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Gerenciamento de Riscos e Sucesso de Projetos Renato Moraes Isak Kruglianskas Roberto Sbragia Resumo O mercado competitivo, exigindo inovações tecnológicas, qualidade e taxas de rentabilidade reduzidas, traz um nível de incerteza cada vez maior para os projetos. Essa incerteza precisa ser avaliada por práticas adequadas, no sentido de garantir que o previsto seja realizado, com o menor número de eventos indesejáveis possível, que é responsabilidade da disciplina de gerenciamento de riscos. Normalmente o risco é visto de maneira negativa, mas esses eventos podem se tornar oportunidades para alavancar os resultados do projeto, o que não pode deixar de ser aproveitado pelas organizações. Este estudo analisa a utilização das técnicas e métodos de gerenciamento de riscos e a sua influência no sucesso dos projetos. Participaram da pesquisa cerca de 180 gerentes com projetos dos mais variados setores, portes, criticidades em relação ao seu término e complexidades tecnológicas. Os resultados demonstram a importância do gerenciamento de riscos para alcançar as expectativas de todos os envolvidos, dando origem assim a projetos mais bem sucedidos. Foram identificadas várias técnicas e processos de avaliação de riscos que se mostram associados ao êxito do projeto, porém, é muito importante a escolha dos que devem ser adotados, já que em projetos com determinadas características a associação não se mostrou significativa. 1. Introdução Uma considerável literatura tem sido criada sobre a importância do planejamento para o sucesso de um projeto, entretanto não são raros os casos ainda de se encontrar projetos sendo desenvolvidos sem nenhum tipo de planejamento. Segundo Dvir et al (2003), embora haja muitas considerações se ele pode influenciar negativamente a criatividade da equipe e seu uso não seja uma garantia de sucesso, a falta de planejamento, provavelmente, é uma garantia de falha. Uma fala um pouco mais incisiva vem do PMI (Project Management Institute): o planejamento é um investimento a fim de reduzir as incertezas de um empreendimento e, conseqüentemente, aumenta a probabilidade de seu sucesso. Dentre todas as disciplinas de gerenciamento de projetos referenciadas no PMBOK (PMI, 2004), a gerenciamento de riscos é uma das menos consideradas. O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007, realizado anualmente desde 2003 por várias representações do PMI no Brasil, informa que somente 37% das empresas pesquisadas realizam o gerenciamento dos riscos de uma forma sistemática e 54% se colocam numa categoria bastante desconfortável, reconhecendo que o praticam informalmente. Na área de desenvolvimento de tecnologia, Stoddard e Kwaw (2003) afirmam que os gerentes de projetos entendem este gerenciamento como uma atividade extra e custosa, sendo a primeira a ser sacrificada quando o projeto começa a enfrentar problemas de atraso. Porém, esta atitude

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Gerenciamento de Riscos e Sucesso de Projetos

Renato Moraes

Isak Kruglianskas

Roberto Sbragia

Resumo

O mercado competitivo, exigindo inovações tecnológicas, qualidade e taxas de

rentabilidade reduzidas, traz um nível de incerteza cada vez maior para os projetos. Essa

incerteza precisa ser avaliada por práticas adequadas, no sentido de garantir que o previsto

seja realizado, com o menor número de eventos indesejáveis possível, que é responsabilidade

da disciplina de gerenciamento de riscos. Normalmente o risco é visto de maneira negativa,

mas esses eventos podem se tornar oportunidades para alavancar os resultados do projeto, o

que não pode deixar de ser aproveitado pelas organizações. Este estudo analisa a utilização

das técnicas e métodos de gerenciamento de riscos e a sua influência no sucesso dos projetos.

Participaram da pesquisa cerca de 180 gerentes com projetos dos mais variados setores,

portes, criticidades em relação ao seu término e complexidades tecnológicas. Os resultados

demonstram a importância do gerenciamento de riscos para alcançar as expectativas de todos

os envolvidos, dando origem assim a projetos mais bem sucedidos. Foram identificadas várias

técnicas e processos de avaliação de riscos que se mostram associados ao êxito do projeto,

porém, é muito importante a escolha dos que devem ser adotados, já que em projetos com

determinadas características a associação não se mostrou significativa.

1. Introdução

Uma considerável literatura tem sido criada sobre a importância do planejamento para o

sucesso de um projeto, entretanto não são raros os casos – ainda – de se encontrar projetos

sendo desenvolvidos sem nenhum tipo de planejamento. Segundo Dvir et al (2003), embora

haja muitas considerações se ele pode influenciar negativamente a criatividade da equipe e

seu uso não seja uma garantia de sucesso, a falta de planejamento, provavelmente, é uma

garantia de falha. Uma fala um pouco mais incisiva vem do PMI (Project Management

Institute): o planejamento é um investimento a fim de reduzir as incertezas de um

empreendimento e, conseqüentemente, aumenta a probabilidade de seu sucesso.

Dentre todas as disciplinas de gerenciamento de projetos referenciadas no PMBOK

(PMI, 2004), a gerenciamento de riscos é uma das menos consideradas. O Estudo de

Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007, realizado anualmente desde 2003

por várias representações do PMI no Brasil, informa que somente 37% das empresas

pesquisadas realizam o gerenciamento dos riscos de uma forma sistemática e 54% se colocam

numa categoria bastante desconfortável, reconhecendo que o praticam informalmente. Na

área de desenvolvimento de tecnologia, Stoddard e Kwaw (2003) afirmam que os gerentes de

projetos entendem este gerenciamento como uma atividade extra e custosa, sendo a primeira a

ser sacrificada quando o projeto começa a enfrentar problemas de atraso. Porém, esta atitude

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pode ser contraproducente na medida em que a falta de avaliação dos riscos, de uma forma

sistemática, impede a ação preventiva aos eventos prejudiciais, permitindo ocorrer, assim,

mais problemas de atraso. Além da falta de aproveitamento das oportunidades que poderiam

beneficiar o seu resultado.

