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Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerenciamento de Projetos Prof. Eduardo Pitombo [email protected] [email protected]

Gerenciamento de Projetos - FGV

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Gerenciamento de Projetos - FGV

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Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerenciamento de Projetos

Prof. Eduardo [email protected]

[email protected]

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Gestão de Projetos

Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente,

seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal

definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os

envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas

carreiras promissoras

Ralph Keeling

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Gestão de Projetos

• Definições e Conceitos

• Ciclo de Vida do Projeto

• Processos de Gerenciamento

de Projetos

• Mapa de Conhecimento

• Escopo do Projeto

• Sistemas de Apoio à Decisão

Sumário

• Gestão de Tempo

• Gestão de Custo

• Gestão da Qualidade

• Gestão de Recursos Humanos

• Gestão de Comunicação

• Gestão de Riscos

• Gestão de Contratação

• Time to Market

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Gestão de Projetos

• PMBOK – 2000

• Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos – Qualitymark

• Administração de Projetos – P.W.G. Morris

• Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem global.

•Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra -

desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001

Bibliografia

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Gestão de Projetos

PMBOK:

Project Management Body of Knowledge

• PMI: Project Management Institut• PMP: Program Management Process da

Xerox (não é o PMP: Project Management Professional, certificado pelo PMI)

Siglas

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Gestão de Projetos

• Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos;

• Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão de projetos;

• Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos;

• Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão.

Objetivos

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Gestão de Projetos

A sistemática e os conceitos que envolvem a condução de um projeto,

ou seja, a visão objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em

resultados e com a preocupação na gestão dos recursos por meio do

trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de

atividades que têm objetivos rígidos de cumprimento de prazos,

consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a

partir de trabalho integrado em times multidisciplinares.

Orlando Cattini Junior

EAESP - FGV

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Gestão de Projetos

Empreendimento temporário com o intuito

de criar um produto ou serviço único. Tem

começo e fim bem definidos. (PMBOK).

Definição de Projeto

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Gestão de Projetos

• As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial.

• O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.

Definições

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Gestão de Projetos

Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.

Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas _

um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.

Pode-se citar como exemplos de projetos:

•Desenvolver um novo produto ou serviço•Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial•Planejar um novo veículo de transporte•Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado•Construir um prédio ou instalações•Levar a cabo uma campanha política•Implementar um novo processo ou procedimento organizacional

O que é um Projeto ?

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Gestão de Projetos

Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos.

Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina

quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto

as operações continuadas (não projetos), quando atingem

seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho

continua.

Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

Características de um Projeto

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Gestão de Projetos

• Simplicidade de propósito• Clareza de propósito e escopo• Controle independente• Facilidade de medição• Flexibilidade de emprego• Útil ao desenvolvimento individual• Mobilidade• Facilidade de distribuição

Características de um Projeto

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Gestão de Projetos

Quando o Projeto diz...

• O Projeto está 98% completo

• Não temos concorrência

• Nossa equipe tem muita experiênciano varejo

• Produzimos com custos baixos

• Estamos 6 meses adiantados

• Se o investimento for feito conformeo planejado teremos 60% de retorno

Entenda-se ...

• Completar os 2% demandará omesmo tempo e custará o dobro

• Só a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negócio

• Minha mulher quando fez supermercado disse...

• Ainda não produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta

• Tivemos cuidado de não procurar saber que outras empresas também estão na frente, nos últimos 6 meses

• Se tudo que puder dar certo der certo, talvez você consiga recuperar seu dinheiro

Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini

Gestão de Projetos

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Gestão de Projetos

Gerência de Projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas para projetar atividades que visem

atingir ou exceder as necessidades e

expectativas das partes envolvidas, com

relação ao projeto.

O que é a Gerência de Projetos

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Gestão de Projetos

O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas;invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes:

• Escopo, prazo, custo e qualidade• Diferentes necessidades e expectativas das

partes envolvidas• Necessidades concretas e expectativas

O que é a Gerência de Projetos

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Gestão de Projetos

Gerenciamento de projetos:conjunto técnicas e métodos

recursosfinanceiros

recursosmateriais

objetivo comum(metas quantitativas e qualitativas)

pessoas

restrições

Definição

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Gestão de Projetos

Um programa é um grupo de projetos gerenciadosde uma forma coordenada, a fim de se obterbenefícios que, de uma forma isolada, não seobteria.

Muitos programas também incluem elementos deoperações continuadas.

Exemplo: Programa de Educação do Governo,Programa de Ação contra a Fome, Programa deDefesa do Território Nacional, etc..

Programas

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Gestão de Projetos

Os projetos são freqüentemente divididos emcomponentes mais manuseáveis ou subprojetos.

Os subprojetos são frequentemente contratadospor uma empresa externa ou por outra áreafuncional na própria organização.

Exemplo: subprojetos baseados nos processos doprojeto, como uma fase específica; subprojetosassociados a habilidades específicas (RH);subprojetos envolvendo tecnologias.

Subprojetos

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Gestão de Projetos

Seleção e suporte de projetos ou programasde investimentos. Esses investimentos emprojetos e programas são guiados peloplano estratégico da organização e recursosdisponíveis.

Gerenciamento de Portfolio de Projetos

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Gestão de Projetos

Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais:

• Gerência do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto

• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.

• Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução .

• Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto

Partes envolvidas no Projeto

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Gestão de Projetos

• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes” num projeto.

– Níveis de clientes de um projeto• Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os

médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as

companhias de seguro que pagam por ele.

Partes envolvidas no Projeto

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Gestão de Projetos

• Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, freqüentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito:

– Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros.

• Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.

Gerenciamento das Expectativas

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Gestão de Projetos

TempoInício

FaseInicial

Fases Intermediárias(uma ou mais)

FaseFinal

Fim

Nível de Custoe Pessoal

Ciclo de Vida do Projeto

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Gestão de Projetos

• Divisão do projeto em várias fases para:

– melhor controle

– links com as operações

• Define:

– que trabalho deve ser feito em cada fase

– quem estará envolvido em cada fase

Ciclo de Vida do Projeto: Definição

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Gestão de Projetos

• Caracterizada pelo cumprimento de uma ou mais atividades

• Constituem uma sequência lógica

Phase N

BOM Definition

Module Definition

Define MoB

Phase N+1

Economic Feasibility

Ciclo de Vida do Projeto: Fases

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Gestão de Projetos

Premissas do Ciclo de Vida do Projeto

O Ciclo de Vida de um Projeto define:

• Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?

• Quem deve ser envolvido em cada fase ?

O trabalho de um arquiteto

é parte da fase de definição

ou da fase de execução ?

