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CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGICA – CCET
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
Luiza Coimbra de Mendonça
GERENCIAMENTO DE OBRAS:
PLANEJAMENTO E SUPRIMENTOS
Belém – PA
2010
2
Luiza Coimbra de Mendonça
GERENCIAMENTO DE OBRAS:
PLANEJAMENTO E SUPRIMENTOS
Trabalho de Conclusão de curso
apresentado para obtenção do grau de
bacharel em Engenharia Civil. Orientador:
Prof. Msc. Alexandre Ferreira
Belém – Pa
2010
3
Luiza Coimbra de Mendonça
GERENCIAMENTO DE OBRAS:
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO
Trabalho de Conclusão de curso
apresentado para obtenção do grau de
bacharel em Engenharia Civil. Orientador:
Prof. Msc. Alexandre Ferreira
Banca Examinadora
_______________________________________
Orientador
_______________________________________
Professor
_______________________________________
Professor
_______________________________________
Apresentado em: / /
Conceito:
Belém – Pa
2010
4
Aos meus pais Carlos
Eduardo e Altina por todo
carinho e apoio.
5
AGRADECIMENTOS
À Deus, que tem me abençoado e me dado sabedoria, força e energia para realização
deste trabalho, diante de muitas dificuldades não me deixou fracassar em nenhum momento.
Aos meus pais, Carlos Eduardo e Altina Mendonça, por toda dedicação, compreensão
e carinho dedicados a mim.
À minha irmã, Ana Carla e meu namorado, Felipe, que sempre me incentivaram.
Às minhas primas por terem sido indispensáveis durante esses anos longe dos meus
pais.
Ao Prof. Alexandre Ferreira, orientador que contribuiu muito para a formação deste
trabalho.
A todos que direta ou indiretamente contribuíram para esse trabalho.
6
“Noventa por cento do sucesso se baseia
apenas em insistir”.
Woody Allen
7
RESUMO
Este trabalho tem a finalidade de mostrar o quanto é importante o planejamento
prévio de uma obra e o seu acompanhamento desde o seu inicio ate o término. Planejamento
pode ser definido como um processo por meio do qual se estabeleça objetivos, discutem-se
expectativas de ocorrências de situações previstas, veiculam-se informações e comunicam-se
resultados pretendidos entre pessoas, unidades de trabalho, departamentos de uma empresa e
até mesmo entre empresas.
Através do planejamento poderemos, definir a organização para executar a obra;
tomar decisões; alocar recursos; integrar e coordenar esforços de todos os envolvidos;
assegurar a boa comunicação entre os participantes da obra; suscitar a conscientização dos
envolvidos para prazos, qualidade e custos; caracterizar a autoridade do gerente; estabelecer
um referencial para controle; definir uma diretriz para o empreendimento. Além disso, o
gerenciamento eficaz da função compra de materiais pode representar uma contribuição
significativa para o alcance dos objetivos estratégicos das empresas do setor da construção,
promovendo a maior agilidade das operações e a melhoria contínua da qualidade dos
materiais que estão sendo adquiridos.
Ao final foi demonstrado que a utilização do gerenciamento de obras pode garantir a
redução de desperdícios em torno de 30%, e a garantia do lucro para o empreendedor.
Palavras- chave:
Planejamento – Gerenciamento - Compra de Materiais.
8
ABSTRACT
This paper aims to show how important the work of a previous planning and
monitoring them from the beginning until the end of the work. Planning can be defined as a
process through which establishes goals, we discuss expectations of the occurrence of
situations referred to, to convey information and communicate desired outcomes among
individuals, work units, departments of a company and even between companies.
By planning we can define the organization to perform the work, making decisions to
allocate resources, integrate and coordinate efforts of all involved, ensure good
communication between participants of the work, raise awareness of those involved to
timeliness, quality and costs; characterize the authority of the manager, establish a framework
to control, set a guideline for the project. Moreover, the effective management of the
purchasing function of materials can represent a significant contribution to achieving the
strategic goals of companies in the construction sector, promoting greater flexibility of
operations and continuous improvement of quality of materials being purchased.
Then it was shown that the use of construction management ensures the reduction of
waste around 30%, and the guarantee of profit for the entrepreneur.
Keywords:
Planning - Management - Purchase of Materials.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES E TABELAS
ILUSTRAÇÃO 1: O ciclo de vida de um projeto de construção..............................................13
ILUSTRAÇÃO 2: Gerenciamento de obras civis.....................................................................14
ILUSTRAÇÃO 3: Linha de montagem....................................................................................40
ILUSTRAÇÃO 4: Modelo Procompras....................................................................................44
ILUSTRAÇÃO 5: Ferramenta da qualidade “brainstorning”...................................................49
ILUSTRAÇÃO 6: A existência de uma linguagem comum facilitando a busca por
melhorias...................................................................................................................................57
TABELA 1: Salário dos profissionais da construção civil.......................................................32
TABELA 2: Leis Sociais..........................................................................................................33
10
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...............................................................................................................11
2. GERENCIAMENTO DE OBRA....................................................................................12
3. PLANEJAMENTO..........................................................................................................15
3.1. PROJETO....................................................................................................................18
3.1.1. ANTEPROJETO...............................................................................................19
3.1.2. PROJETO LEGAL............................................................................................22
3.1.3. PROJETO BÁSICO..........................................................................................23
3.1.4. PROJETO DE EXECUÇÃO.............................................................................25
3.2. ORÇAMENTO............................................................................................................30
3.2.1. TABELA DE SALÁRIOS................................................................................31
3.2.2. LEIS SOCIAIS..................................................................................................33
3.2.3. BDI................................................................................................................... 35
3.2.4. COMPOSIÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO........................................................36
3.2.5. MEMORIAL DE CALCULO DE QUANTIDADES DE SERVIÇO...............37
4. SUPRIMENTOS: GERENCIAMENTO DE COMPRA DE MATERIAIS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
4.1. FUNÇÃO DA COMPRA NO AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL............38
4.2. CADEIA DE SUPRIMENTOS..............................................................................39
4.3. GESTÃO DE COMPRAS......................................................................................42
4.4. O MODELO PROCOMPAS..................................................................................43
4.5. A IMPLANTAÇÃO DA COMPRA PROATIVA.................................................50
4.6. ATUAÇÃO DO MODELO PROCOMPRAS NO PLANEJAMENTO DAS
OBRAS............................................................................................................................. ........58
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................................62
6. REFERÊNCIAS..............................................................................................................63
11
1. INTRODUÇÃO
Segundo Santos e Jungles (2008) O mundo dos negócios na indústria brasileira da
construção civil tem se mostrado cada vez mais diversificado, mais complexo, mais exigente,
embora ainda existam construtoras que não abracem a busca por melhorias contínua, por
inovações nos processos produtivos e gerenciais, na realidade “mudança” é a palavra-chave
neste século. A crescente conscientização do consumidor para os problemas do custo elevado
e da não-qualidade dos produtos têm dirigido a atenção dos empresários da construção civil
para o planejamento e o controle da produção (LIMMER, 1997).
O planejamento é o processo de tomada de decisão que resulta em um conjunto de
ações necessárias para transformar o estágio inicial de um empreendimento em um estágio
final desejado. Quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e
controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
A função de compra de materiais na construção civil está diretamente ligada ao
processo de planejamento da obra. O gerenciamento eficaz da função compra de materiais
pode representar uma contribuição significativa para o alcance dos objetivos estratégicos das
empresas do setor da construção, promovendo a maior agilidade das operações e a melhoria
contínua da qualidade dos materiais que estão sendo adquiridos (PALACIOS, 1994;
VILLACREESES, 1994). O planejamento quantitativo e qualitativo possibilitará que o cliente
receba o material no momento certo, com as quantidades correta e dentro das especificações
desejadas (BURT, PINKERTON, 1996).
Um dos maiores problemas durante a execução de uma obra é estabilizar e garantir o
fluxo de trabalho contínuo, ganhando velocidade para obter como resultado o
desenvolvimento e o término da obra dentro das projeções de prazo e custo. É necessário o
acompanhamento total da obra, por um engenheiro para se resolver problemas rotineiros e de
mercado. Neste trabalho foi priorizado o gerenciamento de obras com ênfase nos setores de
planejamento e suprimentos.
O objetivo desse trabalho é que se estabeleçam vínculos entre o planejamento e a
estratégia competitiva da empresa, considerando custo, tempo, flexibilidade e qualidade.
Além de demonstrar que a função de compras de materiais pode representar uma contribuição
significativa para o alcance dos objetivos estratégicos das empresas, promovendo a maior
agilidade das operações e a melhoria contínua da qualidade dos materiais que estão sendo
adquiridos.
12
2. GERENCIAMENTO DE OBRA
Gerenciamento é a disciplina de definir a atingir objetivos, otimizando o uso de
recursos como tempo, dinheiro, pessoas, materiais, energia e espaço; durante o curso da
execução de uma obra e respectivo conjunto de atividades com duração finita. Em engenharia
se utiliza a palavra obra para designar um projeto executado ou pendente de execução. Uma
obra civil é um conjunto de atividades nas quais se altera a aparência, estrutura ou forma de
uma edificação ou parte dela.
Gerenciamento de obra é normalmente o campo e responsabilidade de um gerente de
projeto individual, normalmente um engenheiro. Este individuo raramente participa nas
atividades que produzem o resultado final, mas se esforça para manter o progresso e a
interação produtiva das varias partes, reduzindo o risco geral do fracasso.
Diferente do trabalho regular e funcional, uma obra é um empreendimento temporário
executado para criar um produto ou serviço único. A duração de uma obra é o tempo do seu
começo até sua conclusão, o que pode tomar dias, semanas, meses ou até anos. Assim
gerenciá-lo significa utilizar recursos materiais, financeiros e humanos, empregados de acordo
com o escopo de trabalho pré-estabelecido, em um plano que fixa datas, um planejamento que
define prioridades e um controle para garantir sua qualidade e assegurar o lucro e o prazo de
execução, estimados para a obra.
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas nas atividades de um projeto, objetivando atender ou exceder as necessidades e
expectativas do cliente e de nossa empresa, naquele projeto. Aplicando técnicas de
gerenciamento, no planejamento e na compra de materiais, obtém-se uma redução de
desperdício de material e mão de obra na faixa e 30%.
Segundo Nocêra (2006), um projeto é construído por cinco fases distintas, que
compõem o ciclo de vida do mesmo, que são: Iniciação, planejamento, controle, execução e
finalização.
13
ILUSTRAÇÃO 1: O ciclo de vida de um projeto de construção
Fonte: NÔCERA, Rosaldo de Jesus. Como obter alto lucro com construções
Em cada etapa do projeto se subdividem outras etapas e procedimentos necessários
para a administração adequada da obra. Assim, em cada fase será descrito a sua função e
importância no processo e o modelo pratico de formulário para o devido monitoramento,
sendo que o modelo de gerenciamento aplicado a cada processo será o de OPCA, ou seja,
organização, planejamento, controle e aperfeiçoamento das atividades, pois assim, pretende-se
demonstrar a forma simples e eficaz de controlar a execução de uma obra, de forma a obter
resultados significativos, como maiores lucros nos empreendimentos por exemplo.
Os projetos tratam de transformar as necessidades do negocio em benefícios (ou
vantagens). Estabelecer “eventos” é uma forma direta e simples de definir responsabilidades,
em termos de resultados. Eventos e tarefas devem ter um objetivo (resultado) mensurável,
algo que se possa medir, ver, tocar e, de alguma forma, confirmar.
O plano de gerenciamento de projetos é fundamental para o sucesso de
empreendimento. A partir das idéias iniciais, a equipe deverá descrever e registrar o escopo
do projeto de forma a caracterizá-lo o melhor possível. Devem ser claros os objetivos do
projeto determinados pelo cliente. Para definir o escopo (limites do projeto) deve-se
relacionar de forma organizada inclusive com o auxilio de desenhos, todos os itens que
compõe o projeto.
