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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TURISMO ANA LUIZA DE ALBUQUERQUE TITO GERENCIAMENTO DE CRISE NAS AGÊNCIAS DE VIAGENS DO BRASIL NATAL/RN 2018

GERENCIAMENTO DE CRISE NAS AGÊNCIAS DE VIAGENS DO … · Norminanda Montoya Vilar Universitat Autônoma de Barcelona (UAB) – Espanha Examinadora Externa: Profª. Drª. Juliana

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TURISMO

ANA LUIZA DE ALBUQUERQUE TITO

GERENCIAMENTO DE CRISE NAS AGÊNCIAS DE VIAGENS DO BRASIL

NATAL/RN

2018

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ANA LUIZA DE ALBUQUERQUE TITO

GERENCIAMENTO DE CRISE NAS AGÊNCIAS DE VIAGENS DO BRASIL

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em Turismo da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte,

como requisito obrigatório para a obtenção do

título de Mestre em Turismo.

Orientadora: Lissa Valéria Fernandes Ferreira,

Dra.

Natal/RN

2018

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Tito, Ana Luiza de Albuquerque. Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil /Ana Luiza de Albuquerque Tito. - 2018. 125f.: il.

Dissertação (Mestrado em Turismo) - Universidade Federal doRio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas,Programa de Pós-Graduação em Turismo. Natal, RN, 2018. Orientador: Profa. Dra. Lissa Valéria Fernandes Ferreira.

1. Gerenciamento de crise - Dissertação. 2. Gestão dainovação - Dissertação. 3. Agências de viagens - Dissertação. I.Ferreira, Lissa Valéria Fernandes. II. Universidade Federal doRio Grande do Norte. III. Título.

RN/UF/Biblioteca Setorial do CCSA CDU 658:338.486.21

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNSistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355

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ANA LUIZA DE ALBUQUERQUE TITO

GERENCIAMENTO DE CRISE NAS AGÊNCIAS DE VIAGENS DO BRASIL

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em Turismo da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte,

como requisito obrigatório para a obtenção do

título de Mestre em Turismo.

Aprovada em:

Natal/RN, 28 de agosto de 2018.

Orientadora: Profª. Drª. Lissa Valéria Fernandes Ferreira

Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) – Brasil

Examinador Interno: Prof. Dr.Mauro Lemuel de Oliveira Alexandre

Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) – Brasil

Examinadora Externa: Profª. Drª. Norminanda Montoya Vilar

Universitat Autônoma de Barcelona (UAB) – Espanha

Examinadora Externa: Profª. Drª. Juliana Vieira de Almeida

Intituto Federal do Rio Grande do Norte (IFRN) – Brasil

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TERMO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE

Declaro, para todos os fins de Direito e que se fizerem necessários, que assumo total

responsabilidade pelo material aqui apresentado, isentando a Universidade Federal do Rio

Grande do Norte – UFRN, a Coordenação do Curso, a Banca Examinadora e o Orientador de

toda e qualquer responsabilidade acerca do aporte ideológico empregado ao mesmo.

Conforme estabelece o Código Penal Brasileiro, concernente aos crimes contra a propriedade

intelectual o artigo, n.º 184 – afirma que: Violar direito autoral: Pena – detenção, de 3 (três)

meses a 1 (um) ano, ou multa. E os seus parágrafos 1º e 2º, consignam, respectivamente:

§ 1º Se a violação consistir em reprodução, por qualquer meio, no todo ou em parte, sem

autorização expressa do autor ou de quem o represente, (...): Pena – reclusão, de 1 (um) a 4

(quatro) anos, e multa, (...).

§ 2º Na mesma pena do parágrafo anterior incorre quem vende, expõe à venda, aluga, introduz

no País, adquire, oculta, empresta, troca ou tem em depósito, com intuito de lucro, original ou

cópia de obra intelectual, (...), produzidos ou reproduzidos com violação de direito autoral.

Diante do que apresenta o artigo nº. 184 do Código Penal Brasileiro, estou ciente que poderei

responder civil, criminalmente e/ou administrativamente, caso seja comprovado plágio

integral ou parcial do trabalho.

Ana Luiza de Albuquerque Tito

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Dedico esta conquista a minha irmã Luciana de

Albuquerque Tito e a meus sobrinhos Danilo e

Giovana, que com seu apoio, estimulo e

carinho me deram forças para lutar e

recomeçar.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela dádiva da vida e por iluminar meus caminhos;

A meu pai, Eribaldo Pereira Tito, a pessoa mais importante da minha vida, pelo

suporte necessário para que eu consiga realizar todos os meus sonhos e por seu exemplo como

ser humano, me ensinando diariamente a ser uma pessoa melhor;

A minha tia, Themis Xavier de Albuquerque Pinheiro, por ter acreditado no meu

potencial e me incentivado na busca pelo mestrado;

A minha irmã, Luciana de Albuquerque Tito, por tudo, afinal, dentre outras

situações, você teve participação em todo o processo de seleção, primeiro dia de aula, o inicio

da elaboração da dissertação, a construção, descontrução, o fazer, refazer, parar, chorar,

corrigir e até mesmo funcionar como meu dicionário de mil palavras (apelido intitulado por

Giovana);

A minha orientadora Lissa Valéria Fernandes Ferreira por suas orientações,

ajudando-me e reconhecendo a importância do nosso trabalho;

Agradeço a CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível

Superior) pela concessão da bolsa de estudos;

A minha amiga e eterna “co-orientadora” Maria Carolina Cavalcante Dias, pelos

seus ensinamentos na arte da pesquisa e nas longas discussões acerca do meu trabalho. Foram,

sem dúvida alguma, extremamente enriquecedoras;

A Erison de Jesus Pereira pela disponibilidade em me socorrer na contrução das

figuras e tabelas que inventava, mas não sabia como estruturá-las no trabalho;

A Leila Haniele Cavalcante Costa pelas correções ortográficas e discussões

também enriquecedoras para a construção deste trabalho;

A Anna Laurytha Carlos Gonçalves pelos ensinamentos e correções acerca das

normas da APA e ABNT;

Aos presidentes e vice-presidentes Jocemi dos Santos (ABAV-MA), João de

Souza Ávila (ABAV-SE), Antônio João Monteiro de Azevedo (ABAV- PR), Cristiano

Queiroz Cicuto (ABAV-MS), Joacir Ribeiro Rocha (ABAV-PA), Socorro de Fátima Marques

(ABAV-AP), Joari Proença da Cruz (ABAV- MT), Eduardo Loch (ABAV-SC), Teresa

Cristina C.G. Fritsch (ABAV-RJ), José Mauricio de Miranda Gomes (ABAV-MG), Getulio

Teixeira Pinheiro (ABAV- AC), Andressa Guilherme de Moraes (ABAV-RR), Carlos Vieira

(ABAV-DF), José Colombo de Almeida Cialdini Neto (ABAV-CE), Afrânio Lages (ABAV-

AL), Eliene Meireles (ABAV-GO), Marcos Teixeira de Freitas (ABAV-PE), João Augusto

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Machado (ABAV-RS), Alberto Jorge Ribeiro Leite (ABAV-PI), Marcelo Perin (ABAV-TO),

Shirlene Santos (ABAV-RO), Edmilson Rodrigues Romão (ABAV-SP), Jorge Pinto (ABAV-

BA), Roberto Conhago Tavares (ABAV-AM), por terem se disponibilizado a colaborar com

esta pesquisa.

Um agradecimento especial aos presidentes das ABAVs, Abdon Moisés Gosson

Neto (ABAV-RN) e Bruno Mesquita (ABAV-PB), por não só terem contribuído com a

presente pesquisa, como também por terem me colocado em contato com os demais

presidentes;

Ao Sr. Pedro Nascimento, gerente geral da CDL Natal, pelas inúmeras vezes em

que me disponibilizou um espaço, para a construção deste trabalho;

A todos os amigos e companheiros de turma pela troca de conhecimentos,

conversas, partilha, torcida e que assim como eu conquistaram a posição de Mestre em

Turismo;

Ao Programa de Pós- Graduação em Turismo da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte e demais professores pela oportunidade de aprimorar e obter novos

conhecimentos, através do curso de Mestrado;

A Sacha, secretária da coordenação do Programa de Pós-Graduação em Turismo,

por sua gentileza, presteza e disponibilidade para nos ajudar;

Enfim, a todos que direta ou indiretamente participaram dessa etapa da minha vida

e me ajudaram na concretização deste sonho.

Meus sinceros agradecimentos!

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RESUMO

Tito, Ana Luiza de Albuquerque (2018). Gerenciamento de crise nas agências de viagens do

Brasil. Dissertação de Mestrado, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-

Graduação em Turismo, Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal/RN.126p.

O cenário da economia brasileira, juntamente com as dificuldades inerentes a cada setor da

atividade, exige um maior preparo e conhecimento das organizações para se reposicionarem

no mercado. Para isso, é importante que o agente de viagens tenha capacidade de perceber o

cenário em que se encontra, para, por meio destes conhecimentos, tomar medidas diante das

dificuldades surgidas e, assim, conseguir se reposicionar no mercado. As organizações, de

uma forma geral, estão vulneráveis a diversos tipos de crises, tanto externas como internas.

Este contexto aplica-se também às agências de viagens. Este segmento vem passando por uma

série de mudanças que, se não forem bem administradas, poderão ter consequências

irreversíveis. Assim, este trabalho pretende analisar o gerenciamento de crise nas agências de

viagens do Brasil. O estudo apresenta uma abordagem qualitativa, descritiva e exploratória,

utilizando como instrumento de pesquisa a entrevista semiestruturada aplicada aos Presidentes

das ABAVS. Os resultados apontam que as práticas administrativas adotadas pelos agentes de

viagens no enfrentamento das crises acontecem de forma intuitiva. Ações que fazem parte de

um processo de gerenciamento de crises como prevenção, planejamento, definição das

estratégias de comunicação, parcerias estabelecidas com stakeholders, e funcionários,

avaliação, aprendizado, entre outros, são modestas e isoladas, não se configurando em um

processo de gerenciamento de crises. Em suma, a prática da gestão de crises não é uma

realidade no mercado de agência de viagens e as ações isoladas adotadas não lhes dão a

garantia de reposicionamento e superação diante da crise atual.

Palavras-chave: Gerenciamento de crise; Gestão da inovação; Agências de viagens.

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ABSTRACT

Tito, Ana Luiza de Albuquerque (2018). Crisis management in travel agencies in Brazil.

Master`s Dissertation, Center for Applied Social Sciences, Postgraduate Program in

Tourism, Federal University of Rio Grande do Norte, Natal/RN.126p.

The scenario of the Brazilian economy, along with the difficulties inherent to each sector of

the activity, requires a greater preparation and knowledge of the organizations to reposition

themselves in the market. For this, it is important that the travel agent is able to perceive the

scenario in which he is, to, through this knowledge, taking action in the face of the difficulties

that have risen and thus be able to reposition himself in the market. Organizations, in general,

are vulnerable to various types of crisis, both external and internal. This applies to travel

agencies also. This segment has been going through a series of changes that, if not well

managed, could have irreversible consequences. Thus, this paper intends to analyze crisis

management in Brazilian travel agencies. The study presents a qualitative, descriptive and

exploratory approach, using as a research instrument the semi-structured interview applied to

the ABAV’S Presidents. The results shows that the administrative practices adopted by travel

agents in dealing with crisis occur in an intuitive way. Actions that are a part of a crisis

management process such as prevention, planning, definition of communication strategies,

partnerships established with stakeholders, and employees, evaluation, learning, amongst

others, are modest and isolated, not configuring in a management process of crisis. In short,

the practice of crisis management is not a reality in the travel agency market and the isolated

actions adopted do not give them the guarantee of repositioning and overcoming the current

crisis.

Keywords: Crisis management; Innovation management; Travel agencies.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1– Modelo de barreira de aprendizagem ....................................................................... 19

Figura 2 – A evolução das crises considerando a teoria de González-Herrero e Pratt

(1995) ....................................................................................................................................... 23

Figura 3 – Abordagens de gestão de crises............................................................................... 30

Figura 4– O fluxo do processo de gestão de crises .................................................................. 31

Figura 5 – Detalhamento do processo de gestão de crises. ...................................................... 32

Figura 6 – Gestão de crises e desastres .................................................................................... 34

Figura 7 – Restrições e oportunidades das inovações de conceitos e modelo de negócios ..... 46

Figura 8 – Mapeamento das 27 entidades ................................................................................ 67

Figura 9 – Percepção da crise ................................................................................................... 81

Figura 10 – Mapa estratégico ................................................................................................. 102

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Ciclo de vida de crise e desastre............................................................................. 28

Quadro 2 – Síntese das estratégias sugeridas por Candioto (2012), Marín (2004) e

Tomelin (2001) para a consolidação das agências no mercado ................................................ 49

Quadro 3 – Síntese das crises vivenciadas pelas agências de viagens em ordem

cronológica ............................................................................................................................... 58

Quadro 4 – Descritivo da construção do instrumento .............................................................. 69

Quadro 5 – Análise SWOT ..................................................................................................... 100

Quadro 6 – Diagnóstico SWOT.............................................................................................. 101

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABAV Associação Brasileira dos Agentes de viagens Presidente da Associação Brasileira

AL Alagoas

Braztoa Operadoras de Turismo

CR’S Computer reservation system’s

DF Distrito Federal

EGP Empresa de Grande Porte

EMP Empresa de Médio Porte

EPP Empresa de Pequeno Porte

GDS Global Distribution System

ME Microempresa

MEI Microempreendedor Individual

MTUR Ministério do Turismo

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

PB Paraíba

PE Pernambuco

PI Piaui

RN Rio Grande do Norte

SEBRAE Serviço Nacional de Apoio à Micro e Pequena Empresa

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats

TIC Tecnologias de informação e comunicação

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13

1.1 PROBLEMÁTICA ............................................................................................................. 14

1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 14

1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 16

1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 16

1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 16

2 GERENCIAMENTO DE CRISE ...................................................................................... 17

2.1 CRISE: CONCEITOS E TIPOLOGIAS ............................................................................ 20

2.2 O PROCESSO DE GESTÃO DE CRISE .......................................................................... 27

3 GESTÃO DA INOVAÇÃO EM TEMPOS DE CRISE ................................................... 39

3.1 O CONTEXTO DA INOVAÇÃO NO TURISMO ............................................................ 39

3.2 GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS AGÊNCIAS DE VIAGENS ........................................ 43

4 O DESAFIO DO MERCADO TURÍSTICO E DAS AGÊNCIAS DE VIAGENS NO

PROCESSO DE CRISE ........................................................................................................ 50

4.1 O POSICIONAMENTO DAS AGÊNCIAS DE VIAGENS NO MERCADO .................. 53

4.2 AS CRISES E SEUS IMPACTOS NAS AGÊNCIAS DE VIAGENS .............................. 57

5 METODOLOGIA ............................................................................................................... 66

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 66

5.2 UNIVERSO DA PESQUISA ............................................................................................. 67

5.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA ..................................................................................... 68

5.4 COLETA DE DADOS ....................................................................................................... 70

5.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE ................................................................................................ 70

6 RESULTADOS .................................................................................................................... 72

6.1 PANORAMA DAS CRISES NO MERCADO DE AGÊNCIAS DE VIAGENS ............. 72

6.1.1 Crises enfrentadas e suas consequências ......................................................................... 72

6.1.2 Atitudes tomadas e seus resultados ................................................................................. 76

6.1.3 Oportunidade ou ameaça ................................................................................................. 80

6.2 ETAPAS DA GESTÃO DE CRISES NAS AGÊNCIAS DE VIAGENS ......................... 82

6.2.1 Trabalhos desenvolvidos de prevenção de crises ............................................................ 83

6.2.2 Processos de gerenciamento de crises ............................................................................. 86

6.2.3 Empoderamento dos funcionários ................................................................................... 89

6.2.4 Colaboração dos Stakeholders ......................................................................................... 90

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6.2.5 Estratégias de comunicação utilizadas no controle de crises .......................................... 93

6.2.6 Trabalhos desenvolvidos pós-crise (avaliação, aprendizado, treinamento) .................... 95

7 ANÁLISE SWOT .............................................................................................................. 100

8 MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................... 102

9 CONCLUSÃO ................................................................................................................... 105

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 110

APÊNDICE A ....................................................................................................................... 122

APÊNDICE B ....................................................................................................................... 123

APÊNDICE C ....................................................................................................................... 125

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

© Ana Luiza de Albuquerque Tito

1 INTRODUÇÃO

Atentados terroristas, guerras, alterações climáticas, mudanças, disputas políticas,

ideológicas e econômicas são cada vez mais frequentes e intermináveis. Estas instabilidades

do mundo globalizado provocam uma sensação de se estar vivendo uma crise permanente.

A globalização provoca consequências que são sentidas, muitas vezes, além das

fronteiras da sua própria origem. Tratando-se das organizações, estas, lamentavelmente, estão

mais propensas a sofrer algum tipo de crise de grandes proporções. Quando não são bem

administradas, as crises podem trazer sérias consequências para todos os envolvidos, como

falência, desemprego, violência, entre outros. Diante deste cenário, a gestão de crises tem

atraído a atenção das empresas, que procuram colocá-la em prática, na tentativa de evitar as

crises ou minimizar seus efeitos.

Somadas as crises que assolam outros países, o Brasil passa por uma ocorrência

simultânea de três crises: política, econômica e institucional. Seus efeitos e consequências já

se evidenciam quando os números do Serviço Nacional de Apoio à Micro e Pequena Empresa

(SEBRAE) (2016) apontam que a taxa de mortalidade das empresas constituídas em 2012 é

de 23,4%.

Por região, os dados apresentam um fechamento de 22% na região Sudeste, 23%

na Centro-Oeste, 24% no Nordeste, 25% no Norte e 25% na região Sul. Os estudos ressaltam

que as principais causas do encerramento dessas atividades são a falta de preparo dos

empreendedores, de planejamento e de gestão do negócio.

Esta situação também afetou o turismo e seus segmentos, apesar de ser

considerada uma das principais atividades econômicas do Brasil. Para que o deslocamento de

pessoas ocorra é necessário que empresas como hotéis, companhias aéreas, operadoras,

transportes etc. se envolvam no processo de atendimento ao cliente. Um dos segmentos mais

atingidos por sucessivas crises foi o de agência de viagens, no qual, de acordo com os dados

do SEBRAE (2016), ressalta-se que as empresas que atuam por pelo menos dois anos no

mercado tem 28% de chance de encerrarem suas atividades. Estas empresas, além de sofrerem

redução em vendas devido aos atentados, epidemias, entre outros, passaram por um longo

processo de reestruturação.

Uma das maiores crises do setor aconteceu quando hotéis, companhias aéreas e

operadoras, que antes utilizavam as agências como seu principal canal de distribuição,

passaram, com o advento da internet, a utilizar outros recursos, prejudicando as atividades das

agências de viagens e turismo. Esta reestruturação também foi acompanhada pela guerra de

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

© Ana Luiza de Albuquerque Tito

tarifas, desintermediação, e pelas crises econômica e cambial. As empresas, de forma geral,

estão vulneráveis a diversos tipos de crises, tanto endógenas como exógenas. Diante deste

contexto, conhecimentos sobre o processo de gestão de crises pode se tornar uma ferramenta

importante, da qual os empresários podem lançar mão, a fim de proteger suas organizações de

intempéries.

1.1 PROBLEMÁTICA

Em termos estruturais, as agências de viagem, desde a segunda metade da década

de 1970, enfrentam o desafio de um mercado em reestruturação e de readequação em face do

avanço tecnológico e da liberalização dos mercados no cenário do turismo globalizado

(Harvey, 1993). Fenômenos, como o comércio eletrônico, desintermediação, ameaçam e, ao

mesmo tempo, constituem oportunidade para a descoberta de novos caminhos e focos de

atuação (Beni, 2003; Lago & Cancellier, 2005).

As sucessivas crises enfrentadas pelos agentes de viagens suscitaram dúvidas com

relação à forma de geri-las, e também como lidar com as situações que, costumeiramente,

voltam-se à resolução de problemas técnicos do dia-a-dia empresarial.

Com efeito, a compreensão por parte dos empresários de agências de viagens e

turismo quanto ao contexto atual, econômico, mercadológico, tecnológico, político e ético,

assim como o conhecimento dos processos de gerenciamento de crises possibilitará conduzi-

los às melhores estratégias de reposicionamento no mercado.

Assim, os conhecimentos acerca da gestão de crises podem passar a ser uma

referência ou indicador importante do potencial de mudança nos seus conceitos, atitudes, na

forma de administrar a empresa e, consequentemente, de uma maior facilidade em lidar com o

clima incerto e permanente que caracteriza o mundo dos negócios.

A questão ora proposta é: como as agências de viagens brasileiras gerenciam as

crises?

1.2 JUSTIFICATIVA

A escolha do tema desta pesquisa surgiu a partir da necessidade de melhor

compreender como lidar com imprevistos inerentes ao mercado do turismo, como reflexo da

atuação pessoal como empresária e professora na área de agências de viagem e turismo. Os

questionamentos acerca de como se precaver diante de uma crise, como agir e que atitudes

tomar é uma questão que permeia não só a gestão do negócio, como também o pensar de

vários colegas de profissão.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

© Ana Luiza de Albuquerque Tito

O segmento das Agências de Viagem e turismo no Brasil possui relevância tanto

econômica quanto social. Conforme dados do anuário 2011 do Ministério do Turismo –

(MTUR) existem 10 mil postos de trabalho com carteira assinadas pelas agências de viagens e

turismo. Portanto, é importante que este setor seja fortalecido a fim de que possa se

reposicionar e evitar sua eliminação do mercado.

Contudo, as agências de viagens e turismo são um tema pouco explorado. Os

estudos bibliométricos desenvolvidos por Borges e Guardia (2012) e Marcílio (2012)

verificaram um número reduzido de publicações discutindo a temática, o que justifica sua

ampliação e aprofundamento.

Por sua vez, tais publicações tratam, predominantemente, sobre a crise decorrente

da evolução das tecnologias de informação e comunicação (TIC) como ferramentas geradoras

de competitividade no mercado, e do advento da internet como canal de distribuição de

produtos/serviços turísticos concorrentes, que levou muitas agências de viagens e turismo à

insolvência.

Estes estudos mencionam também a ambivalência da situação, na qual se podem

encontrar formas de benefícios, avanços e inovações a partir dos mesmos elementos que

geraram a crise.

O presente estudo tem um viés voltado para as crises econômicas nas

organizações privadas, sendo aqui exposto alguns acontecimentos negativos advindos de

fatores climáticos, terrorismo, epidemias, entre outros, pois tais situações, de uma forma ou de

outra, provocam prejuízos às instituições.

Assim, estudar o gerenciamento de crises nas agências de viagens brasileiras

representa um olhar inovador sobre o tema, com potencial para outras revelações e

esclarecimentos que poderão vir a ser utilizados no mercado. Por tudo isto, o presente estudo

mostra-se relevante e abre elementos para a compreensão do segmento das agências de

viagens e turismo.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

© Ana Luiza de Albuquerque Tito

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Analisar o gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil.

1.3.2 Objetivos específicos

a) Entender as principais estratégias e mecanismos no contexto da gestão de crises

nas organizações prestadoras de serviços;

b) Identificar a percepção e as práticas de gestão dos agentes de viagens frente aos

desafios do mercado contemporâneo e aos processos de inovação;

c) Avaliar as alternativas e medidas gerenciais diante das mudanças, instabilidades e

crises do mercado.

O presente trabalho é organizado em seções de discussões teóricas relacionadas ao

processo de gestão de crise, o mercado de agências de viagens, seus desafios e inovação,

proporcionando uma base teórica para a pesquisa de campo. As demais seções contemplam

aspectos metodológicos traçados, análise dos resultados e conclusão.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

© Ana Luiza de Albuquerque Tito

2 GERENCIAMENTO DE CRISE

As organizações da era moderna têm passado por diversas transformações que

podem, muitas vezes, ser encaradas tanto como oportunidades quanto como um momento de

intranquilidade no mercado. Este clima incerto desencadeia uma série de crises - internas ou

externas -, tais como crises econômicas, políticas, competitividade, inovações tecnologias etc.

As crises são parte integrante da administração e dos negócios. Segundo Santana

(2000), as crises provocadas pelo homem equiparam-se aos desastres naturais tanto em

alcance quanto em magnitude; ele ressalta que um exame mais detalhado dos eventos

ocorridos entre 1989 e 1999 sugere que não só o número, mas também a seriedade e

magnitude das crises, aumentaram consideravelmente.

O autor expõe esta assertiva com base em várias crises provocadas pela indústria

entre as décadas de 1980 e 1990, como vazamento de óleo do Exxon Valdez, Chernobyl,

derramamento de cianeto de uma mina de ouro na Romênia, Cubatão - Brasil, Challenger -

Estados Unidos, inúmeros desastres aéreos em todo mundo, e outras, que foram responsáveis

por diversos tipos de danos. Além destes estereótipos, as maiores causas de crises

organizacionais nas últimas três décadas advêm de áreas como crime de colarinho branco

(fraudes, extorsões, chantagem), recursos humanos (discriminação, disputas trabalhistas,

assédio sexual) e má administração (negligência, violações de normas e legislações,

escândalos). Algumas destas "falhas" organizacionais provocaram a perda de centenas de

vidas humanas, prejuízos ao meio ambiente, levando seus efeitos inclusive a gerações futuras.

O entendimento da crise, suas peculiaridades e administração são campos de

estudo e de prática profissional institucionalizados no exterior desde a década de 1970. No

Brasil, as pesquisas relacionadas às crises organizacionais são poucas, embora já iniciadas na

área de administração (Salinas, 2001). Elas têm crescido consideravelmente em função das

constantes ocorrências de acontecimentos negativos no mundo. Há ainda a certeza de que,

hoje, as crises fazem parte do dia a dia de qualquer pessoa, destinação e organização.

Segundo Lalonde e Roux-Dufort (2013), os estudos sobre a crise e sua gestão são

bastante complexos, pois decorrem dos limites do conhecimento relacionado ao campo em si,

que se enquadram em 03 pontos. O primeiro é o desafio conceitual e reflete-se na dificuldade

de se chegar a um consenso sobre a própria definição do conceito de crise e do desafio teórico

refletido na coexistência de múltiplas teorias que podem ser fontes de confusão. Um segundo

aspecto centra-se no desafio prático resultante da dificuldade de delinear as habilidades

exigidas nas várias fases de uma crise e da incapacidade de alguns gerentes. E, por fim, o

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terceiro fator trata do desafio reflexivo relacionado à falta de conhecimento em relação aos

comportamentos, emoções e decisões dos atores no período imediatamente anterior à crise e

nas consequências imediatas.

Apesar destas dificuldades, estudos realizados por Bundy, Pfarrer, Short e

Coombs, (2016) discutem seus conceitos e formas de gerenciamento das crises,

comportamento organizacional, relações públicas e comunicação corporativa dentro de uma

perspectiva tanto interna como externa a uma organização. Estes trabalhos revelam ainda que

as pesquisas sobre crises e gestão de crises permanecem fragmentadas, contudo, esta revisão

de literatura procura integrar estes assuntos no sentido de propor futuras orientações de

pesquisas.

Outra pesquisa desenvolvida por Cordero, Mascareño e Chernilo (2016) tenta

entender a crise e seu gerenciamento por meio de uma proposta de reflexão a partir das teorias

críticas e dos sistemas.

A partir de uma visão mais contestadora, as crises são entendidas como algo

essencial às tendências indisciplinadas de uma sociedade na qual prevalecem as relações de

comodidade. Os teóricos críticos apontam que o desenvolvimento da crise acontece a partir de

manifestações contraditórias estruturais proporcionados pelo desenvolvimento capitalista. O

modo de produção capitalista, para conseguir seus objetivos, leva inevitavelmente à expansão

compulsiva das forças produtivas por meio de um aumento da força de trabalho, sua divisão,

mudanças em regulamentos, inovações tecnológicas etc. (Clarck, 1994; Polanyi, 2001).

Porém, quando ocorre uma alteração ou estas forças produtivas chegam ao limite, ocasiona-se

a crise.

De acordo com a teoria dos sistemas, as crises são vistas como um resultado

esperado da dinâmica interna dos sistemas sociais. À medida que os sistemas alcançam suas

funções, dão origem a padrões auto-organizados de ação e comunicação, cujos processos

autônomos provocam redundâncias operacionais, que, após um limite crítico, não são mais

atendidas por processamento padrão de mecanismos. Este excedente de possibilidades não

processada cria uma lacuna entre as expectativas e operações factuais, que sobrecarregam

cada vez mais os sistemas, além dos limites estruturais, originando, assim, a comunicação de

crises.

Diante de teorias tão divergentes, vale ressaltar que o presente trabalho adota a

teoria sistêmica, cujos fundamentos estão de acordo com os assuntos aqui abordados, uma vez

que se propõe a uma análise do processo de gerenciamento de crises, sem, porém, se ater à

crítica do método.

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Dando continuidade às discussões acerca da evolução das pesquisas em gestão de

crises, Veil (2011) aborda em seus estudos as barreiras existentes com relação à aprendizagem

no tocante a percepção dos sinais de alerta de risco, complementando as pesquisas até aqui

expostas, que elencam como dificuldades a questão da fragmentação das pesquisas, cultura

organizacional, incapacidade de seus gestores, entre outros. Os bloqueios elencados pelo autor

vão desde a classificação a partir da experiência (entende-se a realidade com base nas

situações vivenciadas), confiança no sucesso (situações de êxito dificulta a percepção de

riscos futuros) e a falta de inteligência treinada (em que as pessoas estão limitadas a seguir

rotinas pré-estabelecidas, não se preocupando em realizar atividades que possam contribuir de

uma forma diferente). Para um melhor entendimento destes obstáculos, o autor apresenta um

modelo (conforme figura 1) que mostra como as barreiras retóricas inibem indivíduos e

organizações de enxergarem sinais de alerta a tempo de evitar falhas ou crises. Vale a pena

salientar que estas barreiras podem estar ligadas não apenas à percepção de sinais de alerta,

mas a todo o processo de gerenciamento das crises.