Requerimentos a serem

apresentados a Especialistas

ou Tomadores de Decisão

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Gestão de Projetos

Determinaçãodos Requisitosda Missão

Ciclo de Vida Representativo da Aquisição peloSistema de Defesa US DOD 5000.2

ExploraçãoConceitual eDefinição

Demonstraçãoe Validação

Desenvolvimentode Engenharia e Fabricação

Produção eDesdobramento

Operações eSuporte

FASE 0 FASE I FASE II FASE III FASE IV

MARCO 0Aprovação dosEstudos Conceituais

MARCO IAprovação daDemonstraçãode Conceitos

MARCO IIAprovação de

Desenvolvimento

MARCO IIIAprovação deProdução

MARCO IVAprovação dasPrincipais ModificaçõesQuando Requeridas

Ciclo de Vida do Projeto

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Gestão de Projetos

Ciclo de Vida Representativo de um Projeto de Construção

Decisão de“GO”

Principais ContratosNegociados

Instalação PraticamenteCompleta

Plena Operação

ESTÁGIO I ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV

VIABILIDADE PLANEJAMENTOE DESIGN

PRODUÇÃO ADAPTAÇÃOE LANÇAMENTO

• Formulação doProjeto

•Estudos de Viabilidade

•Projeto Estratégico e

Aprovação

•Projeto Básico•Custo e Cronograma•Termos e Condições

Contratuais•Planej. Determinado

•Fabricação•Entrega

•Obras Civis•Instalação

•Teste

•Teste Final•Manutenção

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Gestão de Projetos

Habilidades Gerenciais

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Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Entre outros pontos, inclui:

• Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa eDesenvolvimento, Fabricação e Distribuição.• Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e PlanejamentoOperacional.• Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional,Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc.• Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação,supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho,gerenciamento de conflitos etc.

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Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Habilidades

Comunicação

Resolução

de Problemas

Influência na

Organização

NegociaçãoLiderança

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Gestão de Projetos

• A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento:– Finanças e contabilidade, vendas e marketing,

pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição

– Planejamento estratégico, tático e operacional– Estrutura organizacional, comportamento

organizacional, administração de pessoal– Motivação de pessoal, delegação, supervisão,

administração de conflito, administração de tensão– Administração pessoal

Habilidades Gerenciais

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Gestão de Projetos

• Liderar ≠ Gerenciar– não necessariamente o líder será o gerente– mas os dois perfis são necessários

• Gerência: consiste em atender stakeholders• Liderar envolve:

– Estabelecer uma direção– “Alinhar” pessoas: para alcançar a visão– Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a

superar questões políticas, burocráticas, recursos

Habilidades Gerenciais

Liderar

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Gestão de Projetos

• A informação deve ser clara, não ambígua, integra, entendível

• Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto

• A Comunicação pode ser:– escrita ou oral, escutada ou falada– interna ou externa (cliente, mídia, público)– formal (relatórios) e informal– vertical e horizontal

Comunicar

Habilidades Gerenciais

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Gestão de Projetos

• Para tal:

– Escolha da Mídia: escrita, oral

– Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração

– Técnicas de Apresentação: linguagem corporal

– Conhecendo técnicas de administração: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito

Comunicar

Habilidades Gerenciais

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Gestão de Projetos

• Chegar ao acordo quanto a:– Definição as necessidades do projeto no

planejamento, custo, objetivos– mudanças no planejamento, custo,

objetivos– atribuições – recursos

• A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto

Negociar

Habilidades Gerenciais

Page 37: Gerenciamento de Projetos - FGV

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Gestão de Projetos

• Definição (causas e sintomas) do problema e tomada de decisões

• Problemas podem ser:

– internos (alocação de pessoas em outro projeto)

– externos (pendências externas atrasando o projeto)

– técnicos (opiniões do melhor modo de projetar)

– gerenciais (um grupo não produz como esperado)

– interpessoais (problemas de personalidades e estilo)

Solucionar Problemas

Habilidades Gerenciais

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Gestão de Projetos

• Decisão quanto à solução consiste em

– analisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las

– podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente

• A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é efetuada muito cedo ou muito tarde

Solucionar Problemas

Habilidades Gerenciais

Page 39: Gerenciamento de Projetos - FGV

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Gestão de Projetos

• “Fazer acontecer”• Requer

– entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas

– entendimento de poder e política– Poder : a habilidade potencial para influenciar

comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistência, etc

– Política está sobre obter ação coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes

Influenciar a Negociação

Habilidades Gerenciais

Page 40: Gerenciamento de Projetos - FGV

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Gestão de Projetos

• O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software).

• O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal.

• O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor.

Considerações Finais

Habilidades Gerenciais

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Gestão de Projetos

Estudo de Caso da Southern Meta Works

Questionário

Habilidades Gerenciais

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Gestão de Projetos

Processo de Gerenciamento de Projetos

Page 43: Gerenciamento de Projetos - FGV

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Gestão de Projetos

Processo de Gerenciamento de Projetos

Conteúdo

• Processos de um Projeto

• Organização de Processos em Áreas de Conhecimento

• Grupos de Processo

• Interações entre Processos

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Gestão de Projetos

• Entender a gerência de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados

• Lidar com as interações que podem ser:

– diretas e compreensíveis

– sutis e incertas

• Otimizar as chances de sucesso através do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interações

Processo de Gerenciamento de Projetos

Objetivo

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Gestão de Projetos

• Projetos são compostos de processos

• Um processo é uma série de ações que provocam um resultado

• Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao longo do projeto:

– Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto)

– Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto)

Processos ( Visão Dinâmica )

Processo de Gerenciamento de Projetos

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Gestão de Projetos

Gerenciamento de Projeto

Integração

Escopo

Tempo

Custo

Qualidade

RH

Comunicação

Risco

Aquisição

Processo de Gerenciamento de Projetos

Áreas ( Visão Estática )

Page 47: Gerenciamento de Projetos - FGV

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Gestão de Projetos

A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas.Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interaçõesexigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recur-sos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum sacrifício em outra área.

Processos deIniciação

Processos dePlanejamento

Processos deControle

Processos deExecução

Processos deencerrameto

3.1 - Grupos de Processo - PMBOK

Processo de Gerenciamento de Projetos

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Gestão de Projetos

Processos de Controle

Processos de Execução

Processos de Planejamento

Processos de Iniciação Processos de Encerramento

Inícioda

fase

Fimda

faseTempo

Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.

Nível de Atividade

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Gestão de Projetos

Iniciação Planejamento

Controle Execução

Finalização

Definição e compromisso

com o projeto

Criação de um plano que garantaque a execução do projeto

cumpre sua missão

Coordenação de pessoas e

recursos para realizar o planomonitoração, controle e ações

corretivas para garantir

que os objetivos serão atingidos

–aceitação formalizada dos

resultados do projeto

–terminação coordenada

Conexão entreos Grupos

Processo de Gerenciamento de Projetos

As flechas representamos fluxos de entradas e saídas entre os gruposde processos.