Para contribuir com o esclarecimento destes pontos, gerou-se uma questão central para a

pesquisa: A utilização das técnicas e procedimentos para o gerenciamento de riscos

influencia o sucesso dos projetos? Assim, o objetivo específico desse estudo é verificar a

utilização das técnicas e práticas mais difundidas de gerenciamento de riscos em projetos e a

eventual associação que elas possam ter com o seu sucesso, além de avaliar a existência dessa

relação em algumas categorias de projetos.

No próximo item serão conceituados os constructos importantes para este estudo, como

gerenciamento de riscos, sucesso de projetos e categorias de projetos. Na seqüência serão

apresentadas a metodologia, as análises e as conclusões da pesquisa.

2. Fundamentação Teórica

O gerenciamento de projetos vem ganhando uma relevância cada vez maior nas

organizações como um instrumento pelo qual se coloca em prática as estratégias e se alcança

objetivos específicos (KERZNER, 2001; LONGMAN, MULLINS, 2004). Kerzner (2001, p.

4) define a atividade como:

“.. o planejamento, a organização, a direção e o controle de recursos organizacionais

por um período relativamente pequeno de tempo o qual foi estabelecido para completar

objetivos específicos. Além disto, a gestão de projetos utiliza um método sistêmico para

gerenciar tendo pessoal funcional (hierarquia vertical) indicado para um projeto especifico

(hierarquia horizontal).”

Laufer et al (1994) sustenta que ainda existe certo debate sobre o tema planejamento,

entretanto, no que diz respeito a projetos, os autores consideram que os seguintes elementos

fazem parte de um planejamento:

o A descrição do processo decisório, antecipando situações e informando o que fazer e

como desempenhar determinadas ações num momento futuro;

o A evolução das atividades, partindo de uma perspectiva mais geral até a mais objetiva,

passando pelas definições dos meios e os requisitos que direcionam o curso de ações;

o A cadeia de atividades que abriga a busca e análise de informações, o

desenvolvimento e avaliação de alternativas e respectivas escolhas;

o O emprego de procedimentos sistemáticos padronizados e em diversos graus;

o Concluindo com a apresentação em uma forma documentada, denominada plano.

Após um nivelamento dos elementos de um planejamento de projetos, o foco muda para

as questões do que deve ser planejado e quando deve existir o planejamento. Elas estão no

centro da questão de que nem todos os projetos são iguais, conseqüentemente, não parece ser

razoável aplicar as mesmas técnicas e recomendações, apesar de que todos apresentam certo

grau de incerteza.

Para o PMI, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e

técnicas que foram compiladas e agrupadas em um documento denominado PMBOK -

Project Management Book of Knowledge (PMI, 2004). A filosofia presente é que a aplicação

correta, dentro de um contexto específico, aumenta a probabilidade de se alcançar os objetivos

dos projetos. Entretanto, não trata o que deve ser planejado e quando deve haver este

planejamento, fornecendo uma visão um tanto mecânica (PAYNE, TURNER, 1999; RAZ et

al, 2002), pois, implicitamente, assume que o mesmo conjunto de técnicas e ferramentas de

gestão pode ser aplicado, sem considerar a existência de diferentes tipos ou categorias de

projetos. Esses fatores levam alguns autores a recomendarem uma rápida e profunda revisão

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do modelo de projeto tradicional e padronizado, no qual os objetivos são definidos

precisamente e contratados para cada colaborador (PINTO et al, 2003). Vários autores

(KOSKELA, BALLARD, 2006; SHENHAR, DVIR, 1996; SÖDERLUND, 2002) advogam

uma visão mais contigencial do assunto.

Uma resposta para essas questões pode ser a categorização de projetos, que além de

permitir um planejamento mais adequado, pode auxiliar no reconhecimento da importância e

da prioridade de cada projeto. Os recursos são escassos em todas as organizações e o seu

correto direcionamento para projetos alinhados à estratégia global da empresa é fundamental

para garantir o futuro. Alguns autores sustentam que a sua existência poderá levar a criação

de uma verdadeira teoria sobre gerenciamento de projetos (DOTY, GLICK, 1994;

KOSKELA, BALLARD, 2006), ponto nefrálgico para o próprio futuro da disciplina.

Crawford et al (2005) afirmam que este assunto tem sido tratado de forma esporádica e

desconexa entre si. Resumindo, a categorização pode trazer três grandes benefícios, conforme

Figura 1, comentados a seguir:

Figura 1 – Benefícios da Categorização de Projetos

Fonte: Adaptado de Crawford et al (2005)

o Alinhamento estratégico: a seleção e priorização de projetos e de programas, com

critérios de alinhamento estratégico, possibilita o atendimento das estratégias, por

meio do planejamento, acompanhamento e reporte dos recursos utilizados, gerando

visibilidade da própria estratégia, dos resultados obtidos e da tendência da organização

em um futuro próximo.

o Especialização: a organização pode direcionar os melhores recursos, métodos e

processos para executar os principais projetos e programas, ajustando a estrutura

atual, pelo desenvolvimento de métodos e ferramentas mais adequados, com o

conseqüente desenvolvimento dos recursos humanos.

o Abordagem por projetos: tanto na distinção do que é projeto e do que é operação do

negócio, quanto na disseminação de uma linguagem e de conhecimentos sobre

projetos.

Existem várias propostas de categorização de projetos, uma delas é a de Raz et al

(2002), que distingue três dimensões: incerteza tecnológica, complexidade e emergência.

