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Gerenciamento de projetos segundo asnormas preconizadas pelo PMI® - Um

estudo de caso

Decio LagoEspecialista em Geoprocessamento - Ngeo - UFSCarCoordenador do curso de Sistemas de Informação da Faculdade Politécnica de Matãoe-mail: d.lago@unianhanguera.edu.br

Rubens Aparecido MingossiGraduado em Sistemas de Informação pela Faculdade Politécnica de MatãoGerente de TI da Usina Santa Luiza S.Ae-mail: rubens@process.com.br

Resumo

Quando os humanos passaram a viver em sociedade,começaram a surgir empreendimentos realizados em grupo. Éuma forma de se atingirem metas mais rapidamente e com oemprego de menor esforço possível. Atualmente asorganizações empresariais têm denominado de projetos, osempreendimentos que são um conjunto de atividades realizadaspor uma equipe para atingir um determinado objetivo. Daí surgea necessidade de criarem procedimentos padronizados quepermitam o controle desse conjunto de atividades para aumentara eficiência. Surge então o Project Management Institute

(PMI®), uma organização sem fins lucrativos com a finalidadede fomentar a pesquisa e a divulgação das melhores práticas aserem utilizadas no gerenciamento de projetos. Dentre outrasiniciativas o PMI® publica o Project Management Body of

Knowledge (PMBOK®), um documento contendo as práticastestadas, recomendadas e incentivadas pelo PMI®. Essetrabalho descreveu resumidamente esses processos e por meiode pesquisa bibliográfica identificou os mais recomendados eutilizados nas organizações. Em seguida, acompanhou emestudo de caso real, onde as práticas preconizadas pelo PMI®foram aplicadas na execução do projeto. O estudo contemploudesde a seleção de um software de apoio, planejamento dasatividades, acompanhamento da realização e encerramento dotrabalho, então se comprovou a eficiência do modelo degerenciamento de projeto recomendado pelo PMI®.

Palavras-chave: Projetos, Gerenciamento de Projetos,Project Management Institute, Project Management Body ofKnowledge.

Abstract

The human beings started to work in group when theybegan living in society because they could reach goals quickerand diminish individual effort. Nowadays, in the managerialorganizations, these team works are seen as set of activitiesaccomplished by a team to reach a certain goal, or simply: project.Therefore, there was the need to create standardized proceduresthat allow whole activities to be controlling in an efficient way.In order to fulfill this need, the United States of the AmericaProject Management Institute (PMI®), a non profitableorganization with the purpose to foment and divulge the bestpractices research used in the projects management, wascreated in 1969. Among other initiatives, the PMI® publishesthe Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), adocument that contains the tried, recommended andencouraged practices by PMI®. This work, by means ofbibliographical research, describes these processes conciselyand identifies what the most recommended and used practicesin the organization are. Moreover, a real project, in which thepractices recommended by PMI® were applied, was used as astudy case. The study contemplated the selection of a supportsoftware, activities planning, work accomplishment and closingfollow up, then proved the management model efficiency of theproject recommended by PMI®.

Key-words: Projects, Projects Management, ProjectManagement Institute, Project Management Body ofKnowledge.

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Introdução

No mundo de hoje, totalmente globalizado, asempresas necessitam se organizar para alcançar ousuperar seus objetivos. Uma forma eficiente de se fazerisso é dividir as ações a serem realizadas na forma deprojetos.

Essa divisão tem por objetivo facilitar oplanejamento e controle da execução dessas ações, ouseja, permitir o gerenciamento dos projetos.

Com o passar do tempo o gerenciamento deprojetos foi amadurecendo, problemas foram surgindoao longo do caminho, e várias soluções foram tentadasaté se chegar a que hoje parece ser a ideal; surgiramprofissões específicas ligadas à prática de gerenciamentode projetos; em algumas empresas foram criadosdepartamentos específicos para cuidar do gerenciamentode projetos, e em 1969, em Filadélfia, Pensilvânia, EUA,surgiu o Project Management Institute (PMI®).

O PMI® é uma associação sem fins lucrativosdedicada ao estudo e divulgação das melhores práticasno gerenciamento de projetos; promove odesenvolvimento e a capacitação dos profissionais queescolheram atuar nessa área.

Provavelmente, a principal contribuição que oPMI® tem disponibilizado a comunidade degerenciamento de projetos seja a publicação do seuProject Management Body of Knowledge

(PMBOK®1 Guide). Essa obra encontra-se em suaterceira edição; publicada em 2004, é conhecida noBrasil como Conjunto de Conhecimentos emGerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), e temcomo objetivo reunir todo o conjunto de conhecimentosreconhecidos como boas práticas no gerenciamento deprojetos.

O acesso a esse conjunto de conhecimentos e suaaplicação pelos profissionais dedicados a gerenciamentode projetos, aumenta em muito as chances de sucessodos projetos aos quais eles foram aplicados.

O objetivo principal deste trabalho é demonstrarcomo um projeto pode ser gerenciado por intermédiodas práticas recomendadas pelo Project Management

Institute - PMI®, e para tanto, primeiro serãoabordados os seguintes objetivos específicos:

- Definir o que é um projeto;- Descrever suas principais características;- Definir o que é gerenciamento de projetos e sua

importância na vida das empresas;- Relatar resumidamente a historia do Project

Management Institute - PMI® e dar uma idéia do queele é hoje e a que se dedica;

- Descrever os processos e áreas de conhecimentocontido no PMBOK®;

- Fazer um estudo de caso de como essesprocessos podem ser utilizados no gerenciamento de umprojeto de criação de um software, aproveitandotambém para citar algumas ferramentas encontradas nomercado que facilitam o trabalho dos profissionais degerenciamento de projetos.

