GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Emater-MG · 2007-12-14 · 10 GERENCIAMENTO DE PROJETOS A DESCENTRALIZAÇÃO NA EMATER–MG GERENCIAMENTO DE PROJETOS A DESCENTRALIZAÇÃO NA EMATER–MG

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A DESCENTRALIZAÇÃO NA EMATER–MG

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PREFÁCIO

Este documento relata a experiência da EMATER–MG em gestão, incluindoPlanejamento Estratégico e Gerenciamento de Projetos. É um pequeno documento,mas relata uma experiência que, se detidamente observada, revela ser uma dasmais bem-sucedidas em gestão pública no Brasil. A atual administração da EMATERsoube enfrentar com determinação, coragem e inteligência um dos maioresdesafios de qualquer organização pública ou privada: como tornar realidade seusprojetos. Diversos órgãos públicos e privados têm fracassado frente a este desafio,pois o problema não está somente na escolha das metas ou na disponibilidade derecursos ou no planejamento: o problema está, principalmente, na execução.

O mundo gerencial tem tomado conhecimento deste fato por meio de artigos degrandes autoridades no assunto, tais como, Ram Charan, Peter Drucker, Tom Peters,Harold Kerzner, etc. Aliás, para Ram Charan este fato é o principal causador daqueda de centenas de executivos nas organizações americanas, privadas ou públicasnos últimos anos. Ao se verificar a dificuldade de executar projetos, encontram-sediversas causas, conforme bem tratadas neste documento. Elas vão desde a poucahabilidade de seus líderes até o pouco comprometimento das áreas envolvidas.Não é um desafio simples, pelo contrário, é altamente complexo, pois envolverelacionamentos humanos, estruturas acostumadas com um comportamentodiferente do exigido por gerenciamento de projetos, dificuldades em planejar emum ambiente matricial, etc. Estamos falando de uma mudança cultural.

A atuação da atual administração da EMATER foi extremamente competente, aoenfrentar estes desafios e, em um tempo muito curto, conseguiu enormes avançosna mudança da cultura da organização. Assim, as metas do planejamentoestratégico têm sido adequadamente desdobradas em programas e projetos, e aexecução, disciplinada conforme metodologia implementada, tem obtido osresultados esperados. Tudo com responsáveis claramente identificados e com amploenvolvimento de diversos setores da organização. Exatamente por isso a EMATER–MG está sendo, cada vez mais, vista e reconhecida como uma referência nacionalem gestão e tem sido procurada por outras organizações para conhecer os seussegredos.

A toda a diretoria da EMATER–MG, seu corpo de executivos e de gerentes deprojetos e seu Escritório de Gerenciamento de Projetos o meu reconhecimento deque este foi um trabalho a não deixar nada a dever a nenhum órgão em qualquerpaís. Ao presidente José Silva os parabéns por liderar com sucesso um dos maioresdesafios de um gestor público: utilizar com sucesso os recursos públicos.

PREFÁCIO

Darci Prado

Consultor Sênior e Sócio

INDG S.A.


APRESENTAÇÃO

APRESENTAÇÃO

Estamos iniciando a publicação da coleção “Sistema Integrado deGestão” que retrata o novo modelo de gestão adotado pela Emater–MG. O primeiro tema é Gerenciamento de Projetos.

Sabe-se que gerenciar uma empresa pública é mais desafiante quegerenciar uma empresa privada, ainda mais uma organização como aEMATER–MG, que possui unidades em mais de 780 municípios e cujasações são realizadas em parceria com o poder público e organizaçõesda sociedade.

Diante deste cenário, foi necessária a retomada do PlanejamentoEstratégico da Empresa numa construção participativa, bem como adecisão de utilizar metodologias e ferramentas modernas de gestãode programas e projetos.

Um segundo passo foi fortalecer o foco no capital humano, capacitandoum grupo estratégico capaz de alavancar a gestão dos ProgramasEstruturadores.

Em seguida implantamos o Escritório de Gerenciamento de Projetos,nomeando um coordenador para cada Programa, com o objetivo dealcançar metas, prazos e resultados.

Hoje a convicção é de que, graças ao gerenciamento de projetos, temosuma gestão mais profissionalizada, com informações estratégicas eabrangentes, mas sem esquecer os detalhes que fazem a diferençapara a tomada de decisões.

Esse gerenciamento possibilitou também uma nova performance nabusca e aplicação de recursos, tornando-se uma “marca registrada” ofortalecimento da liderança e da participação em todos os níveis daEmpresa.