Crawford et al (2005) observa que esta tipologia é mais indicada para projetos de

desenvolvimento de produto. De fato, o próprio Shenhar apud Crawford et al (2005) sugere

para os projetos que combinam materiais, componentes, informações e métodos dentro de um

Categorias de

Projetos

Alinhamento

estratégico

- Seleção e priorização de projetos e

programas

- Planejamento

- Visibilidade da estratégia

Alinhamento

estratégico

Alinhamento

estratégico

- Alinhamento da capacidade

- Desenvolvimento de especialização

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hardware, um serviço, um novo processo ou uma nova organização. A primeira dimensão

está relacionada com a incerteza tecnológica no início do projeto, sendo que as classificações

possíveis são:

o Projetos de baixa complexidade tecnológica: o projeto baseia-se em uma tecnologia

consolidada na empresa e em outras organizações do setor, portanto não enfrentam

incertezas tecnológicas.

o Projetos de média complexidade tecnológica: o projeto é baseado principalmente em

tecnologias estabelecidas, entretanto incorporarão uma nova funcionalidade ou uma

nova tecnologia, como no caso de melhorias em produtos ou serviços já existentes.

o Projeto de alta complexidade tecnológica: o projeto usa novas tecnologias para a

organização, mas existentes ou disponíveis no mercado, por isso a complexidade

tecnológica está na integração.

o Projetos de altíssima complexidade tecnológica: o projeto lida com tecnologias ainda

em desenvolvimento, interna ou externamente as organizações.

Na segunda dimensão da tipologia se procura obter a complexidade dos projetos, pela

avaliação de seu escopo, conhecidos como níveis hierárquicos:

o Componente: combinação de elementos que desempenham uma dada função, que

pode ser parte de um sistema maior, como um monitor de um computador, um motor,

uma funcionalidade de um software.

o Sistema: existe uma complexa coleção de elementos interativos e de subsistemas

dentro de um único produto.

o Arranjo: que pode ser entendido como uma coleção de diferentes sistemas que

funcionam juntos para atingir um propósito comum.

Ward e Chapman (2003) afirmam que uma fonte de incerteza nos projetos é a

multiplicidade de pessoas, de unidades de negócios e de organizações envolvidas. Esta

multiplicidade aumenta o nível de ambigüidade, por exemplo, na comunicação nas interfaces,

nas condições contratuais e seus efeitos, trazendo complexidade ao projeto.

A terceira e última dimensão pretende salientar o nível de emergência, criticidade em

relação ao tempo, bem como a conseqüência para o empreendimento caso ocorra um atraso.

Nesta dimensão foram identificadas as seguintes situações possíveis:

o Os projetos regulares, os quais são empreendidos pela empresa a fim de alcançar

determinados objetivos de longo prazo;

o Projetos competitivos se enquadram nas iniciativas para se criar uma vantagem

diferenciada, explorar uma oportunidade de mercado ou entrar em uma nova linha de

negócios. Nesta categoria, o tempo é um elemento importante, a perda de

determinados marcos pode implicar em não se explorar todos os benefícios

estratégicos ou financeiros.

o Já os projetos críticos são mais urgentes, sendo que o não cumprimento do

cronograma previsto tem uma influência crítica e determinante para o sucesso do

empreendimento, qualquer atraso significa uma falha do projeto.

Dentre as várias áreas de conhecimento envolvidas no planejamento de projetos, o

gerenciamento de riscos é uma das mais importantes no século XXI (KERZNER, 2001, p.

175). O planejamento feito deve ter garantias de que ocorrerá e para isso o gerenciamento de

riscos é fundamental pela avaliação de eventos que possam impactar os objetivos do projeto,

ou com um olhar mais positivo, os eventos que possam alavancar o seu sucesso. Os processos

a serem utilizados neste gerenciamento (PMI, 2004) são:

o Planejamento do gerenciamento de riscos: Inicialmente é importante definir um plano

que contemple: a metodologia de gerenciamento de riscos a ser utilizada; os recursos a

serem alocados; a identificação do nível aceitável de risco que a organização suportará

neste projeto; quando ocorrerá uma avaliação periódica dos riscos; etc.

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o Identificação dos riscos: procedimento sistemático para identificar os riscos ou as

oportunidades inerentes ao projeto, que pode usar: a revisão da documentação do

projeto (WBS – Work Breakdown Structure, diagrama de rede das atividades);

técnicas para coletar informações como entrevistas, listas pré-estabelecidas (checklist),

análise de SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), brainstorming, e

outras.

o Análise qualitativa: para cada risco ou oportunidade identificada deve-se avaliar a

probabilidade e o impacto, caso ele ocorra, nos objetivos principais do projeto,

concluindo-se com a priorização de todos.

o Análise quantitativa: eventualmente pode ser necessária uma análise adicional, a fim

de se verificar mais profundamente o impacto e a conseqüência de determinados

riscos, com técnicas mais sofisticadas ou testes estatísticos, como: (i) análise de

sensibilidade, (ii) valor monetário esperado, (iii) análise de árvores de decisão ou (iv)

algum tipo de modelagem e simulação;

o Planejamento de respostas aos riscos: deve ser desenvolvido de um plano detalhado

com o propósito de reduzir as probabilidades e/ou as conseqüências dos riscos

priorizados para um nível aceitável para a empresa ou organização. Basicamente as

estratégias possíveis são: eliminar um risco, atenuar a sua probabilidade de ocorrer ou

diminuir os seus efeitos, transferi-lo para outra organização melhor preparada para

gerenciá-lo, ou conscientemente aceitá-lo, o que pode ser feito de uma forma passiva

ou ativa, esta última quando gerado um plano de contingência.

