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GERENCIAMENTO SISTÊMICO DE
EMBALAGEM EM INDÚSTRIAS
FABRICANTES DE BENS DE CONSUMO
Antonio Carlos Dantas Cabral (IMT)
Antonio Carlos Bittencourt Cabral (IMT)
O objetivo deste trabalho foi desenvolver um modelo consistente de
gestão do Sistema Embalagem, baseado em informações e indicadores
de fácil acesso, e que permita orientar decisões nos vários níveis
gerenciais influenciam todo o desempenhoo da empresa e contribuem
diretamente para o aumento de produtividade e da lucratividade. A
embalagem movimentou no Brasil, em 2009, R$ 36,2 bilhões. O seu
materiais incide entre 5 e 20% no preço de venda de bens de consumo
e chega a representar até 10% do faturamento bruto das empresas.
Mesmo com toda essa importância econômica, é vista como sendo
apenas uma etapa no seu fluxograma de processo ou como um simples
contentor para o produto. O modelo destacou o Sistema Embalagem na
estrutura organizacional e enfatizou a necessidade de gerenciá-lo
corretamente. O passo inicial foi utilizar a ferramenta “Diagnóstico do
Sistema Embalagem” para levantar, organizar e analisar criticamente
as informações quantitativas e qualitativas, visando identificar seus
pontos fortes e fracos e propor decisões táticas e estratégias para
manter os primeiros e ações corretivas para eliminar os últimos. Três
indicadores foram selecionados para a gestão do Sistema Embalagem:
custo sistêmico, inovação e competências. O modelo foi aplicado em
várias empresas e, dentre elas, foi selecionada uma indústria de
brinquedos, tradicional com sua gestão focada em custos. Nela foi
possível destacar a ausência de ações inovadoras, uma forte lacuna na
formação de competências, a gestão focada em custos e,
conseqüentemente, um pequeno horizonte de sobrevivência da
empresa. O modelo se mostrou consistente e de média complexidade,
permitindo identificar muitas oportunidades de melhoria que
influenciam diretamente a lucratividade da empresa.
Palavras-chaves: Embalagem, Sistema Embalagem, Gerenciamento
Sistêmico, custo sistêmico, inovação, competência
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
O objetivo deste trabalho foi desenvolver um modelo consistente de gestão do Sistema
Embalagem em empresas usuárias de embalagem, baseado em informações e indicadores de
fácil acesso, e que permita orientar decisões.
Os modelos e técnicas de gestão oferecem meios de reduzir as complexidades e incertezas
envolvidas nos processos de transformação (HAVE, 2003). O autor afirma que muitos desses
modelos apenas auxiliam a memória e criam meios úteis para ordenar a realidade e dar
suporte à tomada de decisões. Devem, portanto, ser entendidos como ferramentas de análise
de situações cotidianas, que, aliadas ao conhecimento e experiência dos tomadores de
decisões, identificam possíveis linhas de ação, em busca da melhoria contínua do
funcionamento das organizações.
O modelo de gestão proposto tem como foco a embalagem, que movimentou no Brasil, em
2009, R$ 36,2 bilhões (ABRE, 2009). É um mercado que se caracteriza pela constante
evolução tecnológica, com freqüente desenvolvimento de novos materiais. A distribuição
desse faturamento por tipo de material é a seguinte: folhas metálicas (aço e alumínio), 18%;
plásticos, 37%; papel 7%; cartão e papelão ondulado 28%; vidro, 5%; madeira, 3%; têxteis,
2%. O custo desses materiais incide entre 5 e 20% no preço de venda de bens de consumo e
chegam a representar até 10% do faturamento bruto dos fabricantes. Todos estes dados
comprovam a importância econômica da embalagem e exigem atenção crescente no estudo de
todos os aspectos nela envolvidos - materiais, acessórios, rendimentos, perdas, equipamentos,
dentre outros - com o intuito de propor soluções criativas para os seus principais problemas e
de alternativas inovadoras que adicionem valor econômico.
Mesmo com toda essa importância econômica, a embalagem é vista como sendo apenas uma
etapa no seu fluxograma de processo ou como um simples contentor para o produto. Isto é
incorreto porque limita a atuação da empresa apenas ao material e deixa de lado outros fatores
que também influenciam o seu desempenho. Muitas indústrias usuárias a consideram,
erradamente, como “uma fonte de custos” ou como “um mal necessário” (CABRAL, 2003).
