Gerencia de Projetos

Gerenciamento de Projetos

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Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação

Pós-Graduação a distância


Prof. Esp. Victor Antonio Troitiño


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Apresentação 2A Estrutura do Gerenciamento de Projetos 3Introdução ao Gerenciamento de Projetos 4Projeto 4Gerente de Projetos 5Projeto, Operação e Gerenciamento de Projeto 6Ciclo de Vida e Organização do Projeto 8O Ciclo de vida de um projeto e suas características 8Estrutura organizacional 9Partes interessadas do projeto - stakeholders 11Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos 12Grupo de processos e sua interação 12Grupo de Processos de Iniciação 14Grupo de Processos de Planejamento 15Grupo de Processos de Execução 16Grupo de Processos de Controle e Monitoramento 16Grupo de Processos de Finalização ou Encerramento 16Grupo de Processos – Visão Geral 16Áreas de Conhecimento 18Áreas de Conhecimento 18Área de Gerenciamento da Integração do Projeto 19Área de Gerenciamento do Escopo do Projeto 19Área de Gerenciamento do Tempo do Projeto 19Área de Gerenciamento de Custos do Projeto 20Área de Gerenciamento da Qualidade do Projeto 20Área de Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 20Área de Gerenciamento de Comunicações do Projeto 20Área de Gerenciamento de Riscos do Projeto 20Área de Gerenciamento de Aquisições do Projeto 20Processos de Gerenciamento de um Projeto 20Fluxograma dos Processos por Grupo de Processos 22Grupo de Processos de Iniciação 22Grupo de Processos de Planejamento 22Grupo de Processos de Execução 23Grupo de Processos de Monitoramento e Controle 23Grupo de Processos de Finalização 25Processos por Área de Conhecimento 25Processos por área de Conhecimento 25Processos por área de Conhecimento de Integração 27Processos por área de Conhecimento de Escopo 27Processos por área de Conhecimento de Tempo 27Processos por área de Conhecimento de Custo 27Processos por área de Conhecimento de Custo 28Processos por área de Conhecimento de Recursos Humanos 28Processos por área de Conhecimento de Comunicações 28Processos por área de Conhecimento de Riscos 28Processos por área de Conhecimento de Aquisições 28Certificação em Gerenciamento de Projetos 30Certificações PMI 30Certificação CAPM 30Certificação PMP 31Certificação PgMP 32Considerações Finais 32Referências 33

SUMÁRIO


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O objetivo desta disciplina é capacitar você, caro aluno, a

conhecer como é feito o gerenciamento de projetos e quais

são as melhores técnicas de gestão mencionadas no Guia

de Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos do PMI

– Project Management Institute, conhecido como PMBOK –

Project Management Body of Knowledge.

O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas

atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos

e pode ser melhor explicado através dos processos que o

compõem, reunidos em cinco grupos de processos e em nove

áreas de conhecimento.

Os grupos de processos são: Iniciação, Planejamento,

Execução, Controle e Encerramento. As áreas de conhecimento

são: Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento

do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto,

Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da

Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos

do Projeto, Gerenciamento da Comunicação do Projeto,

Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento de

Aquisições do Projeto.

A equipe do projeto gerencia os trabalhos de

desenvolvimento, que envolvem:

• Balanceamento de demandas conflitantes do escopo,

tempo, custo, risco e qualidade do projeto;

• Satisfação de diferentes interessados (stakeholders)

com diferentes necessidades e expectativas;

• Alcance dos requisitos estabelecidos.

Durante este curso você conhecerá cada um

destes tópicos e estará apto a utilizá-los profissionalmente.

Então, prepare-se para conhecer um pouco mais sobre o

gerenciamento de projetos nas próximas páginas desta

apostila!

Victor Antonio T. Troitiño

APRESENTAÇÃO


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Introdução ao Gerenciamento de Projetos

A gestão de projetos é uma das áreas fundamentais

de qualquer departamento de TI, estando hoje em

dia amplamente difundida dentro das organizações. A

implementação de novos métodos de controle e gestão

de projetos permite garantir os melhores resultados neste

processo.

O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de

projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão

de gerenciamento de projetos que inclui práticas comprovadas

e inovadoras que surgema profissão.

O Gerenciamento de projetos é responsabilidade de um

gerente de projeto individual e este profissional normalmente

não participa diretamente das atividades que produzem o

resultado final. No entanto, ele é o responsável em manter

o andamento e a execução dos elementos envolvidos,

minimizando os possíveis riscos do projeto.

Um projeto é um empreendimento temporário (não é um

trabalho contínuo) e executado para criar um produto ou

serviço único, diferenciando-se de um trabalho tradicional,

regular e funcional.

Durante o processo de gerenciamento de projetos,

algumas tarefas importantes devem ser executadas para que

se obtenha sucesso, como:

• Planejamento e organização do trabalho;

• Estimativa de recursos;

• Aquisição de recursos materiais e humanos;

• Designação e coordenação de tarefas;

• Monitoramento da execução do projeto;

• Comunicação do progresso das atividades;

• Análise dos resultados.

Uma das mais conhecidas publicações de melhores

práticas em gerenciamento de projetos é o PMBOK (Project

Management Body of Knowledge). Este guia identifica

um subconjunto do conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos, que são reconhecidos como

boas práticas, sendo, em razão disso, utilizado pelo Instituto

de Gerenciamento de Projetos (PMI – Project Management

Institute).

PMI - Project Management Institute (http://www.pmi.org/) é uma organização sem fins lucrativos que tem por objetivo desenvolver e divulgar métodos de desenvolvimento de projetos. Fundada em 1969 por apenas 5 associados, tem atualmente mais de 260 mil associados em mais de 180 países. Sua sede fica na Philadelphia, Pennsylvania, Estados Unidos. O PMI é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos e há mais de 40 anos, vem dando a seus associados a oportunidade de compartilhar teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos. Os associados podem acessar as informações mais recentes do setor nas publicações e periódicos do PMI. O instituto promove seminários internacionais e oficinas de estudos sobre tópicos de ponta, aumentando assim a exposição profissional de seus associados através do networking e da participação voluntária em projetos.

O PMI também edita o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e oferece diversas certificações, entre elas: Certified Associate in Project Management (CAPM), Project Management Professional (PMP) e Program Management Professional (PgMP). Cerca de 44 mil inscrições são renovadas anualmente.

Saiba Mais

Esse guia fornece um vocabulário comum para se discutir,

escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando

a troca eficiente de informações entre os profissionais de

gerenciamento de projetos.

O PMBOK baseia-se em processos e subprocessos para

descrever, de forma organizada, o trabalho a ser realizado

durante o projeto e esses processos descritos se relacionam e

interagem durante a condução do trabalho.

O guia PMBOK encontra-se na quarta edição (versão

2008), contendo 42 processos agrupados em cinco grupos e

nove áreas de conhecimento.

Projeto

Um projeto (Figura 1) é o esforço temporário gasto

para criar um serviço ou produto e apresenta as seguintes

características:

• Temporário: possui data de início e fim previamente

definidas.

• Único: cria entregas exclusivas.

• Progressivo: detalhamento ocorre durante o

transcorrer do projetos.

A ESTRUTURA dO GERENcIAMENTO dE PROjETOS


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Projeto

Único

Progressivo

Temporário

Todo projeto tem um início e um fim

Figura 1

As características do projeto são detalhadas na medida em que é maior o entendimento

O Produto ou serviço gerado é diferente para aplicações

Para que uma empresa desenvolva a capacidade de

gerenciar projetos de forma efetiva, é fundamental que

ela defina um procedimento padronizado, ou seja, uma

metodologia de gerenciamento de projetos, para obter:

• Estrutura de governança apropriada;

• Planejamento adequado de projetos, portfolio e

programas;

• Padronização e integração de processos;

• Métricas de desempenho;

• Processos de controle e melhoria contínua;

• Compromisso com o gerenciamento de projetos;

• Priorização de projetos e seu alinhamento com a

estratégia organizacional;

• Competências organizacionais no gerenciamento de

projetos, programas e portfolio;

• Alocação adequada de recursos a projetos;

• Trabalho em equipe.