Esse tema foi escolhido em razão da relevânciaque a aplicação das boas práticas de gerenciamento deprojetos tem no sucesso das empresas hoje em dia.

Segundo a revista Mundo PM (Abr/Mai 2006, p.22),

Para uma quantidade mais expressiva deorganizações dos mais diversos setores, já setransformou um fator critico de sucesso de maiorrelevância a escolha adequada e aimplementação equilibrada de projetos, focadosna consecução de objetivos de inúmerosstakholders, com visões muitas vezesconflitantes entre si.Esta relevância é identificável mesmo nasorganizações que ainda não patrocinamamplamente o gerenciamento profissional deprojetos - independentemente deste patrocínio,cada vez mais o desafio principal é “fazer certo”o “projeto certo”.E também pelo volume de dinheiro e pessoas

envolvidas nesse assunto. No mesmo artigo citadoanteriormente temos a seguinte informação:

O próprio PMI® reportou em 2004, que, a cadaano, são gastos em projetos, em todo mundo, cerca deU$ 10 trilhões, uma soma equivalente a 25% do PIB doplaneta. Estimou-se aquela época haver cerca de 16milhões de profissionais atuando em gerenciamento deprojetos em todo mundo.

O projeto e suas características

Definição

Existem na literatura várias definições para o termoprojeto, segundo Boente (2003, p.6),

Um projeto pode ser definido como um conjuntode ações, executadas de forma coordenada poruma organização transitória, ao qual são alocadosrecursos necessários para, em certo prazoalcançar ou superar expectativas e necessidadesdo cliente.Já o Guia PMBOK® (2004), define que “Projeto

é um esforço temporário empreendido para criar umproduto, serviço ou resultado exclusivo”. Essa definição,apesar de ser um pouco mais sucinta, incorpora um

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conceito interessante, pois afirma que o resultado de umprojeto nunca será igual ao resultado de outro.

Uma outra definição para o termo pode serencontrada em Vargas (2000, p.4),

Projeto é um empreendimento ou evento nãorepetitivo, caracterizado por uma seqüência clarae lógica de eventos, com inicio, meio e fim, quese destina a atingir um objetivo claro e definido,sendo conduzidos por pessoas dentro deparâmetros predefinidos de tempo, custo,recursos envolvidos e qualidade.Essa definição é interessante, pois além de tipificar

o termo projeto, contém em si, os termos quedeterminaram as características dos mesmos.

Características dos projetos

Em seu livro Gerenciamento & Controle deProjetos, Marconi (2003, p.4-5) descreve característicasde um projeto da seguinte forma:

- É um empreendimento não repetitivo: é umevento que não faz parte da rotina da empresa. É algonovo para as pessoas que o realizarão.

- É caracterizado por uma seqüência clara e lógicade eventos: é composto de atividades encadeadaslogicamente de modo a permitir que, durante a execução,o acompanhamento e o controle sejam precisos.

- Os projetos têm inicio, meio e fim: todo projetorespeita um ciclo de vida. Se um projeto não terminarnunca, não é um projeto e sim uma operação que setornou rotineira. Normalmente é um problema a maispara a empresa resolver.

- Um projeto se destina a atingir um objetivo claroe definido: todo projeto tem metas a serem cumpridas eresultados bem definidos a serem atingidos quando desua conclusão.

- Um projeto é conduzido por pessoas: o cernefundamental de qualquer projeto é o homem. Sem ele oprojeto não existe, mesmo que se disponha deferramentas modernas de controle e gestão.

- Projetos têm parâmetros predefinidos de tempo,custo, recursos envolvidos e qualidade: todo projetonecessita do estabelecimento de valores para prazos,custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos.Bem como da qualidade desejada para o projeto. Éimpossível estabelecer, previamente com total precisãoesses parâmetros. Todos eles serão claramenteidentificados e quantificados no decorrer doplanejamento do projeto. Entretanto, os parâmetrosiniciais vão atuar como referencias para o projeto e suaavaliação.

Gerenciamento de projetos

O surgimento do gerenciamento de projetos

Em seu livro Marconi (2003, p.6) comenta o iniciodo gerenciamento de projetos.

O gerenciamento de projetos não é algo novo.Grandes obras e feitos da antiguidade como aspirâmides do Egito, a muralha da China e ostemplos da Grécia, dentre outros monumentosnecessitaram das habilidades de planejamento ecoordenação de um gerente de projetos.Segundo a maioria dos especialistas no assunto,grande parte do conhecimento e das técnicas dagestão de projetos do mundo moderno, surgiudurante a segunda guerra mundial, com oProjeto Manhattan2, tendo sido depoisaprimorados por outros projetos de âmbito militar,como o Projeto Solaris3 e o Projeto Homem a

Lua4.

As primeiras ferramentas

A atual técnica de gerenciamento de projetossurgiu por meio da junção e evolução de diversascontribuições importantes ao longo do tempo, tais como:

O diagrama de ganttEm 1917 Henry Gantt desenvolveu o famoso

“Diagrama de Gantt” como uma ferramenta deagendamento de atividades. Gerentes desenhavamesquemas para mostrar como as tarefas deveriam serrealizadas considerando os prazos estabelecidos nocronograma. Exemplos deste diagrama podem serobservados nas Figuras 2, 3 e 4.