O gerenciamento de riscos ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto e deve fazer

parte da cultura da equipe (KALIPRASAD, 2006). Os riscos devem ser constantemente

avaliados, pois qualquer mudança no contexto ou o conhecimento adquirido ao longo do

projeto pode modificar a sua probabilidade de ocorrer e as suas conseqüências. Assim como

PMI, este autor também evidencia o seu uso, não só para a avaliação dos riscos negativos,

mas também das oportunidades. Uma prática também utilizada é a indicação de um membro

da equipe de projeto que ficará responsável por coordenar e monitorar os planos e as ações do

gerenciamento dos riscos (RAZ et al, 2002).

Várias abordagens, além das citadas acima, estão sendo discutidas para diminuir a falta

de acuracidade e a subjetividade das previsões no gerenciamento de riscos, principalmente em

projetos que envolvem novas tecnologias. Um exemplo é a análise de lacunas de

conhecimento (REGEV; SHTUB; BEM-HAIM, 2006), na qual se avalia a distância entre o

que deveria ser conhecido, para que um projeto pudesse ser bem sucedido, e o que realmente

se sabe. Essas lacunas são calculadas por meio de variáveis de robustez e oportunidade, que

relacionam o parâmetro de incerteza com o nível de recompensa esperado pelo resultado do

projeto. Outro exemplo é o emprego do método da previsão por referência de classe, no qual

as estimativas baseiam-se em projetos semelhantes, dentro de uma mesma classe, concluídos

anteriormente (FLYVBJERG, 2006). O autor indica esse método para minimizar os fatores

(i) psicológicos, como viés otimista dos envolvidos na identificação dos riscos e suas

conseqüências; (ii) políticos, como falta de representação estratégica; (iii) técnicos, como falta

de informações específicas para previsões. Esse método é oficialmente apoiado pela American

Planing Association (APA), que é baseado na teoria de decisão sob incerteza de Daniel

Kaneshman, ganhador do Prêmio Nobel em Economia, em 2002.

Outro assunto bastante controverso em projetos é o conceito de sucesso. Critérios que

utilizam somente a aderência do empreendimento ao escopo, cronograma, custo ou qualidade

originalmente planejados são considerados um tanto reducionistas. Diversos autores afirmam

que a efetividade de um projeto deve ser avaliada em diversas dimensões, não raramente

conflitantes, representando os interesses dos diferentes stakeholders do projeto, como o

cliente, a equipe, a empresa responsável (SHENHAR et al, 1997; PINTO et al, 2003). A

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dificuldade em medir o conjunto de dimensões descritas acima pode explicar essa tendência

reducionista. Pinto et al (2003) indicam três aspectos que devem ser mensurados:

desempenho do processo de execução, o valor percebido do projeto e a satisfação do cliente

com o resultado. Shenhar et al (1997) desenvolveram uma lista contendo 13 medidas, as quais

são agrupadas dentro das seguintes dimensões:

o Objetivos de desempenho, como alcançar especificações técnicas, funcionais, de

cronograma e de custo;

o Impacto para o cliente, como atender suas necessidades, resolver problemas

operacionais, se o produto do projeto é realmente utilizado pelo cliente e o seu nível de

satisfação;

o Finalmente, benefícios para a organização, como o nível de sucesso comercial do

produto do projeto, aumento na participação do mercado, abertura de um novo

mercado, uma nova linha de produtos para a empresa ou o desenvolvimento de uma

nova tecnologia.

3. Metodologia da Pesquisa

A pesquisa conduzida pode ser caracterizada, por um lado, como de natureza

exploratória (GIL, 1988; MATTAR; 1997), já que o propósito foi a busca de uma maior

familiarização de um dado fenômeno. Por outro lado, como correlacional, pois buscou

também identificar a associação entre variáveis do referido fenômeno. O método utilizado foi

ex-post-facto, pois estuda a existência de uma relação entre as variáveis após o fenômeno ter

ocorrido. Participaram da amostra 186 gerentes de projetos, os quais faziam parte de uma

população de cerca de 9.000, envolvidos com as representações brasileiras do PMI (Project

Management Institute), chamadas de capítulos, vinculados principalmente ao de São Paulo. O

instrumento de pesquisa se baseou em uma avaliação subjetiva da utilização das práticas de

gerenciamento de riscos, assim como do nível de sucesso ao término do projeto.

O modelo conceitual adotado, baseado na revisão bibliográfica, pressupôs a existência

de uma relação entre práticas de gestão de riscos e sucesso dos projetos. Desta forma, formula

uma relação, tendo como:

o Variáveis independentes, processos e práticas de gerenciamento de riscos: avaliação

do nível de risco suportado pela organização e o projeto; identificação dos riscos; uso

da análise qualitativa; uso da análise quantitativa; planejamento de respostas aos

riscos, tanto para reduzir a possível ocorrência quanto para diminuir o impacto;

alocação de um gerente de riscos.

o Variáveis dependentes, critérios de sucesso: tempo, custo, alinhamento das

especificações técnicas e funcionais, satisfação da equipe com o projeto, satisfação do

cliente e impacto na organização do cliente.

o Variáveis moderadoras, categoria dos projetos: incerteza tecnológica, criticidade do

fator tempo e tamanho do projeto, em relação ao número de pessoas pertencentes à

equipe.

As variáveis usadas no instrumento de pesquisa foram descritas no item de fundamentação

teórica. As práticas de gerenciamento de riscos tiveram como origem o PMI (2004). Os

critérios de sucesso definidos por Shenhar et al (1997) serão usados, acrescidos da satisfação

da equipe. As características dos projetos foram baseadas em duas (incerteza tecnológica e

emergência) das três dimensões propostas por Raz et al (2002). Para medir a dimensão

complexidade optou-se por avaliar o escopo pelo número de pessoas envolvidas no projeto,

tamanho da equipe, devido à dificuldade que se previu na coleta de dados e apesar das

limitações.

