Gerenciamento de Mudanças Em Projetos de Sistemas de Instrumentação e Controle Industrial

BRUNO ALEXANDER FELIX BEZERRA

GERENCIAMENTO DE MUDANAS EM PROJETOS DE

SISTEMAS DE INSTRUMENTAO E CONTROLE

INDUSTRIAL

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato

sensu, Nvel de Especializao, do Programa

FGV Management da Fundao Getlio

Vargas, como pr-requisito para a obteno do

Titulo de Especialista.

EDMARSON BACELAR MOTA

SNIA LOPES DA SILVA

RECIFE PE

2015

FUNDAO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERNCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso

Gerenciamento de mudanas em Projetos de sistemas de Instrumentao e Controle

Industrial

elaborado por Bruno Alexander Felix Bezerra e aprovado pela Coordenao Acadmica, foi

aceito como pr-requisito para a obteno do certificado do Curso de Ps-Graduao lato

sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nvel de Especializao, do Programa FGV

Management.

Data da Aprovao: Recife, 21/03/2014

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadmico Executivo

SNIA LOPES DA SILVA

Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Bruno Alexander Felix Bezerra, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma (PJ10) do Programa FGV Management, realizado nas

dependncias da instituio conveniada Faculdade Nova Roma, no perodo de 01/04/2011

13/12/2014, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado

Gerenciamento de mudanas em projetos sistemas de instrumentao e controle industrial,

autntico e original.

Recife, 21/03/2015

Bruno Alexander Felix Bezerra

DEDICATRIA

minha esposa Suellen Bezerra que me deu apoio e teve pacincia para entender os

momentos dedicados a realizao deste trabalho.

Resumo

O projeto de uma planta industrial composto por subprojetos de diversas disciplinas da

engenharia (civil, mecnica, processo, eltrica, instrumentao e controle e etc). Estes

subprojetos se inter-relacionam e trocam informaes que se tornaro seus requisitos. O

projeto de sistemas de I&C (instrumentao e controle) realiza a integrao dos demais

subprojetos objetivando monitorar, controlar e operar o processo da planta industrial. Desta

forma, alteraes nos demais subprojetos constituiro uma das principais fontes de mudanas

para projeto do sistema de I&C. O objetivo deste trabalho desenvolver um plano de

gerenciamento de mudanas especifico para projetos de I&C. Para atingir este objetivo, alm

da experincia do autor, foi realizado um estudo bibliogrfico sobre sistemas de I&C, o ciclo

de vida e gerenciamento do projeto, modalidades de contratao, melhores prticas,

ferramentas, tcnicas e desafios de sistemas de controle integrado de mudanas. Como

resultado foi montado um cenrio genrico para uma empresa de servios de engenharia de

I&C com o objetivo de contextualizar como a mesma estar inserida no projeto, contrato,

fases do projeto, estrutura organizacional, integrantes da equipe, fatores ambientais, ativos de

processos organizacionais e entregveis. Isto se fez necessria para propor um processo de

controle integrado de mudanas, elaborar formulrios, identificar mudanas tpicas e

exemplificar uma anlise de impactos. obtido como concluses que o plano de

gerenciamento de mudanas deve ser especifico para o projeto, flexvel com relao aos tipos

de mudanas, promover uma cultura e ser adaptvel para as necessidades que surgiro durante

o projeto.

Palavras Chave: instrumentao e controle, projeto, controle de mudana, plano.

Abstract

The industrial plant project consists of several engineering subprojects (civil, mechanical,

process, electrical, instrumentation and control, etc.). These sub-projects are interrelated and

exchange information that will become their requirements. The I&C (instrumentation and

control) systems project performs the integration of others sub-projects to determine how to

monitor, control and operate the industrial plant process. Therefore, one of the main sources

of change to the I&C systems project will be the changes happened to the others sub-projects.

The goal of this work is to develop a specific change control plan for the I&C systems project.

To achieve this goal, in addition to the author's experience, a bibliographic study of the

following subjects was realized: I & C systems, project life cycle and project management,

contract modalities, best practices, tools, techniques and challenges of an integrated change

control systems. As a result a generic scenario of an I&C engineering company was made.

The goal of this scenario is to show how the company will participate in the project, modality

of contract, project phases, organizational structure, team members, environmental factors,

organizational process assets and project deliverables. This was necessary to propose an

integrated control changes process, elaborate forms, identify typical changes and exemplify an

impact analysis. The conclusions are that the change control plan must be specific to the

project, must be flexible to handle different types of changes, promote a culture and be

adaptable to the needs that arise during the project.

Key Words: instrumentation and control, project, control change, plan

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Exemplo de malha de controle .........................................................................14

Figura 2 Tipos de instrumentos .......................................................................................15

Figura 3 Imagens de instrumentos ...................................................................................16

Figura 4 Controle manual ................................................................................................18

Figura 5 Controle automtico ..........................................................................................19

Figura 6 Sistema de controle tpico .................................................................................20

Figura 7 Elementos de um sistema de automao de uma planta industrial ...................22

Figura 8 Pirmide da automao ......................................................................................23

Figura 9 Modelo hierrquico da ISA-95 ...........................................................................24

Figura 10 Ciclo de vida de um projeto de automao ......................................................26

Figura 11 Fluxo tpico de um projeto industrial ...............................................................27

Figura 12 Fluxo do projeto de instrumentao e controle .................................................35

Figura 13 Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e reas do

conhecimento.........................................................................................................................37

Figura 14 Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto ........................41

Figura 15 Verificar o escopo: entrada, ferramentas e tcnicas, sadas e diagrama de fluxo

...............................................................................................................................................44

Figura 16 Controlar o escopo: entrada, ferramentas e tcnicas, sadas e diagrama de

fluxo......................................................................................................................................45

Figura 17 Realizar o controle integrado de mudanas: entrada, ferramentas, sadas e

diagrama de fluxo ...............................................................................................................46

Figura 18 Diagrama de interdependncia entre caractersticas do projeto, causas e efeitos de

mudanas ............................................................................................................................50

Figura 19 Organograma da empresa de engenharia de Instrumentao e Controle .......55

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Funes dos instrumentos ...............................................................................13

Tabela 2 Grupos de processos de Gerenciamento de projetos .......................................36

Tabela 3 Relao das fases do projeto, documentos e grupo de processos ................... 38

Tabela 4 Causa e Efeito de mudanas ........................................................................... 42

Tabela 5 Gerenciamento de escopo ............................................................................... 43

Tabela 6 Exemplos de mudanas e suas causas em projetos de I&C..............................57

Tabela 7 Exemplo de anlise de impactos de mudana...................................................63

SUMRIO

RESUMO ................................................................................................................................... 5

1. INTRODUO .................................................................................................................... 10

1.1. OBJETIVOS ................................................................................................................... 10

1.2. DELIMITAO DO ESTUDO ...................................................................................... 11

1.3. RELEVNCIA DO ESTUDO ........................................................................................ 11

2. REFERENCIAL TERICO .............................................................................................. 12

2.1. O QUE UM SISTEMA DE I&C? ................................................................................ 12

2.2. PROJETO DO SISTEMA DE I&C ................................................................................. 24

2.3. CONTROLE DE MUDANAS NO PROJETO ............................................................. 40

3. GERENCIAMENTO DE MUDANAS EM PROJETOS DE SISTEMAS DE I&C. ....... 54

3.1. CENRIO DA EMPRESA DE ENGENHARIA ............................................................ 55

3.2. MUDANAS TPICAS NO PROJETO DE I&C ........................................................... 57

3.3. PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANAS DO PROJETO DE I&C ............. 59

3.4. ANLISE DE IMPACTOS DE MUDANAS .............................................................. 61

4. CONCLUSES ................................................................................................................. 63

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................... 65

6. APNDICES ........................................................................................................................ 68

6.1. APNDICE I EAP DO PROJETO DE INSTRUMENTAO E CONTROLE .......... 68

6.2. APNDICE II FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE CONTROLE DE MUDANAS

69

6.3. APNDICE III FORMULRIO DE SOLICITAO DE MUDANAS................... 71

6.4. APNDICE IV FORMULRIO DE REGISTRO DE MUDANAS ......................... 72

6.5. APNDICE V FORMULRIO DE ANLISE DE IMPACTOS DA MUDANA .... 73

6.6. APNDICE VI FORMULRIO DE RELATRIO COMPARATIVO ENTRE O

CONTRATO E A MUDANA ................................................................................................ 75

10

1. INTRODUO

O projeto do sistema de I&C (instrumentao e controle) um subprojeto componente do

projeto de plantas industriais como petroqumicas, refinarias, usinas termoeltricas e etc. A

instrumentao realiza medies e manipulaes das variveis de processo e envia

informaes e recebe instrues do sistema de controle, tambm conhecido como sistema de

automao. Este sistema possui a responsabilidade de disponibilizar todas as informaes da

planta, executar controle automtico, enviar comandos, auxiliar e tomar decises operacionais

principalmente envolvendo a segurana da planta.

Para que o sistema de instrumentao e controle atenda as necessidades da planta industrial

necessrio que o mesmo seja projetado de maneira a integrar os demais subprojetos (processo,

mecnica, eltrica e etc.). Este fato traz complexidade para execuo e gerenciamento do

projeto de sistemas de I&C fazendo que sejam bastante suscetveis a mudanas que podem ser

demandadas por qualquer uma das interfaces. Essa complexidade causada principalmente

pela caracterstica multidisciplinar que os projetos de automao carregam aliado com o

rpido desenvolvimento das tecnologias e dificuldade de manter as equipes atualizadas

(BARATEIRO, 2011, p. 29-30).

