégico que possuem, para depois iniciar os estágios de desenvolvimento

(MCGRATH, 2004).

Desenvolvimento dos projetos de inovação

Gestão de idéias

01 2 3 4

Alinhamento estratégico

Figura 1 - Processo inicial de seleção de idéias Fonte: Adaptado de McGrath (2004)

Construir ou redesenhar uma organização em torno do planejamento estratégico da

inovação, com o objetivo de otimizar a inovação, requer a aplicação de novos tipos de decisão

que até então não haviam sido cogitados (WHITE, 2002).

Outro elemento que faz parte dos instrumentos da organização a fim de direcionar a

inovação para a criação de novos produtos e serviços é a inteligência competitiva, que será

explicada no próximo item.

2.2. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA O PROCESSO DE

INOVAÇÃO

Segundo Cook e Cook (2000), inteligência competitiva (IC) é a organização e

estruturação da informação coletada, analisada e processada para aumentar o nível de



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qualidade da tomada de decisão estratégica, desta forma, quanto mais bem for aproveitada a

informação processada pela IC, maiores serão as probabilidades de sucesso no processo de

inovação, pois a organização terá os subsídios necessários para determinar quais são as

oportunidades, demandas, tecnologias e competidores.

Contudo, as empresas tanto devem proteger as suas informações como também

monitorar os concorrentes e o ambiente em que estão inseridas (ABREU et. al, 2008), e

utilizar estes dados para obter um avanço competitivo, buscando também novos

conhecimentos sobre os fornecedores, clientes, meios regulatórios e competidores (COOK;

COOK, 2000).

Portanto, é necessário colocar o processo em prática para que a IC vá além de seu

conceito e a organização possa se beneficiar das evidentes vantagens oriundas de sua

implementação. Na figura a seguir tem-se o ciclo de operacionalização do processo de IC

sugerido por Abreu et al. (2008).

Definir mapa

estratégico de

informação

Formação da

rede de

informação

Revisão do

mapa de

informação

Monitoramento

e coletaDisseminação

Análise

Processo

de IC

Figura 2 : Ciclo de operacionalização do processo de IC

Fonte : Adaptado de Abreu et al. (2008)

Conforme mostra a figura 5, o ciclo inicia com as fases iniciais para constituir o

serviço de inteligência, no qual são definidos o mapa estratégico e a formação da rede de

informação. Após a definição e a implantação destas duas atividades, inicia-se a

operacionalização do processo de IC, com a execução das etapas de monitoramento e coleta,

análise estratégica da informação e disseminação da informação.



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Liebowitz (2006) coloca que os processos de IC são constituídos por:

coleta: reunir informação e conhecimento pertinentes;

análise: analisar a informação e o conhecimento;

desenvolvimento: desenvolver uma abordagem baseada na síntese dos resultados; e

gerência: gerenciar de acordo com as expectativas e a estratégia, e fazer os ajustes

necessários.

Com isso a IC vem agregar e assegurar que os processos de tomada de decisão no

portfólio de projetos de inovação estão supridos de conhecimento sobre a ideia e o projeto que

está sendo avaliado, fornecendo mais confiabilidade para a organização e, consequentemente,

diminuindo os riscos.

Depois de elaborado o processo de IC, a organização estrutura o processo de busca por

oportunidades para inovar, o qual deve ser desenvolvido de forma coordenada. No próximo

item será abordado este tema.

2.3. EXPLORANDO OPORTUNIDADES PARA O PORTFÓLIO DE

INOVAÇÃO

A identificação das necessidades dos clientes e a busca por supri-las a partir de novas

ideias que originem produtos inovadores é uma das principais obrigações das organizações

(MOREIRA, 2005). Os clientes são uma verdadeira fonte de oportunidades para a inovação,

pois frequentemente eles têm boas informações sobre os produtos comercializados,

principalmente relacionados aos pontos fracos (HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2003).

Patterson (1999) argumenta que a exploração de oportunidades é iniciada com o

mapeamento de informações em várias comunidades de prática. Para o autor, descobrir

oportunidade é um estímulo para a organização porque elas apresentam novos caminhos,

podendo assim direcionar esforços para atingir objetivos no futuro, como também fornecer

valor para os clientes.

Além da identificação de oportunidades nos clientes, necessita-se fazer investigações

mais intensas, monitorando o mercado, leis e regulamentações, comportamento dos

consumidores e compartilhar conhecimento com os fornecedores e colaboradores. Também

muitas das oportunidades surgirão do processo de inteligência competitiva que sustentará a



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organização com informações analisadas, ou seja, conhecimento sobre o mercado de forma

geral.