Page 50: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Cada processo é descrito em termos de:

– Entradas (inputs): documentos de trabalho

– Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados

nas entradas para gerar saídas

– Saída (outputs): documentos que são os

resultados do processo

Interação dos Processos

Processo de Gerenciamento de Projetos

Page 51: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos Processos de Iniciação

Processos de Iniciação

PlanejamentoIniciação

Escopo do Projeto

Page 52: Gerenciamento de Projetos - FGV

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Gestão de Projetos Processos de Planejamento

Processos de Planejamento

Iniciação

Controle

Execução

Processos Centrais

Processos Facilitadores

Planejamento e Definição de EscopoAtividades e Recursos (estimativa e custo)Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano

Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffingPlanejamento de Risco, Concorrência e Aquisições

Page 53: Gerenciamento de Projetos - FGV

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Gestão de ProjetosPlanejamento:

Processos Centrais

Processos Centrais de Planejamento

Planejamento de Escopo

Definição deAtividades

Planejamento de Recursos

Sequenciamentode Atividades

Estimativade Tempo

Estimativa de Custo

Cronograma

Orçamento

Plano do Projeto

Definição de Escopo

Page 54: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos Processos de Execução

Planejamento

Controle

Controle

Processos de Execução

Processos Facilitadores

Execução do Plano

do Projeto

Distribuição de InformaçãoTreinamento da EquipeGarantia de Qualidade Verificação de EscopoLicitações, Administração de Contrato

Page 55: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos Processos de Controle

Execução

Finalização

Planejamento

Processos de Controle

Controle Global

de Modificações

Processos Facilitadores

Controle de Mudança de EscopoControle de QualidadeControle de Cronograma Controle de RiscoControle de Custo

Relatório de

Desempenho

Page 56: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos Processos de Finalização

Controle

Processos de Finalização

Fechamento

Administrativo

Encerramento

do Contrato

Page 57: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos.

• O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução.

• O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.

Considerações Finais

Processo de Gerenciamento de Projetos

Page 58: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Integração de Projeto

•Planejamento •Controle de Mudança Integrado

Escopo do Projeto

• Planejamento•Definição•Verificação•Controle de Mudança

Tempo do Projeto

• Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades

Custo do Projeto

• Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo

Qualidade do Projeto

• Planejamento, garantia e controle da qualidade

Recursos Humanos do Projeto

• Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto

Riscos do Projeto

• Planejar e gerenciar•Monitorar e controlar

Aquisições do Projeto

•Planejar aquisições;•Planejar solicitações;

Comunicações do Projeto

• Planejar comunicação e distribuição de informações •Reportar desempenho

Áreas de Conhecimento

Page 59: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

QUALIDADE ESCOPO

CUSTO TEMPO

RECURSOS HUMANOS

AQUISIÇÕES COMUNICAÇÕES

RISCOS

INTEGRAÇÃO

Áreas de Conhecimento

Page 60: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência do Escopo do Projeto

IniciaçãoPlanejamento do EscopoDefinição do EscopoVerificação do EscopoControle de Mudanças do Escopo

Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o

trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o

projeto com sucesso.

Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase.

Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base

para decisões futuras do projeto.Subdividir os principais

subprodutos do projeto em componentes menores

e mais manejáveis.Formalização e aprovação do

escopo do projeto.Controlar as mudanças de escopo,

envolvendo escopo do produto e escopo do projeto.

Áreas de Conhecimento

Page 61: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência do Tempo do ProjetoDefinição das AtividadesSequenciamento das AtividadesEstimativa de Duração das AtividadesDesenvolvimento do CronogramaControle do Cronograma

Processos necessários para assegurar que o projeto termine

dentro do prazo previsto.

Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os

diversos subprodutos do projeto.Identificar e documentar as

relações de dependência entre as atividades.

Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários

para a implementação de cada atividade.

Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os

requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.Controlar as mudanças no

cronograma do projeto.

Áreas de Conhecimento

Page 62: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência do Custo do Projeto

Planejamento dos RecursosEstimativa dos CustosOrçamentação dos CustosControle dos Custos

Processos necessários para assegurar que o projeto termine

dentro do orçamento aprovado.

Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser

usadas para executar as atividades do projeto.

Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos

necessários à implementação das atividades do projeto.

Alocar as estimativas dos custosdo projeto aos itens individuais

de trabalho.Controlar as mudanças no

orçamento do projeto.

Áreas de Conhecimento

Page 63: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência da Qualidade do Projeto

Planejamento da QualidadeGarantia da QualidadeControle da Qualidade

Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram

o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.

Identificar quais padrões de qualidade são relevantes

para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los.Avaliar periodicamente o

desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfação

dos padrões relevantes de qualidade.

Monitorar os resultados doprojeto para determinar se estão

de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios.

Áreas de Conhecimento

Page 64: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência dos Recursos Humanos do Projeto

Planejamento OrganizacionalMontagem da EquipeDesenvolvimento da Equipe

Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas

envolvidas no projeto.

Identificar, documentar e designaras funções, responsabilidades e

relacionamentos do projeto.Conseguir que os recursos

humanos necessários sejam designados e alocados

ao projeto.Desenvolver habilidadesindividuais e do grupo

para aumentar o desempenho do projeto.

Áreas de Conhecimento

Page 65: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência das Comunicações do Projeto

Planejamento das ComunicaçõesDistribuição das InformaçõesRelato de DesempenhoEncerramento Administrativo

Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento

e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem,

qual, quando e como ela será fornecida.

Disponibilizar as informaçõesnecessárias para as partes

interessadas de uma maneira conveniente.

Coletar e disseminar as informações de desempenho,

incluindo relatórios de situação,medição de progresso e previsões.

Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a

conclusão de uma fase ou de todo o projeto.

Áreas de Conhecimento

Page 66: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência dos Riscos do Projeto

Processos necessários para aidentificação, análise e resposta a riscos

do projeto.

Planejamento da Gerência dos Riscos

Análise Quantitativa dos RiscosPlanejamento das Respostas aos RiscosControle e Monitoração dos Riscos

Identificação dos RiscosAnálise Qualitativa dos Riscos

Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar

suas características.Analisar qualitativamente os riscose as condições para priorizar seusefeitos nos objetivos do projeto.

Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliara efetividade por todo o projeto.

Decidir como abordar e planejaras atividades de gerência dos

riscos do projeto.

Medir a probabilidade e asconseqüências dos riscos e estimar as implicações nos

objetivos do projeto.Desenvolver processos e técnicaspara aumentar as oportunidadese reduzir as ameaças dos riscos.

Áreas de Conhecimento

Page 67: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência das Aquisições do ProjetoPlanejamento das AquisiçõesPlanejamento das SolicitaçõesObtenção de PropostasSeleção de FornecedoresAdministração de ContratosEncerramento de Contratos

Processos necessários para aaquisição de mercadorias e serviços

fora da organização que desenvolve o projeto.

Determinar o que contratar e quando.

Documentar as necessidades de produtos ou serviços e

identificar possíveis fornecedores.Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso

(cotações de preço, cartas-convite, licitação).

Escolher entre os possíveisfornecedores.

Gerenciar os relacionamentos com fornecedores.

Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente.

Áreas de Conhecimento

Page 68: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência da Integração do Projeto

Desenvolvimento do Plano do ProjetoExecução do Plano do ProjetoControle Geral de Mudanças

Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetossejam adequadamente coordenados.

Agregar os resultados dos outros processos de planejamentoconstruindo um documento

coerente e consistente.Levar a cabo o projeto atravésdas atividades nele incluídas.

Coordenar as mudançasatravés de todo o projeto.

