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Gerenciamento de Riscos e Sucesso de Projetos
Renato Moraes
Isak Kruglianskas
Roberto Sbragia
Resumo
O mercado competitivo, exigindo inovações tecnológicas, qualidade e taxas de
rentabilidade reduzidas, traz um nível de incerteza cada vez maior para os projetos. Essa
incerteza precisa ser avaliada por práticas adequadas, no sentido de garantir que o previsto
seja realizado, com o menor número de eventos indesejáveis possível, que é responsabilidade
da disciplina de gerenciamento de riscos. Normalmente o risco é visto de maneira negativa,
mas esses eventos podem se tornar oportunidades para alavancar os resultados do projeto, o
que não pode deixar de ser aproveitado pelas organizações. Este estudo analisa a utilização
das técnicas e métodos de gerenciamento de riscos e a sua influência no sucesso dos projetos.
Participaram da pesquisa cerca de 180 gerentes com projetos dos mais variados setores,
portes, criticidades em relação ao seu término e complexidades tecnológicas. Os resultados
demonstram a importância do gerenciamento de riscos para alcançar as expectativas de todos
os envolvidos, dando origem assim a projetos mais bem sucedidos. Foram identificadas várias
técnicas e processos de avaliação de riscos que se mostram associados ao êxito do projeto,
porém, é muito importante a escolha dos que devem ser adotados, já que em projetos com
determinadas características a associação não se mostrou significativa.
1. Introdução
Uma considerável literatura tem sido criada sobre a importância do planejamento para o
sucesso de um projeto, entretanto não são raros os casos – ainda – de se encontrar projetos
sendo desenvolvidos sem nenhum tipo de planejamento. Segundo Dvir et al (2003), embora
haja muitas considerações se ele pode influenciar negativamente a criatividade da equipe e
seu uso não seja uma garantia de sucesso, a falta de planejamento, provavelmente, é uma
garantia de falha. Uma fala um pouco mais incisiva vem do PMI (Project Management
Institute): o planejamento é um investimento a fim de reduzir as incertezas de um
empreendimento e, conseqüentemente, aumenta a probabilidade de seu sucesso.
Dentre todas as disciplinas de gerenciamento de projetos referenciadas no PMBOK
(PMI, 2004), a gerenciamento de riscos é uma das menos consideradas. O Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007, realizado anualmente desde 2003
por várias representações do PMI no Brasil, informa que somente 37% das empresas
pesquisadas realizam o gerenciamento dos riscos de uma forma sistemática e 54% se colocam
numa categoria bastante desconfortável, reconhecendo que o praticam informalmente. Na
área de desenvolvimento de tecnologia, Stoddard e Kwaw (2003) afirmam que os gerentes de
projetos entendem este gerenciamento como uma atividade extra e custosa, sendo a primeira a
ser sacrificada quando o projeto começa a enfrentar problemas de atraso. Porém, esta atitude
pode ser contraproducente na medida em que a falta de avaliação dos riscos, de uma forma
sistemática, impede a ação preventiva aos eventos prejudiciais, permitindo ocorrer, assim,
mais problemas de atraso. Além da falta de aproveitamento das oportunidades que poderiam
beneficiar o seu resultado.
Para contribuir com o esclarecimento destes pontos, gerou-se uma questão central para a
pesquisa: A utilização das técnicas e procedimentos para o gerenciamento de riscos
influencia o sucesso dos projetos? Assim, o objetivo específico desse estudo é verificar a
utilização das técnicas e práticas mais difundidas de gerenciamento de riscos em projetos e a
eventual associação que elas possam ter com o seu sucesso, além de avaliar a existência dessa
relação em algumas categorias de projetos.
No próximo item serão conceituados os constructos importantes para este estudo, como
gerenciamento de riscos, sucesso de projetos e categorias de projetos. Na seqüência serão
apresentadas a metodologia, as análises e as conclusões da pesquisa.
2. Fundamentação Teórica
O gerenciamento de projetos vem ganhando uma relevância cada vez maior nas
organizações como um instrumento pelo qual se coloca em prática as estratégias e se alcança
objetivos específicos (KERZNER, 2001; LONGMAN, MULLINS, 2004). Kerzner (2001, p.
4) define a atividade como:
“.. o planejamento, a organização, a direção e o controle de recursos organizacionais
por um período relativamente pequeno de tempo o qual foi estabelecido para completar
objetivos específicos. Além disto, a gestão de projetos utiliza um método sistêmico para
gerenciar tendo pessoal funcional (hierarquia vertical) indicado para um projeto especifico
(hierarquia horizontal).”
Laufer et al (1994) sustenta que ainda existe certo debate sobre o tema planejamento,
entretanto, no que diz respeito a projetos, os autores consideram que os seguintes elementos
fazem parte de um planejamento:
o A descrição do processo decisório, antecipando situações e informando o que fazer e
como desempenhar determinadas ações num momento futuro;
o A evolução das atividades, partindo de uma perspectiva mais geral até a mais objetiva,
passando pelas definições dos meios e os requisitos que direcionam o curso de ações;
o A cadeia de atividades que abriga a busca e análise de informações, o
desenvolvimento e avaliação de alternativas e respectivas escolhas;
o O emprego de procedimentos sistemáticos padronizados e em diversos graus;
o Concluindo com a apresentação em uma forma documentada, denominada plano.