Poucas compreendem ela deve ser sempre entendida como parte integrante do bem fabricado,
fundamental para conservá-lo ao longo de sua vida útil e para minimizar perdas. Além disso, é
um excelente meio de comunicação, tanto pelo seu formato e cores, que podem surpreender
os consumidores, como pelas informações nela impressas, que, se bem redigidas, a
transformam, de um simples objeto, num convite ao diálogo (CABRAL,1999).
A embalagem deve ser entendida como sendo um sistema complexo que exige atenção
permanente sobre o todo e cada uma das suas partes para ser gerenciada com eficiência e
eficácia. Vale lembrar que sistema é um modelo interdisciplinar que procura explicar
operações, comportamentos, informações e outras variáveis que se agrupam com finalidade
específica.
A embalagem, como uma empresa, é um sistema aberto, absolutamente influenciado pela
incerteza do ambiente que as cerca e que, portanto, requer o uso de critérios de racionalidade
na sua gestão para assegurar a sua sobrevivência. Estes sistemas abertos são constituídos de
três níveis principais: institucional, intermediário e operacional, representados na Figura 1.
Nível institucional: Faceia o ambiente externo, trabalha com a incerteza e, a partir das
informações colhidas toma as decisões estratégicas das empresas.
3
Nível intermediário: É o nível mediador ou gerencial, responsável pela articulação interna.
Transforma as estratégias elaboradas em planos de ação e deve ser, por este motivo, flexível e
elástico para amortecer e conter os impactos e pressões externas sem prejudicar as operações
internas.
Nível operacional: Opera na racionalidade estritamente técnica, executando rotinas e
ignorando incertezas e variações ambientais que são amortecidas pelos outros dois níveis.
Entradas no Saídas para
Sistema o ambiente
Nível estratégico
Nível intermediário
Nível operacional
Figura 1: Representação dos três níveis principais de um sistema
Em resumo, o modelo proposto pretende destacar o Sistema Embalagem na estrutura
organizacional e gerenciá-lo de forma a dar a ele o foco necessário para orientar decisões que
influenciam todo o desempenho da empresa, contribuindo diretamente para o aumento de
produtividade e da lucratividade. Essa pretensão de contribuir justificou a realização do
trabalho.
2. O Sistema Embalagem
O SISTEMA EMBALAGEM é o conjunto de operações, materiais e acessórios que são
utilizados na indústria com a finalidade de conter, proteger e conservar os diversos produtos e
transportá-los aos pontos de venda ou utilização, atendendo às necessidades dos consumidores
e/ou clientes a um custo adequado, respeitando a ética e o meio ambiente (CABRAL, 1994).
O sistema é alimentado por necessidades dos consumidores, inovações tecnológicas e
incertezas econômicas. O Sistema Embalagem, também citado de forma abreviada no texto
como SE, é esquematizado na Figura 2.
CONSUMIDORCONSUMIDORProjeto Criação
Especificação
Seleção de
Fornecedores
Compra e
Entrega
Recebimento e
EstocagemProcessamento e
Estocagem
Distribuição
PDV
4
Figura 2: Representação do Sistema Embalagem (SE), que tem o foco no Consumidor.
Essas etapas podem ser alocadas a cada um dos três níveis (estratégico, intermediário e
operacional da Figura 1) como mostrado na Figura 3 e analisado a seguir.
Subsistema "pós envase"
DISTRIBUIÇÃO
CONSUMIDORES
AMBIENTE
EXTERNO
NÍVEL
ESTRATÉGICO
NÍVEL
INTERMEDIÁRIO
NÍVEL
OPERACIONAL
PROJETO
SELEÇÃO DE
FORNECEDORES
ESTOCAGEM
DO PRODUTO
ESTOCAGEM
RECEBIMENTO
PONTOS DE
VENDA
PRODUTO
PREPARO
PROCESSO
ENVASE
COMPRA
ESPECIFICAÇÃO CRIAÇÃO
Figura 3: Inserção do Sistema Embalagem nos níveis operacional, intermediário e estratégico
Consumidor: É a peça chave do SE. Todo o esforço deve ser feito para identificar suas
necessidades e seus desejos de consumo.