Figura 1– Modelo de barreira de aprendizagem

Fonte: Hale, Dulek e Hale (2005) citado em Veil (2011, p.112).

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O modelo da Figura 1 indica como indivíduos e organizações se movem para o

sucesso ou fracasso sem identificarem sinais de uma crise em potencial em seus processos

rotineiros de trabalho. Tomando como exemplo a figura 1, uma organização de muito sucesso,

por se sentir muito autoconfiante, pode não perceber um determinado risco, que fica

incubado, ocasionando a crise. Esta organização, por sua vez, resiste ao acontecimento

negativo, tomando isso como um aprendizado, o que poderá vir a ser implementado em novos

processos de rotina. Já em outra empresa, as pessoas que nela trabalham estão limitadas a

rotinas pré-estabelecidas, com isso não conseguem perceber os sinais de crise, por

conseguinte, cometem falhas que podem ser assimiladas, transformadas em conhecimento e

posteriormente utilizadas em novos processos de rotina.

O autor deixa evidente que o aprendizado pode proceder tanto do sucesso como

das falhas, mas que as barreiras no tocante ao aprendizado existem e precisam ser quebradas

para um melhor entendimento dos sinais de aviso de crise, ponto inicial para o

desenvolvimento dos trabalhos voltados para o seu gerenciamento.

Apesar das lacunas ainda existentes e dos avanços na pesquisa com relação à

gestão de crises, apenas algumas organizações estão cientes de que a administração de crise

faz parte das funções administrativas, a sua grande maioria está com o foco voltado para a

produção, progresso tecnológico, importantes avanços etc, deixando a administração de crise

como uma atividade periférica ou simplesmente a ignorando, preferindo não encarar o

problema, pois, como explana Santana (2000), os administradores são educados e treinados

para pensar no sucesso, não estando, portanto, técnica, emocional e psicologicamente

preparados para lidar com as crises, provocando, assim, grandes problemas corporativos. O

autor enfatiza, ainda, que é evidente que não só as crises são cada vez mais frequentes e

complexas, mas também que a capacidade de lidar com elas por parte das organizações e seus

gestores são extremamente limitadas.

2.1 CRISE: CONCEITOS E TIPOLOGIAS

A economia está estruturada em torno de um sistema de produção chamado de

capitalismo. O capitalismo é um sistema econômico no qual os meios de produção,

distribuição, decisões sobre demanda, oferta, preço e investimentos são, em grande parte ou

totalmente, de propriedade privada, com fins lucrativos. Os lucros são distribuídos para os

proprietários que investem em empresas, predominando o trabalho assalariado. Esta é a forma

com a qual as sociedades, na maior parte do mundo, organizam suas atividades.

Segundo Castells, Cardoso e Caraça (2013, p. 74):

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Nada é mais rotineiro do que uma crise do capitalismo. Todas as crises têm as suas

características únicas e são todas humanamente devastadoras – mas nada é mais

previsível, e, em termos intelectuais, são ainda mais enfadonhas, no sentido de que

cada uma apenas nos relembra como é tão propenso ao colapso.

O surgimento de uma crise assusta e provoca transtornos. Mas Friedman (2005)

defende não haver mudanças sem crise, que a escolha provocada por uma crise permite o

encontro de novos caminhos. A ocorrência de uma série de acontecimentos negativos dentro

de uma empresa são fatores preponderantes para a instalação de uma crise.

Segundo Castells, Cardoso e Caraça (2013), a palavra crise deriva do grego

Kerein, que significa separar, cortar, fixar, estabelecer. Seus usos remontam aos anos 1500,

inicialmente utilizada na medicina e astrologia, o que significava um momento de virada de

uma doença para a recuperação ou morte. Somente no século XVIII, o termo passou a ser

utilizado na política e comércio, aplicado, sobretudo, a tempos difíceis, inseguros e de

expectativas negativas.

Ao longo do trabalho aqui apresentado, será possível observar a complexidade do

termo Crise, isto deve-se ao fato de que sua definição é utilizada em vários campos de

atividades, apresentando fortes tendências para o campo particular em que está sendo

estudado (Pauchant & Douville, 1993).

“A crise é entendida como uma situação perigosa e extraordinária em que uma

decisão precisa ser tomada sob a pressão exercida pelo fator tempo” (Glaesser, 2008, p.25).

Neste conceito, o autor apresenta a crise já instalada e que requer agilidade no processo de

tomada de decisão.

Em outro conceito adotado pelo mesmo autor, ele diz que “a crise é um processo

indesejado, extraordinário, muitas vezes, inesperado e delimitado no tempo, com

desdobramentos possivelmente ambíguos.” Glaesser (2008, p.27) enfatiza que essa tomada de

decisão pode trazer benefícios ou não, tudo vai depender da forma como esta crise será

conduzida. Muitos são os envolvidos neste processo, no qual a imprevisibilidade da crise

provoca prejuízo significativo a uma organização ou empresa e a seus empregados, produtos,

condições financeiras, serviços e a sua reputação (Fearn-Banks, 2001, citado em Shinyashiki,

Ficher & Shinyashiki, 2007).

Finalmente, Pauchant e Douville (1993), de forma mais genérica, definem as

crises como situações destruidoras que acometem determinada organização ou sistema como

um todo, desafiando pressupostos básicos anteriormente sustentados. Frequentemente as

crises exigem decisões e ações urgentes e originais, levando potencialmente a uma posterior

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mudança tanto no sistema afetado quanto nas conjecturas básicas feitas pelos membros do

sistema.

Milburn, Schuler e Watman (1983), assim como Glaesser (2008), entendem a

crise não só como um acontecimento negativo, mas como uma oportunidade de descobrir

novos caminhos, pois, como afirma Milburn, Schuler e Watman (1983), uma crise

organizacional pode ser compreendida como: (a) uma oportunidade para a organização

alcançar seus objetivos atuais; ou (b) uma demanda ou ameaça contra a organização que a

impede ou reduz sua capacidade de atingir seus objetivos, quando a empresa procura tomar

medidas para saná-las, visto que os resultados em jogo são importantes, embora a estratégia

seja incerta.

Vale ressaltar que a forma como a crise é percebida (oportunidade/ameaça), já foi

discutida por Morin (1993) quando enfatizou que a maioria das definições de crise na

literatura salientam as potenciais ameaças de crise em detrimento das oportunidades que elas

geram.

Keown-Mcmullan (1997) aponta que três elementos caracterizam uma crise: (1)

um evento desencadeante causando mudanças significativas ou o potencial de causar

mudanças significativas; (2) a incapacidade de lidar com a mudança que ocorreu; (3) um

gatilho tão significativo que representa uma ameaça à sobrevivência da organização.

A definição de crise está longe de ser simples, considerando a natureza

multidisciplinar do campo de gerenciamento de crises (Lalonde, 2004; Pauchant &

Douville,1993; Sheaffer & Mano-Negrin, 2003) e as associações frequentemente feitas com

outros termos relacionados - como catástrofes, desastres e conflitos -, mas que não são, de

fato, completamente sinônimos (Boin, 2005; Borodzicz & Van Haperen, 2002). As catástrofes

e desastres estão relacionados a acidentes provocados pela natureza; o conflito a uma série de

acontecimentos negativos, que podem vir ou não a se tornar uma crise; e a crise propriamente

dita refere-se a incidentes provocados pelo homem (Mukhopadhyay, 2005).

Os conceitos apresentados englobam as consequências provocadas pela crise, a

forma pela qual elas são percebidas, assim como enfatiza algumas peculiaridades dos

trabalhos desenvolvidos no enfrentamento destas instabilidades. Dentro destes conceitos

existem, ainda, discussões acerca do surgimento das crises como a questão de sua

previsibilidade ou não.

Das diferentes percepções em relação ao conceito do surgimento das crises

pesquisadas, Perrow (1984), Gephart (1984) veem as crises como recorrentes e não evitáveis;

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já Mitroff, Pearson, e Harrigan (1996) e Roberts (1990) defendem existir meios pelos quais as

organizações podem prevenir e gerenciar os efeitos das crises.

Previsível ou não, é fato que os eventos negativos trazem riscos às empresas, com

capacidade de possibilitar perdas e até mesmo comprometer a sobrevivência da organização.

Assim é necessário que estas empresas se antecipem aos fatos, pois, segundo Shinyashiki

(2006), essa necessidade de prevenção demonstra que a crise não é um evento tão súbito

quanto pode parecer à primeira vista, mas, sim, um processo progressivo de degeneração.

González-Herrero e Pratt (1995) explanam, por exemplo, que as crises

corporativas nascem, crescem, atingem sua maturidade e declinam, conforme Figura 2:

Figura 2 – A evolução das crises considerando a teoria de González-Herrero e Pratt

(1995)

Fonte: Elaboração própria a partir de González-Herrero e Pratt (1995)

É no acumulo de pequenos acontecimentos negativos não detectados, tampouco

resolvidos, ao longo do tempo, que as crises têm origem, assertiva corroborada por

Shinyashiki quando afirma que a crise não é um evento tão repentino, mas um processo que

vai evoluindo com o tempo, confirmando ser a sequência de falhas o fator gerador da crise.

Elas possuem diferentes classificações, que variam de autor a autor. Para Glaesser (2008), as

crises são divididas em potencial, latente e aguda.

A crise em potencial é aquela que possui todas as condições para vir a se tornar

uma crise, mas não é consumada. A latente já existe, mais ainda é imperceptível, e, na crise

aguda, o efeito da crise já é destrutivo e, obviamente, ela já foi detectada pela empresa que

tenta resolvê-la. (Glaesser, 2008).

Já Castells, Cardoso e Caraça (2013) classificam as crises em: econômicas,

políticas e sociais, enfatizando, contudo, que cada um destes tipos possui características

diferentes e podem, com o tempo, evoluir de uma para outra, ou seja, uma crise econômica

pode vir a tornar-se política ou vice-versa.

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Gundel (2005) identificou, em seus estudos, quatro tipos de crises: as

convencionais, que tratam de crises previsíveis, em que as empresas têm ingerência; as

inesperadas, que concerne situações imprevistas, em que as organizações têm influência, mas

que são difíceis de prever; e as intratáveis, que são previsíveis, mas, apesar do caráter de

previsibilidade, não se tem como responder a determinadas situações, e, por fim, as crises

fundamentais que são esperadas, embora não estejam sujeitas a controle.

É possível observar, de uma forma geral, que a classificação dos diversos autores

aqui exposta, mesmo sob óticas diferentes, estão muito ligadas à forma como as crises são

percebidas e a maneira de lidar com elas. Percebe-se, também, uma certa interação entre as

diversas tipologias, pois uma crise classificada por Glaesser (2008) como latente pode ser

econômica, conforme categorização de Castells, Cardoso e Caraça (2013), e convencional

seguindo os estudos de Gundel (2005).

Sob outro ângulo, autores como Coombs (1999) classificam as crises sob a

perspectiva interna e externa, tomando como ponto central as questões organizacionais, em

que desafios pessoais, avarias, perversidade e crimes são vistos como crises internas, e, para

as crises externas, têm-se desastres naturais, incidentes terroristas, entre outros. Já Parsons

(1996) categoriza as crises com base na intensidade, sendo elas: imediatas, ocorrendo sem

nenhum aviso; emergentes, tidas como mais lentas no desenvolvimento, podendo ser

interrompida; e duradouras, que podem resistir por semanas, meses ou anos.

Conforme exposto, existe uma diversidade de crises que podem atingir uma

organização. O sucesso institucional vai depender dos esforços desempenhados na

administração dos eventos adversos e do domínio dos conhecimentos acerca das crises,

tipologias, gerenciamento e experiência em lidar com tais acontecimentos.

Desta forma, torna-se necessário que as empresas empreguem procedimentos de

gestão de crises. Fearn-Banks (2001 como citado em Shinyashiki, Ficher & Shinyashiki,

2007) afirma que “a gestão de crises é um plano estratégico para prevenir e responder, durante

uma crise ou um evento negativo, através de um processo que remova alguns dos riscos e

incertezas da organização e lhe permita estar em grande controle do seu destino”.

Segundo Glaesser (2008, p.35), “a administração de crises é entendida como o

conjunto de estratégias, de processos e de medidas, que são planejadas e implementadas para

a preservação e o tratamento da crise.”.

Já Constantinides (2013, p.1657) conceitua a gestão de crises como uma tentativa

sistemática para identificar e detectar possíveis crises, com o objetivo de tomar ações e

medidas para preveni-la, conter seus efeitos, interromper e, finalmente, se recuperar.

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Sahin, Ulubeyli e Kazaza (2015) definem a gestão de crises como um modelo de

processo e gestão aplicado a situações extraordinárias, que englobam atividades especificas,

como detecção de sinais de crise, impedimento de possíveis efeitos negativos nas

organizações, aplicação e controle de atividades voltadas à recuperação da empresa, entre

outros. Os autores enfatizam ainda que esta administração deve ser um processo contínuo nos

tempos de estabilidade, pois proporciona às empresas um melhor enfrentamento das situações

nos tempos de crise.

De uma forma resumida, Pearson e Clair (1998, p.61) conceituam a gestão de

crises como uma tentativa sistemática realizada por uma organização e seus stakeholders para

gerir ou prevenir a ocorrência de crises.

Apesar da grande maioria dos conceitos centrarem a gestão de crises sob a ótica

da forma com que as crises são administradas, os aspectos preventivos são também

enfocados, porém em menor proporção. Faz-se necessário frisar que a prevenção faz parte da

gestão de crises e não somente ações estratégicas de mitigação, remediação e controle, como

discorre Santana (2000). A partir desta consideração, propõe-se uma definição de

administração de crise como sendo um trabalho desenvolvido pelas organizações na tentativa

de, primeiramente, entender e prevenir as crises, administrando aquela que, por ventura,

venha a ocorrer, levando em consideração o interesse de seus stakeholders em cada etapa de

suas atividades de treinamento e planejamento para crises. Este esforço deve ser contínuo,

abrangente e estar integrado.

Interessante sinalar uma observação feita por Lalonde e Roux-Dufort (2013) que

diz ser a gestão de crises uma expressão paradoxal na medida em que combina dois termos

aparentemente contraditórios: gestão e crise. Por um lado, a gestão envolve antecipação e

planejamento, orientação e ajuda a controlar uma crise; por outro lado, a crise é única,

excepcional e, a priori, impossível de planejar e gerenciar.

A forma como cada crise será gerida irá depender da percepção que se tem do

fato, assim como da experiência do gestor em lidar com acontecimentos negativos e do tipo

de crise em um dado contexto.

O passo inicial para combater uma crise é a percepção da sua existência. Uma

empresa, em termos financeiros, pode detectar a iminência de uma crise com base em seus

relatórios gerenciais, que podem sinalizar se os objetivos traçados inicialmente para a

organização ainda estão condizentes com a realidade da empresa, assim como se os objetivos

estão sendo atingidos ,capacidade da empresa para cumprir seus compromissos financeiros e

se ela consegue obter um lucro mínimo ou retorno do investimento alcançado. Caso estes

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itens não sejam satisfatórios será necessário que a empresa tome providências para evitar seu

comprometimento, centralizando esforços na gravidade dos acontecimentos para ter uma ideia

exata da situação da crise e quais os efeitos reais ou potenciais para a organização.

Com base nestas informações, o empresário deverá adotar as melhores medidas de

enfrentamento, buscando, de preferência, a sua prevenção, pois, segundo Glaesser (2008,

p.26), “quando a crise se encontra em estágio muito avançado, já é tarde demais para a

introdução das medidas de gestão de crises”.

A crise não afeta todos os grupos sociais da mesma forma. Seus efeitos estão

associados à forma como as mudanças são percebidas e entendidas, à maneira como lidamos

com a natureza, cultura e suas relações (Castells, Cardoso & Caraça, 2013). As consequências

de uma crise podem gerar frustrações, medo, violência, radicalismos, desânimo, apatia, perda

da confiança, redução de salários, desemprego, aumento de impostos, em suma, sérios

impactos às condições sociais e materiais do bem-estar das pessoas.

Gera também uma série de desafios para os gestores das organizações e todos os

envolvidos com as empresas, como funcionários, clientes e stakeholders, que esperam que

seus líderes os protejam das ameaças surgidas. Estas decisões críticas, muitas vezes, são

tomadas e implementadas sob uma pressão de tempo considerável e, sem contar com

informações essenciais sobre suas causas e consequências.

Para que a tomada de decisão não seja processada desta forma, é necessário a

criação de uma visão comum para a mudança dentro da organização. Esta implementação

requer também a mobilização de adeptos e recursos, tentando vencer a inércia grupal que se

configura como um dos principais obstáculos para a criação de uma visão comum para a

mudança (Hermes & Mainela, 2014).

A partir da premissa de que muitas crises são geradas em função das deficiências

gerenciais, que por estarem na defensiva, não conseguem ver e perceber os sinais de alerta, e

os que ainda a vislumbram preferem acreditar que os efeitos negativos não atingirão a

organização, negando o problema e aumentando, assim, a predisposição para a crise.

(Antonacopoulou & Sheaffer, 2014). Muitas vezes, a falha de percepção e cegueira coletiva

para prever os eventos negativos que podem gerar a crise tem origem nas próprias crenças

institucionais e suas práticas associadas (Constantinides, 2013). Daí a importância para o

desenvolvimento dentro da organização de uma visão comum voltada à prevenção e gestão de

crises.

A gestão de crise pró-ativa necessita de tomadas de decisões rápidas, com uma

liderança forte não só em tempos de crise, mas durante todo o ciclo de vida da organização

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(Ponis & Ntalla, 2016), e envolve uma série de complexidades, como envolvimento

diversificado de pessoas com perspectivas diferentes, que precisam ser ajustadas conforme

exposto anteriormente, diversidade de atividades, que devem ser implementadas ao mesmo

tempo, administração de atrasos, interdependência entre os setores e gestores de crises com

experiência na área, que precisam também obter conhecimento de outras situações

vivenciadas por outras empresas (Hernantes, Rich, Laugé, Labaka & Sarriegi, 2013). Parte-se

da premissa que cada crise é única, e o conhecimento de outras situações permite adotar

algumas medidas em situações difíceis que podem vir a ser enfrentadas por outras empresas.

As crises estabelecem cenários incontroláveis e dinâmicos que só conseguem ser

decifrados por pessoas que têm experiência anterior e conhecimento de gerir a situação de

crise em particular. Embora esta assertiva seja uma realidade, muitas empresas enfrentam

dificuldades e desafios para gerenciar o conhecimento necessário (Jia, Shi, Jia & Li, 2012).

Entendimento este de vital importância para o início de qualquer atividade voltada ao

gerenciamento de crises.

2.2 O PROCESSO DE GESTÃO DE CRISE

As organizações enfrentam problemas e conflitos quase que diariamente, embora

não sejam caracterizados como uma situação de crise. É importante discernir as situações que,

pela sua própria natureza, nem sempre constituem uma crise. Estas só poderão ser

consideradas de fato quando envolverem falhas que impactem direta ou indiretamente a

harmonia ou o interesse da organização, gerando aflição, situação de desgaste, ameaça à

imagem institucional e aos negócios, ocasionando perdas financeiras.

Alguns gestores adotam condutas defensivas, muitas vezes ignorando certos

acontecimentos e aumentando a propensão para a crise (Antonacopoulou & Sheaffer, 2014),

que poderá ser devastadora e até mortal para a organização. A crise necessita ser encarada. O

passo inicial para o seu enfrentamento consiste em entender o processo que a precede,

analisando não só o problema em si, mas todos os fatores que levaram ou possam levar a uma

dada situação.

Segundo Mitroff e Pearson (1993), as crises emitem sinais de alerta antes que

ocorram. Estes sinais são importantes, pois podem passar informações úteis e vitais sobre

crises que, se detectadas a tempo, poderão ser evitadas ou mitigadas. Para que a organização

não passe por uma crise, ou minimize seus efeitos, ao passar por um acontecimento negativo,

é necessário o desenvolvimento de uma gestão pró-ativa da crise. Esta administração consiste

em entender suas causas, assim como o ciclo de vida da crise.

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O entendimento deste ciclo é necessário, pois as estratégias adotadas para o

enfrentamento de crises dependerão do estágio em que elas se encontram. Para uma melhor

compreensão, Fink (1986) e Roberts (1994) apresentam um modelo, conforme (Quadro 1),

explicitando algumas ações desenvolvidas a partir dos estágios do ciclo de vida de crise e

desastres apresentados por Faulkner (2001), que sugere ser de 06 etapas:

Quadro 1 – Ciclo de vida de crise e desastre

Estágios de

Faulkner (2001)

Fink´s

(1986)

Roberts

(1994)

Pré-evento

Pré-evento: quando ações podem ser tomadas para

prevenir desastres. Nesta fase, se desenvolve o

planejamento de gerenciamento do crescimento ou

planos destinados a mitigar os efeitos de desastres

potenciais.

Prodromal Estágio Prodromal: Quando

se torna aparente que a crise

é inevitável.

Emergência

Fase Aguda: O ponto de não

retorno, quando a crise

atingiu e a limitação do dano

é o objetivo principal.

Fase de emergência: quando os efeitos do desastre foram

sentidos e as ações devem ser tomadas para resgatar

pessoas e propriedades.

Intermediária

Fase intermediária: quando as necessidades de curto

prazo das pessoas devem ser tratadas – restaurando

utilitários e serviços essenciais. O objetivo, neste

momento, é restaurar a comunidade para normalidade o

mais rápido possível.

Longo prazo

(Recuperação)

Fase crônica – Limpeza,

autoanálise e cura.

Fase de longo prazo: continuação da fase anterior, mas

itens que não podem ser abordados rapidamente são

atendidos neste ponto (reparação da infra-estrutura

danificada, correção de problemas ambientais,

aconselhamento de vitimas, reinvestimento de

estratégias, interrogatório no intuito de fornecer

contribuições para revisões de estratégias a serem

adotadas em futuros desastres).

Resolução Resolução: Rotina

restaurada ou estado novo

melhorado.

Fonte: Faulkner (2001) citado em Ritchie (2004, p.672)

As crises, muitas vezes, nascem dentro das próprias empresas, devido a inúmeros

fatores. Já em outras situações, decorrem do ambiente externo, desencadeando uma crise

interna, ocasionada por componentes econômicos, sociais, políticos, tecnológicos, legais,

entre outros. A constância destas situações vivenciadas pelas organizações tem atraído muitos

estudiosos a investigar as estratégias de crises e práticas empregadas principalmente no que

diz respeito à preparação para as crises, contenção e limitação de danos, assim como sua

recuperação e a subsequente aprendizagem. Uma área negligenciada tem sido a de detectar os

sinais de crises (Paraskevas & Altinay, 2013).

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Após a identificação de suas possíveis causas e conhecimento do ciclo de vida das

crises, parte-se para o processo de gerenciamento da crise, em que será definida a forma com

que esta será tratada. Os autores Sahin, Ulubeyli e Kazaza (2015), em seu artigo Innovative

crisis management in construction: Approaches and the process, apresentam cinco formas de

abordar as crises. Apesar de ser um modelo aplicado à construção civil, alguns aspectos gerais

podem ser observados em outros setores da atividade.

As abordagens de gestão de crises apresentadas por estes autores, conforme

Figura 3, são:

a) Abordagem de escape: quando o acompanhamento e os métodos de previsão

devem ser empregados tanto no ambiente interno como externo da empresa para

evitar os efeitos negativos da crise. Com a determinação de valores, filosofia e

objetivos da organização, têm-se condições de melhor identificar problemas,

encontrar soluções eficazes e estabelecer um ambiente mais flexível e dinâmico,

assim como obter insights sobre decisões de investimentos a serem feitos.

b) Abordagem de solução: nesta abordagem a crise já emergiu, necessitando de uma

resolução rápida com base em conhecimentos obtidos antes e durante a crise. As

condições atuais devem ser percebidas e identificadas de forma realista e paciente.

Dependendo das estratégias adotadas, as organizações podem, inclusive, tirar

vantagem durante uma crise.

c) Abordagem pró-ativa: segundo os autores, a escolha desta alternativa permite uma

alta gerência de organização no sentido de produzir soluções alternativas contra a

crise. Com medidas preventivas, a empresa poderá adaptar, com antecedência,

suas atividades em condições de crises, tornando-se apta a enfrentar a crise com

segurança e, muito provavelmente, conseguir superar ou transpor estas

dificuldades de forma bem- sucedida. Para conseguir estes objetivos, será

necessário fornecer informações corretas e adequadas, determinar os riscos,

estabelecer sistemas de alerta precoce, fazer um plano de prevenção e formar uma

equipe de prevenção de crises.

d) Abordagem reativa: trata-se de uma abordagem de reação, com decisões muito

agressivas por parte de altos gestores em reuniões de conselho administrativo.

Abordagem adequada a organizações que já se encontram no processo de crise.

Em geral, as medidas a curto prazo tomadas são: redução da empresa,

encerramento de alguns departamentos, redução de salários, férias não

remuneradas, restrição de serviços extras e demissão. Este tipo de abordagem é a

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mais arriscada pois, dependendo das medidas tomadas, pode-se perder a

credibilidade junto a clientes, funcionários e stakeholders.

e) Abordagem interativa: ainda com base no pensamento de Sahin, Ulubeyli e

Kazaza (2015), esta abordagem avalia todas as etapas da crise: antes, durante e

depois. As informações colhidas nesse processo promovem aprendizagem

organizacional e autocontrole. Um fluxo de informação permanente é estabelecido

para o beneficio de todos os envolvidos, conseguindo-se, inclusive, uma política

comum de combate à crise.

Figura 3 – Abordagens de gestão de crises.

Fonte: Sahin, Ulubeyli e Kazaza (2015, p. 2300)

Com a definição de como a crise será administrada, parte-se para a ação. A gestão

de crises pode ser dividida em 03 etapas: pré-crise, crise e pós- crise. A etapa da pré-crise

envolve a identificação do problema e elaboração de planos para evitá-lo. A etapa da crise é o

desenvolvimento das ações planejadas com o fenômeno em curso. E a pós-crise é quando se

aplicam ações corretivas e são desenvolvidos trabalhos para a recuperação de confiança do

público (Jia, Shi, Jia & Li, 2012).

Estas etapas são idênticas em autores pesquisados, com algumas variações no

desenvolvimento dos processos em algumas fases. Estas diferenças ficam mais evidentes na

fase do planejamento, talvez por estes escritores entenderem o início desse processo em

etapas diferentes (Pré-crise/crise). Para melhor entendimento do exposto, segue na Figura 4 a

representação de um fluxo do processo de gestão de crises integrado a partir dos pressupostos

A abordagem pró-ativa Abordagens de gestão de crises

Encolhimento

Fechando alguns departamentos

Redução de salários

Férias não remuneradas

Restrição em serviços extras

Demissão

Obter informações corretas e

adequadas

Determinação de riscos

Estabelecimento de sistemas de alerta

precoce

Fazendo um plano de prevenção

Formando uma equipe de prevenção

de crises.

A abordagem de escape

A abordagem de solução

A abordagem interativa

A abordagem reativa

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apresentados pelos autores Mitroff e Pearson (1993 citado em Sahin, Ulubeyli e Kazaza,

2015).

Figura 4– O fluxo do processo de gestão de crises

Pré-crise Crise Pós-crise

Fonte: Sahin, Ulubeyli e Kazaza (2015, p.2303)

O planejamento pode ser feito para evitar uma crise ou para solucionar um

problema, quando ele já existe. São desenvolvidos trabalhos pró-ativos antes que a crise se

instale. Quando o fato já ocorreu, as atividades de planejamento são desenvolvidas durante a

realização do fenômeno, justificando, portanto, algumas conjecturas defendidas pelos autores.

Para melhor entendimento de como este processo pode ser administrado, segue na Figura 5

mais detalhes deste procedimento.

Previsão,

identificação do

problema e

planejamento

Prevenção,

preparação e

desenvolvimento de

ações planejadas

Tomando a crise

sob controle

Ações corretivas e

desenvolvimento de

trabalhos para a

recuperação de

confiança do público

Aprendizagem e avaliação

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Figura 5 – Detalhamento do processo de gestão de crises

Fonte: Sahin, Ulubeyli e Kazaza (2015, p.2303)

O processo de gestão de crise de Sahin, Ulubeyli e Kazaza (2015), representado

na Figura 5, divide-se em 05 fases, sintetizadas a seguir:

a) Previsão

Antes da crise se materializar, ela emite sinais que são importantes por permitirem

a oportunidade de transmitir informações úteis a seu respeito. O seu

reconhecimento em tempo hábil poderá prevenir a ocorrência ou minimizar seus

efeitos. Caso seus administradores não acompanhem, controlem e avaliem estes

sinais, o seu enfrentamento será fatal.

b) Prevenção e preparação

Com os sinais de crise identificados, seus gestores juntam-se à sua equipe para

planejar uma forma de se prevenir contra a crise ou se preparar para enfrentá-la de

forma que os riscos sejam minimizados. Dentre as atividades desenvolvidas nesta

fase, pode-se elencar a criação de uma abordagem positiva para a gestão de crises,

obtenção de confiança, a prontidão nas oportunidades de crise, formação de uma

equipe competitiva, melhoria de políticas para evitar potenciais crises,

desenvolvimento de estratégias e táticas para lutar com potenciais crises,

O processo de gestão

de crises

Previsão

Controle

Prevenção e

preparação

- Criando uma abordagem positiva para a gestão de crises

- Obtendo confiança por meio da realização das

responsabilidades em atividades

- Estar pronto para oportunidades de crise

- Formando uma equipe competitiva de gerenciamento de

crises

- Determinar possíveis tipos de crises

- Melhorar as práticas para prevenir potenciais crises

- Desenvolvimento e táticas para lutar contra crises

potenciais

- Determinação dos procedimentos de controle de riscos e

crises

- Formar e testar planos e cenários de crise

- Organizando programas de treinamento sistemático para

todos os funcionários

- Reabilitar o ambiente de trabalho

- Gratificação pessoal bem-sucedido por causa de suas

atuações valiosas no processo de crise

-Transformando a equipe de gerenciamento de crises na

equipe de desenvolvimento de soluções

- Elaboração de relatórios estratégicos para um programa

de produtividade e eficiência a longo prazo.