Após um nivelamento dos elementos de um planejamento de projetos, o foco muda para
as questões do que deve ser planejado e quando deve existir o planejamento. Elas estão no
centro da questão de que nem todos os projetos são iguais, conseqüentemente, não parece ser
razoável aplicar as mesmas técnicas e recomendações, apesar de que todos apresentam certo
grau de incerteza.
Para o PMI, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e
técnicas que foram compiladas e agrupadas em um documento denominado PMBOK -
Project Management Book of Knowledge (PMI, 2004). A filosofia presente é que a aplicação
correta, dentro de um contexto específico, aumenta a probabilidade de se alcançar os objetivos
dos projetos. Entretanto, não trata o que deve ser planejado e quando deve haver este
planejamento, fornecendo uma visão um tanto mecânica (PAYNE, TURNER, 1999; RAZ et
al, 2002), pois, implicitamente, assume que o mesmo conjunto de técnicas e ferramentas de
gestão pode ser aplicado, sem considerar a existência de diferentes tipos ou categorias de
projetos. Esses fatores levam alguns autores a recomendarem uma rápida e profunda revisão
do modelo de projeto tradicional e padronizado, no qual os objetivos são definidos
precisamente e contratados para cada colaborador (PINTO et al, 2003). Vários autores
(KOSKELA, BALLARD, 2006; SHENHAR, DVIR, 1996; SÖDERLUND, 2002) advogam
uma visão mais contigencial do assunto.
Uma resposta para essas questões pode ser a categorização de projetos, que além de
permitir um planejamento mais adequado, pode auxiliar no reconhecimento da importância e
da prioridade de cada projeto. Os recursos são escassos em todas as organizações e o seu
correto direcionamento para projetos alinhados à estratégia global da empresa é fundamental
para garantir o futuro. Alguns autores sustentam que a sua existência poderá levar a criação
de uma verdadeira teoria sobre gerenciamento de projetos (DOTY, GLICK, 1994;
KOSKELA, BALLARD, 2006), ponto nefrálgico para o próprio futuro da disciplina.
Crawford et al (2005) afirmam que este assunto tem sido tratado de forma esporádica e
desconexa entre si. Resumindo, a categorização pode trazer três grandes benefícios, conforme
Figura 1, comentados a seguir:
Figura 1 – Benefícios da Categorização de Projetos
Fonte: Adaptado de Crawford et al (2005)
o Alinhamento estratégico: a seleção e priorização de projetos e de programas, com
critérios de alinhamento estratégico, possibilita o atendimento das estratégias, por
meio do planejamento, acompanhamento e reporte dos recursos utilizados, gerando
visibilidade da própria estratégia, dos resultados obtidos e da tendência da organização
em um futuro próximo.
o Especialização: a organização pode direcionar os melhores recursos, métodos e
processos para executar os principais projetos e programas, ajustando a estrutura
atual, pelo desenvolvimento de métodos e ferramentas mais adequados, com o
conseqüente desenvolvimento dos recursos humanos.
o Abordagem por projetos: tanto na distinção do que é projeto e do que é operação do
negócio, quanto na disseminação de uma linguagem e de conhecimentos sobre
projetos.
Existem várias propostas de categorização de projetos, uma delas é a de Raz et al
(2002), que distingue três dimensões: incerteza tecnológica, complexidade e emergência.
Crawford et al (2005) observa que esta tipologia é mais indicada para projetos de
desenvolvimento de produto. De fato, o próprio Shenhar apud Crawford et al (2005) sugere
para os projetos que combinam materiais, componentes, informações e métodos dentro de um
Categorias de
Projetos
Alinhamento
estratégico
- Seleção e priorização de projetos e
programas
- Planejamento
- Visibilidade da estratégia
Alinhamento
estratégico
Alinhamento
estratégico
- Alinhamento da capacidade
- Desenvolvimento de especialização
hardware, um serviço, um novo processo ou uma nova organização. A primeira dimensão
está relacionada com a incerteza tecnológica no início do projeto, sendo que as classificações
possíveis são:
o Projetos de baixa complexidade tecnológica: o projeto baseia-se em uma tecnologia
consolidada na empresa e em outras organizações do setor, portanto não enfrentam
incertezas tecnológicas.
o Projetos de média complexidade tecnológica: o projeto é baseado principalmente em
tecnologias estabelecidas, entretanto incorporarão uma nova funcionalidade ou uma
nova tecnologia, como no caso de melhorias em produtos ou serviços já existentes.
o Projeto de alta complexidade tecnológica: o projeto usa novas tecnologias para a
organização, mas existentes ou disponíveis no mercado, por isso a complexidade
tecnológica está na integração.
o Projetos de altíssima complexidade tecnológica: o projeto lida com tecnologias ainda
em desenvolvimento, interna ou externamente as organizações.
Na segunda dimensão da tipologia se procura obter a complexidade dos projetos, pela
avaliação de seu escopo, conhecidos como níveis hierárquicos:
o Componente: combinação de elementos que desempenham uma dada função, que
pode ser parte de um sistema maior, como um monitor de um computador, um motor,
uma funcionalidade de um software.
o Sistema: existe uma complexa coleção de elementos interativos e de subsistemas
dentro de um único produto.
o Arranjo: que pode ser entendido como uma coleção de diferentes sistemas que
funcionam juntos para atingir um propósito comum.