Áreas de Conhecimento

Page 69: Gerenciamento de Projetos - FGV

Mapa Conhecimento X Processos

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Recursos Humanos do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

Comunicações do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Page 70: Gerenciamento de Projetos - FGV

Escopo do Projeto

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Recursos Humanos do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

Comunicações do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Definição

Planejamento e

Definição do

Escopo

Verificação e Controle da Mudança do

Escopo

Page 71: Gerenciamento de Projetos - FGV

Tempo

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Recursos Humanos do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

Comunicações do Projeto

Inicia -ção

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Definição, Sequenciamento,

Duração e Programação de

atividades

Controle da Programação

Page 72: Gerenciamento de Projetos - FGV

Custo

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Recursos Humanos do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

Comunicações do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Planejamento de Recursos;

Estimativas de Custo;

Orçamento

Controle de Custo

Page 73: Gerenciamento de Projetos - FGV

Qualidade

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Recursos Humanos do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

Comunicações do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Garantia da

Qualidade

Controle de Qualidade

Planejamento

da Qualidade

Page 74: Gerenciamento de Projetos - FGV

Recursos Humanos

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Recursos Humanos do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

Comunicações do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Desenvolvimneto

do Time

Planejamento da Organização;

Aquisição do Staff

Page 75: Gerenciamento de Projetos - FGV

Comunicações

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Recursos Humanos do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

Comunicações do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Distribuição das Informações

Comunicação do Desempenho

Planejamento daComunicação

Comunicação formal de fechamento

Page 76: Gerenciamento de Projetos - FGV

Riscos

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Recursos Humanos do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

Comunicações do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Planejamento, Identificação,

Análise qualitativa e

quantitativa e ações para os

riscos

Monitoramento e Controle de

Riscos

Page 77: Gerenciamento de Projetos - FGV

Aquisições

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Recursos Humanos do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

Comunicações do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Planejamento;

Solicitação

Solicitação;Seleção de Fontes

Fechamento do Contrato

Page 78: Gerenciamento de Projetos - FGV

Integração

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Recursos Humanos do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

Comunicações do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

entoDesenvolvimento

do Plano

Planejamento da

Execução

do Projeto

Integração do Controle de

Mudança

Page 79: Gerenciamento de Projetos - FGV

Mapa Conhecimento X Processos

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Recursos Humanos do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

Comunicações do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Page 80: Gerenciamento de Projetos - FGV

Mapa Conhecimento X Processos

Integração de Projeto

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Recursos Humanos do Projeto

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

Comunicações do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

PMP PMP

PMP PMP

PMP PMP

PMP PMP PMP

PMP PMP PMP

Page 81: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerenciamento da Integração do Projeto

Áreas de Conhecimento

Page 82: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Inclui os processos requeridos para garantirque os vários elementos do projeto estãopropriamente coordenados.

Gerenciamento daIntegração do Projeto

Objetivo

Page 83: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerenciamento daIntegração do Projeto

Inputs1. Outputs de outros Projetos

2. Histórico de Informações

3. Políticas Organizacionais

4. Restrições

5. Suposições

T&T1. Metodologia de Planej. de

Projeto

2. Conhecimento – Stakehol.

3. PMIS

Outputs

1. Plano do Projeto

2. Detalhamento para

Suporte

Desenvolvimento do Plano do Projeto

Inputs1. Plano do Projeto

2. Detalhamento de Suporte

3. Políticas Organizacionais

4. Ações Preventivas

5. Ações Corretivas

T&T1. Habilidades de Gerenc.

Geral

2. Conhecimento do Produto

3. Sistema de Autorização

4. Reuniões de Revisão

Outputs

1. Resultados de Trabalho

2. Mudanças requeridas

Execução do Plano do Projeto

Inputs1. Plano do Projeto

2. Reporte de Performance

3. Mudanças Requeridas

T&T

1. Sistema de Controle

2. Gerenciamento de

Configuração

3. Medição de Performance

4. Planejamento Adicional

5. Sistema de Informação

Outputs

1. Atualizações do Pl.Proj.

2. Ações Corretivas

3. Lições aprendidas

Controle de Mudança de Intergração

Page 84: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Áreas de Conhecimento

Page 85: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Apresentar métodos e técnicas para:

– Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras

– Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.

Objetivo

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 86: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Iniciação

• Planejamento de Escopo

• Definição de Escopo

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Conteúdo

Page 87: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo:

– Uma demanda de mercado

– Uma necessidade de negócio

– Um requerimento específico de um ou mais clientes

– Avanços tecnológicos

– Um requerimento legal

– Uma necessidade social

Iniciação

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 88: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Iniciação

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Output

Project Charter

Identificação do

Gerente do Projeto

Restrições

Suposições

Tools & Tec.Techniques

Métodos de Seleção

do Projeto

Julgamento de um especialista

Inputs

Descrição do Produto

Plano Estratégico

Critério de Seleção do

Projeto

Informações históricas

Page 89: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

1) Listar os inputs do projeto:

a) Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita oplanejamento posterior.

b) Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização

c) Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações(variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.)

d) Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim comotendências e informações relevantes que justifiquem o projeto.

Exercício - Projeto de um Portal de Serviços( o grupo define qual indústria ou área específica)

2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto:

a) Descrever o método utilizado para a seleção do projeto

b) Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ?Algum consultor externo ?

3) Listar os outputs do projeto:

a) Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender asnecessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a).

b) Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas.

c) Restrições (orçamento, cronograma etc.)

d) Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.

Page 90: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Considerações sobre o trabalho

a) Grupo de 4 pessoas para ó desenvolvimento do processo de iniciaçãodo escopo do projeto.

b) Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre osgrupos.

c) Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão deum stakeholder.

Exercício - Projeto de um Portal de Serviços( o grupo define qual indústria ou área específica)

Page 91: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Critérios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso

• Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execução

Planejamento do Escopo

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 92: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Planejando Processos

Início

Controle

Execução

Core Processes

Facilitating Processes

Planejamento e Definição de Escopo

Atividades e Recursos (estimativa e custo)

Schedule, Orçamento, Plano

Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffAnálise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento

Planejamento do Escopo

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 93: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Output

Declaração de Escopo

Informação de

Suporte

Plano de Gerência

do Escopo

Tools & Techniques

Análise do Produto

Benefício / Custo

Identificação de alternativas

Julgamento de um especialista

Inputs

Descrição do Produto

Project Charter

Restrições

Suposições

Planejamento do Escopo

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 94: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• O Escopo inclui:– Justificativa do projeto– Descrição do produto– Produtos ou Resultados do projeto– Objetivos: critérios para considerar o projeto um

sucesso• Informação de suporte: restrições e suposições

• Plano de Gerência: identificar mudanças e integrá-

las ao projeto

Planejamento do Escopo - Outputs

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 95: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:– obter precisão no custo e na alocação de recursos– definir uma baseline para medida de desempenho

e controle– facilitar a definição de responsabilidades

• Quando a definição de escopo é pobre:– tempo e custos planejados não são alcançados – qualidade geral é reduzida– aparecem problemas de produtividade e moral da

equipe

Definição do Escopo

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 96: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Output

Work breakdown structure

Tools & Techniques

Work breakdown structure templates

Decomposição

Inputs

Declaração do EscopoRestriçõesSuposiçõesOutras InformaçõesHistórico de Informação

Definição do Escopo

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 97: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• WBS: organização dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierárquica

– A hierarquia de produto:

• indica como os vários componentes de software se relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc;

• Usado para estimar o custo do software: a partir do número de pessoas e tempo gasto em cada atividade;

• Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura básica projetada.

