Gerenciamento Da Rotina de Trabalho Do Dia-A-dia - Lucas

GERENCIAMENTO

DA ROTINAdo trabalho do dia-a-dia

“A sua meta é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas.”

Prof. Vicente Falconi

PRIMEIRA FASE:

Entenda o seu Trabalho

Capítulo 1:

Entenda o seu Trabalho

“A única razão pelo qual você trabalha é porque alguém precisa do resultado do seu trabalho.”

“No final das contas, nós todos trabalhamos para ajudar-nos mutuamente a SOBREVIVER.”

“[...] Uma empresa é uma organização de seres humanos que trabalham para facilitar a

luta pela sobrevivência de outros seres humanos.”

Sobrevivência!

Mercado Amplo-

sociedade

Mercado Trabalhista

Mercado Financeiro

Mercado Consumidor

Empresa

“[...] O objetivo do trabalho humano é satisfazer as necessidades daqueles que precisam do resultado do seu trabalho.”

Trabalho é uma questão de sobrevivência, sua e do seu cliente.

Sobrevivência

Trabalho

Empresa

A conexão entre o trabalho e a sobrevivência é o valor do produto

“Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele agrega valor.”

Dificulta a Sobrevivência

Não Supre as Necessidades

Supre as Necessidades

Supera as Necessidades

Agregar Valor

Cargo

Função

Trabalho

Funções

Gerenciais

Direção

Gerenciamento

Operacionais

Supervisão

Operação

“Numa empresa, uma pessoa pode ter um cargo e, neste cargo, exercer várias funções;ou ainda, várias pessoas trabalhando em cargos diferentes poderão exercer a mesma função.”

• Estabelece METAS que garantem a sobrevivência da empresa a partir do Plano Estratégico.

OPE

RACI

ON

AIS

Operação • Cumpre os Procedimentos Operacionais Padrão.

• Relata as anomalias.

• Verifica se a função operação está cumprindo os Procedimentos Operacionais Padrão.

• Treina a função operação.

Supervisão• Registra as anomalias e relata para a função

Gerencial.• Conduz Análises de Anomalia, atacando as causas

imediatas (ex.: o padrão foi cumprido?).

Gerenciamento

• Faz, semestralmente, o “Relatório da Situação Atual” para a chefia.

• Elimina as anomalias crônicas, atuando nas Causas Fundamentais (PDCA).

• Revê periodicamente as anomalias, detectando as anomalias crônicas (Análise de Pareto).

• Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrência, atuando de modo complementar à função de supervisão.

Direção• Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual”.• Compreende o “Relatório da Situação Atual”.

GER

ENCI

AIS

OCORRÊNCIA DE ANOMALIASFUNÇÕESSITUAÇÃO NORMAL

• Atinge METAS (PDCA).

• Treina a função de supervisão.

SEGUNDA FASE:

Arrumando a casa

Capítulo 2:

Arrumando a Casa

1º - Escolha uma área que não vai bem.

Área W Área X Área Y Área Z05

10152025

Problema 1Problema 2



0100200300400500600

0%

50%

100%325

10030 25 15 5

65% 85% 91% 96% 99% 100%

2º - Defina os problemas desta área.

3º - Desdobre os problemas interfuncionais em problemas localizados.

Problema Interfuncional

Problema Localizado

Problema Localizado

4º - Defina um item de controle para cada problema localizado. Mostre a

situação atual e a sua meta.

5º - FOCO!

1º - Defina a autoridade e responsabilidade de cada pessoa

2º - Padronize os processos, produtos e as operações

3º - Monitore os resultados, compare com as metas e trate os desvios encontrados

4º - Bom ambiente de trabalho e máxima utilização mental das pessoas

Utilização

Ordenação

DisciplinaPadronizar

Limpeza

5S

5º - Busca contínua pela perfeição

“Boa liderança é sinônimo de boas mudanças.”