Ward e Chapman (2003) afirmam que uma fonte de incerteza nos projetos é a
multiplicidade de pessoas, de unidades de negócios e de organizações envolvidas. Esta
multiplicidade aumenta o nível de ambigüidade, por exemplo, na comunicação nas interfaces,
nas condições contratuais e seus efeitos, trazendo complexidade ao projeto.
A terceira e última dimensão pretende salientar o nível de emergência, criticidade em
relação ao tempo, bem como a conseqüência para o empreendimento caso ocorra um atraso.
Nesta dimensão foram identificadas as seguintes situações possíveis:
o Os projetos regulares, os quais são empreendidos pela empresa a fim de alcançar
determinados objetivos de longo prazo;
o Projetos competitivos se enquadram nas iniciativas para se criar uma vantagem
diferenciada, explorar uma oportunidade de mercado ou entrar em uma nova linha de
negócios. Nesta categoria, o tempo é um elemento importante, a perda de
determinados marcos pode implicar em não se explorar todos os benefícios
estratégicos ou financeiros.
o Já os projetos críticos são mais urgentes, sendo que o não cumprimento do
cronograma previsto tem uma influência crítica e determinante para o sucesso do
empreendimento, qualquer atraso significa uma falha do projeto.
Dentre as várias áreas de conhecimento envolvidas no planejamento de projetos, o
gerenciamento de riscos é uma das mais importantes no século XXI (KERZNER, 2001, p.
175). O planejamento feito deve ter garantias de que ocorrerá e para isso o gerenciamento de
riscos é fundamental pela avaliação de eventos que possam impactar os objetivos do projeto,
ou com um olhar mais positivo, os eventos que possam alavancar o seu sucesso. Os processos
a serem utilizados neste gerenciamento (PMI, 2004) são:
o Planejamento do gerenciamento de riscos: Inicialmente é importante definir um plano
que contemple: a metodologia de gerenciamento de riscos a ser utilizada; os recursos a
serem alocados; a identificação do nível aceitável de risco que a organização suportará
neste projeto; quando ocorrerá uma avaliação periódica dos riscos; etc.
o Identificação dos riscos: procedimento sistemático para identificar os riscos ou as
oportunidades inerentes ao projeto, que pode usar: a revisão da documentação do
projeto (WBS – Work Breakdown Structure, diagrama de rede das atividades);
técnicas para coletar informações como entrevistas, listas pré-estabelecidas (checklist),
análise de SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), brainstorming, e
outras.
o Análise qualitativa: para cada risco ou oportunidade identificada deve-se avaliar a
probabilidade e o impacto, caso ele ocorra, nos objetivos principais do projeto,
concluindo-se com a priorização de todos.
o Análise quantitativa: eventualmente pode ser necessária uma análise adicional, a fim
de se verificar mais profundamente o impacto e a conseqüência de determinados
riscos, com técnicas mais sofisticadas ou testes estatísticos, como: (i) análise de
sensibilidade, (ii) valor monetário esperado, (iii) análise de árvores de decisão ou (iv)
algum tipo de modelagem e simulação;
o Planejamento de respostas aos riscos: deve ser desenvolvido de um plano detalhado
com o propósito de reduzir as probabilidades e/ou as conseqüências dos riscos
priorizados para um nível aceitável para a empresa ou organização. Basicamente as
estratégias possíveis são: eliminar um risco, atenuar a sua probabilidade de ocorrer ou
diminuir os seus efeitos, transferi-lo para outra organização melhor preparada para
gerenciá-lo, ou conscientemente aceitá-lo, o que pode ser feito de uma forma passiva
ou ativa, esta última quando gerado um plano de contingência.
O gerenciamento de riscos ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto e deve fazer
parte da cultura da equipe (KALIPRASAD, 2006). Os riscos devem ser constantemente
avaliados, pois qualquer mudança no contexto ou o conhecimento adquirido ao longo do
projeto pode modificar a sua probabilidade de ocorrer e as suas conseqüências. Assim como
PMI, este autor também evidencia o seu uso, não só para a avaliação dos riscos negativos,
mas também das oportunidades. Uma prática também utilizada é a indicação de um membro
da equipe de projeto que ficará responsável por coordenar e monitorar os planos e as ações do
gerenciamento dos riscos (RAZ et al, 2002).
Várias abordagens, além das citadas acima, estão sendo discutidas para diminuir a falta
de acuracidade e a subjetividade das previsões no gerenciamento de riscos, principalmente em
projetos que envolvem novas tecnologias. Um exemplo é a análise de lacunas de
conhecimento (REGEV; SHTUB; BEM-HAIM, 2006), na qual se avalia a distância entre o
que deveria ser conhecido, para que um projeto pudesse ser bem sucedido, e o que realmente
se sabe. Essas lacunas são calculadas por meio de variáveis de robustez e oportunidade, que
relacionam o parâmetro de incerteza com o nível de recompensa esperado pelo resultado do
projeto. Outro exemplo é o emprego do método da previsão por referência de classe, no qual
as estimativas baseiam-se em projetos semelhantes, dentro de uma mesma classe, concluídos
anteriormente (FLYVBJERG, 2006). O autor indica esse método para minimizar os fatores
(i) psicológicos, como viés otimista dos envolvidos na identificação dos riscos e suas
conseqüências; (ii) políticos, como falta de representação estratégica; (iii) técnicos, como falta
de informações específicas para previsões. Esse método é oficialmente apoiado pela American
Planing Association (APA), que é baseado na teoria de decisão sob incerteza de Daniel
Kaneshman, ganhador do Prêmio Nobel em Economia, em 2002.