Outra importante função é a do coordenador de projetos. De acordo com Melhado
(1994), citado por Thomaz (2001), “o trabalho de coordenação e má elaboração de projetos
constitui uma tarefa complexa e de cuja eficiência dependerá a qualidade do projeto
14
resultante, justificando-se, portanto, a adoção de procedimentos metodologicamente
estabelecidos, que visem orientar simultaneamente e conjuntamente os vários profissionais
estabelecer adequado fluxo de informações entre eles, além de conduzir as decisões a serem
tomadas no desenvolvimento do projeto”.
Dessa forma, ao decidir construir é necessário que se conheça não só os métodos
executivos, mas também como organizar, planejar, programar e controlar a obra, pois, como
demonstra a ilustração 2 abaixo, faz-se uma comparação metafórica com uma obra que é
“boa” pra quem sabe exatamente, o quê e como fazer. Agindo sem estas certezas o
profissional ou a empresa podem acabar em “mal lençóis”.
ILUSTRAÇÃO 2: Gerenciamento de Obras Civis
Fonte: QUALHARINI, Eduardo Linhares
O gerenciamento geral compreende a atuação sobre as áreas de: Projetos, suprimentos,
recursos financeiros e construção. Entretanto, vamos agrupar itens, de acordo com sua
seqüência temporal de implantação na obra, em três diferentes fases: Organização;
Planejamento e Controle. Agindo dessa forma, iremos executar a obra garantindo ao cliente o
custo final que foi colocado, planejando cada serviço a ser executado e controlando o material
destinado para cada um deles sem que haja perca de tempo, perda material e desperdício no
canteiro da obra em questão.
15
3. PLANEJAMENTO
Planejamento pode ser definido como um processo por meio do qual se estabeleça
objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências de situações previstas, veiculam-se
informações e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, unidades de trabalho,
departamentos de uma empresa e até mesmo entre empresas.
É preciso mudar o vocabulário que usamos para pensar e falar sobre como orientar
nossos negócios. Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para
atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as
ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance
dos resultados.
Embora existam diferenciais significativos entre todas as idéias, a grande maioria
converge para fins comuns como estabilizar e garantir o fluxo de trabalho contínuo, ganhando
velocidade para obter como resultado o desenvolvimento e o término da obra dentro das
projeções de prazo e custo.
As principais sugestões para resolver esses problemas apontam para o
estabelecimento de um vínculo entre o planejamento e a estratégia competitiva da empresa,
considerando custo, tempo, flexibilidade e qualidade. As projeções dos cenários econômicos e
o conhecimento dos pontos vulneráveis da empresa podem auxiliar na formação de uma base
de informações consistente para as tomadas de decisões, antevendo eventuais dificuldades e
possibilitando a adoção de mecanismos de defesa.
O planejamento permite:
Definir a organização para executar a obra;
Tomar decisões;
Alocar recursos;
Integrar e coordenar esforços de todos os envolvidos;
Assegurar a boa comunicação entre os participantes da obra;
Suscitar a conscientização dos envolvidos para prazos, qualidade e custos;
Caracterizar a autoridade do gerente;
Estabelecer um referencial para controle;
Definir uma diretriz para o empreendimento.
16
Na aplicação das técnicas de planejamento é preciso levar em consideração os fatores
humanos envolvidos, permitindo-lhes, por meio de aprendizados e da transmissão de ordens
em linguagem clara, maior autonomia e compreensão das atividades executadas.
Os fracassos mais comuns do planejamento se atribuem a: ausência de planos formais;
abandono prematuro do plano elaborado; falta de confiança no plano; plano elaborado para
atender o cliente; visão de curto prazo do gerente; visão limitada do gerente e modismo.
E as causas de tais fracassos são devidas ao: desconhecimento das técnicas de
planejamento e mau uso dessas técnicas. Para bem planejar é necessário conhecer também: os
critérios de aplicação de cada técnica; o uso conjugado das técnicas e o conhecimento das
técnicas por todos os envolvidos.
O conhecimento das técnicas por si só não basta, sendo preciso: estabelecer a filosofia
do gerenciamento e determinar as funções do planejamento. Alem disso, é preciso: haver
integração; manter comunicação; saber como e quando aplicar as técnicas de planejamento;
distinguir entre o que pode e o que não pode ser realizado e saber como montar e usar um
plano para gerenciar um empreendimento.
O uso do planejamento formal é difícil, pois requer:
Analise sistemática;
Previsão;
Entendimento das atividades e de seus relacionados;
Uso de técnicas modernas;
Imaginação;
Criatividade;
Fantasia.
A maioria das pessoas foge do planejamento por ser mais fácil dirigir rotinas do que
pensar no futuro. Outras não querem expor suas idéias por medo do ridículo ou mesmo por
falta das mesmas. Não querem ser controladas ou submetidas a uma analise pós-realização.
Uma alternativa para contornar tal problema é contratar planejamento com terceiros ou ter na
empresa um departamento especifico para tal. Neste caso o plano resultante provavelmente
não será realístico por falta de uma analise profunda e sintonizada com a realidade do projeto
a executar. Se os usuários do plano não agirem de acordo com as informações dele extraídas,
17
nada será atingido conforme o planejado. O planejamento deve procurar meios táticos para
manter a empresa capaz de sustentar ou expandir sua participação no mercado, além de
conseguir resultados satisfatórios em suas operações futuras.
Conclui-se, portanto, que neste projeto devemos fazer um planejamento eficaz
requerendo a participação de todos os envolvidos nesta obra como: Engenheiro, estagiário,
almoxerife, encarregado e os demais operários. Todos os envolvidos têm que planejar e é em
função do Engenheiro de planejamento e de campo atuar como o elemento integrador e
catalisador dos demais.
18
3.1 PROJETO
Até alguns anos atrás, os projetos de estrutura bem como das instalações do edifício
eram considerados como Projetos Complementares. Somente ao projeto de arquitetura era
atribuído um status especial, o qual costumava ser desenvolvido de forma independente, sem
levar em conta a sua integração com a estrutura de concreto armado, de madeira ou de aço.
Assim, os pilares e vigas eram tratados como peças isoladas, não como elementos de
arquitetura ou de sistema estrutural.
Para as instalações, o tratamento dispensado não era muito diferente. O usual era
embutir todos os tubos, independentemente de quantidade e diâmetro. Estabelecia-se, dessa
forma, uma verdadeira guerra entre os pedreiros que levantavam e revestiam as paredes e os
instaladores (encanadores) que as destruíam.
Por conta disso, e para evitar à enorme quantidade de problemas que pareciam nas
obras, devidos quase sempre a falta de entrosamento entre o calculista e o projetista das
instalações, ou entre estes e o arquiteto, teve inicio a adoção de uma pratica que passou a se
chamar compatibilização dos projetos. Essa atividade era (e ainda é) quase sempre exercida
após o detalhamento dos projetos complementares, e funcionava como um check final antes
da emissão do desenho para a obra. Nessa época, quando o Auto-cad não era ferramenta
conhecida e utilizada como é atualmente, e os desenhos eram produzidos a tinta nanquim e
normografados sobre o papel vegetal, a atividade de compatibilização ensejava a que
inúmeras modificações fossem introduzidas nos projetos. Era comum, por exemplo, os
projetistas do sistema de ar-condicionado dimensionar os dutos sem levar em consideração as
alturas das vigas, o que causava problemas de enfraquecimento dessas peças, quando
impossível o seu funcionamento. Outras vezes, determinadas paredes tinham uma densidade
tão grande de tubos, que o seu alojamento pressupunha a eliminação da alvenaria. A correção
desses problemas era feita na base do “raspa-raspa” dos desenhos, com a, tensão tradicional,
lamina de barbear gilete.
Nos dias atuais, desenvolveu-se o conceito de projeto integrado, o qual será cada vez
mais disseminado entre os projetistas. Dessa forma, a primeira reunião para discussão técnica
com o arquiteto deve ser realizada com todos os profissionais projetista, pois esse é o
momento ideal para serem discutidos e definidos, dentre outros, os assuntos relacionados:
1. Expectativa de preço ou de custo do empreendimento. Essa informação é muito
importante, pois toda equipe deve estar consciente do vulto de empreendimento que
19
esta para nascer. O projeto, como resultado final, deve trazer satisfação para o cliente,
nunca uma surpresa;
2. Elaboração do brienfing da arquitetura;
3. Sistema construtivo da estrutura de concreto armado, ou metálica etc.;
4. Materiais básicos (tijolos cerâmicos, de concreto, dimensões, divisórias de gesso
acartonado etc.;
5. Espessuras de paredes e de vigas;
6. Tipos de fachada;
7. Tipos de revestimento;
8. Quantidade e localização de shaft’s;
9. Concepção inicial das instalações elétricas/telefônicas, hidráulica e sanitária, uso de
bandejas, shaft’s, etc;
10. Adoção de forro, tipo e locais de aplicação;
11. Infra-estrutura disponível no local do empreendimento (água, esgoto, drenagem,
energia, telefone etc);
12. Outras instalações como água quente, ar-condicionado, TV a cabo, rede de
computadores, ramais internos de telefone, gás, circuito fechado de TV, outros
sistemas de segurança, som ambiente, incinerados para lixo, sensores;
13. Elevadores - Tipo, localização da casa de maquina, dimensões das cabines e de poços;
14. Garagens, vagas e dimensões - Deve ser lembrado que os automóveis tipo pick-ups,
muito usadas como carro de passeio, estão provocando alterações na concepção dos
projetos, demandando maiores áreas para vagas de garagens.
Fases Projetuais:
3.1.1 Anteprojeto
Objetivo:
A partir do estudo preliminar aprovado formalmente pelo contratante será
desenvolvido o anteprojeto arquitetônico, abordando os seguintes aspectos:
Concepção, dimensionamento e caracterização dos pavimentos, contendo a
definição de todos os ambientes.
Concepção e tratamento da volumetria do edifício.
Definição do esquema estrutural.
20
Definição das instalações gerais.
O conjunto de definições será sempre orientado levando-se em consideração os
seguintes aspectos:
Conforto ambiental (insolação, luminosidade e tratamento acústico).
Tecnológico (sistemas construtivos, resistência e durabilidade dos materiais).
Econômicos (relação mais adequada entre custos, benefícios, durabilidade e
padrão desejado).
Tem como objetivo final:
Aferição e aprovação formal pelo contratante.
Proporcionar um conjunto de informações técnicas da edificação, necessária ao
inter-relacionamento dos projetos complementares ao projeto e
suficientemente à elevação de estimativas de custos (a ser executado por
terceiros) e de prazos dos serviços de obra.
Informações:
Estudo preliminar aprovado pelo cliente.
Relatório de consultores especializados e projetistas complementares
(contratados pelo cliente) para subsidiar o dimensionamento de projetos
(principalmente nos casos de maior complexidade), quando necessário.
Produtos Finais:
a) Planta de situação
Denominação das ruas e/ou praças limítrofes.
Orientação.
Tabelas com áreas de construção por pavimento, totais de construção, projeção
e terreno.
Implantação dos blocos com afastamento das divisas e níveis principais do
terreno.
Área de circulação, estacionamento e jardins.
21
b) Planta de cada pavimento
Elementos de estrutura.
Indicação de cortes.
Indicação dos elementos estruturais (pilares)
Níveis dos pisos.
Localização dos principais equipamentos, como elevadores, cabinas de
transformação, áreas para equipamentos de ar-condicionado, instalações,
reservatórios, fossas e outros definidos pela função da edificação.
Denominação e área de cada ambiente.
Orientação
Outros elementos que favoreçam a compreensão qualitativa dos espaços
propostos.
Altura de piso a piso, pés-direitos, indicações de forros.
c) Plantas de cobertura
Indicação de tipologia (laje impermeabilizada, telhado etc.).