“Somente a prática do conhecimento agrega valor.”

Gerenciamento da Rotina Exemplar Gerência Exemplar Empresa Exemplar Sobrevivência da

Empresa

Conhecimento Técnico

Conhecimento Gerencial

Liderança

PDCA - SDCA

Capítulo 3:

Como Gerenciar para Melhorar Resultados


OPE

RACI

ON

AIS






Gerencial.• Conduz Análises de Anomalia, atacando as causas

imediatas (ex.: o padrão foi cumprido?).

Gerenciamento





Direção• Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual”.• Compreende o “Relatório da Situação Atual”.

GER

ENCI

AIS




Como atingir Metas?

1º - Defina uma meta.

Objetivo (O que?) Valor (Quanto?) Prazo (Quando?)

Ex.: “Aumentar a produção de 40 para 60 milhões até dezembro de 2013.”

Defina um item de controle para mensurar os resultados.

IC -> ResponsabilidadeIV -> Autoridade .

Contramedidas(What)

Responsável(who)

Prazo(when)

Local(Where)

Justificativa(Why)

Procedimento(Who)

Treinar operação Hélio 25/Out Sólidos Para capacitar nos procedimentos

Utilizando o POP-0546

Trocar guias Igor 30/Out Injetáveis Para evitar paradas Verificado quais estão gastas e fazendo a substituição

Por que?

Por que?Por que?

Por que?Por que?

Causa Raiz

Propor Contramedidas para as causas5W1H

Buscar as causas fundamentais do problemaIshikawa (6M) - 5Why - Priorização

2º - Estabeleça um Plano de Ação.

“Toda meta de melhoria gera um plano de ação!”

A P

C D

1 Identificação do Problema

2 Análise do Fenômeno

3 Análise do Processo

4 Plano de Ação

Analisar, definir a meta e estabelecer IC’s

Levantar informações/Investigar o temaBrainstorm - Estratificação (Gráfico de Pareto)

Mec Elet Reg M.E.0

2

4

6

Paradas de Máquina

Mec Elet Reg M.E.0246 Paradas de

Máquina

Mec Elet Reg M.E.0246 Paradas de

Máquina

3º - Cumpra o Plano de Ação.

“Cuidado com a execução das ações. Se o plano de ação é bom, mas não é executado, obviamente a meta não é atingida.”

A PC D

P

Capítulo 4:

Como Padronizar sua Área de Trabalho

“O padrão é o instrumento básico do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia”

“Não existe Gerenciamento sem Padronização”.

Ele indica a meta (Fim) e os procedimentos (meios) para a execução dos trabalhos, é o planejamento do trabalho.

1º - Estabeleça Fluxogramas dos Processos.

Utilizam-se fluxogramas a fim de GARANTIR A QUALIDADE e AUMENTAR A PRODUTIVIDADE.

Faça fluxogramas demostrando a situação real dos processos.

Operação

Operação

OperaçãoProduto

Processo

Processo: Sequência de modificações nos produtos.

Operação: Sequência de trabalhos conduzidos por homens e/ou máquinas que introduzem modificações no produto.

Tarefa: Sequência de trabalhos conduzidos por um homem dentro de uma operação

Blisters

Transferência de Blisters

FluxogramaProduto

Semi-Acabado AlumínioPVC/PVDC

Formação de Bolha

Inserção de Produto

Selagem e Codificação

Corte

Flexografia

Controle em Processo

Inserção

Cartonagem

Abertura do Cartucho

Fechamento do Cartucho

Bula

Dobra da Bula

Selagem da Cartonagem

Balança

Encaixotamento

Produto Acabado

Selo

Caixa de Embarque

Abertura da Caixa de Embarque

Empalhetamento

- Expedição

Macrofluxograma Processo TotalSemi-Acabado

Processo de Acondicionamento

Primário

Processo de Acondicionamento

Final

Acabado

Processo de Acondicionamento de Medicamentos

2º - Defina as Tarefas Prioritárias

Critérios:1º - Tarefas críticas;2º - Aonde trabalham mais pessoas;3º - Tarefas a jusante (ao final do processo).