A gestão de projetos é fundamental em qualquer

departamento de TI, e implica na implementação de métodos

de controle das etapas e atividades do desenvolvimento de

projetos, visando garantir que os melhores resultados sejam

alcançados.

Uma questão interessante de ser levantada aqui é: Por que

os projetos fracassam? E os motivos são muito abundantes,

vejamos:

• Falta de clareza dos objetivos;

• Falta de tempo;

• Falta de informações;

• Falta de habilidade das pessoas envolvidas;

• Falta de alinhamento entre expectativas e objetivos

do projeto;

• Falta de recursos financeiros;

• Não considerar questões políticas e culturais;

Outra questão correlata seria: Quais são as razões para

as mudanças de objetivos ou de definições originais dos

projetos? E as respostas seriam:

19% - Falta Autoridade do Gerente Projetos

22% - Falta de apoio da Alta Direção

51% - Falta de Detalhamento

52% - Falta de entendimento dos objetivos

86% - Falta de alinhamento com as expectativas dos

clientes

Estas razões encontram, por sua vez, base nos

problemas mais comuns enfrentados no desenvolvimento de

projetos:


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43% - Problemas de Comunicação

46 % - Aumento Custos de Projetos

51% - Controle inadequado

63% - Planejamento insuficiente

72% - Prazos prorrogados

Gerente de Projetos

Qualquer equipe de trabalho necessita de um líder e o

mesmo ocorre com uma equipe de projetos. O Gerente de

Projetos é o líder de uma equipe de projetos.

Além das habilidades nas práticas de gerenciamento

de projetos e a aplicabilidade adequada das ferramentas e

técnicas de gerenciamento, este profissional deve possuir

características pessoais que completam o perfil desejado para

uma boa gestão de um projeto: capacidade de liderar o grupo,

bom comunicador, influenciador, negociador, organizado,

Projetos são criados em todos os níveis da

organização. Podem envolver uma pessoa ou milhares

delas. Podem exigir menos de 100 ou mais de 10.000.000

de horas para serem concluídos. Os projetos podem

ser desenvolvidos em um único departamento

da organização ou transpor suas fronteiras.

Frequentemente, os projetos representam componentes

críticos da estratégia de negócio das empresas.

O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a

projetos independentemente de suas dimensões, prazos

e orçamentos. Alguns exemplos incluem:

• Desenvolverumnovoprodutoouserviço;

• Efetuarmudançanaestrutura,nopessoalouno

estilodeumaorganização;

• Conceberumnovoveículodetransporte;

• Desenvolver ou adquirir um sistema de

informaçõesnovooumodificado;

• Construirumedifícioouumainstalação;

• Conduzirumacampanhapolítica;

• Implantarumnovoprocedimentoouprocesso

de negócio.

Mais informações em: http://www.pmisp.org.br/

institucional/pmi/gerenciamento-de-projetos

Saiba Mais

motivador, solucionador de problemas, gerenciador de

conflitos, facilitador de processos e seguro nas decisões.

Vale ressaltar que o envolvimento da alta administração da

organização na construção da estutura de projetos garante o

desenvolvimento das atividades do Gerente de Projetos de

uma forma mais natural, diminuindo conflitos e aumentando

a coesão da equipe de projetos.

Um gerente de projetos trabalha essencialmente em

equipe. Portanto, pessoas com poucas habilidades de

relacionamento interpessoal não são bons candidatos a

exercerem este papel. Muitos gerentes de projetos chegam

a este cargo por se destacarem em suas especialidades

técnicas, mas isso não é suficiente na maior parte das vezes.

Os gerentes são escolhidos principalmente por se destacarem

como bons articuladores, bons negociadores e bons líderes

de pessoas. As práticas de gerenciamento de projetos incluem

o estilo de administração relacionado com a responsabilidade,

a autoridade, a liderança, bem como com as contribuições

para melhorar a eficiência organizacional.

Vale ressaltar que existe um problema cultural que

leva os executivos a não gostarem de serem chamados de

gerentes de projetos, em razão desta atividade ser associada

com uma função apenas temporária. Poucas organizações

criaram uma opção profissional de longo prazo na gerência

de projetos, desestimulando, desta forma, o aparecimento de

novos talentos.

O Gerente de Projetos deve utilizar suas habilidades no

gerenciamento e tentar controlar as variáveis de: Tempo,

Custo, Qualidade, Risco e Escopo.

Fonte: http://qinnleoian.blogspot.com/


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Segundo o guia PMBOK, o gerente de projetos deve

apresentar habilidades interpessoais que incluem:

comunicação eficaz, influência sobre a organização,

liderança, motivação, capacidade de negociação,

habilidade para gerenciamento de conflitos, rapidez na

resolução de problemas, entre outras.

Saiba Mais

Projeto, Operação e Gerenciamento de Projeto

Há uma diferença entre os conceitos de projeto e operação

(Figura 2). As empresas realizam um trabalho para atingir um

conjunto de objetivos e esse trabalho pode ser considerado

como projeto ou operação. Ambos têm características comuns,

pois são realizados por pessoas, os recursos são limitados e

ambos são planejados, executados e controlados. No entanto,

os projetos e as operações diferem principalmente no fato de

que as operações são contínuas e repetitivas, enquanto os

projetos são temporários e exclusivos.

Os projetos possuem características que os diferenciam

das operações continuadas e rotineiras. As características que

se destacam em um projeto são:

• Temporário: projetos possuem início e fim bem

definidos. A palavra temporário não significa que a sua

duração seja curta; muitos projetos duram vários anos.

No entanto, a duração do projeto é finita; projetos não

são esforços continuados. Além disto, o termo temporário

geralmente não se aplica ao produto ou serviço criado pelo

projeto. A maioria dos projetos são empreendidos para criar

um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para se

construir um monumento nacional criará um resultado que

deverá durar séculos. Chega-se ao fim do projeto quando os

seus objetivos foram alcançados ou quando se torna claro

que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais

ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais.

Nestes casos, projeto é encerrado. Os objetivos de projeto e

de operações continuadas são fundamentalmente diferentes.

O objetivo de um projeto é alcançar o objetivo proposto e

encerrar o projeto. O objetivo de uma operação continuada é

normalmente sustentar o negócio.

• Único: Os projetos envolvem o desenvolvimento de

algo que nunca foi feito antes, e que é, assim, único. Um

produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que

já tenham sido desenvolvidos vários produtos ou serviços

em sua categoria. Por exemplo, uma enorme quantidade

de edifícios já foram construídos, mas cada nova unidade

lançada, é única – com um proprietário diferente, projeto

próprio, localização específica, construtor diferente, e assim

por diante. A presença de fatores repetitivos não muda a

característica intrínseca de unicidade do esforço global do

trabalho do projeto.

• Progressivamente elaborado: Como o produto de

cada projeto é único, as características que o distinguem

devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamente

significa “proceder por etapas; continuar de forma

determinada, por incrementos” enquanto elaboradas significa

“trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por

completo”. Estas características que distinguem os produtos

a serem construídos, são amplamente definidas bem cedo no

projeto, e se tornam mais explícitas e detalhadas assim que

a equipe adquire uma melhor e mais completa percepção do

produto.

• Propósito: Todo projeto deve ter um ou mais

objetivos, já que é esperado um conjunto de resultados

(produtos). Objetivos são critérios quantificáveis que devem

ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto

finalizado. Os objetivos devem ser SMART:

Specific : específicos (delimitados)

Measurable : mensuráveis (possuir métricas)

Agreed upon : acordado entre os interessados no projeto

(stakeholders)

Realistic : realista (possíveis)

Time-Component : componente tempo (até quando ?)

