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1 de 78 Revisão 02 Gerisval Pessoa Gerenciamento da Rotina Diária A D C P Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Dezembro de 2008

Gerenciamento da-rotina-diaria

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Page 1: Gerenciamento da-rotina-diaria

1 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Gerenciamento da Rotina Diária

A

DC

P

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

Dezembro de 2008

Page 2: Gerenciamento da-rotina-diaria

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Avisos Importantes

Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido Fazer as ligações nos intervalos Conhecer as facilidades do local Conhecer os procedimentos de segurança do local Manter os notebooks fechados Cumprir os horários Respeitar o trabalho dos colegas Concentre-se 110% na aprendizagem Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as pessoas, etc.) Conectar cada detalhe da disciplina com o seu

trabalho/vida no dia-a-dia “Zerar” ansiedade em relação aos horários

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Mestre em Gestão Empresarial (FGV) Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Químico Industrial (UFMA) Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão) Professor de Graduação e Pós-graduação Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)Gestão Estratégica da QualidadeGestão Estratégica de PessoasGestão Estratégica de ServiçosGestão Ambiental Empresarial

Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002Analista da Qualidade Máster (Vale) 23 anos de experiência profissional

Sobre o Facilitador

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Apresentação dos Participantes

Entrevista em duplas (10 min) Nome: Empresa: Formação: Conhecimento / Experiência em Gerenciamento da Rotina Expectativas em relação ao curso Curiosidades

Participantes

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Objetivos: Habilidades e Competências

Capacitar os participantes para obter resultados significativos em sua área de responsabilidade.

Capacitar os participantes a executar o seu papel na prática do gerenciamento da rotina diária.

Capacitar os participantes a iniciar a melhoria do gerenciamento dos seus processos, obtendo ganhos relativos à Qualidade, Produtividade, Custos e Entrega, Segurança e Meio Ambiente.

Apresentar a metodologia do gerenciamento da rotina do dia-a-dia.

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Conteúdo Programático

1. Sistema de Gestão

2. Conceitos Gerais da Gestão da Qualidade

3. Responsabilidade e Autoridade

4. Gerenciando para Manter e Melhorar

5. Gerenciamento da Rotina Diária

6. Descrição do Negócio

7. Fluxograma do Processo

8. Definindo e Padronizando a Tarefa Crítica

9. Monitorando os Resultados

10. Gerenciando a Unidade

11. Melhorando os Resultados

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Estratégia de Ensino

Aulas Expositivo-Dialogadas; Exercícios em Equipe (Atividades práticas); 25% de Teoria e 75% de Prática; Apresentação das atividades; Discussões; Filmes.

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Avaliação da Aprendizagem

Pontualidade e Assiduidade .................................... 10%

Participação e Integração ........................................ 10%

Apresentações e qualidade nas intervenções....... 10%

Atividades grupais .................................................... 70%

Page 9: Gerenciamento da-rotina-diaria

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Referências

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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FORÇA1. Sistema de Gestão

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Sistema de Gestão - ConceitoSistema de Gestão - Conceito

Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.

Page 12: Gerenciamento da-rotina-diaria

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Sis

tem

a d

e G

est

ãoFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

PolíticasAçõesObjetivos

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento de Projetos

Metas anuais

Gerenciamento das Melhorias

Gerenciamento das Inovações

SIX SIGMA

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

RESULTADOS

Sistema de Padronização

Orçamento

5 an

os

1 an

o1

dia

Op

eraç

ãoM

elh

ori

a d

a O

per

ação

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13 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

FORÇA2. Conceitos Gerais da Gestão da Qualidade

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14 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Fundamentos de ExcelênciaFundamentos de Excelência®®

1. Pensamento sistêmico

2. Aprendizado organizacional

3. Cultura de Inovação

4. Liderança e constância de propósitos

5. Visão de futuro

6. Orientação por processos e informações

7. Geração de Valor

8. Valorização das pessoas

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado

10. Desenvolvimento de parcerias

11. Responsabilidade social

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15 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Processo - ConceitoProcesso - Conceito