Indicação de canais, calhas, coletores de águas pluviais.
d) Cortes esquemáticos
Altura de piso a piso.
Pré-dimensionamento de lajes e outros elementos estruturais.
Pés-direitos.
Indicação de forro.
e) Fachadas
Indicação de esquadrias, brises e outros elementos.
Indicação de materiais de revestimento.
f) Tabelas/memoriais
Quadro de áreas por pavimento e geral.
Definição dos principais acabamentos.
Memorial justificativo (eventual)
22
g) Serviços adicionais
Ainda poderão ser oferecidos como serviços adicionais:
Plantas mobiliarias, ilustrações.
Perspectivas, maquete, modelo reduzido, maquete eletrônica.
Quantificação dos itens principais da obra.
Pré-orçamento estimativo.
Estudo de viabilidade econômica-financeira
3.1.2 Projeto Legal
Objetivo:
Obter licenças e alvarás da obra, de acordo com as normas vigentes.
Informações:
Estudos preliminares aprovados pelo cliente, caso o Projeto Legal seja
desenvolvido anterior ou concomitantemente ao Anteprojeto.
Anteprojeto aprovado pelo cliente, caso o Projeto Legal seja desenvolvido
depois dele.
Pré-dimensionamento de projetos e sistemas complementares a ser
desenvolvido por projetistas especializados, contratados pelo cliente
(estrutura, fundações, cálculo de tráfego dos elevadores, sistema de ar-
condicionado etc.).
Normas de apresentação e representação gráficas estabelecidas pelo órgãos
técnicos públicos pertinentes e/ou envolvidos.
Dados de documentação jurídica e cadastrais do cliente/contratante e
responsável técnico pela obra (registros, ARTs, constratos sociais,
representantes legais e procuradores etc.).
Análise prévia por órgãos técnicos públicos (quando possível)
Pagamento das taxas e emolumentos legais.
Produtos Finais
É necessária a apresentação dos registros oficiais da empresa de arquitetura e dos
responsáveis técnicos (prefeitura, Crea) e ARTs – Anotações de Responsabilidade Técnica
sobre o projeto da edificação.
23
3.1.3 Projeto Básico
Objetivo:
O projeto básico é a solução desenvolvida do anteprojeto, já compartilhada com
todas as interferências dos projetos complementares. É uma etapa que pode ser suprimida
quando não houver necessidade da licitação ou inicio da obra, antes da conclusão de todos os
projetos de execução. Constitui-se no conjunto de elementos que define a obra, o serviço ou o
complexo de obras e serviços que compõem o empreendimento, possibilitando a estimativa de
seu custo e o prazo de execução. Integra um projeto completo, do qual não se pode dissociar,
devendo ser precedido por estudos iniciais (econômicos, sociais, impactos ambientais,
topográficos, geotécnicos e outros) e sucedido pelo projeto executivo (detalhamento técnico e
especificações complementares). Em muitos empreendimentos, estas fases devem ser objeto
de um único contrato, visando preservar a qualidade do projeto e a responsabilidade técnica
de seus autores.
As principais características de um projeto básico são:
a) Conter a alternativa escolhida para a configuração física definitiva do
empreendimento e suportar a operação prevista;
b) Fornecer uma visão global da obra e identificar os seus elementos constituintes
com clareza;
c) Apresentar soluções técnicas globais e localizadas, amadurecidas
suficientemente, de modo a evitar reformulações ou variantes durante as fases
do projeto executivo e realizações das obras e montagens;
d) Identificar, sem omissões, os tipos de serviços a executar, e de matérias e
equipamentos a incorporar à obra, e especificá-los;
e) Determinar as quantidades de serviços e fornecimentos, com previsão variável,
dependendo do tipo de prestação, de tal forma que seja atingido o grau de
aproximação global;
f) Explicar com precisão as restrições e as condições organizacionais desejadas
para a execução da obra;
g) Possibilitar o estudo e a dedução segura dos métodos construtivos e das
instalações provisórias;
h) Fornecer subsídios suficientes para a montagem do plano de obra (o qual
englobará a programação detalhada, a estratégia de suprimentos, as normas
de fiscalização etc.);
24
i) Ensejar a determinação dos custos de serviços e fornecimento, e do custo
global da obra.
Produtos Finais
Constituem-se das mesmas peças gráficas dos projeto de execução de arquitetura,
porém, com um nível de informações suficiente apenas para qualificar e quantificar a obra.
Acompanham os esquemas de todas as esquadrias de madeira ou metálicas e caderno de
especificações básicas.
O produto final desta etapa deve somar-se aos projetos básicos complementares,
memoriais descritivos e cadernos de encargos e/ou de quantidade e custos desenvolvidos
pelos responsáveis pelos projetos e serviços complementares, sob a coordenação geral da
empresa de arquitetura.
Este conjunto de informações permitirá a licitação da obra, de acordo com normas e
resoluções.
O Artigo 6, inciso IX da Lei de Licitações – Lei 8.666/93, aplicável à contratação de
serviços pelo Setor Público define Projeto Básico como “conjunto de elementos necessários e
suficientes, com nível de precisão adequado, para caracterizar a obra ou serviço, ou complexo
de obras ou serviços objeto da licitação, elaborado com base nas indicações dos estudos
técnicos preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do
impacto ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliação do custo da obra e a
definição dos métodos e do prazo de execução, devendo conter os seguintes elementos:
a) Desenvolvimento da solução escolhida de forma a fornecer visão global da
obra e identificar todos os elementos construtivos com clareza;
b) Soluções técnicas globais e localizadas, suficientemente detalhadas, de forma
a minimizar a necessidade de reformulação ou variantes durante as fases de
elaboração do projeto executivo e de realização das obras e montagem;
c) Identificação dos tipos de serviços a executar e de materiais e equipamentos a
incorporar à obra, bem como suas especificações que assegurem os melhores
resultados para o empreendimento, sem frustrar o caráter competitivo para a
sua execução;
d) Informações que possibilitem o estudo e a dedução de métodos construtivos,
instalações provisórias e condições organizacionais para a obra, sem frustrar
o caráter competitivo para sua execução;
25
e) Subsídios para montagem do plano de licitação e gestão da obra,
compreendendo sua programação, a estratégia de suprimentos, as normas de
fiscalização e outros dados necessários em cada caso;
f) Orçamentos detalhado do custo global da obra, fundamentado em
quantitativos de serviços e fornecimentos propriamente avaliados.
O CONFEA – Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia, estabelece
sua definição de Projeto Básico através da Resolução nº 361, de 10/12/91.
3.1.4 Projeto de Execução
Objetivo:
Conjuntos de documentos elaborados, em escala conveniente, de todos os elementos
da obra ou serviço, necessário à exata execução técnica e artística da edificação.
Produtos Finais
a) Listagem dos desenhos de arquitetura
Obs.: Todas as escalas a seguir mencionadas são referenciais, devendo ser adequadas caso a
caso.
b) Planta de situação – escala 1:500 ou 1:1000
Cotas de afastamento do lote em relação aos limites da quadra.
Largura de ruas e passeios.
Cotas de afastamentos e recuos das edificações com relação aos limites do
terreno.
Orientação (norte magnético ou verdadeiro)
Denominação de ruas e praças limítrofes.
Notas gerais.
Carimbo.
c) Planta de implantação – escalas 1:200, 1:250, 1:500
Indicação do sistema de eixo de coordenadas do projeto.
Orientação (norte magnético ou verdadeiro).
Limites do terreno e indicação de logradouros adjacentes.
Vias de acesso.
Curvas de nível (anteriores e do projeto).
26
Pormenor das áreas ajardinadas, vias internas, estacionamentos, áreas
cobertas e respectivos detalhes construtivos.
Indicação dos vários acessos (principal e secundário) previstos para o
terreno e a edificação.
Cotas de nível do piso acabado dos acessos.
Designação dos diversos edifícios (ou fases) previstos.
Cotas gerais.
Notas gerais.
Legendas.
Carimbo.
d) Planta(s) do(s) pavimento(s)
Indicação de coordenadas de projeto.
Indicação dos elementos do sistema estrutural, com distinção gráfica entre
estes e as vedações.
Indicação de coras parciais entre coordenadas e cotas totais.
Cotas de desenho, em pormenor, dos locais que não serão desenhados em
escala maior.
Indicação dos cortes gerais, fachadas, elevações parciais, detalhes e
secções.
Indicação de níveis de pisos acabados e em osso.
Indicação de função e área de cada ambiente.
Localização e dimensionamento de equipamentos.
Referências e numeração de sanitários, escadas, rampas, balcões,
divisórias, gradis, guarda-copos, corrimãos, esquadrias (de madeira, ferro,
alumínio), armários, bancadas e outros que serão desenhados em escala
maior.
Indicação de sentido de abertura das esquadrias.
Indicação de sancas, rebaixos e projeções.
Indicação de enchimentos, dutos e prumadas das instalações.
Indicação de soleiras e peitoris com especificação completa dos materiais.
Localização de fossas e sumidouros.
27
Indicação dos pontos de distribuição de água e esgoto, inclusive para
jardins, filtros, bebedouros e caixas de incêndio.
Localização de torres de arrefecimento, fan-coils, central de refrigeração,
elevadores, cabinas de transformação e outros.
Localização e dimensionamento dos vãos quando se trata de aparelhos
individuais (de paredes/janelas).
Detalhamento da fixação ou especificação dos elementos suportes.
Indicação dos quadros e caixas de distribuição das redes telefônica,
elétrica, centrais de som, alarme, prumadas hidráulicas etc.
Paginação dos revestimentos quando houver necessidade.
Indicação da projeção dos reservatórios de água (inferior e superior), com
respectivos acessos e capacidade em litros.
Uso das convenções oficiais, especialmente em casos de reforma.
Especificações gerais.
Tabelas com indicação de acabamentos, revestimentos e pisos.
Quadro de dimensionamento das esquadrias onde constem referencias,
dimensões, especificações e quantidades de cada uma.
Legendas.
Carimbo.
e) Planta de cobertura – escala 1:200 e 1:50
Indicação do sistema de coordenadas do projeto.
Indicação dos planos de cobertura e de calhas, com respectivos sentidos
de inclinação de escoamento de águas.
Indicação da posição e dimensionamento das calhas condutoras de água
pluviais e destino das mesmas.
Cortes e secções parciais em centímetros.
Indicação dos detalhes de cumeeiras, rufos, arremates e outros elementos.
Especificação dos materiais, dimensionamento da solução estrutural
básica, elementos de impermeabilização e isolamento termoacústico.
Orientação (Norte/Sul).
Legendas.
28
Carimbo.
f) Planta de forro – escala 1:50
Indicação do sistema de coordenadas de projeto.
Desenho do forro, com indicação da posição e dimensionamento das
placas ou lâminas, com especificação completa da mesma.
Representação especifica e completa das luminárias, com indicação dos
pontos de iluminação no teto.
Representação dos aerofusos, sancas com respectivas grelhas de
insuflamento e retorno para sistema de ar-condicionado central, quando
no forro.
Indicação dos pontos de instalações especiais, quando no forro.
Representação das paredes e divisórias.
Notas gerais.
Legendas.
Carimbo.
g) Cortes – escala 1:50
Indicação do sistema de coordenadas de projeto.
Distinção gráfica entre elementos da estrutura e vedação seccionadas.
Indicação dos perfis longitudinais e transversais naturais do terreno,
aterros e desaterros, e dos novos perfis longitudinais e transversais do
terreno.
Nível dos pisos seccionados (bruto e acabado).
Cotas verticais de piso, parciais e totais dos elementos seccionados.
Notas gerais.
Legendas.
Carimbo.
29
h) Fachadas – escala 1:50
Desenho de todas as elevações externas da edificação, com representação gráfica e
especificação completa dos materiais de revestimento (marca, referência, cor, dimensões),
determinando o respectivo modo de assentamento e acabamento, contendo:
Indicação do sistema de coordenadas de projeto.