Figura 2


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• Interdependente: Os projetos geralmente

interagem com as operações rotineiras das organizações e

também com outros projetos, já que os resultados produzidos

serão utilizados ou por outros projetos ou por tarefas

rotineiras. Por exemplo: um projeto para implementar um

sistema de rede local numa empresa incluindo disponibilidade

de acesso à internet e serviços de correio eletrônico,

disponibilizará informações de forma mais rápida para os

funcionários possibilitando o compartilhamento de recursos

da organização. O resultado do projeto se relaciona com a

operação diária da organização.

• Ambiente de conflito: Os projetos, quando

precisam dos recursos, os solicitam como um empréstimo

para as demais áreas, disputando-os com essas áreas e com

outros projetos.

A finalidade de um projeto é atingir seus objetivos e

terminar quando esses objetivos são atingidos, enquanto

que a finalidade de uma operação é contínua para manter

o negócio e adotam um novo conjunto de objetivos para a

continuidade do trabalho.

Para que os projetos precisam ser gerenciados?

No mundo atual, em que a tecnologia afeta a vida das

pessoas e no qual as mudanças crescem cada vez mais e

com maior velocidade, as empresas, para sobreviverem

e prosperarem, precisam modificar constantemente seus

produtos e serviços. Os projetos são o meio pelo qual estas

inovações são aplicadas aos produtos e serviços. Quanto

maior a mudança tecnológica, mais inovações e mais projetos

surgem. E o gerenciamento do projeto torna-se necessário

para:

evitar surpresas durante a execução dos trabalhos,

antecipando riscos e situações desfavoráveis que poderão

ser encontradas. Projetos bem geridos reduzem os riscos de

surpresas e situações desfavoráveis. Caso essas surpresas ou

situações apareçam, o profissional sabe como contorná-las

sem ter que parar o projeto.

agilizar as decisões, já que as informações estão

estruturadas e disponibilizadas. Sem a organização dessas

informações (andamento do projeto, riscos que estão

surgindo, e resultados já obtidos) não há também a agilização

dessas decisões (como a captação de recursos, alocação de

pessoal), retardando ou parando o projeto e dificultando a

chegada ao resultado proposto inicialmente.

facilitar e orientar as revisões do projeto. Com as

informações (citadas no ponto anterior) disponibilizadas,

tem-se um maior controle sobre o projeto, podendo revisá-lo

sempre que necessário e redirecioná-lo de uma forma simples

e viável.

otimizar a alocação de pessoas.

documentar e facilitar estimativas para futuros

projetos. Documentar o conhecimento adquirido em projetos

anteriores ou numa 1ª fase de um projeto atual auxiliaria

na redução de riscos e aumentaria as probabilidades de

sucesso de um projeto futuro ou daquele que ainda está em

andamento. Também pode-se reaproveitar essas informações/

conhecimentos adquiridos e replanejar o projeto.

Ao perguntar a um profissional da área de projetos o

que ele entende como responsabilidade do gerenciamento

de projeto, geralmente ele dirá: “Conseguir a conclusão do

trabalho dentro de um cronograma e orçamento definidos e

de acordo com as especificações determinadas”.

Profissionais responsáveis por projetos normalmente

abordam a tripla restrição no gerenciamento de um projeto:

escopo, tempo e custo (Figura 3), porque a qualidade do

projeto é afetada diretamente pelo balanceamento desses

três fatores e se qualquer desses fatores se alterar, pelo

menos um outro fator será afetado, consequentemente,

afetando a qualidade do projeto.

Fonte:http://gerenciamentoestrategico.wordpress.com/tag/stakeholders/


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Estas três restrições constituem o ponto crucial do

gerenciamento de projetos, concentrando toda energia

e atenção do gerente de projetos. Para ajudar o gerente

a controlar, por exemplo, a restrição de tempo, são

desenvolvidos cronogramas e prazos através de ferramentas

como PERT/CPM, GERT e GANTT. No que diz respeito à

restrição de custo, são estabelecidos orçamentos a serem

respeitados através do uso de gráficos como por exemplo, o

histograma de recursos. A restrição mais difícil de gerenciar é

a restrição relacionada ao escopo e especificações, uma vez

que geralmente a dificuldade encontra-se na apresentação de

uma forma clara, além de como monitorá-los.

Este trinômio foi evoluindo, a medida que a responsabilidade

do gerenciamento de projeto foi se estendendo.

O ciclo de vida de um projeto e suas características

Projetos podem ser divididos em fases, com interfaces

com as operações em execução, para melhorar o controle

gerencial. Essas fases são chamadas de ciclo de vida de um

projeto.

De acordo com o PMI, o ciclo de vida de projetos:

• Serve para definir o início e o fim de um projeto

• Provê melhor controle da administração do projeto

através da avaliação dos subprodutos gerados em cada fase

• Pode ser usado para ligar o projeto aos processos

operacionais contínuos da organização executora

• Define que trabalho deverá ser realizado em cada

fase e quem deveria estar envolvido

A maioria dos ciclos de vida do projeto apresentam

características comuns:

• As fases geralmente são sequenciais.

• Os níveis de custos e de pessoal (Figura 4) são

baixos na fase inicial do projeto, máximo nas intermediárias e

diminuem na finalização.

• O nível de incertezas e o risco (Figura 5) de não

atingir os objetivos é mais alto no início do projeto, no

entanto, a certeza de término torna-se cada vez maior

durante o andamento do projeto.

• A capacidade das partes interessadas de influenciar as

características do produto do projeto e o custo final do projeto

é mais alta no início e cada vez menor durante o andamento

do projeto, além de que o custo das mudanças e da correção

de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

Fonte:http://paulocmattos.wordpress.com/2010/07/23/gestao-de-projetos-e-

as-praticas-do-pmbok/

Figura 3

Muitas organizações ao redor do mundo, como

NASA, IBM, AT&T, Siemens, Chiyoda Corporation,

PricewaterhouseCoopers, Sociedade Computacional

de Singapura e o Governo Estadual de Oregon (EUA),

utilizam as melhores práticas do Gerenciamento de

Projetos para desenvolver processos inovadores,

planejar, organizar e controlar iniciativas estratégicas,

monitorar desempenho de empreendimentos, analisar

divergências significantes e prever seus impactos nos

projeto e na organização.

A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos

permite que os executivos seniores destas empresas:

•Estabeleçammedidasdosucesso;

•Mantenhamofoconocliente;

•Quantifiquemovalor agregadocorrespondenteaos

custos;

•Aperfeiçoemousodosrecursosdaorganização;

•Incorporemprincípiosdequalidade;

•Coloquemplanosestratégicosemmarcha;

•Asseguremaatualizaçãodaempresaàsdemandasdo

mercado.

Saiba Mais

cIclO dE VIdA E ORGANIzAÇÃO dO PROjETO


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Estrutura organizacional

A estrutura da organização afeta diretamente o projeto

(conforme ilustra a Figura 6), mostrando características

relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas

organizacionais.

Figura 4

Figura 5

Figura 6


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Em uma estrutura organizacional por projeto (Figura 7),

os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A

maior parte dos recursos da organização está envolvida no

trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande

independência e autoridade (Figura 8). As organizações

por projeto, em geral, possuem unidades organizacionais

denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam

diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de

suporte para os diversos projetos.

Fonte: http://plansetgestaodeprojetos.blogspot.com/2011_04_01_archive.html

Figura 8

Figura 7

Um escritório de projetos (Project Management Office

- PMO) é uma unidade da estrutura organizacional que

centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu

domínio, supervisionando o gerenciamento de projetos. Os

PMOs são construídos para servir às necessidades de gestão

de projetos da organização. Algumas das funções geralmente

desempenhas incluem suporte ao projeto, treinamento,

consultoria, gerenciamento de recursos, implementação de

metodologia e padronização de processos.

Existem várias formas de um PMO se estabelecer

em uma empresa, como a criação de um departamento que

reúne as pessoas que estejam envolvidas em um determinado

projeto ou a criação de um escritório virtaul através de

um portal na internet para apoiar projetos com equipes

espalhadas geograficamente. Certamente que a implantação

bem sucedida de um PMO necessita da definição clara de

suas funções e formas de atuação, tudo feito com o suporte

da alta administração da empresa.