Fluxograma do Processo Operações Nº de

Pessoas Prioridade Ordem de Padronização Priorizada?

Movimentação 1 C 7

Regulagem e Operação 1 A 2 Sim

Revisão e Estocagem 2 B 3

Regulagem e Operação 1 A 1 Sim

Abastecimento de Blisters 1 C 6

Regulagem e Operação 1 B 5

Regulagem e Operação 1 B 4

Transporte

Blistagem

Encartuchamento

SelagemEncaixotamento

3º - Procedimentos Operacionais Padrão

Comece a redigir os POPs pelas tarefas prioritárias.

Os POPs devem ser feitos para todos os setores (administrativo, comercial, produção, manutenção, etc.)

1º - Verifique como cada operação está sendo conduzida;2º - Defina a melhor sequência junto aos Supervisores;3º - Redija a melhor sequência em um esboço;4º - Padronize apenas as atividades críticas;5º - Treine os envolvidos.

Faça um procedimento o mais claro, simples, completo e pictórico possível!

Capítulo 5:

Como Eliminar as Anomalias

1º - Mostre as Funções de cada Um


OPE

RACI

ON

AIS






Gerencial.• Conduz Análises de Anomalia, atacando as

causas imediatas (ex.: o padrão foi cumprido?).

Gerenciamento





Direção• Estabelece METAS para corrigir a “Situação

Atual”.• Compreende o “Relatório da Situação Atual”.

GER

ENCI

AIS




- A função do operador é cumprir os procedimentos operacionais padrão;- Treine os operadores baseando-se na padronização.

A) Prepare seus OperadoresSituação Normal Ocorrência de Anomalias

- A função do operador é relatar anomalias;- Treine os operadores baseando-se no relato de anomalias;- Treine os operadores enfatizando os 5 sentidos.

- A função do supervisor é verificar se os operadores estão cumprindo os procedimentos operacionais padrão;- Treine os supervisores no Plano de Diagnóstico do Trabalho Operacional.Obs.: Utilizar o Diagnóstico do Trabalho Operacional apenas para treinamento do Supervisor (Primeiros 6 meses a 1 ano)

Situação Normal Ocorrência de Anomalias

- A função do supervisor é atuar na remoção de anomalias (sintomas);- O supervisor verifica o cumprimento dos POPs e conduz análise de anomalias;- Atua na causa imediata;-Faz o relatório de anomalia para a gerência.

B) Prepare seus Supervisores

C) O Papel do GerenteSituação Normal Ocorrência de Anomalias

- Treinar seus colaboradores imediatos;- Conduz as ações necessárias para se atingirem as metas;- Analisa os resultados ruins e faz um Relatório da Situação Atual (relatório de 3 gerações);

- Propicia o relato de anomalias;- Atua diariamente, analisando e reforçando as medidas propostas no Relatório de Anomalias feito pelo supervisor;- Analisa os Relatórios de Anomalias a fim de identificar as anomalias crônicas prioritárias (Gráfico de Pareto);- Lidera grupos de pessoas para bloquear as causas fundamentais das anomalias crônicas prioritárias (PDCA).

2º - Filtre os Excessos de Anomalias

Para excesso de anomalias crie filtros para que apenas as mais impactantes sejam tratadas no primeiro momento

Capítulo 6:

Como Monitorar os Resultados do seu Processo

1º - Comece a monitorar aquelas características que estão lhe causando problemas. Monitore um

item por vez.

2º - Estabeleça um item de controle.

3º - Levante dados e faça gráficos de controle.

4º Estabeleça uma meta bem definida.

Como Montar seus Gráficos

Os valores dos seus itens de controle devem ser dispostos em gráficos ou tabelas, conforme a necessidade.