Projeto: Situa-se no nível estratégico, faceando o ambiente externo, e consiste na
conceituação da embalagem. É desenvolvido a partir da identificação das necessidades dos
consumidores ou dos clientes ou ainda em decorrência de oportunidades detectadas por
Marketing. Requer o conhecimento das características do produto, de seu processamento, de
suas necessidades de proteção, da cadeia de comercialização e dos materiais e equipamentos
disponíveis no mercado. Na fase de projeto são realizados todos os testes que simulam o
desempenho da embalagem, como permeabilidade, resistência ao transporte e empilhamento,
interações produto/materiais e outros.
Criação: Também no nível estratégico, a criação é simultânea ao projeto e poderia mesmo ser
considerada parte dele se não fosse habitualmente desenvolvida por agências especializadas,
5
num processo que deve ser acompanhado pelo corpo técnico das empresas. Mesclam-se aqui,
a tecnologia específica de criação, os softwares avançados, os estudos sobre o efeito das cores
e as pesquisas diversas, com a capacidade dos profissionais em reunir tantos detalhes numa
única peça.
A especificação das embalagens, a seleção de fornecedores e a compra dos materiais
localizam-se no nível intermediário.
Especificação: Concluídos o projeto e a criação, formalizam-se as propriedades da
embalagem e suas variações toleradas num documento, denominado especificação, que serve
de base para a compra.
Seleção de fornecedores: Uma vez especificada a embalagem, os departamentos de compras
e desenvolvimento escolhem, por critérios técnicos e comerciais (qualidade, preço,
pontualidade e assistência técnica ou serviço) a empresa fornecedora. A preferência deve ser
dada para aquelas que já trabalham com "Qualidade Assegurada no Fornecimento". Muitas
vezes esta seleção é feita no início do projeto, assumindo o caráter de aliança estratégica.
Compra: A compra é o passo concreto na materialização do projeto de embalagem e deve ser
feita por profissionais habilitados tecnicamente. Todas as empresas devem ter política de
compras bem definidas e que considerem os critérios já citados - qualidade, preço,
pontualidade e assistência técnica - como indicadores da saúde da relação fornecedor/cliente.
É muito comum, e deve ser evitada, a compra baseada somente no preço. É um enfoque
míope porque amplia desnecessariamente o leque de fornecedores e desconsidera os demais
componentes do SE.
A partir deste ponto, adentra-se o nível operacional já definido anteriormente.
Recebimento: As embalagens adquiridas são recebidas na fábrica e inspecionadas seguindo
plano de controle de qualidade previamente estabelecido. No caso de fornecimento com
qualidade assegurada, a inspeção é substituída por visitas periódicas ao fabricante, que deve
emitir laudos para cada lote entregue.
Estocagem das embalagens: As embalagens aprovadas devem ser estocadas corretamente
obedecendo ao tradicional FIFO (“first in - first out”) e às recomendações técnicas de
empilhamento e cuidados no manuseio.
Envase: A partir deste ponto, a embalagem passa a se confundir com o produto assumindo a
responsabilidade de contê-lo e protegê-lo até o seu consumo ou utilização. O conceito de
Sistema Embalagem exige o amplo conhecimento das características técnicas e limitações dos
equipamentos e aplicação prática deste conhecimento para obter melhor eficiência da linha de
produção. Monitorar o desempenho no envase é fundamental para que rendimentos e perdas
tenham melhorias contínuas. Problemas devem ser analisados consistentemente pela empresa
usuária visando identificar suas verdadeiras causas antes de repassá-lo ao fabricante.
Estocagem do produto acabado: Última etapa do nível operacional, a estocagem deve
respeitar as limitações do produto - temperatura, umidade relativa adequados - e da
embalagem - empilhamento e conteinerização adequados.
Distribuição: Etapa de passagem para o ambiente externo engloba o transporte aos pontos de
venda ou utilização e a estocagem nestes locais até o momento da compra ou consumo.