Há muitas diferentes responsabilidades que um

PMO pode assumir, além, claro, do controle da gerência

do projeto em si, o que confere a ele diferentes

denominações, como:

- Centro de Excelência: os membros da equipe não

exercem papel direto na tomada de decisões do projeto

e sua atuação vem do conhecimento e da experiência de

gestão de projeto da equipe.

- Escritório de Apoio a Projetos (EAP): os membros

apóiam ativamente diversos tipos de projetos.

- Escritório de Gestão de Projetos (EGP): a principal

diferença com relação ao EAP é que irá fornecer os

gerentes de projetos para os projetos da organização

toda.

- Escritório de Gerenciamento de Programa: neste

caso, os programas, diferentemente dos projetos, são

tão extensos e de duração tão longa que desenvolvem

operações contínuas dentro deles. O EGPrograma tem

uma vida útil limitada: ele será terminado quando o

programa acabar.

- Escritório Responsável pelo Projeto: tem a

responsabilidade de alcançar os objetivos de qualidade,

custo e cronograma dos projetos que gerencia.

Saiba MaisCaixas amarelas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.



Partes interessadas do projeto - stakeholders

As partes interessadas do projeto (stakeholders) são

pessoas e organizações envolvidas no projeto ou que

possuem interesses que podem ser afetados pelo projeto,

podendo exercer influência sobre os resultados do projeto.

É importante que a equipe de gerenciamento de projetos

identifique as partes interessadas, determinando suas

necessidades e expectativas e gerenciar sua influência em

relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

As principais partes interessadas em todo projeto

(Figura 9) incluem o gerente de projetos, clientes/usuários,

organização executora, membros da equipe do projeto, equipe

de gerenciamento de projetos, patrocinador, influenciadores e

PMO (se existir na organização).

Cada projeto tem seu grupo específico de stakeholders.

Identificar todas as pessoas que podem influir no projeto é que

é uma questão complicada e muito importante. Assim, pode

ser necessário que se realize uma análise dos stakeholders.

A análise dos stakeholders é um processo sistematizado

de coleta e análise de informação sobre os interesses,

objetivos e preferências de todos os interessados no projeto

em desenvolvimento com o objetivo de se mapear os riscos e

as necessidades de comunicação do projeto.

Para se realizar esta análise, podem ser seguidos os

seguintes passos:

Primeiro passo: determinar quem pode afetar ou

influenciar o projeto. A lista inicial deve ser exaustiva para

que todos os interessados e influenciadores sejam incluídos

inicialmente.

Fonte: http://geraldofrazao.blogspot.com/2011/04/o-que-e-um-stakeholder.html

Figura 9



Segundo passo: identificar os pontos de contato

de cada interessado com o projeto. Pessoas que realizam

tarefas ligadas ao projeto de forma mais ativa e constante

devem ter maior influência do que fornecedores eventuais;

pessoas que têm poder de decisão também têm que ser

destacadas.

Terceiro passo: identificar como cada interessado

pode ajudar e atrapalhar o andamento do projeto. É

importante considerar não somente as influências positivas

das pessoas, mas também as negativas.

Quarto passo: quantificar os graus de poder/

influência e interesse de cada interessado. Esta quantificação

pode ser subjetiva, considerando apenas o levantamento

do comportamento passado de cada stakeholder ou pode

ser mais objetivo, usando um modelo probabilístico, por

exemplo.

Alguns exemplos de stakeholders estão listados no

que se segue, mas não se limitam a eles:

• Patrocinador (Sponsor): pessoa ou grupo que

fornece os recursos financeiros para a realização do projeto

e que também fornece o embasamento estratégico e político

que viabiliza e promove o projeto e o defende;

• Equipe do projeto: inclui o gerente do projeto, a

equipe de gerenciamento do projeto, e outros membros da

equipe que executam trabalho no projeto mas não estão

necessariamente envolvidos com o gerenciamento;

• Clientes e usuários;

• Presidente da empresa e executivos;

• Acionistas e investidores;

• Gerentes funcionais;

• Project Management Office – PMO;

• Comitês de portfolios e de programas;

• Fornecedores e parceiros comerciais;

• Concorrentes;

• Governo, em suas diversas esferas e poderes;

• Organismos de regulação e fiscalização internos e

externos: incluem auditorias, agências, conselhos, sindicatos

e associações institucionais, profissionais e oficiais;

• Organizações não governamentais (ONGs);

• Comunidades, vizinhança e população abrangida

pelas ações e resultados do projeto.

Grupo de processos e sua interação

O gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O

gerenciamento de projetos é realizado através de processos,

usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do

gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram

saídas.

De acordo com o PMBOK, esses processos são agregados

em cinco grupos ou fases , definidos como os grupos

de processos de gerenciamento de projetos: Iniciação,

Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e

Encerramento.

1) Iniciação - consiste no levantamento inicial dos

requisitos dos projetos e análise da viabilidade. Engloba as

atividades:

• Definição do gerente de projeto;

• Identificação das necessidades iniciais do projeto:

principais “stakeholders”, objetivos, projetos relacionados,

premissas e restrições, escopo, produtos e equipe sugerida;

• Desenho da visão geral do projeto;

• Investimentos necessários e orçamento;

• Identificação inicial dos riscos do projeto;

• Definição do prazo estimado, informações históricas de

projetos anteriores e critérios de aceitação;

• Avaliação e seleção com base na proposta do projeto

apresentada;

• Aprovação da proposta do projeto – decisão quanto a

execução do projeto.

2) Planejamento - consiste no refinamento das

informações levantadas na fase de iniciação, objetivando a

execução do projeto. Contém as atividades:

• Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados,

com base na proposta de projeto aprovada,

• Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (WBS –

Work Breadown Structure);

• Análise e Detalhamento dos riscos identificados;

GRUPOS dE PROcESSOS dE GERENcIAMENTO dE PROjETOS



• Ajuste do planejamento dos recursos e alocação formal

da equipe;

• Elaboração do cronograma;

• Delineamento dos procedimentos de acompanhamento

e controle a serem utilizados na implantação do projeto;

• Estruturação do sistema de comunicação;

• Treinamento dos envolvidos no projeto.

3) Execução - consiste na realização das ações

planejadas, objetivando atingir os resultados esperados.

• Realização da reunião de Kick-off com a equipe de projeto

(cronograma, milestones, produtos, restrições identificadas e

comunicação);

• Execução e acompanhamento do cronograma;

• Execução das atividades de comunicação;

4) Monitoramento e Controle - consiste no

acompanhamento das atividades planejadas, objetivando o

controle das 3 restrições de escopo, custo e prazo.

• Controle do orçamento;

• Elaboração do relatório de status do projeto;

• Identificação e implementação de ações corretivas em

termos de cronograma e custos;

• Identificação e controle dos pontos de atenção;

• Controle dos riscos;

• Preparação e iniciação a utilização do arquivo de lições

aprendidas;

• Gerenciamento das expectativas dos clientes/usuários.

5) Finalização - consiste na entrega final dos produtos

gerados do projeto e análise dos resultados obtidos.

• Aceite final ao produto do projeto;

• Consolidação da análise de performance do projeto em

termos de custo, escopo e cronograma;

• Realização de reunião de encerramento com a equipe,

abordando a performance do projeto e lições aprendidas;

• Fechamento dos arquivos do projeto;

• Divulgação do êxito do projeto.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos

têm grande correspondência com o conceito do ciclo PDCA:

Plan - Do - Check – Act ou planejar, fazer, verificar e agir

(corrigir e melhorar). O ciclo PDCA pode ser visto na Figura 10.

Fonte: http://gestao.adv.br/blog_gestaoadvbr/index.php/tag/pdca/

Fonte: http://gestao.adv.br/blog_gestaoadvbr/index.php/tag/pdca/

Figura 10

Figura 11

Relacionando os grupos de processos do PMBOK

(Figura 11) e o PDCA, temos:

• O grupo de Planejamento corresponde ao P-Plan

(planejar)

• O grupo de Execução, ao D-Do (fazer)

• O grupo de Monitoramento e Controle englobam o

C-Check (verificar) e A-Act (agir)

Como o projeto é finito, o PMBOK caracteriza

grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam

(Encerramento) um projeto.