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Em praticamente todas as variáveis, a avaliação foi feita por frases que enfatizavam o

lado positivo da utilização ou da satisfação do critério, e a resposta dada fez uso de uma

escala Likert de 7 pontos, onde o valor mais baixo representava a discordância total ao critério

e o valor mais alto representava a concordância total. As respostas foram agrupadas em 3

grupos sendo o primeiro (Baixo) considerado com respostas de 1 a 3 na escala Likert, o

segundo (Médio) agrupava os valores de 4 e 5 e o terceiro (Alto) agrupava os valores de 6 e 7.

No número de pessoas envolvidas, o respondente informou o número específico de

participantes da equipe. Assim, os projetos foram agrupados em dois segmentos, o primeiro

com equipes pequenas e médias, correspondendo a até 25 participantes, e o segundo com as

maiores equipes, para permitir análises posteriores.

O processo de coleta de dados utilizado foi o envio, via correio eletrônico, de um

formulário de pesquisa para a população de gerentes de projetos mencionada anteriormente.

Juntamente com o formulário, o corpo do e-mail pedia que fosse considerado somente um

projeto, o mais relevante, que tivesse sido concluído entre um e três anos.

Na análise dos dados foram utilizadas técnicas multivariadas de agrupamentos, com o

propósito de se identificar grupos de projetos conforme o nível de utilização das práticas em

gerenciamento de riscos. A análise de agrupamento (cluster) é um procedimento que objetiva

identificar grupos homogêneos de dados, os quais podem ter implicações teóricas importantes

para o pesquisador (PESTANA; GAGEIRO, 2000). A identificação desses grupos

mutuamente excludentes, apresentando características muito semelhantes em relação aos

critérios utilizados na formação dos grupos, é uma ferramenta muito útil na redução da

informação de uma população inteira, ou de uma amostra, em grupos específicos menores,

permitindo ao pesquisador ter uma descrição mais concisa e compreensível das observações

(HAIR et al, 2005). A utilização da técnica permitiu identificar um primeiro grupo, com 98

casos, no qual se encontram os projetos que fizeram maior uso das práticas de gerenciamento

de riscos, e um segundo grupo que utilizaram menos estas práticas, com 88 casos.

Na seqüência, para cada grupo foi verificada a pontuação média obtida pelos projetos

nos critérios de sucesso, a fim de se verificar a existência de algum tipo de associação. Para

verificar a significância estatística dessa associação foram usados os testes estatísticos não-

paramétricos de Wilcoxon-Mann-Whitney, o mais poderoso no caso de grandes amostras

(SIEGEL; CASTELLAN JR, 2006, p. 177), isto é, em amostras com mais de 40 casos.

Para se avaliar o grau de associação entre o uso de gerenciamento de riscos e os

critérios de sucesso, que são variáveis do tipo ordinal, o teste estatístico mais adequado é o

teste Gamma (SIEGEL; CASTELLAN JR, 2006, p. 326). O grau de associação indica o

percentual de probabilidade de que, se conhecendo antecipadamente uma das variáveis, pode-

se prever o resultado da outra. Por se tratar de um teste simétrico, isto é, não classifica as

variáveis como dependente e independente, o conhecimento do valor se aplica nas duas

direções da associação entre as variáveis.

Os testes de associação e do grau de associação foram aplicados também a cada

subgrupo de categorização dos projetos, para avaliar se a diferenciação dos mesmos produzia

alguma mudança na associação entre o uso de gerenciamento de riscos e sucesso. Para todos

os testes estatísticos foi adotado o nível de 95% do intervalo de segurança, o que deve garantir

que as inferências estatísticas do estudo têm uma probabilidade de erro menor do que 5%.

4. Análise dos dados

Inicialmente, foi feita uma análise descritiva e qualitativa dos dados, que indicou uma

amostra com projetos de diferentes tipos, com gerentes experientes e predominantemente de

grandes empresas. Há uma maior concentração em projetos de desenvolvimento de software,

com mais de 28% do total, conforme Gráfico 1. A grande maioria dos gerentes (67%) possui

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mais de 10 anos de experiência profissional, inclusive na condução de projetos, os quais

podem ser considerados como conhecedores do assunto. A maioria das empresas (66%)

apresenta mais de 500 colaboradores, portanto organizações de grande porte.

0 10 20 30 40 50 60

Bens de Capital

Construção Civil

Desenvolvimento de Processos

Desenvolvimento de Produto

Desenvolvimento de Serviços

Desenvolvimento de Software

Infraestrutura

Outros

Tecnologia de Informação

Telecomunicação

Quantidade de Projetos por tipo

Gráfico 1 – Distribuição dos tipos de projetos

Como mencionado na metodologia, pela técnica de análise de agrupamentos

identificaram-se dois grupos de uso de gerenciamento de riscos: um com os projetos que

fizeram maior uso das técnicas (98 casos) e outro com os que fizeram menor uso (88 casos).

No Gráfico 2, os grupos aparecem com as médias de uso de cada prática de riscos:

identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, avaliação do nível suportável, redução

da probabilidade dele ocorrer, redução do seu impacto e designação do gerente de riscos.

Pode-se perceber que a média do grupo de alto uso de gerenciamento de riscos é maior do que

a do outro grupo, em todas as práticas.