É uma seqüência de ações

(atividades, funções ou tarefas)

que visam a realização de um

trabalho que agregue valoragregue valor a um

produto ou serviço

Page 16: Gerenciamento da-rotina-diaria

16 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Processo - ConceitoProcesso - Conceito

= SATISFAÇÃO DE CLIENTES

SAÍDAENTRADA GESTÃO

ATIVIDADES

RECURSOS

Page 17: Gerenciamento da-rotina-diaria

17 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Filme 1 - Há Sempre um Cliente ao seu Lado Filme 1 - Há Sempre um Cliente ao seu Lado

1. Tempo = 22 minutos2. Foco: Gerência de Processos3. Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados4. Debate

Page 18: Gerenciamento da-rotina-diaria

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Definição de Meta

É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse

objetivo

Componentes de uma meta:

• Objetivo gerencial

• Valor

• Prazo

• Exemplo:

Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de Ferro Horizonte em 30% até dezembro de 2009.

Page 19: Gerenciamento da-rotina-diaria

19 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Definição de Método

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Situaçãoatual

Meta

É o caminho que leva a uma metaM

étod

o

MELHOR

Page 20: Gerenciamento da-rotina-diaria

20 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A

DC

P

MÉTODOMÉTODO

Situação atual

Meta

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21 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Estilos x Eficácia Gerencial

ESTILO “A”

ESTILO “B”

MELHORP D C A

MELHORIA GERENCIAL

TEMPO EMPREGADODE UM TRABALHO∆ t

Page 22: Gerenciamento da-rotina-diaria

22 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Ações Gerenciais do Controle da Qualidade

AC

PD

Plano

PROCESSO NOVO

Definir novos padrões ( produto novo ) para

atingir metas QCEMS

PadrãoPROCESSO EXISTENTE

Cumprir os padrões estabelecidos

verificando os resultados e corrigindo as anomalias

AC

PD

AC

PD

Plano

PROCESSO EXISTENTE

Alterar padrões para atingir novas metas

Page 23: Gerenciamento da-rotina-diaria

23 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

FORÇA3. Responsabilidade e Autoridade

Page 24: Gerenciamento da-rotina-diaria

24 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro

de uma estrutura hierárquica.

• Essas funções são divididas em dois grupos: operacionais e

gerenciais.

FunçõesFunções

OperacionaisOperacionais

SupervisãoSupervisão

OperaçãoOperação

DireçãoDireção

GerenciamentoGerenciamento

GerenciaisGerenciais

Funções da Pessoas na EmpresaFunções da Pessoas na Empresa

Page 25: Gerenciamento da-rotina-diaria

25 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Responsabilidade de Cada FunçãoResponsabilidade de Cada Função

Page 26: Gerenciamento da-rotina-diaria

26 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Definição de Autoridade e ResponsabilidadeDefinição de Autoridade e Responsabilidade

AUTORIDADE

RESULTADOS

MATÉRIASPRIMAS

SATISFAÇÃODAS

PESSOAS

CLIENTESEMPREGADOS

ACIONISTASCOMUNIDADE

MEIOAMBIENTE

MÁQUINAS

MÃODE OBRA

MEDIDAS

MÉTODO

METAS

QUALIDADE TOTAL

RESPONSABILIDADE

ITENS DEVERIFICAÇÃO

ITENS DECONTROLE OBJETIVO

SUA ÁREA GERENCIAL(MEIOS)

(FINS)

Fo

rnec

edo

res

Fo

rnec

edo

res

Page 27: Gerenciamento da-rotina-diaria

27 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• A autoridade é exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios

colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam

produzidos.

• Todo processo é estabelecido para obter um resultado.

• A responsabilidade está atrelada ao resultado.

• Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando

há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los.