Existem várias formas para encontrar as oportunidades ideais para cada tipo de

segmento de mercado, mas todas estas precisam da pró-atividade da organização. Somente os

métodos isolados sem o engajamento organizacional não trará as melhores chances de

conquistar mercados e clientes.

3. PROCESSO DE GERAÇÃO E SELEÇÃO DE IDEIAS

Nos últimos tempos a geração de ideias começou a ser tratada de modo diferente como

foi no passado pelos principais autores e especialistas em inovação. Cooper (2001) mostra um

estágio próprio no portfólio de novos produtos para a geração de ideias, e não mais assumindo

a existência de várias ideias que somente estavam esperando para serem desenvolvidas.

Desta forma, novas práticas têm sido incorporadas ao processo de desenvolvimento de

novos produtos, principalmente no primeiro estágio, o qual Patterson (1999) chama de

“quebra-cabeça”.

Leonel (2006) apresenta uma abordagem sistemática para o processo inicial do modelo

de inovação. Esta sistemática começa com: (i) planejamento estratégico da inovação, (ii)

passando pela pesquisa de novas oportunidades, (iii) geração de ideias, (iv) avaliação e

seleção das ideias, finalizando com a (v) caracterização do produto.

Planejamento

estratégico da

inovação

Exploração de

oportunidades

Geração de

idéias

Avaliação e

seleção de

idéias

Caracterização

do produto

Processo de gerenciamento de

portfólio de novos produtos

Processo sistemático e integrado de planejamento da

inovação

Figura 3 – Modulariedade da sistemática de acordo com os objetivos de cada fase

Fonte: Adaptado de Leonel (2006)

Nesta sistemática, pode-se verificar que todo o processo está alinhado com o

planejamento estratégico da inovação e com a exploração de oportunidades. Isso traz uma



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disciplina forçada para o desenvolvimento de projetos inovadores e também gera os primeiros

critérios para as futuras avaliações em cada etapa do processo.

Prosseguindo na geração de ideias para o portfólio de inovação, no próximo item

aborda-se o processo de avaliação e seleção de ideias.

3.1. CRITÉRIOS, AVALIAÇÕES E SELEÇÃO DE IDEIAS

O desenvolvimento de produto sempre teve a problemática de selecionar as

ideias/projetos/produtos (LE, 2004), necessitando obter uma lista de critérios claros, aplicá-los

na avaliação das ideias e, com base nos resultados, selecionar as ideias adequadas para a

organização e executá-las. Este processo é denominado seleção de ideias.

As idéias são selecionadas por critérios definidos para não serem analisadas somente

pela racionalidade humana. Os critérios seguem as oportunidades visualizadas pela

organização, como por exemplo, políticas internas e externas (ALVES et al. 2007).

Ainda, conforme VanGundy (2007) os critérios de avaliação são classificados em

gerais ou específicos e segundo Patterson (1999) estes devem ser baseados no tipo de negócio

na qual a organização atua.

Tendo em mãos os critérios, parte-se para a próxima etapa: as avaliações das ideias.

Nesta tarefa consideram-se três questões fundamentais, segundo VanGundy (2007):

a) Esta inovação está alinhada com a estratégia organizacional?

b) A organização tem competência técnica para desenvolvê-la?

c) A organização tem competência sobre o negócio para torná-la um sucesso?

O processo de avaliação antecede o processo de seleção das idéias, essa é uma sutil

diferença entre avaliação e seleção. Com a avaliação desenvolvida, segue-se para a seleção

das ideias. Se a organização for competente na geração de boas ideias, talvez ela tenha o

agradável problema de deixar algumas boas ideias de fora por não ter recursos suficientes

para desenvolvê-las.

O objetivo da seleção de ideias é naturalmente eleger as melhores ideias para o

portfólio de projetos inovadores. Para tanto, um efetivo processo para seleção de ideias deve

ser explícito e seguir uma direção traçada e elaborada pela organização na consideração das

ideias.

Um dos propósitos do processo formal de seleção de ideias é garantir que o retorno

para o negócio venha progressivamente com o andamento do portfólio de projetos, bem como



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criar um considerável equilíbrio no portfólio com os atuais projetos e entre projetos

incrementais e radicais (PATTERSON; 1999).