As operações de estocagem de produto acabado, distribuição e avaliação nos pontos de venda
6
podem ser agrupadas no subsistema denominado "pós-envase" (ver Figura 3) que deve ser
atentamente acompanhado, objetivando o contínuo aprimoramento e a detecção de eventuais
pontos falhos a corrigir. A responsabilidade, em última análise, cabe ao fabricante do
produto.
O passo inicial para a gestão do SE é conhecê-lo em seus detalhes, utilizando a ferramenta
“Diagnóstico do Sistema Embalagem”, descrita na Sessão 3.
3. O Diagnóstico do Sistema Embalagem
A primeira versão da ferramenta foi elaborada em 1994 (CABRAL, 1994. Trata-se de uma
ferramenta que permite levantar, organizar e analisar criticamente as informações
quantitativas e qualitativas sobre o funcionamento de cada uma das etapas do Sistema
Embalagem descritas na Sessão 2 acima, visando identificar seus pontos fortes e fracos,
propor decisões táticas e estratégias para manter os primeiros e ações corretivas para eliminar
os últimos. Essas informações, muitas vezes, estão disponíveis nos sistemas gerenciais da
empresa (SAP, por exemplo) e, por não terem sido reunidas de forma adequada, são
ignoradas. Algumas dessas informações são relacionadas a seguir:
Consumidor: Descrever e analisar os procedimentos adotados pela Empresa visando
atender às reclamações dos consumidores, relacionando-os, sempre que possível, ao SE;
Projeto: Relacionar as propriedades das embalagens com as necessidades de proteção do
produto e o desempenho real na distribuição e consumo;
Envase: Traçar o Gráfico V (ver Figura 4) dos equipamentos da linha de envase tendo
como base os desempenhos reais.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Valo
res r
ela
tivo
s
Equipamentos
Gráfico "V"
Figura 4: Gráfico V típico para a linha de envase (MORIN, 2001)
As informações quantitativas relacionadas ao custo sistêmico, inovação e competências
constituem os três indicadores de desempenho do SE, tema do subtítulo 3.1.
3.1. Indicadores de gestão do Sistema Embalagem
Indicadores são medidas de desempenho é um parâmetro ou um valor derivado de parâmetros
que aponta ou fornece informação sobre o estado do fenômeno, meio ou área com uma
significância estendida maior que a obtida diretamente pela observação das propriedades. Os
indicadores são medidas de desempenho (KRAJEWSKI, 2008).
7
Três indicadores foram selecionados para a gestão do Sistema Embalagem: custo sistêmico,
inovação e competências.
Custo sistêmico
O custo, em muitas dessas organizações, é o único indicador utilizado. Por esse motivo, e para
facilitar comparações entre empresas, foi incluído no modelo com o enfoque sistêmico, ou
seja, agregando todos os custos diretos relacionados a cada uma das etapas do SE mostradas
na Figura 2. Para determiná-lo devem ser pinçadas todas as informações disponíveis na
contabilidade da empresa e dispostas numa planilha específica para permitir a sua correta
interpretação. A Figura 5 mostra aquela recomendada para compilar as informações sobre a
etapa “Compras” do SE. É importante ter em mente que o resultado dessa medição deve ser
interpretado como uma informação gerencial não contábil.
COMPONENTE
do componente por unidade
COMPRAS Material 1 -
Material 2 -
Material 3 -
Material 4 -
Material "n" -
Viagens / transporte -
Serviços de terceiros -
Utilidades (energia, telefone, etc) -
Recursos físicos (amortização) -
Pessoal (salários) -
Pessoal (treinamento) -
Outros (especificar) -
-
- -
CUSTO R$
TOTAL
ETAPA
Figura 5: Planilha utilizada para consolidar os dados de Compras
Inovação
A inovação foi selecionada porque deve refletir a preocupação da empresa em atender às
necessidades dos consumidores num mercado turbulento que rejeita a mesmice (CABRAL,
2003). Inovação é uma mudança tecnológica incremental, radical ou extrema, no processo de
fabricação, no produto acabado ou no serviço prestado (TIDD, 1997). Segundo o autor, as
empresas realmente inovadoras são, em média, duas vezes mais rentáveis que as demais.
Inovar é difícil, nem sempre leva a produtos e embalagens que são aceitos pelos consumidores
e exige um conjunto de recursos financeiros e humanos – competência - que nem sempre está
disponível. As pessoas e empresas inovadoras têm forte conhecimento específico, têm
iniciativa e, nas palavras de Kanitz (1998), têm “acabativa” que é a rara capacidade de
concluir um projeto iniciado.