Desenho de fôrmas quando utilizado concreto aparente.
Indicação e especificação completa de vidros, cristais, elementos
vazados, bise e esquadrias.
Representação, numeração e sentido de abertura das esquadrias nas
fachadas.
Representação da localização de aparelhos de ar-condicionado, quando
forem individuais (de parede/janela).
Cotas parciais e totais dos componentes das fachadas.
Medidas em cotas de nível e também dos pavimentos.
Indicação das divisas do terreno.
Notas gerais.
Legendas.
Carimbo.
30
3.2 ORÇAMENTO
Terminado o projeto do produto e determinando o processo construtivo, parte-se para
confecção do orçamento, que em simples palavras pode ser definido como previsão dos custos
da obra durante sua realização. Neste sentido, o orçamento torna-se o ponto de partida do
processo administrativo da obra.
O orçamento é uma ferramenta de fundamental importância para a indústria da
construção civil, sendo o mesmo baseado em composições de custo de serviços na indústria
da construção civil, sendo o mesmo baseado em composições de Preço Unitária (CPUs) de
cada serviço. Uma CPU utiliza custos relativos à: mão de obra, materiais, equipamentos, leis
sociais e Bonificação de Despesas indiretas (BDI). Custos estes presentes em todo o processo
construtivo, estando, dessa forma, relacionados diretamente com a produtividade da empresa.
A variação da composição dos custos depende, basicamente, da variação do
indicador de produtividade adotado, tanto para o material quanto para a mão de obra. Tal
consideração faz com que alguns autores questionem a doção de valores médios de
produtividade/perdas na formulação de um orçamento, uma vez que diversas pesquisas
realizadas no Brasil apontam uma grande viabilidade dos indicadores de consumo de
materiais e produtividade de Mao de obra em função, dentre outros motivos, das
características do canteiro e dos serviços em execução.
Na execução do orçamento é fundamental a consideração de três fatores para a sua
concretização: a definição de métodos construtivos; a composição de custos e a negociação
prévia com fornecedores.
Orçamento é a descrição pormenorizada dos materiais e das operações necessárias
para realizar uma obra, com a estimativa de preços. Para ser feito, o ornamentista deve entrar
em todos os detalhes possíveis que implicarão em custos durante a execução da obra. O
orçamento conjuntamente com cronograma físico e financeiro, é a peça central no
gerenciamento da construção civil. Na construção, nem sempre é dada á devida atenção em
relação ao orçamento, bem como ao controle dos custos. Este descaso, conforme Vieira Neto
(1993), cria dificuldades financeiras e chegam a ser o motivo pelo qual algumas empresas
tornam-se insolventes. O setor de orçamentos e controle de custos é fechado às inovações e à
divulgação de seus métodos, com cada interveniente tomando decisões isoladas.
31
O orçamento é uma peça básica no planejamento e programação de um
empreendimento. A partir dele é possível fazer: analise da viabilidade econômico-financeira
do empreendimento; o levantamento dos materiais e dos serviços a serem executados;
levantamento de mão de obra para executar cada serviço planejado; a elaboração do
cronograma físico ou de execução da obra, bem como o cronograma físico-financeiro e o
acompanhamento sistemático da aplicação de mão-de-obra e materiais para cada etapa de
serviço programado.
Orçamento de uma obra normalmente é desenvolvido em diversas etapas, pois o
orçamento é composto por um complexo de informações que o ornamentista deve conter para
que este documento represente uma na integra as atividades e quantidades a serem executadas
no canteiro das obras.
Para iniciar o desenvolvimento do orçamento é necessário ter:
Tabela de salários;
Leis sociais;
Calculo do BDI;
Preços de mercado: materiais e mão de obra;
Composição de custo unitário;
Memória de calculo de quantidades de serviços;
Orçamento;
3.2.1. Tabela de salários
A tabela de salários consiste basicamente no preço unitário do salário base dos
profissionais da construção civil. Na composição unitária dos serviços a Mao de obra pode ser
quantificada em horas, pois desta forma possibilitara a definição do prazo para executar cada
atividade. Considerando que e a mão de obra é paga mensal, onde funcionários são
denominados mensalistas, tem-se a tabela de salários, com o salário mensal e o valor da hora
de cada funcionário que varia de acordo com a função, pois de acordo com a tabela do
sindicato, os funcionários da construção civil são classificados em faixa, onde cada faixa tem
um valor especifico e abrange diversas funções classificadas de acordo com a qualificação do
funcionário.
32
Outra forma de quantificar a Mão de obra numa composição unitária é por produção,
ou seja, o valor pago para execução de uma unidade de cada serviço. Porem, quantificado
desta forma, é necessário que o profissional possua o conhecimento do índice de
produtividade ou um parâmetro quanto ao tempo de produção de cada atividade para que a
obra seja programada e não gere passivos após sua conclusão.
O profissional de planejamento, também deve lembrar que é fundamental que todos
os profissionais estejam regulares com a empresa e todos os encargos sociais recolhidos de
acordo com o que regem as leis trabalhistas, pois não basta pagar o profissional de acordo
com sua produção sem que o mesmo não possua vinculo empregatício com a empresa. Por
isso, ao considerar os profissionais tais como mensalistas e para calcular o preço unitário por
unidade de produção na composição unitária dos serviços é fundamental saber o tempo gasto
e o preço total a ser pago neste intervalo de tempo, e que esteja coerente com o preço do
serviço.
A seguir, um exemplo de tabela de salário, a qual possui o valor do salário base
mensal de cada profissional, que varia de acordo com a categoria que é classificada na tabela
da FETRACOMPA – Federação dos trabalhadores nas indústrias da construção civil e do
mobiliário nos estados do Pará e Amapá.
Tabela 1: SALARIO DOS PROFISSIONAIS DA COSNTRUÇÃO CIVIL (Mensal)
ITEM ESPECIFICAÇÃO UM R$ (PA) SALARIO
1 Ajudante de carpinteiro h 2,8 R$ 615,70
2 Ajudante de pintor h 2,8 R$ 615,70
3 Ajudante geral h 2,59 R$ 570,00
4 Apontador h 3,63 R$ 800,00
5 Azulejista h 3,63 R$ 800,00
6 Carpinteiro h 3,63 R$ 800,00
7 Eletricista h 3,63 R$ 800,00
8 Eletricista meio oficial h 2,8 R$ 615,70
9 Encanador h 3,63 R$ 800,00
10 Encanador meio oficial h 2,8 R$ 615,70
11 Encarregado de obra h 4,15 R$ 912,87
12 Ferreiro ou armador h 3,63 R$ 800,00
13 Ferreiro ou armador meio oficial h 2,8 R$ 615,70
14 Operador de betoneira h 3,63 R$ 800,00
15 Pedreiro h 3,63 R$ 800,00
16 Pintor h 3,63 R$ 800,00
17 Servente h 2,59 R$ 570,00
18 Soldador h 3,75 R$ 822,15
33
19 Vigia h 2,59 R$ 570,00
Fonte: FETRACOMPA, 2010
3.2.2. Leis sociais
As leis sociais são os encargos, que incidem sobre a mão-de-obra direta, e calculada
em função do regime de trabalho, mensalista ou horista. Devem ser definidas para cada
empresa e calculadas a partir de critérios e formulas que reflitam sua realidade.
Nas leis sociais, constam os encargos sociais como FGTS e INSS que são recolhidos
mensalmente pela empresa e os demais que ficam aprovisionados para o funcionário que
receberá em um determinado período com as férias e 13º salário, os quais poderão ser pagos
ao profissional o valor proporcional a qualquer momento, caracterizado, como sua rescisão
caso o mesmo seja demitido ou solicite o desligamento da empresa.
Um cuidado que deve ser tomado por muitas empresas é quanto à desconsideração de
percentual total das leis sociais, por calcularem apenas os custos da empresa em curto prazo,
que são o salário base, INSS e FGTS. Sendo que os demais valores ficarão com um passivo
para o empreendimento, no momento da demissão do funcionário, os demais valores deverão
ser desembolsados.
A tabela de leis sociais, também denominada de encargos sociais é a oposta pelos
demais custos que incidem sobre o salário base de um funcionário para que se possa encontrar
o custo mensal de cada profissional para a empresa.
Normalmente os empreendimentos da construção civil trabalham com mensalistas,
pois assim tem-se um percentual de encargos sociais incidentes sobre o salário de base
inferior, quando comparado ao horista, fator bastante relevante, pois a mão-de-obra confere
cerca de 30% ao custo total da obra.
Tabela 2: LEIS SOCIAIS
LEIS SOCIAIS
TAXAS DE LEIS SOCIAIS E RISCOS TRABALHISTAS
ÍTEM ESPECIFICAÇÃO HORISTAS (1) %
MENSALISTAS
(2) %
A1 Previdência Social 20,00
20,00
A2 Fundo de Garantia por tempo de serviço 8,00
8,00
A3 Salário Educação 2,50
2,50
34
A4 Serviço social da Industria (SESI) 1,50
1,50
A5
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
(Senai) 1,00
1,00
A6
Serviço de Apoio a Pequena e Média Empresa
(Sebrae) 0,60
0,60
A7
Instituto Nacional de Colonização e Reforma
Agrária (Incra) 0,20
0,20
A8 Seguro contra os acidentes de trabalho (INSS) 3,00
3,00
A9
Seconci Serviço Social da Indústria da Construção
e do Mobiliário (aplicável a todas as empresas
contratantes do III grupo da CLT - art. 577) 1,00
1,00
A Total dos Encargos Sociais Básicos 37,80
37,80
B1 Repouso semanal e feriados 22,90
B2 Auxílio-enfermidade (*) 0,79
B3 Licença-paternidade (*) 0,34
B4 13º Salário 10,57 8,22
B5
Dias de chuva / faltas justificadas na obra / outras
dificuldades / acidentes de trabalho / greves /
faltas ou atrasos na entrega de materiais ou
serviços (*) 4,57
B
Total de Encargos Sociais que recebem as
incidências de A 39,17 8,22
C1
Depósito por despedida injusta 50% sobre [A2 +
(A2 x B)] 5,56 4,32
C2 Férias (indenizadas) 14,06 10,93
C3 Aviso-prévio (indenizado) (*) 13,12 10,2
C
Total dos Encargos Sociais que não recebem as
incidências globais de A 32,74 25,45
D1 Reincidência de A sobre B 14,81 3,11
D2 Reincidência de (A - A) sobre C3 4.83 3,75
D Total de taxas das reincidências 19,63 6,86
Vale transporte (**) [(C x N - (S x 0,06)) / S] x 100
Refeição mínima (café da manhã) (**) {(C x N) - [(S / 30) x 22 x 0,01] / S} x 100
Refeições (**) [(C x N x 0,95) / S] x 100
Seguro de vida e acidentes em grupo (**) (C / S) x 100
EPI (Equipamento de Proteção Individual) (**) (C / S) x 100
PERCENTAGEM TOTAL 129,34% 78,33%
(*) Adotado
(**) itens que devem ser calculados segundo o critério de cada empresa
Fonte: CONSTRUÇÃO E MERCADO, Custos, suprimentos e soluções técnicas. Guia da Construção Nº
105 Abril de 2010 pág 186. ISSN 1984-6673
35
3.2.3. B.D.I
BDI (Benefícios e despesas indiretas) é um conceito de Engenharia de custos e
significa a parcela de custo que, agrega ao custo direto de um empreendimento, obra ou
serviço, devidamente orçado, permite apurar o seu custo total. Tem por finalidade suportar
custo que, não incidem diretamente na composição do custo unitário do serviço, onde consta
material, Mao de obra e equipamentos, toda via incidem na composição geral de custo total.
Costuma ser expresso ou em valor percentual (o mais usual), ou em valor por unidade
(menos comum, porem muito mais útil em analise) relativamente ao custo indireto.