Diagramas de redesDiagramas de redes foram usados pela primeira

vez em 1958 pela Marinha Americana. Esses diagramasajudavam os gerentes de projeto a modelarrelacionamentos entre as tarefas do projeto, permitindocriar cronogramas mais realistas.

Nesses diagramas são desenhadas setas quemostram como as tarefas se relacionam e a seqüênciaem que devem ser realizadas. A Figura 1 ilustra o uso dodiagrama de rede no aplicativo PertChartExpert.

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O gerente de projetos

A figura mais importante para o sucesso de umprojeto, com certeza é o gerente de projeto. Esseprofissional além de dominar as áreas de conhecimentode gerenciamento, as técnicas e ferramentas degerenciamento de projetos, deve ser um profissional combom relacionamento humano, uma vez que deve trabalharem sintonia com os stakholders5, saber gerenciar suasnecessidades e expectativas e garantir que as mesmassejam atendidas na conclusão dos objetivos.

Gerência de projetos, relação com outrasdisciplinas

A maioria do conhecimento necessário paragerenciar um projeto, vem mesmo da disciplina degerenciamento de projetos, porém um fator de sucessona execução de um projeto, é que o gerente tenhaconhecimento e experiência na área de aplicação doprojeto.

Exemplificando, se o escopo do projeto fordesenvolver uma ferramenta para automação da áreade vendas de uma empresa, é necessário que o gerentetenha conhecimento de metodologias e técnicas devendas, softwares de automação comercial, práticas denegociação com clientes, ferramentas de análise decrédito, comércio eletrônico, entre outras.

Embora o gerenciamento de projetos requeiraconhecimentos em gerenciamento geral da empresa, épreciso deixar claro que a função do gerente de projetosé diferente da função de um gerente geral, Marconi(2003, p.16-17) defende que:

O que diferencia o gerenciamento de projetode operações gerais de gerenciamento é anatureza dos projetos. Já que projetos sãoúnicos, temporários e envolvem váriosrecursos, os gerentes de projeto focam seusesforços no sentido de integrar todas asatividades necessárias para cumprir comsucesso seus objetivos.Ao contrário, as atividades realizadas porum gerente geral são repetitivas e realizadascomo atividades diárias e rotineiras.

Assim sendo, se um gerente de projetosfor escolhido para executar um projeto detecnologia de informação dentro dodepartamento de suprimentos de umaempresa, é necessário que ele conheça ambasas disciplinas, a cadeia de suprimentos etecnologia da informação e trabalhe emconjunto com o Controller6 da empresa.

Project Management Institute - PMI®

O instituto

O instituto PMI® foi criado em 1969 com sedena cidade de Filadélfia, Califórnia, Estados Unidos daAmérica. É a principal associação sem fins lucrativossobre gerenciamento de projetos. Ocupa-se empesquisar, armazenar, compilar e divulgar as técnicas eferramentas para o gerenciamento de projetos, além deeducar, capacitar e certificar profissionais para que atuemnessa área.

Ferramentas, produtos e serviços

A principal finalidade do PMI® é odesenvolvimento de padrões para a prática degerenciamento de projetos, o principal documento depadrões do PMI® é o “Conjunto de Conhecimentosem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)”, umpadrão mundialmente reconhecido para o gerenciamentode projetos nos mercados de hoje.

É reconhecido como um padrão nacionalamericano (ANS) pelo instituto nacional de padrõesamericanos (ANSI), além disso, outros padrões tambémforam desenvolvidos e estão à disposição dosinteressados, tais como:

- PMCDF (Project Management Competency

Development Framework);- OPM3 (Organizational Project Management

Maturity Model);- EVM (Pratice Standard for Earned Value

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Management),entre outros.

O guia PMBOK

O Guia PMBOK® (2004), se define como “oconjunto de conhecimentos em gerenciamento deprojetos”.

É um documento que descreve todos os processosrecomendados pelo PMI® a serem aplicados nogerenciamento de um projeto e como os mesmos devemser utilizados para atingir os objetivos para os quais foiconcebido.

O Guia PMBOK® (2004) define processo como“um conjunto de ações e atividades inter-relacionadasrealizadas para obter um conjunto pré-especificado deprodutos, resultados ou serviços”.

Estrutura do guia PMBOK®

O Guia PMBOK® descreve os quarenta e quatroprocessos de gerenciamento de projetos, divididos emcinco grupos de processos e nove áreas deconhecimento.

Objetivo do guia PMBOK®

O principal objetivo do guia é auxiliar osprofissionais da área a identificarem dentro de todo oconjunto de conhecimentos, quais os processos que sãoadequados ao gerenciamento de cada projeto, de acordocom suas características.

Como está descrito no próprio Guia PMBOK®(2004)

O principal objetivo do Guia PMBOK® éidentificar o subconjunto do conjunto deconhecimentos em gerenciamento de projetosque é amplamente reconhecido como boa prática.“Identificar” significa fornecer uma visão geral,e não uma descrição completa. “Amplamentereconhecido” significa que o conhecimento e aspráticas descritas são aplicáveis à maioria dosprojetos na maior parte do tempo, e que existeum consenso geral em relação ao seu valor esua utilidade. “Boa prática” significa que existeacordo geral de que a aplicação correta dessashabilidades, ferramentas e técnicas podemaumentar as chances de sucesso em uma amplasérie de projetos diferentes. Uma boa práticanão significa que o conhecimento descrito deveráser sempre aplicado uniformemente em todosos projetos; a equipe de gerenciamento deprojetos é responsável por determinar o que é

adequado para um projeto específico.

