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GESTO ESTRATGICA
Como direcionar o rumo da empresa, garantir sustentabilidade,
criar estratgias que promovam diferenciais e gerem resultados
compensadores.Faculdade Ruy Barbosa2014Prof. Adm. Jos Hamilton
Sampaio, MSc.DeVry Brasil
Aula1
Apresentao da disciplina; Regras e protocolos de convivncia;
Trabalhos semestral;
Aviso e notas importantes.1PROTOCOLO DE CONVIVNCIA:
No que diz respeito ao empenho, ao compromisso, ao esforo,
dedicao, no existe meio termo. Ou voc faz uma coisa bem feita ou no
faz.Ayrton SennaMISSO:Preparar profissionais para que possam
atingir seus objetivos educacionais e de carreira.VISO:Gerar
profissionais capacitados, compromissados com a integridade e
responsabilidade, que seja desejados pelo mercado.VALORES: Trabalho
em equipe e comunicao;Engajamento;Ajudar aos participantes atingir
suas metas;Continua melhoria;Honestidade+ Responsabilidade =
Sentimento de Propriedade.
Nossa convivncia ser saudvel, profissional , tica e cidad,
quando praticarmos com compromisso, a nossa parte do acordo, e
cobramos com civilidade, outra parte.
SOBRE A DISCIPLINA:
Gesto Estratgica busca desenvolver conhecimento terico e
fornecer uma viso prtica sobre a mais competitiva forma de gerir
organizaes.
Mostrar uma viso sobre a conjuntura atual e como a elevada
competio e escassez de recursos, representa um permanente desafio
para um GESTOR.
A disciplina Gesto Estratgica visa:
Realizar o diagnstico estratgico do negcio, identificando
diversos tipos de cenrios e analisando os pontos fortes e fracos,
desafios e oportunidades nos mais distintos tipos de
negcios;Elaborar e implementar um planejamento estratgico em
organizaes dos mais distintos tipos,utilizando uma percepo
abrangente do mundo contemporneo e sua complexidade;Fazer a avaliao
e controle do planejamento estratgico em qualquer tipo de empresa
atravs da distino das vrias filosofias do planejamento, princpios
especficos e suas partes fundamentais;Fazer com que as pessoas da
organizao se tornem estrategicamente orientadas, atrelando-as
estratgia do negcio como forma de diferencial competitivo para os
empreendimentos;Implementar o BSC (Balanced Scorecard) em empresas
de diversos portes e reas de atuao, utilizando a gesto por
objetivos e tratando os seus indicadores como diferencial
competitivo.QUAL O LIVRO BASE? 1- AUTOR: OLIVEIRA, Djalma de Pinho
Rebouas LIVRO: Planejamento Estratgico EDITORA: Editora
Atlas(Captulos de 1 6) 2- AUTOR: CALIXTA, Mauro LIVRO: Gesto
estratgica EDITORA: Editora Atlas (Captulos de 1 4) RECOMENDAO E
ORIENTAO:
METODOLOGIA
Aulas presenciais com demonstrativo terico, embasado em material
vdeo-grfico e udio-grfico. Intensa vivncia dos participantes atravs
de estudos de casos, dinmica de grupo, trabalho em campo e
simulaes.
PROCESSO DE AVALIAO*
Prova Escrita e Oral; Testes; Anlise de Casos;Trabalho em
Equipe.
ATENONo ser permitida a GRAVAO das aulas, em parte ou total.A
faltas quando lanada, o sistema no permite mais alterao.
* Algumas destas modalidades podero no ser usadas.DURANTE AS
AULAS:
A HORA DE PIT STOP
Onde, o participante far um resumo, escrito do que foi visto, at
o momento do PIT STOP, procurando identificar a possibilidade de
utilizao, em sua profisso e negcio
Ser escolhido um (podendo ser, tambm dois alunos) para
apresentar seu resume e debater com a sala. TEMPO 10 MINUTOS
MOMENTO humm!
Aqui, individualmente, o participantes compartilhar fatos,
abordagens, fases, colocaes que tenham chamado sua ateno. COMO
MELHOR PARTICIPAR DAS AULAS E APROVEITAR O CONHECIMENTO:Voc
responsvel pelo seu futuro. Portanto prepare-se pra constru-lo.
Realize leituras prvias do contedo a ser estudado, em classe;Revise
o contedo, fazendo anotaes complementares;Liste possveis dvidas,
que devero ser eliminadas;Busque esclarecer as dvidas com seu
prprio esforo; depois recorrendo aos colegas e posteriormente ao
condutor do ensino.Identifique as possibilidades de uso prtico do
assunto enfocado.ENGENHARIA FUNCIONAL DAS AULASProcedimentos
IMPORTANTES adotados, em classe:A- Abertura com sesso de
esquente;B- Pit stops, regulares para reflexo do assunto estudado,
no perodo, e compartilhamento de conhecimento, com exposio;C-
Momento hummm! BOM SABER E ANOTAR:
CALENDRIO ACADMICO
GESTO ESTRATGICA- QUINTA- FEIRA- NOTURNO
03/04- AP122/05- ENTREGA DOS TRABALHOS29/05- APRESENTAO05/06-
APRESENTAO26/06- SUBSTITUTIVA AP1 E AP203/07- PROVA FINAL
AUSNCIA- 13/02, 20/02; 20/03 e 27/03REPOSIO PELA TARDE*- PRDIO
REA 1- 13:30 DIA: 08/02; 22/02; 26/04 e 03/05COPA: 15/02; 15/03;
12/04 e 17/05* (CONTEDO OFICIAL), compensa a aula de 13/06
12TRABALHO SEMESTRAL
Aula 2 MDULO II
Gesto Estratgica e Administrao Estratgica;
A Globalizao e Impactos no Planejamento Empresarial;2GESTO
ESTRATGICAA Administrao Estratgica um enfoque sistemtico a uma
responsabilidade importante e cada vez mais essencial da
administrao geral:
POSICIONAR E RELACIONAR A EMPRESA EM SEU AMBIENTE DE MODO QUE
GARANTA SEU SUCESSO CONTINUADO E A COLOQUE A SALVO DE EVENTUAIS
SURPRESAS.GESTO ESTRATGICAA Gesto Estratgica uma forma de gerir
toda uma organizao, com foco em aes estratgicas em todas as
reas.
VISA GARANTIR UM MNIMO DE TALVEZ ISSO OU TALVEZ AQUILO.