BDI costuma ser traduzido/adaptado, ora para Benefícios e Despesas Indiretas (a
forma mais comum), ora Bônus e Despesas Indiretas ou, ainda, para Lucro e Despesas
Indiretas (as duas ultimas formas bem menos usadas), conceito próprio da engenharia de
custo, significa o valor complementar de custo , que agregado ao custo direto, permite compor
o custo total de um empreendimento,obra ou serviço.
A taxa de BDI é uma composição de custo, onde dentre estes custos devem constar
despesas administrativas do escritório e do local de obra, despesas com refeição, vale
transporte, uniformes, medicina e segurança do trabalho, outras despesas eventuais, alem de
despesas fiscais (impostos) e o lucro da obra. Neste caso, o percentual do BDI normalmente
varia de acordo com o porte da empresa, da obra, a rentabilidade esperada, dentre outros
fatores.
Fonte: Tisaka, Masaiko.
Sendo:
A = taxa de administração central
R = taxa de risco do empreendimento
F = taxa de custo financeiro
T = taxa de tributos federal e municipal
C = taxa de custo de comercialização
L = lucro liquido pretendido
BDI = [{ (1+A) (1+R) (1+F) - L }] X 100
1 + (T+C+F)
36
As Despesas indiretas se restringem a custo de rateio da administração central mais custo
alocado a uma obra especifica, risco do empreendimento e custo financeiro do capital de giro.
As despesas da administração local passam a ser Custo Direto.
3.2.4. Composição de preço unitário
A formação do preço de um serviço é elaborada a partir da descriminação minuciosa
dos procedimentos técnicos, de mão-de-obra, dos materiais, quantidades por unidade de
medida, inclusive incidência de taxas e obrigações legais, fiscais e trabalhistas de cada
especificação da Planilha de Serviços. A composição do preço tem por objetivo expressar
analiticamente em números e valores relativos as produtividades, quantidades de insumos e
preços unitários que compõe cada serviço. Para sua elaboração é necessário o conhecimento
preciso dos coeficientes de produtividade para realização de cada serviço e seus respectivos
materiais, equipamentos, mão-de-obra...
A formação do preço de um serviço de manutenção, conservação ou restauro tem de
refletir as necessidades de insumos para a execução do mesmo no âmbito da produção, da
estrutura de funcionamento e do controle administrativo-financeiro. Por insumos
compreendam-se todos os custos e as despesas que formam o preço do serviço. O preço
unitário é o valor monetário resultado da soma de todos os custos e despesas, diretas ou
indiretas, fixos ou variáveis, necessários para a execução de um serviço. Nele inclui-se
também a remuneração da empresa prestadora do serviço, assim como todas as despesas
legais e fiscais. O preço é a contrapartida financeira paga pelo contratante à efetiva prestação
de serviços. (EVEDOVE, 2001). Existe uma diferença sutil entre despesa e custo, embora
ambos sejam considerados pela literatura contábil com gastos. Este autor concorda que se
deve esclarecer esse fato em razão de sua importância para compreensão da modelagem do
preço unitário de um serviço, assim:
Despesa é um gasto relacionado com a produção de um serviço, utilizado para
realização de outros serviços. Os gastos com as comunicações, por exemplo, representam
despesas na otimização e produção de todos os serviços de uma obra;
Custo é o gasto que está diretamente ligado com a produção do serviço, por exemplo,
a compra de madeiras, cal cimento, os pagamentos à mão-de-obra...
Ao preço total unitário, a empresa ou profissional prestador do serviço agrega um
valor expresso em percentual que representa o quanto ele acha ser suficiente para gratificá-lo
37
na execução dos serviços: trata-se da auferição do justo lucro, denominado de Bonificação ou
Benefício ou mesmo Lucro. Comumente utiliza-se a expressão Bonificação e Despesas
Indiretas – B.D.I. para designar “o resultado de uma operação matemática que indica a
margem que é cobrada do cliente incluindo todos os custos indiretos, tributos, etc. e
logicamente sua remuneração pela realização de um empreendimento.” Nos últimos anos os
Tribunais de Contas escolheram a denominação L.D.I – Lucro e Despesas Indiretas como
sendo a mais apropriada para especificar o percentual aplicado sobre o preço total do custo do
serviço.
3.2.5. Memorial de cálculo de quantidade de serviço
Através da memória de calculo de quantidades de serviços será obtido o quantitativo a
ser executado de cada serviço e identificado todos as atividades que devem ser desenvolvidas
na obra através do levantamento do projeto e das especificações.
O termo memória de caçulo de quantidades de serviços será utilizado no registro das
quantificações das medidas do serviço, e seus cálculos em referenciados e baseados nos
levantamentos do projeto. Deverão expressar o desenho de referencia, a forma de calculo, as
medidas utilizadas e o resultado final expresso na unidade de execução e mediação do serviço.
É importante manter registrado o memorial de calculo de quantidade de todos os
serviços levantados nos projetos, devendo ser sempre desenvolvido pelo profissional uma
padronização desta atividade de registro, de modo a facilitar o acesso a qualquer dado
importante e podendo ser feito por outra pessoa a qualquer tempo.
38
4. SUPRIMENTOS: GERENCIAMENTO DA COMPRA DE
MATERIAIS NO AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL
4.1 Funções da compra no ambiente da construção civil
A função “compra” tem a responsabilidade de suprir as necessidades de compras dos
clientes, por meio de um planejamento quantitativo e qualitativo, o que possibilitará que o
cliente receba o material no momento certo, com as quantidades corretas e dentro das
especificações desejadas (BURT, PINKERTON, 1996)
É importante salientar que a função “compra” está diretamente ligada à produção,
isto é, às obras. Se a empresa de construção for considerada como um sistema, a função
compras de materiais será um subsistema que terá como principal objetivo atender às
necessidades da produção (obra). Assim a melhoria da função de compras só será interessante
se contribuir para a melhoria das atividades que envolvem o processo de produção
(ROBBINS, 2003)
O gerenciamento eficaz da função compra de materiais pode representar uma
contribuição significativa para o alcance dos objetivos estratégicos das empresas do setor da
construção, promovendo a maior agilidade das operações e a melhoria contínua da qualidade
dos materiais que estão sendo adquiridos (PALACIOS, 1994; VILLACREESES, 1994). O
sucesso demonstrado por organizações que adotam essa postura está estimulando a gestão
estratégica da função de compras e a adesão de um número cada vez maior de empresas na
busca de uma dinâmica de compras mais enxutas, isto é, com a eliminação de atividades que
não agregam valor à função em lide (BURT, PINKERTON, 1996)
Várias abordagens e conceitos gerenciais modernos têm sido apontados como
pontenciais focos de desenvolvimento da função de compras de materiais como por exemplo,
(WAGNER, 2003; MARTINS, 2004; MEIJBOOM, VOS, 2004; JOHNSEN FORD, 2005):
a) Maior intensidade da prática de benchmarking: processo contínuo que avalia a
diferença de performance com relação a melhores práticas e identifica meior de
introduzir criativamente essas práticas no processo da empresa;
39
b) Just-in-time: visa à obtenção do material no momento certo, nas quantidades certas,
com o melhor custo e a maior qualidade, sem gerar estoque;
c) Gestão estratégica da cadeia de suprimentos: foca o processo em atividades que
agregam valor à função de compras como grandes negociações e formação de
parcerias com fornecedores;
d) Promoção de parceria com fornecedores: isto é fundamental durante a implantação da
compra proativa na função de compras de materiais.
4.2 A Cadeia de Suprimentos
A atenção à cadeia de suprimentos tem aumentado nos últimos anos. Esse fato
acontece porque na indústria, em geral, a compra de materiais representa um custo na ordem
de 50% do custo da produção. Além disso, os custos de logística (custo de distribuição e
transporte), associados com a entrega de produtos dos fornecedores, têm tido importante
atenção devido à busca contínua de redução de custos para viabilizar o comércio internacional
(SLACK et. al., 1997).
Uma cadeia de suprimentos é a rede de organizações que se inter-relacionam através
de enlaces em ambos os sentidos, nos diversos processos e atividades que produzem valor, na
forma de produtos e serviços, para o consumidor final (BALLOU, 2002). Em uma cadeia de
suprimentos simplificada, os fornecedores vendem matérias-primas aos fabricantes, os quais
entregam produtos acabados aos atacadistas, que combinam os produtos de diversos
fabricantes em pacotes de produtos para a venda aos varejistas, que, por sua vez, os vendem
ao consumidor final (DORNIER et al., 2000).
No caso da construção civil, uma cadeia de suprimentos típica inicia-se com a
matéria-prima e termina com a reciclagem dos produtos acabados após a sua demolição.
Para que essa cadeia funcione com eficiência e eficácia, é necessário que haja a
gestão da cadeia de suprimentos (SLACK et al., 1997). A gestão da cadeia de suprimentos é a
gestão de atividades que transformam as matérias-primas em produtos intermediários e
produtos finais e que entregam esses produtos finais aos clientes. As atividades da cadeia de
suprimentos envolvem as áreas de compras, manufatura, logística, distribuição, transporte e
marketing (DORNIER et al., 2000). Esse envolvimento de diversas áreas entre diferentes
empresas causa conseqüências graves que afetam toda a cadeia de suprimentos. Um dos fatos
de maior gravidade para os envolvidos na cadeia refere-se à variação da demanda, também
40
conhecida como Efeito de Chicoteamento (DONIER et al., 2000). Nesse processo, uma
pequena variação ou flutuação sazonal da demanda real do cliente pode “bater o chicote” para
fornecedores a montante, levando-os a alternar entre situações de superprodução e de
ociosidade. Com efeito do “chicoteamento”, os pedidos para o membro a montante, na cadeia
de suprimentos, exibem uma variação maior que os pedidos reais no ponto-de-venda de varejo
(distorção da demanda), e a variação dos pedidos aumenta à medida que se move a montante
(propagação da variação).
ILUSTRAÇÃO 3: Linha de Montagem
Fonte: CONSTRUÇÃO MERCADO, Negócios de Incorporação. São Paulo. Nº 94
4.2.1 A importância da formação de parcerias na cadeia de suprimentos
Muitos elementos são obrigatórios para a implementação bem-sucedida de um
programa de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Entretanto, o elemento essencial para
isso é a formação de alianças estratégicas ou parcerias entre a empresa e seus fornecedores-
chave (UNAL, 2000, ANDERSEN et al., 1999).
41
Segundo DUMOND (1996), a formação de parcerias não deve ser realizada com
todos os fornecedores. Aplica-se bem a esses casos o Princípio de Pareto. Geralmente,
constata-se que 80% das compras são realizadas junto a 20% dos fornecedores, e também é
provável que esses sejam os fornecedores com os quais são gastas somas de dinheiro. Esses
percentuais não são fixos, isto é, eles podem variar de uma obra pra outra.
Para que a formação de parcerias obtenha sucesso, é necessário que existam alguns
elementos-chave entre os envolvidos na cadeia como: confiança, relações de longo prazo e
compartilhamento de informações (SAFAYENI et al., 2000). Sem confiança, nenhum dos
demais elementos de parceria é possível ser implementado. A confiança permite que os
fornecedores participem do ciclo de desenvolvimento dos produtos da empresa e contribuam
para ele de forma mais comprometida.
Da mesma forma, para que seja possível obter sucesso durante a formação de
parcerias, é necessário desenvolver relações de longo prazo com os fornecedores a fim de
gerar uma visão estratégica compartilhada.