Áreas de conhecimento

Como os processos desses grupos interagementre si, e podem começar e terminar tanto ao mesmotempo, como em momentos distintos, para sua aplicaçãoprática no gerenciamento de projetos o PMBOK® osdivide em nove áreas de conhecimento descritas a seguir.

Gerenciamento da integração do projeto

Essa área de conhecimento é composta por seteprocessos e é descrita no PMBOK (2004) como:

A área de conhecimento em gerenciamento deintegração do projeto inclui os processos e asatividades necessárias para identificar, definir,combinar, unificar e coordenar os diversosprocessos e atividades de gerenciamento deprojetos dentro dos grupos de processos degerenciamento de projetos. No contexto dogerenciamento de projetos, a integração incluicaracterísticas de unificação, consolidação,articulação e ações integradoras que sãoessenciais para o término do projeto, paraatender com sucesso às necessidades do clientee de outras partes interessadas e para gerenciaras expectativas. A integração, no contexto dogerenciamento de um projeto, consiste em fazerescolhas sobre em que pontos concentraremrecursos e esforço e em qualquer dia específico,antecipando possíveis problemas, tratando-osantes de se tornarem críticos e coordenando otrabalho visando o bem geral do projeto. Oesforço de integração também envolve fazercompensações entre objetivos e alternativosconflitantes.De acordo com o PMBOK® os processos dessa

área de conhecimento são:1) Desenvolver o termo de abertura do projeto:desenvolvimento do termo de abertura do projetoque autoriza formalmente um projeto ou uma fasedo projeto.2) Desenvolver a declaração do escopo preliminardo projeto: desenvolvimento da declaração doescopo preliminar do projeto que fornece umadescrição de alto nível do escopo.3) Desenvolver o plano de gerenciamento doprojeto: documentação das ações necessárias paradefinir, preparar, integrar e coordenar todos osplanos auxiliares em um plano de gerenciamentodo projeto.4) Orientar e gerenciar a execução do projeto:

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execução do trabalho definido no plano degerenciamento do projeto para atingir os requisitosdo projeto definidos na declaração do escopo doprojeto.5) Monitorar e controlar o trabalho do projeto:monitoramento e controle dos processos usadospara iniciar, planejar, executar e encerrar umprojeto para atender aos objetivos dedesempenho definidos no plano de gerenciamentodo projeto.6) Controle integrado de mudanças: revisão detodas as solicitações de mudança, aprovação demudanças e controle de mudanças nas entregas enos ativos de processos organizacionais.7) Encerrar o projeto: finalização de todas asatividades em todos os grupos de processos degerenciamento de projetos para encerrarformalmente o projeto ou uma de suas fases.

Gerenciamento do escopo do projeto

Essa área de conhecimento, composta por cincoprocessos, é responsável por garantir que todo o trabalhoexecutado seja aquele realmente necessário ao sucessodo empreendimento. É descrita no PMBOK (2004)como:

O gerenciamento do escopo do projeto inclui osprocessos necessários para garantir que o projetoinclua todo o trabalho necessário, e somente ele,para terminar o projeto com sucesso. Ogerenciamento do escopo do projeto trataprincipalmente da definição e controle do queestá e do que não está incluído no projeto.

De acordo com o PMBOK® os processos dessaárea são:

1) Planejamento do escopo: criação de um planode gerenciamento do escopo do projeto quedocumenta como o escopo do projeto serádefinido, verificado e controlado e como aestrutura analítica do projeto (EAP) será criada edefinida.2) Definição do escopo: desenvolvimento de umadeclaração do escopo detalhada do projeto comoa base para futuras decisões do projeto.3) Criar EAP: subdivisão das principais entregasdo projeto e do trabalho do projeto emcomponentes menores e mais facilmentegerenciáveis.4) Verificação do escopo: formalização daaceitação das entregas do projeto terminadas.

5) Controle do escopo: controle das mudançasno escopo do projeto.

Gerenciamento do tempo

Essa área de conhecimento composta por seisprocessos e descrita no Guia PMBOK® (2004) daseguinte maneira “O gerenciamento do tempo do projetoinclui os processos necessários para realizar o términodo projeto no prazo”. Já Boente (2003, p.54) afirma.

A administração de prazo do projeto é uma tarefamuito importante que inclui todos os processosnecessários para que o projeto seja efetivamenteimplantado no prazo previsto. É verdadeiroafirmar que todo bom gerente de projetos devefazer uma previsão dos possíveis riscos quepoderão ocorrer em relação a determinadoprojeto.

O PMBOK® coloca nessa área de conhecimentoos seguintes processos:

1) Definição da atividade: identificação dasatividades específicas do cronograma queprecisam ser realizadas para produzir as váriasentregas do projeto.2) Seqüenciamento de atividades: identificação edocumentação das dependências entre asatividades do cronograma.3) Estimativa de recursos da atividade: estimativado tipo e das quantidades de recursos necessáriospara realizar cada atividade do cronograma.4) Estimativa de duração da atividade: estimativado número de períodos de trabalho que serãonecessários para terminar as atividades individuaisdo cronograma.5) Desenvolvimento do cronograma: análise dosrecursos necessários, restrições do cronograma,durações e seqüências de atividades para criar ocronograma do projeto.6) Controle do cronograma: controle dasmudanças no cronograma do projeto.