VISO ESTRATGICA VOCAO DO NEGCIOVISO: F &
MMISSOVALORESOBJETIVOS, METAS & FCSESTRATGIASAESG.M.A. &
C
COMPETNCIAS ESSENCIAISC B : A ESSNCIA DO NEGCIO C C: A
COMPETNCIA DE COMO FAZ ACONTECER17PROCESSO DA GESTO ESTRATGICA
GLOBALGESTO ESTRATGICA , LUZ DE MARKETING, BASEADA EM INTELIGNCIAS
DE NEGCIOS, MERCADO, ESTRATGICA E EM
CENARIZAO.ANLISEFORMULAOIMPLEMENTAOAnlise do AmbienteMICRO |TAREFA
|SETORIAL
Indstria;Ciclo de Vida;FCSNegcio |Viso Estratgi-caAmeaas
eOportunidadesPontos FortesPontos FracosAmbienteXOrganizaoAnlise do
Ambiente Interno
Competncias Organizacionais;Recursos;Estratgias Genricas;reas
funcionais da Empresa.MissoObjetivosGeraIsEstratgiasGerais
MKTOPRSHFINCINTEGRAOGERENCIAMENTOAPRENDIZAGEM&
VisoMACRO
Poltico;Tecnolgico;Scio-cultural;Demogrfico;Natural;Econmico.PROCESSO
DA GESTO ESTRATGICA ADMINISTRAO ESTRATGICA =Planejamento
EstratgicoControle EstratgicoDesenvolvimento Estratgico++
Aula 3
Um mergulho na teoria PARTE 01;
3A Gesto Estratgica comea com estas perguntas-chave:Onde est a
organizao agora? (E no onde a gerncia espera que ela esteja?)
Se no forem feitas mudanas, onde estar a organizao daqui a um,
dois, cinco ou dez anos? As respostas so aceitveis?
Se as respostas no forem aceitveis, que aes especficas a gerncia
deve empreender? Que compensaes e riscos esto envolvidos?A evoluo
da Gesto Estratgica nas organizaes:
Fase 1: Planejamento financeiro bsico: Buscar melhor controle
operacional, tentando cumprir os oramentos.Fase 2: Planejamento
baseado em previso: Buscar um planejamento mais eficaz para se
obter crescimento, tentando prever o futuro. Fase 3: Planejamento
orientado para o ambiente externo (Planejamento Estratgico): Buscar
maior nvel de resposta para os mercados e para a concorrncia,
tentando pensar estrategicamente.Fase 4: Gesto Estratgica: Buscar
uma vantagem competitiva e um futuro bem-sucedido por meio de
gerenciamento de todos os recursos.
Esta fase inclui considerar a implantao, avaliao e controle da
estratgia, alm de dar nfase ao planejamento estratgico da terceira
fase.
Hoje, a Gesto Estratgica evoluiu ao ponto de que seu principal
valor ajudar a organizao a operar de maneira bem-sucedida em
ambiente dinmico e complexo. Para serem competitivas em ambiente
dinmicos, as corporaes esto tendo que tornar menos burocrticas e
mais flexveis. Conseguir realizar uma combinao ou ajuste do
ambiente de uma organizao com a estratgia, a estrutura e os
processos da mesma, gera efeitos positivos no desempenho da
organizao.AnlisesistemticaambientalFormulaode
estratgiaImplementaode estratgiaAvaliaoe controleElementos bsicos
do processo da Gesto Estratgica: preciso ter um norte, escolher os
melhores caminhos, decidir e gerenciar estrategicamente a viagem,
focando em resultados compensadores.Concepo
Gesto do ConhecimentoFormulao
Implemen-taoAvaliao e ReavaliaoVocaoViso Futuro /
MundoMissoValoresAnlise ExternaAnlise InternaCenriosObjetivos /
MetasFCSEstratgiasPlano de AoIndicadoresLideranaAuditoria de
DesempenhoGesto EstratgicaPLANEJAMENTO ESTRATGICOBSC Balanced
ScoredcardBALANCED Equilibrado SCORECARD Carto de Marcao29O
PLANEJAMENTO ESTRATGICO, PASSO-A-PASSO:VOCAO DO NEGCIO;VALORES;VISO
DE FUTURO E MUNDO E MISSO;DIAGNSTICO ESTRATGICO;CENRIOS;POSTURA
ESTRATGICA DA EMPRESA;OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS; FATORES
CRITICOS DE SUCESSO;ESTRATGIAS EMPRESARIAIS;POLTICAS
EMPRESARIAIS;PROJETOS E PLANO DE AO;MECNICA DE AVALIAO E
CONTROLE.
AULA 4
Pensamento Estratgico;
Inteligncia de Negcios; de Mercado; e Estratgica.
Gerenciamento da Estratgia.
4 BOM SABER:Mesmo na adversidade, um bom estrategista, se bem
informado, capacitado e decidido, tem condies de reverter o jogo e
ganhar a guerra.O USO DA INTELIGNCIA ESTRATGICA FUNDAMENTAL EM
TEMPOS DE ALTA COMPETITIVIDADE.INTELIGNCIA ESTRATGICA - IEProcesso
sistemtico de coleta tica, tratamento, anlise e disseminao de
informaes sobre o negcio, mercado, fornecedores, clientes,
concorrentes e tendncias gerais, visando a tomada de deciso e a
construo de vantagens competitivas sustentadas.Motivaes para Usar a
IE:Tomar decises com menor margem de erro;Olhar o futuro;Prever
mudanas;Prevenir surpresas;Avaliar concorrentes;Se posicionar no
cenrio competitivo;Desenvolver novos P&S;Melhorar
desempenho.Chave da IE:Estar antenado;Antecipar;Responder
rapidamente.Onde Usar IE ?Planejamento e estratgia;Fuses e
aquisies;Perspectivas de mudanas
radicais;Reestruturaes;Marketing;P&D.BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
um termo de gerenciamento de negcios que se refere a aplicaes e
tecnologias empregadas para coletar, fornecer acesso e analisar
dados e informaes SOBRE AS OPERAES DAS EMPRESAS.