Benefícios e ricos envolvidos na formação de parcerias ( LYONS et al., 1990):
Benefícios e Riscos do Comprador (empresa):
a) Benefícios do Comprador (empresa)
Redução de custos de produção
Aumento da qualidade
Redução da complexidade e dos custos de montagem e aquisição
Garantia de fornecimento
Relações das cooperativas com os fornecedores
Precisão de contratos
Transparência quanto a informações de custos de fornecedores
Redução de preços negociada durante a vida do contrato
b) Riscos do Comprador (empresa)
Maior dependência de fornecedores
Implantação de um novo estilo de negociação
Menor competição entre os fornecedores
Demanda de maior uso de ferramentas gerenciais para administrar e
desenvolver fornecedores
Redução da mobilidade de pessoal
42
Aumento nos custos de comunicação e coordenação
Maior apoio ao fornecedor
Novas estruturas de recompensa aos fornecedores
Perda de contato direto com fornecedores secundários
Benefícios e Riscos do Vendedor (fornecedor):
c) Benefícios do Vendedor (fornecedor):
Previsão de contratos
Mão-de-obra e produção mais estáveis
Aumento da eficácia dos esforços de pesquisa e desenvolvimento
Suporte do status da empresa por parte de aliados na empresa compradora
Assistência por parte do comprador, influência nos processos de decisão do
comprador
Informação quanto às decisões relacionadas a compras pelo comprador
d) Riscos do Vendedor (fornecedor)
Transparência das informações de custos
Pressão para assumir as cargas de todas as fases, desde o projeto ate a garantia,
enquanto se aumenta a qualidade e se reduzem os custos
Menor autonomia
Insegurança quanto à possibilidade da extinção da parceria.
4.3. Gestão de Compras
A gestão de compras tem por definição a responsabilidade de planejar, dirigir,
controlar e coordenar as atividades relacionadas à compra de material, desde a sua chegada
até a sua utilização pela área de produção (MARTINS, 1999).
A gestão da aquisição assume papel estratégico nos negócios de hoje ante o volume
de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão
preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não
um centro de lucros (BURT, PINKERTON, 1996).
43
O valor total dos gastos nas compras de matérias para produção, seja do produto ou
do serviço final, varia de 50% a 80% do total de receitas brutas (SLACK et al., 2000). É fácil
perceber que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função têm
grande repercussão no lucro (BAILY et al., 2000). Por isso, e por outros fatores como a
reestruturação pela qual as empresas passaram nos últimos anos, evolução da tecnologia e
novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importância de as
pessoas que trabalham nessa área estarem bem informadas e atualizadas, assim como de elas
mostrarem habilidades interpessoais e dinamismo.
No setor industrial, o posicionamento atual da função “compras” é bem diferente do
modo tradicional como era tratada antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, a função
“compras” tinha papel essencialmente burocrático. Depois, já na década de 1970, devido
principalmente à crise do petróleo, a oferta de várias matérias-primas começou a diminuir
enquanto seus preços aumentavam vertiginosamente (ISATTO, 1996). Nesse cenário, sobre o
que, quanto, quando e como comprar começa a assumir condição de sobrevivência, e, assim, a
área de compras ganha mais visibilidade dentro da organização (KAMANN et al., 2006).
Hoje nas compras do setor industrial em geral, a função “compras é vista como parte
integrante da cadeia de suprimentos. Por isso, muitas empresas passaram a usar a
denominação Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou simplesmente Gerenciament de
Compras (DAVIS et al., 2001).
4.4. O Modelo de Procompras
O modelo Procompras tem como objetivo principal orientar a implantação da compra
proativa na função de compras de materiais. Esse modelo será útil para avaliar, diagnosticar e
orientar as empresas de construção civil de pequeno, médio e grande porte quanto ao
desempenho da função de compras de materiais. As atividades que fazem parte do Modelo
referem-se à:
a) Atuação de compras em projetos e especificações;
b) Atuação de compras no planejamento da obra;
c) Atuação de compras no orçamento da obra;
d) Criação de parcerias com fornecedores;
e) Elaboração do planejamento das compras;
44
f) Solicitação de entrega e acompanhamento;
g) Entrega de materiais.
O Modelo Procompras está baseado no enfoque sistêmico da organização (construtora)
e está representado abaixo.
ILUSTRAÇÃO 4: Modelo Procompras
Fonte: Santos, Adriana de Paula Lacerda. Diretrizes para implantação da compra pró-ativa
4.4.1. Atividades 1 – Atuação em Projetos e Especificações
O objetivo de realizar os projetos e gerar as especificações de materiais que elas
demandam é determinar as características físicas que o empreendimento terá. Esses desenhos
e especificações devem ilustrar as características da edificação (dimensões e detalhes
construtivos), bem como as especificações de cada material. (tipo e características técnicas)
previsto no projeto (COOPER et al., 2000).
Segundo BURTE e PINKERTON (1996), a atividade de projetos e especificações é de
grande importância dentro da função de compras de materiais. É nesse momento que pode ser
alterada a especificação de um determinado material ou até mesmo do projeto, para viabilizar
a execução da obra dentro do preço, prazo e recursos desejados (PMI, 1996).
A elaboração de projetos e especificações geralmente é de responsabilidade da área de
projetos da empresa de construção. Durante a implantação da compra proativa, não são
relevantes a forma como são executados os projetos e especificações de todas as áreas
45
envolvidas no processo de projetos (projetos, obra, compras, fornecedores e orçamentos, entre
outros) (WANG, BUNN, 2004).
Nessa atividade, é fundamental que os compradores tenham participação ativa, pois,
nesse momento, existem a possibilidade de discutir a utilização de determinados materiais ou
peças de equipamentos alternativos aos especificados, de forma a melhorar a relação benefício
x custo (SANTOS,2002).
Essa contribuição do comprador na analise da relação beneficio x custo é interessante,
visto que, frequentemente, os projetistas não atentam para as implicações financeiras que a
escolha de determinado material pode causar para o empreendimento (TREASURE
TASKFORCE, 1999). Nesse momento, é de responsabilidade da área de compras, junto aos
fornecedores, buscar alternativas de materiais e tecnologias para o projeto (McNALLY,
GRIFFIN, 2004). Além disso, é possível verificar se os fornecedores atuais trabalham com o
material que está sendo especificado, ou se é necessário buscar novos fornecedores no
mercado (KRAUSE, TERPEND, PETERSEN, 2006).
A partir de um maior envolvimento da equipe de compras com os projetos e
especificações, a variabilidade durante a execução da obra e na compra de materiais tende a
reduzir (BURT E PINKERTON, 1996), facilitando, assim, o gerenciamento dos processos e o
aumento da eficácia e eficiência destes (TREASURE TASKFORCE, 1996).
4.4.2. Atividade 2 – Atuação no Planejamento das Obras
O objetivo de realizar o planejamento da obra é saber o que, onde, quem e quando os
materiais serão necessários em cada obra, possibilitando, dessa forma, realizar uma previsão
da entrega e da respectiva compra destes (MENDES JR., 1999).
BALLARD e HOWEL (1998) propõem um planejamento da produção em três níveis.
Em primeiro nível, faz-se um planejamento inicial global da obra. Em segundo nível, realiza-
se uma previsão mais detalhada para o curto prazo (a cada 2 ou 3 semanas). O objetivo do
segundo nível de planejamento é ajustar o cronograma e a mobilização de recursos de acordo
com o andamento real da produção. E, em terceiro nível, faz-se um planejamento de
compromisso com as atividades que devem ser realizadas em um prazo mais curto (1
semana), detalhando as necessidades de recursos para a execução de atividades e tarefas de
cada dia. O interessante dessa proposta é que, a cada semana, devem-se identificar e registrar
46
as causas que levaram ao não-cumprimento do planejamento, para que, assim, o responsável
tenha condições para fazer o planejamento da próxima semana (GEHBAUER et al., 2002).
4.4.3. Atividade 3 – Atuação no Orçamento da Obra
É comum a empresa de construção civil realizar um orçamento geral, por mais que
seja por serviços e preços unitários, sem saber quando realmente determinado insumo ou
serviço será efetivamente realizado dentro do canteiro de obras (PRADO, 1998).
O orçamento convencional não reflete a maneira pela qual o trabalho é conduzido,
gerando o desenvolvimento do custo real de construção. No orçamento convencional, os itens
são medidos por quantidade e agrupados por equipes, independentemente de onde o trabalho
ocorre ou da dificuldade de construção (LIMMER, 1997).
Contudo, o orçamento convencional demonstra uma média geral dos trabalhos. Essa
visão tende a incrementar os riscos e, consequentimente, aumentar os custos de construção.
Uma solução para a melhoria da eficiência dos orçamentos é a utilização do orçamento
operacional (LIMMER, 1997)
Com o planejamento estruturado da obra, é possível realizar o orçamento operacional
do empreendimento. Esse orçamento é vinculado ao planejamento do empreendimento,
seguindo a mesma estrutura de codificação. A área de compras tem a função de cotar os
materiais de acordo com os projetos do empreendimento. O resultado dessa etapa será o
orçamento detalhado do empreendimento desenvolvido em sofrware de planejamento e que
possibilite realizar, além do orçamento, o controle de custos da obra (GEHBAUER et al.,
2002).
4.4.4. Atividade 4 – Criação de Parcerias (com os Fornecedores)
Após definirem-se quais são os materiais necessários para as obras e em que
quantidades serão demandados, os compradores já podem negociar com os fornecedores.
Entretanto, antes disso é fundamental que haja uma seleção desses fornecedores, tanto dos
atuais como dos novos. (ISATTO, 1996; KEISLER, BUEHRING, 2005).
Existem diversas técnicas para avaliar os fornecedores, desde a avaliação linear de
pesos até modelos de ponderação matemática que contemplem fatores como o tempo para
liberação de orçamentos, o tempo de garantia e qualidade do produto, a situação financeira do
47
fornecedor, os programas de qualidade, a racionalização de custos e flexibilidade (SOUZA,
200; QIAO. 2003). Independentemente da técnica que se irá utilizar para avaliar os
fornecedores, é fundamental que essa avaliação exista e que seja criado um procedimento para
isso, isto é, um manual para gestão de fornecedores (ESSIG, BATRAN, 2005). Para o sucesso
dessa avaliação de fornecedores, é importante que haja a monitoração do processo, para
preestabelecimentos pela empresa construtora (SOUZA, 2000).
Com a implantação da compra proativa na função de compras de materiais, as
cotações dos materiais deixam de ser realizadas a cada período de tempo. Isso significa que
não é necessário realizar rotineiramente cotações para cada pedido de material, pois o foco
passa a ser dado nas grandes negociações.
Após as cotações e negociações com vários fornecedores, comprador e gerência e/ou
diretoria da empresa decidem quais serão os fornecedores de materiais. A fase final da
atividade de negociação acontece quando o comprador informa aos fornecedores que será
contratado e faz os acertos finais (KOCABASOGLU, SURES, 2006).
Da mesma forma que na avaliação de fornecedores, é necessário criar procedimentos
de negociação com fornecedores, a fim de contribuir para que o processo seja realizado de
maneira uniforme, tendo o objetivo de tornar a negociação de materiais uma atividade que
realmente agregue valor à função de compras de materiais (KNEMEYER, MURPHY, 2004).
É necessário também fazer o treinamento dos compradores, para que sejam desenvolvidas as
habilidades de negociação e relacionamento com os fornecedores (XU, BEAMON, 2006).
4.4.5. Atividade 5 – Planejamento das Compras.
O objetivo de planejar as aquisições é saber o que (qual material), quanto
(quantidades) e quando (entregas pontuais) os materiais serão necessários em cada obra, tendo
como finalidade o aumento do poder de negociação dos compradores com os fornecedores
(LINDSEY, PAVUR, 2005).
De posse do planejamento das aquisições, o computador pode demonstrar ao
fornecedor o seu potencial faturamento após o fechamento do negócio. A negociação de
grandes lotes de matérias, com fornecedores pontuais, tem o objetivo de criar parcerias, nas
48
quais o preço não é mais a única variável-chave, mas parte de um conjunto de qualificações
do fornecedor (BAILY et al., 2000).