Outro assunto bastante controverso em projetos é o conceito de sucesso. Critérios que
utilizam somente a aderência do empreendimento ao escopo, cronograma, custo ou qualidade
originalmente planejados são considerados um tanto reducionistas. Diversos autores afirmam
que a efetividade de um projeto deve ser avaliada em diversas dimensões, não raramente
conflitantes, representando os interesses dos diferentes stakeholders do projeto, como o
cliente, a equipe, a empresa responsável (SHENHAR et al, 1997; PINTO et al, 2003). A
dificuldade em medir o conjunto de dimensões descritas acima pode explicar essa tendência
reducionista. Pinto et al (2003) indicam três aspectos que devem ser mensurados:
desempenho do processo de execução, o valor percebido do projeto e a satisfação do cliente
com o resultado. Shenhar et al (1997) desenvolveram uma lista contendo 13 medidas, as quais
são agrupadas dentro das seguintes dimensões:
o Objetivos de desempenho, como alcançar especificações técnicas, funcionais, de
cronograma e de custo;
o Impacto para o cliente, como atender suas necessidades, resolver problemas
operacionais, se o produto do projeto é realmente utilizado pelo cliente e o seu nível de
satisfação;
o Finalmente, benefícios para a organização, como o nível de sucesso comercial do
produto do projeto, aumento na participação do mercado, abertura de um novo
mercado, uma nova linha de produtos para a empresa ou o desenvolvimento de uma
nova tecnologia.
3. Metodologia da Pesquisa
A pesquisa conduzida pode ser caracterizada, por um lado, como de natureza
exploratória (GIL, 1988; MATTAR; 1997), já que o propósito foi a busca de uma maior
familiarização de um dado fenômeno. Por outro lado, como correlacional, pois buscou
também identificar a associação entre variáveis do referido fenômeno. O método utilizado foi
ex-post-facto, pois estuda a existência de uma relação entre as variáveis após o fenômeno ter
ocorrido. Participaram da amostra 186 gerentes de projetos, os quais faziam parte de uma
população de cerca de 9.000, envolvidos com as representações brasileiras do PMI (Project
Management Institute), chamadas de capítulos, vinculados principalmente ao de São Paulo. O
instrumento de pesquisa se baseou em uma avaliação subjetiva da utilização das práticas de
gerenciamento de riscos, assim como do nível de sucesso ao término do projeto.
O modelo conceitual adotado, baseado na revisão bibliográfica, pressupôs a existência
de uma relação entre práticas de gestão de riscos e sucesso dos projetos. Desta forma, formula
uma relação, tendo como:
o Variáveis independentes, processos e práticas de gerenciamento de riscos: avaliação
do nível de risco suportado pela organização e o projeto; identificação dos riscos; uso
da análise qualitativa; uso da análise quantitativa; planejamento de respostas aos
riscos, tanto para reduzir a possível ocorrência quanto para diminuir o impacto;
alocação de um gerente de riscos.
o Variáveis dependentes, critérios de sucesso: tempo, custo, alinhamento das
especificações técnicas e funcionais, satisfação da equipe com o projeto, satisfação do
cliente e impacto na organização do cliente.
o Variáveis moderadoras, categoria dos projetos: incerteza tecnológica, criticidade do
fator tempo e tamanho do projeto, em relação ao número de pessoas pertencentes à
equipe.
As variáveis usadas no instrumento de pesquisa foram descritas no item de fundamentação
teórica. As práticas de gerenciamento de riscos tiveram como origem o PMI (2004). Os
critérios de sucesso definidos por Shenhar et al (1997) serão usados, acrescidos da satisfação
da equipe. As características dos projetos foram baseadas em duas (incerteza tecnológica e
emergência) das três dimensões propostas por Raz et al (2002). Para medir a dimensão
complexidade optou-se por avaliar o escopo pelo número de pessoas envolvidas no projeto,
tamanho da equipe, devido à dificuldade que se previu na coleta de dados e apesar das
limitações.
Em praticamente todas as variáveis, a avaliação foi feita por frases que enfatizavam o
lado positivo da utilização ou da satisfação do critério, e a resposta dada fez uso de uma
escala Likert de 7 pontos, onde o valor mais baixo representava a discordância total ao critério
e o valor mais alto representava a concordância total. As respostas foram agrupadas em 3
grupos sendo o primeiro (Baixo) considerado com respostas de 1 a 3 na escala Likert, o
segundo (Médio) agrupava os valores de 4 e 5 e o terceiro (Alto) agrupava os valores de 6 e 7.
No número de pessoas envolvidas, o respondente informou o número específico de
participantes da equipe. Assim, os projetos foram agrupados em dois segmentos, o primeiro
com equipes pequenas e médias, correspondendo a até 25 participantes, e o segundo com as
maiores equipes, para permitir análises posteriores.
O processo de coleta de dados utilizado foi o envio, via correio eletrônico, de um
formulário de pesquisa para a população de gerentes de projetos mencionada anteriormente.
Juntamente com o formulário, o corpo do e-mail pedia que fosse considerado somente um
projeto, o mais relevante, que tivesse sido concluído entre um e três anos.