Provavelmente a etapa mais difícil do gerenciamento de portfólio de inovação passou

quando finaliza-se a seleção de idéias. Difícil porque as incertezas e as ambigüidades são

grandes conforme Brun; Saetre e Gjelsvik (2009), pois o processo é delicado e qualquer erro

pode desprezar uma grande ideia em detrimento de outra não tão relevante.

4. GERAÇÃO DE IDEIAS PARA O PORTFÓLIO DE PROJETOS

INOVADORES

Na fase de geração de ideias tem-se a necessidade de adequada estruturação, porque é

nela que começará o processo de desenvolvimento dos projetos de inovação, com ideias bem

selecionadas, mantendo os inovadores motivados e finalmente, gerenciando o conhecimento

do processo.

A fase inicial da geração de ideias começa nos estímulos gerados pela organização

para os indivíduos e os grupos. Entende-se como indivíduos e grupos: colaboradores,

parceiros, fornecedores, clientes, departamentos de pesquisa e desenvolvimento, mercado,

comitê estratégico, e outros.

Gerando estímulos a organização consegue abranger uma quantidade maior de

inovadores, pois muitos não sabem o que a organização está procurando e quais são os

objetivos e problemas que precisam ser resolvidos.

A figura a seguir mostra o processo inicial de geração de ideias proposto nesse artigo,

sendo este um detalhamento da primeira fase do modelo apresentado na figura 5.



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Inovadores Encaminha idéia

Verifica se

existe na base

Recebe as

idéias

Base do conhecimento

Encaminha

Consulta base e registra

S / N

Se não existe

encaminha

Resposta ao

autor

Avaliação da

proposta

- Colaboradores;

- Parceiros;

- Clientes;

- Outros.

Organização

Pro

ble

ma

s

De

sa

fio

s

Pro

va

ca

çõ

es

Ou

tro

s

Figura 5 – Processo inicial de geração de idéias

Fonte: Autor

Como demonstra a figura 5, o processo inicia com a geração de estímulos pela

organização, como os abaixo citados:

problemas: são dificuldades enfrentadas pela organização, podendo estar relacionadas

aos produtos, serviços, processos e gestão que precisam de soluções pontuais;

incentivos: são maneiras de motivar os inovadores a sugerir suas ideias, como

prêmios, bonificações, participação nos resultados gerados, viagens e outras escolhas

da organização;

desafios: são nichos de mercado ou novas tecnologias visualizadas pela organização

com grande possibilidade de crescimento futuro;

oportunidades: são alterações de cenário ou descoberta de algo que gera

oportunidades para a organização, como por exemplo, a criação de uma lei pelo

governo ou licenciamento de uma descoberta; e

objetivos estratégicos: são os objetivos traçados no planejamento estratégico que a

organização deve incentivar, como as ideias voltadas a minimizar os pontos fracos.



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A figura 6 demonstra o processo passo a passo da fase inicial. Percebe-se todo o fluxo

que envolve a organização iniciando o processo, tendo como objeto central o sistema baseado

em conhecimento, que faz a tarefa de receber as ideias e de forma automática, encaminhá-las

conforme a próxima ação necessária.

I.C.

Pl. es

tr. d

a

inov

ação

Organização

InovadoresRecebe Idéias

Via sistema

Resposta ao autor

Verifica se

exite na BC

Base de conhecimento

Sim / Não

Avaliação da

idéia

Se Não Existe

Encaminha

Suporta o

Sistema de

Conhecimento

Corte inicial feito por

sistema

Identificação de

oportunidades

Sistema de

conhecimento

Figura 6 – Passo-a-passo do processo inicial

Fonte: Autor

Verifica-se na figura 6 o planejamento estratégico da inovação, a identificação de

oportunidades e a inteligência competitiva (I.C.) direcionando e alimentando a organização

com informação e conhecimento para a geração de ideias.

Após receber a ideia e responder ao autor, o sistema de conhecimento deve

encaminhá-la para o processo de verificação de originalidade ou análise de ambiguidade na

base de conhecimento. Este processo tem as seguintes atividades:

verificar se existe uma ideia igual ou similar;

quando for similar, fazer a união das ideias e avaliá-las novamente;

quando igual, enviar resposta, juntamente com informações relevantes: autor, resposta,

descrição, e status;



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inserir a ideia e todas as informações na base de conhecimento (BC), com um

encadeamento com outros projetos;

fornecer resposta negativa de similaridade; e

quando a ideia for original, adicionar os conhecimentos relevantes na ideia.