As médias obtidas nas práticas de gerenciamento de riscos avaliadas variam pouco em

cada grupo. A exceção é a designação do gerente de riscos, baixa em ambos os grupos e

praticamente inexistente no grupo de baixo uso das práticas. Neste grupo, a prática melhor

pontuada foi o da redução da probabilidade de ocorrência, sendo que no outro, foi a de reduzir

o impacto de riscos, ambos no processo de respostas a riscos. Era de se esperar que a

identificação dos riscos fosse a prática melhor pontuada, já que a definição clara do evento, da

sua causa e dos problemas e conseqüências que advirão, são fundamentais para os processos

seguintes.

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1

2

3

4

5

6

7

Identificação

de Risco

Analise

Qualitativa

Análise

Quantitativa

Avaliação

Nível de

Risco

Redução de

Risco

Redução de

Impacto de

Risco

Designação

Gerente de

Risco

Nív

el d

e u

tili

zaçã

o

Práticas utilizadas

Baixo Uso de Gerenc.Risco Alto Uso de Gerenc.Risco

Gráfico 2 – Média de utilização de cada prática e processo de gerenciamento de risco, por grupo

Para visualizar a associação entre o uso de gerenciamento de riscos e o sucesso dos

projetos foi gerado o Gráfico 3. Da mesma forma, foi calculada a média de desempenho dos

projetos para cada um dos critérios de sucesso (prazo, custo, especificação técnica,

especificação funcional, equipe, cliente e impactos positivos à organização do cliente),

separando-os nos grupos de maior ou menor utilização das práticas de gerenciamento de risco.

Pode-se perceber uma diferença praticamente uniforme em todos os critérios, acompanhando

o nível de uso das práticas, o que sugere que projetos com mais alto uso de gerenciamento de

riscos tendem a ser mais bem sucedidos. Observa-se, também, que a menor média entre os

critérios de sucesso, para o grupo dos projetos com alto uso, refere-se ao critério de custo. Por

outro lado, no grupo dos projetos com menos uso, a menor média se localiza no critério de

prazo.

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1

2

3

4

5

6

7

Prazo Custo Espec.

Técnica

Espec.

Funcional

Equipe Cliente Impactos

Org. do

Cliente

Nív

el d

e a

ten

dim

ento

Critérios de Sucesso

Alto Uso de Gerenc.Risco Baixo Uso de Gerenc.Risco

Gráfico 3 - Perfil do desempenho de cada um dos grupos de projetos, por critério de sucesso

Pelos testes estatísticos, apresentados na Tabela 1, há indicações desta associação ser

significativa em 6 dos 7 critérios (excetuando-se custo) a um nível de 5%. Isto confirma a

tendência encontrada, no Gráfico 3, de que quanto maior a utilização de gerenciamento de

riscos maior a tendência de o projeto ser mais bem sucedido. O grau de associação mais forte

dessa relação aparece na satisfação do cliente com 49,4%. Isto significa que se melhora em

49,4% as previsões de sucesso, no caso da satisfação do cliente, quando se sabe o grupo de

nível de gerenciamento de risco, no qual o projeto se encontra, e vice-versa.

Critérios de Sucesso x

Uso de Gerenciamento de

Riscos

Prazo Custo Espec.

Técnica

Espec.

Func. Equipe Cliente

Impactos

na Org.

Cliente

N (casos) 183 185 185 184 184 183 181

Wilcoxon-

Mann-Whitney

Z -3,61 -1,67 -3,65 -2,95 -3,42 -4,16 -3,83

Signifi-

cancia 0,0% 9,6% 0,0% 0,3% 0,1% 0,0% 0,0%

Gamma

Valor 44,3% 20,9% 43,9% 36,4% 41,0% 49,4% 45,0%

Signifi-

cancia 0,0% 9,3% 0,0% 0,2% 0,0% 0,0% 0,0%

Tabela 1 - Testes Estatísticos da associação entre a utilização do gerenciamento de riscos com critérios de

Sucesso

Os percentuais de grau de associação obtidos – com significância – podem ser

considerados moderados (36,4% a 49,4%), mas eles se tornam relevantes devido aos

inúmeros outros fatores que podem afetar o sucesso de um projeto (PINTO; KHARBANDA,

1995, p. 74) como: uma missão do projeto bem definida, apoio da gerência superior, consulta

às expectativas e necessidades do cliente, membros da equipe qualificados para o trabalho a

ser desenvolvido, disponibilidade tecnológica para o desenvolvimento, aceitação do projeto

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pelo cliente, monitoramento e feedback da execução, comunicação adequada entre os

envolvidos e habilidade de solucionar os problemas que ocorrerão.

Para verificar se a associação entre o uso de gerenciamento de riscos e sucesso dos

projetos são impactados pelas categorias dos projetos foi feita a análise de três dimensões. A

primeira delas, incerteza tecnológica ou nível de complexidade tecnológica empregada, foi

testada estatisticamente, conforme demonstrado na Tabela 2. Percebe-se que o critério

referente a Custo foi o único a não ser atendido em todos os níveis de uso da tecnologia. Nos

projetos de baixa complexidade tecnológica observa-se que apenas a equipe ficou satisfeita

com o seu uso. Nos projetos de média complexidade, as práticas de risco tiveram um impacto

positivo na qualidade das especificações, na satisfação do cliente e na sua organização. Já nos

projetos de alta complexidade, o gerenciamento de riscos afeta também os critérios de prazo e

equipe repetindo a associação encontrada no geral, descrita na Tabela 1. Pode-se assim

concluir que o nível de tecnologia do projeto é moderador da associação, dado que houve

resultados diferentes nas várias categorias de uso de tecnologia nos projetos.

Nível de

Nova

Tecnologia

Critérios de Sucesso

x Uso de Gerenc.de

Riscos

Prazo Custo Espec.

Técnica

Espec.