Na análise dos dados foram utilizadas técnicas multivariadas de agrupamentos, com o
propósito de se identificar grupos de projetos conforme o nível de utilização das práticas em
gerenciamento de riscos. A análise de agrupamento (cluster) é um procedimento que objetiva
identificar grupos homogêneos de dados, os quais podem ter implicações teóricas importantes
para o pesquisador (PESTANA; GAGEIRO, 2000). A identificação desses grupos
mutuamente excludentes, apresentando características muito semelhantes em relação aos
critérios utilizados na formação dos grupos, é uma ferramenta muito útil na redução da
informação de uma população inteira, ou de uma amostra, em grupos específicos menores,
permitindo ao pesquisador ter uma descrição mais concisa e compreensível das observações
(HAIR et al, 2005). A utilização da técnica permitiu identificar um primeiro grupo, com 98
casos, no qual se encontram os projetos que fizeram maior uso das práticas de gerenciamento
de riscos, e um segundo grupo que utilizaram menos estas práticas, com 88 casos.
Na seqüência, para cada grupo foi verificada a pontuação média obtida pelos projetos
nos critérios de sucesso, a fim de se verificar a existência de algum tipo de associação. Para
verificar a significância estatística dessa associação foram usados os testes estatísticos não-
paramétricos de Wilcoxon-Mann-Whitney, o mais poderoso no caso de grandes amostras
(SIEGEL; CASTELLAN JR, 2006, p. 177), isto é, em amostras com mais de 40 casos.
Para se avaliar o grau de associação entre o uso de gerenciamento de riscos e os
critérios de sucesso, que são variáveis do tipo ordinal, o teste estatístico mais adequado é o
teste Gamma (SIEGEL; CASTELLAN JR, 2006, p. 326). O grau de associação indica o
percentual de probabilidade de que, se conhecendo antecipadamente uma das variáveis, pode-
se prever o resultado da outra. Por se tratar de um teste simétrico, isto é, não classifica as
variáveis como dependente e independente, o conhecimento do valor se aplica nas duas
direções da associação entre as variáveis.
Os testes de associação e do grau de associação foram aplicados também a cada
subgrupo de categorização dos projetos, para avaliar se a diferenciação dos mesmos produzia
alguma mudança na associação entre o uso de gerenciamento de riscos e sucesso. Para todos
os testes estatísticos foi adotado o nível de 95% do intervalo de segurança, o que deve garantir
que as inferências estatísticas do estudo têm uma probabilidade de erro menor do que 5%.
4. Análise dos dados
Inicialmente, foi feita uma análise descritiva e qualitativa dos dados, que indicou uma
amostra com projetos de diferentes tipos, com gerentes experientes e predominantemente de
grandes empresas. Há uma maior concentração em projetos de desenvolvimento de software,
com mais de 28% do total, conforme Gráfico 1. A grande maioria dos gerentes (67%) possui
mais de 10 anos de experiência profissional, inclusive na condução de projetos, os quais
podem ser considerados como conhecedores do assunto. A maioria das empresas (66%)
apresenta mais de 500 colaboradores, portanto organizações de grande porte.
0 10 20 30 40 50 60
Bens de Capital
Construção Civil
Desenvolvimento de Processos
Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento de Serviços
Desenvolvimento de Software
Infraestrutura
Outros
Tecnologia de Informação
Telecomunicação
Quantidade de Projetos por tipo
Gráfico 1 – Distribuição dos tipos de projetos
Como mencionado na metodologia, pela técnica de análise de agrupamentos
identificaram-se dois grupos de uso de gerenciamento de riscos: um com os projetos que
fizeram maior uso das técnicas (98 casos) e outro com os que fizeram menor uso (88 casos).
No Gráfico 2, os grupos aparecem com as médias de uso de cada prática de riscos:
identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, avaliação do nível suportável, redução
da probabilidade dele ocorrer, redução do seu impacto e designação do gerente de riscos.
Pode-se perceber que a média do grupo de alto uso de gerenciamento de riscos é maior do que
a do outro grupo, em todas as práticas.
As médias obtidas nas práticas de gerenciamento de riscos avaliadas variam pouco em
cada grupo. A exceção é a designação do gerente de riscos, baixa em ambos os grupos e
praticamente inexistente no grupo de baixo uso das práticas. Neste grupo, a prática melhor
pontuada foi o da redução da probabilidade de ocorrência, sendo que no outro, foi a de reduzir
o impacto de riscos, ambos no processo de respostas a riscos. Era de se esperar que a
identificação dos riscos fosse a prática melhor pontuada, já que a definição clara do evento, da
sua causa e dos problemas e conseqüências que advirão, são fundamentais para os processos
seguintes.
1
2
3
4
5
6
7
Identificação
de Risco
Analise
Qualitativa
Análise
Quantitativa
Avaliação
Nível de
Risco
Redução de
Risco
Redução de
Impacto de
Risco
Designação
Gerente de
Risco
Nív
el d
e u
tili
zaçã
o
Práticas utilizadas
Baixo Uso de Gerenc.Risco Alto Uso de Gerenc.Risco
Gráfico 2 – Média de utilização de cada prática e processo de gerenciamento de risco, por grupo
Para visualizar a associação entre o uso de gerenciamento de riscos e o sucesso dos
projetos foi gerado o Gráfico 3. Da mesma forma, foi calculada a média de desempenho dos
projetos para cada um dos critérios de sucesso (prazo, custo, especificação técnica,
especificação funcional, equipe, cliente e impactos positivos à organização do cliente),
separando-os nos grupos de maior ou menor utilização das práticas de gerenciamento de risco.