As informações sobre esse indicador relacionam os investimentos e os resultados tangíveis e
não tangíveis obtidos nos últimos dois anos e os esperados para o ano atual e para os
próximos dois anos, de modo a evitar interpretações pontuais. A Figura 6 mostra a planilha
utilizada para consolidar as inovações.
8
Inovação
R$ % s/ fat. R$ % s/ fat. Intangíveis
Consumidor
Projeto
Criação
Especificação
Aval. de fornecedores
Compras
Recebimento
Estocagem embalagem
Linha de envase
Estocagem produto
Distribuição
Pontos de venda
% s/ fat: informar o valor de benefício sobre a % do faturamento da empresa.
Etapa Investimento Benefícios
Figura 6: Planilha utilizada para consolidar as inovações nos últimos dois anos
Competência
A competência é relacionada à capacidade de se preparar para enfrentar a concorrência do
mercado por preços menores e por produtos e embalagens inovadoras. Segundo Fleury;
Fleury (2000) é “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo”. O autor também define competência como inteligência prática
que se apoia nos conhecimentos adquiridos e os transformam em soluções para os problemas
apresentados. As competências descritas pelos autores são mostradas na Figura 7.
Saber agirSaber o que e por que faz. Saber julgar, escolher,
decidir
Saber mobilizarSaber mobilizar recursos humanos, financeiros e
materiais, criando sinergia entre eles.
Saber comunicar
Compreender, processar, transmitir informações e
conhecimentos, assegurando o entendimento da
mensagem pelos outros.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experiência. Rever
modelos mentais. Saber desenvolver-se e propiciar
o desenvolvimento dos outros.
Saber comprometer-seSaber engajar-se e comprometer-se com os
objetivos da organização.
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e as
conseqüências de suas ações, e ser, por isso,
reconhecido.
Ter visão estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Figura 7: Competências do profissional segundo Fleury,2000.
Esse indicador mede o número de horas efetivamente utilizadas pelos profissionais envolvidos
no SE em treinamento, cursos, feiras e exposições, visitas técnicas a fornecedores, dentre
outros. O valor referência adotado é 8 h/mês (4% das horas trabalhadas) de treinamento como
o mínimo necessário para consolidar e equalizar o conhecimento adquirido pelos funcionários
e transformá-lo em competências. A Figura 8 sintetiza essas informações para cada uma das
etapas do SE.
9
Descrição h Descrição h Descrição h Descrição h
Consumidor
Projeto
Criação
Especificação
Aval. de fornecedores
Compras
Recebimento
Estocagem embalagem
Linha de envase
Estocagem produto
Distribuição
Pontos de venda
ETAPA DO SEProfissional
GRAU DE ATUALIZAÇÃO (horas . mês / pessoa)
Cursos Visitas técnicas Livros e revistas Feiras
Figura 8: Planilha utilizada para consolidar as informações relacionadas à formação de competências
4. Aplicação numa indústria de brinquedos
O diagnóstico foi aplicado em várias empresas fabricantes de bens de consumo. Este trabalho
apresenta os dados coletados numa indústria de brinquedos e concentrou-se nos indicadores
custo sistêmico e formação de competências porque a empresa não tem planos de inovação
consistentes para o ano atual e os próximos dois anos e no último biênio fez apenas um
lançamento de produto. Foi selecionado um dos seus produtos (100.000 unidades/mês) cujas
características são: a) embalagem primária: cartucho com janela superior, envolvido com
filme termoencolhível de alto brilho, contendo dois brinquedos; b) embalagem secundária:
caixa de papelão ondulado contendo, cada uma, dez unidades.
4.1. Custo sistêmico
A Figura 9 mostra as informações relacionadas aos custos de três das etapas avaliadas:
compras, montagem, e distribuição.