Neste trabalho, procuramos registrar a experiência da EMATER–MGna gestão de projetos e na descentralização do processo, sempre coma visão de que o mais importante é a formação da cultura dogerenciamento na Empresa.

José Silva SoaresPresidente


1. HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO DEPROJETOS

O Gerenciamento de Projetos não é novidade e nem privilégio dosdias de hoje.

Grandes obras da engenharia e da arte, como as Pirâmides do Egito, aMuralha da China, o Teto da Capela Sistina, os Profetas de Aleijadinhoe a construção de Brasília, tiveram que ser gerenciadas.

Se o fator tempo não era tão restritivo em alguns projetos, a pinturada Capela Sistina levou 16 anos, o gerenciamento adotado na épocapelo menos garantiu a conclusão dessas importantes obras.

Segundo Prado (2004), foi a partir da Revolução Industrial no séculoXVIII que o uso de técnicas gerenciais passou a ser adotado naconstrução de estradas de ferro e de navios.

Na primeira metade do século XX, as duas grandes guerras e osurgimento de grandes fábricas motivaram a adoção de técnicas deplanejamento, principalmente pelas forças armadas nos EstadosUnidos, Canadá e Europa. A Gerência de Projetos ainda não era umaciência formalizada, e a divulgação do assunto era praticamente nula.

A partir da segunda metade do século XX, com a crescente demandados consumidores por produtos de melhor qualidade, o uso de técnicasgerenciais foi ficando cada vez menos empírico, e centenas de livrospassaram a ser publicados. No início da década de 60, o Gerenciamentode Projetos foi reconhecido como uma ciência e passou a ser ensinadoe pesquisado em universidades.

Naquela época, surgem instituições preocupadas em divulgar edesenvolver metodologia em Gerenciamento de Projetos, como oProject Management Institute (PMI) que surgiu nos Estados Unidosem 1969.

Em 1976, Alvin Toffler, citado por Prado (2004), escreveu em seu livro“O choque do futuro”:

Realmente, a Gerência de Projetos tem, por si própria, se tornadoreconhecida como uma arte executiva especializada, e existe umpequeno mas crescente grupo de gerentes, tanto nos Estados Unidoscomo na Europa, que se move de projeto a projeto, de companhia acompanhia, nunca se ocupando de operações rotineiras ou de longo

HISTÓRICO DOGERENCIAMENTO DE

PROJETOS


recursos.

c. Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento deProjetos (ABGP) - Um projeto é um conjunto único de atividadescoordenadas, com datas de início e fim bem definidas,empreendidas por um indivíduo ou uma organização, paraalcançar objetivos específicos, dentro de um calendáriodeterminado, com parâmetro de custos e de desempenho.

Nas três definições fica claro que um projeto deve produzir um resultadoúnico e deve ocorrer em um período de tempo determinado.

Essas características diferenciam claramente um projeto de um processorotineiro.

Assim, o lançamento de um automóvel é um projeto, porém a produçãodiária desse mesmo automóvel não é um projeto.

Outro exemplo de projeto é a construção de um edifício. A construçãode outro edifício utilizando a mesma planta e os mesmos engenheiros,porém com outras condições de terreno, trabalhadores, materiaisutilizados e período de construção diferentes o tornam um resultadoúnico e portanto um novo projeto.

De maneira geral, os projetos têm algumas características comuns:

a. incerteza: em qualquer tipo de projeto, dependendo daexperiência da equipe, sempre existe incerteza em menor oumaior nível;

b. possibilidade de mudanças: em qualquer fase do projeto podemocorrer mudanças. O importante é avaliar os impactos dessasmudanças e evitar que elas inviabilizem o projeto;

c. evolução do conhecimento com o tempo: quanto maior oenvolvimento com o projeto, maior o conhecimento do produtoou serviço que está sendo produzido;

d. interfuncionalidade: projetos geralmente envolvem mais deuma área da organização, e é, portanto, necessária umaarticulação entre essas áreas, para que seja feita a alocação dosrecursos necessários;

e. stakeholders: são as pessoas e organizações ativamenteenvolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetadoscomo resultado da execução ou do término do projeto. Elespodem também exercer influência sobre os objetivos eresultados do projeto (PMBOK® Terceira Edição);

prazo.

Em 1987, o PMI publicou um documento denominado The ProjectManagement Body of Knowledge. Esse documento foi revisado ereeditado em 1996, com o nome de A guide to the Project ManagementBody of Knowledge (PMBOK®).