Pode-se perceber uma diferença praticamente uniforme em todos os critérios, acompanhando
o nível de uso das práticas, o que sugere que projetos com mais alto uso de gerenciamento de
riscos tendem a ser mais bem sucedidos. Observa-se, também, que a menor média entre os
critérios de sucesso, para o grupo dos projetos com alto uso, refere-se ao critério de custo. Por
outro lado, no grupo dos projetos com menos uso, a menor média se localiza no critério de
prazo.
1
2
3
4
5
6
7
Prazo Custo Espec.
Técnica
Espec.
Funcional
Equipe Cliente Impactos
Org. do
Cliente
Nív
el d
e a
ten
dim
ento
Critérios de Sucesso
Alto Uso de Gerenc.Risco Baixo Uso de Gerenc.Risco
Gráfico 3 - Perfil do desempenho de cada um dos grupos de projetos, por critério de sucesso
Pelos testes estatísticos, apresentados na Tabela 1, há indicações desta associação ser
significativa em 6 dos 7 critérios (excetuando-se custo) a um nível de 5%. Isto confirma a
tendência encontrada, no Gráfico 3, de que quanto maior a utilização de gerenciamento de
riscos maior a tendência de o projeto ser mais bem sucedido. O grau de associação mais forte
dessa relação aparece na satisfação do cliente com 49,4%. Isto significa que se melhora em
49,4% as previsões de sucesso, no caso da satisfação do cliente, quando se sabe o grupo de
nível de gerenciamento de risco, no qual o projeto se encontra, e vice-versa.
Critérios de Sucesso x
Uso de Gerenciamento de
Riscos
Prazo Custo Espec.
Técnica
Espec.
Func. Equipe Cliente
Impactos
na Org.
Cliente
N (casos) 183 185 185 184 184 183 181
Wilcoxon-
Mann-Whitney
Z -3,61 -1,67 -3,65 -2,95 -3,42 -4,16 -3,83
Signifi-
cancia 0,0% 9,6% 0,0% 0,3% 0,1% 0,0% 0,0%
Gamma
Valor 44,3% 20,9% 43,9% 36,4% 41,0% 49,4% 45,0%
Signifi-
cancia 0,0% 9,3% 0,0% 0,2% 0,0% 0,0% 0,0%
Tabela 1 - Testes Estatísticos da associação entre a utilização do gerenciamento de riscos com critérios de
Sucesso
Os percentuais de grau de associação obtidos – com significância – podem ser
considerados moderados (36,4% a 49,4%), mas eles se tornam relevantes devido aos
inúmeros outros fatores que podem afetar o sucesso de um projeto (PINTO; KHARBANDA,
1995, p. 74) como: uma missão do projeto bem definida, apoio da gerência superior, consulta
às expectativas e necessidades do cliente, membros da equipe qualificados para o trabalho a
ser desenvolvido, disponibilidade tecnológica para o desenvolvimento, aceitação do projeto
pelo cliente, monitoramento e feedback da execução, comunicação adequada entre os
envolvidos e habilidade de solucionar os problemas que ocorrerão.
Para verificar se a associação entre o uso de gerenciamento de riscos e sucesso dos
projetos são impactados pelas categorias dos projetos foi feita a análise de três dimensões. A
primeira delas, incerteza tecnológica ou nível de complexidade tecnológica empregada, foi
testada estatisticamente, conforme demonstrado na Tabela 2. Percebe-se que o critério
referente a Custo foi o único a não ser atendido em todos os níveis de uso da tecnologia. Nos
projetos de baixa complexidade tecnológica observa-se que apenas a equipe ficou satisfeita
com o seu uso. Nos projetos de média complexidade, as práticas de risco tiveram um impacto
positivo na qualidade das especificações, na satisfação do cliente e na sua organização. Já nos
projetos de alta complexidade, o gerenciamento de riscos afeta também os critérios de prazo e
equipe repetindo a associação encontrada no geral, descrita na Tabela 1. Pode-se assim
concluir que o nível de tecnologia do projeto é moderador da associação, dado que houve
resultados diferentes nas várias categorias de uso de tecnologia nos projetos.
Nível de
Nova
Tecnologia
Critérios de Sucesso
x Uso de Gerenc.de
Riscos
Prazo Custo Espec.
Técnica
Espec.
Func. Equipe Cliente
Impact
os na
Org.