• Não existe responsabilidade sem autoridade.

(meios)(meios)

ResultadosResultados

(fins)(fins)

Definição de Autoridade e ResponsabilidadeDefinição de Autoridade e Responsabilidade

Page 28: Gerenciamento da-rotina-diaria

28 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Dimensões da Qualidade TotalDimensões da Qualidade Total

Satisfazendo a Necessidade das PessoasDimensões

Qualidade

Custo

Entrega

Moral

Segurança

Produto

Serviço

Custo

Preço

Prazo Certo

Local Certo

Empregados

Usuário

Quantidade Certa

Empregados

ClienteComunidade

ClienteAcionistaEmpregadoComunidade

Cliente

Empregado

ClienteEmpregadoComunidade

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29 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

FORÇA4. Gerenciando para Manter e para Melhorar

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30 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

A

S

C

D

1

2

3

4

5

EFETIVO?

NÃO

SIM

META PADRÃO:Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

PADRÃO:Estabelecido para atingir as metas padrão

EXECUÇÃO:Cumprir o PADRÃO

VERIFICAÇÃO:Confirmação da efetividade do PADRÃO

AÇÃO CORRETIVA:Remoção do SintomaAção na causa (ANÁLISE)

RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito)

• Treinamento OJT• Supervisão• Diagnóstico

Gerenciando para Manter – Meta PadrãoGerenciando para Manter – Meta Padrão

Page 31: Gerenciamento da-rotina-diaria

31 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Gerenciando para Melhorar – Meta de MelhoriaGerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria

EXECUÇÃO:

Atuação de acordo com o "Plano de Ação"

A

P

C

D

1

2

3

4

5

EFETIVO?

PROBLEMA:

Identificação do ProblemaOBSERVAÇÃO:Reconhecimento das características doproblemaANÁLISE:

Descoberta das causas principais

7

6

8

PLANO DE AÇÃO:Contramedidas ás causas principais

VERIFICAÇÃO:

Confirmação da efetividade da ação

PADRONIZAÇÃO:

Eliminação definitiva das causasCONCLUSÃO:

Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro

NÃO

SIM

00 012002

J D

META

MELHORNÚMERO

DERECLAMAÇÕES

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32 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e MelhorarPDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

PROBLEMASCRÔNICOS

PRIORITÁRIOS

REVISÃOPERIÓDICA

DOSPROBLEMASCRÔNICOS

METAS ANUAIS

S

D

A

C

AÇÃOCORRETIVA PADRONIZAÇÃO

P

D

A

C

MELHORIA

MANTÉM

PRODUTOS

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33 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

FORÇA5. Gerenciamento da Rotina Diária (GRD)

Page 34: Gerenciamento da-rotina-diaria

34 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar

continuamente os resultados, objetivando atender às necessidades e

expectativas do cliente em condições de excelência.

Também pode ser definido como as ações e controles diários

conduzidos para que cada pessoa possa assumir as

responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada

indivíduo e a cada processo.

Definição do Gerenciamento da Rotina Definição do Gerenciamento da Rotina

Page 35: Gerenciamento da-rotina-diaria

35 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de

cada pessoa;

• Na padronização dos processos;

• No monitoramento dos resultados destes processos e sua

comparação com as metas;

• Na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados

nos resultados quando comparados com as metas;

• Na busca pela melhoria contínua.

O Que Consiste o Gerenciamento da Rotina O Que Consiste o Gerenciamento da Rotina

Page 36: Gerenciamento da-rotina-diaria

36 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Seqüência para a Melhoria do GRDSeqüência para a Melhoria do GRD

1 Faça a Descrição do seu Negócio

2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos

3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto prioritário ou crítico

4 Padronize as tarefas críticas

5 Defina os Itens de Controle

7 Estabeleça os valores de Benchmark

10Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de melhoria – gire o PDCA

9 Padronize cada processo

8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle

6Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade.