Em 1997, Peters, citado por Prado (2004), escreveu: Se você nãodespende pelo menos 70% do seu tempo em projetos, você vive nopassado.

O PMBOK® foi atualizado em 2000 e em 2004. O PMI publicou, ainda,seis padrões adicionais citados por Xavier (2005): padrão prático paraa elaboração de WBS (Practice Standard for Work BreakdownStructures); extensão para a área governamental (GovernmentExtension to the PMBOK® Guide); desenvolvimento de competênciasdo gerente de projeto (Project Manager Competency DevelopmentFramework); extensão para a área de construção (ConstructionExtension to the PMBOK® Guide); modelo de maturidade degerenciamento de projetos (Project Management Maturity Model –OPM3) e a extensão para o Departamento de Defesa Americano (USDoD Extension to the PMBOK® Guide).

Os projetos, hoje, são responsáveis pela implementação das estratégias,pelo lançamento de novos produtos, pelo desenvolvimento de novastecnologias, pela construção de grandes obras e ocorrem empraticamente todas as organizações e em todas as áreas, gerandoprodutos e serviços para todo tipo de cliente, seja ele interno, sejaexterno.

1.1 - Definição de projeto

Muitas são as definições sobre o que é um projeto. Dentre elas, podem-se citar:

a. PMBOK® Terceira Edição - Um projeto é um esforço temporárioempreendido para criar um produto, serviço ou resultadoexclusivo.

b. ISO 10.006 - Processo único, consistindo de um grupo deatividades coordenadas e controladas com datas para início etérmino, empreendido para alcance de um objetivo, conformerequisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e


4. falha em adequadamente identificar, documentar eacompanhar equisitos (escopo);

5. planos e processos de planejamento pobres;

6. estimativas de esforço pobres;

7. falta de alinhamento cultural e ético;

8. não-alinhamento entre a equipe do projeto e o negócio ououtra organização cliente;

9. métodos inadequados ou mal empregados;

10.comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relatode progresso.

Da mesma forma, o Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos –2004, iniciativa pioneira do Project Management Institute do Rio deJaneiro, citado por Xavier (2005), revela que as mudanças constantesde escopo, escopo do projeto com nível de detalhe insuficiente,produtos mal especificados e expectativa do cliente desalinhada coma realidade do projeto são problemas freqüentes enfrentados emprojetos, conforme pode ser visto na figura abaixo.

f. ciclo de vida: o ciclo de vida do projeto é a seqüência de fasespelas quais passa um projeto, desde sua concepção até seusresultados finais, geralmente em ordem seqüencial de execução.

1.2 – Projetos sempre dão certo?

Uma metodologia formal de Gerenciamento de Projeto habilita aempresa a maximizar a consistência, eficiência, qualidade eprodutividade em projetos. Segundo o Standish Group, em seu relatório“Extreme CHAOS 2001”, citada por Xavier (2005), graças ao uso demelhores métodos de gerenciamento, o percentual de sucesso emprojetos nos EUA cresceu de 34% em 1994 para 55% em 2000, o que

pode ser verificado no gráfico da figura abaixo.

Pesquisa realizada pela gantthead.co, em agosto de 2003, citada porXavier (2005), levantou as dez maiores razões para o insucesso deprojetos, na qual o escopo tem papel destacado:

1. gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamentetreinados;

2. falha na identificação ou gerenciamento de expectativas;

3. liderança pobre em vários níveis;

A evolução do sucesso e fracasso de projetos (1994-2000)


2. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAEMATER–MG

2.1 Desdobramento de Projetos em Programas

O processo de implantação da metodologia de gerenciamento de

projetos na EMATER–MG teve início em janeiro de 2005. O trabalho

foi focado nos Programas Estruturadores, com o objetivo de desdobrá-

los em projetos, de forma a serem priorizados para posterior

planejamento e controle.

O desdobramento dos onze Programas Estruturadores foi realizado

ao longo dos meses de janeiro e fevereiro pelo Escritório de

Gerenciamento de Projetos – EGP, em conjunto com os coordenadores

de programas, quando foram obtidos quarenta e dois projetos. O

portifólio de projetos, constantemente revisado, atualmente conta com

um total de dezoito projetos.