Cliente
Baixa
N (casos) 60 60 60 59 60 59 60
Wilcoxon
-Mann-
Whitney
Z -1,40 -0,42 -1,11 -0,29 -2,02 -1,14 -0,54
Signifi-
cancia 16,3% 67,5% 26,7% 77,5% 4,4% 25,3% 58,6%
Gamma
Valor 30,5% -9,8% 24,8% -7,4% 44,4% 26,5% 12,0%
Signifi-
cancia 15,2% 67,1% 25,3% 77,3% 3,4% 24,2% 58,2%
Média
N (casos) 50 50 50 50 50 50 49
Wilcoxon
-Mann-
Whitney
Z -1,67 -1,49 -3,17 -2,77 -1,51 -2,22 -2,93
Signifi-
cancia 9,6% 13,5% 0,2% 0,6% 13,2% 2,7% 0,3%
Gamma
Valor 38,5% 32,7% 70,1% 60,5% 35,3% 51,3% 63,2%
Signifi-
cancia 8,1% 13,2% 0,0% 0,2% 11,6% 1,6% 0,1%
Alta
N (casos) 72 74 74 74 73 73 71
Wilcoxon
-Mann-
Whitney
Z -2,99 -1,58 -2,10 -2,21 -1,98 -3,22 -2,64
Signifi-
cancia 0,3% 11,4% 3,6% 2,7% 4,8% 0,1% 0,8%
Gamma
Valor 63,0% 32,4% 40,2% 41,8% 37,9% 59,3% 49,6%
Signifi-
cancia 0,1% 9,9% 2,7% 1,6% 4,6% 0,0% 0,4%
Tabela 2 – Testes Estatísticos da associação do Gerenc. dos Riscos com Critérios de Sucesso por nível de
tecnologia empregada no projeto
Foi analisada também a moderação da criticidade do tempo, isto é, a urgência da entrega
do produto do projeto. Pode-se observar na Tabela 3 que quanto mais alta é a criticidade do
projeto, mais o uso de gerenciamento de riscos tem um impacto positivo nos critérios de
sucesso, como foi visto no quadro geral. Para projetos de média criticidade não se pode
observar um impacto em nenhum dos critérios e para os projetos de baixa criticidade somente
a equipe é que ficou satisfeita com o uso práticas e ferramentas do gerenciamento dos riscos.
Assim, pode-se afirmar que também a criticidade dos projetos moderam a associação entre o
gerenciamento dos riscos e o nível de sucesso dos projetos.
Criticidade
(Tempo)
Critérios de Sucesso
x Uso de Gerenc.de
Riscos
Prazo Custo Espec.
Técnica
Espec.
Func. Equipe Cliente
Impactos
na Org.
Cliente
Baixa
N (casos) 39 40 40 40 40 40 40
Wilcoxon
-Mann-
Whitney
Z -1,86 -0,49 -1,28 -0,56 -2,12 -1,42 -0,40
Signifi-
cancia
6,2% 62,7% 20,0% 57,9% 3,4% 15,5% 69,0%
Gamma
Valor 49,6% 12,6% 34,7% 16,1% 53,2% 37,8% 10,8%
Signifi-
cancia
5,2% 62,1% 17,8% 57,1% 2,1% 14,3% 69,1%
Média
N (casos) 52 52 52 51 51 50 51
Wilcoxon
-Mann-
Whitney
Z -0,85 -0,57 -1,63 -1,16 -0,31 -1,53 -1,18
Signifi-
cancia 39,4% 57,0% 10,3% 24,5% 76,0% 12,7% 23,7%
Gamma
Valor 22,0% 14,3% 38,4% 27,9% 7,2% 36,4% 27,3%
Signifi-
cancia 37,9% 56,5% 9,2% 24,6% 76,0% 11,2% 22,7%
Alta
N (casos) 92 93 93 93 93 93 90
Wilcoxon
-Mann-
Whitney
Z -3,20 -1,69 -3,12 -2,76 -3,14 -3,79 -4,08
Signifi-
cancia 0,1% 9,1% 0,2% 0,6% 0,2% 0,0% 0,0%
Gamma
Valor 53,6% 30,3% 51,8% 45,7% 52,7% 61,4% 64,9%
Signifi-
cancia 0,0% 8,3% 0,1% 0,3% 0,1% 0,0% 0,0%
Tabela 3 – Testes Estatísticos da associação do Gerenc. dos Riscos com Critérios de Sucesso por criticidade do
projeto em relação ao tempo
Finalmente foi analisada a moderação do porte do projeto, em relação ao tamanho da
equipe, conforme Tabela 4. Observa-se que para os projetos com equipes de grande a muito
grande (mais de 25 pessoas), além do gerenciamento de riscos afetar positivamente as
especificações, a satisfação do cliente e em seus resultados, como ocorreu com projetos em
equipes até médio porte, também impacta no prazo e na satisfação da equipe. Pode-se deduzir,
assim, que esta variável também exerce um papel de moderadora da associação.
Tamanho
da Equipe
Critérios de Sucesso
x Uso de Gerenc.de
Riscos
Prazo Custo Espec.
Técnica
Espec.
Func. Equipe Cliente
Impactos
na Org.