Portanto o questionamento a ser feito : Como realizar o gerenciamento integrado de

mudanas em projetos de instrumentao e controle industrial considerando suas

caractersticas especificas?

1.1. OBJETIVOS

Este estudo tem como objetivo final:

Desenvolver um plano de gerenciamento de mudanas em projetos de sistemas de

instrumentao e controle industrial atravs da aplicao de ferramentas e boas

prticas de gesto de projetos.

Possui tambm como objetivos intermedirios:

Identificar as principais causas que impactam em mudanas neste tipo de projeto;

Identificar quais so as ferramentas e boas prticas utilizadas em gesto de mudana

de projetos e os impactos nas demais reas de conhecimento em gesto de projetos;

Identificar as ferramentas mais adequadas para o tratamento de mudanas em projetos

de sistemas de instrumentao industrial e controle.

11

1.2. DELIMITAO DO ESTUDO

A pesquisa limita-se a estudo bibliogrfico sobre o gerenciamento de mudanas, sua relao

com as reas de conhecimento de gesto de projetos (escopo, tempo, aquisies, riscos e etc.)

e projetos de sistemas instrumentao e controle industrial. A contribuio do autor se dar

atravs da pesquisa realizada e de sua experincia profissional em projetos de instrumentao

industrial. Porm no sero citados casos especficos das empresas onde o autor trabalhou.

1.3. RELEVNCIA DO ESTUDO

No projeto destas plantas industriais geralmente est envolvido grandes quantias de dinheiro.

O projeto do sistema de instrumentao e controle apenas uma pequena parte deste

montante, o que s vezes faz com que durante a execuo do projeto no seja notada a devida

importncia deste projeto por alguns stakeholders e as necessidades de adequaes podem ser

negligenciadas em detrimento a outras questes consideradas prioritrias.

Porm a importncia que projeto sistema de I&C pode trazer depois de implantado para os

donos do negcio est muito mais relacionada s informaes da planta industrial do que o

seu custo de execuo. Muitas informaes produtivas da planta podem ser obtidas e as

mesmas podero ser vitais para a estratgia da empresa e para a segurana da planta. Alm

disto, uma possvel indisponibilidade do sistema pode ocasionar uma parada total da planta

industrial fazendo que a produo pare e prejuzo seja gerado. Estes fatos demostram a

relevncia de que solicitaes de mudanas corretivas ou de melhorias destes sistemas no

podem ser negligenciadas ou postergadas em demasia, pois podem ter consequncias

catastrficas. Portanto a execuo de um sistema de controle de mudanas adequado se faz

necessria.

12

2. REFERENCIAL TERICO

2.1. O QUE UM SISTEMA DE I&C?

Sistemas de instrumentao e controle so utilizados em diversos setores da indstria como

petroqumicas, refinarias, gerao de energia, alimentos, papel e celulose, txtil e etc. Cada

tipo de indstria possui um processo industrial especifico para a obteno do seu produto

final.

Segundo Naveiro e Par 1 (2000, apud Pereira, 2009, p. 18): um processo industrial constitui-

se na aplicao do trabalho e do capital para transformar a matria-prima em bens de

produo e consumo, por meio de tcnicas de controle, obtendo valor agregado ao produto,

atingindo o objetivo de negcio".

Ribeiro (2005, p. 22) apresenta uma definio de processo que inclui a percepo da

existncia de variveis associadas ao mesmo que devem ser controladas:

Do ponto de vista de produo, o processo geralmente tomado como o lugar onde

os materiais e a energia se juntam para fazer um produto desejado. Do ponto de vista

de controle, o processo identificado como tendo uma ou mais variveis associadas

a ele e que so importantes o suficiente para que seus valores sejam conhecidos e

controlados pelo processo. [...] O processo pode envolver uma operao mecnica,

um circuito eltrico, uma reao qumica ou uma combinao desses eventos.

As principais variveis que so medidas e controladas na indstria so as seguintes: presso,

nvel, vazo, temperatura, Ph, condutividade, velocidade, umidade e etc. Para que isto seja

possvel necessrio que a planta industrial possua um sistema de instrumentao e controle

de processo. Nos subitens seguintes so realizadas mais algumas definies para uma melhor

compreenso.

2.1.1. INSTRUMENTAO

De acordo com a organizao The Instrumentation, Systems, and Automation Society (ISA),

Instrumentao pode ser definida como: Uma coleo de instrumentos ou suas aplicaes

1 NAVEIRO, R. M.; PAR, T. S. Tendncias de Modernizao da Indstria de Manufatura no Brasil. In: XIII

Congresso Brasileiro de Automtica, 2000, Florianpolis, SC. Anais... Santa Catarina, 11-14 set. 2000.

13

para o proposito de observao, medio, controle e qualquer combinao destes". (norma

ANSI/ISA-5.1, 1992, p. 12, traduo nossa).

A ISA define instrumento como: Um dispositivo usado diretamente ou indiretamente para

medir e/ou controlar uma varivel. O termo inclui elementos primrios, elementos finais de

controle, dispositivos computacionais e dispositivos eltricos como anunciadores, chaves e

botoeiras. (norma ANSI/ISA-5.1, 1992, p. 12, traduo nossa).

Os instrumentos podem ser classificados por tipos de funo que se relacionam de alguma

maneira com a varivel de processo. Diferentes tipos de instrumentos podem ser interligados

entre si formando uma malha de controle. Na tabela 1 pode ser vista a classificao por

funo do instrumento:

FUNO DO INSTRUMENTO DESCRIO

Indicadores So instrumentos que dispem de indicador e escala graduada, na qual

se pode ler o valor da varivel medida/controlada.

Registradores So instrumentos que registram a varivel medida/controlada com um

trao continuo ou atravs de pontos.

Elementos primrios So elementos que esto em contato direto com a varivel

medida/controlada e que utilizam ou absorvem energia do prprio

meio, para fornecer ao sistema de medio uma resposta em funo da

variao da varivel medida/controlada.

Transmissores So instrumentos que detectam as variaes na varivel

medida/controlada atravs do elemento primrio e transmitem-na

distncia. O elemento primrio pode ou no fazer parte integrante do

transmissor.

Conversores So instrumentos que recebem um sinal de entrada pneumtico ou

eletrnico, procedente de um outro instrumento, e convertem-no em um

sinal de sada padro, que pode ser de dois tipos, 4 a 20 mAcc ou 0,2 a

1 kgf/cm.

Controladores So instrumentos que comparam o valor da varivel medida/controlada

com o valor desejado (set-point ou ponto de ajuste) e exercem uma

ao de correo na varivel manipulada, funo da diferena entre

dois valores (erro ou offset) e de sua equao de controle.

Elementos Finais de controle So equipamentos que recebem o sinal de correo do controlador e,

em funo deste sinal modificam / atuam sobre a varivel manipulada

ou agente de controle (vlvula de controle).

Tabela 1: Funes dos instrumentos

Fonte: BEGA et al (2006, p. 5).

14

Algumas das funes descritas na tabela 1 podem ser executadas por um mesmo instrumento,

por exemplo: um transmissor com um indicador local para exibir a varivel medida.

Na figura 1 pode ser vista uma malha de controle simples constituda de um elemento

primrio, um transmissor, um controlador e uma vlvula de controle. Nesta malha a varivel

de processo a vazo de um fludo em uma tubulao. O elemento primrio instalado

diretamente no processo, por exemplo, uma placa de orifcio instalada na tubulao com o

objetivo de gerar uma diferena de presso antes e depois da mesma. O transmissor detecta

atravs de um sensor as variaes do diferencial de presso e associa com uma variao de

vazo atravs de uma equao matemtica. Este valor de vazo convertido em um sinal

eltrico para transmisso da informao.

O controlador recebe o sinal do transmissor e o compara com um valor desejado de vazo. A

diferena desta comparao (erro) gera um sinal de sada eltrico de acordo com um

algoritmo de controle. O sinal de controle convertido em sinal pneumtico que ir para o

atuador da vlvula (elemento final de controle). O atuador ir manipular a abertura ou

fechamento da vlvula para modificar a vazo da tubulao de maneira a reduzir o erro.

Figura 1: Exemplo de malha de controle

Fonte: Elaborada pelo autor

Os instrumentos tambm podem ser classificados de acordo com sua instalao em campo ou

em painel como pode ser visto na figura 2. A instrumentao de campo est relacionada com

15

os instrumentos que medem as variveis de processo ou executam ao de controle no

processo. Os equipamentos instalados em painel geralmente recebem os dados do campo,

processam as informaes e enviam comandos de volta ao campo para os elementos finais de

controle.

Os instrumentos utilizam algum princpio fsico ou qumico para realizar as medies das

variveis do processo. Na figura 2 est detalhando alguns princpios de medio utilizados

pelos instrumentos para medir variveis como: presso, nvel, temperatura, vazo e etc. Com

relao aos instrumentos que so elementos finais de controle podemos destacar as vlvulas,

dumpers e inversores de frequncia que atuam controlando bombas.

Figura 2: Tipos de Instrumentos

Fonte: Elaborado pelo autor

Na figura 3 podemos observar algumas imagens de instrumentos.

