Gerenciamento de Riscosem Projetos

Se você não atacar os riscos de forma sistemática, eles irão atacá-lo. Tom Gilb

Risco

É um evento ou uma condição incerta

“O efeito da incerteza nos objetivos”

Risco de Projeto

Tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto como escopo,

prazo, custo ou qualidade

negativos ameaçaspositivos oportunidades

Como algumas pessoas gerenciam risco

Gerenciamento dos Riscos em Projetos

1• Planejar o gerenciamento dos riscos

- como abordar, planejar e executar

2• Identificar os riscos

- determinar e documentar riscos

3• Realizar a análise qualitativa dos riscos

- priorizar usando probabilidade e impacto

4• Realizar a análise quantitativa dos riscos

- analisar numericamente o efeito

5• Planejar as respostas aos riscos

- aumentar oportunidades e reduzir ameaças

6• Monitorar e controlar os riscos

- acompanhar e aplicar respostas

Dormindo durante a tempestade

Modelo simplificado para gerenciamento dos riscos

Plano de gerenciamento dos Riscos do Projeto

Parte do plano de gerenciamento do projeto

Metodologia Papéis e responsabilidades Orçamento Frequência Tolerâncias Formato Acompanhamento dos riscos Categorias de riscos

Tolerância a riscos

Definições de probabilidade e Impacto

Descrevendo Riscos

CAUSAS Circunstâncias que causam incerteza

EVENTO Incerteza que, se ocorrer, afeta os objetivos do projeto

IMPACTOS Variações não planejadas no projeto

Exemplo: “Incêndio, causado por problemaselétricos, levando a prejuízo”

Confundir causas, eventos de risco e impactos

Falhar ao confundir entre as causas, os eventos genuínos e os impactos dos riscos

Resultado:Dilui o valor do processo de gerenciamento

de riscos

Introduz distrações logo no início

Obscurece riscos genuínos

Categorias de Riscos

“Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei.Eu só me preocupo com as coisasque eu não sei que não sei.”

Albert Einstein

Riscos não-identificados

Análise Qualitativa dos Riscos

Uma análise subjetiva dos riscos Determina a classificação geral de riscos do

projeto:

A. Riscos que serão quantificados

B. Riscos que são não críticos ou nãoprioritários

Usa definições prévias de probabilidade eimpacto

Matriz de Vulnerabilidade

Riscos alta criticidade ou prioridadeExigem resposta imediata

Riscos média criticidade ou prioridadeSerão tratados logo a seguir

Riscos não-críticos ou não-prioritáriosAcompanhar

Contingência

Prevenção X Contingência

PREVENÇÃO – ação antes que o risco ocorraCONTINGÊNCIA – ação depois do risco ter ocorrido

Definição da Reserva para Contingências

VME = Probabilidade x Impacto ($)

Descrição Probab. Impacto VME

Gripe A 10% -10.000 - 1.000

Incremento de produtividade 20% +8.000 + 1.600Excesso de chuvas 90% -5.000 - 4.500

Valor Monetário Esperado dos Riscos do Projeto - 3.900

Lista dos Eventos de Risco Quantificados

Reserva para contingências

Início0

(0, 0, 0)

Atividade A3

(1, 6, 8)

Atividade B5

(5, 6, 7)

Atividade C4

(2, 6, 7)

Atividade F2

(3, 4, 5)

Atividade E4

(4, 5, 7)

Atividade G6

(1, 2, 3)

Atividade D2

(1, 3, 4)

Fim0

(0,0,0)

Análise de Monte Carlo

Respostas

Aceitação – aceitar as consequências. Para riscos com baixa probabilidade e efeito potencial Passiva, por exemplo, aceitando um lucro

menor se o evento ocorrer

Ativa, com o estabelecimento de uma reserva de contingência

Parece quecair é a melhor

opção© Headfirst

Estratégias para riscos negativos (Ameaças)

Eliminar – Mudar o plano de gerenciamento doprojeto para remover totalmente a ameaça,normalmente eliminando sua causa

Usado quando risco é simplesmente inaceitável,apresenta alta probabilidade de acontecer ouapresenta impacto severo

Exemplo: Estratégia alternativa ou desistir

© Headfirst

Classe 1

Classe 2

Classe 3

Impacto

Probabilidade de ocorrência

Reduzir a probabilidade de ocorrência

Min

imiz

ar a

s co

nseq

uênc

ias

Mitigar

Mitigação da Probabilidade

do Risco

Mitigação do

Impacto do Risco

Mitigar

Estratégias para riscos negativos (Ameaças)

Transferir – Passa alguns ou todosos impactos negativos, juntamentecom a responsabilidade da resposta,para um terceiro, em geral mediantepagamento de prêmio

• Comprar Seguro• Garantia, fiança• Subcontratar

© Headfirst

Explorar – Garantir que ocorraEx.: Designar recursos talentosos para o projeto,

garantindo redução do tempo de conclusão ou do custo planejado

Compartilhar – Com terceirosEx.: Formação de parcerias, equipes, empresas de

propósito específico ou joint ventures

Melhorar – Aumentar a probabilidade e/ouimpactos positivos Ex.: Acréscimo de mais recursos a

uma atividade para terminar mais cedo

Estratégias para riscos positivos (Oportunidades)

Monitoramento e Controle de Riscos

É um processo contínuo

durante toda avida do projeto.