Definição do Escopo - Outputs

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 98: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• WBS templates:– reutilização– padronização

• Decomposição dos resultados:– identificar os principais elementos– decidir o custo e duração estimado em cada nível– identificar produtos– verificar correção da decomposição

Definição do Escopo – T&T

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 99: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• WBS (cont.)

– A hierarquia de Atividades:

• indica as várias atividades técnicas e gerenciais do projeto;

• a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do software;

• as atividades se relacionam com cada componente de software.

Definição do Escopo - Outputs

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 100: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de:– performance– responsabilidade– orçamento– prazos – estimar custo e duração de tarefas, para cada

atividade– definir o número de pessoas envolvidas em cada

atividade

WBS - Utilidades

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 101: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc.

• Revisar a organização e responsabilidades de pessoal

• Definir o orçamento baseado em 2 elementos:– orçamentos diretos de cada tarefa– um orçamento de custo indireto para o projeto

• Agregar informações em uma estrutura central

WBS - Procedimentos

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 102: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Meetings

Administration

Planning

Software Product Release

Project Management

Project Requirements

Detail Design

Software

User Docu.

TrainingProgramMaterials

Construction

Software

User Docu.

TrainingProgramMaterials

Software

User Docu.

TrainingProgramMaterials

Project Management

...

...

...

WBS - Exemplo

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 103: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos:– Declaração de Escopo: semelhante à proposta de

projeto– WBS:

• resultados• atividades• responsabilidades

• A partir destes documentos:– escalonar as atividades– definir custos e orçamento

Conclusões

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Page 104: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Sistemas de Apoio à Tomada de Decisão

Áreas de Conhecimento

Page 105: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Sistemas de Apoio à Decisão

Decisão

Page 106: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Ciências da Decisão

Sistemas de Apoio à Decisão

Page 107: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Processo de Tomada de Decisão

Sistemas de Apoio à Decisão

Page 108: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Apoio à Decisão

Sistemas de Apoio à Decisão

Page 109: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Apoio à Decisão

Sistemas de Apoio à Decisão

Page 110: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Características de Problemas de Decisão

� Envolvem objetivos conflitantes;

� Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos daempresa;

� Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado comoutros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estastransações;

� Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde aspessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ;

Sistemas de Apoio à Decisão

Page 111: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Características de Problemas de Decisão

� Decisões em condição de risco ou incerteza;

� Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado,dependendo da amplitude da decisão;

� Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que sãoclaramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir dejulgamentos estritamente qualitativos.

Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000

Sistemas de Apoio à Decisão

Page 112: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Sistemas de Apoio à Decisão

“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não”. Envolve oito etapas:

� Análise e identificação da situação;� Definição dos critérios e sub-critérios� Identificação das restrições� Desenvolvimento de alternativa;� Comparação entre as alternativas;� Classificação dos riscos de cada alternativa;� Escolher a melhor alternativa;� Execução e avaliação

Page 113: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão

Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Pro cess)

Sistemas de Apoio à Decisão

Page 114: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Exercício

Sistemas de Apoio à Decisão

Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria,alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmenteatribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custode aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade dolocal, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem umaescala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões:

a. Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do processodecisório

b. Que condição de decisão você entende se situar o exemplo dado ?Justifique sua resposta.

Page 115: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gestão de Tempo do Projeto – Definição de Atividades e Seqüenciamento

Áreas de Conhecimento

Page 116: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Estudar métodos para definição, sequenciamento e

interatividade entre atividades que irão produzir os

resultados descritos na WBS

• Conteúdo

– Definição de Atividades

– Sequenciamento

Objetivos

Gestão de Tempo do Projeto

Page 117: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Processos de Planejamentos

Início

Controle

Execução

Processos Centrais

Processos Facilitadores

Planejamento e Definição de Escopo

Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário)Orçamento e Plano

Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffAnálise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento

Processos de Planejamento

Gestão de Tempo do Projeto

Page 118: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Definição de Atividades– identificação das atividades

• Sequenciamento de Atividades– identificar e documentar as dependências entre

atividades

Sub-processos envolvidos

Gestão de Tempo do Projeto

Page 119: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and sub-deliverables identificados no WBS.

• É necessário definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.

Processo de Definição de Atividade

Gestão de Tempo do Projeto

Page 120: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Output

Lista de Atividades

Detalhes de Suporte

Atualização da WBS

Tools & Techniques

Decomposição

Templates

Inputs

WBS

Scope statement

Inform. Históricas

Restrições

Premissas

Elementos da Definição de Atividades

Gestão de Tempo do Projeto

Page 121: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• WBS

• Declaração de Escopo

– as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos

• Informações Históricas

• Restrições

– que restrições limitarão as opções das equipes

• Premissas

– envolve e identifica riscos

Definição das Atividades - Input

Gestão de Tempo do Projeto

Page 122: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Decomposição– Subdivisão do projeto em elementos menores,

mais gerenciáveis, mais controláveis– A diferença é que as produções finais aqui são

descritas como atividades e não como resultados

• Templates– Lista de atividades padrão que pode ser utilizada

como um modelo para um novo projeto

Definição das Atividades – T&T

Gestão de Tempo do Projeto

Page 123: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Lista de Atividades:

– Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto

– Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito

• Informações de Suporte:

– Documentação de todas as premissas e restrições identificadas

– Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos

Definição das Atividades - Outputs

Gestão de Tempo do Projeto

Page 124: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Atualização da WBS

– Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correção

– As atualizações devem ser documentadas numa nova WBS

– Estas atualizações são chamadas refinamentos e são mais prováveis quando o projeto envolve novas tecnologias

Definição das Atividades - Outputs

Gestão de Tempo do Projeto

Page 125: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Envolve a determinação de dependências e interações entre atividades

• O sequenciamento é essencial na construção do cronograma

• Técnicas automatizadas são mais indicadas para grandes projetos

Sequenciamento das Atividades

Gestão de Tempo do Projeto

Page 126: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Atividade : tarefa necessária ao projeto; usa recursose leva tempo para ser completada

• Evento : resultado de completar uma ou mais atividades

• Rede: combinação de atividades e eventos quedefine relações de precedência entre atividades

• Caminho : série de atividades conectadas entrequaisquer dois eventos

• Crítico : atividades, eventos e caminhos que, seatrasados, irão atrasar o projeto.