PRESSO

Manmetro Tipo U

Manmetro Bourdon

Pressostato

Transmissor de presso

Transmissor de presso diferencial

TEMPERATURA

Termmetros haste de vidro

Termmetro Bimetalico

Termopar

Termostato

Termistor

Termoresistncia

VAZO

Medidores Presso diferencial

Medidores Magnticos

Medidores de rea varivel

Medidores ultrassnicos

Medidores Coriolis

Medidores Vortex

Medidores Tipo Turbina

Fluxostato

NVEL

Visores de Nvel

Chave de Nvel

Tipo presso diferencial

Tipo flutuador

Tipo deslocador

Tipo Ultrasnico

Tipo Radar

Tipo Capacitivo

ANALTICA

Analisadores de Gases

Analisadores de pH

Analisadores de Condutividade

Cromatgrafo

Desnsidade

Viscosidade

Espectmetros de massa

Registradores

Controladores

Conversores

Anunciadores de Alarme

Sistema digital de controle distribuido (SDCD)

Interface Homem Mquina (IHM)

Controlador lgico programvel (CLP)

ELEMENTOS FINAIS DE CONTROLE

Vlvulas de Controle

Vlvula On-Off

Inversores de Frequncia

Atuadores Eltricos

DUMPER

CAMPO

PAINEL

CAMPO

16

Figura 3: Imagens de instrumentos

Fonte: Elaborado pelo autor

2.1.2. CONTROLE DE PROCESSO

Segundo Koon (1996, p. 5, traduo nossa), controle de processo refere-se a alcanar a

execuo de aes de controle necessrias para eliminar causas especiais de variaes do

processo e atingir valores desejados ou set-points para as variveis controladas deste

processo.

Bega et al (2006, p. 435) descreve quais so os principais objetivos do controle do processo:

Manter os processos em seus pontos operacionais mais eficientes e econmicos;

Prevenir condies instveis no processo que podem pr em risco pessoas e/ou

equipamentos; Exibir dados sobre o processo aos operadores da planta, para que se

possa conservar o ritmo seguro e eficiente.

O controle est relacionado com o tipo de processo que se deseja controlar. Na indstria so

encontrados trs tipos de processos:

Continuo: Segundo Ribeiro (2005, p. 28), [...] a matria prima entra num lado do sistema e

o produto final sai do outro lado continuamente. Nesta aplicao o termo continuamente

significa um perodo de tempo relativamente longo, medido em horas, em dias e at em

meses, dependendo do processo".

17

Este tipo de processo requer um controle regulatrio onde o ponto de operao (setpoint)

fixo e se deseja manter o processo o mais prximo possvel deste valor, apesar das

perturbaes. [...] O objetivo destes controles rejeitar ou minimizar os efeitos das

perturbaes. (CAMPOS; TEIXEIRA, 2010, p. 8). Como exemplo de processo contnuo

pode-se citar: indstrias qumicas, siderrgicas, refinarias, fabricao de cimento e etc.

Batelada (Batch): Segundo Ribeiro (2005, p. 29),

[...] uma dada quantidade de material processada atravs de passos unitrios, cada

passo sendo completado antes de passar para o passo seguinte. A alimentao do

processo batelada feita por quantidades discretas, de modo descontnuo. O

processo alimentado, a operao executada, o produto descarregado e reinicia-

se outro ciclo.

Este tipo de processo requer controle sequencial baseado em eventos, onde um evento s

iniciar aps o termino do evento anterior. Como exemplo de processo em batelada pode-se

citar: indstria alimentcia, indstria de bebidas, farmacuticas, produtos de limpeza e etc.

Discreto: Segundo Ribeiro (2005, p 31), [...] envolve muitas operaes de liga-desliga. O

seu controle se baseia no mundo binrio (digital), onde os estados de um equipamento ou

instrumento s podem assumir as condies de ligado ou desligado [...]. O processo discreto

requer controle lgico. Como exemplo de processo discreto pode-se citar: montadoras de

automveis, fabricas de autopeas, indstrias de eletroeletrnicos, indstria aeronutica e etc.

No incio da industrializao o controle de processo era executado nas plantas industriais de

modo manual pelos operadores, o que deixava o controle totalmente dependente dos sentidos

do operador humano. Era necessrio que o operador observasse situaes e valores de

variveis para se decidir por uma ao.

Como exemplo pode-se observar a figura 4 que ilustra um processo continuo de aquecimento

de gua at uma temperatura desejada. Neste exemplo utilizado um trocador de calor do tipo

casco e tubo para que o calor do vapor que entra pelos tubos se transfira para a gua no casco.

Em um controle manual um operador observa a medio de temperatura da gua na sada

atravs de um termmetro (indicao local). O operador compara o valor medido com o valor

desejado e toma a deciso de como atuar na vlvula de entrada de vapor para alterar a vazo

do vapor com o objetivo de ajustar a temperatura da gua. Este tipo de controle depende da

velocidade de processamento de informaes e tomadas de decises adequadas por parte do

operador, ou seja, est sujeito ao erro humano.

18

Figura 4: Controle Manual

Fonte: Elaborado pelo autor com base em BEGA (2006)

Com o avano da tecnologia, sistemas computacionais foram introduzidos no controle de

processos de maneira a automatizar as tomadas de deciso tornando-as mais precisas, seguras

e confiveis. Atualmente os sistemas modernos de instrumentao e controle possibilitam a

operao tanto em modo manual como em modo automtico.

Na figura 5 utilizado o mesmo exemplo da figura4, porm o operador substitudo por um

controlador microprocessado o que traz uma maior capacidade para processamento de dados e

tomada de deciso conforme algoritmos de controle projetados especificamente para este

processo. No lugar do termmetro utilizado um sensor de temperatura em conjunto com um

transmissor de temperatura microprocessado, o que tambm traz mais preciso com relao ao

valor medido. A atuao da vlvula no ser dada mais pela mo do operador e sim por um

conjunto posicionador/atuador que ir converter o sinal eltrico recebido pelo controlador em

uma ao de abertura e fechamento da vlvula de maneira que a temperatura da gua atinja e

se mantenha no valor desejado.

gua a ser

aquecida

Vapor

Condensadogua aquecida

Termmetro

Vlvula Manual

Operador

19

Figura 5: Controle Automtico

Fonte: Elaborado pelo autor com base em BEGA (2006)

Este tipo de configurao ainda permite o controle manual pelo operador. Basta que no

controlador exista uma seleo de modo de controle automtico ou manual. O operador possui

acesso s informaes da planta atravs de uma rede de comunicao e as mesmas so

exibidas na tela de uma IHM ou uma tela de operao em uma sala de controle distante do

campo. Atravs destas telas o operador poder modificar o modo de operao do controle

entre automtico e manual. Caso seja selecionado o modo manual, o operador ter acesso ao

valor da temperatura e poder escrever valores para abertura da vlvula que sero enviados

para o campo.

A operao automtica do processo possvel devido implementao de um sistema de

automao que envolve a utilizao de tecnologias de hardware, software e redes de

comunicao. No prximo item ser detalhado este sistema que contribuiu para o avano do

controle de processos.

2.1.3. SISTEMA DE AUTOMAO

Sistema de automao pode ser definido como: [...] qualquer sistema, apoiado em

computadores, que substitua o trabalho humano e que vise solues rpidas e econmicas

para atingir complexos objetivos das indstrias e dos servios. (MORAES; CASTRUCCI,

2001, p. 15).

Como visto na definio acima, a automao no se aplica apenas ao controle de processo e a

rea industrial, mas sim a qualquer atividade que utilize a computao para substituir a ao

do homem ou aperfeioa-la. importante ressaltar que a automao no exclui totalmente o

20

homem, pois necessrio que os sistemas computacionais sejam configurados e programados

para que as tarefas sejam realizadas conforme o desejado. Tambm importante ressaltar a

importncia do homem na monitorao do sistema para que seja analisado o seu

funcionamento e que sejam realizadas intervenes quando necessrias.

Neste trabalho ser dado o foco em sistemas para realizar a automao do controle de

processo. Na figura 6 abaixo observa-se um sistema tpico de controle baseado em um

processamento computacional. Basicamente este sistema trata-se de uma unidade de

processamento central (CPU) que possui interfaces com o meio externo atravs de sinais

eltricos provenientes dos dispositivos de campo e redes de comunicao. Como so

recebidos sinais de diferentes tipos, a funo da interface converter estes sinais em sinais

digitais que podero ser entendidos pela CPU.

Figura 6: Sistema de controle tpico

Fonte: Whitt (2006, p. 99)

A CPU o crebro do sistema e a responsvel pelo processamento dos dados recebidos pelas

interfaces de acordo com uma determinada programao. Esta programao define instrues

que devero ser realizadas de acordo com as entradas recebidas. Os resultados deste

processamento so enviados atravs de interfaces para que as aes requeridas sejam

realizadas. Nos sistemas de automao de processos geralmente o principal dispositivo de

processamento pode ser um CLP ou um SDCD. Estes controladores eletrnicos, conforme

Whitt (2006, p. 121, traduo nossa), consistem de interfaces de entra/sada, uma CPU e um

grupo de interfaces de comunicao de dados chamados de drivers de comunicao.

A interface com o operador pode ser uma IHM em um painel ou um computador na sala de

controle que serve de estao de superviso com uma interface grfica atravs de um conjunto

de softwares. Atravs desta interface, o operador ir monitorar as variveis do processo e

enviar comandos para serem processados pela CPU. Geralmente a comunicao desta

interface com a CPU se da atravs de rede de comunicao ETHERNET.

21

A CPU tambm pode fazer interface de comunicao com outros computadores na rede

ETHERNET como, por exemplo, servidores de histrico, servidores de gerenciamento de

ativos, servidores de alarmes, sistemas de informao de gerenciamento da planta e outras

estaes de trabalho existentes na sala de controle.

As interfaces de entrada e sada so as responsveis pelo fluxo de informao dos

instrumentos e equipamentos do campo com a CPU. As entradas geralmente so sinais

eltricos proveniente dos equipamentos de campo como, por exemplo, uma medio de vazo,

um sinal indicando que um motor esta em falha, um sinal indicando que uma vlvula est

aberta e etc. Estas interfaces so cartes de um CLP ou SDCD que possui a funo de

converter o sinal eltrico para um sinal digital que possa ser processado pela CPU.