Padronize os gráficos para um melhor entendimento.

Exemplo de Histograma

Um gráfico de item de controle deve conter:

- A Denominação do item de controle (Título);- A unidade de medida;- Uma escala para o item e outra para o tempo;- Os resultados médios dos períodos anteriores, para referência;- A meta (mostrando claramente o valor e a data);- O valor do Benchmark;- Uma seta indicando a direção “melhor”.

Gestão à Vista

Exponha seus principais itens de controle:

- Em um local de fácil acesso aos membros da equipe;- De forma clara e de simples interpretação;

Na verdadeira Gestão à Vista basta olhar para entender.

Capítulo 7:

Como Gerenciar para Manter os seus Resultados

Fatores Básicos para Manter os Resultados:

- Padronize as tarefas prioritárias;- Estabeleça um tratamento de anomalias;- Monitore os resultados;

Utilize um método de controle de processos – PDCA

A PC D

Controle Estatístico de Processo

Um processo é um conjunto de causas que provocam efeitos.

Processo Autoridade Produto Responsabilidade

O processo é toda a sua área sob sua gerencia e compreende:

- Matérias-primas;- Equipamentos de produção;- Pessoas;- Procedimentos;- Condições ambientais e locais.

Controle Estatístico de Processo

O controle(gerenciamento) de processo é a busca das causas que impossibilitam atingir as metas e a definição de contramedidas.

Metas para Melhorar Metas para Manter

- Conduzido principalmente pelas funções gerenciais;- Utiliza o PDCA como método de controle de processo;

- Conduzido principalmente pelas funções operacionais;- Utiliza o SDCA como método de controle de processo;

Correlação entre Melhorar e Manter

A PC D

A SC D

Jan-11

Feb-11

Mar-11

Apr-11

May-11

Jun-11Jul-1

1

Aug-11

Sep-11

Oct-11

Nov-11

Dec-11

Jan-12

Feb-12

Mar-12

Apr-12

May-12

Jun-12Jul-1

20

50

100

150

200

250

300

350

SDCAPDCA

TERCEIRA FASE:

Ajustando a Máquina

Capítulo 8:

Como Aperfeiçoar o Monitoramento dos

Resultados do seu Processo

Os resultados devem ser monitorados!Quem não monitora não gerencia!

Gerencia-se um processo para servir ao mercado (TQC):

Sobre os processos temos autoridade e sobre os resultados temos responsabilidade.

Não há reponsabilidade sem autoridade!

2º - Financeiro(Acionistas)

3º - Trabalhista(Empregados)

4º - Amplo-Sociedade(Vizinhos)

1º - Consumidor(Clientes)

1º - Faça a Descrição do seu Negócio.

Listagem dos meios sob sua autoridade

Listagem dos Produtos do seu negócio

Listagem dos Clientes

Defina a Missão e a Visão do se Negócio

Listagem dos Fornecedores

Escreva qual o seu negócio

Listagem dos Insumos Recebidos

2º - Defina seus Produtos Prioritários.

Priorização dos Produtos:- O produto que toma mais tempo;- O com o maior histórico de problemas;

Dentre os Produtos prioritários:- Identifique o cliente de cada um (interno ou externo);- Busque quais são as necessidades dos seus clientes (qualidade,

custo, prazo);- Elimine trabalhos desnecessários (que não agregam valor);- Elimine os produtos para os quais não houver clientes.

3º - Faça Fluxogramas dos Processos.

Faça o fluxograma de cada processo, a começar pelos produtos prioritários.

4º - Padronize as Tarefas Prioritárias.

Dentre as etapas dos fluxogramas, identifique quais são as críticas e padronize suas tarefas.

5º - Defina os Itens de Controle.

Devem ser definidos de acordo com a necessidade de seus clientes:

-Qualidade;-Custos;-Entrega;-Moral;-Segurança.