Aprendizagem e

avaliação

Recuperação

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determinação de procedimentos de controle e formação e testes de planos de crise

e cenários.

c) Controle

Segundo Sahin, Ulubeyli e Kazaza (2015) o controle deve ser uma constante

durante todo o processo de gerenciamento da crise, não só no desenvolvimento

das atividades, mas também junto ao pessoal que desempenhará as funções,

fornecendo motivação e procurando evitar politicas que estimulem a ansiedade e

estresse.

d) Recuperação

Após a superação da crise, a empresa deverá agir imediatamente para a

normalização de suas atividades, procurando, por meio de estratégias já

determinadas, entre outras coisas, a reposição de perdas com novos ganhos

possíveis, gastos restritos e disponibilização de gestores para funções a serem

desenvolvidas na pré-crise (previsão, identificação do problema e planejamento),

iniciando-se, assim, um novo ciclo.

e) Aprendizagem e evolução

Nesta etapa, os autores ressaltam ainda que, deve-se avaliar a causa da

instabilidade, seus efeitos, medidas tomadas, erros e acertos no desenvolvimento

do processo de gestão de crise. Com esta análise, haverá condições de aprender e

utilizar este conhecimento como subsidio para a prevenção e ação num futuro

desequilíbrio. Dentre as atividades desenvolvidas, elenca-se a organização de

programas de treinamento sistemático para todos os funcionários, reabilitação do

ambiente de trabalho, premiação para o pessoal que se destacou durante o

processo, mudança da equipe de gestão de crises para equipe de desenvolvimento

de solução, e preparação de relatórios estratégicos para um programa de

produtividade e eficiência a longo prazo.

Com uma abordagem estratégica e holística, Ritchie (2004) apresenta um modelo

de gerenciamento de crise voltado para o segmento de turismo (Figura 6), com atributos

comuns à administração de crises propostos por outros estudiosos no assunto, detalhando com

mais precisão as funções desempenhadas em cada fase do processo, aliado, também, ao ciclo

de vida das crises por entender que, dependendo do estágio em que esta se encontre, as

estratégias adotadas podem ser diferentes.

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Figura 6 – Gestão de crises e desastres

O modelo, em particular, descreve três etapas principais na gestão de crises:

prevenção e planejamento, implementação, avaliação e comentários. Em cada estágio, foram

atribuídas atividades e tarefas de gerenciamento. Assim, a partir da leitura Ritchie (2004) é

possível destacar os seguintes aspectos:

Prevenção e planejamento de crise e desastre: quando a crise se encontra na fase

do pré-evento e estágio prodrônico, são desenvolvidos planos e estratégias para

frear ou limitar seus impactos. Embora o autor explane que, ainda que o

planejamento, na fase que antecede os acontecimentos negativos, seja incapaz de

impedir sua ocorrência, pode limitar seus danos. As decisões tomadas antes da

ocorrência de uma crise permitirão uma gestão mais eficaz dela, uma vez que a

sua administração ajudará a reduzir o risco, desperdicio de tempo e dinheiro, entre

outros. Nesta etapa do gerenciamento de crises, desenvolvem-se atividades como:

Fonte: Ritchie (2004, p.674)

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a) a previsão estratégica em que, por meio da coleta de dados politicos, econômicos,

sociais e tecnológicos, podem ser encontrados indicíos de problemas potenciais;

b) planejamento de contingência, que são planos alternativos que serão colocados em

prática na eclosão de uma crise;

c) análise dos problemas identificados;

d) análise do cenário, quando é criado um cenário hipotético para discussões capazes

de gerar decisões que poderão ser tomadas diante de uma situação real.

Ainda para o autor, em se tratando de desastres naturais, propõe-se:

a) análise de risco e mapeamento;

b) planejamento integrado de emergência.

Como é possível observar, esta etapa inicial visa identificar acontecimentos

negativos que podem ocasionar a crise, analisá-los e, com base nestas observações, traçar

meios para preveni-los ou mitigá-los.

Implementação estratégica: nesta etapa, a crise já surgiu. Segundo Ritchie (2004),

é chegado o momento de colocar em prática todos os planos traçados no item

anterior. Esta implementação deve ser flexiva e com monitoramento constante.

Deve-se estar atento a:

a) avaliação, seleção e implementação de estratégias adequadas: esta atividade

oferece uma avaliação minuciosa das estratégias possíveis que estão disponíveis

para a organização e a seleção daqueles que melhor se adaptam às suas

necessidades;

b) implementação de uma comunicação eficaz de crise e estratégia de controle: a

mídia tem o poder de encorajar o fluxo e intensidade de uma crise. Deste ponto,

surge a necessidade de que as organizações implementem um plano estratégico de

comunicação de crise para ajudar a limitar os danos de um acontecimento

negativo. Marra (1998) observa que as estratégias de comunicação precárias

podem piorar a crise, manchando a reputação da empresa, enquanto uma

comunicação correta e consistente poderá criar credibilidade e melhorar a imagem

de uma organização;

c) controle e atribuição de recursos para lidar de forma efetiva com tais incidentes:

nesta fase, a empresa necessita se organizar ou se reconfigurar para implementar e

controlar recursos. Estes recursos podem ser financeiros, humanos, formação de

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unidades ou equipes de gerenciamento de crises, entre outros. Os autores

acreditam que as estratégias por si só não são suficientes, sendo necessário aliar

estes métodos a um sistema flexível, com uma liderança forte para controlar e

administrar as estratégias adotadas;

d) identificação e desenvolvimento de trabalhos colaborativos com setores afins e

partes interessadas: durante um processo de gerenciamento de crises, a quantidade

de pessoas e empresas envolvidas são muitas, necessitando-se que as pessoas

envolvidas e os planos sejam integrados.

O autor enfatiza que as reuniões, nesta fase, devem ser constantes para avaliar a

eficácia das estratégias adotadas, assim como a resposta das várias partes interessadas,

procurando rever também o desenvolvimento da crise à medida que ela evolui.

Resolução, avaliação e Feedback: esta é a fase final do processo de

gerenciamento de crise. Nesta etapa, a organização começa a se recuperar,

voltando à sua normalidade. Segundo Ritchie (2004), crises e desastres são

caóticos e complexos e seus impactos podem fazer mudanças duradouras nos

sistemas, que podem ser tanto positivas quanto negativas. Estas transformações, a

partir de um processo avaliativo, são capazes de modificar teorias até então

adotadas pelas organizações, funcionando como subsídio para a prevenção de

crises, iniciando-se, assim, um novo ciclo de seu gerenciamento.

Analisando o modelo proposto por Ritchie (2004), observa-se que as ações

listadas na estrutura estratégica de gestão são implementadas de acordo com o estágio da crise

que é identificado, sua tipologia, escala e magnitude (conforme exposto no subitem anatomia

de uma crise/desastre). Se a crise for detectada em uma fase muito avançada, a estratégia será

diferente da adotada em uma fase inicial.

Conforme observado, as categorias adotadas pelos quatro autores aqui

pesquisados são parecidas. Ritchie (2004) é um pouco mais preciso em relação às ações

desenvolvidas ao longo do processo, diferenciando-se de Sahin, Ulubeyli e Kazaza (2015),

que são mais concisos, não significando, contudo, que determinadas atividades não sejam

realizadas. Tais atividades podem apenas não estar explícitas, cabendo ressaltar também que

não existe um padrão definido para o enfrentamento de crises. As estratégias aplicadas podem

variar de acordo com o contexto em que esta se encontra inserida e da percepção dos que

estão envolvidos no processo.

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Segundo Jia, Shi, Jia e Li (2012), existem diferentes teorias sobre a melhor forma

de administrar uma situação de crise. Estas diferentes ideias possuem necessidades em

comum que precisam ser sanadas, como: a antecipação de potenciais crises para se preparar

para elas; fornecimento de informações precisas durante um acontecimento negativo, reagir

tão rapidamente quanto possível à situação, respostas de gestores, tempo considerável para a

tomada de decisões e a gestão do conhecimento, tornando a informação relevante disponível

para que as pessoas possam usá-la de forma produtiva. Estes autores analisam os pontos

comuns do ponto de vista da organização.

Sob o ponto de vista da crise, Mitroff e Pearson (1993) consideram comum ao

gerenciamento de crises quatro grandes questões que devem ser analisadas como parte de toda

a gestão estratégica de crises: o tipo de crise, suas fases, sistemas e fatores que causam ou

impedem o seu desenvolvimento e as partes interessadas envolvidas.

A crise muitas vezes é vista como algo negativo, capaz de prejudicar, ou eliminar

uma instituição, podendo também ser encarada como uma oportunidade de aprendizado,

beneficiando, assim, as organizações. Conforme observado nos dois modelos de

gerenciamento de crise aqui expostos, na última fase do processo, consta a necessidade de

uma avaliação que deverá ser revertida em aprendizado. Este conhecimento poderá ser

colocado em prática em futuras situações de crise.

Muitos autores discutem alguns modelos de gestão de crise no tocante a questão

do aprendizado, pois autores como Veil (2011) afirmam que o estudo deve ser um aspecto

contínuo ao longo do gerenciamento de crise, uma vez que, ao fim do processo, pode-se tomar

como conhecimento apenas o resultado e não os diversos aspectos favoráveis ou não no

transcorrer das ações implementadas, perdendo, com isso, em qualidade ou fazendo uma

interpretação errônea que poderá ser prejudicial em outras situações.

Apesar de todas estas discussões, das diferentes formas de perceber e lidar com as

crises, é fato que, na administração operacional moderna, praticamente todas as crises têm

potencial para afetar os stakeholders de uma organização, independente de sua natureza. Na

realidade, Mitroff e Pearson (1993, p.57) argumentam que:

Já não é mais suficiente, para qualquer organização, considerar mera e unicamente

os seus próprios interesses em uma crise, desconsiderando o ambiente no qual a

organização está inserida. As organizações bem preparadas (para crises) reconhecem

que qualquer crise tem o potencial de afetar não só a própria organização e seus

produtos, mas, também, uma ampla gama de stakeholders potenciais: consumidores,

competidores, fornecedores e membros da comunidade em geral.

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Diante desta responsabilidade, cabe às organizações inteligentes praticar a gestão

de crises na estabilidade e nas turbulências, pois, segundo Mitroff (1994), com este exercício,

as empresas estão menos suscetíveis às crises e, assim, mais rentáveis.

O planejamento para crises é fundamental. Segundo Santana (2000), é no auge de

uma crise, quando parece impossível encontrar soluções e estratégias bem-sucedidas, que

alternativas criativas se tornam mais necessárias e menos prováveis. Fato este que, segundo o

autor, deve chamar a atenção das organizações para que estas se preocupem seriamente em

desenvolver capacidade e tecnologia de administração de crises. Vale ressaltar que o plano de

gerenciamento precisa ter conformidade com a necessidade da organização e sua realidade.

As empresas que respondem com agilidade a uma crise conseguem se recuperar mais

rapidamente.

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3 GESTÃO DA INOVAÇÃO EM TEMPOS DE CRISE

O desenvolvimento de uma crise traz sérias consequências para a estabilidade das

empresas. As mudanças e fatores ambientais, segundo Bressan (2013), podem fazer com que

produtos e serviços já consolidados no mercado se tornem ultrapassados. A situação por si só

exige que as organizações apresentem respostas inovadoras, para que possam sobreviver e

prosperar em um mercado instável e competitivo.

Ao perceber a possibilidade de uma crise com antecedência, existe a

probabilidade de saná-la ou identificar uma oportunidade de mercado ainda não explorada.

Hoje, estes desafios fazem parte da atividade diária das organizações.

Segundo Kotler e Trías de Bes (2011, p.32):

[...] a estabilidade e a certeza não existem. Tudo está mudando constantemente e a

mudança está vindo cada vez com mais rapidez. A concorrência global também está

se tornando cada vez mais intensa. O ambiente está mudando com rapidez incrível,

em grande medida devido aos avanços tecnológicos e fluxos de capital. O resultado

é que o que é eficiente hoje logo deixará de ser e, dessa maneira, as empresas

enfrentam o desafio de conciliar a eficiência diária, a manutenção de regras e o

sistema de trabalho com os processos de mudança, melhoria e inovação.

Ao apostar nesta estratégia, as empresas ficarão mais competitivas, reduzirão seus

custos operacionais e atrairão novos consumidores, consolidando-se no mercado.

3.1 O CONTEXTO DA INOVAÇÃO NO TURISMO

De acordo com estudos realizados na área de gestão, a inovação é uma fonte de

vantagem competitiva e, consequentemente, desempenho no atual ambiente em mudança

(Tushman & O`Reilly, 1996; Dess & Picken, 2000; Jiménez-Jimenez & Sanz-Valle, 2011;

Kyrgidou & Syropoulou, 2013; Ngo & O’Cass, 2013). Apesar do exposto, Omerzel (2016)

considera a literatura sobre inovação no turismo ainda insuficiente e ressalta que embora se

perceba uma maior atenção acerca do assunto por parte de pesquisadores e praticantes, seus

esforços permanecem desconectados de um para o outro.

Esta assertiva deve-se a uma revisão sistemática realizada com o intuito de

identificar contribuições científicas nesta área. Os estudos empreendidos por Omerzel (2016)

apresentam os assuntos abordados na literatura de inovação sob três níveis de análise: o

micro-nivel (onde centram-se as ideias inovadoras desenvolvidas nas empresas), o macro-

nivel (abordando os efeitos da inovação na sociedade, regiões e destinos turísticos) e os de

nível geral (versando sobre sistemas de inovação, abordagem colaborativa de diferentes

instituições, visando melhorar o desenvolvimento do destino, entrelaçamento de ideias

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desenvolvido em clusters e sua implementação em destinos). O autor relata, ainda, que a

maioria dos estudos voltados para as inovações turísticas estão focados no micro-nível, ou

seja, em ideias inovadoras desenvolvidas nas organizações.

Pesquisas recentes sobre inovação no setor de serviços apontam que, embora

alguns autores indiquem que a inovação em serviços esteja intimamente relacionada com a

inovação na fabricação, outros, como Sundbo (2007) e Pires et al., (2008) descobrem

diferenças entre eles.

O setor de turismo possui características específicas que diferem da forma como a

inovação é tratada em outros segmentos. Estas particularidades vão desde a intangibilidade,

perecibilidade e unicidade de seus produtos e serviços, ao fato destes serem criados por uma

variedade de empresas (Hjalager, 2002). Informação esta complementada por (Camisón e

Monfort-Mir, 2012) que apontam, ainda como peculiaridade da atividade, a simultaneidade

existente entre a prestação de serviços e seu consumo, assim como a intensidade da

informação e o fator humano que é de grande importância.

As atividades inovadoras no turismo ainda são bastante limitadas. De acordo com

Ronningen (2010), isto se deve ao fato do mercado ser composto em sua grande maioria por

pequenas e médias empresas. Segundo o autor, a capacidade de inovação é influenciada

positivamente pelo tamanho da organização, sistemas gerenciais e funcionários com

competência para desempenhar as funções. Fato este não observado nas pequenas e médias

empresas.

Outro fator apontado por Erkus-Ozturk (2010), é a falta de recursos para manter

uma capacidade dinâmica por conta própria, necessitando de um suporte e capital externos. Já

Omerzel (2016) destaca que as pequenas empresas são frequentemente caracterizadas por

serem resistentes a mudanças e possuírem uma cultura organizacional conservadora.

Já Hjalager (2010) discorda dos posicionamentos elencados anteriormente,

quando explana que ao longo de sua história a atividade turística tem sido caracterizada por

uma imensa inovação e que apesar de algumas influentes inovações no setor, oriundas de

grandes nomes como Thomas Cook - que saiu do convencional, adotando novos conceitos

com a inserção de ingredientes diferenciados nas viagens para segmentos de clientes ainda

inexplorados, juntamente com uma organização eficiente, possibilitando uma prestação de

serviços a um preço que as pessoas pudessem pagar -, a Disney Corporation - com seus

parques temáticos, filmes e sinergias, atraindo não só audiência local mas um interesse global

(Weth, 2007) - e Ray Kroc no Macdonald´s - que transformou toda a ideia de provisão de

alimentos em conceitos desenvolvidos que serviram de inspiração para todo o setor de

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restauração (Ritzer, 2008). Estes estudos raramente foram levados em consideração na

pesquisa de inovação tradicional na academia, construída no despertar de Joseph Schumpeter

(1988), apesar das analises e avaliações realizadas.

Os estudos iniciais acerca da inovação estavam voltados para a indústria, os

serviços passaram a ser incorporados a partir da década de 1980, quando foram reconhecidos

pelo seu potencial nesta temática (Miles, 2003; OECD & Eurostar, 2005).

Assim como Omerzel (2016), Hjalager (2010) explana que a pesquisa da inovação

aplicada ao turismo é limitada e os testes empíricos do fenômeno são modestos, ficando

defasados se comparados a outros setores da economia, embora seus estudos apontem que

pesquisas recentes estão atingindo um nível comparável em outras esferas. O autor enfatiza

ainda que esta evolução é importante pois representa uma maneira significativa e valiosa de

entender a dinâmica do setor, onde as ideias funcionam como subsídios para a indústria do

turismo e seus gestores.

Em sua revisão de literatura, Hjalager (2010) buscou identificar as questões

levantadas acerca das forças motrizes determinantes do comportamento inovador, atividade

inovadora (observando a forma como as empresas coletam informações e expandem seus

conhecimentos), seus impactos e políticas. Este estudo é importante uma vez que elencou

algumas condições prévias essenciais que devem ser observadas para a inovação em uma

organização ou destino.

Os estudos constataram que não existe uma compreensão abrangente acerca das

forças motrizes no turismo. As inovações em empresas de turismo são inspiradas e afetadas

por uma série de fatores externos e internos que são abordados nas pesquisas sob 03

diferentes escolas teóricas: Schumpeterian (1988); Coombs, Saviotti e Walsh (1987), Dosi

(1982), Mowery e Rosenberg (1979) e por fim a Marshalliana (1920) conforme detalhado

abaixo:

a) a teoria do empreendedorismo e inovação proposta por (Schumpeter, 1988) parte

do princípio de que empreendedores causam uma contínua perturbação no

mercado, pois através de seus conceitos, produtos e ideias acabam por estabelecer

novos padrões, mudando radicalmente gostos e preferências de seus

consumidores. Hjalager (2010) relata que as pesquisas sobre inovação e

empreendedorismo são divididas em suas conclusões, enquanto Hall e Williams

(2008) apontam alguns exemplos de “heróis” da inovação turística, autores como

Lerner e Haber (2000), Morrison, Rimmington & Williams (1999) explanam que

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os empreendedores em turismo têm escassas habilidades de negócios e sua

inovação é limitada.

b) a tecnologia-push / demanda-pull proposta pelos teóricos (Coombs, Saviotti e

Walsh (1987), Dosi (1982), Mowery e Rosenberg (1979)) reconhece a ciência e a

tecnologia como forças propulsoras para a inovação, mas também reconhece

fatores ambientais tais como mudança de mercado e questões políticas como

contribuintes. A força motriz considerada mais importante na pesquisa em turismo

é a demanda de mercado (Buhalis, 2000; Hall e Williams, 2008). Segundo

Stamboulis e Skayannis (2003) a personalização é um elemento crucial na

inovação contemporânea do turismo. Quanto à tecnologia, os estudos estão

ocorrendo gradualmente. Blake et al. (2006) demonstra que a produtividade nas

empresas de turismo pode ser melhorada através da introdução de novas

tecnologias somadas com outras estratégias e medidas gerenciais. Bowden (2007)

e Buhalis (2004) apontam que os primeiros objetos de estudo que têm atraído um

interesse significativo estão voltados para as pesquisas do conceito de TIC como

força motriz da inovação em companhias aéreas, agências de viagens e operadores

turísticos. Apesar da tecnologia gerar impacto na inovação em outros segmentos

do turismo, algumas questões ainda não foram exploradas em sua profundidade.

c) Alfred Marshall’s (1920) com a teoria dos sistemas de inovação defende o

princípio de que as indústrias estão integradas em determinadas localidades e esta

composição de recursos é crucial para o desenvolvimento de empresas e destinos.

O autor observou que devido às redes sociais e à sua proximidade geográfica, as

novidades são rapidamente disseminadas e implementadas. Embora as relações

humanas e as estruturas inter-organizacionais sejam consideradas importantes, a

revisão de literatura em pesquisa de inovação no turismo realizada por Hjalager

(2010) identificou uma falta de evidência empírica abrangente para documentar a

natureza das forças motrizes nos sistemas de inovação.

Estas forças impulsionadoras precisam ser identificadas para que a inovação seja

implementada nas organizações. Isto requer a busca de conhecimentos que pode ser feita

através da identificação e medição de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) que, segundo

Smith (2005), é foco principal da pesquisa em inovação, assim como a colaboração existente

entre empresas comerciais, laboratórios e universidades.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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Em se tratando do turismo as empresas raramente possuem departamentos de

P&D, e parcerias com universidades (Drejer, (2004); Flikkema et al. (2007). Segundo

Christensen (2008) e Sundbo (1997) as empresas de serviços inovam, mas tanto os processos

de busca quanto a aquisição de conhecimentos são feitas informalmente.

Ao longo do exposto é possível observar que a inovação nas organizações pode

ser considerada uma resposta às mudanças ocorridas nos negócios assim como às crises

econômicas (foco deste estudo), que são comumente apontadas como obstáculos para o

crescimento e consolidação da indústria. Tendências como estas tanto podem ser avaliadas

como devastadoras a curto prazo como também uma oportunidade para inovar e, assim,

ingressar em um novo ciclo de prosperidade econômica, estabilizando-se no mercado.

3.2 GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS AGÊNCIAS DE VIAGENS

A tendência, quando se fala em inovação, é pensar que ela somente será possível a

partir do lançamento de um novo produto no mercado, quando na verdade o processo de

inovação é bem mais amplo, conforme explana e conceitua Bressan (2013, p.27):

O termo inovação, [...] assume as características da proposição da teoria

Schumpeteriana, adotando seu sentido amplo – implantação de produto novo ou

mudança qualitativa em um produto existente com a qual os consumidores não

estejam familiarizados, novos métodos de trabalho e de comercialização, abertura de

novos mercados, desenvolvimento de novas fontes de suprimento e novas matérias

primas, e mudanças organizacionais (Schumpeter, 1988; Amara, Landry e Doloreux,

2009) – que está relacionado com a criação entre o velho e o novo e com a

agregação de valor aos negócios da empresa (Frangos, 2010).

O autor vai mais além quando diz que para que as organizações sejam inovadoras

e obtenham o resultado desejado não basta apenas alocar recursos, criar uma cultura ou

ambiente voltados para a inovação, devem também estar atentas ao ambiente de negócios -

economia, tecnologia, educação, rivalidades da indústria, clientes, fornecedores, produtos

substitutos, ameaças -, em suma, todos os fatores que exercem influência nos resultados e

rentabilidade da empresa.

Outro fator a ser considerado tange a organização e a gerência, pois as respostas

dadas ao ambiente externo vão depender da forma como desafios, ameaças e oportunidades

são percebidas pelos seus gestores, assim como também das normas, comportamento e

estratégias adotadas pela empresa.

As organizações devem dar atenção também às pessoas com potencial para a

inovação, analisando sua experiência, desempenho, competência, percepção de

oportunidades, grau de autonomia, disposição para correr riscos assim que identificam

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oportunidades, atitudes e sua aplicação, e aos complementadores - pessoas da organização ou

fora dela, que possam levar adiante o projeto de inovação com a disposição de

conhecimentos, informações e recursos necessários.

De acordo com Kline e Rosenberg (1986), a inovação é um fenômeno social

complexo. É o processo através do qual as inovações surgem em um caminho linear, sendo

caracterizados por complexos mecanismos de feedback e relações interativas. Nesta mesma

linha de pensamento, Hollenstein (2000) também considera o processo de inovação como um

fenômeno complexo, que inclui vários estágios a partir da pesquisa básica até o acesso ao

mercado com novos produtos e a introdução de novas técnicas de produção dentro da

empresa.

Já Souto (2015) conceitua o termo inovação como a comercialização de uma

invenção ou novas ideias inseridas em produtos, processos ou métodos organizacionais que

são introduzidas no mercado.

O Manual de Oslo considera a inovação como a criação de algo melhorado ou

novo para a empresa ou mercado. (OCDE & EUROSTAT, 2005).

Ambos os conceitos enfatizam não só a questão da inovação de um produto,

processo ou método organizacional, mas também a necessidade de sua implementação no

mercado, situação esta já apontada por Schumpeter (1988), quando afirma que a inovação é a

introdução no mercado de algo novo.

Autores como Armbruster, Bikfalvi, Kinkel e Lay (2008), Damanpour, Szabat e

Evan (1989), Rammer, Czarnitzki e Spielkamp (2009), Wang, Lu e Chen (2008) e

Chesbrough e Rosenbloom (2002) reconhecem a necessidade dos conceitos apresentarem o

termo “bem- sucedido” uma vez que o termo inovação na literatura é generalizado, não

julgando o sucesso da invenção, expondo apenas a necessidade de introdução no mercado e os

benefícios advindos de sua implementação.

Autores como Schumpeter (1988), Miller e Friesen (1982), Wang e Ahmed

(2004) consideram diferentes dimensões quanto às formas de inovação. Schumpeter (1988)

considera como opções de inovação: o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, novos

métodos de produção, identificação de novos mercados, descoberta de novas formas de

organização. Já Miller e Friesen (1982) levam em consideração: inovação de produto ou

serviço, métodos de produção ou prestação de serviços, aceitação de riscos potenciais pelos

executivos e busca de soluções inusitadas. Enquanto Wang e Ahmed (2004) apontam:

inovação de mercado, de produto, de processo, comportamental e capacidade de inovação

estratégica.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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Com base na tipologia exposta pelos diferentes autores é possível observar que as

inovações de uma forma geral estão centralizadas em 03 categorias:

a) inovação de produtos que se trata da comercialização da melhoria ou introdução

de um novo produto ou serviço;

b) inovação de processos onde são apresentadas melhorias ou novos métodos

operacionais de trabalho, que abrangem todas as atividades de produção e vendas

de produtos e serviços, assim como sua entrega;

c) inovação organizacional que está voltada para o método de gestão, organização ou

prática comercial.

Todas estas inovações são o resultado dos novos conhecimentos adquiridos, assim

como tecnologias, novas utilizações ou combinações entre ambos.

Segundo Souto (2015), as inovações de produtos, processos e organizações

possuem diferentes graus de novidades que terminam por gerar um outro tipo de classificação

como as categorias: incremental e radical.

A inovação radical é a chave para o desenvolvimento econômico onde ocorre uma

mudança revolucionária em produtos, processos ou organização, rompendo com estruturas

anteriores (Schumpeter, 1988). Possui um alto grau de novidade por utilizar caminhos ou

ideias pouco óbvias, envolvendo grandes desafios e oportunidades. (Teece, 2010; Tushman &

Anderson, 1986).

Já a inovação incremental tem baixo grau de novidade, consequentemente menos

custos e riscos do que a inovação radical. (Martinez-Ros & Orfila-Sintes, 2009; Tushman &

Anderson 1986). Não rompe com estruturas anteriores, mas aposta na melhoria significativa

de produtos, processos ou métodos organizacionais.

A realização de inovações bem-sucedidas é possível desde que haja inicialmente

algumas decisões estratégicas por parte das organizações. Dentre elas, Souto (2015) cita as

inovações nos modelos de negócios, assim como as inovações de conceitos.

As organizações podem optar pelo caminho que desejam seguir. Caso decidam

pela inovação de conceitos ou modelo de negócios deve-se atentar para suas restrições e

benefícios conforme a Figura 7.

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Figura 7 – Restrições e oportunidades das inovações de conceitos e modelo de negócios

Fonte: Elaboração própria, 2018

A inovação no conceito de negócios envolve ideias preconcebidas, mitos e regras

comportamentais. Uma inovação no conceito de negócios envolve uma mudança de filosofia,

ou seja, o rompimento de ideias, mitos e comportamentos anteriormente aceitos, passando a

adotar uma nova percepção de como executar o negócio. Permite a identificação não só de

oportunidades como também de inovação no mercado. Estas opções detectadas nas fases de

concepção, invenção e exploração obtêm resultados alcançáveis limitados uma vez que só

serão implementadas dependendo do conceito de negócios.

Vale salientar que a inovação dos conceitos de negócios relevantes afeta apenas as

conquistas de inovação incremental, ou seja, com baixo grau de novidade.