A interface de sada envia sinais eltricos que so comandos para os dispositivos de campo,

por exemplo, abrir um disjuntor, posicionar a abertura de uma vlvula de controle em

determinado valor, partir uma bomba e etc. Estas interfaces so de cartes de um CLP ou

SDCD que recebem os comandos processados por estes e convertem em sinal eltrico que

ser enviado para o campo.

Os SDCDs e CLPs modernos tambm possuem uma interface de comunicao com

instrumentos e dispositivos de campo inteligentes. Tais dispositivos se comunicam com a

CPU atravs de redes de comunicao industriais tais como os protocolos Foundation

Fieldbus, HART, MODBUS, PROFIBUS e etc. Estes dispositivos conseguem enviar

informaes atravs da rede que vo alm de medies de variveis de processo ou execuo

de aes de controle. Os dispositivos tambm enviam informaes de diagnsticos e estados

de seu funcionamento o que facilita a manuteno dos mesmos. Alm disso, os dispositivos

tambm podem executar processamentos e interagir uns com os outros para tomar decises de

controle atravs da rede de comunicao.

Whitt (2006, p. 120) demostra uma generalizao de estrutura bsica do sistema de automao

para controle de processos relacionando com o processo de produo realizado em uma planta

industrial. Na Figura 7 abaixo visualiza-se esta estrutura bsica:

22

Figura 7: Elementos de um sistema de automao de uma planta industrial


O sistema de automao tambm pode ser representado de maneira hierrquica abrangendo

uma estrutura que divide em nveis as funes realizadas em uma indstria. Esta estrutura foi

inicialmente proposta nos anos 80 na Purdue University atravs da modelagem de uma

empresa manufatureira integrada por computadores (BOYES, 2010, p. 36, traduo nossa).

Moraes e Castrucci (2001, p. 12) representam a hierarquia do sistema de automao atravs

de uma pirmide. Goeking (2010) enriqueceu a figura proposta pelos referidos autores

incluindo os protocolos de comunicao aplicveis a cada nvel da pirmide como pode ser

visto na figura 8 abaixo:

23

Figura 8: Pirmide da automao

Fonte: Goeking (2010)

Os protocolos das redes de comunicao so responsveis pela transferncia de dados dentro

do mesmo nvel (comunicao horizontal) e a transferncia de dados com os nveis adjacentes

(comunicao vertical). Antes do desenvolvimento das redes de comunicao no havia esta

facilidade de troca de dados conforme relatado por Goeking (2010, p. 3):

A principal diferena entre a pirmide atual e a utilizada nos anos 1980 que os

nveis 1 e 2 no estavam integrados aos nveis 4 e 5 atravs do nvel 3. Assim, as

informaes tcnicas sobre a produo obtidas nos nveis 1 e 2 precisavam ser

explanadas para os nveis administrativos por meio de relatrios. [...] Do mesmo

modo, os controladores do mesmo nvel da pirmide no trocavam qualquer tipo de

informao, o que limitava os benefcios da automao, pois os computadores s

existiam no nvel 4 da tecnologia. [...] apenas os equipamentos de uma mesma marca

conseguiam se comunicar, pois cada fabricante tinha seu prprio sistema.

Estes problemas foram resolvidos com a padronizao das linguagens de programao dos

controladores atravs da norma IEC 61131-3 e com o desenvolvimento da ISA-95 que o

padro para integrao da empresa com o sistema de controle. Emerson et al (2007, p. 18,

traduo nossa) relata o seguinte sobre a ISA-95:

24

O padro ISA-95 foi desenvolvido em consenso Standards & Pratices Commitee

Number 95 (SP95). O objetivo do comit SP95 desenvolver um padro que reduza

o risco, custos e erros associados com a implementao de interfaces entre os

negcios, operaes de manufatura e funes de controle. Isto permitir que o

sistema da empresa e o sistema de controle sejam interoperveis e facilmente

integrados.

Figura 9: Modelo hierrquico da ISA-95

Fonte: ANSI/ISA95.00.012000 (2000, p.19).

Neste capitulo foram apresentados os principais conceitos para o entendimento do que um

sistema de instrumentao e controle e como esse sistema suportado pela automao.

Percebe-se que se trata de um sistema complexo e que o projeto do mesmo deve ser realizado

considerando vrios fatores e observando-se os mnimos detalhes. No prximo capitulo o

projeto do sistema de instrumentao e controle ser exposto.

2.2.PROJETO DO SISTEMA DE I&C

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) do Project Management Institute

(PMI) define projeto da seguinte forma: Um projeto um esforo temporrio empreendido

para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um

incio e trmino definidos (PMBOK, 2008 p.5).

O Projeto de engenharia pode ser entendido da seguinte forma: 1. Atividades de engenharia

associadas com projeto e construo de instalaes fabris ou de processo. 2. Atividades de

25

engenharia relacionadas com um objetivo especfico como o de resolver um problema ou

desenvolver um produto ISA COMPREHENSIVE DICTIONARY OF MEASUREMENT &

CONTROL2 (1995, apud Whitt, 2006, p. 5, traduo nossa).

Uma das primeiras informaes que uma empresa prestadora de servios de engenharia deve

conhecer antes de iniciar o projeto de uma planta industrial se o mesmo trata-se da

construo de uma nova planta (greenfield) ou trata-se de uma reforma/modernizao de uma

planta existente, ou seja, um retrofit. Esta informao ser importante para definir como ser a

abordagem inicial do projeto. Tambm necessrio o conhecimento do ciclo de vida do

projeto, os principais entregveis e como gerenciar o mesmo. Nos prximos subitens estes

assuntos sero mostrados do ponto de vista do projeto de instrumentao e controle.

2.2.1. CICLO DE VIDA DO PROJETO

O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente so sequenciais e

que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de

gerenciamento e controle das organizaes envolvidas, a natureza do projeto e sua aplicao

(PMBOK, 2008, p.15).

Cada organizao pode definir o seu ciclo de vida do projeto da maneira que for mais

conveniente para manter o entendimento de cada fase do projeto, atividades e seus

entregveis. Contudo, o PMBOK (2008, p.16) relata que independente do tamanho e

complexidade do projeto o mesmo pode ser mapeado para seguinte estrutura de ciclo de vida:

Incio do projeto, organizao e preparao, execuo do trabalho do projeto e encerramento

do projeto.

Para um bom entendimento do que se trata um projeto de sistemas instrumentao e controle

importante compreender o ciclo de vida de uma planta industrial. A maioria destes projetos

possuem bastantes similaridades na sequncia de etapas de execuo. Primeiramente dever

haver uma etapa de investigao, seguido por um perodo de execuo do projeto e depois

seguido por um perodo de construo (WHITT 2006, p.10, traduo nossa). BERGEN3

(1986 apud Boydjian, 2007, p. 24) cita o ciclo de vida dos projetos de desenvolvimento

2 ISA Comprehensive Dictionary of Measurement & Control, 3d ed. (Research Triangle Park, NC: ISA The

Instrumentation, Systems, and Automation Society, 1995), p. 275.

3BERGEN, S. A. Project Management, An Introduction Issues in Industrial Research and Development, New

York, Basil Blackwell, 1986, p. 194.

26

industrial, caracterizando 8 fases: necessidades de mercado, definio de proposta, estudo de

viabilidade, planejamento estimado, experimento, desenvolvimento dos desenhos,

prototipao e testes e produo.

Barros (2002) elaborou um desenho esquemtico do ciclo de vida de um projeto de

automao. Pode-se verificar que apesar de se tratar de uma sequencia de eventos, algumas

etapas da fase de desenvolvimento podem ser executadas em paralelo desde que estejam de

acordo com regras bsicas como, por exemplo, a de no comprar antes de uma especificao.

(BARROS, 2003, p. 29).

Figura 10: Ciclo de vida de um projeto de automao

Fonte: Barros4 (2002, apud Barros, 2003, p. 29).

Whitt (2006, p. 31) elaborou um fluxo tpico de um projeto industrial mostrando as atividades

realizadas pelos principais atores deste projeto que so o proprietrio, a empresa de

engenharia e o empreiteiro. Este fluxo pode ser verificado na figura 11 abaixo e o mesmo ser

detalhado a seguir.

4 BARROS, Ruy C. Curso de Gerenciamento de Projetos de Automao. 1 a . ed Salvador: Ufba, Escola de

Administrao, 2002.

27

Figura 11: Fluxo tpico de um projeto industrial


2.2.1.1.Fase Preliminar

Esta fase se inicia com o proprietrio identificando uma necessidade da organizao com

relao ao negcio ao qual faz parte. Geralmente esta identificao realizada pelo grupo

responsvel pela produo. Poder ser uma necessidade de melhoria nos processos

produtivos, aumento da capacidade da produo ou passar a realizar a fabricao de um novo

produto.

Aps esta identificao realizado um trabalho para identificar possveis solues para a

necessidade apontada. Estas solues podem ser apenas a ampliao ou modernizao de uma

planta industrial existente ou at mesmo a construo de uma nova planta. nesta etapa que a

empresa proprietria desenvolve um projeto de engenharia conceitual, faz uma estimativa

inicial de custos envolvidos e realiza um estudo de viabilidade do projeto.

Frequentemente fornecedores podem dar uma grande ajuda neste esforo se tornando

disponveis para avaliar a situao e recomendar solues possveis. Entretanto, tais sugestes

devero ser utilizadas com cuidado j que nem sempre so objetivas (WHITT, 2006, p. 12,

traduo nossa). Os problemas e a possvel soluo devem ser apresentados a alta

28

administrao da empresa para conseguir o apoio de um Sponsor para o projeto e obteno

fundos financeiros para iniciar um projeto bsico de engenharia. necessrio que fique claro

para a alta administrao que o projeto proposto estar alinhado com a estratgia

organizacional da empresa.