Defina também itens de verificação.

6º - Defina o Benchmark.

Interno: Atividades semelhantes dentro da mesma organização.

Competitivo: Atividades semelhantes às dos concorrentes.

Funcional: Atividades semelhantes dentro de empresas de ramos distintos.

7º - Defina a Meta.

Defina a meta a partir do benchmark escolhido.

Defina valores alcançáveis, Ex.: 50% do seu problema (a diferença entre a média atual e o benchmark).

Mas lembre-se: “Metas audaciosas impõem mudanças

revolucionárias!”.

8º - Faça Gráficos para seus I.C.

Mostre os resultados da maneira mais visual possível.

Monte quadros de gestão à vista com seus gráficos.

Um gráfico de item de controle deve conter:

- A Denominação do item de controle (Título);- A unidade de medida;- Uma escala para o item e outra para o

tempo;- Os resultados médios dos períodos

anteriores, para referência;- A meta (mostrando claramente o valor e a

data);- O valor do Benchmark;- Uma seta indicando a direção “melhor”.

Gerenciar é solucionar problemas:

- Ruins: Desvios, anomalias;- Bons: Metas de melhoria;

“Resolver Problemas é atingir metas!”

Capítulo 9:

Prática do Método de Gerenciamento (PDCA) de

Melhorias

Como Fazer um “Shake-Down”?

- Não há itens de controle definidos;- Situação atual desconhecida;- Metas não estabelecidas;

Desconhecimento dos Problemas

Shake-Down de Problemas

- É um levantamento dos principais problemas da sua gerência por você e seu staff.

- Um problema é um resultado indesejável. Pergunte: “É nosso objetivo?” Se sim, é um problema!

Como Assimilar o Método PDCA

1º - Monte sua equipe de solução de problemas

- Monte o grupo dentro da sua gerência, outras pessoas podem participar, mas o responsável será você.

- Monte grupos pequenos, de até quatro pessoas.- Dediquem-se na fase de planejamento.- Capacite sua equipe:

• 7 Ferramentas da Qualidade;• 7 Ferramentas da Administração;• Planejamento de Experiências;• Análise de Variância;• Green Belt;• Black Belt.

Como Assimilar o Método PDCA

2º - Resolva Problemas mais Simples

- Escolha um problema simples e fácil do Shake-Down que possa ser resolvido dentro de 90 dias.

- Resolva seguindo o método o mais próximo possível, o objetivo é aprender a usa-lo.

- Ao final dos 90 dias organize um evento para apresentar os resultados e difundir o método para a equipe.

Repita o Procedimento Acima.

3º - Resolva um Problema Prioritário

- Escolha agora um problema prioritário e resolva dentro de 180 dias.

- Ao final dos 180 dias organize outro evento.

Como Aprender a Trabalhar com o PDCAEnquanto resolve seus dois problemas fáceis um

prioritário, siga as recomendações abaixo:

- Para cada meta monte um plano de ação. Não permita a realização de nenhuma ação sem que antes seja feita uma análise e montado um plano de ação.

- Ao seguir o método você obterá um plano de ação equivalente ao melhor do conhecimento de todos. Tal plano de ação terá uma maior empenho em sua realização.

- Não acelere demasiadamente a etapa de planejamento, um bom planejamento garante um bom plano de ação.

- Pense preventivamente.- Busque novos conhecimentos. Quanto mais conhecimento,

melhor será seu gerenciamento.

Como Participar de Reuniões de Acompanhamento de Metas

Você atingiu suas metas? Sim

Apenas apresente seu resultado.

Não Monte um plano de ação complementar que permita

girar outra vez o PDCA.