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FORÇA6. Descrição do Negócio

Page 38: Gerenciamento da-rotina-diaria

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Como Fazer a Descrição do NegócioComo Fazer a Descrição do Negócio1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos.

Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos.

3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade

5 Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade)

6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e inicie a listagem dos produtos da sua Unidade

7 Para cada produto, liste os clientes.

9 Defina os fornecedores de cada produto.

10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade

8Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores

2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.)

4 Escreva a Visão da Empresa

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Diretrizes, Política, Visão

MissãoMissão

PRODUTO CRÍTICO

INICIO

FIM

TAREFACRÍTICA

PADRONIZAR :

PGS, PRO, PTP’S, RG

REQUISITO NORMATIVO (ISO)

Descrição do Negócio

FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO

Descrição do Negócio - Funcionograma Descrição do Negócio - Funcionograma

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Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado

fim, produtos ou serviços;

Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio

(pessoas, equipamentos, software, por exemplo)

Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos

necessários, podem ser internos e/ou externos.

Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou

tratados na execução de um processo.

Descrição do Negócio - DefiniçõesDescrição do Negócio - Definições

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41 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características

(qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às

necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de

consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e

a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas

expectativas.

Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um

processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.

Eles podem ser internos e/ou externos.

Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes,

é a própria razão da existência da unidade.

Descrição do Negócio Descrição do Negócio

Page 42: Gerenciamento da-rotina-diaria

42 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Construindo a Descrição do Negócio Construindo a Descrição do Negócio

Page 43: Gerenciamento da-rotina-diaria

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Construindo a Descrição do Negócio Construindo a Descrição do Negócio

Produtos críticos são os que mais impactam no resultado do negócio, ou são aqueles cujos itens de controle apresentaram, no histórico, desempenho ruim.

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Exercício 1 - Descrição do Negócio Exercício 1 - Descrição do Negócio Como Elaborar a Descrição do Negócio e Levantar as Necessidades dos Clientes

Objetivo:

1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas dimensões da Qualidade Total (q,C,E)

Método:

1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio.2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores4 – Identificar os produtos, destacando os críticos5 – Identificar os clientes de cada produto6 – Definir a missão do área.7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto8 – Definir item de controle referente a cada necessidade.

Materiais e Recursos:

1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes2 – Pincel atômico3 – Papel flip chart4 – Fita crepe

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Exercício 1 - Descrição do Negócio Exercício 1 - Descrição do Negócio

Page 46: Gerenciamento da-rotina-diaria

46 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Exercício 1 - Descrição do Negócio Exercício 1 - Descrição do Negócio

Page 47: Gerenciamento da-rotina-diaria

47 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Exemplo de Levantamento de NecessidadesExemplo de Levantamento de Necessidades

Page 48: Gerenciamento da-rotina-diaria

48 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

FORÇA7. Fluxograma do Processo

Page 49: Gerenciamento da-rotina-diaria

49 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• O fluxograma é o início da padronização.

• Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.

• Deve-se começar pelos produtos prioritários.

• O fluxograma deve refletir a situação real, e não aquela que o gerente imagina

ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e

verificar a situação real.

• Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:

o processo é necessário?

cada etapa do processo é necessária?

é possível simplificar?

é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte?

o que é possível centralizar ou descentralizar?

Construindo o Fluxograma Construindo o Fluxograma

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Filme 2 - FluxogramaFilme 2 - Fluxograma

• Tempo = 12 minutos• Foco: Mapeamento de Processos• Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração de um

fluxograma e as armadilhas a serem evitadas• Debate

Page 51: Gerenciamento da-rotina-diaria

51 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

FORÇA8. Definindo e Padronizando a Tarefa Crítica

Page 52: Gerenciamento da-rotina-diaria

52 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as

tarefas prioritárias.

• Tarefas prioritárias são aquelas que:

se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do

produto;

já ocorreram acidentes no passado;

ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e

operadores.

• O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.