Lembramos que grupos de processos não são fases do

projeto e descrevem:

• Grupo de processos de iniciação: define e autoriza o

projeto.

• Grupo de processos de planejamento: define e refina

os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os

objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

• Grupo de processos de execução: integra pessoas e

outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do

projeto para o projeto.

• Grupo de processos de monitoramento e controle:

mede e monitora regularmente o progresso para identificar

variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto,

de forma que possam ser tomadas ações corretivas para

atender aos objetivos do projeto.

• Grupo de processos de encerramento: formaliza a

aceitação do resultado e conduz o projeto a um final ordenado.

OPDCAfoicriadonadécadade1920porWalterA.Shewart,masfoiWilliamEdwardDemingqueoaplicouno Japão após a guerra, consagrando-o.

PDCAéasigladaspalavraseminglêsquedesignamcadaetapadociclo:“Plan”(planejar);“Do”(fazer);“Check”(checar) e “Act” (no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva).

PLAN: O primeiro passo para a aplicação do PDCAé o estabelecimento de um planejamento que deverá ser definido com base nas diretrizes da organização, considerando 3 fases importantes: 1) estabelecimento dos objetivos, 2) estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido e 3) definição do método que deve ser utilizado para consegui-los.

DO: O segundo passo do PDCA é a execução doplano que consiste no treinamento dos envolvidos, na execução do planejamento e na coleta de dados para posterior análise.

CHECK: O terceiro passo do PDCA é a análise ouverificação dos resultados alcançados e dos dados coletados. Ela pode ocorrer junto com a realização do plano quando se verifica se o projeto está se desenvolvendo conforme o planejado, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle.

ACT: aúltimafasedoPDCAéarealizaçãodasaçõescorretivas, ou seja, a correção de falhas encontradas. Deveserrealizadaa investigaçãodascausasdasfalhasou desvios no processo, aplicando o ciclo PDCA paracorrigi-las.

Saiba Mais

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos

estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral,

as saídas de um processo se tornam entradas para outro

processo ou são entregas do projeto. Por exemplo, o grupo de

Processos de Planejamento fornece ao de Execução o plano

de gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo do

projeto documentados, atualizando o plano de gerenciamento

do projeto conforme o projeto se desenvolve. Os grupos

de processos são atividades sobrepostas que ocorrem em

diversos níveis de intensidade durante todo o projeto.

A Figura 12 ilustra como os grupos de processos interagem

e o nível de sobreposição em momentos diferentes dentro de

um projeto.

A Figura 13 ilustra o nível de esforço em cada grupo de

processos em momentos diferentes dentro de um projeto.

Grupo de Processos de Iniciação

O grupo de processos de iniciação é constituído pelos

processos que facilitam a autorização formal para iniciar um

novo projeto. Estes processos são feitos fora do escopo de

controle do projeto pela organização, o que pode tornar os

limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais

do projeto (Figura 14).

Grupo de processos de iniciação

Grupo de processos de planejamento

Grupo de processos de execução

Grupo de processos de monitoramento e controle

Grupo de processos de encerramento

Início TérminoTEMPO

Nível de interação entre processos

Figura 12

Figura 13



Antes de iniciar as atividades do grupo de processos de

iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da

organização são documentados, estabelecendo a viabilidade

do novo empreendimento através de um processo de

avaliação das alternativas para selecionar a melhor.

São desenvolvidas descrições claras dos objetivos do

projeto, incluindo as razões pelas quais um projeto específico

se constitui na melhor solução alternativa para satisfazer os

requisitos. A documentação dessa decisão também contém

uma descrição básica do escopo do projeto, das entregas,

da duração do projeto e uma previsão dos recursos para a

análise de investimentos da organização.

Grupo de Processos de Planejamento

A equipe de gerenciamento de projetos usa o grupo de

processos de planejamento para planejar e gerenciar um

projeto bem sucedido para a organização. Esse grupo de

processos ajuda a coletar informações de muitas fontes,

algumas delas mais completas e confiáveis que outras.

Este grupo de processos envolve a determinação do

escopo do projeto (o que deve ser feito), a definição da

equipe e suas funções e responsabilidades (quem deve

fazer), o desenvolvimento do cronograma (quando deve

Figura 14

ser feito) e do orçamento (a que custo), a determinação de

padrões e métricas de qualidade, a identificação de riscos,

a determinação do que deve ser comprado ou adquirido, a

execução do Plano de Gerenciamento do Projeto (como deve

ser feito) e sua aprovação e a reunião inicial do projeto.

Em resumo, o grupo de processos de Planejamento

envolve:

• Documentar e publicar a Declaração de Escopo do

Projeto;

• Desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto

(EAP);

• Desenvolvimento do Cronograma do Projeto;

• Determinação de Necessidades de Recursos;

• Definição de Compras e Aquisições;

• Desenvolvimento do Orçamento do Projeto;

• Desenvolvimento e publicação do Plano de

Gerenciamento do Projeto.

À medida que forem descobertas novas informações sobre

o projeto (dependências, requisitos, riscos, oportunidades,

premissas e restrições adicionais) eles serão identificados ou

resolvidos.



• Auditoria de riscos;

• Execução de relatórios de desempenho;

• Administração de contratos.

Grupo de Processos de Finalização ou Encerramento

O Grupo de processos de encerramento inclui os processos

usados para finalizar formalmente todas as atividades de

um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto

terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado.

O grupo de processos de Encerramento inclui a confirmação

de que o trabalho está em conformidade com os requisitos,

a aceitação formal do produto pelo cliente, a emissão de

relatórios de desempenho finais, a indexação e arquivamento

dos registros, a atualização da base de conhecimento de

lições aprendidas, o encerramento do projeto e a liberação

dos recursos do projeto.

Em resumo, o Encerramento envolve:

• Obtenção da aceitação formal das entregas;

• Arquivamento dos registros do projeto;

• Documentação das lições aprendidas;

• Formalização do encerramento do projeto.

O grupo de processos de Finalização, quando terminado,

verifica se os processos definidos estão terminados dentro

de todos os grupos de processos para encerrar o projeto

ou uma fase do projeto, conforme adequado, e estabelece

formalmente que o projeto ou a fase do projeto está concluída.

Grupo de Processos – Visão Geral

Os processos dos grupos de processos de gerenciamento

de projetos estão ligados e interagindo entre si durante

toda a execução do projeto. Muitas das saídas de processos

são entradas para processos subsequentes, que se tornam

entradas para outros processos subsequentes e assim por

diante, até o encerramento do projeto.

Uma entrada geralmente define “o que eu preciso antes

de fazer...?”, enquanto uma saída geralmente define “o que

terei quando terminar?”. Geralmente, após obtermos as

entradas do processo, utilizamos ferramentas e técnicas de

gerenciamento de projetos para obtermos as saídas desejadas

ou necessárias.

Grupo de Processos de Execução

O grupo de processos de execução é onde o trabalho do

projeto é realizado.

Este grupo de processos envolve a mobilização da equipe

de execução do trabalho, a execução propriamente dita do

trabalho de acordo com o planejado, o acompanhamento das

especificações e padrões estabelecidos, a implementação de

mudanças aprovadas e reparo de defeitos, o desenvolvimento

da equipe e a seleção e contratação de fornecedores.

A execução é a fase com mais dispêndio de recursos,

sejam humanos, materiais ou financeiros.

Em resumo, o grupo de processos Execução envolve:

• Alocação e desenvolvimento da equipe de execução

do trabalho;

• Alocação dos recursos necessários à execução do

trabalho;

• Execução do Plano de Gerenciamento do Projeto;

• Execução do trabalho do projeto.

Este grupo de processos também aborda o escopo

definido na declaração do escopo do projeto e implementa as

mudanças aprovadas.