Relate o novo giro do PDCA para sua chefia.(Relatório 3G)

Nesta coluna entram as contramedidas propostas

no seu plano de ação

Relate aqui o que foi feito em cada contramedida listada na coluna

anterior, pois nem sempre o executado sai como foi planejado

Coloque aqui um gráfico mostrando o item de controle e indicando se a meta foi atingida ou não, e se não,

faça uma análise para saber por que a meta não foi alcançada

Liste aqui o resultado da análise conduzida, mostrando as causas

do não atingimento da meta

Relacione aqui as contramedidas para cada causa listada no item anterior. Estas contramedidas se ajuntarão às

outras ainda não finalizadas na coluna PLANEJADO do próximo relatório.

Capítulo 10:

Como Aperfeiçoar o Gerenciamento dos seus Processos para Manter os

Resultados

A Gerência deve assegurar que as pessoas, ao executarem as funções operacionais, saibam como participar do controle:

- Padronização e Treinamento no trabalho (Operador);

- Diagnóstico do cumprimento dos POPs e treinamento no trabalho (Supervisor);

- Relato de anomalias (Operador);

- Análise de anomalias e Relatório de anomalias (Supervisor);

- Revisão diária do relatório de anomalias, buscando as causas fundamentais (Gerente).

“A abordagem de controle é muito funcionale centrada na unidade gerencial básica.”

O Controle de Processos é conduzido por meio do método PDCA e é baseado em dois Padrões:

- Utilizado principalmente para processos administrativos e de serviço.

Padrão Gerencial Padrão Técnico de Processo- Utilizado principalmente para processos de manufatura.

Estes dois documentos são similares e atendem ao mesmo objetivo.Constam de um fluxograma do processo e do 5W2H.

- Para se manter os resultados o Planejamento deve constar de: Metas Padrão (Qualidade, Custo e Prazo da cobrança); Plano para atingir estas metas (Padrão Gerencial).

Gerência de Processos Administrativos e de Serviço

- O Gerente deve estabelecer um Padrão Gerencial para o processo de cada produto de sua gerência ou de “Seu Negócio”.

- Os resultados dos itens de controle estabelecidos devem ser monitorados.

- Qualquer desvio deve ser tratado como um anomalia (Ações corretivas).

- Para se melhorar os resultados (Qualidade, Custo ou Prazo de Cobrança) deve-se alterar o seu padrão de sistema. Fazendo correções no processo atual (KAIZEN); ou Desenvolvendo um novo produto ou processo (Inovação).

“A principal função nos níveis gerenciais é desenvolver sistemas,ou seja, estruturar o gerenciamento. “

- O PTP é o documento básico para o controle de processo, ele contém todos os parâmetros técnicos para a fabricação de um bem ou condução de um serviço.

Gerência de Processos de Manufatura

- O Gerente deve garantir a qualidade de seus produtos/serviços através do cumprimento do PTP por parte do pessoal operacional, garantindo a satisfação de seus clientes internos e externos.

- Haverá um PTP para cada produto ou família de produtos.- A criação ou alteração de um PTP requer validação por parte da área técnica.

- Monte um PTP que reflita a operação atual por meio do fluxograma.

Controle Baseado no Padrão Técnico de Processo

- Identifique quais dados e quais especificações estão faltando.

- Trabalhe em conjunto com a área técnica para montar seus PTPs.

- Defina quais itens deverão se ajustados (Operadores) e quais deverão ser controlados (Supervisores e Gerencia).

- O Supervisor busca o sintoma da anomalia e atua. O Gerente exerce o controle sobre as causas fundamentais da anomalia.

Cpk < 1Instável e Incapaz

Avaliação de ProcessoPontos fortes e Pontos fracos

- É comum a existência de processos totalmente fora de controle e incapazes. Solicite uma “Avaliação de Processo”.

- Concentre esforços no processo de um só produto, faça o fluxograma e a avaliação do processo a fim de localizar os pontos nos quais utilizar o PDCA.

- Envolva todas as áreas relacionadas.- Cronometre os tempos ao longo do fluxo e analise.- Ataque os pontos críticos e padronize.