Os sistemas de BI permitem que as empresas obtenham um
conhecimento mais abrangente sobre os fatores que afetam os seus
negcios.O termo Inteligncia de Negcios significa, resumidamente,
coletar dados de diversas fontes, organiz-los, analis-los e
compartilh-los com os executivos mais importantes da empresa. Estes
ento transformam essas informaes relevantes em decises importantes
para o futuro da empresa.Ao IM, IC e BI bom tambm acrescentar :
ERP* Enterprise Resource Planning ECM* Enterprise Content
Management CRM* Customer Relationship Management BPM* Business
Process Management ITIL* Information Technology Infrastructure
Library SEO* Search Engine Optimization ........* todos os outros
softwares e solues que ainda vo aparecer... PDCA* Plan, Do, Check,
ActionO termo informao designa o conjunto de conhecimentos
relativos ao inimigo e ao seu pas e, por consequncia, a base sobre
a qual se fundamentam as nossas prprias ideias e o nossos atos
.Inteligncia de Mercado.INTELIGNCIACONCORRENTESCLIENTESESTRATGIA DA
COMPANHIA3 CsMERCADOFonte: Da Guerra Captulo VI / Clausewitz, Carl
von 1780-1831Um mundo cada vez mais conectado.Mercados cada vez
mais competitivos.Toda organizao interage com seu ambiente de
negcios.Tendncia e Mudanas
TecnolgicoSocioculturalEconmicoDemogrficoNaturalPoltico e Legal
Conhecimento e informao: componentes imprescindveis para as
atividades produtivas. Informao precisa ser contextualizada e
sistematizada.DESAFIO: Levantar, processar, analisar informaes para
tomar decises e ter aes rpidas, estratgicas e eficazes.Inteligncia
de MercadoInteligncia de Mercado deve transformar decises em aes de
negcios. Ateno com os acontecimentos futuros e no justificar
passado.OBJETIVOS DA I MCURSTO PRAZOLONGO
PRAZOOFENSIVADEFENSIVAIdentificar novos mercados, oportunidades a
frente dos competidores.Prever a viabilidade e atratividade de
novos mercados que esto surgindo.Prover alertas sobre competidores
e negcios substitutos.identificar como a concorrncia vai posicionar
um novo produto
AULA 5
TRASFORMANDO SONHOS EM REALIDADE;
MODELAGEM DO NEGCIOS.
5O CICLO DE VIDA DAS
EMPRESASPR-INTRODUDOINTRODUOCRESCIMENTOMATURIDADEDECLINIOLUCRO00PONTO
DE VISTA PLENOPONTO DE VISTA DO MERCADOSTARTUP** A EMPRESA NEM
SEMPRE COMEA COMO UMA STARTUP.43AS QUATRO ETAPAS DA LGICA DA
CONCEPO DE UM NEGCIOSONHO /IDEIA MOTIVADORA E POSSVELAmbio + Valor
para o Mercado + Experincia = Motor do negcioIDEIA DE NEGOCIO
PROCESSO DE PENSAMENTO / ESTRUTURA DO PROJETOMODELO DE
NEGCIODIAGNSTICO, ANLISES, PROJEES E PROGNSTICOS. 1PLANO DE
NEGCIO234IMPLANTAO E GESTO DESENVOLVI-MENTO DO NEGCIOMODELO DE
NEGCIO, PASSO PRELIMINAR DO PLANOPROPOSTA DE
VALORASSOCIADOSOBJETIVOSPROCESSOSFORNECEDORES /
RECURSOSMERCADODISTRIBUIOMARCAFONTE DE INGRESSOONDE CABE UMPLANO DE
NEGCIOINICIANDO UM PLANO DE NEGCIOPOR QU?QUANDO?COMO?ONDE?QUANTO?O
QU?QUEM?
Originalmente desenvolvido parara definir o Modelo do Negcio, o
BMC, pode ser usado para oportunizar produtos, para cada mercado. O
diferencial do BMC a forma integrada e visual dos seus 9 BLOCOS,
onde todos os aspectos vitais que devem ser levados em
considerao.Fonte: Alexander Osterwalder, autor do metodologia
Livro, Business Model Generation by _______& Yves Pigneur
123456789Business Model Canvas | tela de modelo de negcios:
Aula 6 MDULO II
A Funo Planejamento;
Metodologia de Elaborao, Implantao e Acompanhamento do
Planejamento Estratgico;
Um mergulho na teoria PARTE 026Para que saibamos para onde
devemos caminhar, se no soubermos para onde ir, no iremos para
lugar algum. Seremos dragados e jogados para fora do mercado.POR
QUE DEVEMOS PLANEJAR?PLANEJARCriar um esquema para
agirIMPROVISARAgir ao acasoPLANEJAMENTOFormulao sistemtica de
objetivos eaes alternativas e a escolha da melhor
aoOndeestamosAondepretendemoschegarPlanejamento Estratgico A
Presente
B Futuro
A melhor maneirade evoluir de A para BPlanejamento Estratgico
uma ferramenta que vai conduzir os passos no caminho que a
instituio escolhe para evoluir de uma situao presente, at uma
situao desejada no futuro.PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PASSADOFUTUROPRESENTEEMPRESAPONTOSFORTESPONTOSNEUTROSPONTOSFRACOSOPORTUNIDADESAMEAASAMBIENTEESCOLHA
DE UM CAMINHO DE AOPELA EMPRESA???Planejamentode RHPlanejamento da
produoPlanejamentoFinanceiroPlanejamentode marketingPlano de
investimentosPlano de aplicaesPlano de produoPlano de manutenoPlano
de abastecimentoPlano de vendasPlanejamentoEstratgicoPlano de
treinamentoPlano de propagandaRESULTADOSEstratgico Ttico
OperacionalTIPOS DE PLANEJAMENTO54ETAPAS DO PROCESSO DE GESTO
ESTRATGICAAnlisemacroambiental.Anlise do ambientecompetitivo e
dostipos derelacionamentosdo ambiente.Anlise doambiente
interno.Viso EstratgicaCompetncias Distintivas.Definio deobjetivos
e fcs.Formulao de estratgias.Elaborao dooramento.Implementaode
estratgias.Avaliao e controle.Gerenciamento eresponsabilidades.VISO
ESTRATGICAViso EstratgicaVocao eValoresMissoViso de Mundoe
FuturoFatores Crticosde Sucesso (FCS)COMPETNCIAS DISTINTIVAS -
fatores portadores de sucesso.CORE BUSINESS | CORE COMPETENCEO QUE
?
A viso estratgica da organizao expressa a percepo que ela tem do
seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu
futuro. Por meio dela, a organizao expressa o conhecimento que tem
de si mesma: seus xitos, seus fracassos, suas potencialidades, suas
limitaes, suas certezas e os caminhos que pode e quer
percorrer.COMO CONSTRUIR?Que tipo de organizao se deseja?
O que se quer que as pessoas falem da organizao como resultado
do trabalho conjunto?
Quais valores so importantes para a organizao?
De que modo essa viso representa os interesses dos clientes da
organizao e os valores que o quadro de colaboradores (servidores e
gestores) defende?