Definições Preliminares

Gestão de Tempo do Projeto

Page 127: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

OutputTools & TechniquesInputs

Lista de AtividadesDescrição do ProdutoDependências:

obrigatóriasdiscretasexternas

Restrições Premissas

PDM

ADM

Métodos de diagrama-

ção condicionais

Network templates

Network diagram

Atualização da

lista de atividades

Elementos do Sequenciamento das Atividades

Gestão de Tempo do Projeto

Page 128: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Lista de Atividades

• Descrição do Produto

• Dependências:– obrigatórias– preferenciais– externas

• Restrições

• Premissas

Sequenciamento das Atividades - Input

Gestão de Tempo do Projeto

Page 129: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Diagramas de precedência

– nós representam atividades

– setas representam dependências

– Activitiy-on-node (AON)

Início

A5A2

A3

A4

A1

Fim

Sequenciamento das Atividades – T&T

Gestão de Tempo do Projeto

Page 130: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Diagramas de setas

– setas representam atividades

– nós conectados representam dependências

– Activity-on-arrow (AOA)

InícioA1

A2

A3

A4 A5

Sequenciamento das Atividades – T&T

Gestão de Tempo do Projeto

Page 131: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Métodos de diagramação condicionais

– permitem loops e atividades condicionais

• Network templates

– alguns padrões podem ser utilizados para otimização

– ideal para projetos com várias etapas idênticas ou muito semelhantes

Sequenciamento das Atividades – T&T

Gestão de Tempo do Projeto

Page 132: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Diagrama de rede

– dependência entre atividades

• Atualização da lista de atividades

– quebrar ou redefinir atividades para corrigir relações de precedência

Sequenciamento das Atividades – Outputs

Gestão de Tempo do Projeto

Page 133: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Utilizar AON ou AOA é equivalente• AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas

descreve milestones mais claramente• Redes de atividades são grafos direcionados

– várias análises são possíveis, e.g., caminho crítico

• Cronogramas são grafos direcionados com pesos• O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo

Conclusões

Gestão de Tempo do Projeto

Page 134: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gestão da Equipe do Projeto

Áreas de Conhecimento

Page 135: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de57 companhias, engajados em esforços de projetos, aoserem perguntados sobre o tipo de problema possível nacondução de um projeto, somente 15% dosentrevistados que conduzem ou que são responsáveispor projetos os tratam a partir de uma visão maisestratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e66% apontam os problemas de coordenação de esforçose dos integrantes do time do projeto como o principalproblema.

Gestão da Equipe do Projeto

Page 136: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Objetivos

• Discutir a montagem de equipes para administração e desenvolvimentos de projetos

• Conteúdo

– trabalho em equipe

– gerente de projeto

– equipes de desenvolvimento

– equipes de gerência

– montagem das equipes de projeto

Gestão da Equipe do Projeto

Page 137: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em equipe

• Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do número de nós

• Fatores críticos: – interdependência : definição de tarefas e

alocação de pessoas – comunicação : compartilhamento de soluções e

identificação de riscos – personalidade : convivência, espírito de equipe e

complementaridade

Trabalho em Equipe

Gestão da Equipe do Projeto

Page 138: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Atividades do Gerente:– Planejar: custos e cronograma– Organizar a obtenção e alocação de recursos– Conhecer e manter contato com o cliente– Motivar a equipe e mantê-la balanceada – Lidar com obstáculos – Estabelecer compromissos (trade offs) – Negociar: cliente, hierarquia superior – Manter canais de comunicação: na equipe, entre

a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização

– Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento

Gerente de Projeto

Gestão da Equipe do Projeto

Page 139: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Times Cirúrgicos

– Cirurgião: responsável pela análise e programação

– Co-piloto: revisão, projeto e avaliação

– Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração)

– Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar

Equipe em Desenvolvimento

Gestão da Equipe do Projeto

Page 140: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Times de Gerência:

– Papéis complementares:

• Perfil pessoal

• Relacionamento entre perfis

– Necessidade de balanço

Equipes de Gerência

Gestão da Equipe do Projeto

Page 141: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• A partir do questionário de perfil gerencial

• Uma pessoa de cada perfil (se possível)

• Complementaridade técnica

• Estabelecer um time cirúrgico

Revisão das Equipes

Gestão da Equipe do Projeto

Page 142: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Equipes são necessárias em grandes projetos

• Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas

• Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes

Conclusões

Gestão da Equipe do Projeto

Page 143: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gestão de conflitos

Áreas de Conhecimento

Page 144: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê-lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estãosatisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).

Conflitos em projetos: •desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas; desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto.

• processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975).

Gestão de conflitos

Page 145: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

0 1 2Baixa Alta

Intensidade

• Schedules

• Prioridades

• Mão-de-obra

• Questões Técnicas

• Administração

• Choque de Personalidades

• Custo

Principais causasde conflitos

Gestão de conflitos

Page 146: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de...

• Retirada - saída da área de conflito;• Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas de convergência;• Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução deproblema entre as partes;• Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazemalguns graus de satisfação para as partes;

• Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.

Gestão de conflitos

Page 147: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Preferências de estilo para solução de conflitos...

% de Gerente de Projeto % de Gerente de Projeto rejeitam este modo favoráveis a este modo

• Negociação

• Compromisso

• Smoothing

• Força

• Retirada

70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70

Gestão de conflitos

Page 148: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gestão de Indicadores

Competências gerenciais básicas

Page 149: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gestão de indicadores é o exercício de� medir e coletar dados , fatos, evidências e

resultados;� analisar e interpretar dados, fatos e

evidências, transformando-os em informação;� usar a informação na tomada de decisão e

definição de ações de curso

Gestão de Indicadores

Page 150: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Indicadores são:

• formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo;

• estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão;

• variáveis aleatórias em função dotempo - I = f(t).

Gestão de Indicadores

Page 151: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados

DADOS

• coleta de fatos independentes geram dados

INFORMAÇÕES

• interpretação ou análise de dados geram informações.

CONHECIMENTOS• assimilação ou análise

crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos

SABEDORIA

• otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis

Gestão de Indicadores

Page 152: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Ciclo de medição, análise e uso

PlanejamentoColeta / MediçãoEventos e AcontecimentosEvidênciasFatos e DadosQuestões e DúvidasIdentificaçãoDescoberta

ExecuçãoAnáliseTomada de decisãoCausasResultadosRedução de incertezasSeleção Tecnologia

ProgressoUso / AçãoAção corretiva e preventivaEfeitoMeta / PrevisãoExatidão, Certeza e PrecisãoSoluçãoInovação

Fatos, Dados e Informações Conhecimentos Sabedoria

Elaboração Interpretação Melhoria

Gestão de Indicadores

Page 153: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

� Seletivo ou importante;

� Simples e claro;

� Baixo custo de obtenção e de uso;

� Representativo ou abrangente;

� Estável e durável;

� Rastreável e acessível;

� Confiável e coerente;

� Comparável.

Critérios para geração, medição e uso de indicadores

Gestão de Indicadores

Page 154: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Racionalidade dos indicadores

� Ferramental

� Calculável

� Impessoal

� Técnico

� Controlado

� Intrínseco

� Desconhecido

� Pessoal

� Social

� Participativo

RACIONALIDADE BASEADA NOS “FATOS”

(formal, associado ao gestor)

RACIONALIDADE BASEADA NOS “VALORES”

(informal, associado ao “cliente”)

Indicadores de desempenho(gerenciamento)

Indicadores “no popular” (mobilização)

Gestão de Indicadores

Page 155: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

� Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade;

� Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m 3/d, oC, %;

� Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m 3/d em 1997, 39oC às 14:00 horas;

� Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m 3/d em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.