- Tenha como meta o padrão de qualidade mais rigoroso, torne o Índice de Capacidade (Cpk) superior a 1,33.

1 ≤ Cpk < 1,33Instável e Capaz

1,33 ≤ CpkEstável e Capaz

Cpk < 1Estável e Incapaz

Utilizando “Cartas de Controle

- As variáveis contidas na coluna “Qualidade Assegurada”, no PTP, devem ser periodicamente medidas para análise da situação do processo.

- Ter o “Controle Estatístico de Processo(CEP)” é ter meios de manter (SDCA) e melhorar (PDCA) os seus resultados.

- As cartas de controle são uma boa maneira de dispor os dados, pois:

• Isolam as anomalias pontuais.

• Identificam um problema crônico.

• Avalia a dispersão dos dados.

Contramedidas sobre as causas imediatas (Supervisor)

Contramedidas sobre as causas fundamentais (Gerência - PDCA)

Reduzir a variância a fim de aumentar a confiabilidade e reduzir custos

(PDCA)

Controle de Processo Avançado

Capítulo 11:

Como Garantir a Qualidade

- O foco do TQC (Total Quality Control) são as pessoas:

Garantia da Qualidade

- Todos na empresa são responsáveis por exercer a garantia da qualidade:

• Operadores: Cumprir os Procedimentos Operacionais Padrão (POPs);


3º - Trabalhista(Empredados)



• Chefia: Controla seus itens de controle mantendo o Cpk>1,33.

Visão Geral da Garantia da Qualidade

Como Contribuir para a Garantia da Qualidade

- Devemos reduzir a dispersão:

Reduzir a dispersão intermediária também reduz a dispersão final

- Um produto nunca é perfeito, sempre há dispersões na qualidade.

Criando mecanismos “fool-proof” evitamos dispersões por falha humana

- Receba bem as auditorias do Setor de Garantia da Qualidade e procure conhecer suas não-conformidades. Ao saber de seus problemas você poderá solucioná-los.

Capítulo 12:

Como Gerenciar para Melhorar seus Resultados e Alinhar as suas Metas

com as Metas da Diretoria

De onde vêm as metas?As metas vêm do mercado:

As metas refletem as necessidades da empresa para se manter viva!


3º - Trabalhista(Empregados)



Produto com melhor qualidade e de forma mais econômica que a concorrência

Remunerar os acionistas de forma competitiva com o mercado financeiro

Não comprometer o ambiente e Respeitar a sociedade

Pagar um salário competitivo e propiciar boas condições de trabalho

MERCADO

- Desdobra a meta de sobrevivência em metas menores para cada gerência.

2º - Desdobramento das Metas de Sobrevivência

1º - Desdobramento da Qualidade- Traz para a empresa as necessidades dos clientes em forma de metas.

Como receber as metas?

“Gerenciamento pelas Diretrizes”

- Cada Gerência transforma sua meta em um Plano de Ação Anual, definindo os projetos necessários para atingir estas metas.

Como atingir as metas?

Metas para Melhorar Metas para Manter

- Conduza um KAIZEN – Sucessivas modificações nos produtos e processos existentes (Conduz a pequenos ganhos sucessivos sem investimento);

- Conduza um KAIKAKU – Projetando um novo produto ou processo (Conduz a grandes avanços através de investimento);

- Vários giros do PDCA podem ser necessários para se atingir a meta, sendo que cada giro gera um novo plano de ação.

- Mantenha seus produtos e processos estáveis e capazes (Cpk > 1,33);

- As metas padrão deve estar listadas nas especificações do produto, padrões técnicos de processo e padrões de sistema.