Uma vez aprovado os fundos para realizao do projeto bsico, ser necessrio contratar uma

empresa de engenharia caso a empresa proprietria verifique a necessidade de terceirizar este

servio. Se este for o caso, ser necessrio solicitar propostas de servios para empresas de

engenharia e selecionar quem ser contratado. A empresa proprietria dever fornecer os

seguintes documentos para que as empresas de engenharia elaborem suas propostas:

especificaes tcnicas, desenhos ou esboos existentes, especificao de desempenho de

equipamentos, lista de fornecedores (Vendor list) aprovados e informaes de segurana.

A empresa de engenharia vencedora da licitao ficar responsvel por realizar estudos

referentes ao projeto bsico e elaborao de documentos e especificaes preliminares. A

empresa proprietria tambm ir realizar o estudo da viabilidade econmica do projeto bsico

e ir decidir pela realizao do detalhamento do projeto e construo da planta industrial.

2.2.1.2.Fase Um (Projeto Bsico)

Conforme relatado na fase anterior, o projeto bsico pode ser realizado pela prpria empresa

proprietria ou por uma empresa de engenharia contratada. A empresa de engenharia

geralmente o principal ator desta fase j que geralmente as empresas proprietrias no

possuem conhecimento tcnico suficiente ou tempo hbil para desenvolver o projeto.

Se possvel a empresa de engenharia dever preparar de maneira preliminar um termo de

abertura de projeto, declarao de escopo, definir o escopo, identificar riscos e elaborar um

cronograma ainda durante a fase de elaborao da proposta mesmo com a documentao do

proprietrio apresentando muitas incertezas sobre o projeto. Muitas vezes no h tempo hbil

para realizar todo este estudo durante a fase de proposta devido a presso do proprietrio para

apresentao das propostas em um prazo determinado.

Especificamente para um projeto de automao industrial, Moraes e Castrucci (2001, p. 254)

destacam as seguintes atividades que devero ser realizadas nesta etapa de pr-venda:

Apresentao de solues tcnicas para atender aos objetivos do cliente ou

de seus integradores participantes.

Escolha e dimensionamento dos equipamentos, hardware e software dos

sistemas a serem utilizados.

29

Anlise das possveis topologias a serem aplicadas para as redes, interfaces

e controladores programveis.

Quantificao dos recursos humanos de engenharia e de administrao a

serem alocados.

Elaborao da proposta tcnica e comercial.

Uma vez que a empresa de engenharia selecionada iniciam-se as atividades relativas ao

projeto bsico. Segundo Whitt (2006, p. 14, traduo nossa) a empresa de engenharia dever

abordar esta fase da seguinte maneira:

O proposito principal da fase um no a produo de documentos, embora alguma

documentao seja elaborada, esta fase do projeto dedicada a uma investigao

que ir revelar os nmeros de itens que sero gerenciados, quantidade de tempo para

produo dos pacotes do projeto, o custo dos recursos humanos e o custo total de

instalao do projeto. Tabulaes, narrativas e esboos so os mais frequentes

entregveis desta fase. Muitos documentos so iniciados nesta fase e completados na

fase dois.

Uma maneira de reduzir as incertezas do projeto e iniciar a investigao realizar uma visita

ao local onde ser construda a planta industrial, ou seja, dever ser realizada uma avaliao in

loco. Esta atividade permitir que a equipe de projeto se familiarize com o local, interaja

com as equipes de manuteno e operao do proprietrio e obtenha informaes visuais e

tteis que geralmente no esto disponveis em outros meios (Whitt, 2006, p.14, traduo

nossa). Este tipo de avaliao faz mais sentido em projetos de reforma ou expanso de uma

planta industrial. Para uma construo nova a necessidade de realizar este tipo de avaliao

mnima. Ao finalizar esta atividade muitas das incertezas podem ter sido esclarecidas e uma

melhor definio do escopo, estimativa de custos e programao do cronograma podem ser

realizados.

Os documentos referentes aos grupos de processo de iniciao e planejamento do projeto que

foram iniciados durante a fase de propostas podem ser revisados baseados nas informaes

que foram adquiridas durante a visita no local e especificaes gerais fornecidas pelo

proprietrio. A empresa de engenharia possuir mais tempo e informaes para se dedicar as

estas atividades.

Estes documentos continuaro sendo considerados preliminares j que esta ainda uma fase

de projeto bsico. Porm j ser possvel estabelecer um plano de execuo do projeto e uma

linha de base para o mesmo. Feito isto, alguns documentos de engenharia j podem ser

elaborados. Whitt (2006, p.15, traduo nossa) cita alguns documentos preliminares que so

30

gerados no projeto bsico que esto relacionados com a disciplina de instrumentao e

controle:

Balanos de material e energia.

Fluxogramas de processo.

Diagramas de instrumentao e tubulao / Piping and instrumentation diagram

(P&ID).

Topologia de comunicao de redes

Lista de materiais preliminares

Estudos de distribuio de energia, capacidade de ar de instrumento e servios de

processo.

Lista de instrumentos e lista de entradas/sadas dos controladores.

Outro estudo que tambm deve ser feito durante esta fase o de operabilidade e perigo que

uma traduo do ingls para Hazard and Operability (HazOp). Este estudo dever ser feito

em conjunto entre a equipe de projeto da empresa de engenharia e as equipes de operao e de

segurana do proprietrio e/ou demais equipes que sejam diretamente afetadas pelo projeto.

Geralmente este estudo se d por meio de um processo de brainstorming com a participao

de um mediador/facilitador e onde todas as sugestes so ouvidas e registradas. O produto

final dever ser uma lista de verificao onde sero registradas as possveis situaes do

processo industrial e aes de operao e segurana que devero ser tomadas em caso de

ocorrncia de cada uma delas. importante que todas as sugestes aprovadas sejam

incorporadas no projeto para que todo este esforo no seja desperdiado.

Dependo do planejamento da empresa proprietria ou das condies do mercado, a empresa

que desenvolveu o projeto bsico poder ser ou no a mesma que desenvolver o projeto de

detalhamento. Para os casos onde a mesma empresa participar das duas fases importante

que j seja iniciada a aquisio de itens que possuem longo prazo de entrega para que estejam

disponveis quando forem necessrios.

Geralmente estes itens que possuem especificaes complexas e requerem customizao por

parte dos fornecedores. Como exemplo pode-se citar os analisadores de gases e lquidos.

2.2.1.3.Fase Dois (Projeto de Detalhamento)

Como relatado acima, existe a possibilidade da empresa de engenharia que desenvolver o

projeto de detalhamento seja diferente da que desenvolveu o projeto bsico. Caso seja este o

caso, a empresa proprietria dever promover um novo processo de licitao e solicitar

31

propostas de servios de engenharia no mercado. O projeto bsico dever ser o pacote a ser

entregue para as empresas que participaro da licitao. importante que exista uma fase de

esclarecimentos onde cada um dos participantes possa tirar suas dvidas. Todas as respostas

devero ser divulgadas para todos os participantes.

O projeto de detalhamento iniciado depois da definio da empresa de engenharia. As

primeiras atividades do projeto devero estar relacionadas com estudos de toda a

documentao existente e disponibilizada pelo proprietrio. Novas visitas ao local da planta

industrial podem ser realizadas para coletar mais informaes. Aps a realizao destes

estudos existiro mais subsdios para realizar o planejamento do projeto com relao as nove

reas do conhecimento definidas pelo PMBOK (2008): escopo, tempo, custo, qualidade,

recursos humanos, aquisies, comunicaes, riscos e integrao. O plano do projeto

elaborado durante o projeto bsico pode ser apenas revisado caso a empresa de engenharia

responsvel pelo detalhamento tambm tenha feito o projeto bsico.

Depois da concluso do plano poder ser realizada a alocao da equipe do projeto e iniciar o

desenvolvimento do mesmo. Geralmente para o projeto de sistemas de instrumentao e

controle so executadas as seguintes atividades:

Elaborar documentos para especificao de equipamentos.

Elaborar documentos para montagem dos instrumentos

Elaborar documentos de arranjo mecnico e eltrico de painis de controle.

Elaborar documentos para montagem de redes industriais

Realizar Aquisio de hardware, softwares e instrumentos.

Programar e desenvolver os aplicativos de automao (CLP, SDCD, IHM e sistemas

supervisrios).

Realizar testes de aceitao de fabrica (TAF) dos aplicativos desenvolvidos e dos

hardwares utilizados.

Elaborar manuais para os aplicativos.

Elaborar documentos para manuteno e treinamento

Enviar documentao elaborada para aprovao pelo cliente

Cada documentao gerada passa por um processo de aprovao pela empresa proprietria.

Em caso de aprovao a documentao ser emitida para construo. Whitt (2006, p.18,

traduo nossa) relata o seguinte sobre este processo de emisso:

A atividade de engenharia final da fase dois a emisso dos documentos para

construo. [..] A equipe do projeto deve sempre saber a reviso do desenho que foi

emitido para construo de maneira que seja possvel dar um suporte durante a fase

32

trs. quase certo que as atividades da fase trs iro forar revises no pacote de

documentos. Deve ser previsto tempo na programao da fase dois para acomodar

estas mudanas. Um controle adequado da documentao essencial.

No caso dos aplicativos o cliente pode participar dos testes em fabrica para solicitar ajustes

necessrios e/ou modificaes e finalmente aprova-los. Diniz (2009, p. 3) cita o seguinte

sobre os testes de aceitao:

Ateno especial deve ser dada a esta fase. O controle do escopo e da qualidade

deve ser rigoroso. O Relatrio de Testes deve evidenciar que os requisitos do

sistema foram verificados e testados. O sistema somente poder ser liberado para

implantao aps resoluo de pendncias. Todas as partes interessadas devem ser

comunicadas e se dedicarem para sanar quaisquer pendncias.