Como ser a organizao quando se atingir essa viso?PARA UMA BOA
DEFINIO DA VISO ESTRATGICA DA ORGANIZAO IMPORTANTE CONSIDERAR OS
SEGUINTE PONTOS:GRUPO GERDAU
Convico de continuar crescendo nasAmricas.Do extremo sul do
continente americano at as plancies do Canad. Esta foi a regio
definida pelo Grupo Gerdau para traar sua rota de crescimento,
focada no segmento de aos longos.O Grupo Gerdau tem como viso
estratgica ser uma empresa siderrgica internacional, de classe
mundial. Movido por essa orientao, busca consolidar-se como player
importante neste segmento da siderurgia. Pelas exigncias de
logstica dos seus produtos, entende que mais importante ter
participao de mercado expressiva no continente americano que
possuir capacidades instaladas distribudas pelo mundo.OS PASSOS
SEGUINTES:ESTABELEA OU REVEJA VOCO, VISO DE MUNDO, DE FUTURO,
MISSOV0CAO | VALORES | VISO | MISSOVocao do negcio: o conjunto de
habilidades e conhecimentos da organizao.D base para descrever o
negcio da organizao.Valores: O carter da Empresa" . So os pilares
internos das organizaes. a conduta da empresa.Viso de futuro e
mundo: um sonho de futuro. preciso saber se esse sonho tem espao,
no mundo, quando ocorrncia.Um sonho pode ou no se transformar em
realidade.Misso: o que voc pretende. A misso deve ser
perseguida.VOCAO DO NEGCIOEXEMPLO
SHOPPING DE JUAZEIRO Projeto SEBRAE-Ba.VOCAO SHOPPING DE
JUAZEIRO Projeto SEBRAE-Ba.A nossa vocao proporcionar s pessoas
momentos de descontrao e prazer, usufruindo de um ambiente que
valoriza a sua cultura, seja vendendo, comprando, prestando
servios, utilizando servios ou simplesmente passeando. Ao mesmo
tempo, trazendo renda e desenvolvimento para todos envolvidos na
nossa atividade comercial.VALORES: EXEMPLO
Exemplo de valores defendidos para Shopping Juazeiro Projeto
SEBRAE -Ba:O Shopping a Cu Aberto tem seus negcios alicerados por
valores ticos e culturais totalmente em concordncia com nossas
crenas e a crena do nosso povo, e todos os membros deste
empreendimento so responsveis pela manuteno e disseminao dos
seguintes princpios:tica: Respeitar os princpios, as polticas e os
procedimentos definidos pela organizao e regulamentados pela lei e
pela sociedade, trabalhando com honestidade, profissionalismo e
transparncia.Compromisso com o Cliente: Identificar e satisfazer as
necessidades presentes e futuras dos clientes, oferecendo produtos
e servios que superem as expectativas, com alto padro de qualidade
e atendimento, prometendo responsavelmente o que estamos em condies
de cumprir.
Respeito diversidade: Valorizar as diferenas tnicas, sociais, de
orientao sexual e culturais, construindo a partir da juno de
diferentes potenciais nossas relaes. Inovao: Estimular a
criatividade, criando valor diariamente para nossos clientes a
partir da melhoria contnua e da gesto do conhecimento das pessoas
envolvidas no shopping, transformada em inteligncia de gesto e de
mercado.Responsabilidade social: Contribuir para o desenvolvimento
consciente e sustentado da nossa regio, respeitando e fomentando o
acesso s liberdades sociais, econmicas e polticas, bem como sendo
parceiro do meio ambiente. O QU a organizao faz;
Para QUEM a organizao faz;
E COMO a organizao faz o qu faz.MISSO, de FORMA PRAGMTICA, na
definio da misso as seguintes questes devem estar respondidas:O QUE
?A misso uma declarao sobre o que a organizao , sobre sua RAZO DE
SER, seus clientes e faz ou produz.
A misso define o que a organizao hoje, seu propsito e como
pretende atuar no seu dia-a-dia. Enquanto a viso de futuro sinaliza
o que a organizao pretende ser, a misso aponta para o que ela
.Misso do SHOPPING JUAZEIRO - Projeto SEBRAE BA.A misso do Shopping
a Cu Aberto contribuir para o desenvolvimento econmico sustentvel
do Vale do So Francisco, congregando empresrios com o objetivo de
consolidar o Shopping a Cu Aberto, dinamizando a economia local e
atraindo maior fluxo de consumidores. EXEMPLOS DE MISSO VISO DE
MUNDO E DE FUTUROO QUE ?A viso de mundo como a organizao v o mundo,
isso se refere ao seu posicionamento nos seus ambientes A viso
futuro define o que a organizao pretende ser no futuro. Ela
incorpora as ambies da organizao e descreve o quadro futuro que a
organizao quer atingir.EXEMPLOS DE VISO DE MUNDO E FUTURO: VISO DE
MUNDOO Shopping a Cu Aberto acredita num mundo cheio de
possibilidades, onde as ameaas e as dificuldades do presente so
oportunidades e potencialidades no futuro, onde nada esttico e a
unio de foras pode trazer um ganho coletivo maior e melhor do que a
simples soma de ganhos individuais.
Shopping Juazeiro Projeto SEBRAE Ba.EXEMPLOS DE VISO DE MUNDO E
FUTURO: VISO DE FUTURO EXEMPLONo futuro enxergamos o Shopping a Cu
Aberto como o metro quadrado que mais vende e o mais desejado
centro de negcios e lazer do Vale do So Francisco, resgatando o
prazer de ir s compras.Shopping Juazeiro Projeto SEBRAE Ba.74UM
PASSO IMPORTANTE:ESTABELECER OS FATORES CRTICOS DE SUCESSO**Ser
objeto de estudo quando, da definio de objetivos e
estratgias.PRXIMO PASSO:IDENTIFIQUE E DESENVOLVA AS COMPETNCIAS
DISTINTIVASO QUE ?
COMPETNCIAS ESSNCIAS so as competncias que as que a organizao
necessita para estar no negcio.A forma como explorada e que as
tornam COMPETNCIAS DISTINTIVAS, que so as que difere uma organizao
da outra se tornam nicas para atingir a viso.PARA QUE SERVE?So
fatores portadores de sucesso.CORE BUSINESS:Significa a parte
central de um negcio ou de uma rea de negcios, e que geralmente
definido em funo da estratgia dessa organizao pra o mercado
CORE COMPETENCE:Designada por Competncia Nuclear a essncia do
negcio, e como a organizao competente em fazer o que se prope.