Gerenciamento de custos

Essa área de conhecimento composta por trêsprocessos é descrita no PMBOK® (2004):

O gerenciamento de custos do projeto inclui osprocessos envolvidos em planejamento,estimativa, orçamentação e controle de custos,de modo que seja possível terminar o projetodentro do orçamento aprovado.Ainda segundo o PMBOK® (2004), a

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administração de custos está dividida em quatroprocessos, a saber:

1) Planejamento de recursos: determina quaisrecursos materiais e humanos devem ser alocadospara cada tarefa do projeto, quantificando-os.2) Estimativa de custos: verifica quanto custarácada atividade do projeto para ser concluída.3) Orçamentação: é elaborado o fluxo de caixa eo cronograma financeiro para a execução doprojeto.4) Controle de custos: Controla os gastosefetivamente realizados no projeto, e tomam-seações corretivas no sentido de se manter aexecução.

Gerenciamento da qualidade

Essa área de conhecimento, composta por trêsprocessos é descrita no PMBOK® (2004) da seguinteforma:

Os processos de gerenciamento da qualidade doprojeto incluem todas as atividades daorganização executora que determinam asresponsabilidades, os objetivos e as políticas dequalidade, de modo que o projeto atenda àsnecessidades que motivaram sua realização.Eles implementam o sistema de gerenciamentoda qualidade através da política, dosprocedimentos e dos processos de planejamentoda qualidade, garantia da qualidade e controleda qualidade, com atividades de melhoriacontínua dos processos conduzidas do início aofim, conforme adequado.Boente (2003, p.67) destaca “O controle da

qualidade de um projeto deve ser direcionado tanto parao gerenciamento do projeto em si, quanto para o produtogerado pelo projeto”.

O PMBOK® coloca nessa área os seguintesprocessos:

1) Planejamento da qualidade: identificação dospadrões de qualidade relevantes para o projeto edeterminação de como satisfazê-los.2) Realizar a garantia da qualidade: aplicação dasatividades de qualidade planejadas e sistemáticaspara garantir que o projeto emprega todos osprocessos necessários para atender aos requisitos.3) Realizar o controle da qualidade:monitoramento de resultados específicos doprojeto a fim de determinar se eles estão de acordocom os padrões relevantes de qualidade eidentificação de maneiras de eliminar as causasde um desempenho insatisfatório.

Gerenciamento dos recursos humanos

Essa área de conhecimento composta por quatroprocessos e descrita no PMBOK® (2004) da seguinteforma:

O gerenciamento de recursos humanos do projetoinclui os processos que organizam e gerenciama equipe do projeto. A equipe do projeto écomposta de pessoas com funções eresponsabilidades atribuídas para o término doprojeto. Embora seja comum falar-se de funçõese responsabilidades atribuídas, os membros daequipe devem estar envolvidos em grande partedo planejamento e da tomada de decisões doprojeto. O envolvimento dos membros da equipedesde o início acrescenta especialização duranteo processo de planejamento e fortalece ocompromisso com o projeto.Os processos envolvidos nessa prática são:1) Planejamento operacional: Determinar edocumentar quais e quantos profissionais sãonecessários para executar as etapas do projeto equais os conhecimentos e habilidades requeridasaos mesmos.2) Montagem da equipe: Mobilizar ou contrataros profissionais necessários.3) Treinamento da equipe: Desenvolver ashabilidades individuais e da equipe.

Gerenciamento das comunicações

Essa área de conhecimento composta por quatroprocessos é descrita no PMBOK® (2004) dessa forma:

O gerenciamento das comunicações do projetoé a área de conhecimento que emprega osprocessos necessários para garantir a geração,coleta, distribuição, armazenamento,recuperação e destinação final das informaçõessobre o projeto de forma oportuna e adequada.Os processos de gerenciamento dascomunicações do projeto fornecem as ligaçõescríticas entre pessoas e informações que sãonecessárias para comunicações bem-sucedidas.O PMBOK® coloca nessa área os seguintes

processos:1) Planejamento das comunicações: determinaçãodas necessidades de informações e comunicaçõesdas partes interessadas no projeto.2) Distribuição das informações: colocação dasinformações necessárias à disposição das partesinteressadas no projeto no momento adequado.3) Relatório de desempenho: coleta e distribuiçãodas informações sobre o desempenho. Isso inclui

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o relatório de andamento, medição do progressoe previsão.4) Gerenciar as partes interessadas:gerenciamento das comunicações para satisfazeros requisitos das partes interessadas no projeto eresolver problemas com elas

Gerenciamento de riscos

Essa área de conhecimento é composta por seisprocessos, e é descrita no PMBOK® (2004) assim:

O gerenciamento de riscos do projeto inclui osprocessos que tratam da realização deidentificação, análise, respostas, monitoramentoe controle e planejamento do gerenciamento deriscos em um projeto; a maioria desses processosé atualizada durante todo o projeto. Os objetivosdo gerenciamento de riscos do projeto sãoaumentar a probabilidade e o impacto dos eventospositivos e diminuir a probabilidade e o impactodos eventos adversos ao projeto.Os processos envolvidos nessa área são:1) Planejamento do gerenciamento dos riscos:Tomar a decisão de como abordar, planejar eexecutar o gerenciamento de riscos.2) Identificação dos riscos: Identificar quais osfatores poderão influenciar no desenvolvimento doprojeto.3) Análise qualitativa de riscos: Verificar qual aprobabilidade de ocorrência de fatores de risco.4) Análise quantitativa de riscos: Verificar qual orisco pode impactar mais no projeto.5) Planejamento de respostas: Criar um plano decomo agir sempre que um fator de risco se tornarrealidade.6) Monitoramento e controle de riscos:acompanhamento dos riscos identificados,monitoramento dos riscos residuais, identificaçãode novos riscos, execução do plano de respostase avaliação de sua eficácia.Importante destacar como escrito por Boente

(2003, p. 93) “Não existe projeto com risco zero”.