Novos riscosReanalise dos existentesAcionar planos de

contingênciaRiscos residuaisAvaliar a execução de

respostas

Risco de Portfolio

Gerenciar um portfólio é mais arriscado do que gerenciar um projeto individual

Depende se os riscos são comuns a todos os projetos ou são diferentes

Quais as correlações?

Identificar os riscos que são comuns a vários projetos e mitigá-los do ponto de vista de portfólio

Auto Seal

Top Floor

Grade A Sealant

U.V. Seal

D-50

O feijão com arroz

First Coat

SPL

T-400

Edge Coat

Solvent 1

Elefantes brancos

TP-40

Deck Coat

Pérolas

Top Seal

Solvent 800

Top Coat A

Ostras

Recompensa (VPL)

$10 M 8 6 4 2 0

Alto

Baixo

Risco de Portfolio

Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos

1. Não considerar as ameaças, somenteas oportunidades

2. Confundir as causas, os eventos e osimpactos dos riscos

3. Somente usar listas e não olhar o horizonte

4. Subestimar o impacto dos riscos5.Tratar fatos como incertezas

Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos

6. Não considerar a tolerância a riscos 7. Chamar o plano de respostas aos

riscos de plano de mitigação8. Não considerar os planos de

contingência juntamente com os planos de respostas a riscos

9. Não fazer os membros da equipe responsáveis por riscos específicos

10.Não fazer do gerenciamento dos riscos um processo contínuo

Para o especialista em identificar e analisar riscos de projetos, juntamente com planos para mitigar ameaças e

capitalizar oportunidades

Practice Standard for Project Risk Management

PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)

Em Fev 2013:

102 RMPs no Brasil 3836 RMPs no Mundo

Grau Educação Experiencia Investimento

Grau superior

30 horas 3.000 horas nos últimos cinco anos

Exame on-lineUS$ 670

(US$ 520 filiados)

Exame em papelUS$ 565

(US$ 413 filiados)

Segundo grau

40 horas 4.500 horas nos últimos cinco anos

PMI-RMP - Requisitos

A experiência e a educação têm de ser em gerenciamento de riscos

Exame: 170 Questões em 3,5 horas

Nota para aprovação: 66% de acertosManut.: 30 PDUs em gerenciamento de riscos de projetos a cada 3 anos

Datas das próximas provas em papel (PBT)

Local Site Code

Data do Exame

Group Testing Number

Data Limite para

Inscrição

Edição do Guia PMBOK

Florianópolis 0874 13/abr/2013 0874041313 09/mar/2013 4ªFortaleza 0657 15/jun/2013 0657061513 11/mai/2013 4ªManaus 0585 22/jun/2013 0585062213 18/mai/2013 4ª

Porto Alegre 0850 08/jun/2013 0850060813 04/mai/2013 4ªSalvador 0595 20/jul/2013 0595072013 15/jun/2013 4ªSergipe 0875 20/abr/2013 0875042013 16/mar/2013 4ªVitória 0873 06/abr/2013 0873040613 02/mar/2013 4ª

Provas no computador:Curitiba, Buenos Aires, São Paulo, Rio, Brasília,

Belo Horizonte e Recife

Mudança nas Datas do Exame PMI-RMP

17 Agosto de 2013 – Última data para fazer o exameno formato atual e base no PMBOK® Guide —4th Edition

18 - 30 Agosto 2013 – Não vai haver exames

31 Agosto 2013 – Novo Exame com base no PMBOK® Guide — 5th Edition, porém os resultadossomente vão ser divulgados em Dezembro/2013

Mudanças no PMI-RMP®

O PMI desenvolveu um novo “Role Delineation Study”

PMI-RMP – Novos Domínios1. Risk Strategy and Planning

Estratégias, políticas, processos e procedimentos de planejamento, identificação, análise e resposta

2. Stakeholder EngagementEntendimento do gerenciamento de riscos pelas partesinteressadas, tolerãncia a riscos, priorização e responsabilidades

3. Risk Process FacilitationFacilitação do gerenciamento do risco junto aos membros da equipe

4. Risk Monitoring and ReportingMonitoramento, avaliação das respostas e comunicação da posição

5. Perform Specialized Risk AnalysesAnálise qualitativa e quantitativa

Obrigado pela sua Atenção...

Mauro Sotille, PMP

Mauro.sotille@pmtech.com.br

(51) 3330 8495

www.pmtech.com.br

QUESTÕES