Quando a ideia for original, deve-se enviá-la para a avaliação juntamente com o

conhecimento pesquisado sobre o tema na base de conhecimento. Este, por sua vez, tem as

seguintes atribuições:

receber e armazenar a ideia enviada;

pesquisar na BC por ideias iguais e similares;

disponibilizar para a organização a ideia enviada; e

relacionar a ideia enviada com o conhecimento já existente sobre o assunto.

O próximo passo do portfólio de projetos de inovação é a avaliação das ideias pela

organização, que terá auxílio de diversas ferramentas, métodos e técnicas para executá-la de

forma eficiente.

Nesta etapa, como mostra a figura 7, desenvolvem-se as avaliações para determinar se

uma ideia continuará o processo de desenvolvimento ou já será encerrada. O processo tem o

suporte da base de conhecimento (BC) e, mesmo que a ideia não seja desenvolvida, ela é

armazenada na BC. Com isto, futuramente ela pode entrar novamente no processo.

Apesar do processo inicial não se aprofundar em determinadas investigações – como

tecnológica, mercado – este é de suma importância para a organização e, mesmo assim,

apresenta-se uma série de requisitos, variáveis e critérios, juntamente com determinados

estudos organizacionais, com informações de ambiente externo e interno.



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Base do Conhecimento

Oportunidades

identificadas

Resposta ao

autor

Constitui

ProjetosAvaliação da

PropostaAprovou

Classifica

Experimentos

Solicita Experimentos

Planejamento

Estratégico

Direciona a inovação

Envia

Oportunidades Mapeadas

(Pontos Fracos/ Pontos

Fortes / Oportunidades /

Ameaças)

Checa SWOT

Inteligência

Competitiva

(IC)

Conhecimento

p/ IC

Envia/Recebe

Resultados e informações

do Experimento

Fornece conhecimento

p/ tomada de decisão

SWOT como ferramenta p/ IC

Envia para a BC

Figura 7 – Processo da avaliação de idéias

Fonte: Autor

Na avaliação das ideias, além da criticidade da tarefa como um todo, há vários

atributos e procedimentos que devem ser seguidos, diferenciando-os em detalhes para cada

tipo de organização e negócio. Tais atributos são apresentados na seqüência:

avalia a ideia conforme os critérios:

o alinhada a estratégia organizacional,

o agrega valor ao portfólio,

o equilíbrio do portfólio (tempo/custo/recursos),

o cria novos mercados, mesmo que não esteja nas avaliações estratégicas,

o aumenta a competitividade,

o está relacionada entre as metas definidas, e

o retorno positivo na análise da Matrix SWOT;



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envia a ideia para a classificação:

o com o conjunto de avaliações (pesos para cada critério);

o critérios utilizados;

o dados do autor;

o informações enviadas para o autor; e

o se foi desenvolvidos experimentos, fornece o conjunto de dados do mesmo.

solicita experimentos:

o informa qual o propósito do experimento;

o o que se pretende avaliar; e

o até onde se deve chegar.

recebe informação analisada da Inteligência Competitiva:

o processo a ser seguido no desenvolvimento da ideia;

o obstáculos para o desenvolvimento da ideia; e

o conhecimento para tomada de decisão.

aprovação:

o envia a ideia com todas as informações colhidas para a montagem do projeto; e

o a base de conhecimento irá auxiliar o conhecimento organizacional nesta

tarefa.

A inteligência competitiva se faz presente nas avaliações das ideias para dar suporte

aos tomadores de decisão de conhecimento sobre a ideia proposta. Pode-se verificar no

modelo da figura 7 que vários elementos fornecem dados, informação e conhecimento para o

processo de IC. O processo de inteligência competitiva na avaliação das ideias tem como

tarefas:

definir e implantar a rede de inteligência para a ideia proposta;

definir o mapa estratégico para a ideia;

formular questões para a ideia;

reunir dados e informações;

responder as questões sobre a ideia;

analisar as informações e as respostas;

sugerir o processo a ser seguido no desenvolvimento da ideia;

determinar os obstáculos para o desenvolvimento da ideia;

verificar se existe informação suficiente para a tomada de decisão; e



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disseminar o conhecimento.

A solicitação de experimentos se faz necessária quando os avaliadores estão inseguros

em relação às viabilidades técnicas (produção), tecnológicas e mercadológicas. Geralmente

são ideias com alto grau de inovação. Com os resultados do experimento ou com o protótipo

finalizado, os riscos são mitigados e os tomadores de decisão podem com segurança fazer as

avaliações.