2.2.1.4.Fase Trs (Construo e Comissionamento)

Nesta fase o projeto implantado atravs das atividades de construo e comissionamento da

planta industrial. As atividades principais desta fase sero executadas pela empresa

construtora, porm receber o apoio da empresa de engenharia responsvel pelo projeto de

detalhamento. A forma de apoio da empresa de engenharia depender do contrato que ser

realizado com a mesma. Este apoio pode estar incluso no contrato entre a empresa de

engenharia e o proprietrio ou a empresa construtora pode contratar a empresa de engenharia

durante esta fase.

O tipo de apoio da empresa de engenharia tambm pode variar, em alguns casos ser apenas

uma consultoria e em outros casos pode participar efetivamente das atividades.

Principalmente nas atividades que envolvem os testes envolvendo o sistema de

instrumentao e controle projetado. As atividades da empresa construtora podem ser

agrupadas conforme indicado abaixo:

Recebimento, inspeo, preservao e armazenamento.

Geralmente todos os equipamentos que foram comprados pela empresa de engenharia so

entregues a construtora para realizao da montagem dos mesmos em campo. Um termo de

transferncia de custodia assinado e a responsabilidade pelos equipamentos passa a ser da

empresa construtora. necessrio que cada equipamento seja inspecionado durante o

recebimento para verificar se os mesmos esto conforme o projeto de detalhamento.

Durante a fase de Engenharia deve-se avaliar a necessidade da preservao de

equipamentos e instrumentos at sua instalao e Comissionamento a fim de que a

33

integridade dos mesmos seja garantida. A especificao destes itens deve considerar

aes de preservao pelos fornecedores que permitam seu armazenamento e

conservao de forma apropriada. (JUNIOR, 2012, p.10).

Construo

Nesta fase so executadas as atividades referentes a montagem de equipamentos e a

construo civil, mecnica, eltrica da planta industrial. As atividades de construo j podem

ser iniciadas durante o projeto de detalhamento medida que cada documento referente a uma

determinada disciplina seja liberado para construo.

Durante esta fase, as necessidades do construtor sobem de importncia com relao

as necessidades do projeto. Paralizao dos servios devem ser evitados a qualquer

custo, at mesmo ao ponto de paralisar servios restantes na fase dois para se

concentrar num problema da fase trs (WHITT, 2006, p.18).

Verificao, comissionamento e Start-up

Aps o termino da montagem dos equipamentos, marco conhecido como completao

mecnica conforme norma IEC623375 (2006, apud JUNIOR, 2012, p. 8), se inicia uma fase

de verificao da montagem e realizao de testes de aceitao de campo (TAC). A instalao

mecnica, eltrica e de suporte dever ser verificada para todos os instrumentos com relao

aos desenhos de montagem elaborados no projeto. Todo o hardware de automao, painis e

equipamentos de redes tambm devero ser verificados com relao a montagem e realizao

de testes funcionais. Durante esta fase de verificao so gerados relatrios baseados em listas

de verificao, onde itens que devero estar pr-definidos no plano de qualidade devero ser

verificados durante as atividades.

A verificao dever testar cada item para demostrar sua operao adequada. Se o

item controlado atravs de um CLP ou SDCD, ento as aes devero ser iniciadas

nos controladores, e os retornos esperados da instrumentao de campo devero ser

verificados atravs de animaes na interface do operador. Alarmes devero ser

atuados, e sequencias de segurana devero ser avaliadas para uma operao

adequada (WHITT, 2006, p.19, traduo nossa).

5 Norma IEC 62337. Commissioning of electrical, instrumentation and control systems in the process industry

Specific phases and milestones First edition. The International Electrotechnical Commission: Geneva, Suia:

2006

34

Conforme a IEC 623375 (2006, apud JUNIOR, 2012, p. 8) esta fase de verificao definida

como uma fase de pr-comissionamento. Para a IEC 623375 (2006 apud JUNIOR, 2012, p. 8)

o comissionamento se define como:

[..] fase durante a qual as atividades associadas com o teste e a operao de

equipamentos e/ou sistemas de uma planta industrial so executadas, com a

energizao e utilizao de um fludo de teste ou fludo de processo, antes do

incio da produo de fato, a fim de avaliar o desemprenho destes equipamentos e/ou

sistemas.

A prxima etapa ser a realizao da partida (Start-up) da planta industrial. A partida dever

ser executada numa sequencia organizada de atividades e de preferncia dever ser seguido

um procedimento formal. Cada um dos sistemas e unidades da planta industrial devero ser

postos em funcionamento numa sequencia lgica de maneira que se inicie a produo, mesmo

que inicialmente no atingindo todas as especificaes do projeto. Geralmente durante um

perodo de operao assistida, ocorre a verificao do atingimento das especificaes do

projeto para aceitao do cliente.

Finalizao da documentao

normal que durante toda a fase trs ocorram modificaes que surgiram devido a

necessidade de adaptao do projeto as situaes encontradas durante as fases de construo,

montagem, verificao, comissionamento e partida. Todos os documentos devero ser

comentados indicando as modificaes que devero ser realizadas e na sequencia devero ser

enviados para empresa de engenharia. Isto pode refletir numa grande quantidade de trabalho

para a empresa de engenharia que dever reemitir os documentos como uma reviso As-Built

(conforme construdo). Estas modificaes sero importantes para o cliente final, pois

facilitar a manuteno. Tais modificaes tambm sero teis para a equipe de projeto da

empresa de engenharia, pois serviro de base de dados de lies aprendidas para os prximos

projetos.

2.2.2. Entregveis do projeto

Whitt (2006) detalhou o fluxo apresentado na figura 10 do ponto de vista dos entregveis do

projeto de sistemas de instrumentao e controle conforme pode ser visto na figura 12 abaixo:

35

Figura 12: Fluxo do projeto de instrumentao e controle


Atravs do fluxo acima possvel observar que para elaborar os documentos do projeto de

instrumentao e controle necessrio o recebimento dos documentos elaborados por outras

equipes de engenharia responsveis pelos projetos civil, mecnico, tubulao e eltrico.

Destacam-se as especificaes eltrica e mecnica das bombas, especificaes dos

equipamentos mecnicos, o arranjo civil e mecnico dos equipamentos e os desenhos

ortogonais das tubulaes. Este fato traz algumas implicaes para o projeto de

instrumentao j que quaisquer alteraes no projeto das demais disciplinas de engenharia

podem causar retrabalho e causar impactos em escopo, custo tempo e etc. Neste fluxo tambm

pode se observar que um retrabalho em uma determinada atividade pode causar um retrabalho

em grande quantidade de atividades devido ao alto grau de interdependncia entre as mesmas.

36

2.2.3. GERENCIAMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS DE I&C

O gerenciamento do projeto de instrumentao e controle poder ser realizado de maneira

semelhante de qualquer outro projeto de natureza diferente, ou seja, poder ser escolhida

uma metodologia como, por exemplo, as melhores prticas em gerenciamento de projetos

sugeridas no PMBOK do PMI.

O PMBOK (2008, p. 6) define gerenciamento de projetos como: a aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas as atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos. Segundo o PMBOK (2008) o gerenciamento de projetos realizado

atravs da aplicao integrada de 42 processos que podem ser reunidos em 5 grupos conforme

tabela 2 abaixo:

Grupos de Processo Descrio

Iniciao Processos responsveis pela definio e autorizao do incio de um projeto ou fase;

Planejamento Processos realizados para definir o escopo, refinar objetivos e desenvolver o curso de

ao para alcanar os objetivos do projeto.

Execuo Processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do

projeto para satisfazer as especificaes do mesmo.

Monitoramento e

Controle

Os processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o

desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias

mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes;

Encerramento Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de

processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.

Tabela 2: Grupos de processos de Gerenciamento de projetos

Fonte: PMBOK (2008, P. 39)

O PMBOK (2008) tambm organiza as atividades de gerenciamento de projeto em nove reas

do conhecimento que descrevem as prticas dos processos como pode ser verificado na figura

13 abaixo:

37

Figura 13: Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e reas de conhecimento

Fonte: PMBOK (2008, p. 43)

Cada uma das fases do ciclo de vida do projeto do sistema de instrumentao e controle

descritas no item 2.2.1 podem ser gerenciadas conforme este modelo de gerenciamento de

projeto. Lembrando que cada organizao envolvida no projeto (cliente, empresa de

engenharia e empresa construtora) possuiro as suas prprias particularidades. Diniz (2009, p.

2) elaborou uma tabela que relaciona as fases do projeto de automao, os principais

documentos gerenciais e os grupos de processo do PMBOK como podem ver abaixo:

38

Fase ou ciclo de vida Principal Documento Gerencial Grupos de processos do PMBOK

Definio do Escopo Termo de Abertura Iniciao

Especificao Funcional Plano do Projeto Planejamento

Desenvolvimento Controle de Mudana de Escopo Execuo / Monitoramento e Controle

Testes Relatrios de Verificao do Escopo e

da Qualidade Monitoramento e Controle

Implantao Relatrio de Desempenho e Validao

do Sistema Monitoramento e Controle

Entrega e Aceite Final Termo de Encerramento Encerramento

Tabela 3: Relao das fases do projeto, documentos e grupo de processos.

Fonte: DINIZ (2009, p. 2)

Os documentos gerenciais sugeridos por Diniz (2009) podem ser aplicveis para a empresa de

engenharia e para construtora para as fases dois e trs do projeto de instrumentao e controle

apresentadas no item 2.2.1 deste trabalho.