2.2 Planejamento e Controle

Uma vez estabelecidos e priorizados os projetos, iniciou-se o

planejamento daqueles que possuíam recursos financeiros assegurados

e escopo claramente definido. Estas condições foram fundamentais

para que os recursos disponíveis para o planejamento dos projetos

fossem mais bem utilizados. A obtenção de recursos na área pública

pode ser um processo demorado e com pouco controle por parte da

Empresa. Logo, a decisão de considerar esta etapa do projeto como

uma premissa para o seu início.

Todos os programas, uma vez planejados, passaram a ser controlados

sistematicamente. As reuniões de controle são realizadas

periodicamente, envolvem os coordenadores de programas e projetos

e alguns membros das equipes e são coordenadas pelo EGP.

A metodologia utilizada no Planejamento e Controle dos projetos da

EMATER foi a MEPCP©, Metodologia Estruturada de Planejamento e

Controle de Projetos, de PRADO, D.S.

O GERENCIAMENTO DEPROJETOS NA EMATER–MG


As funções do Comitê de Projetos são descritas por PRADO (2004)

como sendo:

* Ser informado sobre projetos com problemas críticos.

* Decidir a respeito de prioridades e conflitos.

* Dar visibilidade de que se deseja um ambiente de profissionalismo

e seriedade.

O Comitê de Projetos exerce as funções acima por meio de reuniões

formais e mensais conduzidas pelo EGP.

O papel do Escritório de Gerenciamento de Projetos

Para DINSMORE (2005), a missão do EGP é “identificar, estimular e

apoiar a utilização das melhores práticas de Gerenciamento de Projetos,

de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e

alcançar seus objetivos”. Segundo o PMBOK®, a atuação do escritório

de projetos pode ser descrita como um continuum que vai desde o

suporte ao gerente de projetos na forma de treinamento, softwares,

templates, etc. até a responsabilidade pelos resultados dos projetos.

Na EMATER–MG, o EGP é a estrutura responsável pelo desenvolvimento

e disseminação dos conhecimentos de gerenciamento de projetos na

Empresa, dando suporte relacionado aos seguintes aspectos: aplicação

e padronização da metodologia, treinamento dos coordenadores de

programas, utilização dos sistemas informatizados, planejamento e

acompanhamento dos projetos.

O EGP exerce outras funções menos explícitas, mas não menos

importantes:

SUPORTE À ALTA ADMINISTRAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES DOS PROJETOS

Durante a fase de planejamento, quando a equipe do EGP teve grande

contato com as equipes, foi possível identificar inconsistências

relativas aos recursos humanos dos projetos. Nessa fase, foram

identificadas necessidades de aumento de recursos em projetos ou

de ajustes na coordenação deles. O papel do EGP foi fundamental

nessas questões, pois, por meio dele, foi possível detectar tais

inconsistências. O desenvolvimento das equipes dos projetos também

envolveu atividades para auxiliar a Empresa a assimilar características

específicas da estrutura matricial, principalmente no que se refere a

conflitos de autoridade e responsabilidade.

* Sistema Informatizado

Todas as informações de planejamento, controle, desempenho e lições

aprendidas dos programas e projetos estão hospedadas em um sistema

de gerenciamento de projetos.

* Treinamento

Um aspecto fundamental no processo de implantação da metodologia

de gerenciamento de projetos na EMATER–MG foi o treinamento de

todos os coordenadores de programas, projetos, membros do Escritório

de Projetos e gerentes de Regionais. Destes últimos, alguns foram

nomeados como coordenadores de projetos. O treinamento abordou

todas as áreas de conhecimento do PMBOK® (2000) e foi ministrado

em dois dias para três turmas de vinte participantes.

* Estrutura Organizacional

A Estrutura Organizacional implantada na EMATER–MG é representada

pela figura a seguir:

A estrutura matricial implantada funciona para os projetos, enquanto

a estrutura hierárquica tradicional é a responsável pelas ações de rotina.

Duas estruturas de gerenciamento de projetos foram implantadas na

EMATER–MG. O Comitê de Projetos e o Escritório de Gerenciamento

de Projetos (EGP).

Figura 1 – Estrutura Organizacional implantada na EMATER–MG


AVALIAÇÃO DO MATERIAL PRODUZIDO PELOS COORDENADORES DE PROGRAMAS

Todo o material produzido durante o planejamento e

acompanhamento dos projetos é acompanhado pelo EGP. Neste

sentido, os planos de projeto, cronogramas e demais documentos

de planejamento são validados antes de serem obtidas as linhas de

base. Com relação ao acompanhamento, as reuniões são realizadas

periodicamente, de maneira formal e sob a supervisão do escritório.