Grupo de Processos de controle e Monitoramento

O grupo de processos de Monitoramento e Controle é

também onde o trabalho do projeto está sendo executado,

mas o foco é a verificação e a medição do trabalho para

constatação da conformidade com o planejado.

Caso ocorram divergências entre o planejado e o

executado são tomadas medidas corretivas ou preventivas

para realinhar o projeto com o planejado. Essa verificação e

medição considera as linhas de base de escopo, tempo, custo,

qualidade, riscos identificados e quaisquer outros parâmetros

definidos no Plano de Gerenciamento do Projeto, bem como a

ocorrência de novos riscos para o cumprimento dos objetivos

do projeto.

Em resumo, Monitoramento e Controle envolve:

• Medição do desempenho do projeto em comparação

com as linhas de base;

• Determinação de variações e consequentes

recomendações de ações corretivas ou preventivas;

• Avaliação das ações corretivas adotadas;



A Figura 15 mostra o relacionamento entre os grupos

de processos e um resumo dos principais documentos de

entrada e saída.

Figura 15



Áreas de conhecimento

O guia de melhores práticas em gerenciamento de

projetos, PMBOK, é organizado em áreas de conhecimento

(Figura 16) e, por sua vez, cada área de conhecimento é

descrita através de processos.

As nove áreas de conhecimento caracterizam os principais

ÁREAS dE cONhEcIMENTO

Escopo

Aquisições

Tempo

Riscos

Custos

Qualidade Integração

RecursosHumanos

Comunicações

Figura 16

Figura 17

aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento:

Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos

humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições.

Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a

ser considerado dentro da gerência de projetos. A sua não

execução poderá afetar negativamente o projeto, pois projeto

é um esforço integrado.

A Figura 17 ilustra a quantidade de processos existentes

e relacionados entre os Grupos de Processos e as Áreas de

conhecimento.

Fonte: http://leanndroluiz.blogspot.com/2010/08/pmbok.html



Figura 18

As áreas de conhecimento (Figura 18) Escopo, Tempo,

Custo e Qualidade são os principais determinantes para o

objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo

com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade

adequada. Estas áreas de conhecimento respondem as

questões: O QUE, QUANDO, QUANTO e COMO.

As áreas de conhecimento Recursos Humanos e Aquisições

são os insumos para produzir o trabalho do projeto.

As áreas de conhecimento Comunicações e Riscos devem

ser continuamente abordadas para manter as expectativas

e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo

certo.

A área de conhecimento Integração abrange a orquestração

de todos esses aspectos.

Área de Gerenciamento da Integração do Projeto

Define os processos e as atividades que integram os

diversos elementos necessários ao gerenciamento de um

projeto. Isso inclui:

o Desenvolvimento do termo de abertura do projeto;

o Desenvolvimento do plano de gerenciamento do

projeto;

o Orientar e gerenciar a execução do projeto;

o Monitorar e controlar o trabalho desenvolvido pelo

projeto;

o Realizar o controle integrado de mudanças;

o Encerrar o projeto ou uma fase do projeto.

Área de Gerenciamento do Escopo do Projeto

Define os processos e atividades para que se garanta

que o projeto inclua todo o trabalho necessário (e apenas o

trabalho necessário) para que o projeto seja concluído com

sucesso. Isso inclui:

o Coletar requisitos;

o Definir o escopo;

o Criar a estrutura analítica do projeto (EAP);

o Verificar o escopo;

o Controlar o escopo.

Área de Gerenciamento do Tempo do Projeto

Descreve os processos e atividades para que o projeto

seja concluído no prazo correto. Isso inclui:

o Definir atividades;

o Sequenciar a execução das atividades;



o Estimar recursos necessários para execução das

atividades;

o Desenvolver o cronograma;

o Controlar o cronograma.

Área de Gerenciamento de custos do Projeto

Descreve os processos e atividades de planejamento,

estimativa de custos, determinação do orçamento e controle

de custos do projeto. Isso inclui:

o Estimar custos;

o Orçar custos;

o Controlar custos.

Área de Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Descreve os processos e atividades referentes ao

planejamento, monitoramento, controle e garantia da

qualidade do projeto. Isso inclui:

o Planejar a qualidade;

o Realizar a garantia da qualidade;

o Realizar o controle da qualidade.

Área de Gerenciamento de Recursos humanos do Projeto

Descreve os processos e atividades relacionados com o

planejamento, contratação, mobilização, desenvolvimento e

gerenciamento da equipe do projeto. Isso inclui:

o Desenvolver o plano de recursos humanos;

o Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;

o Desenvolver a equipe do projeto;

o Gerenciar a equipe do projeto.

Área de Gerenciamento de comunicações do Projeto

Descreve os processos e atividades relacionados com a

geração, coleta, distribuição, armazenamento e destinação

final das informações do projeto de forma oportuna e

apropriada. Isso inclui:

o Identificar as partes interessadas;

o Planejar as comunicações;

o Distribuir informações;

o Gerenciar expectativas das partes interessadas;

o Relatar desempenho.

Área de Gerenciamento de Riscos do Projeto

Descreve os processos e atividades relacionados com a

identificação, análise e controle dos riscos do projeto. Isso

inclui:

o Planejar o gerenciamento de riscos do projeto;

o Identificar riscos;

o Realizar análise qualitativa dos riscos do projeto;

o Realizar análise quantitativa dos riscos;

o Planejar respostas aos riscos;

o Monitorar e controlar riscos do projeto.

Área de Gerenciamento de Aquisições do Projeto

Descreve os processos e atividades relacionados com

compra ou aquisições de produtos, serviços ou resultados

para o projeto. Isso inclui:

o Planejar aquisições;

o Conduzir aquisições;

o Administrar aquisições;

o Encerrar aquisições.

Processos de Gerenciamento de um Projeto

O diagrama, representado na Figura 19, relaciona de forma

gráfica e sintética todos os 42 processos de gerenciamento de

um projeto descritos na quarta edição do PMBOK, indicando

também os cinco grupos em que os processos se distribuem e

as respectivas áreas de conhecimento associadas a cada um.



Figura 19Fonte: http://www.pmtech.com.br/artigos/Processos_PMBOK_4a_Mauro_Sotille.pdf

Pela figura 19, pode-se perceber algumas características

lógicas dos processos de gerenciamento de um projeto:

• Praticamente todas as áreas de conhecimento são

abordadas nas atividades de Planejamento (definir, estimar

e planejar cada aspecto) e de Monitoramento e Controle

(controlar) — no PMBOK 4ª edição, o processo de Gerenciar

a equipe passou ao grupo de Execução, deixando apenas a

área de RH sem processos no grupo de Controle;

• Quanto à Execução, os aspectos envolvidos mais

ativamente são a equipe (RH) e as aquisições, as comunicações

e a garantia da qualidade;

• A Integração se faz presente em todos os momentos

do projeto.

• Na figura 19, os grupos de processos representam os

tipos de atividades, as áreas de conhecimento caracterizam

os assuntos, e seu cruzamento induz, de forma bastante

intuitiva, os respectivos verbos (definir, planejar, estimar,

gerenciar, monitorar, controlar, encerrar, etc) e substantivos

que descrevem os processos de gerenciamento relacionados.

Isso mostra que os conceitos e melhores práticas que o

PMBOK reuniu, organizou e formalizou, estão naturalmente

presentes na essência do gerenciamento de qualquer bom

projeto.



Grupo de Processos de Iniciação

O grupo de processos de Iniciação inclui dois processos de

gerenciamento de projetos (Figura 20):

• Desenvolver o termo de abertura do Projeto.

• Identificar as partes interessadas (stakeholders).