AULA 07
Diagnstico, Estudo dos Ambientes (Macro | Tarefa | Interno);
Viso PEST;
Anlise da Situao;
Matriz PFOA.7ANLISE PEST importante ter em conta quais as
influncias ambientais que foram importantes no passado e qual a
extenso em que ocorrem alteraes que podem, no futuro, tornar estas
influncias mais ou menos significativas para a empresas e seus
concorrentes. EXPLORANDO ALM DO AMBIENTE MACROECONMICOAnlise
Ambiental onde buscar informaes.FORASSCIO-CULTURAIS
FORASTECNOLGICAS
FORASECONMICAS
FORASPOLTICAS / LEGAIS
FORAS NATURAIS
FORAS DEMOGRFICAS
MACROAMBIENTEMICROAMBIENTEEXTERNOCOMPETIDORESFORNECEDORESSINDICATOSCOMUNIDADESLOCAISGOVERNOATIVISTASINTERMEDIRIOSFINANCEIROSCLIENTES(CONSUMIDORES)MICROAMBIENTEINTERNOESTRUTURACULTURARECURSOSPESSOASCIRCUITO
DE INFLUNCIAS NO MACROAMBIENTEECONMICOPOLTO |
LEGALNATURALTECNOLGICODEMOGRFICOSOCIAL | CULTURALCLIENTELISMOO
modelo de Porter parte do pressuposto que o desempenho de uma
empresa est relacionado a dois fatores: Estrutura do setor
empresarial;Posio que a empresa ocupa naquele setor. Segundo o
autor, um tero do desempenho da empresa influenciado pelo primeiro
fator e dois teros pelo segundo. Essa abordagem preconiza que o
desenvolvimento de estratgias competitivas vitoriosas deve ser
efetuada luz do conhecimento do setor empresarial onde a empresa
atua. ANLISE COMPETITIVA DA INDSTRIA - ABORDAGEM DE MICHAEL PORTER
SOBRE ANLISE SETORIAL: ESTUDO DO MICROABIENTE DE TAREFA:FORAS
IMPULSIONADORAS DA COMPETIO
SETORIALConcorrentessetoriaisRivalidadeentre
empresasexistentesNovosconcorrentespotenciaisAmeaa denovos
concorrentesPoder denegociao doscompradoresAmeaa deprodutos ou
serviossubstitutos Poder denegociao dosfornecedoresPoder relativode
sindicatos,governos, etc(*) CONCEITO DE FORA
AMPLIADAOutrosenvolvidos
(*)SubstitutosFornecedoresCompradoresAnlise e Matriz de
SWOTConcentre-se nos PONTOS FORTES, reconhea as fRAQUEZAS, agarre
as OPORTUNIDADES e proteja-se contra AMEAAS. (Sun Tzu)Origens e
EtimologiaDuas vertentes sobre seu surgimento: Harvard Business
School | Sun TzuSigla em ingls: Strenght
(Fortalezas/Potencialidades);Weakness (Fraqueza);Opportunity
(Oportunidade);Threat (Ameaas);EXPLORANDO ALM DO AMBIENTE
MACROECONMICOPontos FortesPredominncia deABORDAGEM
INTERNAPredominncia deOportunidadesCRESCIMENTO(Cenrio
Otimista)-Expanso-Inovao-ParceriasDESENVOLVIMENTO(Cenrio mais
Otimista)_ Desenvolvimento de Mercado | Produto |
Servios-DiversificaoMANUTENO(Cenrio Realista)-Manter a
Estratgia-ConcentraoABORDAGEM EXTERNAPontos
FracosAmeaasSOBREVIVNCIA(Cenrio Pessimista) Reduo de
custos;Re-analise de Investimento;-Abandono.ESTA ANLISE VAI
PROPORCIONAR CONDIES PARA ADOO DAS ESTRATGIAS PARA DEFINIO DE
POSTURA ESTRATGICA E A MELHOR DEFINIO DO PROCESSO A SER ADOTADO -
GESTO ESTRATGICAGUT: UMA SUGESTO PARA PONTUAOEssa atividade se
preocupa em pontuar e priorizar os processos de negcio de acordo
com Matriz GUT: Gravidade, Urgncia e Tendncia. Onde atribui-se um
peso corresponde s prioridades por ele sentidas. As informaes
colhidas com a GUT, possibilita a visualizao do sistema como um
todo identificando as emergncias e razes de um problema, analisando
as relaes de causa e efeito. Avaliando assim os pontos fortes e
fracos, ameaas e oportunidades. G - GravidadeDano ou prejuzo que
pode decorrer da situaoU - UrgnciaPresso de tempo que sinto para
ocupar-me da situaoT - TendnciaPadro de evoluo da
situaoATIVIDADEGRAVIDADE(Decorrente do dano ou prejuzo que a situao
pode causar)Aplicar peso de 1 a 5URGNCIA(Tempo que se dispe para
atacar ou resolver a situao)Aplicar peso de 1 a
5TENDNCIA(Corresponde ao padro de desenvolvimento da situao)
Aplicar peso de 1 a 5GxTxUPrioridadeAO dano extremamente
importanteEx: 5 necessria uma ao imediataEx: 5Se nada for feito a
situao ir piorar rapidamenteEx: 51251BO dano muito importanteEx:
4Com alguma urgnciaEx: 4Se nada for feito, vai piorar em pouco
tempoEx: 4642CO dano importanteEx: 4O mais cedo possvelEx: 3Se nada
for feito , vai piorar a mdio prazoEx:3363DO dano relativamente
importanteEx: 3Pode esperar um poucoEx: 2Se nada for feito, vai
piorar a longo prazoEx: 2124E...O dano pouco importanteEx: 1No tem
pressaEx: 1Se nada for feito, a situao pode at melhorarEx: 115
...MATRIZ DE G. U. T. - PRIORIZAO
EXPLORARSUPERARNEUTRALIZARAGARRARANLISE P F O ADefinies com
participao de membros de todos os nveis da organizao.Uma das
maneiras de se identificar e analisar sistematicamente
acontecimentos no ambiente externo pela utilizao da matriz de
prioridades.
COMO OS GESTORES PODEM IDENTIFICAR FATORES ESTRATGICOS
EXTERNOS?ATRATIVIDADE DE MERCADO E POSIO COMPETITIVA CLASSIFICAO E
ESTRATGIAS DE PORTIFLIOFORTEMDIAFRACABAIXAMDIAALTAPROTEGER A
POSIOInvestir para crescer omximo;Concentrar esforos paramanter a
fora.
INVESTIR PARA CRESCERDesafiar pela liderana;Crescer
seletivamente nospontos fortes;Reforar as reasVulnerveis.
CRESCER SELETIVAMENTEReforar as foras limitadas;Procurar meios
de superar asFraquezas;Retirar-se se no houver indi-cadores de
crescimento susten-tvel.CRESCER SELETIVAMENTEInvestir fortemente
nossegmentos mais atraentes;-Crescer em habilidade paradeter os
concorrentes;Enfatizar a rentabilidade viaaumento da
produtividade.SELETIVIDADE / ADMINIS-TRAR PARA O LUCROProteger os
programas exis-tentes;Concentrar os investimentosem segmentos de
boa rentabili-dade e de riscos relativamentebaixos.EXPANSO LIMITADA
OUDESACELERAOProcurar maneiras de expan-dir sem alto risco; caso
contr-rio, minimizar os investimentose racionalizar operaes.
PROTEGER E REFORARAdministrar os ganhos atuais;Concentrar em
segmentosatraentes;Proteger foras.
ADMINISTRAR PARA OLUCRO-Proteger a posio nos segmen-tos mais
rentveis;-Ampliar a linha de produtos;Minimizar o investimento.
