GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E DA ROTINA FEG – UNESP Bruno Franco 2011

GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E DA ROTINA

FEG – UNESPBruno Franco

2011

Histórico e Modelos de Gestão da QualidadeHistórico e Modelos

de Gestão da Qualidade

TQM – Seis sigma – ISO 9000

TQM – Seis sigma – ISO 9000

Gerenciamento por processo

Gerenciamento por processo CEPCEP Custos da

Qualidade

Custos da Qualidade

SERVICOS

Gerenciamento das DiretrizesGerenciamento das Diretrizes

Aula 1Aula 9

Aula 2

Aula 5

Aula 6 Aula 7 Aula 8

Aula 2 - 3 - 4

Ope

raci

onal

Estr

atég

ico

Geral Especifico

PRINCIPIOS

SISTEMAS

FERRAMENTAS

Gerenciamento da Rotina


Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 2

GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES

Gerenciamento das Diretrizes

Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo:– Estou quebrando pedras, disse o primeiro.– Estou levantando uma parede, disse o segundo.– Estou construindo uma catedral! Disse o terceiro.

O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu perceber que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito maior.


O que é gerenciamento das diretrizes?

GPD foi desenvolvido no Japão, onde é denominado Hoshin Kanri:– Pode ser definido como uma ferramenta para implementar a

Gestão pela Qualidade Total, disseminando estrategicamente as metas da organização por todos os setores e níveis do sistema organizacional.

– Por meio dele são definidas as metas, as ações para atingi-las e a forma de estabelecimento de ações corretivas, usadas quando a META não está sendo alcançada.

– O diferencial é que sua atuação abrange todos os níveis da estrutura organizacional, já que as METAS são desdobradas.


Hierarquia das Necessidades de uma organização


A. Direção: o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar;B. Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo;C. Condições de contorno;D. Linha mestras: indicação das estratégias de ação.

DIREÇÃO OBJETIVO CONDIÇÕES DE CONTORNO LINHAS MESTRAS

Redução do custo de compra dos

materiais De: Y reias Para:

0.80 x Y reais

Manter a qualidade do produto entregue pela organização

Parcerias com melhores

fornecedores

Não aumentar o estoque de matérias primas

Reduzir o número de fornecedores

Comprar a melhor qualidade por menor

preço

Componentes de uma diretriz e exemplo prático


Componentes de uma diretriz e exemplo prático

Condições de ContornoCondições de Contorno

Condições de ContornoCondições de Contorno

Direção

Linha Mestra

Objetivo


DiretrizesDiretrizes

TempoTempo Área de atuaçãoÁrea de atuação Modo de atuaçãoModo de atuação

Responsabilidade e recursos

Responsabilidade e recursos

Estrutura analítica de articulação

O GPD pode ser definido como um processo de gerenciamento cuja finalidade é articular uma diretriz e os objetivos associados em:

5W1H – What? When? Where? Why? Who? How? Ou 5W2H – How Much?


Finalidade do gerenciamento das diretrizes

A sigla IDÉIA serve para indicar o conjunto de etapas :

– Incentivar a geração de idéias– Desenvolver iniciativas de melhorias que apresentem

resultados significativos, mesmo que a curto prazo– Estabelecer o consenso da organização em relação aos

objetivos de melhoria– Intensificar os contatos– Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da

cadeia de comando, com ações e objetivos claramente definidos


Aplicação do gerenciamento das diretrizes

Pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, custos, produtividade, qualidade, tempo de ciclo ...

Comprometimento por parte dos responsáveis



Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo PDCA

Conhecimento dos processos de gerenciamento voltado as atividades de melhoria



Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para diagnósticos e solução de problemas

Comprovação da existência de recursos para revisar e mudar o processo


AVALIAÇÕES INTERNAS

Perfis externos da qualidadePerfis internos da qualidadeCorrelações internas e externasLacunas em relação a concorrentesTendências

AVALIAÇÕES INTERNAS

Perfis externos da qualidadePerfis internos da qualidadeCorrelações internas e externasLacunas em relação a concorrentesTendências

Medição da satisfação dos usuários internos e externos (pesquisa)Medição da satisfação dos usuários internos e externos (pesquisa)

Outras avaliações do sistema de qualidade (pesquisas e auditorias)

Outras avaliações do sistema de qualidade (pesquisas e auditorias)

Principais processos de avaliação (medições atuais + Auditorias)

Principais processos de avaliação (medições atuais + Auditorias)

Pré-estudo da direção superior•Situação e tendências•Áreas críticas

Pré-estudo da direção superior•Situação e tendências•Áreas críticas

Pré estudo para a especificação das diretrizes


Balanced Scorecard (BSC)

Método de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

Foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial

Porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para um método de gestão estratégica.