ETAPA COMPONENTE
do componente por unidade
COMPRAS Material 1 50.000,00 0,5000
Material 2 14.000,00 0,1400
Material 3 - Caixa de papelão com 10 un. 7.000,00 0,0700
Viagens / transporte - -
Serviços de terceiros - -
Utilidades (energia, telefone, etc) - -
Recursos físicos (amortização) - -
Pessoal (salários) 900,00 0,0090
Pessoal (treinamento) -
Outros (especificar) -
-
71.900,00 0,7190
Mat. 1 R$/un 0,50
Mat. 2 R$/un 0,14
Mat. 3 R$/un 0,70
Preços CIF
CUSTO R$
TOTAL
10
ETAPA COMPONENTE
do componente por unidade
MONTAGEM Tempo parado - down time 4.000,00 0,0400
Material 1 - Perdas 1.500,00 0,0150
Material 2 - Perdas 350,00 0,0035
Material 3 - Perdas 35,00 0,0004
Serviços de terceiros - -
Utilidades (energia, telefone, etc) 550,00 0,0055
Recursos físicos (amortização) 17.500,00 0,1750
Pessoal (salários) 7.875,00 0,0788
Pessoal (treinamento) 787,50 0,0079
Outros (especificar) -
32.597,50 0,3260
Perdas %
Material 1 3,00%
Material 2 2,50%
Material 3 0,50%
CUSTO R$
TOTAL
ETAPA COMPONENTE
do componente por unidade
DISTRIBUIÇÃO Custo transporte 25.000,00 0,2500
Material 1 - Perdas e danos 2.000,00 0,0200
Material 2 - Perdas e danos 2.000,00 0,0200
Material 3 - Perdas e danos 200,00 0,0020
Serviços de terceiros - -
Utilidades (energia, telefone, etc) - -
Recursos físicos (amortização) - -
Pessoal (salários) - -
Pessoal (treinamento) - -
Outros (especificar) - -
29.200,00 0,2920
Perdas %
Material 1 2,00%
Material 2 2,00%
Material 3 0,20%
CUSTO R$
TOTAL
Figura 9: Planilhas com informações relacionadas às etapas compras, montagem e distribuição
Todos os valores obtidos na indústria foram consolidados na Figura 10.
TOTAL UNIDADE %
Consumidor 2.500,00R$ 0,03R$ 1%
Projeto 10.700,00R$ 0,11R$ 4%
Criação 1.000,00R$ 0,01R$ 0%
Especificação 1.500,00R$ 0,02R$ 1%
Avaliação de fornecedores 2.000,00R$ 0,02R$ 1%
Compras 71.900,00R$ 0,72R$ 26%
Recebimento 950,00R$ 0,01R$ 0%
Estocagem de materiais 6.610,70R$ 0,07R$ 2%
Envase / encaixotamento / paletização 32.597,50R$ 0,33R$ 12%
Estocagem de produto acabado 15.670,00R$ 0,16R$ 6%
Distribuição 29.200,00R$ 0,29R$ 11%
Pontos de venda 98.200,00R$ 0,98R$ 36%
TOTAL GERAL 272.828,20R$ 2,73R$ 100%
CUSTOETAPA
Figura 10: Consolidação dos dados relativos ao custo sistêmico
A análise da Figura 9 permite identificar perdas excessivas dos materiais de embalagem na
montagem e na distribuição. Na montagem, os valores de 3,0% e 2,5% indicam baixa
11
qualidade dos materiais de embalagem 1 e 2 ou necessidade de treinamento dos operadores.
Na distribuição, há perda de caixas completas com todo o seu conteúdo, como a
proporcionalidade das perdas evidenciada pela relação 10:1 entre as embalagens primárias e
as secundárias. O problema pode ser atribuído ao dimensionamento inadequado das caixas de
papelão ou manuseio inadequado.
A Figura 10, por sua vez, mostra o custo sistêmico, que é R$ 2,73 / unidade produzida. Esse
valor é apenas gerencial e é o ponto de partida da análise crítica que deve ser feita
ininterruptamente. É visível a necessidade identificar pontos críticos e adotar ações corretivas
nos pontos de venda, na distribuição e no envase para reduzir a sua incidência no custo
sistêmico. Nesse caso específico dessa indústria de brinquedos, à semelhança de muitos
outros fabricantes de bens de consumo, todo o esforço estava sendo equivocadamente
despendido na redução do preço de compras em vez de ser dirigido para a correção dos
problemas internos.