Gerenciamento de aquisições

Essa área de conhecimento composta por seisprocessos, é responsável pelo gerenciamento de controlede todos os contratos de aquisição de produtos e ouserviços necessários à execução do projeto. É descritano PMBOK® (2004), “O gerenciamento de aquisiçõesdo projeto inclui os processos para comprar ou adquiriros produtos, serviços ou resultados necessários de fora

da equipe do projeto para realizar o trabalho”.Os processos dessa área de conhecimento são:1) Planejar compras e aquisições - determinaçãodo que comprar ou adquirir e de quando e comofazer isso.2) Planejar contratações - documentação dosrequisitos de produtos, serviços e resultados eidentificação de possíveis fornecedores.3) Solicitar respostas de fornecedores - obtençãode informações, cotações, preços, ofertas oupropostas, conforme adequado.4) Selecionar fornecedores - análise de ofertas,escolha entre possíveis fornecedores e negociaçãode um contrato por escrito com cada fornecedor.5) Administração de contrato - gerenciamento docontrato e da relação entre o comprador e ofornecedor, análise e documentação dodesempenho atual ou passado de um fornecedora fim de estabelecer ações corretivas necessáriase fornecer uma base para futuras relações com ofornecedor, gerenciamento de mudançasrelacionadas ao contrato e, quando adequado,gerenciamento da relação contratual com ocomprador externo do projeto.6) Encerramento do contrato - terminar e liquidarcada contrato, inclusive a resolução de quaisqueritens em aberto, e encerrar cada contrato aplicávelao projeto ou a uma fase do projeto.

Estudo de caso

O cenário

Para realizar um estudo de caso demonstrando astécnicas contidas no PMBOK®, este trabalho utilizouuma situação encontrada numa empresa, que de agoraem diante será designada como “Empresa A”.

A “Empresa A” é uma organização que se dedicaà produção e comercialização de açúcar para fabricantesde gêneros alimentícios como refrigerantes, biscoitos,sobremesas prontas, dentre outros produtos.

Para ter um diferencial de mercado no quesitoqualidade, a “Empresa A” detectou que precisa criar ummecanismo que permita rastrear cada embalagem de seuproduto para certificar a data em que foi fabricada, qualo profissional responsável pelas análises técnicas dequalidade, onde a embalagem está armazenada em seusdepósitos, e depois de comercializada, para quem foivendida. Desse modo, a “Empresa A” poderá informara seus clientes dados sobre cada uma de suas compras,inclusive assegurar o processo de fabricação e até quais

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insumos foram utilizados, procedimentos esses descritose recomendados pelo Manual de Normas Copersucar(2005).

Para ter essa ferramenta, como é de sua culturaorganizacional, a “Empresa A” criou um projeto, ao qualdenominou “Projeto Rastreabilidade”, e designou umaequipe para executá-lo, sob a responsabilidade de umfuncionário, o qual foi designado o Gerente do Projeto.

Preparação do projeto do projeto

Apesar do PMBOK® (2004) conter diversosprocessos de gerenciamento, o mesmo destaca que aequipe de gerenciamento do projeto é a responsável pordeterminar o que é adequado a cada projeto.

Para determinar quais processos seriam osnecessários nesse trabalho, o Gerente do Projetoanalisou e aferiu qual a complexidade do mesmo, e paratanto concluiu que pelo menos dois processos descritosno PMBOK® devem ser utilizados em qualquer projeto,sendo eles:

Termo de abertura do projeto

O Termo de Abertura do Projeto, como expostono Quadro 1, é o documento que autoriza a execuçãodo projeto, destaca a necessidade do negócio, expõe oambiente onde o mesmo será implementado e arregimentaos indivíduos que deverão participar do trabalho.

Declaração do escopo preliminar

A declaração do escopo do projeto estádemonstrada a seguir no Quadro 2.

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Plano de gerenciamento do projeto

De acordo com o Gerente do Projeto da“Empresa A” (2006), foram avaliadas as característicasdo projeto e as conclusões observadas foram:

01) Grande parte do trabalho a ser desenvolvidoserá na confecção de software;02) O prazo para execução do projeto é curto(03 meses);03) Vários setores da empresa estarão envolvidos;04) Será preciso um rígido controle do orçamento;05) Será necessário um considerável investimentoem hardware;

Diante do exposto, a “Empresa A” optou pelaelaboração do Plano de Gerenciamento de Projetoutilizando os seguintes processos:

01) Gerenciamento do Tempo:a) Definição das atividades;b) Sequenciamento das atividades;c) Estimativa de recursos necessários;d) Estimativa de duração das atividades;e) Desenvolvimento do cronograma;f) Controle do cronograma.

02) Gerenciamento dos Recursos Humanos:a) Planejar os recursos humanos necessários;b) Mobilizar a equipe;c) Gerenciar a equipe.

03) Gerenciamento dos Custos:a) Estimativa de custos;b) Orçamentação;c) Controle da realização do orçamento.