Func. Equipe Cliente

Impact

os na

Org.

Cliente

Baixa

N (casos) 60 60 60 59 60 59 60

Wilcoxon

-Mann-

Whitney

Z -1,40 -0,42 -1,11 -0,29 -2,02 -1,14 -0,54

Signifi-

cancia 16,3% 67,5% 26,7% 77,5% 4,4% 25,3% 58,6%

Gamma

Valor 30,5% -9,8% 24,8% -7,4% 44,4% 26,5% 12,0%

Signifi-

cancia 15,2% 67,1% 25,3% 77,3% 3,4% 24,2% 58,2%

Média

N (casos) 50 50 50 50 50 50 49

Wilcoxon

-Mann-

Whitney

Z -1,67 -1,49 -3,17 -2,77 -1,51 -2,22 -2,93

Signifi-

cancia 9,6% 13,5% 0,2% 0,6% 13,2% 2,7% 0,3%

Gamma

Valor 38,5% 32,7% 70,1% 60,5% 35,3% 51,3% 63,2%

Signifi-

cancia 8,1% 13,2% 0,0% 0,2% 11,6% 1,6% 0,1%

Alta

N (casos) 72 74 74 74 73 73 71

Wilcoxon

-Mann-

Whitney

Z -2,99 -1,58 -2,10 -2,21 -1,98 -3,22 -2,64

Signifi-

cancia 0,3% 11,4% 3,6% 2,7% 4,8% 0,1% 0,8%

Gamma

Valor 63,0% 32,4% 40,2% 41,8% 37,9% 59,3% 49,6%

Signifi-

cancia 0,1% 9,9% 2,7% 1,6% 4,6% 0,0% 0,4%

Tabela 2 – Testes Estatísticos da associação do Gerenc. dos Riscos com Critérios de Sucesso por nível de

tecnologia empregada no projeto

Foi analisada também a moderação da criticidade do tempo, isto é, a urgência da entrega

do produto do projeto. Pode-se observar na Tabela 3 que quanto mais alta é a criticidade do

projeto, mais o uso de gerenciamento de riscos tem um impacto positivo nos critérios de

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sucesso, como foi visto no quadro geral. Para projetos de média criticidade não se pode

observar um impacto em nenhum dos critérios e para os projetos de baixa criticidade somente

a equipe é que ficou satisfeita com o uso práticas e ferramentas do gerenciamento dos riscos.

Assim, pode-se afirmar que também a criticidade dos projetos moderam a associação entre o

gerenciamento dos riscos e o nível de sucesso dos projetos.

Criticidade

(Tempo)

Critérios de Sucesso

x Uso de Gerenc.de

Riscos

Prazo Custo Espec.

Técnica

Espec.

Func. Equipe Cliente

Impactos

na Org.

Cliente

Baixa

N (casos) 39 40 40 40 40 40 40

Wilcoxon

-Mann-

Whitney

Z -1,86 -0,49 -1,28 -0,56 -2,12 -1,42 -0,40

Signifi-

cancia

6,2% 62,7% 20,0% 57,9% 3,4% 15,5% 69,0%

Gamma

Valor 49,6% 12,6% 34,7% 16,1% 53,2% 37,8% 10,8%

Signifi-

cancia

5,2% 62,1% 17,8% 57,1% 2,1% 14,3% 69,1%

Média

N (casos) 52 52 52 51 51 50 51

Wilcoxon

-Mann-

Whitney

Z -0,85 -0,57 -1,63 -1,16 -0,31 -1,53 -1,18

Signifi-

cancia 39,4% 57,0% 10,3% 24,5% 76,0% 12,7% 23,7%

Gamma

Valor 22,0% 14,3% 38,4% 27,9% 7,2% 36,4% 27,3%

Signifi-

cancia 37,9% 56,5% 9,2% 24,6% 76,0% 11,2% 22,7%

Alta

N (casos) 92 93 93 93 93 93 90

Wilcoxon

-Mann-

Whitney

Z -3,20 -1,69 -3,12 -2,76 -3,14 -3,79 -4,08

Signifi-

cancia 0,1% 9,1% 0,2% 0,6% 0,2% 0,0% 0,0%

Gamma

Valor 53,6% 30,3% 51,8% 45,7% 52,7% 61,4% 64,9%

Signifi-

cancia 0,0% 8,3% 0,1% 0,3% 0,1% 0,0% 0,0%

Tabela 3 – Testes Estatísticos da associação do Gerenc. dos Riscos com Critérios de Sucesso por criticidade do

projeto em relação ao tempo

Finalmente foi analisada a moderação do porte do projeto, em relação ao tamanho da

equipe, conforme Tabela 4. Observa-se que para os projetos com equipes de grande a muito

grande (mais de 25 pessoas), além do gerenciamento de riscos afetar positivamente as

especificações, a satisfação do cliente e em seus resultados, como ocorreu com projetos em

equipes até médio porte, também impacta no prazo e na satisfação da equipe. Pode-se deduzir,

assim, que esta variável também exerce um papel de moderadora da associação.

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Tamanho

da Equipe

Critérios de Sucesso

x Uso de Gerenc.de

Riscos

Prazo Custo Espec.

Técnica

Espec.

Func. Equipe Cliente

Impactos

na Org.