ILUSTRAÇÃO 5: Ferramenta da qualidade: “brainstorming”
Fonte: SOUZA, Ubiraci Espinelli Lemes. Como reduzir perdas nos canteiros.
4.4.6. Atividade 6 – Solicitação de Entrega e acompanhamento
Nessa atividade, o cliente solicita a entrega do material de acordo com o planejamento
da obra e, consequentemente, de acordo com o planejamento das aquisições (FREDENDALL,
2005). Nesse momento, a área de compras já tem pré-acertado com os fornecedores os preços
dos materiais, as condições de entrega e de pagamento (CUNNINGHAM, 2000).
4.4.7. Atividade 7 – Entrega dos Materiais
A partir do momento em que a solicitação de entrega é enviada para o fornecedor, este
fica responsável por informar ao cliente a data de entrega e a situação do seu pedido de
compras (DANESE, 2004).
Durante as negociações com os fornecedores, é fundamental a explicação das
condições, do prazo para entrega dos materiais e da conseqüência do não-cumprimento do
acordo (FYNES, BURCA, MARSHAL, 2004). Na atividade referente à entrega de material,
49
fica de responsabilidade do fornecedor informar as condições do pedido (follow up), isto é,
que o pedido foi recebido e aceito, a data e local de entrega e eventuais alterações de entrega
que possam ocorrer (GELDERMAN, WEELE, 2005).
É muito importante que o fornecedor seja avaliado no momento da entrega, haja vista
que esse é o momento e que acontece grande parte das reclamações que envolvem a área de
compras (LONDSDALE, WATSON, 2005). A importância dessa atividade da função de
compras é a redução das variabilidades que envolvem a entrega dos materiais e que, acima de
tudo, o cliente final (obra) seja atendido conforme as condições preestabelecidas.
4.5. A Implantação da Compra Proativa
Na implantação da compra proativa nas empresas do setor da construção civil, existem
fatores que podem intervir no seu sucesso (KEELING, 2002). Os principais fatores
intervenientes na implantação da compra proativa são a estratégia de produção utilizada pela
empresa, o nível de detalhamento do planejamento e do orçamento da obra, a seleção de
fornecedores e a competência dos envolvidos com compras. Esses fatores possuem relação
direta com o sucesso de implantação de compra proativa na função de compras das empresas
de construção civil.
Os Sistemas de produção
A função de compras esta diretamente ligada ao sistema de produção utilizado pela
organização. Entende-se, assim, que o sistema de produção causa influencia na estruturação
da função de compras (CAGILIANO, CANIATO, SPINA, 2004). Com o objetivo principal
de compras é atender à função de produção, é interessante relatar as principais estratégias de
produção que se podem encontrar nas organizações.
Os sistemas de produção podem ser divididos da seguinte forma (DAVIS,
AQUILANO, CHASE, 2001; MEREDIT, SHAFER, 2002; ELLRAM, 2006):
a) Sistema de produção continuo: são empregados quando existe uma alta
uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços, fazendo com que os
produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes,
favorecendo a automatização, não existindo flexibilidade no sistema. São
50
necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a mão-de-obra
é empregada apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo seu
custo insignificante em relação aos outros fatores produtivos. É exemplo desse
sistema a produção de bens de base (energia elétrica, petróleo e derivados);
b) Sistema de produção em massa: são aqueles empregados na produção em
grande escala de produtos altamente padronizados. A demanda pelos produtos
é estável, fazendo com que seus projetos tenham pouca alteração no curto
prazo e possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva altamente
especializada e pouco flexível, em que os altos investimentos possam ser
amortizados durante o longo prazo (Taylor, 1982). Nesse sistema produtivo, a
variação entre os produtos acabados se dá geralmente na montagem final,
sendo seus componentes padronizados de forma a permitir a produção em
grande escala. É exemplo desse tipo de sistema de produção a fabricação de
automóveis, eletrodomésticos e produtos cerâmicos;
c) Sistema de produção em lote: caracteriza-se pela produção de um volume
médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue
uma série de operações que necessita ser programada à medida que as
operações anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser
relativamente flexível, empregando equipamentos pouco especializados e mão-
de-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e
flutuações da demanda. Exemplos desse tipo de sistema são: os alimentos
industrializados e os laboratórios de análise química;
d) Sistema de produção por projetos: têm como finalidade o atendimento de uma
necessidade específica de clientes, com todas as suas atividades voltadas para
essa meta. O produto tem uma data específica para ser concluído e, uma vez
concluído, o sistema produtivo se volta para um novo projeto. A especificação
do produto impõe uma organização dedicada ao projeto (MEIJBOOM, VOS,
2004). Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos, normalmente à
custa de certa ociosidade enquanto a demanda por bens ou serviços não ocorrer
(MILES, BALLARD, 1997; ZAHARIEVA, GORDON, LINGARD, 2004).
São exemplos desse tipo de sistema: fabricação de bens como navios, aviões,
usinas hidroelétricas, edificações e serviços específicos como agências de
propaganda e escritório de advocacia.
51
Observando a caracterização dos sistemas de produção, pode-se caracterizar a
construção civil convencional como um sistema de produção por projetos (SANTOS, 1999),
isto é, os esforços da organização são direcionados para a confecção de um produto único, a
edificação. Dessa forma, não se pode simplesmente copiar a estruturação da função de
compras das empresas de fornecimento de energia (produção continua) para as empresas de
construção civil.
Independentemente do tipo de sistema de produção, podem-se adotar diferentes
estratégias de acionamento da função de compras (BALLARD, HOWELL, 1998). As
compras podem ser efetuadas em grandes lotes para aproveitar condições de mercado
(produção empurrada) ou para garantir que o material estará no canteiro de obras no momento
necessário (TUBINO, 1994). Entende-se, ainda, que as compras podem ser realizadas de
acordo com a necessidade da obra (produção puxada), buscando alternativas para o processo
produtivo, a fim de utilizar menores quantidades de recursos e aumentar o valor agregado da
produção (WOMACK, JONES, ROOS, 1990).
Os pilares que fundamentam a produção puxada (produção enxuta) são o Just-in-time
(JIT) e o Total Quality Management (TQM), conforme descrito abaixo. O pensamento enxuto
defende que a entrega de produto em cada fase do processo deve ser feita de forma a eliminar
a necessidade de retrabalho nas operações das fases a jusante. Outro aspecto importante dessa
filosofia é a busca pela redução de variabilidade no produto durante o processo e não no final
dele (KOSKELA, 1995).
Filosofia JIT/TQC: Satisfazer as necessidades do cliente, eliminar desperdícios,
melhorar continuamente, envolver totalmente as pessoas e organização e visibilidade.
JIT: Produção focalizada; produção puxada; nivelamento da produção; redução de
leadtimes; fabricação de pequenos lotes; redução de setups; manutenção preventiva;
polivalência e integração interna e externa.
TQC: Produção orientada pelo cliente; lucro pelo domínio da qualidade; priorizar as
ações; agir com base em fatos; controle do processo; responsabilidade na fonte; controle a
montante; operações à prova de falha e padronização.
O Just-in-time não está ligado somente ao tempo de entrega, por isso poderia estimular
a superprodução antecipada e resultar em esperas desnecessárias. Um dos princípios do Just-
in-time é produzir com estoque zero, o que equivale a dizer que cada processo deve ser
abastecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento necessário, ou
seja, no tempo certo sem a geração de estoques (SHINGOB, 1996).
52
Praticamente todos os aspectos relacionados à filosofia JIT/TQC requerem um
envolvimento total das pessoas. Mudanças de atitude das pessoas envolvidas são solicitadas
por toda a empresa, principalmente nos níveis gerenciais. A gerência deve buscar um
compromisso pela participação das pessoas, desenvolvendo treinamentos contínuos em
atividades de equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro.
O Orçamento da Obra
O orçamento de uma obra pode ser definido como uma estimativa ou precisão
expressa em termos quantitativos físicos ou monetários que visa auxiliar o gerenciamento e a
tomada de decisões, seja para a empresa como um todo ou apenas para uma obra. Os
quantitativos físicos referem-se, por exemplo, às quantidades de materiais de escritório,
materiais de construção, horas de mão-de-obra, horas de equipamentos. Já os quantitativo
monetários referem-se às receitas, despesas, custos, recebimentos e desembolsos (PIETER,
VAART, 2004).
É comum a empresa de construção civil realizar um orçamento geral, mesmo restrito a
serviços e preços unitários, sem saber quando determinado insumo ou serviço será
efetivamente realizado dentro do canteiro de obras (PRADO, 1998).
O orçamento convencional não reflete a maneira pela qual o trabalho é conduzido,
gerando o desconhecimento do custo real de construção. No orçamento convencional, os itens
são medidos por quantidade e agrupados por equipes, independentes de onde o trabalho
ocorre ou da dificuldade de construção (LIMMER, 1997).
Contudo, o orçamento convencional demonstra uma média geral dos trabalhos. Essa
visão tende a incrementar os riscos e, consequentemente, aumentar os custos de construção.
Uma solução para melhorar a eficiência dos orçamentos é a utilização do orçamento
operacional (KEELING, 2002).
O orçamento no âmbito da construção civil é um instrumento de previsão do custo de
uma obra. Entretanto, ultimamente tem se avaliado melhor outra corrente, a da visão
operacional. Esta consiste essencialmente em adequar as informações fornecidas pelo
orçamento aos dados obtidos em obra segundo o conceito de operação, ou seja, toda tarefa
executada por um mesmo tipo de mão-de-obra, de forma continua, sem interrupções, com
53
inicio e fim bem-definidos. Em síntese, o orçamento operacional está intimamente
relacionado com o momento (tempo) da execução das operações na obra (LIMMER, 1997).
No orçamento convencional, não fica refletida a maneira pela qual o trabalho é
conduzido. Assim, mais tarde ele não refletirá os reais custos de construção. No orçamento
convencional, os itens de trabalho são medidos pela quantidade e agrupados por equipes,
independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construção. Por isso, o
orçamento convencional não reflete os custos de um serviço em particular, mas somente a
média geral dos trabalhos. Essa situação tende a incrementar os riscos e, mais tarde, fazer
crescer os preços médios, desencorajando os arquitetos a procurarem economias de projetos
(GELDERMAN, WEELE, 2004).
Uma solução sugerida para esse problema é o orçamento operacional. Sob esse tipo de
orçamento, o trabalho não é tomado em unidades de trabalho, mas como operações completas,
na forma em que se espera que o trabalho seja realmente desenvolvido (KEELING, 2002).
Entre essas correntes, a maior distinção esta no fator tempo. Enquanto na abordagem
convencional a orçamentação é feita com base na obra pronta, desconsiderando o processo
envolvido na fase de execução, na abordagem operacional parte-se de uma programação
prévia, analisando detalhadamente todo o processo construtivo para se chegar a uma
estimativa de custo detalhada. Nessa última abordagem, apenas o custo dos materiais é
proporcional à quantidade produzida, enquanto os custos de mão-de-obra e equipamentos são
proporcionais ao tempo (GELDERMAN, WEELW, 2004).
No orçamento convencional, os custos são obtidos para cada serviço. No orçamento
operacional, os custos são obtidos para cada operação. Convém fazer a distinção entre serviço
e operação (LIMMER, 1997).
a) Operação: é o conjunto de tarefas executadas de forma continua e sem
interrupções, com inicio e fim bem definidos por um tipo especifico de mão-
de-obra;
b) Serviço: é o conjunto de operações, que, ao ser realizado, resulta numa parte
funcional da obra e pode envolver varias categorias de mão-de-obra.
54
O Planejamento das Compras
Planejamento pode ser definido como “o processo de tomada de decisão que envolve o
estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para atingi-las, sendo efetivo
quando seguido de um controle” (HEINECK, 1996).
