Felipe dos Santos é DBA, com 15 anos de experiência em tecnologia de informação, formado em Sistemas de Informação pela Unisinos - RS. O Mini Paper Series é uma publicação quinzenal do TLC-BR e para assinar e receber eletronicamente as futuras edições, envie um e-mail para tlcbr@br.ibm.com.

Gerência de Projetos Ágil ou PMBOK®? Felipe dos Santos

Mini Paper Series Ano 9 Maio, 2014 – No 208

DD esde a publicação do Manifesto Ágil, no início de 2001, a comunidade técnica de desenvolvimento de software vem

discutindo, comparando e avaliando os métodos de gerenciamento de projetos prescritivos (aqueles que geram mais artefatos oferecendo uma série de controles) e adaptativos (aqueles que se moldam durante iterações). A partir destas definições, podemos considerar o guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), publicado pelo PMI (Project Management Institute) como um método prescritivo e o Scrum como um método adaptativo. O Scrum é a metodologia ágil mais utilizada no mundo (6th Annual "State of Agile Development" Survey, 2011) e, por isso, será utilizado neste artigo. Uma comparação entre essas abordagens mostra um grande paradoxo, pois o planejamento do PMBOK deve propiciar a prevenção de mudanças, enquanto nos métodos ágeis as mudanças são bem vindas. Para a comunidade PMI os métodos ágeis aparentavam ser pouco documentados, organizados e altamente suscetíveis a falhas, devido a uma quantidade mínima de controles. Já para a comunidade Agile as metodologias existentes eram burocráticas e agregavam pouco valor. Com o tempo as duas comunidades entenderam que existia espaço para ambas metodologias. O método ágil surge, então, como uma nova ferramenta para o gerente de projetos, dando mais flexibilidade em projetos de natureza adaptativa. O PMI reconheceu isso e há pouco mais de dois anos lançou a certificação PMI-ACP (Agile Certified Practitioner) que certifica o profissional com conhecimentos em princípios ágeis. O PMBOK orienta que o planejamento seja completo e abrangente e que o plano produzido seja seguido até a entrega final do projeto. Essa abordagem é apropriada em muitos casos, já que as áreas de conhecimento do PMBOK auxiliam o gerente de projetos na obtenção de sucesso, pelo menos sob o ponto de vista do "triângulo de ferro" (prazo, custo e escopo). Os métodos ágeis, como o Scrum, defendem a ideia de que estimativas empíricas estão sujeitas a erros e que não se deve investir muito tempo planejando todos os detalhes, já que podem ocorrer diversas mudanças no decorrer do projeto. Existem projetos de natureza iterativa e incremental, nos quais não se espera ter todas as respostas no início. Uma novela é um bom

exemplo. A novela pode ter vários rumos conforme a aceitação do público e, em até certos casos, essa pode ser encerrada por não atender aos interesses da emissora. O Scrum faria mais sentido nesse tipo de projeto. Já para um projeto de construção de um estádio de futebol o PMBOK seria o mais indicado, por conta de planejamento rigoroso que inclui gestão de riscos. Nesse tipo de

projeto tudo deve ser minuciosamente planejado no início para que o cliente saiba exatamente o quanto vai gastar e em quanto tempo terá sua obra concluída. Em projetos de desenvolvimento de software, um estudo feito pelo Standish Group (Chaos Report 2002) mostrou que 64% de um sistema raramente é utilizado. A parte restante corresponde ao que realmente importa para os usuários. O Scrum orienta a priorizar o que gera maior valor ao cliente. Em certos projetos isso quer dizer, inclusive, que podemos colocar em produção algo inacabado, mas que já ofereça um benefício ao negócio. Devemos levar em consideração que o cliente muitas vezes não sabe exatamente o que quer no início de um projeto. Durante as iterações ele pode se dar conta de que algum item já não faz mais sentido e que um novo requisito é necessário, seja por demanda do negócio, exploração de uma nova oportunidade, mudança na legislação, entre outros. Na ótica do Scrum, por exemplo, itens podem ser substituídos, removidos e incluídos, sem que isso represente falha no projeto, pois

foca-se mais na satisfação do cliente do que em cronogramas e planejamento minuciosos. Existem também alguns desafios como, por exemplo, transformar um cliente tradicional (que exige prazo e custo definido) em um cliente Agile, mas observa-se uma aceitação cada vez maior dos métodos ágeis. Por exemplo, os clientes começam a aceitar que em alguns casos vale mais a sinergia entre os participantes no projeto e a resposta rápida às mudanças do que um clima de conflito entre as partes, no qual se discutem fortemente prazo, custo e escopo, gerando desgaste no relacionamento.

Para saber mais Agile: você está preparado? Mini Paper Series Ano 7 Maio, 2012 – no. 157 http://www.agilemanifesto.org http://brasil.pmi.org/