Cliente

Pequena a

Média

N (casos) 92 94 94 94 93 93 90

Wilcoxon

-Mann-

Whitney

Z -1,95 -1,39 -2,44 -2,05 -1,85 -3,26 -2,63

Signifi-

cancia 5,1% 16,3% 1,5% 4,1% 6,4% 0,1% 0,9%

Gamma

Valor 35,1% 24,2% 42,3% 35,4% 32,0% 53,6% 43,7%

Signifi-

cancia 4,8% 15,9% 1,0% 3,4% 5,9% 0,0% 0,5%

Grande a

Muito

Grande

N (casos) 91 91 91 90 91 90 89

Wilcoxon

-Mann-

Whitney

Z -2,88 -0,87 -3,07 -2,34 -2,97 -2,54 -2,69

Signifi-

cancia 0,4% 38,3% 0,2% 1,9% 0,3% 1,1% 0,7%

Gamma

Valor 50,3% 16,3% 53,0% 43,4% 50,7% 45,8% 45,5%

Signifi-

cancia 0,1% 37,2% 0,1% 1,0% 0,2% 0,6% 0,3%

Tabela 4 - Estatísticos da associação do Gerenc. dos Riscos com Critérios de Sucesso por Tamanho da Equipe do

projeto (porte)

5. Considerações Finais

Apesar da utilização corriqueira dos conceitos de risco, como em decisões de

investimento, compra de seguros, uso de firewall em computadores, escolha de uma senha

mais difícil ou não, este assunto ainda sofre preconceito, pois a utilização de práticas para

gerenciar riscos é considerada, muitas vezes, como muito elaborada e dispendiosa. Na

realidade, existem práticas sofisticadas em gerenciamento de risco, como o emprego de

opções reais, técnica de Monte Carlo, o processo de análise hierárquica (AHP), mas se

considerarmos a elaboração de uma lista de riscos, esta complexidade pode ser bem reduzida.

De uma forma geral, o gerenciamento de riscos tem se tornado um assunto cada vez

mais relevante na teoria sobre gerenciamento de projetos. Este estudo apresenta uma

contribuição nesse sentido, revelando a tendência, a ser confirmada em estudos futuros, da

associação positiva entre o seu uso e o sucesso dos projetos, em 6 de 7 critérios, com exceção

feita ao critério de Custo.

O grau de associação entre o gerenciamento de riscos e o sucesso é moderado, porém

considerando os inúmeros outros fatores que podem afetar o sucesso dos projetos, a

associação se torna bastante relevante. Esse grau é mais forte no atendimento da satisfação

do cliente, sendo, na maioria dos casos, um dos principais objetivos do projeto. Essa

satisfação é o que será lembrado após a entrega do produto final e durante os períodos

subseqüentes, representando a possibilidade de novos projetos. Nesse sentido, poderá ocorrer

também um impacto relevante na organização executora do projeto, principalmente se o

projeto for para um cliente externo.

Os resultados deste estudo confirmam o uso mais simplificado das práticas, já que a

análise quantitativa que emprega as técnicas mais sofisticadas e a designação de um gerente

de risco foram os critérios menos utilizados. As práticas mais utilizadas são as que visam a

reduzir os riscos e os respectivos impactos, em contraposição ao que se poderia esperar, como

por exemplo, a identificação dos riscos e as análises qualitativas que fornecem subsídios para

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essas ações. Se houver problemas de entendimento sobre os riscos indesejáveis e as

oportunidades, as decisões das estratégias de mitigação podem ser erradas.

Na adoção das práticas e processos do gerenciamento de risco, o custo é importante por

causa dos recursos humanos e financeiros envolvidos. Este impacto pode ser ampliado à

medida que ações de contorno, respostas antecipativas aos riscos identificados, sejam

incorporadas ao orçamento do projeto, pois, se não forem bem avaliadas, pode-se gastar mais

do que o necessário para resolver o problema se este vier a ocorrer. Estas implicações talvez

justifiquem a falta de associação entre o gerenciamento de riscos e o critério de custo, mas

precisam de estudos futuros para uma melhor avaliação.

Contudo, não se pode simplesmente aplicar todas as melhores práticas a todos os

projetos de uma mesma forma. Estes, pelas suas próprias características de unicidade,

novidade e temporalidade, diferem entre si e, conseqüentemente, têm diferentes níveis de

incerteza e risco. De fato, a categorização dos projetos mostrou ser relevante, neste estudo, em

face da moderação que os critérios de nível de tecnologia, criticidade e porte do projeto

provocaram na associação entre o gerenciamento de risco e o sucesso dos projetos. Pode-se

dizer que os projetos que são mais positivamente influenciados pelo uso do gerenciamento

de riscos são aqueles nos quais são empregadas novas tecnologias, o prazo de entrega do

produto final é crucial e em projetos de grande porte, com mais de 25 pessoas formando a

equipe.

Apesar deste estudo não poder ser generalizado pelo fato da amostra, além de limitada,

ter sido intencional e não aleatoriamente constituída, os resultados alcançados trazem

contribuições para subsidiar os gerentes de projeto em suas decisões sobre a conveniência da

adoção das práticas de gerenciamento de riscos. Haja vista o impacto positivo que o

gerenciamento de risco pode representar no alcance dos objetivos do projeto e,

conseqüentemente, aos objetivos de sucesso da organização como um todo.

Estudos posteriores podem refinar e identificar o nível de conhecimento e utilização das

práticas e processos de gerenciamento de projetos, inclusive identificando onde eles são

usados, como: avaliação de pedidos de clientes, seleção de fornecedores, seleção de

alternativas de projetos e tecnologias, etc. Seria interessante avaliar por que as equipes ficam

mais satisfeitas quando se usa o gerenciamento de riscos mesmo em projetos mais simples, de

baixa tecnologia e baixa criticidade, além da busca de um melhor entendimento da falta de

associação entre gerenciamento de risco e impacto nos custos do projeto. . Outro estudo, que

também traria auxílio aos interessados em gerenciamento de projeto seria a análise da

efetividade das ferramentas, práticas e processos de gestão de risco nas tomadas de decisão.

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