04) Gerenciamento das aquisições:a) Planejar as aquisições;b) Solicitar as aquisições ao departamentoresponsável.

Ferramentas para facilitar o trabalho

Embora seja possível executar todos os processosdo PMBOK® manualmente, existem no mercado bonssoftwares que auxiliam nessa tarefa, entre eles podemoscitar:

- dotProject (Software Livre);- TeamPlay® (Primavera Systems Inc.);- IBM Rational Suite® (IBM Corp.);- MICROSFT MS-PROJECT.

Acompanhamento da execução do projeto

Os documentos coletados para a elaboração doreferido estudo se apresentam: na fase inicial do projeto,sendo que este item esboça a expectativa da evoluçãodo projeto; numa fase intermediária, neste segundomomento foi avaliado o processo em andamento e quaisas ações tomadas para correção de curso; e no final,para demonstrar a eficácia das técnicas de gerenciamentoempregadas.

Início do projeto

A Figura 2 mostra a definição, o sequenciamentoe a estimativa de duração das atividades a seremdesenvolvidas, e também o cronograma previsto para arealização. Já a Tabela 1, mostra a estimativa dos recursosnecessários, bem como, a equipe a ser mobilizada paraa execução das tarefas. A Tabela 2 ilustra a estimativade custos, a orçamentação e as aquisições a seremrealizadas.

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Visão da evolução do projeto

A Figura 3 mostra a visão que o gerente deprojetos teve em Ago/2006, ou seja, comaproximadamente metade do tempo para a execuçãodos trabalhos já decorrido.

Pela análise desse relatório, conhecido como Ganttde Controle, o gerente do projeto pode observar que:

1) A tarefa de codificação do software estavaatrasada e consequentemente estava atrasando astarefas de testes de qualidade de código, testesde usabilidade do sistema e documentação técnicado software.2) A tarefa de cotação e compra do hardwareestava atrasada.

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Foi realizada uma reunião com a equipe para avaliaros problemas encontrados e tomar as medidas cabíveispara solucioná-los. Nessa reunião foi apurado o seguinte:

1) Para terminar a codificação do software atempo, será necessário alocar mais umprogramador a tarefa, o que acarretará aumentodos custos do projeto, conforme demonstrado naTabela 3. Porém decidiu-se que é mais importanteterminar o projeto a tempo do que se manter dentrodo orçamento.2) As cotações e compra do hardware estãoatrasadas por um problema momentâneo com aalfândega, mas não é preocupante, a tarefa seráconcluída em mais um ou dois dias e não devecomprometer o prazo final do projeto.

Como foi alocado mais um programador a tarefade codificação do software, seu custo aumentou, bemcomo o custo total do projeto.

Visão final da execução do projeto

Por fim, este trabalho coletou documentos no inicio

de Out/2006 alguns dias após o prazo final planejadopara a execução do projeto. A Figura 4 mostra o Ganttde controle do final do projeto.

Na reunião de avaliação final do projeto a“Empresa A” decidiu que embora as tarefas dedocumentação técnica do software e elaboração dosmanuais operacionais não estejam totalmente concluídas,ambas não impedem a oficialização do trabalho e podemser concluídas a posteriori. Portanto a partir de Out/2006

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a referida empresa, passou a utilizar o produto geradopelo projeto RASTREABILIDADE7.

Conclusão

Este trabalho definiu o que é um projeto, descreveusuas principais características, narrou resumidamente ahistória evolutiva do gerenciamento de projetos e suaimportância no funcionamento das organizações, relatoua história do Project Management Institute - PMI®detalhando as técnicas contidas no guia publicado poreste instituto, o Project Management Body of

Knowledge - PMBOK®.Por fim, para averiguar a eficiência dos conceitos

preconizados pelo PMI®, este trabalho acompanhou aexecução do projeto “Rastreabilidade”, realizado pela“Empresa A”, uma organização adepta ao método detrabalho defendido pelo PMI® e obteve conclusões comoa importância da capacitação e experiência do gerentede projetos para alcançar o sucesso dos mesmos.

A afirmação do guia PMBOK® (2004) de que“a equipe de gerenciamento do projeto é a responsávelpor determinar o que é adequado a cada projeto”,mostrou-se factível na prática, pois este trabalho apurouque o gerente do projeto “Rastreabilidade” selecionouapenas alguns processos para serem utilizados nas tarefasde gerenciamento do mesmo.

Quando o gerente do projeto foi questionadosobre isso, argumentou que essas decisões são tomadascom base em experiências anteriores e na amplitude ecomplexidade do trabalho a ser realizado. Essasinformações foram apuradas em dois documentosproduzidos por processos executados na fase de iniciaçãodo projeto, abordados nos itens Termo de abertura doprojeto, e Declaração inicial do escopo.