ABANDONARVender no momento certoPara maximizar o capital
in-vestido;-Cortar custos fixos e evitarInvestimentos.
Adaptado de KOTLER, 1998, p.81Fora do NegcioAtratividade de
Merc.Anlise da SituaoElaboradas a pesquisas, coletados dados
histricos sobre sua empresa e de seus produtos, assim como estudado
os concorrentes, diretos, indiretos e substitutos, necessrio uma
anlise dos dados para transform-los em informaes teis na construo
de um planejamento estratgico.A anlise da situao um processo que
auxilia a fazer isso quando: Revisa o clima econmico e de negcio;
Compara empresa com seus concorrentes e o mercado; Examina as
potencialidades e fragilidades da empresa; Identifica oportunidades
e ameaas.
AULA 08
Cenarizao.
8FAZER VISIONING PARA PERCEBER AS MEGATENDNCIAS... PRECISO OLHAR
3604DCENRIOSA elaborao dos cenrios estratgicos a culminao de um
processo que deve considerar todos os executivos-chave da
empresa.Os cenrios podem ser analisados em suas situaes de mais
provvel, de otimista e de pessimista. Para cada varivel
identificada e analisada, deve-se estabelecer a capacidade de
interpretao, bem como o tempo de reao.
O QUE ? A anlise de cenrios se caracteriza como o estudo
criativo ou imaginativo sobre o futuro com abordagem e metodologia
prprias. Permitindo s organizaes no s criar seus cenrios futuros,
como tambm, ao longo do desdobramento das suas cenas e trajetrias,
construir respostas rpidas s mudanas do ambiente. uma viso
integrada do futuro que objetiva contribuir para a tomada de
decises no presente.
Como, PROVAVELMENTE, ser o amanh?Como ser o amanh, EXPLORANDO a
partir do hoje? CENRIO EXPLORATRIO(Abordagem PROSPECTIVA - Rebouas,
Djalma)Onde o ponto de partida o presente. O cenrio exploratrio
sempre usado como uma tcnica para forar a imaginao, estimular a
discusso e atrair a ateno dos decisores para assuntos especficos.
CENRIO ANTECIPATRIO (Abordagem PROJETIVA - Rebouas, Djalma)Se
relaciona com a conceituao de futuros viveis e desejveis. Ele comea
por algum ponto no futuro, e volta atrs a fim de descobrir que
alternativas e aes so necessrias para alcanar tais futuros. Thomas
L. Saaty (1991)- mtodo AHP Anlise Hierrquica do Processos TIPOS DE
CENRIOS*Cenrios Possveis*BASE NO MTODO BLANNING E REINING Fonte:
Marcial e Grumbach, 2002Cenrios RealizveisCenrios DesejveisCenrios
Pessimistas98Em EQUIPES, com base nas informaes apresentadas,
montar os cenrios futuros (propondo solues preventivas e
alternativas) , para as seguintes reas :
EQUIPE 1 Rede de BUTECOEQUIPE 2 Construo Civil (residencial)
(TEMPO: 20)O enunciado, na seqncia, tem como fontes: ONU ( OMS ,
OIT, OMT e UNESCO); IBGE e FEBRABAN:OMS- A populao da terra se
encontra mais velha e a tendncia aumentar a esperana de vida - 83
anos pases desenvolvido, 73 anos Brasil e 70 anos mdia mundial.
Nascendo menos criana (famlias planejada) morrendo com mais
idade(progresso da medicina, qualidade de vida e farmcia); A
Existncia de uma maior conscincia alimentar e novos hbitos para a
sade.
OIT- As aposentadorias, pela previdncia publica, esto sendo
revistas, na Frana de 30 para 45 anos, no Brasil de 25/30 para
30/35 . Introduzido, no Brasil, o Fator Previdencirio, em breve,
ser imperioso migrar para o patamar dos 45 anos. A um acelerada
reformulao na relao de trabalho com vnculo empregatcio e incremento
na contratao por projeto e /ou terceirizao, uso crescente de
robtica, mecatrnica e TI;
OMT- O Turismo aponta a tendncia de continuar sendo o maior
gerador de empregos , assim como uma das principais atividades da
economia mundial, o perfil do turista tem mudado, assim como o
gosto. Agora busca-se viver mais em um destino ou experimentar
mais. visto como reenergizador do corpo e da mente, condio
imperativa na sociedade do conhecimento; Existncia de legislao mais
severa quanto a mobilidade, segurana e cidadania, em forte
crescimento, em muitos pases.
UNESCO - O conhecimento do mundo muda aceleradamente e tende a
ser a cada 3 anos. Novas formas de e prticas de ensino e
transferncia de conhecimentos, capacitao e habilidades, surgem. H
um acelerado surgimento de novas profisses.
IBGE - No Brasil surgem, por ano, 600 mil novos fundamentalista;
a classe C tem crescido mais que todas aos trs juntas.A classe C,
tem renda situada entre quatro e dez salrios mnimos mensais,
tornou-se o maior segmento econmico do pas, com mais de 100 milhes
de pessoas (2012), quase 50% da populao . Estamos entre as 8
maiores economia do mundo*CENRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS
METODOLGICAS)Fonte: Marcial e Grumbach, 2002Mtodo Godet - Michel
Godet 1. Delimitao do sistema e do ambiente2. Anlise estrutural do
sistema e do ambiente2. Anlise retrospectiva e da situao atual3.
Seleo de condicionantes do futuro4. Gerao de cenrios: cenrio A
cenrio B ... cenrio N5. Testes de consistncia, ajustes e
disseminao6. Opes estratgicas e projetos / monitoramento estratgico
101
Aula 09 Objetivos;
FCS.
9Objetivo ONDE queremos chegar;Estratgias so COMO vamos atingir
o objetivo.