Na função de compras, as decisões gerencias de planejamento podem ser descritas da
seguinte forma:
a) Planejamento estratégico: nesse nível, as decisões tomadas são de longo prazo,
no qual se definem o escopo e as metas a serem alcançadas pela área de
compras nos próximos cinco anos. Por exemplo, instituir o “zero defeito” nas
atividades que envolvem as compras de materiais (LAUFER, TUCKER,
1987);
b) Planejamento tático: nesse nível, as decisões, quanto ao tempo, estão
sistematizadas entre o curto e o longo prazo, no qual se selecionam e definem
quais e quantos recursos devem ser usados para alcançar as metas definidas
pelo planejamento estratégico, assim como a sua forma de aquisição e a
organização para a estruturação do trabalho (EDMONDSON, 1999; LIAN,
LAING, 2004.)
c) Planejamento operacional: seleciona, em curto prazo, o curso das operações
necessárias para alcançar as metas (SCHIELE, 2005; SEIFERT, 2003).
Seleção de Fornecedores
Uma das atividades mais críticas para a área de compras refere-se à seleção de
fornecedores. Isso porque os fornecedores são responsáveis por disponibilizar os materiais no
momento certo, atendendo às necessidades dos clientes (BEVILACQUA, CIARAPICA,
GIACCHETTA, 2006).
Um diferencial encontrado no pensamento enxuto, no que diz respeito ao
gerenciamento da função de compras de materiais, é a relação entre a empresa e o fornecedor.
No ângulo da função de compras reside um sistema diferente de estabelecer preços e
conjuntamente analisar custos. A empresa, com a função de compras estruturada
proativamente, introduz um acordo de longo prazo com o fornecedor, estabelece uma
estrutura racional de analise de custos, define os preços, define os patamares de lucro e
55
promove o desenvolvimento de produtos e processos de forma conjunta (WOMACK, JONES,
ROOS, 1990; MILES, BALLARD, 1997; SIEBRA, 2000).
Equipe de Compras
Para que seja possível implantar a compra proativa na função de compras de
materiais é necessário que a área de compras deixe de atuar de forma reativa (tradicional) e
passe a atuar de forma estratégica (proativa) (BAILY et al., 2000).
A implantação da compra proativa na função de compras de materiais permite que a
fase operacional (ex.: recebimento de requisição de compras, aprovação, efetivação da
compra, cotações e negociações em pequenos lotes) dessa função deixe de ser o foco principal
dos envolvidos com compras (BURT e PINKERTON, 1996).
Com a implantação da compra proativa, as atribuições dos envolvidos na função de
compras de materiais são alteradas, isto é, a área de compras passa a executar atividades que
agregam valores à função em lide (BOER, EBBEN, SITAR, 2004). Essas atividades incluem
a realização do planejamento das aquisições, a participação ativa na etapa de projetos e
especificações de materiais, a formação de parcerias com fornecedores, a realização das
cotações e as negociações dos materiais. Devido a isso, as competências dos envolvidos com
compras precisam ser desenvolvidas.
Para desenvolver as competências dos envolvidos com compras nas empresas de
construção civil, é necessário atuar nas seguintes situações:
a) Formação: os envolvidos com compras devem ter conhecimento técnico
e prático sobre construção civil salientando as competências
relacionadas ao desenvolvimento de planejamento e orçamento
operacional;
b) Mediador: como os envolvidos com compras passarão a atuar em outras
áreas (projetos, produção, finanças, marketing) é necessário que esse
profissional tenha facilidade em mediar conflitos intra-organizacionais;
c) Resultado: o desempenho dos envolvidos com compras estará
diretamente ligado às economias geradas no processo de negociação.
Devido a isso, esse profissional deverá saber atuar com objetivos e
metas;
56
d) Comunicação: com a implantação da compra proativa, os envolvidos
com compras passam da posição de compradores para negociadores.
Essa competência requer que os envolvidos com compras tenham boa
comunicação e desenvolvam técnicas de negociação.
É possível interferir-se na produtividade, visando sua melhoria, por meio de ações
mais ou menos drásticas. Pequenos aperfeiçoamentos da produção podem resultar em
produtividades significativamente melhores. É necessário definir uma padronização quanto a
produção da mão de obra, padronização quanto a linguagem de produção, onde alguns autores
mensuram-a através do RUP (razão unitária de produção) representada pelo quociente de
homens hora por quantidade de serviço, onde quanto menor a RUP, melhor a produtividade.
ILUSTRAÇÃO 57: A existência de uma linguagem comum facilitando a busca por melhorias
Fonte: SOUZA, Ubiraci Lemes. Como aumentar a eficiência da mão de obra
57
4.6. Atuação do Modelo Procompras no Planejamento das Obras
O planejamento do empreendimento tem fundamental importância na implantação da
compra proativa na função de compras de materiais. Dessa forma, torna-se importante investir
tempo na realização do planejamento para que a implantação do Modelo Procompras obtenha
o sucesso desejado.
Uma vez que já tenha sido desenvolvida a descrição geral do empreendimento, e
estejam claramente definidos os seus objetivos, para que o planejamento seja realizado, é
necessário prosseguir com a identificação de todas as ações que devem ser realizadas a fim de
que se consiga atingir os objetivos do projeto e suas decomposições. Isso significa obter a
estrutura de decomposição do trabalho do projeto.
A partição dos objetivos do projeto em seus subobjetivos componentes serve para
definir o projeto e gerenciá-lo de forma a se terem relatórios, progresso, alocação de recursos,
estimativas de custo, planejamento da duração, controle de suprimentos, etc.
A aplicação do método cartesiano proporciona uma participação do projeto em seus
elementos componentes de metódica, diminuindo de modo considerável a possibilidade de
omissão de um componente qualquer.
Desse modo, pode-se produzir uma estrutura de trabalho a ser realizado com
informações inicialmente reduzidas e que na seqüência vão sendo ampliadas gradualmente.
Pré-requisitos da Fase de Planejamento das Obras
Os projetos definitivos, o orçamento estimativo da obra e a especificação de materiais
são pré-requisitos necessários para a fase de planejamento de obras. A caracterização de cada
um desses pré-requisitos está descrita na fase de atuação em projetos e especificações. Além
disso, será necessário para a fase de planejamento de obras conhecer:
Recursos Disponíveis
Os recursos disponíveis fornecem informações sobre a situação financeira de cada
obra e da empresa de maneira geral, tendo como finalidade proporcionar a visualização do
fluxo de caixa de cada obra. Um fluxo de caixa típico deve conter:
58
Número de empreendimentos: Lista dos empreendimentos da empresa
contendo a identificação de cada obra;
Fluxo de caixa da obra: Fluxo de caixa da obra atual e futuro;
Recursos disponíveis: Pessoas e equipamentos disponíveis para realizar a obra;
Fluxo de caixa administrativo: Fluxo de caixa administrativo da empresa.
Ações Necessárias para a Atividade de Planejamento das Obras
Para realizar um planejamento de obras, os seguimentos tópicos devem ser
desenvolvidos:
Estratégia de Execução do Empreendimento
Refere-se à forma ou ordem como os serviços serão executados, de acordo com a
disponibilidade de pessoal ou de equipamentos. Por exemplo: na construção de um conjunto
de 8 edifícios de 10 pavimentos cada, a grua poderá atender um conjunto de quatro edifícios
por vez. Dessa forma, uma estratégia pode ser primeiro terminar um lote de quatro para
depois começar os demais. A ausência de estratégia gera a ação de “apagar incêndios” durante
o andamento da obra. O responsável por desenvolver a estratégia do empreendimento é o
gerente da obra juntamente ao mestre-de-obras. Uma estratégia de construção do
empreendimento típica deve conter:
Declaração da estratégia: Texto descrevendo a estratégia de execução do
empreendimento a ser utilizado
Atividades especiais: Atividades que necessitarão de equipamentos especiais,
indicando o tipo de equipamento ou atividades que necessitarão de pessoal
especializado e o profissional desejado.
Lista de Atividades
Refere-se a uma planilha que contém uma lista de todas as atividades (serviços)
necessárias para a execução da obra com as quantidades levantadas no projeto e também com
as durações de cada uma delas. A duração de cada atividade deve ser realizada pelo pessoal
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que irá gerenciar a atividade operacional (mestre-de-obra) com o apoio do gerente da obra.
Uma lista de atividades típica deve conter:
Serviços: Descrição de cada atividade
Quantitativo da obra: Quantidade de cada atividade
Duração: Duração de cada atividade.
Definição de Seqüência
Refere-se à definição das precedências entre as atividades. Esse momento deve ser
aproveitado para revisar a lista de atividades. A elaboração do cronograma em duas atividades
(lista de atividades e definição de seqüências) reduz sensivelmente o esquecimento de
atividades que fazem parte do empreendimento. A responsabilidade por definir as seqüências
entre as atividades e da gerência da obra junto ao mestre-de-obras. Uma definição de
seqüência típica entre atividades deve conter:
Atividades sucessoras: Atividades posteriores
Atividades predecessoras: Atividade anterior
Folga entre atividades: Atividade sucessora menos atividade predecessora
Detalhes: Datas criticas das atividades
Definição de Responsáveis e Recursos
Refere-se à definição das pessoas (equipes) e também dos recursos que serão alocados
para cada atividade (materiais). Essa definição de responsáveis e de recursos é de
responsabilidade do gerente de obra. Uma definição de responsáveis e recursos típicas deve
conter:
Equipes: Tipo de equipes por atividade
Equipamentos: Alocação de equipamentos especiais
Materiais: Alocação de materiais por atividades
A alocação dos recursos deve ser feita diretamente sobre as atividades filhas do
planejamento, pois elas é que representam o trabalho previsto.
60
Em algumas situações em que tal nível de detalhamento é considerado excessivo ou
difícil de ser implementado, a alocação pode ser feita sobre as atividades mães.
Montagem Final do Cronograma
Refere-se à conferência do planejamento realizado. Nessa atividade, deve ser
identificado o caminho critico para execução das atividades e também se os resultados obtidos
estão de acordo com as condições preestabelecidas. A verificação do planejamento deve ser
realizado pela gerencia da obra em conjunto com o mestre-de-obra, tendo o apoio da área de
planejamento. Os itens que a verificação de cronograma típica deve abranger:
Período: Prazo final da obra
Datas: Datas de conclusão de atividades
Detalhes: Caminho critico
Recursos: Sub ou superalocação de recursos por atividades
Obs.: Se algum dos itens citados não estiver de acordo com as expectativas, a alocação dos
recursos e a seqüência das atividades devem ser ajustadas.
Saídas da Atividades de Planejamento das Obras
A saída da fase de planejamento de obras é a seguinte:
Planejamento da Obra
Esse planejamento estruturado refere-se à realização de uma discriminação de todos
os serviços com a alocação de recursos, seguindo uma ordem cronológica de acontecimentos
e também uma rede de precedências.
61
5. Considerações Finais
Neste trabalho, destaca-se o quanto é importante o acompanhamento diário por um
engenheiro e uma administração eficiente das diversas organizações que integram e interagem
o sistema construtivo de uma obra para que a meta da minimização dos custos e com
maximização do nível de serviço possa ser alcançada.
Isso pode ser obtido com um gerenciamento efetivo e eficaz dentro do canteiro de
obra, através de aplicações de técnicas de planejamento, com aprimoramento dos sistemas de
organização das empresas e do canteiro, mediante o planejamento adequado dos suprimentos
(materiais, serviços e mão de obra).
Agindo dessa forma, pode-se executar a obra garantindo ao cliente o custo final que
foi orçado, planejando cada serviço a ser executado e controlando o material destinado para
cada um deles sem que haja perca de tempo, perda material e desperdício no canteiro da obra
em questão.
Aplicando as técnicas de gerenciamento, no planejamento e compras de materiais,
obtém-se uma redução de desperdício de material e mão de obra na faixa de 30%.
A garantia do lucro do empreendimento é fundamental para a produção de novas obras
e consequente manutenção do aquecimento de geração de emprego e renda na construção
civil.
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6. Referências
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