Definindo as Tarefas Críticas Definindo as Tarefas Críticas

Page 53: Gerenciamento da-rotina-diaria

53 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Exemplo de Macro fluxograma Exemplo de Macro fluxograma

Tarefas críticas são aquelas que: Podem afetar fortemente a qualidade do produto ou serviço, Ocorreram acidentes no passado ou podem gerar acidentes, Ocorreram “problemas” na visão entre funções, Ocorreram reclamações de clientes, Ocorreram altas dispersões (avaliação de processo).

Page 54: Gerenciamento da-rotina-diaria

54 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas

• Objetivo:

1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior, construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos. Método:

1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos4 – Identificar as atividades críticas5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.

Materiais e Recursos:

1 – Formulário de macro-fluxo2 – Pincel atômico3 – Papel flip chart4 – Fita crepe

Exercício 2 - Macro fluxo e Fluxograma Exercício 2 - Macro fluxo e Fluxograma

Page 55: Gerenciamento da-rotina-diaria

55 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Exercício 2 - Macro fluxo e Fluxograma Exercício 2 - Macro fluxo e Fluxograma

Page 56: Gerenciamento da-rotina-diaria

56 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o

trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais

e turmas onde a tarefa é executada.

• O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta

para o trabalho.

• Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais

informações necessárias.

• Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos

os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho

da mesma forma.

Elaborando Padrões para as Tarefas Críticas Elaborando Padrões para as Tarefas Críticas

Page 57: Gerenciamento da-rotina-diaria

57 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Tipos de DocumentosTipos de Documentos

Page 58: Gerenciamento da-rotina-diaria

58 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Exercício 3 – Elaboração de um PROExercício 3 – Elaboração de um PROComo Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)

• Objetivo:

1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica). Método:

Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos.

Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo. Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como : - nome da tarefa - objetivo ou resultado esperado - materiais necessários para execução da tarefa - atividades críticas - cuidados especiais - ações em caso de desvios

Materiais e Recursos:

1 – Formulário de PRO2 – Pincel atômico

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59 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

FORÇA9. Monitorando os Resultados

Page 60: Gerenciamento da-rotina-diaria

60 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• Para cada produto identificado deve-se medir sua qualidade intrínseca, seu

custo, suas condições de entrega e a segurança do usuário desse produto.

• Deve-se avaliar a necessidade dos clientes em relação ao produto para

definição dos itens do controle.

• Itens de controle de qualidade avaliam o atendimento das necessidades dos

clientes em relação à qualidade intrínseca do produto. Exemplos: índice de

defeitos, número de reclamações de clientes, índice de dispersão dos

resultados, propriedades físicas e químicas do produto.

• Itens de controle de custo avaliam o custo agregado em cada área e em cada

produto. Exemplos: consumo específico de energia, homens-hora por unidade

de produto, custo unitário do produto.

Monitoramento dos ResultadosMonitoramento dos Resultados

Page 61: Gerenciamento da-rotina-diaria

61 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de

entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas

realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada.

• Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos

avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e

devem antecipar a ocorrência de acidentes.

• No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral.

Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de

gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas

trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que

participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).

Monitoramento dos ResultadosMonitoramento dos Resultados

Page 62: Gerenciamento da-rotina-diaria

62 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para

conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas

que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio

• Devem ser também definidos os itens de controle prioritários.

• As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de

controle prioritários.

• Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do

gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para

acompanhamento e avaliação periódico.

Monitoramento dos ResultadosMonitoramento dos Resultados

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63 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre

os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.

• É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a

autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que

medem o desempenho dos componentes do processo.

• Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam

os itens de controle prioritários.

• Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de

verificação dos supervisores ou subordinados diretos.

• Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens

de controle.