Os objetivos devem ser bem definidos e quantificados, para que
possam ser mensurados e controlados.Somente aumentar as vendas em
10% em todas as reas no deve ser considerado um objetivo. OUTRO
PASSO FUNDAMENTAL SE DEFINIR OBJETIVOS... O OBJETIVO DEVE SER
S.M.A.R.T.Specific (Especfico)Ao definir um objetivo, no se deve
deixar espao a interpretaes duvidosas.Quem est envolvido?O que eu
quero atingir exatamente?Qual o perodo no qual este objetivo deve
ser atingido?Quais so meus requerimentos e restries?S E Measurable
(Mensurvel)Voc no pode gerenciar o que no pode medir. importante
ter claramente definido o mtodo ou sistema de medio que ser usado
para monitorar o objetivo.M MAttainable (Atingvel)Os objetivos
sempre devem ser agressivos, mas nunca impossveis de atingir.Nossa
equipe e liderana tm as habilidades necessrias para atingir esta
meta? Nossos produtos ou servios possuem a qualidade necessria para
tornar a meta realidade?Existe um potencial real no mercado que
permita a definio deste objetivo?A A Realistic (Realista)Muitas
vezes o objetivo possvel, mas no realista. Ao considerar o
realismo, voc deve pensar em fatores como:A equipe aceitar
perseguir o objetivo?Este objetivo est alinhado com a misso e viso
da organizao?Algum princpio tico ferido com este objetivo?R R
Timely (Em Tempo)Significa que alm do inicio e fim do perodo de
busca do objetivo deve ter o tempo certo. Nem mais, nwm menos.O T
tambm pode ser Tangible (Tangvel). Isto quer dizer que um objetivo
que possa SER SENTIDO, OBSERVADO OU TOCADO TER MAIOR CHANCE DE SER
REALIZADO. Tudo o que melhora o dia a dia da equipe ser visto com
melhores olhos e os incentivar.T TCLASSIFICAO HIERRQUICA DOS
OBJETIVOSMISSO DA EMPRESAPROPSITOSPOSTURA ESTRATGICAOBJETIVOS DA
EMPRESAOBJETIVOS
FUNCIONAISMARKETINGPRODUOFINANASRECURSOSHUMANOSDESAFIOSDESAFIOSDESAFIOSDESAFIOSPara
consolidar a construo da VISO ESTRATGICA o estabelecimento dos
FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCS)Objetivos
daEmpresa(FCS)FatoresCrticos deSucessoInformao CrticaIndicadores
paraavaliar os FCSIndicadores paraavaliar o cumprimentodos
objetivosAPLICAO DO MODELO DE FATORES CRTICOS DE SUCESSO E A
DETERMINAO DA INFORMAOCRTICA DE ORGANIZAOPara consolidar a construo
da VISO ESTRATGICA o estabelecimento dos FATORES CRTICOS DE SUCESSO
(FCS)
Aula 09 Estratgias.
10O que Estratgia aplicada s empresas?
um posicionamento estratgico tomado pela organizao, em que a
mesma realiza atividades diferentes daquelas dos concorrentes ou
realiza as mesmas atividades de forma diferente.
PRXIMO PASSO:ESTRATGIAA Estratgia Empresarial focaliza a
melhoria da posio competitiva dos produtos ou servios de uma
empresa, ou unidade de negcios em um determinado setor ou segmento
de mercado. ESTRATGIA a postura e qualidade
ESTRATGIA a avaliao
ESTRATGIA passo a passo
ESTRATGIA passo a passo
Para Al Ries e Jack Trout, maior livro sobre marketing foi
escrito por Karl Von Clausewitz, general prussiano do sculo 19 que
viveu para contar. Seu tratado On War, amplamente citado em West
Point e agora nos escritrios de empresas de sucesso.
Clausewitz define 4 formas de travar a guerra,e cada uma com
seus princpios, motivos, estratgias e tticas.
Defensiva (proteo);Ofensiva;Flanqueamento;Guerrilha. ESTRATGIA a
formulao e a implementaoConceito de EstratgiaAnlise
ExternaMacroambienteRelacionamentos Ambiente competitivo
Escopo competitivoAnlise interna Competncias Essenciais e
Distintivas
Escopo competitivoEstratgias competitivas genricas Custos
Diferenciao EnfoqueEstratgias internasSobrevivncia
CrescimentoManutenoDesenvolvimentoDesenvolvimento de
estratgiasIncrementais inovadorasImplementaoAdaptado de: Mauro
Calixta TavaresNFASE DE CADA UMA DAS ESTRATGIAS ESCOLHIDAS
ESTRATGIA
NFASE
SobrevivnciaReconstruo ou institucionalizao
Crescimento Recursos fsicos e materiaisManutenoMercado atual
DesenvolvimentoRecursos humanos e tecnolgicosA Estratgia
Empresarial pode ser operacionalizadas em trs modalidades
bsicas:
1- COMPETITIVA (enfrentado todos os concorrentes para obter
vantagem); 2- COOPERATIVA (trabalhando com um ou mais concorrente
para obter vantagem em relao aos demais concorrentes; ou3-
UTILIZANDO AMBOS OS SISTEMAS - serve para colocar em questo a
maneira com a empresa ou suas unidades devem competir ou cooperar
em uma determinada industria.ESTRATGIAS LIGADAS SEGMENTAO DE
MERCADO.DiferenciadaConcentradaIndiferenciadaA VANTAGEM COMPETITIVA
um conceito desenvolvido por Michael Porter e que procura mostrar a
forma como a estratgia escolhida e seguida pela organizao pode
determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. AS ESTRATGIAS
GENRICAS DE MICHAEL PORTER: So mtodos utilizados para SUPERAR os
CONCORRENTES em uma indstria. (PORTER, 1988).
O ncleo do Posicionamento est na VANTAGEM COMPETITIVA, que so o
MENOR CUSTO e a DIFERENCIAO. O MENOR CUSTO "a capacidade de uma
empresa de projetar, produzir e comercializar um PRODUTO COMPARVEL
com mais eficincia do que seus COMPETIDORES". J a DIFERENCIAO "a
capacidade de proporcionar ao COMPRADOR um valor excepcional e
superior, em termos de QUALIDADE, CARACTERSTICAS ESPECIAIS ou
SERVIOS DE ASSISTNCIA" (PORTER, 1990).
A outra varivel a ser considerada sobre o posicionamento o MBITO
COMPETITIVO, a ESCOLHA sobre a variedade de produtos que sero
produzidos, os canais de distribuio, os CLIENTES que sero
atendidos, as reas geogrficas que atender, e os CONCORRENTES com
quem a empresa ir competir. De acordo com a escolha da empresa, o
MBITO COMPETITIVO poder ter ALVO AMPLO, no mbito de toda a
indstria, ou ALVO LIMITADO, apenas em um segmento particular
(PORTER, 1990). AS ESTRATGIAS GENRICAS:
Se o posicionamento for DE MENOR CUSTO em ALVO AMPLO, a
estratgia genrica adotada ser a LIDERANA EM CUSTOS. Se o
posicionamento for de MENOR CUSTOS em ALVO LIMITADO, a estratgia
genrica adotada ser a ENFOQUE NOS CUSTOS. Se o posicionamento for
de DIFERENCIAO em ALVO AMPLO, a estratgia genrica adotada ser a
DIFERENCIAO.Se o posicionamento for de DIFERENCIAO em ALVO
LIMITADO, a estratgia genrica adotada ser a DIFERENCIAO
FOCALIZADA.VANTAGEM COMPETITIVAAMBIENTE COMPETITIVOMENOR
CUSTODIFERENCIAOALVO AMPLOALVO LIMITADOLIDERANA DE
CUSTODIFERENCIAOENFOQUE NOS CUSTOSDIFERENCIAO FOCALIZADAA Barreira
DA GESTO
85% dos executivosinveste menos de 1 horapor ms discutindo
estratgiaFracasso na Execuo de EstratgiaA Barreira da VISO
Somente 5% dos colaboradores entende a estratgiaA Barreira
PESSOAS
Somente 25% dos gestores tm iniciativaslinkadas a estratgiaA
Barreira RECURSOS
60% das organizaesno possuem oramentolinkado estratgia
AULA 10
Conceitos e fundamentos de BSC;
Gerenciamento dos Planos;
Mecnicas de Controle e Avaliao;
Aprendizado.