Diniz (2009, p.4) relata que [..] em nvel gerencial o projeto de automao se comporta com

qualquer outro, porm requer um maior esforo para controle do escopo e da qualidade,

devido ao risco inerente dos processos industriais, alterao de tecnologia, dentre outros. De

fato, verificamos que principalmente para empresa de engenharia responsvel pelo projeto de

sistemas de instrumentao e controle existe uma grande quantidade de interfaces com

stakeholders que podem em algum momento do projeto demandar modificaes que podem

impactar no escopo contratado e na qualidade do projeto.

O projeto do sistema instrumentao e controle recebe produtos dos demais projetos da planta

industrial (civil, mecnica, tubulao e eltrica) que se forem elaborados por empresas de

engenharia diferentes faz a quantidade de interfaces aumentarem. Alm disso, podem ser

citados mais alguns stakeholders: o cliente final, a empresa construtora, fornecedores de

equipamentos e etc.

O controle de mudanas de escopo e o plano de comunicao devem ser

suficientemente adequados e serem seguidos com rigor, para garantir a informao e

o entendimento das partes interessadas com relao aos impactos das mudanas. A

cada mudana o plano da qualidade dever ser revisto, principalmente se for alterada

uma tecnologia ou algum item de segurana operacional da planta (DINIZ, 2009,p.

2).

Verifica-se que para este tipo de projeto necessrio um gerenciamento de informao muito

eficiente. Alm disto, a informao deve ser acessada de maneira rpida e o tempo de procura

da mesma dentro do pacote de documentos do projeto dever ser minimizado. Na figura 10 do

39

item 2.2.1 pode-se verificar um entregvel chamado instrument database (base de dados de

instrumentao). Como pode ser visto trata-se de um dos primeiros entregveis do projeto e

muitos documentos so realizados aps a criao da mesma.

A base de dados pode ser um programa de computador que realiza operaes de

armazenamento e recuperao de informaes. Para projetos pequenos podem ser utilizadas

planilhas desenvolvidas, por exemplo, pelo Microsoft Excel. Porm para projetos de grande

porte fica impraticvel utiliza-las. Nestes casos as empresas devero fazer um estudo de

make or buy para utilizar uma soluo mais sofisticada.

Programas de bancos de dados como Microsoft Access, Microsoft Visual Foxpro e

Borland dBase podem ser utilizados para um desenvolvimento interno da base de dados.

Conforme Whitt (2009, p. 237), a base de dados dever ser alimentada de informaes no

incio do projeto e dever ser mantida uma atualizao continua durante todo o seu ciclo de

vida atravs de acesso multiusurio.

Whitt (2009, p. 237) tambm relata que as principais informaes que devero ser

armazenadas so referentes ao controle da documentao e de todas as informaes referentes

aos instrumentos e equipamentos do projeto. A base de dados dever possibilitar a entrada de

informaes atravs de formulrios e permitir que sejam gerados relatrios de maneira

customizada. Certamente a base de dados servir de fonte de informaes para os relatrios

tcnicos e gerenciais e desta forma facilita tanto a execuo do projeto como o seu

gerenciamento.

Atualmente, existem solues disponveis no mercado que englobam todas estas

funcionalidades e ainda permitem a elaborao de documentos a partir de outros e reviso e

verificao integrada de documentos relacionados. Como por exemplo, gerar listas de

instrumentos e listas de materiais a partir do PI&D. Exemplos destes programas so o

COMOS da SIEMENS, AVEVA Instrumentation e o INTERGRAPH SmartPlant

Instrumentation.

Alguns fabricantes de sistemas de automao desenvolveram programas que alm das funes

citadas acima tambm fazem interface com o sistema de automao, o que permite a coleta de

dados on-line da planta. Desta forma, o programa amplia o seu ciclo de vida alm do projeto e

ser utilizado durante a operao e manuteno da planta.

40

bom ressaltar que nenhum software pode ser tratado como soluo para todas as questes de

gerenciamento de projetos deste tipo e sim como uma ferramenta para auxilio. Conforme o

PMBOK (2008, p.13) o gerenciamento de projeto eficaz requer que o gerente de projetos

possua habilidades interpessoais, conhecimento em gerenciamento geral, conhecimentos em

gerenciamento de projetos e capacidade de trazer resultados aplicando estes conhecimentos,

ferramentas e tcnicas reconhecidas como boas prticas.

2.3.CONTROLE DE MUDANAS NO PROJETO

No incio de um projeto existem muitas incertezas referentes aos seus requisitos e necessrio

fazer algumas suposies para se iniciar o mesmo. Em projetos de engenharia, geralmente os

requisitos so fornecidos pelo cliente atravs de especificaes e memoriais descritivos

anexos ao contrato estabelecido entre as partes. O projeto dever ser planejado com todas as

informaes disponveis criando-se uma linha de base.

O projeto dever ser executado conforme o planejado e dever ser monitorado e controlado

fazendo-se uma comparao entre o planejado e o executado. neste momento que diferenas

podem ser encontradas e aes sero necessrias para adequar o projeto. Geralmente neste

ponto que as partes interessadas identificam as necessidades de mudanas no projeto. Tais

mudanas podem ser desde apenas uma correo do que foi executado para atender ao que foi

planejado ou at mesmo uma mudana do planejamento para readequar a execuo do projeto

a uma situao no prevista inicialmente.

A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas [..] so maiores durante

o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo. A capacidade de

influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo

sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto

progride para o seu trmino. [..] os custos das mudanas e correes de erros

geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do

trmino (PMBOK, 2008, p. 17).

A figura 14 abaixo representa graficamente o impacto das variveis citados acima com o

avano do tempo do projeto.

41

Figura 14: Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto

Fonte: PMBOK, 2008, p. 17

Todos os processos de monitoramento e controle, e vrios processos de execuo, produzem

solicitaes de mudana como sada PMBOK (2008, p. 97). As solicitaes de mudanas

podem incluir segundo o PMBOK (2008, p. 87):

Ao corretiva: Orientao documentada para que o trabalho do projeto

seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fique de

acordo com o plano de gerenciamento do projeto.

Ao preventiva: Uma orientao documentada para realizao de uma

atividade que pode reduzir a probabilidade de consequncias negativas

associadas aos riscos do projeto

Reparo de defeito: A identificao formalmente documentada de um

defeito em um componente do projeto com a recomendao para reparar o

defeito ou substituir completamente o componente.

Atualizaes: Mudanas em documentaes formalmente controladas,

planos, etc., para refletir ideias ou contedos modificados ou adicionais.

Sun et al (2004, p. 8) classificou as causas e efeitos de mudanas em projetos de construo

conforme a tabela 4 abaixo:

Mudanas

Causas Efeitos

Externas Internas Projeto Diretos Indiretos

Questes

tecnolgicas

Mudanas na

politica de

gerenciamento

Melhorias do projeto Adio de trabalho Necessidade de

comunicar a mudana

para todos os membros

do projeto.

Mudanas de

expectativas do

cliente

Mudanas nos

objetivos da

organizao

Conhecimento e

habilidades

inadequadas da equipe

de projeto

Reduo de trabalho Disputa e culpa entre

parceiros do projeto

Questes

econmicas

Mudanas na

estratgia da

organizao

Mudanas tardias de

informaes do cliente

Demolio do trabalho

j realizado

Perda de produtividade

e de ritmo devido

reprogramao.

Questes

mercadolgicas

Mudanas da maneira

de pensar do projetista

Retrabalho Mudanas no fluxo de

caixa, custos

42

financeiros e no lucro.

Mudanas de

governo e

polticas

Erros de projeto Mudana de

especificao

Aumento de riscos de

falhas e erros de

coordenao.

Questes

regulatrias

Conhecimento

inadequado das

condies do local da

obra

Tempo perdido

parando e reiniciando

tarefas correntes para

realizar a mudana.

Baixa moral da fora

de trabalho.

Revises dos

parmetros do projeto

Reviso dos relatrios

e documentos do

projeto

Aumenta sensibilidade

para mais atrasos.

Mudanas originadas

do campo.

Reorganizao da

programao e

mtodos de trabalho

para compensar o

tempo perdido

Disputas contratuais

Ambiguidade nos

objetivos do projeto,

escopo e recursos.

Tabela 4: Causa e Efeito de mudanas

Fonte: Sun et al (2004, p.8, traduo nossa).

Como as mudanas no projeto so comuns, crtico entender que os gerentes devem

confrontar, abraar, adaptar e utilizar as mudanas para impactar positivamente as situaes

encontradas e reconhecer as mudanas como crescimento (HUNTOON6, 1998, apud IBBS et

al, 2001, p. 159, traduo nossa). O gerente de projeto dever deixar claro os perigos e

potenciais custos das mudanas, porm, dever encorajar igualmente as mudanas que traro

benefcios para o projeto (WALLACE, 2014, p. 4). Um gerenciamento de mudanas

adequado necessrio para atingir estes objetivos.

O gerenciamento de mudanas deve ser encarado como uma balana entre as novas

expectativas dos stakeholders e os objetivos pr-estabelecidos do projeto (FONSECA, 2010,

p. 27). Dever ser estabelecido um sistema de controle de mudanas que conforme PMBOK

(2008, p. 443) trata-se de um conjunto de procedimentos formais e documentados que define

como as entregas e a documentao do projeto sero controladas, alteradas e aprovadas.

O foco principal desse controle a integrao do projeto, pois uma alterao em uma

determinada rea de conhecimento pode alterar as demais reas envolvidas. Por isso o nome

6 Huntoon, C. Managing change. Proj. Mgmt. J. EUA, 1998. Pag. 56

43

do processo que possui tal responsabilidade controle integrado de mudanas (FONSECA,

2010, p.14).