Já a inovação no modelo de negócios é uma nova configuração que define o que é

feito e como são desenvolvidos os trabalhos que fornecerão uma nova proposta de valor para

os clientes. Permite que uma empresa ofereça algo diferente da sua concorrência,

DECISÕES

ESTRATÉGICAS

INOVAÇÕES DE

CONCEITOS

INOVAÇÕES NOS MODELOS DE

NEGÓCIOS

O QUE FAZER

(TEORIA) COMO FAZER

(PRÁTICA)

RESTRIÇÃO NA

IDENTIFICAÇÃO DE

OPORTUNIDADES

PERMITE A IDENTIFICAÇÃO DE

NOVAS OPÇÕES DE

CONCEPÇÃO, INVENÇÃO E

EXPLORAÇÃO DA INOVAÇÃO

RESTRIÇÃO DE INOVAÇÕES

INCREMENTAIS E RADICAIS

NÃO HÁ RESTRIÇÃO NA

IDENTIFICAÇÃO DE

OPORTUNIDADES

PERMITE QUE UMA EMPRESA

OFEREÇA ALGO DIFERENTE DA

SUA CONCORRÊNCIA

POSSIBILIDADE DE

AMPLIAÇÃO DE INOVAÇÕES

INCREMENTAIS E RADICAIS

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possibilitando um encadeamento de inovações incrementais e radicais, uma vez que estas

inovações são construídas e exploradas nos novos modelos.

Segundo Hedman e Kalling (2003), Morris, Schindehutte e Allen, (2005) as

estratégias, conceito e modelos de negócios possuem significados diferentes embora estejam

relacionados. Tanto os modelos de negócios quanto os conceitos de negócios integram

algumas considerações estratégicas. Um modelo de negócios é um sistema de atividades

configurado e implementado para fornecer uma proposta de valor especifica ao cliente (Amit

& Zott, 2001; Magretta, 2002; Osterwalder et al, 2005). Já o conceito de negócios é uma

noção de como as necessidades do cliente podem ser atendidas ou recursos e capacidades

devem ser implantados (Ardichvili et al, 2003). Assim, estes termos não são sinônimos,

apesar do modelo de negócios estar baseado na lógica dos negócios.

O modelo de negócios não é indissociável do conceito de negócios uma vez que

um novo modelo requer uma compreensão profunda do que é um negócio, como funciona, o

que esse negócio realmente fornece ao mercado e como ele atende as necessidades dos

clientes. Informações estas fornecidas pelo conceito de negócios. Ou seja, como o conceito de

negócios inclui a definição dos conceitos de produto, serviço, mercado, operações, cadeia de

suprimentos, marketing e financeiro, é possível observar que as inovações de conceito de

negócios afetam as inovações nos modelos de negócios.

Por sua vez a inovação conceitual não é aplicada em toda a sua extensão, se não

for colocada em prática a inovação no modelo de negócios.

Com base nos estudos realizados por Souto (2015), é interessante ressaltar que a

utilização do conceito de negócios somado ao modelo de negócios exercerá efeito

considerável nas inovações incrementais e radicais de uma empresa, uma vez que fornecem

um novo contexto e novos caminhos para a geração, combinação, aplicação e exploração de

tecnologia e conhecimentos para melhor atender as necessidades de clientes, bem como

proteção contra a imitação, já que se trata de uma questão crítica para o sucesso,

sobrevivência e crescimento de uma organização em um mercado extremamente competitivo.

Outro ponto a ser levado em consideração é o aumento no grau de dominância do

cliente na procura por um produto ou serviço. Faché (2000) observa que ao definir um

conceito de negócio ou modelo de negócios, a organização deverá estar atenta às expectativas

do seu público-alvo, assim como às tendências do mercado, uma vez que o domínio da

empresa sobre o consumidor passa a ser maior quando a empresa inova em algo determinado

por sua demanda. Quando ocorre o inverso e o estabelecimento disponibiliza no mercado um

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produto ou serviço novo de acordo com suas perspectivas, o domínio sobre o cliente passa a

ser baixo.

O autor ainda enfatiza que esta última opção só será possível se a empresa tiver

conhecimento, know-how e poder para colocar o cliente em uma posição dependente, obtendo

assim o aumento do seu domínio.

Na atividade turística os clientes não estão em uma posição dependente. Eles

estão cada vez mais bem informados e com experiência em realizar viagens, deixando-os

menos submissos aos serviços prestados por uma agência de viagens, por exemplo.

Os gestores possuem uma posição que lhes permite adotar de forma apropriada

atitudes para enfrentar as transformações e tendências definidas pelo mercado, assim como

possíveis situações de crises que possam surgir. Tudo vai depender da forma como eles

encaram as mudanças no mercado (oportunidade/ameaça). Segundo Faché (1995), se o gestor

analisar objetivamente as tendências, ele estará melhor preparado para assumir um papel de

liderança na atividade turística, diferentemente do profissional que adotar uma posição

reativa.

A inovação é uma das estratégias utilizadas pelas empresas quando lidam com

situações de crises, pois obtendo vantagem competitiva, a conseqüência é a sua manutenção e

estabilização no mercado. Esta vantagem está alicerçada em um preço abaixo do que é

cobrado pelo mercado ou através da diferenciação de um produto ou processo. Beqiri (2014)

defende que modelos de negócios inovadores podem ajudar seus gestores a tomarem atitudes

corretas e precisas quando da ocorrência de situações de crise. Segundo o autor, a causa de

falência de algumas empresas não é a crise, mas os modelos de negócios e gerenciamento de

crises ultrapassados que não condizem mais com a realidade do mercado.

Outras medidas também podem ser tomadas na tentativa de um melhor

reposicionamento como: fusão de empresas, operação em redes e e-commerce, estratégias

estas já adotadas por algumas agências de viagens na tentativa de superar a crise ocasionada

pelo surgimento dos avanços tecnológicos.

A instabilidade que se abateu sobre o setor fez com que seus gestores se

encontrassem numa situação nunca vista, sem saber que atitude tomar. O mercado de agência

de viagens é constituído em sua grande maioria por estabelecimentos de pequeno e médio

porte. Por estar enquadradas nestas categorias, estudos realizados por Ronningen (2010)

revelam que estas empresas são limitadas em suas atividades inovadoras.

Apesar do exposto, várias pesquisas, estudos e propostas foram feitas na tentativa

de salvar este segmento, que desde o seu surgimento configurou-se como o principal canal de

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distribuição dos produtores turísticos, assim como um dos responsáveis pela divulgação dos

destinos comercializados.

As propostas abaixo elencadas são inovadoras, mas não deixam evidente a

utilização de um processo voltado para o desenvolvimento da inovação, embora seja algo

esperado, uma vez que os estudos de Christensen (2008) e Sundbo (1997) demonstram que as

empresas de serviços desenvolvem estas atividades informalmente.

Para o enfrentamento das dificuldades expostas acima, autores como Candioto

(2012), Marín (2004) e Tomelin (2001) apresentam sugestões a serem adotadas diante de tal

cenário. Algumas medidas são comuns a todos os autores como: agregar valor ao produto,

reduzir preços e custos, apresentar facilidades, elaborar pacotes personalizados, apostar em

segmentos específicos do mercado, ampliar a melhoria do serviço prestado aos seus clientes,

trabalhar a fidelização, prestar consultoria e absorver as novas tecnologias de informação

como ferramenta de gestão. Apesar desta uniformidade de pensamentos, estes escritores

também apresentaram outras recomendações distintas conforme quadro 2:

Quadro 2 – Síntese das estratégias sugeridas por Candioto (2012), Marín (2004) e

Tomelin (2001) para a consolidação das agências no mercado

AUTORES ESTRATÉGIAS SUGERIDAS

Candioto (2012) Preocupação com os detalhes, segurança e agilidade.

Marín (2004)

Aceitar a tecnologia e tudo aquilo que ela possa oferecer, facilitar o consumo,

diferenciação, conhecer melhor sua clientela, antecipar suas necessidades,

oferecer uma melhor relação custo-benefício, aumentar a produtividade e explorar

novas formas de atrair receitas, reformular o modelo de negócios.

Tomelin (2001)

Criatividade, fidelização, fusão de agências, redes, franquias e agências virtuais,

cobrança de honorários pelos serviços prestados ao cliente, diversificação de

produtos.

Fonte: Elaboração própria a partir de Candioto (2012), Marín (2004) e Tomelin (2001)

Apesar das inúmeras propostas acima, a própria Candioto (2012, p.35) diz que:

Não se tem ainda uma fórmula única que possa ser aplicada para a sustentabilidade

de todas as agências da era digital, assim como também não existe ainda um

caminho único que todas possam seguir em segurança. O caminho de cada empresa

deverá ser criado segundo suas características, sua capacidade e o mercado no qual

está inserida.

As crises são propensas a produzir resistência, tendência que não poderá ser

seguida por nenhuma organização. A empresa que conseguir inovar, planejar e adotar

estratégias de gestão de crises estará mais preparada para encarar as instabilidades do

mercado sem comprometer o seu futuro.

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4 O DESAFIO DO MERCADO TURÍSTICO E DAS AGÊNCIAS DE VIAGENS NO

PROCESSO DE CRISE

Assim como os diversos outros segmentos do mercado, o setor de turismo tem

enfrentado uma série de desafios como o processo de globalização, avanços tecnológicos,

abertura de mercados, terrorismo, guerras, crises econômicas etc. A vulnerabilidade deste

segmento aliado a uma série de crises tem atraído muitos estudiosos a investigar as estratégias

de crises e práticas empregadas pelos destinos e organizações de turismo, principalmente no

que diz respeito à preparação para as crises, contenção e limitação de danos, assim como sua

recuperação e subsequente aprendizagem.

Os trabalhos desta área centram-se, segundo Paraskevas e Altinay (2013), em

quatro fluxos de investigação. O primeiro fluxo da pesquisa está voltado para os impactos das

crises provocadas no turismo. O segundo ciclo centra-se no aspecto da gestão de crises por

meio da reconstrução da imagem dos destinos, comunicações de crise, iniciativas de

marketing e gestão de desastres.

Quanto ao terceiro fluxo de pesquisa sobre a gestão de crise, a maior enfase é

dada na pré-crise, em que se argumenta que tanto a hospitalidade, as organizações e destinos

turísticos precisam entender as causas e consequências de crises anteriores para o

planejamento e preparação de futuros eventos negativos. O foco das crises estudadas são

terrorismo, epidemias e catástrofes naturais, quando busca avaliar a resposta da indústria e

identificar as melhores práticas a serem utilizadas em situações difíceis.

O último fluxo da literatura integra o conhecimento existente no tocante a gestão

de crises e desastres, propondo estratégias, modelos e estruturas para evitar ou minimizar os

efeitos de uma crise. Paraskevas e Altinay (2013) revelam ainda que “uma área negligenciada

tem sido a de detectar os sinais de crises”, que é quando são iniciados os trabalhos de

gerenciamento de crises.

O presente estudo observou também que, apesar dos avanços nas pesquisas com

relação a gestão de crises no turismo, existe uma carência em focar essa administração nas

crises econômicas e em outros setores da atividade, como o segmento de agências de viagens,

foco deste trabalho. Como afirmam Sheldon e Dwyer (2010), apesar da indústria do turismo

ter sofrido muitas crises financeiras nos últimos anos, ainda existem lacunas de conhecimento

financeiro, assim como das estratégias aplicadas sob estresse financeiro, implicações para o

desenvolvimento de novos produtos, investimento, marketing e pessoal. Os autores

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complementam ainda que as estratégias para ajudar as empresas a permanecerem viáveis

durante as recessões econômicas também não possuem pesquisas à altura do problema.

Keown-McMullan (1997) sugere que uma revisão de literatura sobre

gerenciamento de crises no turismo ainda é fato relativamente novo tanto em sua prática no

segmento como no campo de pesquisa acadêmica, apesar de ter sido um assunto reconhecido

de pesquisa de negócios e gestão desde o inicio da década de 1970. No entanto, tal revisão

recebeu uma atenção significativa, especialmente nos anos 1980 e início dos anos 1990,

quando, de acordo com Rasmussen e Batstone (1989), a frequência e magnitude das crises

organizacionais e os impactos subsequêntes aumentaram em um ritmo alarmante, atraindo,

assim, o interesse de pesquisadores de várias disciplinas, o que acabou contribuindo para o

surgimento de uma literatura rica, mas relativamente fragmentada.

Segundo Ghaderi, Mat Som e Henderson (2012), apesar da evolução e frequência

das crises, quando as organizações nem sempre estão preparadas e as estratégias de resposta

podem ser deficientes, observa-se o surgimento de maior interesse pela indústria, ocasionando

um aumento nas pesquisas acadêmicas.

Vale ressaltar também que muitas organizações de turismo não dão a devida

importância ao gerenciamento de crises por entenderem que estas não a atingirão. Henderson

(1999) relata que uma pesquisa realizada em atrações turísticas de Cingapura, com o intuito

de conhecer as consequências da crise financeira asiática, apontou que não havia um

planejamento de gerenciamento de crises entre as organizações de turismo.

Outro estudo realizado por Muñiz, Antonio e Brea (2011), na região da Galiza,

com o intuito de identificar a preparação, gestão e ações tomadas no tocante às promoções

desenvolvidas antes, durante e depois de uma crise, observou, nas entrevistas aplicadas, que

não havia orçamento ou fundo de reserva para emergências ou crises. Muitos dos

entrevistados afirmaram que, apesar de experiências com desastres nos anos anteriores, não

havia planejamento organizacional para eventuais acontecimentos negativos, pois

consideravam remota a possibilidade de novas tragédias e que, se estas surgissem, seriam

trabalhadas quando acontecessem. Fato curioso, uma vez que a natureza da indústria do

turismo está exposta a riscos e desastres.

Gurtner (2016) expõe que, desde a virada do século, o segmento de turismo vem

sendo exposto a um crescente e diversificado número de eventos negativos como: Terrorismo

(11 de setembro de 2001), ataque de avião em Bali (2002) e Bombing (2005), bombardeio de

trem em Madri (2004), atentados aos transportes públicos de Londres (2005), tiroteio de

Mumbai e bombardeios (2008), ataques no shopping do Quênia (2013), estância balneária

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Tunisiana e Paris (2015), pandemias de doenças como a síndrome respiratória aguda grave

(SARS) em (2002/2003), gripe aviária (H5N1) entre (2003/2006), agitação civil (Israel,

Tailândia, Grécia, Turquia e Egito), terremotos e tsunamis no Sul da Ásia (2004) e no Japão

(2011), Christchurch (2011), furacões e ciclones como o Katrina (2005) e Sundy (2012),

incêndios florestais, erupções vulcânicas (nuvem de cinzas da erupção Eyjafjallajokull na

Islândia 2011) e crise econômica global (2008/2010).

Esta sequência de acontecimentos negativos faz parecer a Faulkner e Russell

(1997) que a indústria do turismo é especialmente propensa a crises. Os autores afirmam que

ela exemplifica a teoria do caos, segundo a qual mesmo estruturas e processos aparentemente

estáveis estão à beira do caos. Ocorrências que podem ser julgadas menores têm o poder de

precipitar instabilidade e incerteza que põem em perigo sistemas inteiros. Fink (1986)

também concorda com esta premissa quando diz que qualquer organização que não esteja em

crise está em um modo pré-crise.

Racherla e Hu (2009) observam que acidentes aparentemente pequenos, como

uma queda no lobby de um hotel, podem levar a prejuízos financeiros injustificados. Mesmo

crises operacionais relativamente pequenas podem prejudicar o funcionamento de uma

empresa. Por tudo isso, a importância de um gerenciamento de crises, no qual uma crise em

evolução pode ser resolvida rapidamente impedindo que o acontecimento negativo se espalhe,

e evitando, assim, um estrago maior.

Dentro da cadeia produtiva do turismo, as agências de viagens também foram

afetadas de uma forma indireta por eventos como os ataques de 11 de setembro ao World

Trade Center em 2001, o ataque a bomba de Bali em 2002, a epidemia de Síndrome

Respiratória Aguda Grave (SARS) em 2003, que provocaram prejuízos às organizações de

turismo (Ritchie, 2004), levando o tráfego comercial de passageiros em todo o mundo ao

declínio, e ocasionando a falência de empresas, queda nas vendas, entre outros. (Kim & Gu

2004, Stafford, Yu, & Armoo, 2002).

Como consequência a todos esses fatos, observou-se o cancelamento de viagens,

diminuição da demanda por produtos internacionais que, somados à reestruturação pela qual

passa o segmento, trouxeram sérias sequelas ao setor, o qual chega, inclusive, a duvidar de

sua permanência no mercado. Isto pode ser explicado pelo fato de o segmento do turismo ser

fragmentado e complexo, com muitos setores interdependentes (Paraskevas & Altinay, 2013).

Essa interdependência, segundo Henderson (2007) significa que uma crise em um setor do

turismo terá repercussões para os outros. O autor exemplifica ainda que um acidente de

transporte, um incêndio em um hotel ou uma revolta na rua afetará as chegadas de turistas em

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um destino com impactos na hotelaria, atrações, transportes, operadores turísticos, agentes de

viagem e as autoridades de turismo no destino. O autor salienta ainda que acontecimentos

negativos, que não estão diretamente ligados ao turismo, podem exercer um enorme impacto

nos setores turísticos, citando, justamente, como exemplo a crise financeira asiática (1997), o

ataque terrorista do World Trade Center (2001), SARS e o tsunami no oceano Índico.

Mudanças, competitividade, crises financeiras e políticas já fazem parte do

cotidiano das empresas, mas precisamente das agências de viagens. No entanto, o cenário

atual é completamente novo, o que dificulta a previsão de futuros eventos.

4.1 O POSICIONAMENTO DAS AGÊNCIAS DE VIAGENS NO MERCADO

Os termos agência de viagens, agência de turismo e agências de viagens e turismo

são bastante discutidos no segmento turístico. Estas categorias, estabelecidas desde 1980 pela

legislação brasileira, são sustentadas pela forma com que os produtos são comercializados.

O Decreto Federal n° 84.934 classifica como agências de turismo aquelas que

possuem uma abrangência de atribuições centradas na comercialização de passagens aéreas,

hospedagens, seguro saúde, recepção, transferência e assistência especializada ao turista,

planejamento e organização, contratação e execução de viagens individuais e coletivas,

divulgação dos produtos comercializados, providências quanto a documentos e vacinas

necessárias para a realização da viagem, venda de ingressos para eventos, agenciamento de

carga, representação, prestadoras de serviços em congressos, feiras e eventos similares, assim

como operações de câmbio quando autorizadas pelo Banco Central.

Quanto às agências de viagem e turismo, seus trabalhos são mais restritos, ficando

a seu encargo apenas a organização de viagens. Já as agências de viagens só possuem

permissão para planejar, organizar e executar viagens internacionais se as viagens forem por

via rodoviária, contudo, a maior parte do roteiro deve ser realizado em território nacional e

apenas complementado por trechos internacionais com países limítrofes.

Esta categorização não correspondia à realidade do mercado, a abrangência dos

serviços deixava algumas lacunas para o seu funcionamento, surgindo uma nova

nomenclatura em 2005, com o Decreto Federal n° 5.406, oficializando que as agências

produtoras passariam a ser chamadas de operadoras turísticas, e as agências

comercializadoras, de agências de viagens. Contudo, estas duas categorias estariam

enquadradas nas agências de turismo. Via de regra, na atual conjuntura em que se encontra o

desenvolvimento dos trabalhos nas agências de viagens, esta classificação é colocada em

prática no momento da obtenção do registro junto ao Instituto Brasileiro de Turismo -

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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EMBRATUR. No tocante às atividades, as agências desenvolvem o serviço de planejamento,

organização, intermediação e execução para qualquer destino turístico, seja nacional ou

internacional.

Uma vez que o objetivo deste trabalho está voltado à gestão de crises, e por

entender que, independentemente de sua classificação, todas as agências passam por um

mesmo processo de reestruturação, o presente trabalho utiliza as diversas nomenclaturas.

As agências de viagens são, portanto, um elemento do mercado turístico que

funciona como agregador de serviços, que transforma destinos turísticos e diversos

equipamentos em produtos, atuando na produção e distribuição de bens e serviços turísticos e

os ofertando aos possíveis consumidores (Braga, 2008, p.19). Este conceito mostra a

importância deste setor para o desenvolvimento não só da atividade turística como da

localidade para onde os pacotes turísticos são direcionados, pois, por funcionarem como

canais de distribuição, não só divulga o destino como também consegue, por meio da

comercialização do produto, injetar receitas no local visitado por meio de seus clientes.

Por outro lado, Beni (1998) considera as agências de viagens prestadoras de

serviços que desenvolvem as funções de informar, organizar e tomar todas as providências

necessárias para a realização de viagens, aliadas à comercialização de passagens aéreas,

reserva de hotéis e manifestações turísticas de todos os tipos. Estas viagens podem ser

negociadas tanto individualmente quanto em grupo, assim como por meio de programas por

elas elaborados ou mediante a solicitação dos clientes.

A Legislação Brasileira - Lei n° 12.974 - já conceitua as agências de turismo com

base nos serviços comercializados (passagens aéreas, passeios, reserva de hospedagem, entre

outros) e nos serviços prestados (recepção, traslado, assistência, operação de viagens e

excursões, organização, contratação e execução de roteiros, propaganda e publicidade). A

prestação destes serviços é feita mediante comissão paga pela intermediação feita entre

consumidores e fornecedores.

É interessante observar que a maioria dos conceitos abordados pelos autores

enfoca os tipos de serviços prestados por uma agência de viagens, assim como sua forma de

comercialização, itens estes que, atualmente, passam por uma reestruturação em função das

oscilações que estas empresas estão enfrentando no mercado.

As agências de viagens, na sua grande maioria, são compostas por empresas de

pequeno e médio porte com uma estrutura básica, que Pelizzer (2008) aponta ser constituída

por uma diretoria e mais três departamentos: comercial (vendas), operacional e

administrativo-financeiro. O autor ressalta ainda que muitas destas empresas não possuem

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um gerente em cada departamento, geralmente, seus sócios acabam acumulando estas

funções.

Já Braga (2008) relata que as agências são estruturadas em apenas dois setores: o

administrativo-financeiro e o comercial, mas com o crescimento e amadurecimento da

organização estes podem vir a ser subdivididos para uma melhor condução das atividades, não

havendo, portanto, um padrão definido. Geralmente estes padrões são determinados de acordo

com a política adotada por cada gestor, dependendo também dos serviços e produtos a serem

comercializados.

Os produtos comercializados por uma agência de viagens dizem respeito à

tarifação; reserva e emissão de bilhetes aéreos nacionais e internacionais; reservas de meios

de hospedagem no Brasil e no exterior; comercialização de pacotes turísticos nacionais e

internacionais; comercialização de cruzeiros marítimos; locação de carro; forfaits (pacotes

personalizados); facilitação nos trâmites de documentação; vacinas; seguro saúde etc.

Esses produtos passam a ser comercializados pelas agências de viagens no

mercado turístico a partir do final do século XIX. Na Europa, a agência de viagens Inglesa

Thomas Cook and Son, foi registrada como primeira agência de viagens no mundo. Nesta

época, já era detectada a necessidade de fornecer meios, facilidades e informações para que as

pessoas pudessem realizar, com segurança, suas viagens.

A comercialização destes serviços requer do agente de viagens constantes

contatos com fornecedores e clientes. Estas atividades, desenvolvidas pelos agentes de

viagens, estão resumidas às funções de intermediação, operação e consultoria. A

intermediação fica evidente quando são obtidas as informações do passageiro e feito contato

com as companhias aéreas, hotéis, operadoras, locadoras de automóveis, seguro saúde, seja

para cotação ou solicitação de reserva. A operação ocorre quando o agente de viagens planeja,

organiza e vende o produto solicitado pelo cliente, ao passo que, a consultoria ocorre quando

o profissional, detentor das informações, aconselha seu cliente em relação à orientação do

destino, clima, gastos, procedimentos com relação à documentação a serem providenciadas,

entre outras coisas.

Durante muito tempo, as agências de viagens e turismo foram consideradas um

dos principais canais de distribuição do produto turístico, atuando de diversas formas, fazendo

a ligação entre oferta e demanda turística, pois detinham ferramentas e canais praticamente

exclusivos para desempenharem suas atividades. Atualmente, a realidade é outra. Com a

internet, empresas como companhias aéreas, hotéis, locadoras, operadoras e etc, por questão

de custos, agilidade e até mesmo como forma de se aproximarem do seu público-alvo,

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renderam-se aos avanços tecnológicos. Por tudo isso, a intermediação feita pelas agências de

viagens e turismo foi comprometida, gerando uma crise no setor.

Tomelin (2001) confirma esta premissa, embora afirme ser difícil comprovar com

números a diminuição da comercialização de produtos e serviços por parte das agências de

viagens. O autor ainda ressalta que o mercado enfrenta, desde 1999, dificuldades com

possibilidade de redução no número de empresas, assim como também em relação a

lucratividade.

O desenvolvimento tecnológico trouxe benefícios para os meios de comunicação e

informação, mas também consequências nas áreas de distribuição e vendas do turismo - onde

se enquadram as agências de viagens, que sofreram o maior impacto provocado pelas TIC -

bem como tudo o que está ligado à atividade, provocando mudanças na procura de

informação, combinações, reservas, aquisição de produtos e serviços, comunicação entre

empresas e consumidores, entre outros (Abranja, 2012). Segundo o autor “surgia uma nova

tecnologia que revolucionava a forma de estar no turismo”.

Estes avanços da tecnologia da informação e comunicação motivaram e

continuam a provocar intensas transformações nas agências de viagens (Marín, 2004). Esta

assertiva fica evidente quando se observa, por exemplo, as mudanças ocorridas no

departamento comercial (vendas) e operacional de uma agência.

Antes, os consumidores obtinham informações acerca das viagens de forma

limitada, pois estavam restritos a pesquisas realizadas em revistas, jornais, amigos e a própria

agência de viagens. Estes deslocamentos geralmente eram feitos em grupo com um suporte de

um guia de turismo. As agências de viagens por sua vez eram detentoras de todo um aparato

técnico e operacional que transmitia toda a segurança necessária ao cliente.

O cliente buscava informações e a agência realizava um briefing e a partir dos

dados coletados, caso não tivesse o pacote pronto, entrava em contato com companhia aérea,

operadora, hotéis e etc. De posse das informações enviadas pelos fornecedores, a agência

montava o roteiro e entrava em contato com o cliente para apresentar a proposta. O

comprador, ao decidir pela realização da viagem, comunicava ao agente de viagens, que

entrava novamente em contato com as empresas prestadoras de serviços para efetuar a

reserva. Com estas confirmadas, a agência marcava uma reunião com o cliente para a entrega

de vouchers, passagens e dicas acerca do destino escolhido (Tito & Ferreira, 2016). O cliente

ia várias vezes à agência e o trabalho do agente era puramente operacional.

Com a internet, o processo de comercialização dos serviços de uma agência de

viagens, assim como posturas, habilidades e competências dos profissionais que atuam no

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setor foram afetadas (Tse, 2003). Petra (1993) relata ainda que as agências de viagens deixam

de ser “escritórios tradicionais” com alto fluxo de papéis para se transformarem em agências

limpas, onde a tecnologia substituiu o papel, tornando assim o atendimento uma função tão

poderosa quanto a agência, tanto interna quanto externamente. O resultado, segundo a autora,

é de consideráveis mudanças na qualidade do serviço oferecido ao cliente.

O consumidor detentor de um maior conhecimento (internet, sites da agência,

revistas, amigos), já chega à agência sabendo o que quer, ou solicita via e-mail ou WhatsApp

a cotação para a viagem. O agente avalia a necessidade do cliente, ajudando-o inclusive a

filtrar informações da internet e faz cotações nos sistemas disponíveis, passando para o cliente

via e-mail. Este, por sua vez, analisa, discute o roteiro e, ao se decidir, comunica ao agente

que efetua a reserva e envia o material para o cliente. A maioria dos contatos realizados são

feitos via telefone, e-mail e WhatsApp, onde muitas vezes a transação é feita sem que o cliente

vá à agência. (Tito & Ferreira, 2016).

Apesar do pouco contato pessoal com o cliente, o atendimento passa a ser mais

ágil, minucioso e personalizado, não se atendo apenas a entrega do produto, mas na prestação

dos serviços de assistência antes, durante e após a realização da viagem, o que requer do

agente de viagens um maior preparo em termos de conhecimento e profissionalismo uma vez

que deixa de ser um vendedor e passa a ser um consultor.

Para Rejowski e Perussi (2008, p.15):

O agente de viagens deverá saber agregar valor aos produtos que vende e aos

serviços que presta, gerenciando o maior número de informações advindas das mais

diversas mídias e lidando, de forma hábil, com as avançadas tecnologias na área.

Para tanto, é imprescindível que desenvolva ações empreendedoras, com profundos

conhecimentos de marketing, e que saiba atuar com inovação e maleabilidade.

Apesar da revolução tecnológica ter sido um dos principais fatores para a

reestruturação no mercado de agência de viagens, também foi um fator preponderante para o

desencadeamento da crise no setor, embora, outros fatores também a influenciaram, conforme

apresenta-se a seguir.

4.2 AS CRISES E SEUS IMPACTOS NAS AGÊNCIAS DE VIAGENS

O mercado em que operam as agências de viagens é muito sensível a influências

externas, tais como crises cambiais, guerras, epidemias, atentados, problemas climáticos,

greves, crises econômicas nacionais e internacionais e, também, a crises internas que variam

de empresa para empresa.