Monitoramento dos ResultadosMonitoramento dos Resultados

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64 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Monitoramento dos ResultadosMonitoramento dos Resultados

DETERMINAÇÃO DE ITENS DECONTROLE E DE VERIFICAÇÃO

ITEM DE CONTROLE

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

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Farol para acompanhamento dos itens de controle:

Produto Item de ControleFórmula de cálculo

do ICUnidade medida

Dono 200X 200XMeta e

Real atéà data

PlanReal

Jan Fev

- Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real

Meta200X

0

Produto crítico!

IC crítico!

Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade

do produto ou serviço.

Monitoramento dos ResultadosMonitoramento dos Resultados

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66 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Monitoramento dos ResultadosMonitoramento dos Resultados

Itens de controle: São características / indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade do produto ou serviço.

Os itens de controle críticos devem ser identificados.

Cada item de controle e de verificação deve ter meta definida.

Deve ser feito o acompanhamento dos itens de controle através do Farol.

O Tratamento para os itens de controle que não conseguiram atingir a meta deve seguir a sistemática definida na gerência

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67 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Exercício 4 – Item de ControleExercício 4 – Item de ControleComo Estabelecer Item de Controle

• Objetivo:

1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os itens de controle de um dos produtos críticos. Método:

Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e:

1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes.2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico escolhido, estabelecendo os itens de controle.3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela apuração (dono);4 - Identificar os itens de controle críticos

Materiais e Recursos:

1 – Formulário de Item de controle2 – Pincel atômico

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Exercício 4 – Farol dos Itens de ControleExercício 4 – Farol dos Itens de Controle

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FORÇA10. Gerenciando a Unidade

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70 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Reunião de Performance OperacionalReunião de Performance Operacional

• Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal onde será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itens que devem ser monitorados.

• No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as ações previstas na reunião versus as ações realizadas.

• A reunião deve ser registrada em ata padrão

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71 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Tratando os DesviosTratando os Desvios

Falhas, Anomalias, Não Conformidades, Defeitos, Quebras

ou Problemasnão agregam valornão agregam valor ao negócio, portanto, elas têm que serem

eliminadas!

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72 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Conceito de AnomaliaConceito de Anomalia

Anomalia é o não-atendimento de um requisito especificado, de um requisito de uso pretendido ou de uma expectativa razoável.

•Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente, entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.

•Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo em um desvio das condições normais de operação.

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Conceito de FalhaConceito de Falha

“Falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida (NBR 5462-1994)

• É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído.

• É a interrupção da operação da função desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da função definida do equipamento (JIPM).

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74 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Conceito de Não ConformidadeConceito de Não Conformidade

“Não atendimento a um requisitorequisito (NBR ISO 9000 - 2005)”

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75 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Visão Geral do Tratamento de uma Anomalia Visão Geral do Tratamento de uma Anomalia

Ocorrência de Anomalia

Remova o sintoma

Investigue a causa

Existe Procedimento

Padrão?

Prepare um procedimentooperacional padrão e garantaque todos os operadores sejam treinados

Não

Sim

O Procedimento

Padrão é apropriado?

1

Sim

Não2

Page 76: Gerenciamento da-rotina-diaria

76 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Visão Geral do Tratamento de uma Anomalia Visão Geral do Tratamento de uma Anomalia

Não é práticoou não conduza bons resultados

Reveja o padrãosob o ponto de

vista técnico

2

Os operadorestêm dificuldade

em entender

Reescreva o padrãousando diagramase figuras para fácil

compreensão

Reescreva o padrãoem conformidade

com o método atualde trabalho

Treine osoperadores deacordo com os

padrões

Melhore as condi-ções de trabalho

Melhore os métodos detrabalho, introduzindo

mecanismo à provade erro.

O Procedimento

Padrão estava sendocumprido?