Grupo de Processos de Planejamento

O grupo de processos de Planejamento inclui vinte

processos de gerenciamento de projetos (Figura 21):

• Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projetos;

• Coletar os requisitos;

• Definir o escopo;

• Criar a estrutura Analítica do Projeto (EAP);

• Definir as atividades;

• Sequenciar as atividades;

• Estimar os recursos das atividades;

• Estimar a duração das atividades;

• Desenvolver o cronograma;

• Estimar os custos;

• Determinar o orçamento;

• Planejar a qualidade;

• Desenvolver o plano de Recursos Humanos;

• Planejar as comunicações;

• Identificar os riscos;

• Realizar a análise qualitativa dos riscos;

• Realizar a análise quantitativa dos riscos;

• Planejar respostas a riscos;

• Planejar as aquisições;

FlUxOGRAMA dOS PROcESSOS POR GRUPO dE PROcESSOS

Figura 20



Figura 21

Grupo de Processos de Execução

O grupo de processos de Execução inclui oito

processos de gerenciamento de projetos (Figura 22):

• Orientar e gerenciar a execução do Projeto;

• Realizar a garantia da qualidade;

• Mobilizar a equipe de projeto;

• Desenvolver a equipe de projeto;

• Gerenciar a equipe de projeto;

• Distribuir informações;

• Gerenciar as expectativas das partes interessadas

(stakeholders);

• Realizar aquisições.

Grupo de Processos de Monitoramento e controle

O grupo de processos de Monitoramento e Controle

inclui dez processos de gerenciamento de projetos (Figura 23):

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

• Realizar o controle integrado de mudanças;

• Verificar o escopo;

• Controlar o escopo;

• Controlar o cronograma;

• Controlar os custos;

• Realizar o controle de qualidade;

• Reportar o desempenho;

• Monitorar e controlar os riscos;

• Administrar as aquisições.



Figura 22

Figura 23



Grupo de Processos de Finalização

O grupo de processos de Finalização inclui dois processos

de gerenciamento de projetos (Figura 24):

• Encerrar o projeto ou a fase;

• Encerrar as aquisições.

Figura 24

No capítulo anterior, vimos os processos divididos por

grupos de processos, mas também podemos visualizar

os mesmos processos do ponto de vista de suas áreas de

conhecimento.

Processos por área de conhecimento

Na Figura 25, podemos visualizar todos processos por

áreas de conhecimento.

PROcESSOS POR ÁREA dE cONhEcIMENTO



Figura 25



Processos por área de conhecimento de Tempo

Na Figura 28, podemos visualizar os processos da área de

conhecimento de Tempo.

Processos por área de conhecimento de custo


conhecimento de Custo.

Processos por área de conhecimento de Integração

Na Figura 26, podemos visualizar os processos da

área de conhecimento de Integração.

Processos por área de conhecimento de Escopo


conhecimento de Escopo.

Figura 26

Figura 27



Figura 28

Figura 29

Processos por área de conhecimento de custo


conhecimento de Custo.

Processos por área de conhecimento de Recursos humanos


conhecimento de Recursos Humanos.

Processos por área de conhecimento de comunicações


conhecimento de Comunicações.

Processos por área de conhecimento de Riscos


conhecimento de Riscos.

Processos por área de conhecimento de Aquisições


conhecimento de Aquisições.



Figura 30

Figura 32

Figura 31

Figura 33



Figura 34

cERTIFIcAÇÃO EM GERENcIAMENTO dE PROjETOS

certificações PMI

Desde 1984, o Project Management Institute tem se

dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um criterioso

Programa de Certificação Profissional, com base em um

exame, visando o avanço da profissão de Gerente de Projetos

e o reconhecimento das conquistas individuais nesta área. Em

1999, o PMI tornou-se a primeira organização no mundo a ter

seu Programa de Certificação reconhecido pela International

Organization for Standardization (ISO) 9001.

O Gerenciamento de Projetos está sendo utilizado em

diversos setores produtivos, como indústrias, construção civil

e como base de novos sistemas de informação para assistência

médica, serviços financeiros, educação e treinamento. As

pessoas que dirigem estes projetos nas diferentes áreas,

têm formações profissionais e acadêmicas muito diversas

e trazem diferentes níveis de experiência como praticantes

do Gerenciamento de Projetos. Para se prepararem para os

papéis de gerente de projeto ou de integrante de equipes

de projeto, os indivíduos devem assimilar uma compreensão

básica dos processos e das áreas de conhecimento que são

comuns a todos os projetos. Esta compreensão é a base dos

estudos para as certificações.

certificação cAPM

A certificação CAPM - Certified Associate in Project

Management - foi criada para membros de equipe e gerentes

de projeto que estão começando na profissão. Estudantes

com o ensino médio completo também podem se certificar.

Esta certificação beneficia profissionais de todas as

áreas, pois deixa evidente o interesse do profissional no

ganho de conhecimentos em processos e terminologias de

gerenciamento de projeto. Profissionais com habilidades em

gerenciamento de projetos vislumbram atuar como gerentes

de projeto e a certificação CAPM é uma das melhores formas

de alavancar a carreira.

O profissional pode se certificar CAPM se:

For membro de uma equipe de projeto;

For praticante de gerenciamento de projetos com

pouca experiência, ou recém-iniciado nas atividades de

gerenciamento de projetos;

For estudante de graduação ou pós-graduação que

tenha interesse em gerenciamento de projetos;

Conhecer as melhores práticas em Gerenciamento de

Projetos, através de treinamentos formais.

O CAPM também pode ser um membro de equipe de

projetos, que executa atividades como:

Apoio na avaliação de planos de controle de projetos;

Apoio no refinamento dos requisitos, premissas e

restrições do projeto;



Suporte no fechamento administrativo e financeiro

do projeto.

Para estar apto a realizar a prova de certificação o

candidato deverá preencher os seguintes requisitos:

• Ter pelo menos o ensino médio completo e

experiência mínima de 1500 horas como membro de equipe

de projeto; ou

• Ter participado de pelo menos 23 horas de

treinamento formal em gerenciamento de projetos.

Recertificação: os candidatos que passam no exame

CAPM estarão certificados pelo período de 5 anos. Após o final

desse período, os profissionais que conquistaram a credencial

CAPM têm a opção de refazer o exame CAPM ou, caso sejam

elegíveis, podem procurar obter a importante credencial PMP.

certificação PMP

A Certificação PMP - Project Management Professional

do PMI é a credencial profissional mais reconhecida e

respeitada mundialmente no que tange ao Gerenciamento de

Projetos.

Para obter a Certificação PMP, o profissional deve satisfazer

a determinados requisitos de educação e experiência,

concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of

Professional Conduct) e passar no Exame de Certificação PMP.

Para comprovação da experiência, existem duas categorias:

Categoria I (profissionais com curso superior

completo): 4.500 horas e 36 meses de experiência nos

últimos 6 anos;

Categoria II (profissionais com ensino médio

completo): 7.500 horas e 60 meses de experiência nos últimos

8 anos.

Em todo mundo existem mais de 100.000 profissionais

PMP, que prestam serviços em torno de 45 países. Hoje, muitas

organizações vêm requerendo que os profissionais tenham a

Certificação PMP, tanto para desenvolvimento individual na

organização quanto para obtenção de um emprego.

Requisitos para Continuidade da Certificação PMP

O processo de recertificação é conduzido pleo Continuing

Certification Requirements (CCR), que apóia o desenvolvimento

profissional dos Project Management Professionals (PMPs) e a

manutenção da Certificação PMP. Os propósitos do CCR são:

• Dar sustentabilidade à Certificação PMP como uma

certificação global;

• Intensificar o desenvolvimento profissional dos PMP;

• Encorajar e reconhecer oportunidades de

aprendizagem individual;

• Oferecer um mecanismo objetivo e padronizado

para obtenção e registro das atividades de desenvolvimento

profissional.

Os profissionais já certificados PMP devem acumular

um mínimo de 60 Professional Development Units (PDUs)

durante cada ciclo de Continuidade da Certificação. Este ciclo

tem 3 anos de duração. Os PMPs devem também estar em

concordância com o Código de Conduta Profissional (PMP

Code of Professional Conduct) para manter a certificação.

PDU é a unidade de medida utilizada paraquantificar atividades aprovadas de serviço profissional e aprendizagem. Essas atividades devem estar relacionadas a tópicos de Gerenciamento de Projetos substancialmente consistentes com as áreas de conhecimento e os processos descritos no Guia do Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) e envolver recursos especializados apropriados.