Com base na análise das informações coletadas foram apresentadas várias recomendações à
empresa, dentre as quais se destacam: a) rever os padrões de produção, estocagem e
distribuição buscando reduzir as perdas de embalagem; b) simular situações com aumento da
resistência das embalagens (e do seu preço de compra) e eventual redução das perdas de
processo; c) auditar a distribuição e os pontos de venda para identificar fontes de perdas.
4.2. Competências
A atualização dos profissionais, relacionada diretamente à formação de competências na
indústria analisada é mostrada na Figura 11. A soma do tempo de treinamento e de
aperfeiçoamento é de 35,5 h (0,9 % das horas trabalhadas) porque a empresa financia curso de
pós-graduação para o gerente de projetos. Em circunstâncias normais, esse valor cai para
menos metade e esse é o padrão da empresa que deve ser alterado.
Foi recomendada a elaboração de um plano que aumente o nível de formação profissional dos
seus funcionários, via cursos específicos e incentivo ao auto-aperfeiçoamento de modo a
elevar o número de horas paulatinamente até chegar a 2%. Se executar plano, formando
competências, amplia-se a base para inovar, ampliar a gama de consumidores atendidos e
aumentar a lucratividade.
12
Profissional
Descrição h Descrição h Descrição h Descrição h
Consumidor Gerente de Qualidade NA - NA - NA - NA -
Consumidor Auxiliar de Qualidade NA - NA - NA - NA -
Projeto Gerente de Engenharia Pós-graduação 15 Fornecedor 6 NA - NA -
Engenheiro NA - NA - NA - NA -
Especificação Analista NA - NA - NA - NA -
Aval. de fornecedores Gerente de Qualidade Graduação - NA - NA - NA -
Compras Gerente de Compras Graduação - Fornecedor 6 NA - Feira 1 4,5
Recebimento e estocagem Operador NA - NA - NA - NA -
Montagem Líder de Produção Técnico 4 NA - NA - NA -
Operador NA - NA - NA - NA -
Operador NA - NA - NA - NA -
Estocagem de produto acabado Operador NA - NA - NA - NA -
Distribuição Operador NA - NA - NA - NA -
Operador NA - NA - NA - NA -
Pontos de venda Promotor NA - NA - NA - NA -
Promotor NA - NA - NA - NA -
19 12 0 4,5
0,5% 0,3% 0,0% 0,1%
0,9%
16
8
128
3840
GRAU DE ATUALIZAÇÃO (horas . mês / pessoa)
Cursos Visitas técnicas Livros e revistas FeirasETAPA DO SE
TOTAIS - horas
% sobre horas trabalhadas / atividade
% sobre horas trabalhadas em todas as atividades
Número de funcionários
Horas trabalhadas / funcionário.dia
Total de horas trabalhadaspor mês
Horas trabalhadas / funcionário.dia
Figura 11: Consolidação das informações sobre atualização dos profissionais da indústria de brinquedos avaliada
5. Conclusão
O modelo de gestão do Sistema Embalagem é consistente e sua aplicação é de baixa
complexidade, podendo ser utilizado em qualquer empresa fabricante de bens de consumo.
Quando aplicado corretamente, permite identificar muitas oportunidades de melhoria que
influenciam diretamente a lucratividade da empresa.
6. Próxima etapa
A próxima etapa do trabalho, em andamento, é a inclusão do quarto indicador, o impacto
ambiental.
Referências
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CABRAL, A. C.D. Convite ao diálogo. Revista Abrenews, São Paulo, SP. n.20, p.3, 1999.
CABRAL, A. C. D. A teoria das restrições aplicada ao estudo de cadeias produtivas de alimentos. Tese
(Doutorado) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção. São
Paulo, SP. 2003.
FLEURY, A; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas,
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HAVE, S. T. Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados. São Paulo, SP: Prentice-Hall, 2003.
KANITZ, S. Iniciativa x acabativa. Revista Veja, São Paulo, ano 31, n.43, p.22, nov. 1998.
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MORIN, P: Moderna metodologia para concepção de linhas de envase. São Caetano do Sul, SP. Ed. Instituto
Mauá de Tecnologia, São Caetano do Sul, 2001.
13
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation. West Sussex: John Willey & Sons, 1997. 375p.