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Mas foi a partir de 1998 que as agências de viagens passaram a enfrentar uma

série de atribulações, como o desaquecimento da economia, desvalorização cambial,

frustração política pós-FHC, redução nos percentuais de comissionamento, entre outros

(Tomelin, 2001). Estes acontecimentos foram sucessivos e, em determinadas situações, um

problema foi desencadeando outro. O Quadro 3, apresenta um resumo das principais crises

vivenciadas de forma cronológica, embora haja divergência de datas entre os autores. Supõe-

se que a divergência de datas se deve ao fato de que, em determinadas situações, o processo

se inicia, há uma retração devido a algumas medidas tomadas pelos interessados e, após o

desenrolar dos fatos, o fenômeno volta a se desenvolver:

Quadro 3 – Síntese das crises vivenciadas pelas agências de viagens em ordem

cronológica

DATA CRISES

1980 Aperfeiçoamento dos GDS

1990 Desregulamentação do transporte aéreo

1994 Plano Real

1996 Internet

1998 Desaquecimento da economia

1999 Desvalorização cambial

2001 Guerra de tarifas entre as companhias aéreas

2001 Redução no percentual de comissionamento por parte das companhias aéreas

2001 Atentado terrorista às Torres Gêmeas nos EUA

2003 Epidemia da SARS na Ásia

2004 Tsunami na Indonésia

2008 Crise financeira 2008

Fonte: Elaboração própria a partir de Tomelin (2001), Lohmann (2008), Glaesser (2008),

Mendonça (2014), Guimarães e Menezes (2016)

Desde o início do desenvolvimento de suas atividades, o principal produto

comercializado pelas agências de viagens foram as passagens aéreas. Para que as agências de

viagens efetuassem a reserva e compra da passagem era necessário entrar em contato com as

companhias aéreas, que possuíam um mapa, no qual eram inseridas as reservas solicitadas.

Caso a reserva fosse a outro destino que não o de origem, a companhia passava um telex à

base, que concentrava todos os voos. Este procedimento, de solicitação até a confirmação e

venda da passagem, durava, em média, três dias. Lohmann (2008) enfatiza ainda que este

procedimento de compra acontecia por telefone, o bilhete aéreo, recibo e itinerário fornecido

ao cliente era manual, e que, em função do grande volume de informações geradas, falta de

padronização e dificuldades de comunicação na época, muitos erros eram cometidos.

Diante destas dificuldades e da evolução da tecnologia de informação, as

companhias aéreas desenvolveram seus próprios sistemas de reservas. O acesso às reservas e

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vendas de bilhetes das agências de viagens para com as companhias aéreas continuava sendo

realizado por meio telefônico. Este processo passou a ser feito de uma forma mais rápida,

uma vez que cada companhia aérea passa a ter suas centrais de reservas e seus terminais

próprios, contendo informações disponibilizadas a partir de seu banco de dados, chamados

CR’S - computer reservation system’s. Com isso, a reserva solicitada, diante da

disponibilidade e independentemente do ponto de partida, era confirmada e emitida na mesma

hora. Os CR’S mais conhecidos foram IRIS da Varig e ZEUS da Vasp.

Com o tempo, estes sistemas foram disponibilizados para as agências de viagens.

Dessa forma, caso a agência quisesse realizar as reservas via sistema, elas precisavam possuir,

em seu estabelecimento, diversos terminais e, consequentemente, dispor de pessoal que

tivesse conhecimento sobre como operacionalizá-los. A utilização desses CR’S fez com que o

processo de reserva de passagens passasse a acontecer de forma mais ágil, não necessitando

mais que o agente de viagens ficasse horas ao telefone, esperando para ser atendido.

Dando continuidade à observação do cenário de mudanças que surge ao final da

década de 1980 e início dos anos 1990, os então GDS’s - Global Distribution System - passam

a revolucionar o mercado das agências de viagens. Observa-se que, a partir da introdução

destes sistemas, o futuro dos agentes de viagens começa a ser delineado. As companhias

aéreas se uniram com o objetivo de desenvolver um sistema que armazenasse todos os dados

necessários à comercialização de seus voos. Esta ação pôde fornecer ao agente de viagens

informações suficientes para que, por meio do uso de um único sistema, pudesse

comercializar diversas companhias aéreas a um só momento. Assim, por intermédio da

utilização destes sistemas, o agente poderia também, de forma mais recatada, fazer reserva de

hotel e locação de carro. Os sistemas mais utilizados mundialmente são Amadeus, Galileo,

Sabre e Worldspan. Posteriormente, em função do aperfeiçoamento destes sistemas, seu

campo de atuação aumentou e eles passaram a ser empresas independentes, passando a cobrar

das companhias aéreas pela disponibilização de seus produtos.

Estes sistemas agilizaram o processo de comercialização dos produtos turísticos

tanto para os agentes de viagens quanto para seus fornecedores, no entanto, para

disponibilizar seus conteúdos, as companhias aéreas, hotéis, locadoras de automóveis etc,

precisavam pagar taxas a seus provedores.

Com a desregulamentação do transporte aéreo (1990) e a internet (1996), na

tentativa de reduzir custos, as companhias aéreas resolveram retirar seus produtos dos

sistemas gerais de distribuição – GDS’s - e passou a disponibilizá-los em seus portais na

internet. Com a perda de seu principal fornecedor, os GDS’s passaram a procurar outros

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meios para a sua manutenção no mercado, com isto criaram agências virtuais, passando a

atender o consumidor final, tornando-se mais um concorrente do agente de viagens.

O que se observa com as sucessivas crises no mercado de agência de viagens é

que uma crise levou a outra. A desregulamentação no transporte aéreo, que ocorreu em 1990

favoreceu a abertura e entrada de outras companhias aéreas nacionais e internacionais no

mercado brasileiro. Com isso, houve aumento na concorrência, exigindo das companhias

aéreas uma melhor estratégia para a sua permanência no mercado. Dentre as medidas

tomadas, veio a redução dos custos e, como a internet estava proporcionando uma maior

aproximação entre o fornecedor e o consumidor final, estas viram a possibilidade de ficarem

mais próximas de seu cliente, sem a intermediação do agente de viagens.

O plano real, implantado em 1994, provocou um abalo na estrutura econômica do

Brasil e, consequentemente, na atividade turística. Rejowski e Perussi (2008) afirmam que as

transformações trazidas pelo Plano Real impactaram o segmento de agências de viagem e que,

embora o Plano Real tenha trazido algumas mudanças positivas, como redução da inflação,

eliminação da receita inflacionária e volta do crédito, os efeitos negativos, como aumento dos

juros e taxa cambial, foram maiores, provocando evolução tanto no preço das passagens

aéreas quanto no de serviços, reforçando ainda mais os impactos sofridos enfrentados pelo

setor no período pós-real, uma vez que as agências sofreram como consequência a diminuição

de comissão e receitas, além de terem que conviver com o aumento das taxas de juros,

aluguéis, salários e diminuição no seu quadro de funcionários.

A desvalorização cambial veio em 1999, e com ela uma grande crise na atividade

turística, pois, com a queda do real frente ao dólar, os pacotes internacionais ficaram muito

caros e, com isso, houve uma retração por parte dos clientes na procura por estes destinos. Na

tentativa de reverter a situação, as companhias aéreas reduziram suas tarifas e as operadoras

aplicaram taxas alternativas de conversão cambial. Esta situação ficou insustentável para

algumas empresas conceituadas no mercado brasileiro como a Soletur e Stella Barros.

Rejowski e Perussi (2008) relatam que a Soletur ainda se manteve no mercado

por mais dois anos. Como vinha enfrentando dificuldades para renegociação de suas dívidas,

a empresa decretou falência em 2002, com 38 anos de experiência, 450 funcionários e uma

carteira de 7.000 clientes. As causas apontadas foram a dramática e turbulenta desvalorização

da moeda brasileira, altas taxas de juros praticadas no Brasil e os atentados terroristas de 11

de setembro de 2001.

“A Stella Barros acumulou problemas como a venda de pacotes para a Copa do

Mundo na França, sucessivas desvalorizações do real e os atentados de 2001, decretando sua

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falência em 2003 com um total de 50 funcionários e 27 franqueados” (Rejowski & Perussi,

2008).

Muitas destas empresas sofreram com a desvalorização do real, pois, por boa parte

de suas vendas se concentrarem no mercado internacional, todas as negociações eram feitas

em dólar, o que ocasionou uma perda financeira grande para o agente de viagem.

Os problemas não param por aí. Em 2001, o Conselho Nacional de Aviação

Civil, que normatizava e controlava o preço das passagens aéreas, deixa esta função e libera

para que as companhias aéreas pratiquem os preços desejados. Com a desregulamentação do

transporte aéreo e a competitividade que se instalou, as companhias passaram a adotar preços

impraticáveis no mercado, chegando a cobrar por um trecho voado o valor simbólico de

R$1,00. Os agentes de viagens ainda recebiam comissões, os trabalhos e gastos continuaram

os mesmos, mas sua receita teve uma acentuada redução.

Conforme dito anteriormente, o processo de diminuição da comissão do agente de

viagens começou com a desregulamentação do transporte aéreo.

O surgimento das atividades das agências de viagens aconteceu em função da

necessidade de se melhor planejar, organizar e facilitar os deslocamentos que, até meados do

século XIX, eram feitos de forma aleatória. As agências, neste contexto, se colocaram no

papel de intermediadoras deste processo, fazendo um elo entre clientes e fornecedores

turísticos (hotéis, companhias aéreas, locadoras de automóveis, seguro saúde etc.), trabalho

pelo qual eram comissionadas por essas empresas, pois, como afirma de La Torre (como

citado em Candioto, 2012), a relação entre fornecedores e agência de viagens está baseada no

principio de que o provedor do serviço paga à agência de turismo uma comissão que é

deduzida do preço praticado no mercado e cobrado do cliente final.

Estes contatos contínuos e relações de parcerias sempre foram tão fortes que,

conforme Ikeda (como citado em Rejowski & Perussi, 2008, p.6), antes de 1959, uma agência

só poderia ser aberta nos Estados Unidos se fosse patrocinada por uma companhia aérea e se

sua abertura fosse aprovada por dois terços dos representantes destes transportadores. Para

tanto, era verificado se a agência tinha condições financeiras suficientes para seu

funcionamento, uma boa aceitação do mercado local e um corpo de funcionários experientes.

Por não possuírem condições de criar filiais para a comercialização dos bilhetes

aéreos, as companhias aéreas começaram a utilizar as agências de viagens como seus canais

de distribuição. Esta parceria, segundo Santos (2008), rendeu bons frutos para ambos os

setores, pois a comercialização das passagens aéreas foi considerada até os dias atuais como a

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principal fonte de receita dos agentes de viagens e estes foram os únicos canais que

divulgaram e ampliaram as vendas das companhias aéreas.

Com os outros fornecedores turísticos, o processo não foi diferente, visto que,

pelas características da atividade turística com relação a distanciamento geográfico, para

ficarem próximos aos consumidores finais, a única alternativa na época eram as agências de

viagens.

Com a revolução tecnológica, novas formas de distribuição de produtos e serviços

surgiram e, com elas, uma necessidade de reduzir custos para se obter uma maior

competitividade. Uma das opções encontradas foi a eliminação dos intermediários. Lohmann

(2008) explana que a tecnologia da informação revolucionou os canais de comunicação e

informação entre as empresas e consumidores. Esta assertiva é feita com base em pesquisas

que apontam a distribuição como fator preponderante na formulação de custos e estratégias de

diferenciação, afetando, consequentemente, a lucratividade de todos os componentes da

cadeia produtiva do turismo. O autor enfatiza, ainda, que outro fato proporcionado pela

revolução tecnológica é o surgimento de organizações não turísticas como novos

intermediários de produtos de viagem, como a Expedia, agência virtual da Microsoft, e a

C&A, tradicional loja de roupas.

Santos (2008, p.47) afirma ainda que:

Ao eliminar os intermediários, os produtores deixam de remunerá-los, cortando

gastos com comissionamento e atingindo o público-alvo de maneira direta por meio

da internet, ou seja, vendendo seus produtos direto ao consumidor final, as empresas

deixam de comissionar as agências de turismo, reduzindo custos operacionais.

Antes, uma parceria tão bem fortalecida e iniciada pelas companhias aéreas e

posterior fornecedores seguiu o mesmo percurso, no entanto, de forma inversa. Por

proporcionarem a experiência de estar mais próximos dos consumidores finais, as tecnologias

passaram a ser utilizadas pelas companhias aéreas, que, num primeiro momento, reduziram as

comissões dos agentes de viagens e, posteriormente, quando já melhor adaptadas à nova

realidade, a retiraram por completo. Esta tendência foi seguida pelos demais produtores

turísticos.

Com a extinção da comissão, as agências continuaram a prestar seus serviços

cobrando uma taxa ou percentual à parte, no entanto algumas destas tarifas ficaram mais caras

que as aplicadas pelos fornecedores turísticos.

As tecnologias provocaram a democratização da informação e, com isso, os

conteúdos, antes somente privilégios das agências de viagens, passaram a ser de domínio

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público. Como os consumidores finais ficaram mais próximos dos produtores turísticos, as

informações, que praticamente só eram fornecidas pelos agentes de viagem, passaram a ser

disponibilizadas na internet, então as facilidades de informação aliadas às tarifas mais

competitivas levaram os consumidores a utilizarem outros canais de distribuição em

detrimento da agência de viagens, provocando uma queda acentuada em suas receitas.

Inicialmente, existe a ideia de que atentados terroristas, epidemias, guerras e

ocorrências naturais imprevisíveis, como tsunamis, erupções vulcânicas e etc., só afetam os

destinos onde ocorrem tais fatos. No entanto, em se tratando de turismo, a realidade é outra e,

uma vez que as agências de viagens funcionam como elo entre a origem e o destino, estas

agências acabam sofrendo os impactos causados por estas instabilidades, pois os

consumidores, impactados pela atmosfera de incerteza, medo e insegurança, tendem a

cancelar ou adiar suas viagens, provocando perdas financeiras às agências de viagens.

A crise financeira de 2008 deflagrada pelo desmoronamento do setor hipotecário

nos Estados Unidos aconteceu em função da concessão de crédito feita pelos bancos a

indivíduos sem histórico de crédito, ou que apresentavam risco de inadimplência. Estas

atitudes foram tomadas para incentivar o consumo das famílias americanas e estimular o

mercado imobiliário (Mendonça, 2014).

Como não tinham condições de arcar com os compromissos assumidos, os

devedores não pagaram suas dívidas, que se concentravam nas mãos de bancos e fundos de

investimento de todo o mundo. Assim, houve um efeito dominó no mercado, provocando

falências, perdas bilionárias e meses de instabilidade no mercado.

No Brasil, as consequências ficaram restritas a alta do dólar e a diminuição no

crédito. Esta oscilação cambial diminuiu a procura por viagens internacionais, embora em

pequena proporção, pois segundo José Eduardo Barbosa, Presidente da Associação Brasileira

de Operadoras de Turismo (Braztoa) e diretor da Flot Operadora, a estabilidade econômica

por que vinha passando o Brasil fez com que muitos clientes adquirissem seus pacotes

antecipadamente (Borges, 2008). Todas estas crises externas às empresas, quando não bem

administradas, geram problemas internos econômicos, pessoais e profissionais.

Estes acontecimentos negativos, que se sucederam o desenvolvimento das

atividades nas agências de viagens, têm ameaçado a sua permanência no mercado, pois

trouxeram consequências econômicas nunca antes observadas. Mudanças sempre ocorreram

em diferentes mercados, mas, atualmente, ocorrem em uma velocidade tão grande que o que é

eficiente hoje não é mais amanhã. Além desta celeridade, o ser humano possui dificuldade em

se adaptar e absorver todas estas vicissitudes com a mesma velocidade em que elas ocorrem.

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As mudanças são sempre bruscas e requer um posicionamento no tocante a sua prevenção,

planejamento e administração para que estas transformações não cheguem a uma situação

extrema, comprometendo a vida da organização. Estas ações elencadas fazem parte do

processo de gerenciamento de crise.

No mercado de agência de viagens, observou-se uma certa apatia por parte dos

gestores em tomar medidas preventivas e uma certa rejeição por parte de alguns empresários

em aceitar as mudanças, tentando continuar a desenvolver suas atividades da forma

tradicional, resolvendo problemas operacionais surgidos no dia-a-dia. Outro agravante é que

devido às facilidades para a abertura de novas empresas no mercado, poucas exigências em

termos de capital e, por se tratar de uma atividade voltada à prestação de serviços na área do

lazer, passando uma ideia de ser fácil, o desenvolvimento da atividade acaba por encorajar

empreendedores iniciantes com poucos conhecimentos a entrarem no setor.

Estas empresas precisarão estar preparadas para enfrentar estes momentos de

intranquilidade dos mercados e não apenas estarem alocadas em resolver os problemas que

surgem no dia-a-dia. Caso optem por resolver os problemas quando a crise já estiver

instalada, no momento em que as oportunidades ficam mais escassas e se não houver um

planejamento antecipado de gestão de crise, as organizações poderão tomar decisões

equivocadas e comprometerem o desenvolvimento de suas atividades.

Neste contexto, como cita Harvey (1993), novas técnicas e novas formas

organizacionais de produção puseram em risco os negócios de organização tradicional,

enquanto o empreendimento inovador e “esperto”, associado à tomada de decisões rápida,

eficiente e bem fundamentada, passou a ser indispensável e estratégico. A competitividade foi

ampliada, e os setores e organizações com maior acesso ao conhecimento científico e técnico

são aqueles que se colocam à frente no mercado.

Segundo Cooper, Fletcher, Wanhill, Gilbert, e Shepherd (2001, p.426), “a

sobrevivência de longo prazo de organizações está vinculada à forma com que elas entendem

a avaliação de seu ambiente, estabelecem objetivos razoáveis e escolhem estratégias lógicas

para atingir o sucesso”.

Esta avaliação de ambiente só será possível a partir dos conceitos de valor,

normas sócio-culturais, experiência de quem vivencia situações, percepção e conhecimento

que deverá ter o agente de viagens e turismo.

O cenário da economia do mercado brasileiro, juntamente com as dificuldades

inerentes a cada setor da atividade, vem desencadeando uma necessidade de que as empresas,

de uma maneira geral, se reposicionem para que possam permanecer no mercado. No entanto,

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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para que isto aconteça, é necessário que o agente de viagens tenha capacidade de perceber em

que cenário se encontra e, por meio de seus conhecimentos, saiba adotar medidas para

enfrentar as dificuldades atuais, bem como transformar estes obstáculos em aprendizados e

mudanças no sentido de evitar futuras crises.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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5 METODOLOGIA

Diante do que foi exposto na fundamentação teórica, este trabalho visa

compreender como os agentes de viagens percebem, interpretam e tomam medidas no tocante

ao gerenciamento de crises.

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O presente estudo é de natureza qualitativa, com abordagem exploratória e

descritiva, uma vez que busca a compreensão de significados e características situacionais

apresentadas pelos agentes de viagens.

A pesquisa exploratória proporciona um maior aprofundamento nas informações

sobre um tema pouco explorado. De acordo com Gil (1991), tal pesquisa visa proporcionar

maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses,

tendo como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. É

usada quando não se conhece muito sobre o assunto, tendo como características principais a

flexibilidade, a criatividade e a informalidade. A grande maioria destas pesquisas envolve: (a)

levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas

com o problema pesquisado; e (c) análise de exemplos que estimulem a compreensão.

A pesquisa descritiva está ligada à pesquisa exploratória, pois, como afirma Gil

(2010), as pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente

realizam os pesquisadores sociais preocupados com a prática. Elas abrangem as pesquisas que

têm por objetivo levantar opiniões, atitudes e crenças de uma população. A pesquisa

descritiva exige do investigador uma série de informações sobre o que deseja pesquisar. Este

tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade (Triviños,

1987).

A presente pesquisa busca aproximação com os gestores das agências de viagens

que são as pessoas responsáveis e capazes de transmitir as informações necessárias sobre as

medidas tomadas com relação a gestão de crises, visto que é uma condição do cargo que

ocupam.

Sua abordagem caracteriza-se como qualitativa, pois apresenta como

características a objetivação do fenômeno; hierarquização das ações de descrever,

compreender, explicar, precisão das relações entre o global e o local em determinado

fenômeno; observância das diferenças entre o mundo social e o mundo natural; respeito ao

caráter interativo entre os objetivos buscados pelos investigadores, suas orientações teóricas e

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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seus dados empíricos; busca de resultados os mais fidedignos possíveis; oposição ao

pressuposto que defende um modelo único de pesquisa para todas as ciências (Gerhardt &

Silveira, 2009).

As etapas para a formulação desta pesquisa se dividem em: revisão da literatura

sobre gestão de crises, inovação e agências de viagens; definição da metodologia da pesquisa

a ser empregada; definição das categorias de análise; elaboração dos instrumentos de coleta

de dados; roteiro de entrevistas; pesquisa; aplicação da entrevista e interpretação e análise dos

dados coletados por meio da técnica de análise do conteúdo.

5.2 UNIVERSO DA PESQUISA

É no universo da pesquisa que se define o público-alvo e a quantidade de pessoas

que iremos analisar. De acordo com Vergara (2013), população refere-se ao conjunto de

elementos que possuem as características que serão objeto de estudo. Complementando,

Malhotra (2006, p. 320) afirma que “uma população é o agregado, ou soma, de todos os

elementos que compartilham algum conjunto de características comuns e que compreende o

universo para o problema de pesquisa de marketing”. Entende-se como amostra o subconjunto

da população do estudo (Dencker, 2005).

Foram selecionados como informantes 26 presidentes das ABAV’s - Associação

Brasileira dos Agentes de viagens - estaduais e o presidente do Distrito Federal, totalizando

27 entrevistados, conforme Figura 8.

Figura 8 – Mapeamento das 27 entidades

Fonte: Abav Nacional, 2017

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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Dos 27 informantes selecionados, apenas o estado do Espírito Santo se recusou a

participar da pesquisa. Diante de impossibilidades surgidas por parte de alguns presidentes, a

presente pesquisa foi realizada com o vice-presidente. Vale ressaltar também que a pesquisa

foi realizada no período de outubro/2017 a janeiro/2018, época em que as ABAV’s se

encontravam em processo de eleição para a nova diretoria, podendo existir, portanto, alguma

alteração na composição dos representantes da entidade.

Este fato não prejudicou a pesquisa, uma vez que o critério de escolha adotado foi

pautado no fato de ser um agente de viagens e representante de uma entidade de classe ligada

ao setor, que independentemente de ser presidente em 2017 ou 2018, vivenciou situações

passadas, estando, portanto, apto a expor como os agentes de viagens de seu estado

respondem às situações de crise, obtendo-se assim, um cenário a nível nacional.

5.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA

A pesquisa foi dividida em duas etapas. A primeira foi voltada para a busca em

livros e artigos sobre a temática proposta para a formulação do referencial teórico, enquanto a

segunda utilizou como instrumento de pesquisa a entrevista semi-estruturada, na qual a partir

dos conteúdos coletados, é possível comparar os dados empíricos com os teóricos.

Com o intuito de atingir os objetivos propostos por meio dos dados empíricos

coletados, foi elaborado um roteiro de entrevista (Apêndice A). Para o seu desenvolvimento,

foi articulado um quadro descritivo para a construção do instrumento, conforme Quadro 4, no

qual foram definidas 20 categorias de análise. As 10 primeiras variáveis definidas tratam do

embasamento teórico capaz de fornecer subsídios para o entendimento das crises e seu

gerenciamento, uma vez que o primeiro objetivo procura entender as principais estratégias e

mecanismos no contexto da gestão de crises nas organizações prestadoras de serviços.

O segundo objetivo elencado trata de identificar a percepção e as práticas de

gestão dos agentes de viagens frente aos desafios do mercado contemporâneo e aos processos

de inovação. São, então, adotadas as variáveis: crises enfrentadas, consequências, percepção

da crise como oportunidade ou ameaça, medidas de prevenção e gerenciamento de crises, com

a aplicação de entrevistas junto aos presidentes das ABAV’s.

Com o emprego da entrevista, as últimas variáveis definidas estão ligadas às

atitudes tomadas no contexto da crise, resultados obtidos, efetividade das ações, avaliação,

treinamento e aprendizado, uma vez que tem como objetivo analisar as alternativas e medidas

gerenciais diante das mudanças, instabilidades e crises do mercado.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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Quadro 4 – Descritivo da construção do instrumento

OBJETIVO

GERAL

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

CATEGORIAS DE

ANÁLISE AUTOR - ANO

TÉCNICA(S)

DE

COLETA

TÉCNICA(S)

DE

ANÁLISE

Analisar o

gerenciamento

de crise nas

agências de

viagens do

Brasil.

a) Entender as

principais estratégias

e mecanismos no

contexto da gestão de

crise nas organizações

prestadoras de

serviços;

01 – Conceitos de crises e

gestão de crises

02 – Tipos de crises

03 – Efeitos da crise

04 – Evolução da crise

05 – Tipos de abordagens

06 – Detecção de sinais de crise

07 – Gerenciamento de crises

08 – Caracterização do setor de

agência de viagens

09 – Posicionamento das

agências no mercado

10 – Mudanças estruturais

Fink (1986), Pauchant e Douville (1993), Mitroff e

Pearson (1993), Roberts (1994), González-Herrero e

Pratt (1995), Parsons (1996), Faulkner e Russell

(1997), Pearson e Clair (1998), Coombs (1999),

Tomelin (2001), Faulkner (2001), Marín (2004),

Henderson (2007), Beni (1998), Ritchie (2004),

Pelizzer (2008), Braga (2008), Rejowski e Perussi

(2008), Glaesser (2008), Lohmann (2008), Racherla

e Hu (2009), Abranja (2012), Jia, Shi, Jia e Li

(2012), Paraskevas e Altinay (2013), Castells,

Cardoso e Caraça (2013), Constantinides (2013),

Hermes e Mainela (2014), Antonacopoulou e

Sheaffer (2014), Mendonça (2014), Gundel (2015),

Sahin, Ulubeyli e Kazaza (2015), Guimarães e

Menezes (2016) e, Tito e Ferreira (2016).

Pesquisa

Bibliográfica

Análise de

conteúdo

b) Identificar a

percepção e as

práticas de gestão dos

agentes de viagens

frente aos desafios do

mercado

contemporâneo e aos

processos de

inovação;

11- Crises enfrentadas

12 – Consequências

13 – Oportunidade

14 – Ameaça

15 – Medidas de prevenção

16 – Gerenciamento de crises

Milburn, Schuler e Watman (1983), Fink (1986),

Mitroff e Pearson (1993), Morin (1993), Roberts

(1994), Marra (1998), Tomelin (2001), Faulkner

(2001), Ritchie (2004), Lohmann (2008), Glaesser

(2008), Jia, Shi, Jia e Li (2012), Paraskevas e

Altinay (2013), Antonacopoulou e Sheaffer (2014),

Mendonça (2014), Sahin, Ulubeyli e Kazaza (2015),

Ponis e Ntalla (2016) e Guimarães e Menezes

(2016).

Entrevista

semi-

estruturada

individual

Análise de

conteúdo

c) Avaliar as

alternativas e medidas

gerenciais diante das

mudanças,

instabilidades e crises

do mercado.

17 – Atitudes tomadas no

contexto de crises

18 – Resultados obtidos

19 –Efetividade das ações

20 –Avaliação, treinamento e

aprendizado

Mitroff e Pearson (1993), Mitroff (1994), Santana

(2000), Ritchie (2004) e Veil (2011).

Entrevista

semi-

estruturada

individual

Análise de

conteúdo

Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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A escolha pela entrevista semi-estruturada originou-se de uma observação feita

por Triviños (1987), que diz ser esta um dos principais recursos utilizados pelo pesquisador

enquanto técnica de coleta de informação. O autor frisa ainda que entende-se por entrevista

semi-estruturada questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à

pesquisa e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas

hipóteses que vão surgindo à medida que as respostas do informante são recebidas. Desta

maneira, o informante, seguindo espontaneamente a linha de seu pensamento e de suas

experiências dentro do foco principal colocado pelo investigador, começa a participar da

elaboração do conteúdo da pesquisa.

5.4 COLETA DE DADOS

Para a coleta de dados, inicialmente, foi mantido um contato por e-mail com a

ABAV Nacional (Apêndice B) para identificar a quantidade de agências afiliadas e, então,

extrair a amostra desta pesquisa.

A partir destas informações, assim como de algumas dificuldades inicialmente

encontradas, ficou definido que os dados coletados seriam realizados com os Presidentes das

ABAV’s de cada cidade, que se reúnem mensalmente na cidade de São Paulo. Estes foram

escolhidos por possuírem amplo conhecimento do mercado em que atuam.

Como a coleta foi iniciada em outubro/2017 e próximo a eleição dos novos

presidentes, as reuniões mensais em São Paulo foram suspensas. As entrevistas foram

agendadas por meio de e-mails e de acordo com a disponibilidade do entrevistado.

Inicialmente, foram feitas pessoalmente 04 entrevistas no Festival de Turismo de João Pessoa

(ABAV-DF, ABAV-PI, ABAV-PE e ABAV-AL), posteriormente com os presidentes da

ABAV-PB e ABAV-RN, em seus respectivos estados, as demais foram feitas através de

Skype ou telefone. Estas foram gravadas com a permissão dada pelos entrevistados,

conforme formulário em Apêndice C. Após sessões de audição, as entrevistas foram

transcritas para a realização da análise e posterior obtenção dos resultados.