As tarefas que envolvem os experimentos são:

verificar quais competências e tecnologias constrói o experimento;

documentar os procedimentos do experimento; e

documentar detalhadamente o que foi utilizado em cada passo, como: conhecimento

necessário, ferramentas, obstáculos, facilidades encontradas, futuros desafios,

recursos, competência, novas oportunidades (união de ideias).

A classificação da ideia, como etapa anterior à base de conhecimento, tem como

responsabilidade:

classificar a ideia em algum dos tipos de inovação (incremental, radical, processo,

serviços, gestão); e

enviar a ideia classificada para a base de conhecimento, junto com todos os dados

recebidos pela avaliação da ideia.

Quando a ideia chega na base de conhecimento, iniciam-se os procedimentos

fundamentais para o conhecimento organizacional, que é uma ferramenta vital para suportar

todo o processo de desenvolvimento de projetos inovadores, que são:

receber a ideia e armazená-la;

disponibilizar a ideia para toda a organização;

deixar a ideia liberada para receber novas sugestões a fim de melhorá-la; e

suportar todo o processo de gestão de portfólio e geração de ideias com o

conhecimento armazenado.

A figura 8 ilustra a classificação da ideia antes de ser armazenada na base de

conhecimento. Obter uma codificação correta no armazenamento das ideias e nos artefatos

que a compõem se mostrará importante quando a organização necessitar destes

conhecimentos nas futuras tomadas de decisão.



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Figura 8 – A classificação das idéias e a aquisição de conhecimento pela organização

Fonte: Autor

Umas das tarefas importantes do processo de avaliação de ideias é a resposta para o

autor. Deixando-os informados sobre a condução das ideias enviadas, além de continuar

incentivando o ambiente criativo dentro da organização, vai motivá-los e criará um laço de

confiança entre as partes envolvidas.

A avaliação das ideias deve:

informar ao autor sobre quais os critérios utilizados;

noticiar em qual tipo de inovação a ideia se encaixou (classificação);

avisar se a ideia foi aceita ou não;

explicar porque a ideia foi ou não aceita;

propor sugestões para melhorar a ideia caso não seja aceita;

apresentar provável cronograma de fases que a ideia irá passar; e

esclarecer qual recompensa o autor irá receber.

5. CONCLUSÃO

Ser uma organização inovadora não é uma tarefa simples e fácil, simplesmente obter

boas ideias, fazer pesquisas isoladas para descobrir oportunidades de mercado e monitorar o

meio em que está inserido não basta. É preciso ter iniciativa e destreza para lidar com

peculiaridades que transforma a inovação em um grande desafio.



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Desta forma, é essencial a utilização de ferramentas para melhor gerenciar o portfólio

de inovação. Os modelos de gerenciamento de portfólio citados na introdução não abordam

profundamente a importante etapa da geração de ideias e o objeto conhecimento, essencial

para a tomada de decisão.

Portanto a proposta apresentada neste artigo direciona a organização a receber ideias

que estão alinhadas com as oportunidades identificadas, com o planejamento estratégico da

inovação e a inteligência competitiva, alimentando o processo inicial de informação e

conhecimento.

Logo, o modelo proposto tem a finalidade de melhorar a eficácia e a dinâmica da

geração de ideias no portfólio de projetos inovadores, sem esquecer do conhecimento como

objeto central para as tomadas de decisão, facilitando a avaliação e seleção das melhores

ideias.

Além disso, o conhecimento é fator importante na tomada de decisão no processo de

inovação. Sendo assim, o modelo proposto coloca o conhecimento disponível para todo o

processo utilizando a base e o sistema de conhecimento.

Pode-se verificar também, que a fase de geração de ideia é desdobrada em modelos e

detalhada em diversos processos para não deixar um espaço vazio entre as ideias e as

avaliações, demonstrando que a organização deve ser pró-ativa no processo de inovação,

desenvolvendo as atividades iniciais, para então estimular os colaboradores em geral a

participar da inovação com as suas ideias.

Esta proposta é aplicável em qualquer tipo de organização, bastando somente que a

organização tenha interesse em seguir um processo sistêmico, sem interferências, e tenha a

inovação como um dos objetivos para impulsionar a sua competitividade no meio em que está

inserida.

Finalmente, com várias pesquisas realizadas sobre o gerenciamento de portfólio

conseguiu-se propor, através de modelos com processos sistêmicos, uma solução estruturada

para aumentar a eficácia da inovação, prospectando desta forma maior competitividade para

as organizações.



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REFERÊNCIAS

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