O EGP COMO “OPERADOR” DAS MELHORES PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O EGP, além de estar vinculado à Unidade de Gestão de Negócios,responsável pela condução da Formulação Estratégica, possui a visãoda situação atual de toda a carteira de programas da EMATER–MG.As informações de andamento, conjugadas às estratégias, foramdecisivas na avaliação do portifólio e na tomada de decisões. Estasdecisões envolveram desde a modificação na forma de utilizaçãodos recursos financeiros e humanos até o cancelamento ouparalisação de um determinado programa. Outras questõesestratégicas são identificadas pelo EGP e formalizadas por relatóriosexecutivos, permitindo a tomada de decisão mais rápida por parteda alta administração.

*Maturidade em gerenciamento de projetos

Durante a implantação da metodologia na EMATER–MG, houve duasavaliações do nível de maturidade da Empresa em gerenciamento deprojetos. Uma em janeiro e outra em agosto de 2005. O modeloutilizado foi o proposto por PRADO (2004) e possui cinco níveis, asaber:

1. Inicial

2. Conhecido

3. Padronizado

4. Gerenciado

5. Otimizado

Na avaliação de janeiro de 2005, foi obtida a pontuação de 1,1, sendoeste o valor considerado como a situação de 2004, pois nenhum esforçoformal com relação a gerenciamento de projetos havia sido feito antesdessa avaliação. Já na avaliação realizada em agosto de 2005, oresultado obtido foi 2,5, refletindo os avanços, devido à implantação

da estrutura organizacional, à difusão de metodologia, à implantaçãode um sistema informatizado de gerenciamento de projetos e aotreinamento dos coordenadores de programas e principais envolvidosna execução deles. Em Setembro de 2006, nova avaliação foi feita e oresultado obtido foi de 2,98.

A maturidade da EMATER-MG em gerenciamento de projetos encontra-se no nível padronizado.


3. A DESCENTRALIZAÇÃO DOGERENCIAMENTO DE PROJETOS NAEMATER-MG

Após a consolidação do Gerenciamento de Projetos na EMATER–MG,com a metodologia implantada, a gestão dos Programas Estruturadorese dos contratos e convênios em andamento e a nova culturadisseminada, estamos implementando a descentralização da gestãode projetos nas Unidades Regionais.

Assim como foi implantado o projeto na Empresa, estamos seguindouma metodologia para descentralização do gerenciamento.

A forma de transferência desse conhecimento se dá da seguinte forma:

3.1 Definição dos Projetos

Cada Unidade Regional participante selecionou dois projetos a seremdesenvolvidos dentro da metodologia de Gerenciamento de Projetospreenchendo o modelo abaixo:

A DESCENTRALIZAÇÃO DOGERENCIAMENTO DE

PROJETOS NA EMATER-MG


momento, está sendo criado um sistema informatizado para monitoraro status desses projetos, no que se refere ao nível de execução e atraso.

Essas informações subsidiarão a Diretoria Executiva, que eventualmentepode convidar gerentes Regionais para as reuniões do Comitê deProjetos.

3.5 Estrutura Organizacional

Até 2008 as Unidades Regionais irão estruturar Escritórios de ProjetosRegionais, capazes de desenvolver esse processo com os EscritóriosMunicipais. A ilustração abaixo mostra o modelo preconizado:

Figura 2 – EGP Corporativo e EGP Regional

3.2 Capacitação de Equipes

Para prestar apoio às Unidades Regionais, são realizadas duascapacitações, que têm os objetivos de apresentar ferramentas degestão e desenvolver os processos de Planejamento eAcompanhamento dos projetos selecionados.

Na primeira capacitação, destinada às equipes de apoio regional, sãoapresentadas as ferramentas de gestão de projetos, que serão usadasnas fases de Planejamento e Controle.

Na segunda capacitação, além das equipes de apoio, participam osgerentes Regionais, que já foram treinados quando a metodologia foiimplantada na Empresa. Nessa oportunidade, são feitos o Planejamentoe o Acompanhamento de um projeto, completando o ciclo detransferência da metodologia.

3.3 Monitoramento do Processo

Para garantir a qualidade do processo, o Escritório de Projetos analisaos documentos de Planejamento e retorna com as observações paraajuste nas Unidades Regionais.

O mesmo processo é utilizado na fase de Acompanhamento dosprojetos, na qual o Escritório de Projetos será o responsável pelagarantia da qualidade da metodologia.