1

Proced. fácil de errar ou equipamento

complicado

Dê treinamento técnico aos operadores

ou os reloque para trabalhos diferentes

Instrua e guie osoperadores a

cumprir os padrões

Os operadoresnão compreendem

o padrão

Não

Os operadores nãopossuem habilidade p/ cumprir o padrão

Os operadores nãosentem necessidadede cumprir o padrão

Não está numaforma utilizável

Sim

As condiçõesde trabalho são

inadequadas

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77 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Tratando uma Não ConformidadeTratando uma Não ConformidadeOcorrência da NC

Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC

Determinação e implementação das ações

Análise Crítica da NC

Registro dos resultados de ações executadas

Análise crítica de ações corretivasexecutadas

Ok?

Necessidade de ações?

Sim

Encerra a NCSim

Não

Não

Determinação das Causas

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78 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Exemplo de Tratamento de uma FalhaExemplo de Tratamento de uma Falha

Falha

Contaminação do motorelétrico com água da

lavagem do misturador

Causa Fundamental

Corpo Misturador

Motor Elétrico de Acionamento

Sintoma daFalha = Queima

do Motor Elétrico

Análise da Falha(“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”)

• Por que o motor elétrico queimou? R -Suas partes internas estavam molhadas •Por que as partes internas do motor estavam molhadas? R -Porque a água usada para lavar o misturador infiltrava (molhava) no motor

Antes DepoisKAIZEN

MELHORIAModificar instalação do motor para afastá-lo do misturador. A

análise do custo da modificação em relação ao custo das falhas

é favorável.

RESULTADOA freqüência deste modo

de falha foi reduzido a zero

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79 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

FORÇA11. Melhorando Seus Resultados

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80 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

De onde vêm as metas?

• As metas vêm, em última análise, do mercado;

• O mercado deseja, antes de mais nada, um produto consistente;

• Por outro lado, o mercado deseja um produto cada vez melhor, a um custo

cada vez mais baixo, com uma entrega cada vez mais precisa;

• Isso dá origem a dois tipos de metas:

• Metas padrão – metas que devem ser mantidas variando pouco em torno

do seu valor;

• Metas de melhoria – metas que devem ser atingidas para garantir a

evolução do resultado da empresa.

• O atingimento dessas metas é fator preponderante para a sobrevivência da

empresa.

Melhorando Seus Resultados

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81 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• Utilizando-se o método do Gerenciamento pelas Diretrizes, as metas da

empresa podem ser desdobradas de forma que cada pessoa saiba

perfeitamente qual é a sua contribuição, expressa em suas metas.

Metas Medidas

Plano de ação

ProjetoMetas Medidas

Plano de ação

ProjetoMetas Medidas

Plano de ação

ProjetoMetas Medidas

Plano de ação

Projeto

Diretor Executivo Diretor Gerente Geral Gerente

Melhorando Seus Resultados

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82 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• Para garantir o atingimento das metas deve ser utilizado o método PDCA –

método de análise e solução de problemas – de forma a se promover

sucessivas alterações nos processos existentes ou projetar um novo

processo;

• Cada meta deve ter um plano de ação detalhado;

• Para o atingimento da meta é possível que sejam necessárias várias

tentativas, ou vários giros do PDCA;

• Em cada giro do PDCA pode-se chegar mais perto da meta;

• O problema só estará resolvido quando a meta for atingida;

• Todo o esforço para se atingir a meta deve ter um acompanhamento

gerencial, feito de forma organizada, por meio do relatório das três

gerações.

Melhorando Seus Resultados

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83 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

• Para se utilizar a inteligência da equipe todos devem ter a

capacidade de girar o PDCA;

• Existem três maneiras de se utilizar o PDCA para melhorar o

resultado:

No planejamento para atingimento das metas da empresa;

Na solução de problemas de rotina;

Nos círculos de controle da qualidade;

• Quanto maior for a capacidade da equipe em utilizar o método

PDCA tanto maior será a contribuição à competitividade da

empresa pela capacidade de atingir metas.

Melhorando Seus Resultados

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84 de 78Revisão 02 Gerisval Pessoa

Contatos

[email protected]+55 98 9114 4699