5.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE

Com os dados coletados e transcrições efetuadas, as informações obtidas foram

separadas de acordo com os questionamentos realizados. Após leitura sistemática levando em

consideração as categorias de análise constantes no Quadro 4, foram selecionadas as

informações pertinentes ao presente estudo.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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Os estudos relacionados foram analisados por meio da análise de conteúdo, que

Bardin (1985) diz se tratar de uma ferramenta metodológica importante e adequada ao

objetivo deste estudo por lidar com dados qualitativos, abrangendo um conjunto de técnicas

de organização de comunicações/informações, considerando o discurso humano falado ou

escrito, proporcionando assim conhecimento dos aspectos e fenômenos da vida social de

outro modo inacessíveis.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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6 RESULTADOS

6.1 PANORAMA DAS CRISES NO MERCADO DE AGÊNCIAS DE VIAGENS

As agências de viagens, pelas características de sua atividade, funcionam como

um dos principais indutores para o desenvolvimento do turismo. Dados do Sebrae (2017)

apontam a existência de 32.211 empresas prestadoras de serviços distribuídas em todo o

Brasil.

Estas empresas, em sua grande maioria, estão concentradas na região Sudeste,

51,76%, enquanto que o Nordeste conta com 19,28%, a região Sul 15,83%, e as demais:

Centro Oeste, 8,25% e Norte, 4,88%. Destas empresas, 99,5% são de pequeno porte

distribuídas em Microempresa (ME), com 55,25%, seguida pelo Microempreendedor

Individual (MEI), com 36,97%, Empresa de Pequeno Porte (EPP), com 7,25%, Empresa de

Médio Porte (EMP), com 0,43%, e Empresa de Grande Porte (EGP), com 0,10%.

Ainda com base nos dados fornecidos pelo Sebrae (2017), em 2014, o setor

empregou 68.384 pessoas, com um faturamento total nominal entre as ME e EPP de R$

3.053.685.929,00, onde o faturamento nominal médio por empresa foi de R$ 165.055,00 entre

2011 e 2014.

Apesar dos números consideráveis, o setor enfrentou mudanças e turbulências, de

modo que a sua permanência no mercado chegou a ser discutida. Tais fatos foram norteadores

para o entendimento de toda essa conjuntura que envolve as ações empreendidas para o

enfrentamento e superação das dificuldades surgidas.

Dentro deste contexto, o presente trabalho passa a analisar a percepção dos

agentes de viagens diante destas situações, assim como atitudes tomadas e consequências.

6.1.1 Crises enfrentadas e suas consequências

Com o intuito de entender a percepção do agente de viagens no tocante a gestão

de crises, os entrevistados foram inicialmente questionados quanto aos tipos de crises

enfrentadas, assim como suas consequências.

De acordo com os dados coletados foi possível verificar quase que uma

unanimidade por parte dos entrevistados no tocante aos conflitos por que passa o segmento de

agências de viagens.

A partir dos relatos tem-se como quadro atual das crises enfrentadas pelo setor: as

econômicas, tecnológicas (internet), instabilidade do dólar e redução da política de

comissionamento por parte das companhias aéreas, trazendo como consequências a

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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diminuição nas vendas e, por conseguinte, receitas, retenção de despesas por parte da empresa

e empresário, inadimplência, terceirização de serviços, fusões, desemprego, perdas de grandes

operadoras, mudança no ramo de atividade, saídas da entidade e fechamento de agências de

viagens.

Para Abdon Moisés Gosson Neto, da ABAV-RN, os problemas da economia no

Brasil são um dos principais indutores da crise. Ele explana que:

Um país instável, de uma economia eternamente instável, quem vende exportativo

internacional como a Arituba depende dessa estabilidade do dólar. Qualquer

problema que acontece o dólar sobe, o passageiro desaparece, o dólar cai o

passageiro aparece e começa a viajar. Quando a economia fica instável as pessoas só

viajam quando tem uma reserva ou uma condição melhor.

Abdon Moisés Gosson Neto complementa ainda que:

Nos últimos 10,12 anos o brasileiro viajou como nunca. Gente que nunca tinha

viajado na vida, indo a primeira vez para Paris, New York, Disney. Mas vem os

problemas dessa incerteza da economia no Brasil, um dia está bem, outro dia está

ruim e nós temos que sair driblando e trabalhando com o mercado de acordo com a

situação.

Quanto às consequências, ele diz ser “as piores possíveis quando a situação está

ruim, e maravilhosas quando a situação melhora”. E explica:

A situação da economia estando boa, as pessoas estão com um pouco mais de

dinheiro, tem uma reserva, uma poupança, vê que a economia está estável, não tem o

perigo de perder o emprego, então se programa para uma viagem aquecendo o

mercado, agora quando ocorre o inverso, eu tenho uma poupança, mas não sei se

vou estar empregado amanhã, desconheço a estabilidade que tenho então a primeira

decisão a ser tomada é cortar a realização de viagens.

Finaliza dizendo:

É essa inconstância eterna nesse país.

Algumas situações isoladas são apresentadas pelo Sr.Cristiano Queiroz Cicuto

(ABAV-MS) que elenca também como fator gerador da crise o aumento tanto do imposto

sobre operações financeiras – IOF -, como da moeda estrangeira que, entre outras

consequências, impactou negativamente a experiência de compra do cliente, pois o produto

foi ficando cada vez mais caro.

Outro fator gerador da crise ressaltado por Cristiano Queiroz Cicuto foi a

mudança no perfil do consumidor, exigindo das agências uma postura no tocante a produtos e

atendimento diferenciados, este enfatiza ainda que embora a crise econômica seja uma

realidade existem agências que se sobressaíram sendo proativas, trabalhando produtos

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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diferenciados, impactando somente aquelas empresas que não se movimentaram e criaram

algo diferenciado para seus clientes.

De acordo com Carlos Vieira (Abav-DF):

o mercado de viagens já vem algum tempo mudando drasticamente o seu perfil em

função da tecnologia, aumento do número de viajantes, das novas formas de se fazer

negócios. A remuneração do agente de viagens caiu muito. E como o mercado de

agência de viagens é composto em sua ampla maioria por médias, micro e pequenas

empresas, compostas por dois sócios, um ou dois funcionários, as vezes familiares,

então qualquer redução no volume de negócios afeta a estrutura da empresa.

Outro fator gerador da crise nas agências de viagens também exposto pelo Sr.

Carlos Vieira, trata da responsabilidade solidária. Ele diz que:

A responsabilidade da agência como prestadora de serviços se complicou porque ela

responde por tudo, inclusive por problemas que não são delas como: extravio de

bagagem, cancelamento de vôo e etc, que são um dos grandes gargalos do setor de

agência de viagens, eu costumo dizer que nós pagamos pelo não funcionamento da

concessão do serviço público, no caso o transporte aéreo, então as agências são

processadas, penalizadas, quando muitas delas não ganham nada para poder

comercializar a passagem aérea. Para ganhar, ela tem que cobrar uma taxa em cima

do bilhete.

Ele aponta ainda que:

O mercado vive muito do crédito e boa parte das viagens de lazer são

comercializadas parceladamente e com um cenário recorde no número de

desempregados e um outro número recorde de sessenta e poucos milhões de

brasileiros no Serasa as pessoas ficam impedidas de comprar a prazo ou seja

significa que aquela pessoa que faria sua viagem, já não mais fará, então eu não sei

assim pontuar se isso são crises ou se são momentos que todos os setores

econômicos estão passando, mas são fatores que vem mudando muito a forma, o

comportamento e o modelo das agências de viagens.

Sr. Carlos Vieira finaliza este questionamento dizendo que:

A super desvalorização do real do final de 2015 para 2016 provocou do final de

2016/2017 uma retração muito grande do número de oferta de vôos e redução

drástica das companhias aéreas, isso fez com que o mercado se mexesse, mas ao

mesmo tempo fez com que muitas empresas encerrassem suas atividades por não ter

como sobreviver.

Já as crises apresentadas por Andressa Guilherme de Moraes (ABAV-RR), difere

um pouco das elencadas pelos demais presidentes. Neste Estado, a crise é pontual, pois ocorre

pelo fato de o estado ter apenas 03 companhias aéreas atuantes (TAM, GOL e AZUL), com

uma aeronave cada. Existe demanda, mas ela não é satisfeita porque a oferta é pequena.

Quanto à internet, a situação também é diferente, pois só existe uma operadora atuando e não

funciona a contento, dificultando consultas, emissões de bilhetes e a venda propriamente dita.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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Por outro lado, os clientes quando vão viajar procuram a agência, devido à dificuldade de

acesso a internet.

Segundo a entrevistada a crise econômica não afetou o setor, pois apesar de

poucas aeronaves, os vôos saem lotados e a maioria de sua população trabalha no estado ou

município. Quando questionada acerca das consequências sofridas em função dessas

dificuldades, ela disse até o momento não haver nenhuma.

Outro presidente que também divergiu dos demais entrevistados foi Sr. Eduardo

Loch (ABAV-SC) quando fala na redução e posterior retirada da comissão dos agentes de

viagens, que ele intitula como “nova fórmula de comercialização das companhias aéreas no

mercado”. Para ele, na verdade, o agente de viagens é um representante comercial que se

equivocou na forma de lidar com relação ao mercado e compara os serviços prestados por

uma agência ao de um corretor de imóveis, que tem inclusive uma regulamentação própria

sobre o comissionamento. Fato este que não ocorre com o agente de viagens.

Para o Sr. Eduardo, a crise é gerada não pela mudança na forma de

comercialização, mas na postura do agente de viagens e na falta também de adesão de grande

parcela do mercado para com suas entidades. Este último fator é também referenciado porque

as ABAVs moveram ações contra as companhias aéreas, conseguindo ainda durante algum

tempo o direito do comissionamento resguardado. Segundo o Sr. Eduardo Loch se a ABAV

tivesse um maior número de associados talvez esta forma de comercialização tivesse sido

levada adiante.

A chegada da internet também é outro ponto não visto como crise, pois ele a

reconhece como uma ferramenta de trabalho e não como um concorrente, pelo menos para

aquelas que se capacitaram, buscaram uma melhor utilização destes instrumentos e se

adequaram. O presidente da ABAV-SC afirma ainda que: “o volume e comercialização do

mercado de turismo tem crescido constantemente, agora ou as empresas se adequam à nova

realidade do mercado ou não, então se umas diminuem outras crescem”.

Em se tratando da crise econômica “o que é que acontece, alguns setores da

economia são os primeiros a senti-lo e outros são os últimos a reagirem, é o caso das viagens

de lazer, você não vai deixar de comer, comprar remédio, mas vai deixar de comprar uma

roupa nova, cosméticos e viagens”. Observação esta também exposta por Alberto Jorge

Ribeiro Leite (ABAV-PI).

O Sr. João de Souza Ávila (ABAV-SE) possui outro posicionamento acerca da

situação:

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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Nós criamos a crise maior do que ela é, isto faz parte da modernidade, nós temos

que entender que a atividade de agenciamento de viagens mudou totalmente. Nós

não podemos admitir um agente de viagens desenvolvendo suas atividades como há

10 anos atrás. Os que insistem nesta situação e não procurar viver no paradigma

moderno, vai quebrar e continuar reclamando.

Para o Sr. João de Souza Ávila, a crise que existe é de capacitação, o agente de

viagens precisa estar constantemente se qualificando para enfrentar as transformações que

hoje são cada vez mais frequentes. Segundo ele, as mudanças não devem ser encaradas como

crise, mas uma imposição do mundo moderno e para isso é necessário adaptação. Ele não leva

em consideração a internet como causa para as crises nas agências de viagens por acreditar

que a tecnologia é na verdade mais uma ferramenta de consulta e vendas.

Quando questionado acerca da crise econômica, ele expõe que:

Apesar dos problemas enfrentados no Brasil, cresceu muito a atividade tanto do

transporte aéreo como de hospedagem, a classe C e D que viajava pouco de avião,

aumentou significativamente. No que houve demanda por esses produtos, é natural

que muitos agentes de viagens tenham aumentado suas carteiras, mas o problema

reside na falta de preparo dos agentes de viagens que insistem em vender apenas

passagem aérea. Precisamos nos capacitar, vender informação. Nós tivemos sim um

momento de declínio, mas a economia está crescendo de novo principalmente para

aqueles que passaram a utilizar novos mecanismos de venda, que estão inseridos

numa condição moderna e com novos produtos. Nós temos que enxergar dessa

forma e ensinar aos agentes já estabelecidos que é possível, mas vai ser de uma

forma diferente das situações anteriormente vivenciadas.

Com uma visão positiva acerca da situação, Jocemi dos Santos (ABAV-MA)

explana que a crise econômica:

É visível, mas passageira. Nós já tivemos várias outras crises e superamos, a crise

vem muitas vezes para você superar algumas dificuldades, porque quando você está

bem você se acomoda, quando está em dificuldade, luta para enfrentá-la.

E complementa:

A crise está sempre batendo a sua porta, ela só vai entrar se você não tiver noção do

seu negócio.

Para ele, não existe união no segmento, assim como uma dificuldade no tocante à

capacitação, com isso as pessoas não adquirem conhecimento para gerenciar a crise.

6.1.2 Atitudes tomadas e seus resultados

Para um maior aprofundamento do estudo, procurou-se verificar junto aos

presidentes das ABAV’s que atitudes foram tomadas pelos seus respectivos associados diante

de uma situação de crise, assim como os resultados obtidos.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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A pesquisa constatou que os agentes de viagens foram atuantes em suas ações por

apresentarem uma certa diversidade de condutas. Também foi observado que, no geral, as

empresas que se posicionaram conseguiram superar a crise e se estabelecer no mercado, fato

este não evidenciado pelas agências que não foram pró-ativas.

Embora as agências tenham apresentado um número variável de ações, o estudo

identificou algumas semelhanças no tocante à criatividade, segmentação de mercado,

agregação de valor ao produto, personalização de serviços, inovação, apresentação de

facilidades para o cliente em termos de pagamento, fusões, sistema home office, lançamento

de produtos novos e diferenciados, muito trabalho e readequação.

Readequação esta melhor esclarecida por Abdon Moisés Gosson Neto (ABAV-

RN) quando explana que as agências do Rio Grande do Norte procuraram adaptar seus

produtos à nova realidade do mercado, citando como exemplo a última recessão. Segundo ele,

até 2014, o brasileiro só viajava de classe executiva, hospedava-se em hotel de categoria 04

estrelas, e as viagens duravam em média 18, 20 e 22 dias. Com a chegada da crise, as

companhias aéreas, hotéis, fornecedores de uma forma geral, baixaram os preços, então entre

2015/2016 as pessoas voltaram a ter segurança e passaram a viajar mais barato do que se

estivesse viajado em 2014/2015 só que de uma forma mais contida, viajando em classe

econômica, hospedando-se em hotéis de categoria 03 estrelas com duração em torno de 12,15

dias.

Abdon Moisés Gosson Neto ressalta que:

As pessoas estão se reprogramando e nós vamos aprendendo junto com o mercado a

vender viagens mais baratas, com um parcelamento melhor, com um custo menor e

com isso as pessoas lentamente vão voltando para o mercado, comprando e

influenciando uns aos outros. É assim uma adaptação de todo o mercado. Qualquer

mercado funciona assim. O passageiro desaparece e você começa a dar alternativas

para ele voltar. Quais são as alternativas de viagens? Redução de preços e

diminuição do padrão com qualidade.

Essas ações já apresentaram um resultado significativo com um incremento de

2016/2017 de no mínimo 40% de reaquecimento do mercado.

Shirlene Santos (ABAV-RO) complementa expondo que os agentes de viagens

enfrentaram a situação com muito trabalho e uma certa sorte, explicando que as agências que

atendiam determinado nicho de mercado não foram afetadas pela crise, enquanto outras sim,

ocasionando o fechamento de alguns estabelecimentos. Ela ressalta também que as empresas

que fizeram a opção por trabalhar diversos segmentos acabaram obtendo um equilíbrio,

conseguindo se manter no mercado. Ela frisa ainda que: “quem é do setor acabou se

reinventando”.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

© Ana Luiza de Albuquerque Tito

Para Afrânio Lages (ABAV-AL) é preciso ter criatividade, melhorar seu sistema

de gestão e enxugar sua empresa. Essas atitudes foram tomadas em seus negócios que

obtiveram em 2017 um crescimento de 20%, fato este que não vinha ocorrendo nos últimos

anos.

Como empresário, ele procurou investir no momento de crise. Proprietário de

agência e operadora, procurou expandir os negócios com representação em 19 estados,

contratação de funcionário para atuar em home office, realização de convenções para a

divulgação de pacotes junto aos agentes de viagens e elaboração de novos produtos.

Já a Sra. Eliene Meireles (ABAV-GO) salienta a importância da

profissionalização, pois segundo ela: “em tempos de grande concorrência é preciso que a

agência invista em planos administrativos, marketing e planejamento”.

Outras ações são elencadas por João de Souza Ávila (ABAV-SE) que cita como

atitudes tomadas pelas agências de Sergipe a adoção de novos mecanismos de venda, mídia e

produtos; assim como Jocemi dos Santos (ABAV-MA) relatando que em se tratando do

Maranhão as empresas que estudaram seu mercado, segmentaram, modernizaram suas

agências, buscaram e fidelizaram seus clientes, conseguiram driblar a situação e se manter no

mercado.

Do ponto de vista da entidade, Teresa Cristina C.G. Fritsch (ABAV-RJ) expõe

algo ainda não apresentado pelos demais entrevistados, quando menciona que a ABAV,

através do ICABAV (Instituto de cursos da Abav), procurou proporcionar aos seus associados

a qualificação para o enfrentamento de todas estas situações. Segundo ela, o Instituto tem

levado qualificação a seu associado, principalmente na área de tecnologia da informação, para

que as agências possam se reorganizar e estar inseridas neste novo contexto da internet.

Além desses cursos a ABAV-RJ, possui um acordo com a Universidade Federal

que se trata de uma inovação em termos de ABAV, onde são promovidos cursos e palestras,

assim como um MBA de gestão com foco em turismo dentro da entidade, proporcionados a

seus associados por um custo reduzido, e um curso de extensão que já é realizado há 04 anos

consecutivos em Portugal.

O Sr. José Maurício de Miranda Gomes (ABAV-MG) foi pontuando cada situação

enfrentada com sua respectiva tomada de decisão. Com relação ao corte do comissionamento,

ele expôs que as agências tiveram que refazer todo o seu processo de vendas, assim como

modificar toda uma cultura já firmada há anos, onde os agentes de viagens passaram a cobrar

dos clientes por uma consultoria. A segunda crise enfrentada foi a questão da internet, que

inicialmente vista como concorrente, passa a ser encarada como uma ferramenta de consulta e

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

© Ana Luiza de Albuquerque Tito

vendas. Faz ainda uma ressalva no tocante à internet quando diz que: “a sobrevivência do

agente de viagens vai depender muito da eficiência da internet”.

A terceira e última situação pontuada pelo entrevistado é a crise econômica e

política que o Brasil passou a enfrentar, onde foi necessário um ajuste na parte administrativa

e financeira.

Este ajuste é necessário, pois, como relata Edmilson Rodrigues Romão (ABAV-

SP), as agências que estavam preparadas financeiramente conseguiram se equilibrar de

alguma forma. Segundo ele, existem 03 panoramas: “as grandes empresas que se planejam e

tem um fundo de risco preparado para este tipo de emergência, algumas pequenas agências

que tem essa mesma postura, mas a maioria está completamente despreparada para esses tipos

de eventos”.

Ainda com ações voltadas para a área administrativa, Antônio João Monteiro de

Azevedo (ABAV-PR) complementa que as agências apostaram também na terceirização de

alguns serviços e destaca que, apesar dessas readequações já elencadas anteriormente, com a

chegada da crise econômica, alguns agentes acabaram desistindo do ramo. Até mesmo as

grandes empresas foram afetadas, como é o caso da Nascimento Turismo, 2ª maior operadora

do Brasil, que decretou falência.

Para Roberto Conhago Tavares (ABAV-AM) as agências enfrentaram a crise

apostando na recuperação da atividade econômica, com criatividade, diminuindo custos,

buscando destinos mais atrativos, proporcionando mais facilidades ao cliente com

financiamento direto e outras modalidades de pagamento. Roberto Conhago Tavares não

deixa claro acerca dos resultados obtidos a partir das condutas adotadas, mas ressalta que:

O mercado não perdoa, ele é extremamente capitalista e sua regra é a de que só se

estabelece quem tem competência. Há sempre uma esperança, nós vivemos em um

país de uma sazonalidade econômica muito grande. Até então nós vínhamos em um

caminho de fartura, de repente descobrimos que tudo aquilo não passou de ilusão e

isso afetou toda a cadeia econômica do país.

Esta situação é demonstrada por Eduardo Loch (ABAV-SC) quando menciona

que as agências de viagens de Santa Catarina enfrentaram as crises com muita dificuldade; ele

cita como atitudes tomadas para o enfrentamento das crises algumas fusões, mas ressalta que

uma das saídas para a sobrevivência é o conhecimento do mercado assim como das relações

estabelecidas entre a agência e seus clientes, fornecedores, entidades e etc.

Já Bruno Mesquita (ABAV-PB) explana que “a crise econômica veio para ser um

divisor de águas”. Ele salienta que as agências que saíram da sua zona de conforto, se

prepararam, buscaram um nicho no mercado, capacitaram seus funcionários, contrataram

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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pessoas qualificadas e passaram a adotar uma melhor forma de remuneração conseguiram se

manter no mercado.

Bruno Mesquita cita o exemplo de uma empresa de pequeno porte, que se

preparou, se qualificou e se estruturou para atender o segmento estudantil e hoje é a agência

do estado que mais leva jovens para os Estados Unidos. Outro estabelecimento focou no

turismo religioso seguindo os mesmos procedimentos, treinou e qualificou seu funcionário,

levou-o a conhecer o destino e hoje está se mantendo muito bem. Em suma, segundo ele

“existem agências que cresceram na crise”.

Quando questionado acerca dos mecanismos utilizados para enfrentar as

dificuldades, o Sr. Carlos Vieira (ABAV-DF) diz ser:

Uma luta diária, é difícil para o pequeno empresário fazer projetos de médio e longo

prazo em um mercado onde a rentabilidade está cada vez menor e a sua

responsabilidade está cada vez maior. Os grandes grupos empresariais do nosso

setor já conseguem se organizar.

Ele observou que a partir do final de 2015, muitos empresários, em função do alto

custo, retração nas vendas e da baixa remuneração, encerraram suas lojas físicas e passaram

atuar em home office, posteriormente MEI (Micro empreendedor individual) atuando como

freelancer, tentando com isso se virar para poder honrar seus compromissos.

Apesar das colocações feitas pelos demais presidentes, o Sr. Getulio Teixeira

Pinheiro (ABAV-AC) diverge dos demais ao mencionar que não existe uma receita mágica,

muito menos grandes perspectivas para as empresas que ainda estão sobrevivendo.

6.1.3 Oportunidade ou ameaça

Como foi possível observar no item anterior, não existe um padrão definido para o

enfrentamento das crises, as estratégias podem variar de acordo com o contexto em que esta

se encontra inserida e também a percepção dos que estão envolvidos no processo. Partindo

deste princípio, os entrevistados foram questionados sobre a forma como eles percebem a

crise: oportunidade ou ameaça.

Conforme apresentado na Figura 9 os dados revelam que a maioria dos

entrevistados consideram a crise uma oportunidade, um número ainda significativo considera

as duas possibilidades e um menor a percebe como ameaça.

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Figura 9 – Percepção da crise

Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

Dentre os 26 entrevistados, 58% consideram a crise uma oportunidade, 27%

percebem a crise sob os dois ângulos e 15% a consideram uma ameaça. Visão esta

apresentada de diferentes ângulos, devido aos acontecimentos e vivencias de mercado que

cada um possui.

Para João de Souza Ávila (ABAV-SE) “a crise só vai ser uma ameaça para quem

não percebe uma oportunidade”.

Oportunidades estas que são identificadas por Eduardo Loch (ABAV-SC) como

uma chance para criar ou modificar o seu negócio, o momento de não só tomar decisões que

estavam sendo proteladas, como também de capacitações, renegociações, reaproximações,

conversas com concorrentes, realizações de algumas aquisições, fusões e busca de soluções.

Já para Jorge Pinto (ABAV-BA), a crise é vista como uma oportunidade, que

desafia o agente de viagens a ser mais criativo, enquanto Cristiano Queiroz Cicuto (ABAV-

MS) vê a possibilidade para a expansão dos negócios.

Segundo Jocemi dos Santos (ABAV-MA), a crise é uma oportunidade para quem

planeja ações dentro da empresa, cita seu próprio exemplo quando expõe que neste momento

de crise, conseguiu obter um excelente resultado a partir das estratégias desenvolvidas.

De acordo com Teresa Cristina C.G. Fritsch (ABAV-RJ) “ninguém pode viver

eternamente numa zona de conforto”, por isso a crise é encarada como uma oportunidade, que

o Sr. Joacir Ribeiro Rocha (ABAV-PA) percebe como uma forma para buscar novas

possibilidades, conhecimento, alternativas e inovações para dentro da empresa.

58%

15%

27%

0%

Oportunidade

Ameaça

Oportunidade e Ameaça

Nenhum

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Para Alberto Jorge Ribeiro Leite (ABAV-PI), a crise é vista como uma

oportunidade para quem sabe trabalhar e cita o seguinte ditado “enquanto uns choram outros

vendem lenço”.

Esta observação é pertinente porque deixa explícito as duas possibilidades, que

podem variar de acordo com a situação e a capacidade que cada gestor tem para reverter o

cenário.

Esta afirmação é validada por alguns entrevistados, dentre eles Joari Proença da

Cruz (ABAV-MT); segundo ele, a crise é sempre uma situação ameaçadora, mas pode ser

vista como uma oportunidade por aqueles que estão mais capacitados, e Andressa Guilherme

de Moraes (ABAV-RR), que diz que a forma como a crise é vista vai depender da situação.

De modo geral, a crise vem para alavancar, vem para forçar você a explorar algumas

atividades antes esquecidas, como é o caso de Roraima com o ecoturismo, onde as agências

estavam anteriormente focadas em vender apenas passagem aérea. Mas, segundo a

entrevistada, existem circunstâncias difíceis de serem contornadas.

Com uma visão mais negativa acerca da situação, o Sr. Getulio Teixeira Pinheiro

(ABAV-AC) expõe que a crise é vista como uma ameaça e elenca uma situação vivenciada

para justificar o seu posicionamento. Com trabalhos iniciados no segmento de agência de

viagens em 1975, o Sr.Getulio Pinheiro relata que por volta da década de 1980, 1990 a

empresa formava 02, 03 grupos para a Disney; com os atentados ao World Trade Center, a

situação mudou, pois as exigências para a retirada do visto americano aumentaram, assim

como a cotação da moeda estrangeira subiu muito. Estes fatos fizeram com que as viagens

para os Estados Unidos despencassem, não conseguindo mais atingir o patamar alcançado

anteriormente.

De acordo com o Sr. Carlos Vieira (ABAV-DF) a crise é uma prova de fogo, a

forma como esta é julgada depende muito da formação e do poder de negociação que o

pequeno empresário tem. O problema, segundo ele, é que a maioria das agências são micro e

pequenas empresas com estruturas muito pequenas e boa parte delas não tem capital para se

sustentar a qualquer abalo.

6.2 ETAPAS DA GESTÃO DE CRISES NAS AGÊNCIAS DE VIAGENS

Conforme exposto anteriormente, embora não exista um padrão de gerenciamento

de crises, autores como Fink (1986), Roberts (1994), Faulkner (2001), Sahin, Ulubeyli e

Kazaza (2015), Mitroff e Pearson (1993) e Ritchie (2004) conceberam algumas ações que

podem vir a ser utilizadas na sua prevenção e administração.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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Tomando como base os princípios adotados por Ritchie (2004), o presente estudo

procurou identificar como os agentes de viagens abordam em seus estabelecimentos esta

temática.

6.2.1 Trabalhos desenvolvidos de prevenção de crises

A prevenção é o ato de se antecipar a eventuais barreiras, conflitos ou problemas e

é a primeira etapa de um processo de gerenciamento de crises. Engloba a detecção de

possíveis ameaças, assim como o planejamento de ações que possam ser implementadas caso

a situação não seja controlada a tempo.

A pesquisa realizada aponta que a grande maioria das agências não desenvolvem

trabalhos de prevenção de crises. Os entrevistados alegam que por tratarem-se de empresas de

pequeno e médio porte, elas não possuem recursos financeiros suficientes para implementar

ações que exijam investimentos muito altos. Já a contratação de consultorias externas como

forma de prevenção é uma realidade nas grandes empresas já consolidadas no mercado.

Estas informações são respaldadas por João Augusto Machado (ABAV-RS), que

diz que “as agências não desenvolvem trabalhos de prevenção de crises”; e em se tratando da

contratação de consultorias externas, explana que “como a maioria das agências de viagens do

Brasil são de pequeno e médio porte, estas não investem nesse trabalho por ser um custo

muito alto”.

Este ponto de vista também é compartilhado por Antônio João Monteiro de

Azevedo (ABAV-PR), Carlos Vieira (ABAV-DF) e Cristiano Queiroz Cicuto (ABAV-MS),

que relata ainda existir algumas situações pontuais quanto à contratação de consultorias que

são realizadas por empresas que, segundo ele, estão melhor posicionadas no mercado,

salientando porém que são pouquíssimas e que a maioria trabalha da mesma forma que

desenvolvia suas atividades anteriormente.

No entanto, são observadas algumas ações isoladas, conforme aqui apresentadas,

como a exposta por Jorge Pinto (ABAV-BA), que apresenta de estratégia para contornar essas

situações a divulgação, funcionando como alternativa para gerar e buscar novos negócios. Já

para Jocemi dos Santos (ABAV-MA) a prevenção está centrada nas vendas.