Após esse ciclo, a equipe do Escritório de Projetos tira as dúvidas dasequipes regionais, por meio de um processo interativo que abrangeapoio virtual e presencial, quando necessário.

3.4 Acompanhamento dos Projetos Regionais

O objetivo da descentralização do Gerenciamento de Projetos naEMATER–MG é fazer com que essa cultura permeie por toda a Empresae no médio prazo esteja presente nos níveis estratégico, tático eoperacional.

Não deve ser tarefa do Escritório de Projetos corporativo acompanharo andamento de tarefas dos projetos regionais, porém, nesse primeiro


4. CONCLUSÃO

Inspirados pelo Choque de Gestão, estamos fazendo parte do processoque transformará Minas no melhor Estado para se viver.

A EMATER–MG, com o Gerenciamento de Projetos, consolida umimportante pilar de seu modelo de gestão e alinha-se às melhorespráticas das empresas modernas.

O desafio de realizar gestão pública com ferramentas da iniciativaprivada avança em nosso Estado, e a EMATER–MG, cada vez mais,compartilha a visão de que é necessário gastar mais com o cidadão emenos com a própria máquina pública.

O compromisso de respeito aos recursos públicos é premissa em nossaEmpresa, pois trabalhamos dentro da filosofia de que o público é detodos e não de que o público não tem dono.

CONCLUSÃO


5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

* CAMPOS, F. S.; OLIVEIRA, S. B. ; MIGLIOLI, J. R. - Aplicando seissigma em Gerenciamento de Projetos. TCC de MBA em Gerênciade Projetos, Belo Horizonte, 2006.

* DINSMORE, P.C. – PMO & Best practices – um papel fundamentalnas organizações. Revista Mundo PM – Número 3. Ano 1. (pg.39).

* FERNANDES , F.L. ; MIGLIOLI, J.R. – Gestão de Portfolio na EMATER–MG: Eficiência na gestão de recursos públicos. Trabalho premiadono 1º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos.Florianópolis–SC 2006.

* PETERS, T. Career survival guide. Revista Exame, p.109, agosto 1997apud PRADO, D. S. Planejamento e controle de projetos. NovaLima (MG): INDG TecS, 2004.

* PRADO, D.S. – Gerenciamento de programas e projetos nasOrganizações. Nova Lima 2004. Editora INDG Tecnologia e ServiçosLtda.

* PRADO, D.S. – Planejamento e controle de projetos. Nova Lima2004. Editora INDG Tecnologia e Serviços Ltda.

* Project Management Institute – A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK® guide). 2000 ed.Newton Square, Pensylvania USA.

* Project Management Institute – A guide to the projectmanagement body of knowledge (PMBOK® guide). 2004 ed.Newton Square, Pensylvania USA.

* SANTOS, J. A.; CARVALHO, H. G.; CARVALHO, A. N. P. Referencialbrasileiro de competências em gerenciamento de projetos.Curitiba, Brasil: ABGP, 2005.

* TOFFLER, A. Future shock. New York: Ramdom House, 1976, 133papud PRADO,D. S. Planejamento e controle de projetos. Nova Lima(MG): INDG TecS, 2004.

* XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Saraiva,2005.

* XAVIER, C.M.S. Apostila Gerência de Escopo – MBA Gerência deProjetos – Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro, 2006.

REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS

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6. EQUIPE EGP

EQUIPE EGP

ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DEPROJETOS – EGP

• José Ricardo Miglioli – Coordenador

• Nauto Martins

• Mário Fernando Pasquel Tejada Júnior

• Edson Rodrigues Pereira

• Heitor de Oliveira Filho (Estagiário)

Governador do Estado de Minas GeraisAécio Neves da Cunha

Secretário de Estado de Agricultura, Pecuária eAbastecimento

Marco Antonio Rodrigues da Cunha

FICHA TÉCNICA

Diretoria Executiva da EMATER–MG

PresidenteJosé Silva Soares

Diretor TécnicoRoberval Juarês de Andrade

Diretor Administrativo e FinanceiroVicente José Gamarano

Diretor de Promoção e Articulação InstitucionalFernando José Aguiar Mendes

Equipe de ProduçãoUnidade de Gestão de Negócios – UNEG

Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP

EdiçãoJosé Ricardo Miglioli

Nauto Martins

RevisãoLizete Dias

Ruth Navarro

Projeto Gráfico / PublicitárioCézar HemétrioIara Marques

Fotografia:Alexandre Souza Soares

Outubro / 2006

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