- O Diagnostico do Trabalho Operacional (DTO) deve ser realizado periodicamente;

A PC D

D

A SC D

D

Cada Projeto do Plano de Ação Anual tem sua própria meta e gera um plano de ação distinto

Todos os Projetos devem ser acompanhados através do Relatório das 3 Gerações

Capítulo 13:

Como Utilizar Melhor o Potencial Humano

- Existem três maneira de utilizar o PDCA para melhorar resultados:- Na solução dos Problemas decorrentes das metas da alta administração e da própria gerência

Sua meta deve ser: Ter toda a equipe deve ser capaz de girar o PDCA

- Nos Círculos de Controle da Qualidade

- No Sistema de Sugestões

X

“Quanto mais capaz for uma equipe em utilizar o método

PDCA, tanto maior será a sua contribuição à

competitividade da empresa pela sua capacidade de

atingir metas!”

Você é responsável pela motivação e crescimento de sua equipe

O aprendizado aumenta o valor agregado no trabalho do indivíduo

- A Motivação é um pré-requisito para o Aprendizado.

- A Motivação pode ser mensurada pelo Moral, que se divide em necessidades:

Salário Segurança Aceitação ReconhecimentoAuto

Realização Moral

Capítulo 14:

Caminhando para o Futuro

A concorrência estará cada vez mais acirrada, devemos focar em produtividade:

- Operações centradas no cliente;- Redução feroz nos custos;

Devemos Gerenciar com foco total em:- Meta base zero;- Local de trabalho centrado nas pessoas;- Melhorias sucessivas e melhorias drástica (Kaizen e Kaikaku);

Quanto mais avançamos para o futuro mais devemos utilizar o pensamento humano em

vez do trabalho braçal

Meta Base Zero

Os resultados do passado não servem para o futuro. Devemos objetivar metas absolutas:

- Desperdício zero: Elimine tudo que não agrega valor para o cliente.

- Insuficiência zero: Não procure atingir uma meta com recursos insuficientes.

- Inconsistência zero: Elimine toda variação no seu processo (Meta: Cpk > 2).

Gerenciar é medir e eliminar todo tipo de Desperdício, Insuficiência e Inconsistência.

Local de Trabalho Centrado nas Pessoas

A função do gerente é:

- Elevar constantemente a habilidade das pessoas: Educação e treinamento contínuo.

- Elevar o moral: Criar um local de trabalho onde as pessoas possam ser espontâneas e ter iniciativas.

𝑷=𝑻 ×𝑯×𝑴𝒏

Melhorias

A necessidade do cliente pode mudar ao longo do tempo, se questione se o seu processo não precisa ser melhorado:

- Com Mudanças drásticas: Aplicando novas tecnologias.

- Com pequenas mudanças: Melhorando seu processo sucessivas vezes.

𝑲𝒂𝒊𝒛𝒆𝒏×𝐊𝐚𝐢𝐤𝐚𝐤𝐮

Anexo E:

PDCA - Método de Solução de Problemas

(Como Atingir Metas de Melhoria)

PDCA – Método de Gestão para Melhoria de Resultados

A P

C D

1 Identificação do Problema

2 Análise do Fenômeno

3 Análise do Processo

4 Plano de Ação

5 Execução6Verificação

7Padronização

8Conclusão

P 1 Identificação do Problema

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

P 2 Análise de Fenômeno

Desdobrar o problema maior em problemas maiores

P 3 Análise de Processo

Descobrir as causas fundamentais de cada problema menor

P 4 Plano de Ação

Conceber um plano de ação para cada problema menor para bloquear as causas fundamentais

D 5 Execução

Bloquear as causas fundamentais

C 6 Verificação

Verificar se o bloqueio foi efetivo

A 7 Padronização

Prevenir contra o reaparecimento do problema

A 8 Conclusão

Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalhos futuros

GERENCIAMENTO

DA ROTINAdo trabalho do dia-a-dia

“O único jeito de melhorarmos de fato o nosso país é a partir da mente e dos corações das pessoas, mudando para novos níveis de competência.”

Prof. Vicente Falconi

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Gerenciamento Da Rotina de Trabalho Do Dia-A-dia - Lucas