Para Alberto Jorge Ribeiro Leite (ABAV-PI), assim como Abdon Moisés Gosson

Neto (ABAV-RN), a prevenção de crises consiste em uma reserva financeira que poderá ser

utilizada em um momento de dificuldade.

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Já Bruno Mesquita (ABAV-PB) explana que a prevenção está na tomada de

atitude para enfrentar a situação que está por vir. Essas ações podem ser de capacitação, busca

por melhores negociações, identificação de segmentos ainda não explorados e etc.

Com uma atuação de 30 anos no mercado de agência de viagens, Eliene Meireles

(ABAV-GO) relata que sempre houve situações de crise e a prevenção, segundo a

entrevistada, está amparada na profissionalização e busca de novos nichos e de oportunidades.

Quanto aos trabalhos de consultoria externa contratada por algumas empresas para se

readequar ao novo cenário, a Sra. Eliene diz ser uma realidade em seu estado através de

assessorias prestadas pelo SEBRAE.

Para Edmilson Rodrigues Romão (ABAV-SP) existem ações isoladas como

alguns estudos, conversas, tentativas da inserção de seguro na venda de passagem aérea,

pacotes, mas não são todos os fornecedores que oferecem este tipo de serviço. Segundo ele,

nada efetivo.

Em se tratando das consultorias, explana que “estas assessorias não ficam restritas

apenas à crise em si, ela está agregada a assistências em governança, treinamentos e etc.,

especificamente para a gestão de crises, não”.

De acordo com Andressa Guilherme de Moraes (ABAV-RR), não existe

prevenção de crises nas agências de viagens, muito menos contratação de consultorias

externas. Segundo ela, não existe essa cultura, cada um toma suas atitudes de forma intuitiva.

Para Teresa Cristina C.G.Fritsch (ABAV-RJ) a prevenção de crise está no

conhecimento. O agente de viagens deve estar constantemente bem informado, atento a tudo o

que está acontecendo no mercado, não só no seu setor, como também em outros ramos de

atividade.

A Sra. Teresa Cristina justifica a necessidade dessa constância quando diz que: “o

Brasil é um vespeiro de crise, quando estamos saindo de um momento ruim, respirando um

pouquinho, começa tudo de novo”.

Eduardo Loch (ABAV-SC) explana que por se tratar de empresas de pequeno

porte, seus gestores geralmente estão direcionados a resolverem problemas que vão surgindo

no seu dia-a-dia, ficando muitas vezes sem saber como fazer para se defender das crises.

Os que possuem conhecimento, segundo Socorro de Fátima Marques Pereira

(ABAV-AP), “acham que não vale a pena fazer um investimento deste com as margens de

lucro que se tem, então vão deixando o barco levar conforme o tempo”. Ou, de acordo com

Joari Proença da Cruz (ABAV-MT), “cada gestor administra a empresa de acordo com a sua

percepção e conhecimento”.

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Socorro de Fátima Marques Pereira (ABAV-AP) menciona ainda que quando se

está bem informado e capacitado tem-se condições de fazer uma previsão do que pode

acontecer no mercado e com isso tomar alguma medida de prevenção e combate à crise.

Quando questionado acerca da contratação de consultorias externas, Joari Proença

da Cruz (ABAV-MT) diz existir algumas agências adotando essa prática, inclusive utilizando

os serviços do SEBRAE, porém ressalta que nem sempre o empresário está receptivo a

avaliações e comentários, muito menos predisposto a realizar certas mudanças.

No tocante às consultorias, Bruno Mesquita (ABAV-PB) considera importante,

visto que o profissional desta área tem uma visão mais ampla do mercado que muitas vezes

passa despercebida pelo gestor que está envolto nos trabalhos diários ou em circunstâncias

extenuantes.

Já Eduardo Loch (ABAV-SC) tem restrição a alguns produtos que considera pré-

fabricados, que muitas vezes não condizem com a realidade do setor e são comercializados

por pessoas que não possuem conhecimento do mercado.

Marcelo Perin (ABAV-TO) apresenta uma outra conotação na forma de prevenir a

crise. Ele relata que a ABAV proporciona treinamentos que incluem direcionamento de crise,

controle financeiro e cursos de capacitação.

A ABAV fornece os elementos para o desenvolvimento de suas associadas,

ficando sob a responsabilidade das agências transformarem esses conhecimentos em ações

que possam ajudá-las a prevenir e superar situações de crise.

José Mauricio de Miranda Gomes (ABAV-MG) relata melhor estas ações quando

explana que diante dos conflitos surgidos com o advento da internet, a ABAV proporcionou

debates, reuniões com professores e instrutores para que seus associados tivessem a

informação mais precisa possível.

Isso fica explícito quando ele diz que “a grande preocupação era de que nossos

associados ficassem, estivessem atentos às possibilidades do que poderia acontecer”. Segundo

Socorro de Fátima Marques Pereira (ABAV-AP), a entidade também foi atuante na luta

contra a retirada de comissão por parte das companhias aéreas.

Além destes trabalhos desenvolvidos na entidade tanto o Sr. João de Souza Ávila

(ABAV-SE) como o Sr. Jocemi dos Santos (ABAV-MA) mencionam uma preocupação por

parte da associação em fornecer meios para que seus associados possam desenvolver em suas

empresas um planejamento estratégico.

Alguns entrevistados discordam do posicionamento dos demais, quando se fala de

trabalhos preventivos para o enfrentamento da crise. José Colombo de Almeida Cialdini Neto

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(ABAV-CE) diz que “a crise não se previne”, segundo ele “isso não existe, a crise não avisa

quando vai chegar”. Enquanto que para Afrânio Lages (ABAV-AL) “a crise não se previne, a

crise a gente enfrenta”.

Já Bruno Mesquita (ABAV-PB), enfatiza que a prevenção depende da crise a ser

enfrentada, pois em se tratando de atentados, terremotos, enfim fatores climáticos, não é

possível antecipá-los e, consequentemente, preveni-los.

Eduardo Loch (ABAV-SC) recomenda como alternativa para a prevenção de

crises a vinculação da agência a associação, pois esta poderá adotar medidas necessárias

enquanto grupo. Ações estas que um gestor sozinho talvez não conseguisse obter o êxito

esperado. Parte-se do principio que a entidade está defendendo um pleito de uma coletividade,

de um segmento do mercado.

O Sr. Eduardo aconselha também uma maior participação em reuniões e eventos

do setor, onde, segundo ele: “observa-se, um certo desestímulo por parte do empresariado que

cada vez mais se encontra retraído dentro do seu próprio eu”.

Diante da situação apresentada o entrevistado ressalta: “nós, enquanto entidade,

precisamos fazer com que as pessoas tenham vontade de buscar alternativas, novos

conhecimentos e procurem também desapegar do passado”.

6.2.2 Processos de gerenciamento de crises

Com a crise consolidada, resta aos gestores implementar estratégias previamente

traçadas com o intuito de restabelecer a situação.

Estas ações, segundo os entrevistados, são evidenciadas nos grandes grupos

empresariais. Circunstâncias também identificadas nos trabalhos de prevenção. Sendo

justificada pelo fato da prevenção estar inserida no processo de gerenciamento de crise.

A pesquisa detectou também que as agências, de forma geral, não possuem um

processo de gerenciamento de crises. Existem algumas ações isoladas para solucionar ou

evitar problemas que se configuram como parte de um processo de gestão.

É o caso de Marcos Teixeira de Freitas (ABAV-PE) quando explana que

inicialmente é necessário ter conhecimento do seu negócio para que ações sejam

implementadas. Tomando como base a própria empresa, ele relata que adotou como

estratégias alguns investimentos indispensáveis e cortes necessários procurando não afetar

diretamente ações de mídia e propaganda que impedisse a busca por novos clientes. Com esta

medida, conseguiu superar a crise sem precisar recorrer a bancos para pagar funcionários e

fornecedores.

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Já Teresa Cristina C.G.Fritsch (ABAV-RJ) explana que a gestão acontece pelo

enfrentamento da crise. Aponta como respostas a estas situações uma visão voltada para o

futuro e a tomada de medidas nas questões administrativas e financeiras como a redução de

pessoal e custos.

De acordo com Joacir Ribeiro Rocha (ABAV-PA), a forma de gerir uma crise

depende de cada organização. Ele explana que em sua agência procura fazer reuniões

assíduas, apresentando a situação do momento, colhendo informações de seus colaboradores e

procurando também motivá-los para que juntos consigam atingir seus objetivos. Apesar disso,

ele diz ser necessário um estudo mais profundo acerca do gerenciamento de crises, para ter

mais segurança na definição dos caminhos a seguir.

Joari Proença da Cruz (ABAV-MT) relata que há uma retração por parte do

empresariado nestas circunstâncias e que o combate à crise é feito com muito medo tanto para

se investir como para adotar novas mudanças. Em seu caso específico, ele procurou ajustar da

melhor forma possível todas as situações enfrentadas. Uma das medidas tomadas foi a

terceirização de serviços.

Quando questionado sobre a utilização das práticas de gerenciamento de crises em

sua empresa, Carlos Vieira (ABAV-DF) relatou que são feitas algumas reuniões no intuito de

orientar e alertar seus funcionários sobre os procedimentos a serem tomados para se efetuar

uma venda segura.

Para Jocemi dos Santos (ABAV-MA), a crise está sempre iminente. Em se

tratando da própria empresa, procura estar sempre alerta, se protegendo, pois segundo ele “se

eu dormir, eu posso ser pego de calça curta, como diz o ditado popular”. Diante do contexto

apresentado, ele procura também ser pró-ativo, buscando firmar boas parcerias.

De acordo com Edmilson Rodrigues Romão (ABAV-SP), “poucas agências têm

um processo bem definido para mitigar os impactos de uma crise, a não ser que a empresa

tenha a certificação ISO 9000”. Ele relata ainda que existem situações que necessitam de um

processo empírico, e cita como exemplo a erupção do Vulcão Calbuco no sul do Chile em

2015, onde vários vôos foram cancelados, sendo necessário adotar medidas para a retirada do

passageiro da região afetada. Para isso, é necessário que o agente tenha todo um

conhecimento e experiência para propor alternativas de deslocamento e acomodação,

primando pela segurança de seu cliente. Finaliza o questionamento frisando que não existem

processos para lidar com situações como estas, segundo ele “isso é feito no afogadilho”.

As informações obtidas não são compartilhadas na sua totalidade pelos

entrevistados. De acordo com Afrânio Lages (ABAV-AL), não existe um processo de

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gerenciamento de crises nas agências, segundo ele “o sapato vai apertando e você vai

dançando de acordo com a música, um planejamento propriamente dito, não”, e justifica

“porque você não sabe para onde vai a crise, nem o tempo que ela vai durar”.

João Augusto Machado (ABAV-RS) menciona que a cada novo acontecimento as

pessoas vão se reinventando, trabalhando, não existe um processo continuo de preparo, de

planejamento.

Cristiano Queiroz Cicuto (ABAV-MS) compartilha do mesmo posicionamento de

Afrânio Lages (ABAV-AL), e observa “que as agências, de uma forma geral, vão apagando

fogo, e as coisas vão se desenvolvendo dia-a-dia, não existe muito planejamento estratégico

ou uma gestão de crises”.

Segundo Getulio Teixeira Pinheiro (ABAV-AC), “cada um se vira do jeito que

pode” e complementa “infelizmente essa é a realidade, não tem como pintar diferente”.

De acordo com José Colombo de Almeida Cialdini Neto (ABAV-CE), o processo

de gerenciamento de crise depende de cada gestor. Segundo ele, existem empresários que têm

tranquilidade para conduzir seus negócios nos momentos de dificuldade, enquanto outros,

não.

Já Bruno Mesquita (ABAV-PB) acredita que o processo de gerenciamento de

crises passou a existir recentemente, pois algumas agências já perceberam que se não houver

uma tomada de atitude, definição de metas, corte de custos, melhores acordos com

fornecedores e capacitação, ficará difícil ultrapassar esses momentos de grande turbulência.

Em se tratando da entidade, Jorge Pinto (ABAV-BA) diz existir treinamentos

fornecidos pelo ICABAV a seus associados como forma de municiar os agentes de

conhecimentos que possam ser adotados em um gerenciamento e controle de crises, ficando a

cargo da agência implementá-los ou contratar os serviços de uma consultoria, uma vez que,

segundo Eduardo Loch (ABAV-SC), a entidade não interfere na forma de gestão de seu

associado, ela apenas disponibiliza as ferramentas.

Loch complementa ainda que existe um esforço muito grande da entidade em

sensibilizar o agente a participar da capacitação, visto que há uma falta de interesse por parte

do empresariado.

Entre os entrevistados, apenas Marcelo Perin (ABAV-TO), com formação

administrativa, explana o passo a passo de um gerenciamento de crise adotado em sua

empresa. Segundo ele, a gestão de crises deve passar por 04 etapas: a primeira delas é o

diagnóstico da situação, depois definição de ações para a mudança do cenário, seguido da sua

implementação, por último avaliação dos resultados alcançados, assim como a reavaliação de

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todo o processo que funcionará como subsídio não só para se evitar futuras ocorrências, como

também um aprendizado a ser utilizado em futuras gestões de crise.

Quando questionado se as outras agências de seu estado utilizam o mesmo

método, ele declarou que a prática da gestão de crise adotada depende do perfil de cada

empresário.

6.2.3 Empoderamento dos funcionários

A palavra empoderamento é um termo proveniente da língua inglesa

(empowerment), utilizada na administração de empresas que significa “descentralização de

poderes”, “delegação de autoridades” que consiste na concessão de uma maior participação

dos funcionários, no tocante à autonomia de decisão e responsabilidades nas atividades de

uma organização (Oliveira & Rodriguez, 2004).

Este tópico procura identificar qual o nível de comprometimento dos funcionários

nas agências de viagens durante o enfrentamento de uma crise. Com base na pesquisa

realizada detectou-se que o planejamento das ações empreendidas no gerenciamento das

crises fica sob a responsabilidade da diretoria, enquanto que a execução, a cargo dos

funcionários.

Estas informações são confirmadas e melhor detalhadas nas palavras de Edmilson

Rodrigues Romão (ABAV-SP) que diz que as decisões geralmente são provenientes da

diretoria para com seus funcionários. Em se tratando de conflitos operacionais, a

responsabilidade fica a cargo dos consultores e gerentes, que quando não solucionados, o

gestor passa a interceder na tentativa de solucionar o problema.

João Augusto Machado (ABAV-RS) acredita que haja participação dos

funcionários nos trabalhos de gerenciamento de crises, embora ressalte também que depende

da conduta adotada por cada empresa, fato este observado no relato de Marcos Teixeira de

Freitas (ABAV-PE), que diz que em sua agência apenas os funcionários de nível gerencial

participam dos processos de gerenciamento de crises.

Marcelo Perin (ABAV-TO) ressalta que ao fazer parte do quadro da sua empresa

o funcionário não só recebe o modelo de negócio da instituição, como também, um tutorial de

conduta onde está explícito suas obrigações, responsabilidades e procedimentos acerca das

atividades desenvolvidas. Segundo ele, estas informações concedidas são praticamente um

manual para se preservar das crises.

Alberto Jorge Ribeiro Leite (ABAV-PI) expõe que a gestão de crises é afeita a

diretoria, embora em algumas situações as opiniões e observações dos funcionários sejam

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levadas em consideração. Joari Proença da Cruz (ABAV-MT) justifica que essa centralização

focada nos gestores é devida ao fato dos colaboradores não possuírem interesse e se

preocuparem apenas em desenvolver suas atividades diárias.

João de Souza Ávila (ABAV-SE) complementa ainda que a diretoria tem uma

responsabilidade maior, inclusive no sentido de treinar e motivar seus colaboradores.

Já Socorro de Fátima Marques Pereira (ABAV-AP) alerta que devido à

competitividade, o funcionário que não for pró-ativo e não possuir várias habilidades, perde o

lugar para outros 10 que estão querendo entrar no mercado.

Andressa Guilherme de Moraes (ABAV-RR) apresenta um novo direcionamento

na questão da participação dos funcionários no gerenciamento das crises. Para ela, a retração

da demanda por viagens no mercado, prejudica a todos os envolvidos, possuindo, com isso,

interesse de ambas as partes (diretores e colaboradores) em resolverem a situação, pois como

afirma Abdon Moisés Gosson Neto (ABAV-RN) “está todo mundo no mesmo barco”.

Alguns entrevistados explanam ainda a necessidade da participação dos

colaboradores no enfrentamento das crises. Como é o caso de Jorge Pinto (ABAV-BA)

quando relata que a não ocorrência deste fato poderá prejudicar o andamento das atividades

da agência.

Diante das situações apresentadas, Bruno Mesquita (ABAV-PB) complementa

ainda que não adianta o diretor implantar uma nova filosofia de trabalho na empresa e o

funcionário não estar disposto a contribuir, uma vez que os planos traçados fatalmente não

apresentaram resultados. Em função do exposto, todos devem estar envolvidos nos processos

de gerenciamento de crises.

6.2.4 Colaboração dos Stakeholders

A gestão de crises envolve uma série de pormenores que precisam ser levados em

consideração, dentre eles, Ritchie (2004) aponta a identificação e desenvolvimento de

trabalhos colaborativos com setores afins e partes interessadas, pois a quantidade de pessoas e

empresas envolvidas são muitas, o que requer a integração de todos com os planos propostos.

Com o propósito de identificar a existência de trabalhos colaborativos, o presente

estudo procurou inquirir junto aos entrevistados quais os reais stakeholders (pessoa ou grupo

que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto e indireto na gestão e

resultados de uma empresa) das agências de viagens, assim como o tipo de parcerias

estabelecidas.

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

© Ana Luiza de Albuquerque Tito

Foi possível observar que os stakeholders levados em consideração nesta pesquisa

são compostos por fornecedores que de alguma forma prestam serviços ao segmento de

agências de viagens como companhias aéreas, hotéis, operadoras, consolidadoras,

seguradoras, locadoras entre outros.

Verificou-se também que os entrevistados ficam divididos quanto à opinião acerca

da existência ou não de parcerias entre as agências de viagens e os stakeholders.

Os que dizem existir relatam que estas são pontuais, como é o caso de João

Augusto Machado (ABAV-RS) que explana que as parcerias com companhias aéreas e hotéis

existem em algumas situações específicas como crises econômicas que acabam afetando seu

negócio e também problemas provocados pelo terrorismo ou alterações climáticas.

Geralmente a prática é adotada através da redução de tarifas com o intuito de estimular as

vendas.

Jorge Pinto (ABAV-BA) explana que em se tratando das agências que trabalham

com receptivo existe parceria entre companhias aéreas, hotéis, seguros de viagens e etc. Esta

cooperação existe principalmente na realização dos roadshows (ferramenta de promoção

utilizada na atividade turística que utiliza a apresentação de um destino, assim como das

empresas ligadas ao setor em diversas localidades, ministradas para operadores e agentes de

viagens).

Para Edmilson Rodrigues Romão (ABAV-SP), essas colaborações são feitas de

acordo com o que é possível e dependendo da situação. Cita como exemplo um desastre

natural onde as pessoas precisam ficar mais tempo hospedadas do que o acordado. Nestas

conjunturas, na maioria dos casos, todo mundo se ajuda.

Do ponto de vista da entidade, José Maurício de Miranda Gomes (ABAV-MG)

menciona que a associação viabiliza treinamentos junto às companhias aéreas e hotéis, para

que estes possam atualizar e trazer conhecimentos para os agentes de viagens.

Ele enfatiza ainda que existe reciprocidade por parte dos fornecedores que

também buscam por iniciativa própria as ABAVs com o intuito de transmitirem novas

informações.

Já Alberto Jorge Ribeiro Leite (ABAV-PI) relata a existência de alguns parceiros

que se preocupam em verificar a atitude a ser tomada em situações críticas. Ele faz referência

a certos hotéis que reduziram seus preços para estimular as vendas no setor e também a

fidelização de fornecedores com algumas agências, onde são feitas negociações diferenciadas.

Cristiano Queiroz Cicuto (ABAV-MS) alega não haver nada neste sentido,

quando muito algumas situações específicas; frisa ainda não existir uma união no setor, com

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uma vontade em conjunto para se tomar uma atitude, principalmente no momento de

esfriamento em que estão vivenciando.

Carlos Vieira (ABAV-DF) expõe que a parceria existente por parte dos

fornecedores ocorre através de algumas reuniões e treinamentos. Opinião esta também

compartilhada por José Mauricio de Miranda Gomes (ABAV-MG), que relata ainda algo não

exposto pelos demais entrevistados que é a colaboração entre as agências em si, que segundo

ele é muito pouca.

Para João de Souza Ávila (ABAV-SE), cada um toma conta do seu negócio. A

parceria é uma questão de conveniência. Se a agência apresenta um bom rendimento para o

fornecedor esta é tratada com afinco, quando ocorre o inverso a empresa passa a ser

indiferente na visão do provedor.

Esta indiferença é justamente o fator preponderante para os entrevistados que não

compartilham desta opinião. Quando questionada a respeito da colaboração dos stakeholders

junto aos agentes de viagens para o enfrentamento das crises, Shirlene Santos (ABAV-RO)

menciona não existir e cita como exemplo as companhias aéreas que são consideradas

concorrentes e não parceiras, uma vez que em seus sites as tarifas são menores dos que as

praticadas no mercado.

Eliene Meireles (ABAV-GO) compartilha do mesmo posicionamento de Shirlene

Santos (ABAV-RO) e expõe ainda que: “se tivessem uma parceria com consolidadores,

companhias aéreas e rede hoteleira, não estariam passando por essas situações de crises”.

Segundo Antônio João Monteiro de Azevedo (ABAV-PR), não existe colaboração

entre os diversos segmentos, e ele enfatiza: “é uma selva, cada um por si, a crise quando

aparece atinge a todos e cada um tenta sair na frente do outro”.

Marcos Teixeira de Freitas (ABAV-PE) menciona que 20, 25 anos atrás até

existia um certa parceria entre as companhias aéreas e agências de viagens. Um exemplo

disto, segundo ele, são as peças publicitárias que continha como assinatura “procure seu

agente de viagens”.

Hoje a realidade é outra, as informações são disponibilizadas de uma forma que

permite ao cliente fazer toda a operacionalização de sua viagem diretamente com o

fornecedor. Ele ressalta ainda que dentre os segmentos do turismo as operadoras são as únicas

que fidelizam de fato o agente de viagens.

Teresa Cristina C.G.Fritsch (ABAV-RJ) declara que utiliza a palavra parceria com

grande parcimônia, pois “a parceria existe quando o colaborador está do seu lado, fato este

não observado por parte das companhias. A empresa aérea está resolvendo o problema dela”.

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Ela explica ainda que:

as agências de viagens são responsáveis pelas vendas de 70% das passagens aéreas

do país, trata-se de um número bem representativo, embora a companhia aérea tenha

retirado a comissão das agências e em alguns momentos chegue a anunciar em seus

sites preços mais competitivos para a venda direta, não se considerando, portanto,

uma parceria.

Estas estratégias adotadas não ficam restritas às companhias aéreas, os demais

segmentos terminam por adotar as mesmas práticas.

Joari Proença da Cruz (ABAV-MT) explana que a parceria de antigamente hoje

não é uma realidade, visto que a prioridade passou a ser a eliminação do intermediário (agente

de viagens) de seus negócios.

Apesar do exposto, Andressa Guilherme de Moraes (ABAV-RR), declara que a

falta de parceria é motivo de reclamação por parte dos agentes de viagens.

Bruno Mesquita (ABAV-PB) apresenta um panorama geral dessa situação quando

explana que “houve uma mudança generalizada no mercado, as companhias aéreas não

comissionam mais as agências de viagens e apresentam condições melhores para os clientes

comprarem diretamente em seus sites”.

Estas ocorrências são extensivas também aos demais fornecedores como relata

ainda Bruno Mesquita:

os hotéis também trabalham da mesma forma, antes existia um acordo de

cavalheiros entre agências, operadoras e hotéis onde ninguém ultrapassava a área do

outro. Hoje a realidade é outra, está todo mundo junto e misturado. O hotel vende

direto para o cliente com um preço mais baixo, a agência quer ter uma condição de

operadora, esta por sua vez atende ao cliente.

O problema, segundo ele, “é que o mercado não é unido para combater esse tipo

de situação”.

6.2.5 Estratégias de comunicação utilizadas no controle de crises

A implementação de uma comunicação eficaz para o controle da crise é

importante para que seus danos sejam limitados e possam criar credibilidade, melhorando a

imagem da organização, enquanto que uma estratégia precária pode piorar a situação,

prejudicando a reputação da instituição (Marra, 1998).

A partir dos estudos realizados foi possível observar que as agências de viagens,

apesar de utilizarem as mídias para a divulgação de seus produtos, não a utilizam como um

meio que possibilite o uso de estratégias de comunicação em tempos de crise. Quando

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questionados, os presidentes apontam algumas ações voltadas para a informação e

treinamentos internos, mas nada voltado para o público externo.

Algumas ações isoladas são praticadas como a exposta por Jorge Pinto (ABAV-

BA) que aposta na divulgação, utilizando a mídia de comunicação escrita e falada como

artifício para enfrentar a crise.

José Colombo de Almeida Cialdini Neto (ABAV-CE) relata as mídias sociais

(Instagran, facebook, WhatsApp) que são utilizadas como estratégias de comunicação, mas

não expõe nada específico em se tratando de ações voltadas para o controle de crises. Ele

explana ainda que cada agente de viagens tem seus próprios mecanismos. Informação esta

também compartilhada por João de Souza Ávila (ABAV-SE) que informa que cada gestor

adota os procedimentos que lhe são mais convenientes e necessários.

Respaldando o exposto anteriormente, Marcos Teixeira de Freitas (ABAV-PE)

explana que não existe uma estratégia de comunicação da agência para com o cliente em

situações de crise e que, caso ocorra alguma situação, a diretoria é quem vai de fato resolver o

problema.

Em se tratando da entidade, a Eliene Meireles (ABAV-GO) relata que as ABAVs

utilizam as redes sociais e reuniões para debates, assim como o aprovisionamento de cursos

profissionalizantes e à distância com o intuito de transmitir informação e conhecimentos.

João Augusto Machado (ABAV-RS) complementa o exposto por Eliene Meireles

(ABAV-GO) informando que nos casos extraordinários a ABAV-RS procura munir o agente

de viagens de todas as informações necessárias.

Já Cristiano Queiroz Cicuto (ABAV-MS) explana que quando acontece de alguma

agência não embarcar um grupo, deixando de atender o mercado, a ABAV procura entender e

explicar o ocorrido, tentando recuperar a imagem do negócio que geralmente fica abalada

diante dos consumidores.

De acordo com Joacir Ribeiro Rocha (ABAV-PA), não existe uma estratégia de

comunicação para o controle de crises na entidade, enquanto Joari Proença da Cruz (ABAV-

MT) menciona que a ABAV-MT tem uma assessoria de imprensa para resolver problemas da

associação.

Teresa Cristina C.G. Fritsch (ABAV-RJ) relata que a entidade tem total

comunicação com seus associados. Qualquer ocorrência que surja no mercado, rapidamente

boletins informativos são preparados e enviados para as agências abavianas via e-mail, sites,

Facebook, WhatsApp, entre outros.

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Segundo ela, “a associação tem que estar presente, ela tem que ser uma referência

para o seu associado”.

Andressa Guilherme de Moraes (ABAV-RR) afirma ter um projeto para 2018,

voltado para o público externo, que trabalha a questão da assessoria ao cliente diante de uma

situação complicada. A entidade disponibilizará um canal onde os passageiros poderão entrar

em contato com a ABAV e esta, por sua vez tentará junto às agências encontrar a solução

adequada para o problema.

A intenção da entidade é estar dentro das empresas, para que os clientes se sintam

assegurados de que comprando nas agências associadas à ABAV, terão seus direitos

resguardados.

Assim como nos itens anteriores, a estratégia de comunicação utilizada no

controle de crises está concentrada nas grandes organizações. Esta assertiva é corroborada por

Edmilson Rodrigues Romão (ABAV-SP) que apesar de não elencar as ações de comunicação

desenvolvidas em tempos de crises, comenta que esta prática é adotada apenas pelas empresas

de grande porte que estão mais preparadas, estruturadas e com alguém responsável para

desempenhar esta função. Em se tratando das pequenas agências, estas exercem tais

atividades de acordo com a experiência e as rotinas diárias de operação.

Eduardo Loch (ABAV-SC) explana que as agências de viagens não possuem uma

estratégia de comunicação para o controle das crises e justifica que isso se deve ao fato do

segmento ser constituído na sua grande maioria por empresas de pequeno porte.

Em sua entrevista, Abdon Moisés Gosson Neto (ABAV-RN) não deixa evidente a

existência de alguma estratégia de comunicação utilizada pelas agências de viagens no

controle de crises, mas relata como um gestor deve se posicionar diante dessas situações.

Segundo ele, a empresa não só deve ter um assessor de imprensa, como também

manter contato com pessoas influentes, empresários e entidades que possam lhes respaldar e

manter a credibilidade do estabelecimento em determinadas circunstâncias.

6.2.6 Trabalhos desenvolvidos pós-crise (avaliação, aprendizado, treinamento)

A teoria proposta por Ritchie (2004) enfatiza a importância da avaliação pós-crise,

pois a partir desta haverá condições de mensurar a eficácia das estratégias adotadas,

funcionando como subsídio e aprendizado capazes de serem adotados em outras situações de

crises, assim como provocar mudanças nas teorias até então defendidas pelas organizações,

iniciando-se, assim, um novo ciclo de seu gerenciamento.