INDICADOR

UNIDADE do indicador (métrica)

RESULTADO do indicador

META do indicador

Gestão de Indicadores

Diferenças entre indicador, métrica , resultado e m eta

Page 156: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• PROPORÇÃO OU PERCENTUAL� Índice de pacotes danificados (%)– (número de pacotes danificados /

número total de encomendas despachadas no período) x 100· � Margem de lucro (%)– (lucro / vendas no período) x 100·� Índice de clientes satisfeitos com o

tempo de entrega (%)– (número de entrevistados satisfeitos

com o tempo de entrega da encomenda / número de entrevistados no período) x 100

• TAXA DE VARIAÇÃO� Variação de vendas– [(vendas no ano / vendas no ano

anterior) x 100] - 100

• RELAÇÃO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS

� Entrega média diária– número de encomendas entregues /

número de dias do período ·� Pacotes danificados por dia– número de pacotes danificados / número

de dias do período� Consumo de combustível por encomenda– combustível gasto / número de

encomendas entregues no período

• TEMPO DE CICLO� Tempo médio de entrega– número total de dias entre a postagem e a

entrega das encomendas / número de encomendas entregues no período

Gestão de Indicadores

Formas, títulos e definições

Page 157: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gestão de Riscos

Áreas de Conhecimento

Page 158: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Definição de Risco:• Possibilidade de perda (Guitman, 87).

• Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ouatividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado(Risk Analysis in Project Management).

• O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e agrandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência emProjetos, 1997).

Gestão de Riscos

Gestão de Riscos em Projetos:• O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos doprojeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar asconseqüências de eventos adversos.• Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente esuas conseqüências.

Page 159: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Riscos Internos• Tecnologia• Complexidade do Sistema• Concepção• Alterações• Produção• Serviços• Custos e Prazos

Riscos Externos• Fornecedores e

Contratados• Financiamentos• Mercado• Riscos Gerais

(Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)

Tipos de riscos:

Gestão de Riscos

Page 160: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Modelo de Gestão de Riscos

Identificação

Quantificação

Resposta

Controle

Gestão de Riscos

Page 161: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Time to Market (TTM)

Page 162: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Problemas no Desenvolvimento de Produtos• Definição do TTM• Visão Geral do TTM

– Logo– Fases– Documentação– Sub-processos

• Conceitos• Customização do TTM

Conteúdo

Page 163: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

E

E

E

EE

E

ECausa Raíz

Diagrama de Causa-e-Efeito

Page 164: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Produtos não foram entregues no tempo

correto

requerimentos pouco claros

Cascateamento pouco efetivo de iniciativas anteriores

Planejamento e desenvolvimento de

tecnologias, insuficiente frente aos recursos

disponíveis

Práticas limitadas de

produtividade

Cadeia de Suprimento pouco veloz

Planejamento de mercado e da linha de produtos inadequado

Confiança no tradicional

versus mudanças

Loops sem sucesso

Problemas no Desenvolvimento de Produtos

Page 165: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Inadequada utilização do

conhecimento do time

Gerenciamento ineficiente

Falta de objetivos congruentes

Falta de coerência ao longo do processo de

negócios

CulturaCusto é

priorizado frente ao cronograma

Falta de ênfase da razoabilidade

Inadequada validação das especificações do produto com o cliente

Disciplina de processo

inadequada

Doom loops

Causa Raíz

Page 166: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Ausência de uma ferramenta de padronização do processo

de lançamento de produtos.

• Dificuldade de mudança cultural quando novos processos

são propostos ou implantados

• Não há histórico de lançamentos anteriores (estamos“confiando na nossa memória”)

• Nem todas as BD’s possuem um Business Proposal para seus produtos

• Não existe estimativa de gastos para cada lançamento

• Não existe um check list (atividades e decisões) durante o processo (Go/No go)

Dificuldades no Brasil

Page 167: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Existe pouco apoio da alta gerência e informação da base

(campo) nos lançamentos

• O processo de lançamento de produtos é demorado

• Falta integração entre as áreas de Marketing

• Falta uma visão sistêmica do processo

• As informações de produto não são lidas pelo campo devido

ao dinamismo do negócio e ao conteúdo não atrativo

• Não há um formato e um padrão de documentos/manuais

• Ausência de um meio comum de veiculação e armazenagem

das informações (intranet, banco de dados, etc.)

Dificuldades no Brasil

Page 168: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

PMP Phase Picture

Business strategy

MPSV3.0

3.1m

Program Delivery

3.1p 3.2 3.3 3.4

Revenue andprofit growth

3.5

Projeto

Page 169: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Processos do ciclo de vidae o PMP

MPSV3.0

3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5

Projeto

Page 170: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

5 6

7

34

2

ACT PLAN

CHECK DO

13.1

Root Causes1

Understand

2 Analyze

3Generate

Ideas4

SolutionDesigned

5 Solution

Implemented

6 EvaluatingSolution

ProblemSolvingProcess

Gap

Options

Selected Actions

Implemented

SuccessGap by Measure

Actions Who When

1 snrmehtfkr W F M 6 / 96

2 fdjgefyjda J T B 9 / 96

3 dkrjfiifka A P Q 3/ 97

Countermeasures

Causals Impact

Results

MBF Storyboard

Program Managment Process

3.1

Xerox Management Model

MPSV

3.4Demons

trate

3.5DeliverDelight

3.1mMAP

3.1p3.2

Define3.3

Design

Page 171: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

7Problem

Management

Gaps / Root CausalsCountermeasures

Program Managment Process

5Measurements

4 “In Process” Inspection(s)

6Outputs Delivered

3Do The Work

CatchballACT PLAN

CHECK DO

1Program Objectives; Boundary

Conditions & Management Plan

Draft “A” Level Schedule / Plan

2 Functional Area Strategies

Define/ Select Work Process(es)