O escopo rea que mais requer ateno, pois a mais afetada com as constantes

solicitaes de mudana. Por mais que seja feito todo tipo de esforo no

levantamento de requisitos, sempre surgiro novos requisitos ao longo do projeto. E

novos requisitos significam alteraes no cronograma, no oramento e

provavelmente nas demais reas de conhecimento, pois o escopo a base do plano

do projeto. (FONSECA, 2010, p. 21).

Tambm importante deixar claro que o controle das mudanas depende do tipo de contrato

estabelecido entre as partes, j que algumas mudanas podero alterar requisitos contratuais e

devero ser aprovadas pelo cliente final. Nos prximos subitens sero detalhados o controle

de mudana de escopo devido a maior ateno necessria no mesmo, o controle integrado de

mudanas e as modalidades de contratao dos projetos.

2.3.1. MUDANAS DE ESCOPO

Mudanas de escopo esto relacionadas com a necessidade de modificar, incluir ou excluir

estregveis do projeto de maneira que podero gerar diferenas quando comparados com a

linha de base de escopo planejada anteriormente. O gerenciamento do escopo dever dar

suporte para identificar quando estas mudanas sero necessrias.

O gerenciamento do escopo do projeto est relacionado com a definio e controle do que

est e do que no est incluso no projeto (PMBOK, 2008, p. 103). Os processos que fazem

parte deste gerenciamento esto descritos na tabela 5 abaixo:

Processo Descrio

5.1 Coletar os requisitos Realiza a definio e documentao das necessidades das partes interessadas para

alcanar os objetivos do projeto.

5.2 Definir o escopo Realiza o desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto.

5.3 Criar a EAP Realiza a subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e

mais facilmente gerenciveis

5.4 Verificar o escopo Realiza a formalizao da aceitao das entregas terminadas do projeto

5.5 Controlar o escopo Realiza o monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo.

Tabela 5: Gerenciamento de escopo


44

Os processos de planejamento de escopo (5.1, 5.2 e 5.3) so os responsveis por estabelecer

as linhas de base do escopo que so a declarao de escopo, a estrutura analtica do projeto

(EAP) e o dicionrio da EAP. Como os demais processos de monitoramento e controle, a

verificao do escopo e o controle de escopo iro gerar como sadas solicitaes de mudanas.

A verificao do escopo um processo que pode ser realizado aps ou em paralelo com

processo de verificao da qualidade (PMBOK, 2008, p. 123). Na figura 15 abaixo verifica-

se as entradas, ferramentas e tcnicas, sadas e o diagrama de fluxo deste processo.

Figura 15: Verificar o escopo: entrada, ferramentas e tcnicas, sadas e diagrama de fluxo.


Este processo utiliza como ferramenta de verificao a realizao de inspees que inclui

atividades tais como medio, exame e verificao para determinar se o trabalho e as entregas

atendem aos requisitos e aos critrios de aceitao do produto (PMBOK, 2008, p. 124). No

projeto de engenharia tm-se os seguintes exemplos de verificao de escopo: aprovao de

desenhos, inspeo de equipamentos adquiridos, testes de aceitao de sistemas e etc. As

entregas finalizadas que no foram formalmente aceitas so documentas, juntamente com as

razes para sua rejeio. Essas podem exigir uma solicitao de mudana visando o reparo de

defeitos (PMBOK, 2008, p. 125).

O controle do escopo, como toda atividade de controle, necessita de informaes que se

refiram ao planejado e de informaes que demonstrem o que foi realizado no projeto

(SOTILLE et al, 2010, p.126). As informaes do trabalho realizado so obtidas a partir de

relatrios de desempenho e as informaes de planejamento esto na linha de base do escopo.

45

Este processo utiliza como ferramenta a anlise de variao para identificar Gaps entre estas

informaes e determinar causa e grau de divergncia e a deciso se aes corretivas ou

preventivas so necessrias (PMBOK, 2008, p. 127). Esta anlise poder gerar solicitaes

de mudanas que podem implicar tanto em mudanas na linha de base, mudanas do trabalho

realizado ou em ambos. Na figura 16 abaixo se verifica as entradas, ferramentas e tcnicas,

sadas e o diagrama de fluxo do processo controlar o escopo.

Figura 16: Controlar o escopo: entrada, ferramentas e tcnicas, sadas e diagrama de fluxo.


As solicitaes de mudana geradas nos processos de verificar escopo e controlar escopo

certamente tero impactos em outras reas do conhecimento como tempo, custo e qualidade

por exemplo. Tambm necessrio evitar que ocorreram mudanas no registradas que so

conhecidas como scope creep. Por isso necessrio que estas solicitaes de mudanas sejam

formalizadas e encaminhadas para o processo de controle integrado de mudanas que ser

discutido no prximo item.

2.3.2. CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

Realizar o controle integrado de mudanas o processo de reviso de todas as solicitaes,

aprovao e gerenciamento de mudanas em entregas, ativos de processos organizacionais,

documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto (PMBOK, 2008, p. 93).

O controle integrado de mudanas abrange todos os controles das reas de

conhecimento do gerenciamento. E o processo responsvel por manter a integridade

46

das linhas bsicas de desempenho do plano do empreendimento, e pela garantia da

conformidade do escopo obtido com as definies no plano do escopo, coordenando

todas as alteraes nas outras reas de conhecimento do empreendimento, como a

gerncia da comunicao, qualidade e riscos. Isto inclui verificaes do plano do

empreendimento e aes corretivas, anlise de riscos e a administrao de contratos

(VALERIANO7, 2001; VARGAS

8, 2000, apud BRUEL, 2003, p.63).

Na figura 17 abaixo verifica-se as entradas, ferramentas e tcnicas, sadas e o diagrama de

fluxo do processo Realizar o controle integrado de mudanas.

Figura 17: Realizar o controle integrado de mudanas: entrada, ferramentas, sadas e diagrama de fluxo.


7 VALERIANO, D. L. Gerncia em Projetos - Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. So Paulo:

Makron Books, 1998.

8 VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos - Estabelecendo Diferenciais Competitivos, Rio de Janeiro:

Brasport, 2000.

47

Conforme Bruel (2003, p.63), o controle de mudanas tem como objetivo principal a

garantia da realizao do empreendimento conforme o plano elaborado, e a garantia de que

eventuais mudanas sejam benficas para o todo do empreendimento. Segundo Ibbs (2001,

p. 164, traduo nossa) a ideia central de qualquer sistema de gerenciamento de mudanas

antecipar, reconhecer, avaliar, resolver, documentar e aprender com os conflitos de maneira a

suportar a viabilidade do projeto.

O sistema de controle de mudanas est relacionado com o sistema de gerenciamento de

configurao. Segundo o PMBOK (2008, p. 443), na maior parte das reas de aplicao, o

sistema de controle de mudanas um subconjunto do sistema de gerenciamento de

configurao. O controle de mudanas focado na identificao, documentao e controle

de mudanas e as linhas de base do produto (PMBOK, 2008, p. 94).

A configurao a soma das caractersticas fsicas e funcionais de um produto, determinadas

na documentao tcnica e obtidas no produto. identificada nos documentos tcnicos de

empreendimento e de produo: desenhos, especificaes e listas diversas (VALERIANO7,

1998, apud BRUEL, p. 66). O gerenciamento da configurao o controle tcnico e

administrativo das mltiplas verses ou edies de um entregvel especifico (WALLACE,

2014, p. 1).

2.3.2.1.Implantao, procedimento, ferramentas e tcnicas de um sistema de controle de

mudanas.

Segundo o PMBOK (2008, p.64), a aplicao do sistema de gerenciamento em todo projeto,

incluindo processos de controle de mudanas, alcana trs objetivos principais:

Estabelece um mtodo evolutivo para consistentemente identificar e

solicitar mudanas nas linhas de base estabelecidas e avaliar o valor e

efetividade dessas mudanas;

Proporciona oportunidades de validar e aprimorar o projeto continuamente

considerando o impacto de cada mudana e

Fornece a equipe de gerenciamento do projeto o mecanismo para que se

comunique, consistentemente, todas as mudanas aprovadas e rejeitadas as

partes interessadas.

O primeiro passo para implantar um sistema de controle de mudana promover uma cultura

de mudana na equipe de projeto. Devero ser apresentados os conceitos de mudanas

benficas, que devero ser encorajadas, e mudanas prejudiciais que devero ser evitadas

(IBBS et al, 2001, p. 161).

48

Este fato ajuda a quebrar a resistncia das pessoas que tendem normalmente a se opor as

mudanas, j que possivelmente tero trabalho a mais do que previsto. Porm dever ser

demostrado que algumas mudanas, entre outros benefcios, podero at reduzir o grau de

dificuldade do trabalho. Ibbs et al (2001, p.162) tambm relata que:

[..] a equipe de projeto poder analisar de maneira proativa no inicio do projeto

quais so os impactos de possveis mudanas para j ir planejando possveis reaes.

Entretanto ressalta que a determinao se uma mudana benfica ou prejudicial

pode variar com o tempo do andamento do projeto.

Neste momento de promoo da cultura tambm interessante deixar claro para os

stakeholders que as solicitaes de mudana devero ser registradas e tratadas conforme um

procedimento de controle de mudanas. Segundo Bruel (2003, p.81), os sistemas de controle

geralmente possuem uma forma automtica de aprovao de categorias especficas de

mudanas. Wallace (2014, p.4) relata o seguinte sobre este assunto:

necessrio que exista um balano entre flexibilidade e controle, pois se o processo

for muito one

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Gerenciamento de Mudanças Em Projetos de Sistemas de Instrumentação e Controle Industrial