Balanced Scorecard (BSC)

Baseado em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:– financeira;– clientes;– processos internos;– aprendizado e crescimento.

Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

Fonte: adapatado de http://www.governancadeti.com

Missão, Visão,

Estratégia

Capacidade de gerar resultados

financeiros e satisfazer os

acionistas

Capacidade de gerar resultados

financeiros e satisfazer os

acionistas

FinanceiraCapacidade de

encantar os clientes com produtos e

serviços de qualidade

Capacidade de encantar os clientes

com produtos e serviços de qualidade

Clientes

Capacidade de fazer melhor, mais rápido e

com menos.

Capacidade de fazer melhor, mais rápido e

com menos.

Processos

Capacidade de aprender, inovar e se

adaptar.

Capacidade de aprender, inovar e se

adaptar.

Pessoas

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Componentes do Balanced Scorecard (BSC)

Mapa estratégico– Descreve a estratégia da empresa através de objetivos

relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico– O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da

organização.


Componentes do Balanced Scorecard (BSC)

Indicadores– Claro, Objetivo, Fácil de obter e confiável sobre o evento a analisar;– Coerente com os fins estabelecidos, medindo e controlando os resultados

alcançados;– Ter a sua unidade de medida:

• números absolutos (n.º), percentagens (taxas ) (%),

– Haver um responsável designado;– Procurar entrelaçar os processos através dos indicadores.

Meta– O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de ação– Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.


BSC como estrutura para ação estratégica


•Comunicando e educando•Estabelecendo metas•Vinculando recompensas e medidas de desempenho

•Comunicando e educando•Estabelecendo metas•Vinculando recompensas e medidas de desempenho

Comunicando e Estabelecendo Vinculações

•Articulando a visão compartilhada•Fornecendo feedback estratégico•Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

•Articulando a visão compartilhada•Fornecendo feedback estratégico•Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

Feedback e Aprendizado Estratégico

•Esclarecendo a visão•Estabelecendo o consenso•Esclarecendo a visão•Estabelecendo o consenso

Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia

•Estabelecendo metas•Alinhando iniciativas estratégicas•Alocando recursos•Estabelecendo marcos de referência

•Estabelecendo metas•Alinhando iniciativas estratégicas•Alocando recursos•Estabelecendo marcos de referência

Planejamento e Estabelecimento de Metas

BSC

Fonte: adapatado de Kaplan (1997)

GERENCIAMENTO DA ROTINA


O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o gerenciamento das diretrizes são estratégias ocidentais para a implementação do Gerenciamento da Qualidade Total (BOUER,2002);

O Gerenciamento da Rotina é um processo desdobrado em micro processos e atividades;

Consideramos qualquer organização ou qualquer uma de suas partes como sendo atravessada por um ou mais processos de trabalho, devidamente gerenciados que transformam entradas em saídas.

Gerenciamento da Rotina e campo de aplicação

O gerenciamento da rotina é, por si só, um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio do controle sistemático e da melhoria contínua de cada micro processo em base diária e progressiva (GALVANO,2002);

A aplicação é de responsabilidade do chefe do departamento, porém o processo de melhoria deve ter o envolvimento de todos;

O gerenciamento da rotina deve ser praticado de modo permanente e contínuo em base diária, ocorrendo portanto, “na” e “durante ” a prática de cada micro processo do departamento.

Comitê executivo

Comitê operacional Gerenciamento por políticas

Gerência Gerenciamento por processos

Chefia Gerenciamento do dia a dia

ColaboradoresEnvolvimento dos colaboradores

(Através de tipos de organização para melhorias)

Estratégias ocidentais para o Gerenciamento da Qualidade Total

Fluxograma do Gerenciamento de Rotina e seus desdobramentos

Orientação para o micro processo

Orientação para o cliente

Orientação para o controle do micro processo

Orientação para a melhoria

1. Identificar o Micro processo Prioritário

2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário

3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas

4. Identificar os Indicadores da Qualidade

5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle

6. Definir o Sistema de Controle

7. Implementar o Sistema de Controle

Outros Resultados

OK ?

8. Resultados

OK ?