Cliente
Pequena a
Média
N (casos) 92 94 94 94 93 93 90
Wilcoxon
-Mann-
Whitney
Z -1,95 -1,39 -2,44 -2,05 -1,85 -3,26 -2,63
Signifi-
cancia 5,1% 16,3% 1,5% 4,1% 6,4% 0,1% 0,9%
Gamma
Valor 35,1% 24,2% 42,3% 35,4% 32,0% 53,6% 43,7%
Signifi-
cancia 4,8% 15,9% 1,0% 3,4% 5,9% 0,0% 0,5%
Grande a
Muito
Grande
N (casos) 91 91 91 90 91 90 89
Wilcoxon
-Mann-
Whitney
Z -2,88 -0,87 -3,07 -2,34 -2,97 -2,54 -2,69
Signifi-
cancia 0,4% 38,3% 0,2% 1,9% 0,3% 1,1% 0,7%
Gamma
Valor 50,3% 16,3% 53,0% 43,4% 50,7% 45,8% 45,5%
Signifi-
cancia 0,1% 37,2% 0,1% 1,0% 0,2% 0,6% 0,3%
Tabela 4 - Estatísticos da associação do Gerenc. dos Riscos com Critérios de Sucesso por Tamanho da Equipe do
projeto (porte)
5. Considerações Finais
Apesar da utilização corriqueira dos conceitos de risco, como em decisões de
investimento, compra de seguros, uso de firewall em computadores, escolha de uma senha
mais difícil ou não, este assunto ainda sofre preconceito, pois a utilização de práticas para
gerenciar riscos é considerada, muitas vezes, como muito elaborada e dispendiosa. Na
realidade, existem práticas sofisticadas em gerenciamento de risco, como o emprego de
opções reais, técnica de Monte Carlo, o processo de análise hierárquica (AHP), mas se
considerarmos a elaboração de uma lista de riscos, esta complexidade pode ser bem reduzida.
De uma forma geral, o gerenciamento de riscos tem se tornado um assunto cada vez
mais relevante na teoria sobre gerenciamento de projetos. Este estudo apresenta uma
contribuição nesse sentido, revelando a tendência, a ser confirmada em estudos futuros, da
associação positiva entre o seu uso e o sucesso dos projetos, em 6 de 7 critérios, com exceção
feita ao critério de Custo.
O grau de associação entre o gerenciamento de riscos e o sucesso é moderado, porém
considerando os inúmeros outros fatores que podem afetar o sucesso dos projetos, a
associação se torna bastante relevante. Esse grau é mais forte no atendimento da satisfação
do cliente, sendo, na maioria dos casos, um dos principais objetivos do projeto. Essa
satisfação é o que será lembrado após a entrega do produto final e durante os períodos
subseqüentes, representando a possibilidade de novos projetos. Nesse sentido, poderá ocorrer
também um impacto relevante na organização executora do projeto, principalmente se o
projeto for para um cliente externo.
Os resultados deste estudo confirmam o uso mais simplificado das práticas, já que a
análise quantitativa que emprega as técnicas mais sofisticadas e a designação de um gerente
de risco foram os critérios menos utilizados. As práticas mais utilizadas são as que visam a
reduzir os riscos e os respectivos impactos, em contraposição ao que se poderia esperar, como
por exemplo, a identificação dos riscos e as análises qualitativas que fornecem subsídios para
essas ações. Se houver problemas de entendimento sobre os riscos indesejáveis e as
oportunidades, as decisões das estratégias de mitigação podem ser erradas.
Na adoção das práticas e processos do gerenciamento de risco, o custo é importante por
causa dos recursos humanos e financeiros envolvidos. Este impacto pode ser ampliado à
medida que ações de contorno, respostas antecipativas aos riscos identificados, sejam
incorporadas ao orçamento do projeto, pois, se não forem bem avaliadas, pode-se gastar mais
do que o necessário para resolver o problema se este vier a ocorrer. Estas implicações talvez
justifiquem a falta de associação entre o gerenciamento de riscos e o critério de custo, mas
precisam de estudos futuros para uma melhor avaliação.
Contudo, não se pode simplesmente aplicar todas as melhores práticas a todos os
projetos de uma mesma forma. Estes, pelas suas próprias características de unicidade,
novidade e temporalidade, diferem entre si e, conseqüentemente, têm diferentes níveis de
incerteza e risco. De fato, a categorização dos projetos mostrou ser relevante, neste estudo, em
face da moderação que os critérios de nível de tecnologia, criticidade e porte do projeto
provocaram na associação entre o gerenciamento de risco e o sucesso dos projetos. Pode-se
dizer que os projetos que são mais positivamente influenciados pelo uso do gerenciamento
de riscos são aqueles nos quais são empregadas novas tecnologias, o prazo de entrega do
produto final é crucial e em projetos de grande porte, com mais de 25 pessoas formando a
equipe.
Apesar deste estudo não poder ser generalizado pelo fato da amostra, além de limitada,
ter sido intencional e não aleatoriamente constituída, os resultados alcançados trazem
contribuições para subsidiar os gerentes de projeto em suas decisões sobre a conveniência da
adoção das práticas de gerenciamento de riscos. Haja vista o impacto positivo que o
gerenciamento de risco pode representar no alcance dos objetivos do projeto e,
conseqüentemente, aos objetivos de sucesso da organização como um todo.
Estudos posteriores podem refinar e identificar o nível de conhecimento e utilização das
práticas e processos de gerenciamento de projetos, inclusive identificando onde eles são
usados, como: avaliação de pedidos de clientes, seleção de fornecedores, seleção de
alternativas de projetos e tecnologias, etc. Seria interessante avaliar por que as equipes ficam
mais satisfeitas quando se usa o gerenciamento de riscos mesmo em projetos mais simples, de
baixa tecnologia e baixa criticidade, além da busca de um melhor entendimento da falta de
associação entre gerenciamento de risco e impacto nos custos do projeto. . Outro estudo, que
também traria auxílio aos interessados em gerenciamento de projeto seria a análise da
efetividade das ferramentas, práticas e processos de gestão de risco nas tomadas de decisão.
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