O gerente do projeto “Rastreabilidade” afirmouque mediante análise desses dois documentos atribuiugrau de importância a cada área de conhecimento contidano PMBOK® e selecionou os processos que julgoupertinente ao trabalho a ser realizado, assim embasado:

a) Gerenciamento da integração: Fora a área deprojetos, os stackholders são três, portanto, graude importância baixo;b) Gerenciamento do escopo: O projeto deveráproduzir apenas um produto, mas deverá gerartambém uma metodologia de trabalho, portanto,grau de importância médio;c) Gerenciamento do tempo: O prazo paraexecução do projeto é curto (três meses),portanto, grau de importância alto;d) Gerenciamento dos custos: Esse normalmente

é um fator determinante a qualquer projeto; jamaisse pode gastar mais do que o previsto, portanto,grau de importância alto;e) Gerenciamento da qualidade: O produto geradopelo projeto deverá funcionar perfeitamente, equalquer defeito provindo dele poderá afetar acredibilidade da “Empresa A” junto a seus clientes,portanto, grau de importância alto;f) Gerenciamento de recursos humanos: Toda aequipe a ser mobilizada para o trabalho já sãofuncionários da “Empresa A”, e é do conhecimentodo gerente que os mesmos possuem a capacitaçãonecessária para realizar as tarefas que lhe serãodesignadas, portanto, grau de importância baixo;g) Gerenciamento das comunicações: Serãoquatro departamentos envolvidos, todos alocadosno mesmo espaço físico, portanto, grau deimportância baixo;h) Gerenciamento de riscos: Aqui, entendam-seriscos de o projeto não ser concluído ou serconcluído fora do prazo. Como o grau deimportância de tempo e qualidade é alto, essesriscos são reduzidos, portanto, grau de importânciabaixo;i) Gerenciamento de aquisições: Váriosequipamentos de custo considerável serãoadquiridos, portanto, grau de importância alto.Como defendido por Mendes (2006), essas

decisões influenciam diretamente no sucesso doempreendimento, portanto, devem ser tomadas por umprofissional experiente e capacitado.

Como demonstrado no estudo de caso do capítulo6 deste trabalho, conclui-se que o gerenciamento deprojetos empregando as técnicas preconizadas peloPMBOK® é eficaz, pois:

a) O projeto “Rastreabilidade” foi concluído noprazo previsto conforme Gantt de controle finaldo projeto, e essa era uma característica com graude importância alto;b) Os custos se mantiveram dentro do previsto naTabela de re-planejamento de custos, essa tambémuma característica com grau de importância alto;c) Todos os testes para garantir a qualidade doproduto gerado foram realizados, como registradono Gantt de controle final do projeto, também umitem com importância elevada;d) Todos os equipamentos necessários foramadquiridos e instalados no prazo previsto e dentrodo orçamento, como pode ser observado nosregistros do Gantt de controle final do projeto ena Tabela de re-planejamento de custos, o ultimo

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item com grau de importância alto.Com todos os pontos com grau de importância

alto atendidos, conclui-se que o empreendimento obtevesucesso; em razão das decisões tomadas mediante aanálise de documentos gerados durante a execução dotrabalho pelos processos de gerenciamento de projetoscontidos no PMBOK®.

Verificou-se que embora os fatores de tempo ecusto tivessem um nível de prioridade alto para o projeto,quando deparado com um risco de atraso na conclusão,a equipe responsável optou por sacrificar ogerenciamento de custos para garantir a entrega no prazo.Tal fato ocorreu quando o gerente analisou o Gantt deControle em Agosto de 2006 e verificou que algumastarefas estavam com sua evolução atrasada, entãodecidiu alocar mais um programador para auxiliar narealização dos trabalhos, já sabendo que tal atitudeimplicaria em aumentar o custo total ultrapassando o queestava inicialmente previsto.

Diante do exposto, o tema abordado por esteestudo de caso pressupõe a continuidade da pesquisapor um prazo aproximado de doze meses, abordandoum maior numero de casos objetivando levantarestatisticamente a ocorrência de situações onde o tempopassa a ser considerado mais relevante que o custo eaferir a real importância do fator custo, tal como foiapresentada pelo gerente do projeto “Rastreabilidade”.

Referências Bibliográficas

BOENTE, A. Gerenciamento & Controle de Projetos,1 ed. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2003.MANUAL DE NORMAS COPERSUCAR. Piracicaba:Copersucar, 2005/2006. Anual.MARCONI, F. V. Gerenciamento de Projetos de

Tecnologia da Informação, 6 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2003.MENDES, J. R. B. Gerenciamento de Projetos na Visão

de Um Gerente de Projetos, 1 ed. Rio de Janeiro: CiênciaModerna, 2006.PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project

Management Body of Knowledge - PMBOK Guide, 3ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2004.REVISTA MUNDO PM. Curitiba: Editora Mundo, v. 1,n. 80, Abril/Maio 2006.VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos:

Estratégia, Planejamento e Controle com o MS Project

98, 1 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.

Notas

1 PMBOK® é marca registrada do Project Management

Institute.

2 Executado pelos militares dos Estados Unidos com oobjetivo de construir a bomba atômica.3 Executado pela Marinha dos Estados Unidos no apogeuda guerra fria, tinha o objetivo de melhorar as defesasamericanas, utilizou ferramentas como o PERT, Planosde Gestão, reuniões executivas periódicas e centros degerencia, foi o predecessor do conceito PMI.4 Mega projeto, executado pela NASA para mandar ohomem a lua, além de se utilizar das técnicasdesenvolvidas nos projetos Manhattan e Solaris, obrigoua NASA a desenvolver ferramentas próprias para suaexecução.5 Todos os indivíduos envolvidos e afetados pelas atividadesdo projeto, incluem o patrocinador, o gerente do projeto, aequipe que vai desenvolver e implantar o projeto, osclientes e usuários.6 Nesse contexto, pessoa responsável por definir asnormas operacionais da empresa.7 Projeto criado pela “Empresa A” para permitir arastreabilidade das embalagens de seus produtos.

Recebido em 12 de julho de 2007 e aprovado em

16 de agosto de 2007.