9. Realizar ações corretivas via ciclo PDCA

10. Padronizar Transferir para outro setor

Orientação Para Micro processo

Orientação Para Micro processo

Orientação Para o Cliente

Orientação Para o Cliente

Orientação Para o Controle do

Micro processo

Orientação Para o Controle do

Micro processo

Orientação Para a Melhoria

Orientação Para a Melhoria

S

N

N

S

Fluxograma do Gerenciamento da Rotina

1. Identificar o Micro processo Prioritário

INPUTSINPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR

INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTSOUTPUTS

Lista dos principais micro

processos

Lista dos principais micro

processosMatriz de avaliação dos micro processosMatriz de avaliação dos micro processos Micro processos

selecionadosMicro processos

selecionados

2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário



Micro processos selecionados

Micro processos selecionados Check list da finalidade do micro processoCheck list da finalidade do micro processo

Finalidade do micro processo

definida

Finalidade do micro processo

definida

Orientação para Micro Processo

3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas





Diagrama de afinidades das Necessidades/ ExpectativasDiagrama em Árvore das Necessidades/ ExpectativasMatriz de Avaliação das Necessidades/ Expectativas

Diagrama de afinidades das Necessidades/ ExpectativasDiagrama em Árvore das Necessidades/ ExpectativasMatriz de Avaliação das Necessidades/ Expectativas

Necessidades/Expectativas mais

relevantes definidas e selecionadas

Necessidades/Expectativas mais

relevantes definidas e selecionadas

4. Identificar os Indicadores da Qualidade



Matriz das características mensuráveis das necessidades/Expectativas, seus indicadores da

qualidade e as direções de melhoria correspondente

Matriz das características mensuráveis das necessidades/Expectativas, seus indicadores da

qualidade e as direções de melhoria correspondente

Conjunto de Indicadores da

Qualidade


Qualidade

Necessidades/ Expectativas mais relevantes definidas e

selecionadas

Necessidades/ Expectativas mais relevantes definidas e

selecionadas

Orientação para o Cliente




Qualidade


Qualidade

Matriz de objetivos e limites para o controle dos indicadores de qualidade

Matriz de objetivos e limites para o controle dos indicadores de qualidade

Objetivos e limites de controle definidos e

compreendidos


compreendidos



Diagrama de causa e efeito do micro processoMatriz do sistema de controle do micro processoDiagrama de causa e efeito do micro processo

Matriz do sistema de controle do micro processo

Identificação das causas prioritárias da variabilidade do

micro processoParâmetros métodos,

freqüência e responsabilidade pelo controle

Identificação das causas prioritárias da variabilidade do

micro processoParâmetros métodos,

freqüência e responsabilidade pelo controle


compreendidos


compreendidos

5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle

6. Definir o Sistema de Controle

Orientação para o Controle do Micro Processo



Diagnóstico das necessidades de:•Treinamento•Organização e métodos•Instrumentos e ferramentas de apoio

Diagnóstico das necessidades de:•Treinamento•Organização e métodos•Instrumentos e ferramentas de apoio

7. Implantar o Sistema de Controle

Identificação das causas prioritárias da variabilidade

do micro processoParâmetros métodos,

freqüência e responsabilidade pelo

controle

Identificação das causas prioritárias da variabilidade

do micro processoParâmetros métodos,

freqüência e responsabilidade pelo

controle

Pessoal treinado e capacitadoMétodos,

instrumentos e ferramentas de apoio

Pessoal treinado e capacitadoMétodos,

instrumentos e ferramentas de apoio

Orientação para o Controle do Micro Processo

(Continuação)

Trajetória da Melhoria

P

DC

A

P

D

A

C

DCA S

Manutenção

SD

AC

Manutenção

SDC

A

Manutenção

O caminho da melhoria contínua

O Gerenciamento da Rotina, a melhoria contínua e a orientação para a melhoria


A melhoria contínua, segundo Imai, quando aplicada ao ambiente de trabalho, significa envolvimento de todos os que integram as equipes de trabalho em busca de resultados sempre melhores

No interior do plano inclinado, mostra se a alternância na na aplicação do ciclo PDCA e do ciclo SDCA, representando a alternância entre a melhoria e a manutenção

O CEDAC explora a idéia da participação de todos, uso intensivo de gestão a vista e das ferramentas e metodologias de solução de problemas

Diagrama CEDAC

Indicadores de Desempenho Objetivos

Cartões Plano de Ação

Efeito

SugestãoSugestãoCausaCausa

$

Tempo1 2 3 4 5

CartõesCartões

SugestõesSugestões

Ação Respons.

Prazo Status



Comparativo entre o Gerenciamento da Rotina e Das Diretrizes


Diretrizes da Organização

Avaliação dos Resultados do Ano

Anterior

Avaliação dos Resultados do Ano

Anterior

Plano do NegócioPlano do Negócio

Plano do NegócioPlano do Negócio

Plano Operacional da Qualidade

Plano Operacional da Qualidade

Satisfação dos Clientes Internos (Rotina)

Satisfação dos Clientes Internos (Rotina)

Objetivos do Gerenciamento por

Processos

Objetivos do Gerenciamento por

Processos

Gerenciamento das Diretrizes

Os processos de Gerenciamento e o Plano da Qualidade

CASE


CASE

WALTER, F.; GASPARETTO, V.; KLIEMANN, F. J. O processo preparatório para a elaboração do balanced scorecard: estudo de caso em uma cátedra acadêmica. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Salvador, BA, Brasil, 2001.