Functional Area Schedules/Plans“B Level” - Deliverables

Integrated Program Plan

3.1p

Page 172: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

1.0 Leadership

2.0 Human Resource Management

6.0 Results

3.0 BusinessProcess

Management

4.0 Customer& Market

Focus

5.0 InformationUtilization &Quality Tools

MarketInfrastructure

Xerox Business Architecture

TimeTo

Market

TimeTo

MarketIntegratedSupplyChain

MarketTo

CollectionCustomerServices

Managing for ResultsGerenciamentode ProcessosProcessosPrincipais

Permitindo o usodos Processos ... Alignment with XMM

Arquitetura de Negócios da Xerox

Page 173: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

3.3DesignMPSV

3.3Demons

trate

3.5DeliverDelight

3.1mMAP

3.1p3.1p

3.2Define

TTM é um processo de negócios baseado em etapas para o

desenvolvimento e entrega de um produto

TimeTo

Market

TTM é um Modelo Referencial

Definição do TTM

Page 174: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

TTM Logo

TTM Phase Picture

TTM Core Process 3.0 Documentation

TTM SubprocessResource & Skills Sub-Process

Globalization Sub-process

3.1p

Visão Geral dos Processos Principais do TTM

Page 175: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

3.1p

Resource & Skills Sub-ProcessGlobalization Sub-process

TTM Logo

TTM Phase Picture

TTM Subprocess

TTM Core Process 3.0 Documentation

Visão Geral dos Processos Principais do TTM

Page 176: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

3.0 MPSV 3.1

MAP

3.2

3.33.4

3.5

O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do processo

Logo do TTM

Page 177: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

3.1p

TTM Logo

TTM Phase Picture

TTM Core Process 3.0 Documentation

TTM SubprocessResource & Skills Sub-Process

Globalization Sub-process

Visão Geral dos Processos Principais do TTM

Page 178: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Business strategy

MPSV3.0

3.1m

Program Delivery

3.1p 3.2 3.3 3.4

Revenue andprofit growth

3.5

Desenho das Fases do TTM

Page 179: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

MPSV

Necessidades do Cliente e Tendências de Mercado

BusinessCharter

Posição Competitiva

Objetivos Financeiros

Cadeia de Valor e Capacidade dos Canais

Tendências da Tecnologia e da Cadeia de Valor

MPSV

3.0 MPSV

Page 180: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Padrões

Economic Case

Segmento deMercado

Ofertas deProdutos

Regras da Arquiteturada Plataforma deProdutos

Planejamentoda Cadeia deSuprimentos

Elementos daPlataforma de

Produtos

OutrosElementos

HabilidadesRecursos

3.1mMAP

3.1m – Market Attack Plan

Page 181: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Propósito• Desenvolver e garantir a aprovação do TTM Proposal,

baseado no “de acordo”para iniciar o desenvolvimento do trabalho;

• Conduzir à demonstração do sucesso da capacidade da cadeia de valor

• Projetar o Time do Programa do TTM.

MAP3.1p

3.1p

3.1p – Proposal

Page 182: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Propósito• Consolidar os requerimentos do cliente e do

mercado;• Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia

de valor;• Completar as especificações dos sistemas e

subsistemas

3.2Define

3.2 – Define

Page 183: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Propósito• Completar o modelo;• Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de

valor;• Testar o modelo;• Planejar para o lançamento.

3.3Design

3.3 – Design

Page 184: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Propósito• Testar todos os aspectos do programa;• Informar sobre os requerimentos para o

lançamento o produto;• Assegurar a aprovação do lançamento do

produto.

3.4Demons

trate

3.4 – Demonstrate

Page 185: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

3.5DeliverDelight

Propósito• Demonstrar a realização do Business Case;• Maximizar a satisfação e lealdade do cliente;• Conduzir à revisão anual;• Conduzir à revisão presidencial (mid-length and long

programs);• Documentar as lições aprendidas.

3.5 – Deliver and Delight

Page 186: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

3.1p

TTM Logo

TTM Phase Picture

TTM Core Process 3.0 Documentation

TTM SubprocessResource & Skills Sub-Process

Globalization Sub-process

Visão Geral dos Processos Principais do TTM

Page 187: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de ProjetosEstrutura do Documento

ManagementOverviews

Process OverviewPlataform

Newess&ComplexityRisk

Phase Gates

eTTM at a glance

Side One Key Documents

Side TwoWork breakdown

TTM Core Process

References

1. eTTM Policy Letter2. Change Control & 3. Configuration Management4. Channels5. Competitive Analysis and Benchmarking6. Crown Jewels7. Customer Disclosure

27. Software Process Improvement

MPSV

3.0 ...

One brochureper phase

Phase at a glance(input/key activities/output)

Summary

Document Outlinesand Checklists

Exit criteria

Page 188: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

3.1p

TTM Logo

TTM Phase Picture

TTM Core Process 3.0 Documentation

TTM SubprocessResource & Skills Sub-Process

Globalization Sub-process

Processos Principais do TTM

Page 189: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

3.03.1p3.1m 3.3

Design

3.4

Demonstrate

3.5

Deliver and delight

3.2

DefineMarketAttack

Plan

ProposalMarket

PortfolioStrategyVision

Technology Delivery

Electromechanical Sub-Process

Electronic Sub-Process

Resource & Skills Sub-Process

Software Sub-Process

Globalization Sub-processSupplies and Consumables

Manufacturing & Supply Chain

Critical Parameter Mgmt

Extended Enterprise Sub-Process

Economic Case / Business Case (Financial ) Sub-process

Architecture & Sys Engineering (ISD)

Visão Geral dos Sub-processos do TTM

Page 190: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

1

3.03.1p3.1m 3.3

Design

3.4

Demonstrate

3.5

Deliver and delight

3.2

DefineMarketAttack

Plan

ProposalMarket

PortfolioStrategyVision

Technology Delivery

Manufacturing & Supply Chain

Visão Geral dos Sub-processos do TTM

Page 191: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

1

3.03.1p3.1m 3.3

Design

3.4

Demonstrate

3.5

Deliver and delight

3.2

DefineMarketAttack

Plan

ProposalMarket

PortfolioStrategyVision

Technology Delivery

Manufacturing & Supply Chain

TTM phase encloses activities to limit a development gate

TTM sub-process encloses related activities to clarify their use by functional areas

Visão Geral dos Sub-processos do TTM

Page 192: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Time

Rev

enue

Market Portfolio Strategy Vision

Feedback

Page 193: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

3.03.1p3.1m 3.3

Design

3.4

Demonstrate

3.5

Deliver and delight

3.2

DefineMarketAttack

Plan

MAP Propo

sal

MarketPortfolioStrategyVision

TTMDT - TTM Decision TeamTTMDT - TTM Decision Team

PT - Program TeamPT - Program Team

TATTransfer Advisory Team

TATTransfer Advisory Team

BGT - Business Group TeamBGT - Business Group Team

MATMarket Attack

Team

MATMarket Attack

Team

Co-Development TeamCo-Development Team

MLT - Multinational Launch Team

MLT - Multinational Launch Team

MPSV TeamMPSV Team

Time do TTM

Page 194: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos3.0

3.1p3.1m 3.3

Design

3.4

Demonstrate

3.5

Deliver and delight

3.2

DefineMarketAttack

Plan

ProposalMarket

PortfolioStrategyVision

PT

MPSV

MAT

TTMD

BGTTTMDT

BGT

MATMPSVT

PT

TAT

Co-Development Team

Decision MakerResponsible

ConcurrenceInput

TAT

Visão Organizacional

Page 195: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

GoRedirect

No-Go / killDecides

AdvisesPT

ProgramTeam

Demonstrates

Self Assessment

TTMDTTTMDT

TATTAT

AdvisesQuestions

Informs

Phase Gates

Page 196: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

3.5DeliverDelight

3.4Demonstrate

3.3Design

3.2Define

3.1mMAP

3.1p

MPSV

Exit Criteria

Product Proposal

Criteria1. O modelo atinge o acordado com o cliente, mercado, empresa, e requirementos regulatórios e “entrega” A proposta de valor de acordo com o Vetor de Diferenciação definido no Market Attack Plan (MAP)

Product Definition

Exit Criteria

Product Design

Stability

Exit Criteria

Product Launch

Readiness

Exit Criteria

Exit Criteria

Page 197: Gerenciamento de Projetos - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

3.5DeliverDelight

3.4Demonstrate

3.3Design

3.2Define

3.1MAP

3.1p MPSV

TTMDT

PT

TAT

MAT

Product Proposal Product

DefinitionProduct Launch

Readiness

Product Design

Stability

Time de Revisão das Fases