11No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se
define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se
gerencia.
William Edwards DemingUM PASSO FUNDAMENTAL:AVALIAO, CONTROLEE
GERENCIAMENTO DE RESPONSABILIDADESO BALANCED SCORECARD CONSISTE DE
UM MTODO PARA TRADUZIR, COMUNICAR E IMPLEMENTAR A ESTRATGIA DA
EMPRESA, MELHORANDO O APRENDIZADO ESTRATGICO.CRIADORES DO MTODO
BSC: Robert Kaplan consagrado professor da Harvard Business School
e David Norton, presidente do Grupo Reinassence.
BALANCED SCORECARD E AS 4 PERSPECTIVAS: DIMENSO DEAPRENDIZADO
ECRESCIMENTODIMENSO DEPROCESSOSDIMENSODE MERCADOE
SOCIALDIMENSOFINANCEIRAVISOESTRATGICAComo melhorar a proposta de
valor aos nossos clientes?Como garantir Sustentabilidade?Como
melhorar o nosso retorno financeiro?Como ampliar nossa
produtivi-dade?LUCROPerspectiva FinanceiraPerspectiva dos
ClientesPerspectiva dos Processos InternosPerspectiva da Inovao e
AprendizadoBSC: RELAO CAUSA-EFEITOAumentar o desempenho
financeiroMelhorar o atendimento aos clientesImplantar sistema de
relacionamento com clientesMelhorar os processos InternosImplantar
novas tecnologiasAssegurar treinamento e capacitao para a fora de
trabalhoPerspectivasMapa da EstratgiaObjetivos
EstratgicosIndicadoresMetasAesFinanceiraCrescimento do
NegcioParticipao no MercadoLucro operacionalCrescimento do
negcioAumento de 20% no lucroAumento de 12% no faturamentoAumento
do pontos de vendasExpanso do crditoClientesSatisfao do
clienteFidelizao do cliente% de reteno de clientes% satisfao de
clientesCrescimento vendas/anoAumento de 50% na retenoAumento de
15% na satisf.Aumento de 12% nas vendasIntensificao da
propagandaAmpliao de vendedoresImplantao do atendimento ao
clienteProcessos InternosMelhoria da qualidade da fabricaoMaior
eficincia% de produtos fabricados sem defeitosMelhoria de 30% na
qualidadeAumento de 10% na eficinciaPrograma de qualidade
totalPrograma de produtividadeAprendizado e CrescimentoTreinar e
equipar o pessoalMaior motivao do pessoalProdutividade do
pessoalMelhoria do clima organizacionalAumento de 10% na
produtividadeMelhoria do clima organizacionalImplantao da
Universidade CorporativaAumento do
treinamentoLucros\ReceitasExcelncia na ProduoCapacitaodas
PessoasQualidade do ProdutoCompetnciasPessoaisMARKET
SHARECRESCIMENTOGESTO OPERACIONALGESTO DE
SSMADESENVOLVIMENTOINFORMAOMOTIVAOCapacitar PessoalMelhorar a
comunicao internaMelhorar o climaorganizacionalGarantir aos seus
empregados a seguranano trabalhoContribuir paraa preservao domeio
ambienteAssegurar ocumprimento dosrequisitos
operacionaisRELACIONAMENTOManter participao de clientes na pesquisa
de satisfaoMelhorar o grau desatisfao dos clientesFidelizar os
clientesAumentar o faturamentoAumentar o nmero de clientesMAPA
ESTRATGICOAPRENDIZADOPROCESSOSCLIENTESFINANCEIRAGESTO
OPERACIONALGESTO DE SSMAMARKET
SHARECRESCIMENTODESENVOLVIMENTOINFORMAO% de horasinvestidas
emtreinamentoMOTIVAOndice de satisfao internaTaxa de freqncia de
acidentes (CAF)% de reduo de uso de pesticidasRELACIONAMENTOndice
de participao na pesquisa de satisfaondice de satisfao dos
clientesPercentual de contratos renovados% de aumento do
faturamento em relao ao exerccio anteriorNmero de
clientesINDICADORES E METASAPRENDIZADOPROCESSOSCLIENTESFINANCEIRA%
de processos interligados por meio de software de gestoN de
reclamaes relativas comunicao0,40%ao semestre30%ao ano>ou=2ao
ms80%ao anoN de NCsregistradasndice de eficincia0,95%ao ms20%ao
ano95%ao semestre>ou=2 e ou= 80%ao semestre>ou= 82%ao
semestre95%ao ano5%ao ano+3ao anoPROJETOS E PLANOS DE AOO projeto
um instrumento de interligao do plano prescritivo com plano
quantitativo do planejamento estratgico. IMPORTANTE o uso de
tcnicas de programao e controle, tais como a tcnica PERT-CPM, tendo
em vista melhor alocar os projetos e suas atividades ao longo do
processo de planejamento estratgico.TempoSituao atual
quantificada
Situao futuraQuantificada
EstratgiasEstratgiasProjetosPolticasJFMAMJJASONDOramento
econmico-financeiroPrximos anosProjeto 1Projeto 2Projeto 3Projeto
4Projeto 5Projeto 6132UM PASSO VITAL:O ORAMENTO Conceito: Expresso
monetria de um plano ou conjunto de aes. Welsch ORAMENTOVantagens
do Sistema de Oramento:O oramento comunica os planos da administrao
para toda a organizao;
O oramento leva os gestores a pensarem e a estabelecerem planos
para o futuro;ORAMENTO EMPRESARIALIMPORTNCIA DO ORAMENTOORAMENTOS
SO ESSENCIAIS PARA O PLANEJAMENTO E O CONTROLE, PORQUE:
Ajudam a coordenar as aes dos lderes de diferentes reas
(departamentos);
Estabelecem um compromisso com os objetivos da organizao;
Confere autoridade ao administrador (gerente) de cada rea para
realizar despesas;
Fornece metas claras de receitas e fixa padres ideais para o
monitoramento das atividades da empresa. bom lembrar que
acompanhamento, avaliao e controle so fundamentais em um
PLANEJAMENTO: Do P D C A ao 5Ws e 2Hs...
OBRIGADO!!!
Prof. Adm. JOS HAMILTON SAMPAIO,
[email protected] 71 3341 1867