O estudo de caso relata o processo preparatório à elaboração do BSC em uma cátedra de ensino e pesquisa, na Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Técnica de Ilmenau, Alemanha, no ano de 2000.

A função da cátedra, no contexto desta universidade, assemelha-se ao que no Brasil denomina-se "áreas de pesquisa“ em cada departamento, que dão suporte aos cursos oferecidos.


CASE – Ambiente de Estudo

A cátedra é o grupo dentro da faculdade que trata do ensino, pesquisa e extensão dentro do tema “Produção e Gestão Industrial”, e é coordenada por um professor que dirige

todas as atividades: disciplinas oferecidas à graduação, parceiras junto a empresas, orientação de pesquisa de doutorandos e pós-doutorandos, desenvolvimento de parcerias universitárias, entre outras atividades.


CASE - Metodologia Desenvolvida

A metodologia do processo preparatório à elaboração do BSC, desenvolvido neste estudo, foi adaptada dos modelos apresentados para a elaboração do BSC por Kaplan e Norton (1997) e Walter e Kliemann Neto (2000), e trata da definição, através de uma discussão conjunta, da visão, da missão e da estratégia para a Cátedra. O processo foi planejado para se desenvolver nas seguintes etapas:1. Entrevista com o coordenador da cátedra;2. Entrevista com os membros da cátedra;3. Síntese de entrevistas;4. Seminário de discussão; e5. Seminário de aprovação.


CASE - Desenvolvimento do Projeto

O processo preparatório à elaboração do BSC definiu a Visão, Missão e Estratégias a serem abordadas

Visão: – “Nossa Visão é ser reconhecido como um grupo que se

apresenta na linha de frente da pesquisa e é um membro respeitado da comunidade científica, oferecendo um alto nível de ensino, assim como satisfazendo as expectativas dos parceiros industriais”.



O processo preparatório à elaboração do BSC definiu a Visão, Missão e Estratégias a serem abordadas

Missão:– “Nossa Missão é: Oferecer um alto nível de ensino pela

aplicação de tecnologias avançadas reutilizando as experiências de nossas parcerias com pequenas e médias empresas; Desenvolver pesquisadores qualificados e dedicados, que ofereçam boas contribuições aos negócios, à ciência e a nossos alunos. A busca por parceiros científicos cumpre um importante papel para alcançar estes objetivos.”



Estratégias



Estratégias



Estratégias


CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos

Em instituições sem fins lucrativos, a arquitetura do BSC mostrada pode não ser adequada– Normalmente, o objetivo principal dessas instituições não é o sucesso

financeiro (Kaplan e Norton, 2000:146)– O aspecto financeiro normalmente é uma limitação, não um objetivo, não

estando no topo da hierarquia (Pessoa, 2000).

Nessas organizações, normalmente, os clientes ou constituintes estarão no alto da pirâmide

A nomenclatura das perspectivas também poderá ser alterada, se for inadequada em função das características da empresa.



Em uma modelagem do BSC para as universidades federais brasileiras, Pessoa (2000) situou :– os clientes (alunos, empregadores e organizações e pessoas em geral) no

alto da pirâmide;– seguido pelo Governo Federal (o Governo Federal e o Ministério da

Educação correspondem aos acionistas), – processos internos e aprendizado e crescimento.

No seu trabalho, Pessoa (2000) verificou que a sociedade é tanto cliente como acionista nas universidades federais brasileiras– Alunos, empregadores, organizações e pessoas em geral constituem seus

clientes, enquanto o Governo Federal e o Ministério da Educação correspondem aos acionistas, que a autora.




Atividade


Bibliografia

BOUER, G. Modelo de Gerenciamento da Qualidade. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Universidade de São Paulo, USP, Brasil, 2002

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., Organização Orientada para a Estratégia. Rio de janeiro, Campus, 2000.

CARVALHO; M. M. et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus – ABEPRO, 2005.

PESSOA, Maria N. M., Gestão das Universidades Federais Brasileiras: Um modelo fundamentado no Balanced Scorecard. Tese de Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (PPGEP/UFSC), Florianópolis, 2000.

WALTER, F.; GASPARETTO, V.; KLIEMANN Neto, F. J. O processo preparatório para a elaboração do balanced scorecard: estudo de caso em uma cátedra acadêmica. XXI Encontro nacional de engenharia de produção, Salvador-BA, 2001.


Documents

GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E DA ROTINA FEG – UNESP Bruno Franco 2011