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Com o intuito de analisar as ações desenvolvidas pós-crise, os entrevistados foram

questionados quanto à prática da avaliação em relação a todo o processo de gerenciamento, a

aplicabilidade do aprendizado em futuras gestões de crise e o repasse das lições apreendidas

para com seus funcionários.

Foi possível constatar que não existe um processo de avaliação pós-crise nas

agências de viagens, apesar dos respondentes serem unânimes na afirmação acerca do

aprendizado obtido a partir do enfrentamento de uma instabilidade.

Por não se configurar como um processo, observa-se ações isoladas acerca da

avaliação, assim como, do repasse de informações para os funcionários que são feitas em

atividades diárias da empresa ou em reuniões onde são discutidos diversos assuntos, não

especificamente voltados para a gestão de crises.

Estas informações podem ser melhor constatadas, a partir dos relatos dos aqui

listados.

Segundo Eliene Meireles (ABAV-GO), existe um processo avaliativo não só dos

problemas enfrentados pelo setor de turismo, como também de outros segmentos do mercado,

que funcionam como um aprendizado para futuras gestões de crise.

Ela expõe que, em sua agência, os conhecimentos adquiridos são repassados para

todos os funcionários, embora ressalte que não possa responder esse questionamento pelos

demais gestores, uma vez que, se trata de uma questão pessoal.

Getulio Teixeira Pinheiro (ABAV-AC) diz existir um processo avaliativo que

funciona como aprendizado para futuras gestões de crises; segundo ele, “cada vez que

acontece um problema, nós aprendemos um pouco e vamos aparando as arestas para que isso

não se repita”.

Quando questionado acerca do repasse das informações para os funcionários, ele

informa ser uma realidade, sendo transmitidas através de reuniões, embora, não seja uma

prática rotineira.

Jocemi dos Santos (ABAV-MA) expõe que a prática da avaliação pós-crise é uma

realidade nas agências do Maranhão. Na sua, especificamente, são feitas reuniões onde são

avaliados os trabalhos desenvolvidos, objetivos atingidos, impactos da crise e o

estabelecimento de metas. O conhecimento obtido a partir destas análises funcionam como

aprendizado para futuras gestões de crises.

Quando questionado acerca do repasse deste aprendizado para os funcionários, ele

cita os cursos oferecidos pelo ICABAV e SEBRAE, não mencionando algo específico

proporcionado pela própria empresa.

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Joacir Ribeiro Rocha (ABAV-PA) relata que, em se tratando da entidade, a prática

das reuniões é uma realidade, onde são feitas várias análises do mercado, assim como o

levantamento dos problemas enfrentados.

Ele ressalta ainda não só a necessidade de uma maior discussão acerca do assunto,

como também o desenvolvimento de trabalhos que possam ajudar na manutenção das

agências no mercado.

Quanto à sua empresa, expõe que realiza um trabalho avaliativo como forma de

prevenção para futuras crises, mas não deixa evidente como acontece o repasse das

informações para seus colaboradores.

Abdon Moisés Gosson Neto (ABAV-RN) complementa o apresentado por Joacir

Ribeiro Rocha (ABAV-PA) expondo que quando um associado passa por uma determinada

situação e comunica à associação, esta disponibiliza uma assessoria jurídica. Quando o

problema é solucionado uma reunião é convocada para que todos os agentes de viagens

fiquem cientes do fato e possam assim se precaver de futuros acontecimentos.

Já José Maurício de Miranda Gomes (ABAV-MG) declara não saber informar se

as agências de Minas Gerais desenvolvem os trabalhos de treinamento e avaliação pós-crise.

Ele explana que em sua empresa, no tocante ao repasse de informações, são feitas reuniões

onde as partes comercial e administrativa são mais discutidas. A crise acaba fazendo parte

destes assuntos, mas não é o fator preponderante.

Shirlene Santos (ABAV-RO) relata não existir um processo avaliativo pós-crise e

que embora considere uma questão pessoal, procura tirar um aprendizado dos desafios

surgidos que são transmitidos para todos os colaboradores da empresa.

De acordo com João Augusto Machado (ABAV-RS), o trabalho de avaliação pós-

crise não existe, embora ele considere a prática importante. Em se tratando do aprendizado

adquirido a partir de uma situação de crise, ele diz ser uma realidade, principalmente com o

advento da internet, onde se obteve novos conhecimentos na forma de agir.

Ele relata ainda que os ensinamentos conquistados são repassados para os

funcionários através de conversas, palestras e treinamentos.

Quando questionado acerca de um processo avaliativo pós-crise funcionando

como um aprendizado para futuras gestões de conflitos, Antônio João Monteiro de Azevedo

(ABAV-PR) diz desconhecer, embora explane que em se tratando do repasse de informações

para seus funcionários, a ICABAV procura adaptar seus cursos às situações enfrentadas pelo

mercado.

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Observa-se, contudo, que os treinamentos elencados por ele é algo generalizado,

não estando relacionados, portanto, a situações isoladas enfrentadas pela agência.

Cristiano Queiroz Cicuto (ABAV-MS) não deixa evidente a prática da avaliação

pós-crise, mas explana que todos procuram aprender com a situação e com isso alinhar as

novas ações com fornecedores, adotando uma política de boas práticas no mercado. Quanto

ao repasse do aprendizado junto aos colaboradores também não fica explícito.

Alberto Jorge Ribeiro Leite (ABAV-PI) não deixa evidente a prática da avaliação

pós-crise, mas relata que a partir das situações vivenciadas se tira algum aprendizado, que nas

atividades diárias da empresa são discutidas com os funcionários.

Roberto Conhago Tavares (ABAV-AM) compartilha do mesmo posicionamento

de Alberto Jorge Ribeiro Leite (ABAV-PI), complementando que cada situação vivenciada

funciona como aprendizado, evitando assim que erros praticados sejam cometidos

futuramente.

Joari Proença da Cruz (ABAV-MT) discorre que não se faz uma avaliação pós-

crise e compara a luta pela superação da crise com a travessia de um rio: “vem uma onda

grande, você mergulha e atravessa, quando chega do outro lado, você nem olha mais para

trás”.

Quando questionado acerca do aprendizado e repasse dos conhecimentos para os

funcionários, ele afirma ser uma realidade, embora não explane como.

De acordo com Eduardo Loch (ABAV-SC), não existe uma avaliação pós-crise,

mas discussões sobre o que aconteceu, que podem ser melhoradas, contudo não ficou

evidenciado o aprendizado retirado destes debates, assim como o repasse das informações

para os funcionários.

Para José Colombo de Almeida Cialdini Neto (ABAV-CE), não existe uma

avaliação pós-crise, mas segundo ele “é natural que todo mundo que passe por situações

difíceis tente tirar algum aprendizado do problema, tentando digerir os prejuízos financeiros e

morais, e com isso trilhar um novo caminho”.

João de Souza Ávila (ABAV-SE) não evidencia a existência de trabalhos

avaliativos pós-crise. Em se tratando do aprendizado, explica que quando acontece algo no

mercado rapidamente as notícias se espalham entre os agentes deixando-os em estado de

alerta para futuras negociações.

Quanto ao repasse do conhecimento adquirido diante destas situações, ele relata

não poder responder por todas as agências, mas acredita que a informação chegue aos

colaboradores através de algum comunicado ou reunião.

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Edmilson Rodrigues Romão (ABAV-SP) acha que existe uma avaliação pós-crise,

mas dificilmente esta ação vira um processo nas agências. Segundo ele, esta prática pode ser

encontrada nas grandes empresas e justifica que isto se deve ao fato de os gestores das

agências serem geralmente especialistas em vendas, com uma capacidade menor no setor

administrativo, ficando assim preocupados em alavancar as vendas, por acreditar ser o

suficiente para solucionar os problemas.

Ele não explana quanto ao aprendizado e no tocante ao repasse das informações

para os funcionários menciona não existir e explica que a experiência ajuda a lidar com

situações que podem surgir e quem não as possui recomenda adquirir conhecimento com

alguém próximo ou aprender sozinho.

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7 ANÁLISE SWOT

Com base nos dados discorridos e diante da solicitação por respostas provenientes

dos entrevistados, o presente estudo apresenta também um mapa estratégico, com o intuito de

sugerir e nortear ações que possam ser implementadas nas agências de viagens, para que estas

possam enfrentar as turbulências com mais profissionalismo, proatividade e segurança.

Com o panorama das agências de viagens definido, a partir da coleta de dados foi

possível identificar através da análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and

Threats) (quadro 5) as oportunidades e ameaças (fatores externos), assim como as forças e

fraquezas (fatores internos) apresentadas pelo mercado de agências de viagens quando

defrontados com uma situação de crise.

Quadro 5 – Análise SWOT

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Mudança no perfil do consumidor Mudança no perfil do consumidor

Reestruturação nas agências de viagens Crises econômicas, políticas e institucionais

Nova forma de comercialização de produtos e

serviços

Mudança na forma de comercialização de produtos e

serviços

Internet como ferramenta de consulta e vendas Internet enquanto concorrente

Aumento nas vendas Responsabilidade solidária

Expansão das viagens para outras classes sociais Redução da política de comissionamento

Instabilidade do dólar

Aumento do IOF

Retração nas vendas

Surgimento das OTA’S

FORÇAS FRAQUEZAS

Apresentação de facilidades para o cliente em termos

de pagamento

Gestores com pouca capacidade administrativa

Realização de alguns investimentos necessários Ausência da implementação de estratégias

Busca por diferentes nichos de mercado Falta de um processo de gerenciamento de crises

Readequação de produtos e serviços a realidade do

mercado

Dificuldade de acesso a recursos financeiros

Contratação de consultorias externas Atitudes com base na intuição

Procura por destinos mais atrativos Inexistência de parcerias

Adoção de novos mecanismos de venda e mídia Desinteresse dos gestores em capacitar-se

Experiência e conhecimento dos gestores no tocante

aos destinos e formas de comercialização dos serviços

Pouca adesão as entidades

Atendimento personalizado e diferenciado Falta de união por parte do segmento

Diversificação de produtos e serviços Empresários desestimulados

Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

A partir dos dados compilados, foi possível observar as oportunidades, ameaças,

forças e fraquezas do setor de agência de viagens diante de uma situação de crise e com isso

realizar um diagnóstico SWOT (Quadro 6).

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Quadro 6 – Diagnóstico SWOT

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FORÇAS Capacidade de gestão e reação

frente às mudanças Capacidades defensivas

FRAQUEZAS Limitações ou debilidades Ausência da implementação de

estratégia

Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

Os quatro quadrantes apresentados sinalizam a situação geral do segmento. No

primeiro há a capacidade de gestão e reação diante das mudanças, que representa as forças e a

capacidade das agências em lidar com as oportunidades. O mostrador de ausência da

implementação de estratégia representa a fraqueza das empresas para enfrentar as ameaças,

podendo sinalizar uma fase de fragilidade e declínio da organização. Já no item das

capacidades defensivas são identificadas as forças dos estabelecimentos que formam barreiras

às ameaças do ambiente externo. No quadrante de limitações ou debilidades, as fraquezas das

agências impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades.

Concluído o diagnóstico SWOT, é possível entender de que forma as

oportunidades e ameaças surgidas no ambiente externo podem estar relacionadas ao âmbito

interno das organizações e a partir disto, traçar estratégias que possam ser utilizadas na

administração das empresas, assim como na própria gestão das crises.

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8 MAPA ESTRATÉGICO

O cenário atual impõe às empresas, de uma forma geral, e mais especificadamente

ao segmento de agência de viagens (foco deste estudo), a necessidade de gerir seus negócios

de forma estratégica, com o intuito de enfrentar as turbulências surgidas com proatividade e

vigor.

De acordo com Lobato, Moysés Filho, Torres e Rodrigues (2012), a gestão

estratégica consiste na escolha de caminhos, levando-se em consideração as mudanças

ambientais e as capacidades da organização, de forma que estes possam potencializar a

competitividade das empresas nos mercados em que atua.

Uma das ferramentas utilizadas pela gestão estratégica é o mapa estratégico, uma

representação gráfica que permite aos envolvidos no processo de gerenciamento uma melhor

visualização e entendimento do cenário em que se encontram, assim como a otimização

acerca das decisões tomadas.

Com base no aqui exposto até então e nas variáveis apresentadas na Análise Swot

tem-se o seguinte mapa estratégico (figura 10) para o mercado de agências de viagens:

Figura 10 – Mapa estratégico

(continua)

AMBIENTE EXTERNO

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

Mudança no mercado

Crises sociais, econômicas,

políticas e ambientais

Modificação da legislação

Aumento de impostos

Mudança no mercado

Aumento nas vendas

ORGANIZAÇÕES

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

© Ana Luiza de Albuquerque Tito

(conclusão)

Fonte: Dados da Pesquisa (2018)

OBJETIVOS

Enfrentamento

de

obstáculos

Crescimento e consolidação

do

negócio

Ampliação das vendas

no

mercado

INICIATIVAS

Enfrentamento de obstáculos

Previsão estratégica em que, por meio da coleta de dados politicos, econômicos, sociais e tecnológicos,

pode-se encontrar indicíos de problemas potenciais;

Planejamento de contingencia que trata-se de planos alternativos que podem vir a ser colocados em

prática na eclosão de uma crise;

Análise dos problemas identificados;

Definição de um processo para a gestão e gerenciamento de crises;

Implantação do processo no surgimento de uma crise

Crescimento e consolidação do negócio

Desenvolvimento de ações condizentes com um planejamento estratégico;

Fixação de metas;

Estabelecimento de parcerias;

Adesão as entidades;

Acompanhamento de tendências;

Captação de recursos;

Capacitação dos gestores e funcionários

Ampliação das vendas no mercado

Levantar as possibilidades de segmentos existentes no mercado;

Analisar o público-alvo em que a agência pretende atuar;

Inovar, desenvolver produtos e serviços diferenciados e personalizados condizentes com as necessidades dos

segmentos selecionados;

Diversificar produtos;

Implementar novas formas de comercialização de produtos e serviços;

Capacitar e qualificar funcionários

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

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É importante salientar que as ações elencadas não são colocadas em prática de

forma isolada. Para que as agências consigam atingir os objetivos aqui propostos é necessário

que as condutas sejam implementadas em conjunto, ou seja, dentro de um planejamento

estratégico.

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9 CONCLUSÃO

A atividade turística experimentou nas últimas seis décadas uma expansão

contínua e diversificada, tornando-se um dos maiores setores econômicos do mundo. Apesar

de atingir este patamar, não está imune às vicissitudes provocadas pelos processos de

globalização.

As instabilidades do mundo globalizado são cada vez mais constantes e sentidas,

muitas vezes, além das fronteiras de sua própria origem afetando países, organizações e

pessoas, provocando assim profundas mudanças.

O turismo é um setor extremamente vulnerável a qualquer alteração situacional,

seja ela de caráter político, econômico, social e ambiental. Pequenas ocorrências podem

precipitar instabilidades e prejudicar a atividade, e consequentemente, toda a sua cadeia

produtiva.

As agências de viagens, foco do presente estudo, vêm passando nestas últimas

décadas por crises econômicas, tecnológicas, instabilidade do dólar, aumento do IOF,

problemas na falta de capacitação e união do segmento, redução e retirada da política de

comissionamento por parte das companhias aéreas, sem deixar de levar em consideração a

profunda reestruturação por que passa o setor, com as mudanças ocorridas no perfil do

consumidor, no relacionamento com clientes e fornecedores, assim como na alteração da

postura profissional de seus agentes.

Esta sucessão de acontecimentos negativos trouxe como consequências a

diminuição nas vendas e receitas, retenção de despesas, inadimplência, desemprego, perdas de

grandes operadoras, fechamento de agências de viagens, terceirização de serviços, fusões,

mudança no ramo de atividade e até saídas da entidade, o que colocou em dúvida a

permanência do segmento no mercado.

Pôde-se observar que das crises elencadas pelos entrevistados as crises

econômicas e a revolução tecnológica foram as mais pontuadas. Qualquer alteração ocorrida

na economia impacta negativamente a experiência de compra do cliente, uma vez que os

produtos vão ficando mais caros e o poder aquisitivo menor. Como as crises econômicas são

cíclicas, restou aos agentes de viagens driblar e trabalhar o mercado de acordo com a situação.

É evidente que o mercado de agência de viagens foi fortemente impactado pela

revolução tecnológica (internet), pois isso provocou mudanças no comportamento do

consumidor e exigiu uma nova postura das empresas, de uma forma geral, e do agente de

viagens no tocante aos clientes, fornecedores, produtos e também na prestação de serviços.

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Contudo, o fato de a revolução tecnológica ser considerada a razão principal para

o estabelecimento da crise que se abateu sobre o setor, foi possível constatar que esta

premissa depende muito da forma como o gestor percebe a situação (oportunidade/ameaça).

As agências que saíram da sua zona de conforto, trabalharam e viram na crise uma

oportunidade, procurando se readequar, se profissionalizar, se modernizar, expandindo seus

negócios, ajustando as partes administrativa e financeira, adotando uma melhor forma de

remuneração para com seus funcionários, assim como as que buscaram também, inovar,

sendo criativas, segmentando o mercado, agregando valor ao produto, personalizando seus

serviços, fidelizando clientes, apresentando facilidades, efetuando fusões, apostando no

atendimento home office ou nas consultorias, lançando novos e diferenciados produtos,

apresentaram um resultado significativo, obtendo equilíbrio, conseguindo assim permanecer

no mercado.

Enquanto as agências que adotaram uma postura de apatia, encarando as

transformações como uma ameaça, não procurando se capacitar e se readequar, e que

insistiram em manter a mesma cultura já firmada há anos, preservando os antigos e

tradicionais métodos de vendas, fecharam seus estabelecimentos ou estão enfrentando

problemas financeiros, sem grandes perspectivas, o que fatalmente as levarão para fora do

mercado.

Como é possível observar, as estratégias adotadas para superar as crises são as

mais variadas, não existindo, portanto, uma fórmula, muito menos um padrão definido para o

seu enfrentamento. Os meios adotados irão depender do contexto em que ela se encontra

inserida, do poder de negociação que o pequeno empresário tem e da percepção dos que estão

envolvidos no processo, que podem ser diversificadas devido aos acontecimentos e vivências

de mercado que cada gestor possui.

De uma forma geral, as agências de viagens brasileiras encaram a crise como uma

oportunidade, pois isso desafia os agentes de viagens a saírem da sua zona de conforto,

buscando possibilidades, alternativas e inovações para dentro da empresa, embora seja

importante ressaltar que mesmo diante desta concepção, algumas organizações ficam

limitadas em suas ações por se tratarem de empresas com estruturas pequenas e com pouco

capital para se sustentar em qualquer abalo.

A tomada de decisão e as ações para o enfrentamento de uma crise não são um

procedimento aleatório. Isso requer um trabalho de previsão, planejamento, prevenção, ações

corretivas, controle, avaliação e aprendizagem que estão inseridos em um processo de

gerenciamento de crises.

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Estas ações não são levadas em consideração por boa parte de seus gestores, uma

vez que eles consideram os investimentos necessários altos e não condizentes com a realidade

de pequenas e médias empresas, assim como, pelo fato de alguns empresários estarem

direcionados a resolverem problemas que vão surgindo no dia-a-dia, ficando muitas vezes

sem saber como fazer para se defender das crises ou até mesmo por uma questão cultural

limitando-se aos métodos de trabalhos tradicionais, acreditando numa possível melhora de

cenário sem a sua intervenção.

Os empresários mais atuantes terminam por administrar sua empresa de acordo

com a sua percepção e conhecimento, tomando atitudes de forma intuitiva e isolada sem

necessariamente estarem inseridas em um processo de gerenciamento de crises.

A prática adotada pelos agentes de viagens brasileiros para prevenir uma crise vão

desde a divulgação para gerar e buscar negócios, como a adoção de novas estratégias de

vendas, identificação de segmentos ainda não explorados, profissionalização, capacitação,

procura de oportunidades, vinculação da agência a uma associação e, obviamente, a existência

de uma reserva financeira que os possibilite não só passar pela situação, como também tomar

alguma atitude.

Para gerenciar a crise quando já instalada, os empresários procuram estar sempre

alertas, adotando medidas administrativas e financeiras como a redução de pessoal e custos,

assim como alguns investimentos, realizando reuniões assíduas, terceirizando alguns serviços,

firmando boas parcerias, ou seja, vão se reinventando a cada novo acontecimento.

As ações tomadas pelos agentes de viagens tanto na prevenção quanto no controle

de crises estão basicamente focadas nas estratégias de vendas. Isto provavelmente se deve ao

fato de que a maioria dos empresários sejam especialistas em vendas, com pouco

conhecimento administrativo, ficando assim preocupados em alavancar as vendas, por

acreditar ser o suficiente para superar os problemas.

Como não existe um processo de gerenciamento de crises nas agências de

viagens, a avaliação, o aprendizado e o treinamento, que fazem parte do sistema, também não

é uma realidade. Observam-se ações isoladas, como repasse de informações em reuniões onde

são discutidos vários assuntos, não necessariamente voltados para as crises enfrentadas. Os

treinamentos são realizados, embora de forma generalizada, não estando relacionados,

portanto, a situações pontuais enfrentadas pela agência.

O aprendizado é retirado de cada instabilidade vivenciada, evitando assim que os

erros cometidos sejam praticados futuramente, mas como já exposto anteriormente, as ações

são isoladas, não configuradas em um processo.

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As grandes agências, por estarem melhor estruturadas, não compartilham do

mesmo posicionamento dos pequenos e médios empresários, uma vez que contratam

consultorias externas, não só com o intuito de evitar, minimizar ou enfrentar situações de

crises, mas também reestruturar a empresa para encarar as mudanças impostas pelo mercado.

Embora não exista um processo de gerenciamento de crises, as atitudes tomadas

dependem de cada gestor. Existem empresários que têm conhecimento, condições financeiras,

experiência e tranquilidade para conduzir seus negócios nos momentos de dificuldade,

enquanto outros, não. O combate à crise é feito com muito medo tanto para se investir como

para se adotar novas mudanças.

A gestão de crises envolve uma série de empresas, pessoas e detalhes, dentre eles

os trabalhos colaborativos por parte de funcionários e stakeholders (companhias aéreas,

hotéis, operadoras, consolidadoras, seguradoras, locadoras, dentre outras), assim como a

definição das estratégias de comunicação.

Em se tratando de colaboradores internos, as parcerias são incipientes, uma vez

que, o planejamento das ações empreendidas no gerenciamento de crises fica a cargo da

diretoria, com a participação, em algumas exceções, de funcionários em nível gerencial, os

demais, limitam-se a desenvolver suas atividades diárias, assim como seguir as diretrizes

traçadas pelos seus comandantes.

As parcerias estabelecidas entre os stakeholders e agências de viagens são

insignificantes, uma vez que são definidas em situações específicas como as crises

econômicas, terrorismo e alterações climáticas, e conforme a conveniência dos envolvidos. Os

acordos são firmados em torno da divulgação, treinamentos, algumas negociações

diferenciadas e na redução das tarifas aplicadas para estimular as vendas, contudo, via de

regra, falta união tanto do segmento de turismo, como também das próprias agências, onde

cada uma toma conta do seu próprio negócio. As companhias aéreas não são consideradas

parceiras, mas concorrentes, em função das políticas de preços praticadas, comprometendo os

trabalhos destas empresas.

Quanto às estratégias de comunicação voltadas para o público externo, as agências

de viagens, não as utilizam no controle de crises e muito menos nas ações voltadas para a

recuperação da credibilidade e imagem da empresa, apesar de utilizarem as mídias sociais

para a divulgação de seus produtos e serviços. Fato preocupante, uma vez que sua falta poderá

agravar a situação.

Para o público interno (funcionários), as agências desenvolvem algumas ações

voltadas para a informação e treinamentos. Na ocorrência de alguma situação, cada gestor

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adota os mecanismos mais convenientes e necessários de acordo com suas rotinas

operacionais e experiências adquiridas.

Em suma, as agências de viagens não possuem um processo de gerenciamento

bem definido para minimizar ou evitar os impactos de uma crise. Embora possuam algumas

ações isoladas, estas não lhes dão a garantia do êxito. É importante ressaltar também que a

falta de procedimentos não só pode piorar uma situação de crise como também causá-la,

deixando as empresas, consequentemente mais vulneráveis.

Apesar do exposto, é possível notar uma tomada de atitude por parte de alguns

gestores na busca por obter conhecimentos acerca do assunto, inclusive nas respostas

advindas do presente estudo, como também da própria ABAV, que através do ICABAV e

parcerias estabelecidas com universidades, procura munir seus associados de treinamentos e

informações, com o intuito de qualificá-los e prepará-los, disponibilizando assim ferramentas

para que os agentes possam desenvolver em suas empresas um planejamento estratégico

voltados para a prevenção e superação de situações de crises.

Apesar do mercado de agência de viagens ser composto em sua grande maioria

por pequenas e médias empresas, não se justifica a falta de um processo de gerenciamento de

crises, uma vez que as estratégias podem ser desenvolvidas e estabelecidas de acordo com a

realidade de cada empresa.

O segmento de agência de viagens precisa se estruturar na forma de administrar a

empresa, planejando todas as atitudes, seja na condução do seu negócio, no gerenciamento de

crises, nos processos de inovação, vendas e divulgação. É preciso empreender, deixando de

lado os antigos costumes e tradições.

O presente estudo foi fundamentado numa visão geral de como acontece um

processo de gerenciamento de crises nas agências de viagens, apresentando uma relativa

limitação por não abordar algumas particularidades também relevantes para o entendimento

dos procedimentos em toda a sua totalidade.

Sugere-se, portanto, um aprofundamento da análise aqui iniciada no tocante às

consultorias contratadas pelos agentes de viagens, formação acadêmica de seus gestores,

assim como os assuntos abordados nas capacitações oferecidas pelo ICABAV, relacionando-

as com os acontecimentos negativos surgidos no setor.

A partir do exposto, ressalta-se a importância do presente estudo para o mercado

de agência de viagens, uma vez que se trata de um assunto ainda não abordado na literatura e

que traz um despertar, assim como contribuições para as melhorias necessárias em um setor

que ainda atua de forma limitada e fragmentada.

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APÊNDICE A - Roteiro de entrevista

AGÊNCIA:

ENTREVISTADO:

CARGO EM QUE OCUPA:

TEMPO DE ATUAÇÃO:

QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS:

OBJETIVO: Identificar a percepção e as práticas de gestão dos agentes de viagens frente aos

desafios do mercado contemporâneo e aos processos de inovação.

01. Quais as crises enfrentadas e suas consequências para o estabelecimento?

02. O senhor vê a crise como uma oportunidade ou ameaça?

03. Existe algum trabalho no tocante a prevenção de crises? Qual?

04. Como se dá o processo de gerenciamento das crises enfrentadas?

05. Quem participa desse processo?

06. Existe parceria dos funcionários e stakeholders para com a agência no processo de

gerenciamento de crises?

07. Quais as estratégias de comunicação utilizadas, tanto com o público externo como interno,

no controle de crises?

08. Como se dá os trabalhos após o enfrentamento das crises?

OBJETIVO: Avaliar as alternativas e medidas gerenciais diante das mudanças, instabilidades

e crises do mercado.

01. Quais as atitudes tomadas pelas agências de viagens para o enfrentamento das crises?

02. Quais os resultados obtidos?

03. Existe algum processo avaliativo pós-crise?

04. É retirado algum aprendizado a partir das situações vivenciadas? Este aprendizado é

aplicado em futuras gestões de crises?

05. Existe algum treinamento ou repasse das informações acerca das lições apreendidas?

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

© Ana Luiza de Albuquerque Tito

APÊNDICE B –E-mail à Abav Nacional

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Gerenciamento de crise nas agências de viagens do Brasil

© Ana Luiza de Albuquerque Tito

APÊNDICE C - TERMO DE AUTORIZAÇÃO DE USO DE VOZ

Neste ato, e para todos os fins de direito admitidos, autorizo expressamente a

utilização da minha voz, em caráter definitivo e gratuito, constante em áudio e transcrição

decorrentes da minha participação na pesquisa de dissertação da aluna Ana Luiza de

Albuquerque Tito (20161003157) do Programa de Pós-Graduação em Turismo da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte. O título provisório do estudo a ser realizado

pela discente é “A GESTÃO DE CRISE NA PERCEPÇÃO DOS AGENTES DE

VIAGENS DO BRASIL”, tendo como enfoque o levantamento de dados empíricos

pertinentes à percepção dos agentes de viagens sobre a gestão de crise e sua influência nas

decisões estratégicas para manter-se no mercado competitivo e globalizado. A pesquisa

realizada diz respeito ao trabalho de dissertação de mestrado em Turismo da referida aluna, na

Universidade Federal do Rio Grande do Norte, e está sob orientação da Profa. Dra. Lissa

Valéria Fernandes Ferreira.

A voz e sua transcrição poderão ser utilizadas e exibidas: nos relatórios parcial e

final do referido projeto, na apresentação audiovisual do mesmo, em publicações e

divulgações acadêmicas, em festivais e premiações nacionais e internacionais, assim como

disponibilizadas no banco de imagens resultante da pesquisa e na Internet, fazendo-se constar

os devidos créditos.

Fica autorizado a execução, edição de áudio e sua transcrição, conduzindo as

reproduções que entender necessárias, bem como a produzir os respectivos materiais de

comunicação, respeitando sempre os fins aqui estipulados.

Por ser esta a expressão de minha vontade, nada terei a reclamar a título de

direitos conexos a minha voz ou qualquer outro.

Natal,_____de________________de 2017

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Assinatura

Nome:______________________________________________________

RG.:______________________ CPF:_____________________________

Telefone: ( ) ________________

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Ana Luiza de Albuquerque Tito Lissa Valéria Fernandes Ferreira