Uma PDU é obtida para cada hora gasta em umaatividade ou experiência de aprendizagem estruturada planejada. Esta atividade ou um grupo de atividades relacionadas deve ter um mínimo de uma hora completa para ser aceito, podendo ser reportadas frações de 0,25 PDUapartirdaprimeirahoracompletainformada.Sãopermitidos dez minutos de intervalo para cada hora em programas que excedam uma hora de duração. Exceções:NúmerosespecíficosdePDUstambémpodemser ganhos por serviços profissionais e por atividades de ensino especificadas.

Os profissionais PMP são responsáveis por reportar suas atividades conforme elas ocorram. Eles devem fazercópiasdoPMPProfessionalDevelopmentActivitiesReporting Form (que pode ser obtido no site do PMI), entrar com as informações requeridas e enviar por fax ou e-mail o formulário preenchido para PMI/CCR Records Office na Universidade de Oklahoma.

Todos os PMPs devem manter um arquivo CCR pessoal, com toda a documentação que suporte as atividades reportadas. Um percentual de PMP será randomicamente selecionado e auditado a cada ano. Portanto, a documentação deve ser mantida por pelo menos 12 meses após o final do Ciclo CCR.

Mais informações em: http://www.pmisp.org.br/certificacao/pmp

Saiba Mais



certificação PgMP

A Certificação PgMP - Program Management

Professional foi especificamente desenvolvida para

reconhecer as qualificações de profissionais que comandam o

gerenciamento coordenado de múltiplos projetos e garantem

o sucesso de um programa.

Candidatos que receberem esta credencial serão

reconhecidos internacionalmente como profissionais com

experiência para tomar importantes decisões e traçar objetivos

estratégicos para otimizar os resultados dos negócios.

Para obter a certificação PgMP o profissional deve satisfazer

determinados requisitos e concordar e aderir ao Código

de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct). A

competência dos candidatos será verificada em três passos:

1) Competence Evaluations 1

A avaliação inicial ocorrerá durante o processo de inscrição.

Antes do candidato ser tornar elegível a prosseguir com a

certificação, ele será amplamente avaliado por um quadro de

gerentes de programas quanto à sua experiência profissional.

2) Competence Evaluation 2

O próximo passo na avaliação ocorrerá com um exame

de múltipla escolha no qual o candidato será solicitado a

demonstrar sua habiliadde em aplicar seu conhecimento em

questões baseadas em cenários situacionais.

3) Multi-rater Assesment (MRA)

O último passo será uma avaliação 360 graus onde uma

equipe de avaliadores irá verificar as suas habilidades em

tarefas pertinentes ao gerenciamento de programas. Você

preencherá uma auto-avaliação e deverá indicar 12 pessoas

como referência para que eles o avaliem.

Um profissional pode se certificar PgMP se:

For graduado em qualquer curso de bacharelado ou

equivalente e se nos últimos 15 anos tiver:

o quatro anos (6.000 horas) de experiência em

gerenciamento de projetos, e


gerenciamento de programas

Não for graduado em um curso de bacharelado e se

nos últimos 15 anos tiver:


gerenciamento de projetos, e

o sete anos (10.500 horas) de experiência em

gerenciamento de programas

Recertificação: O Continuing Certification Requirements

(CCR) apóia o desenvolvimento profissional dos Program

Management Professionals e a manutenção da Certificação PgMP.

Os propósitos do CCR são:

• Dar sustentabilidade à Certificação PgMP como uma

certificação global;

• Intensificar o desenvolvimento profissional dos

certificados PgMP;

• Encorajar e reconhecer oportunidades de

aprendizagem individual;

• Oferecer um mecanismo objetivo e padronizado

para obtenção e registro das atividades de desenvolvimento

profissional.

Os profissionais certificados PgMP devem acumular um

mínimo de 60 Professional Development Units (PDUs) durante

cada ciclo de Continuidade da Certificação. Este ciclo tem 3

anos de duração e começa em 1º de janeiro do ano em que se

obteve a certificação inicial. Os profissionais devem também

estar em concordância com o Código de Ética e Conduta

Profissional do PMI (PMI Code of Ethics and Professional

Conduct) para manter a certificação.

considerações Finais

Caro aluno, após completarmos juntos o estudo sobre o

Gerenciamento de Projetos e conhecermos as certificações que

podem ser obtidas para valorizar ainda mais esta profissão,

espero que você esteja pensando em atuar profissionalmente

nesta área!

Nos dias atuais o Gerenciamento de Projetos é utilizado

globalmente e sem distinção por empresas espalhadas pelo

mundo todo, de todos os portes. Desde corporações de

bilhares de dólares, passando por órgãos governamentais

e chegando a pequenas organizações sem fins lucrativos, o

gerenciamento de projetos está cada vez mais presente e

mais essencial.

A liderança em Gerenciamento de Projetos é uma habilidade

altamente procurada como diferencial competitivo global para

que novos projetos e o desenvolvimento de novos negócios

sejam completados no prazo, dentro do orçamento e de



acordo com o escopo definido (as 3 restrições!). Profissionais

que trabalham no Gerenciamento de Projetos dirigirão o

desenvolvimento próspero de novas empresas no século 21.

Novas estratégias competitivas certamente contarão com as

melhores práticas e os melhores profissionais para liderar e

gerenciar os projetos.

Assim, esperamos que você tenha aproveitado bastante

este conteúdo e que esteja apto a começar a atuar nesta

área, aprofundando mais e mais seus estudos! Parabéns por

concluir esta disciplina e conte conosco!

Prof. Victor Troitiño e Profa. Elisamara

Referências

CLEMENTS, J.P.; GIDO, J. Gestão de Projetos. São Paulo:

Cengage Learning, 2007.

DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em

gerenciamento de projetos: livro-base de preparação

para certificação PMP – Project Management

Professional. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2003.

FRANCO, D.H.; RODRIGUES, E. A.; CAZELA, M.M.

Tecnologias e ferramentas de gestão. Campinas: Alinea,

2009.

MEREDITH, J.R.; MANTEL, S.J. Project Management. A

Managerial Approach. New York: John Wiley & Sons, 2000.

PASSOS, MARIA LUIZA GOMES DE SOUZA. Gerenciamento

de Projetos para Pequenas Empresas. Rio de Janeiro:

Brasport, 2008.

PMI. Um guia do Conjunto de Melhores Práticas em

gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) – Quarta

Edição. Atlanta: PMI Book Service Center, 2008.

PMI-Project Management Institute. PMBOK – Guia do

Conjunto de Conhecimentos. 2010.

PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software. 6.ed. São

Paulo: McGraw-Hill, 2010.

NEWTON, RICHARD. O gestor de projetos. São Paulo:

Pearson, 2010.

STAIR, R.M.; REYNOLDS, G.W. Princípios de Sistemas de

Informação. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

Referências obtidas na internet:

BARBI, Fernando. Análise dos Stakeholders. 2010.

Disponível em: http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-

stakeholders. Acesso em 10 set. 2011.

d´ÁVILA, Márcio. PMBOK e Gerenciamento de Projetos.

2011. Disponível em: http://www.mhavila.com.br/topicos/

gestao/pmbok.html. Acesso em 17 set. 2011.

QUELHAS, Oswaldo; BARCAUÍ, André B. 2004. Escritório de

Projetos: uma visão geral. Disponível em: http://www.

bbbrothers.com.br/scripts/Artigos/Escrit%F3rios%20de%20

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2011.

FAMANET – Faculdade Machado de Assis. 2008.

Gerenciamento de Projetos. Disponível em: http://

famanet.br/pos2005/pdf/apostilas/ gerenciamento_projetos.

pdf. Acesso em 17 set. 2011.

Sites recomendados:

Audiolivro PMBOK versão 4:

http://www.youtube.com/watch?v=OMT39J4tl84&feature=r

elated

Gerente de projetos:

http://youtu.be/NU5EmJIbDLA

Erros de projetos:

http://youtu.be/iEkdkCXbe-s

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