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Gestão da Inovação Tecnológica

Gestão da Inovação Tecnológica · pouco sobre inovação e temos muito que aprender sobre esse conceito. Necessitamos saber, ... meio de sistemas e ... você não encontrar o

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Gestão da Inovação Tecnológica

B238 Barbosa, Ronaldo.

Gestão da Inovação Tecnológica. / Ronaldo Barbosa. – Rio de Janeiro: Grupo IBMEC Educacional, 2014.

112p; il.: 20x26 cm

Inclui bibliografia.

1. Dados, informações e conhecimento. 2. Inovação e sociedade. 3. Gestão do conhecimento e da inovação. 4. Gestão de novas tecnologias na organização. I. Barbosa, Ronaldo. II. Título III. IBMEC online.

CDD 601

Grupo Ibmec Educacional

1ª Edição - 2014

Sumário

ABERTURA DA DISCIPLINA

Carta ao Aluno 05

Currículo resumido do professor-autor 06

Introdução 07

Objetivos 08

Diretrizes Pedagógicas 08

MÓDULO 1: Dados, informação e conhecimento

Unidade 1 – Ciclo evolutivo: dos dados ao conhecimento 13

Unidade 2 – Mineração de dados e conhecimento 17

Unidade 3 – Tecnologia e pesquisa 22

Unidade 4 – Capital intelectual e aprendizado organizacional 27

Resumo 30

MÓDULO 2: Inovação e sociedade

Unidade 1 – Adoção da inovação 35

Unidade 2 – Tipos de inovação 42

Unidade 3 – Inovação e mudança no ambiente organizacional 48

Resumo 54

MÓDULO 3: Gestão do conhecimento e da inovação

Unidade 1 – Alguns conceitos de apoio à gestão 59

Unidade 2 – Conhecimento organizacional: caminho para a inovação 70

Unidade 3 – Modelo espiral de criação do conhecimento 73

Unidade 4 – Fatores e ferramentas relacionados à promoção do conhecimento e inovação 78

Resumo 85

MÓDULO 4: Gestão de novas tecnologias na organização

Unidade 1 – Inovação e inteligência competitiva – análise de redes 90

Unidade 2 – Design de projetos de inovação 97

Unidade 3 – Perspectivas para gestão da inovação tecnológica nas organizações 105

Resumo 108

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 109

Caro(a) aluno(a), O termo “inovação” está banalizado, virou slogan comum das empresas a fim de promover vendas de produtos ou serviços de qualquer espécie. Junto a uma marca, a palavra parece funcionar bem para criar a imagem de algo positivo, moderno e bem aceito. Mas ainda sabemos pouco sobre inovação e temos muito que aprender sobre esse conceito. Necessitamos saber, por exemplo, como as inovações podem nos ajudar a vencer, no menor tempo possível, uma série de questões urgentes relacionadas a sustentabilidade, saúde e educação.

As nações mais desenvolvidas do planeta estão profundamente atentas às práticas de inovação porque sabem que, além de prover soluções, as iniciativas de inovação são os principais responsáveis por manter suas economias em posições dominantes. Na esfera das empresas, há consenso de que a inovação permite sobreviver à concorrência, baixar custos e conquistar novos mercados. Por outro lado, como gerir a inovação de forma apropriada ainda permanece um tema em aberto.

Apesar da reconhecida importância, as empresas raramente possuem uma área dedicada especificamente à inovação. Confunde-se, por exemplo, inovação com tecnologia e, por isso, muitas vezes o assunto recai sobre os profissionais de TI. Ocorre que a inovação tecnológica ultrapassa as fronteiras do uso e instalação de novos sistemas de informação como acontecia em um passado recente.

Inovação tecnológica é, agora, uma inteligência nova capaz de apontar falhas e gargalos, de gerar oportunidades, de elevar a qualidade de tudo o que se produz para os clientes em uma escala sem precedentes. Mais ainda, a inovação tecnológica é capaz de revolucionar o modelo de funcionamento das organizações ou de criar modelos novos para que novas empresas sejam criadas, ou mesmo de revolucionar setores inteiros da economia. Por tudo isso, seja bem-vindo(a) à disciplina Gestão da Inovação Tecnológica!

Bons estudos!

Equipe IBMEC online

Carta ao Aluno

Abertura da Disciplina

Ronaldo Barbosa

Doutor em Ciências pela Universidade Estadual de Campinas (2013), mestre em Ensino e História da Ciência pela mesma universidade (2003), especialista em Jornalismo Científico pelo LabJor/Unicamp (2004). Possui graduação em Engenharia de Computação pela Universidade Estadual de Campinas (1996). Atualmente, é professor nas Faculdades Metrocamp/Ibmec em Campinas, São Paulo. Tem experiência profissional na área de novas tecnologias educacionais, divulgação científica, gestão educacional, educação a distância, produção de material didático e tecnologia assistiva e novas tecnologias para educação.

Currículo resumido do professor-autor

A tecnologia e a inovação agora fazem parte da vida de todas as pessoas. Para o profissional de TI, em especial, desenvolver soluções novas é tão importante quanto saber escolher soluções que já existem ou ainda criar as condições para que a utilização da inovação tecnológica seja a mais bem sucedida possível. Assim, o enfoque desta disciplina é prover conceitos e ferramentas que facilitem criar, disseminar e incorporar à rotina das organizações a inovação combinada à tecnologia.

Nosso conteúdo permitirá uma introdução interdisciplinar ao tema, oscilando entre as áreas de gestão, tecnologia e inovação. Abordaremos a inovação tecnológica em quatro módulos. No primeiro, tratamos de conceitos e exemplos gerais. No segundo, da inovação sob diversos ângulos: definições, motivações, tipos de inovação. Introduziremos também o tema da mudança e dos estímulos à inovação.

Já o terceiro módulo abordará a gestão do conhecimento – conjunto de mecanismos que apontam como gerar conhecimento novo nas organizações e que fatores podem promover ou retardar essa criação. Apresentaremos também algumas ferramentas estratégicas essenciais, ligadas primariamente à gestão. Por fim, o quarto módulo abordará ferramentas e modelos que apoiam situações possíveis de serem vivenciadas por quem lida com a gestão da inovação tecnológica.

O objetivo central desta disciplina é apresentar diferentes visões sobre como promover a inovação tecnológica nas organizações, competência indispensável para os mais capacitados profissionais da área de TI.

Introdução

Após concluir o estudo da disciplina Gestão da Inovação Tecnológica, você será capaz de:

» Entender diferentes perspectivas da gestão da inovação tecnológica e seus desdobramentos.

» Resolver alguns problemas referentes à inovação no campo tecnológico.

» Analisar os fatores relacionados ao sucesso e ao insucesso das inovações.

» Lidar com situações oriundas da instalação e criação de tecnologias inovadoras.

Tenha sempre em mente que você é o principal agente de sua aprendizagem!

Para um estudo eficaz, siga estas dicas:

» Organize o seu tempo e escolha os melhores dias e horários para você estudar.

» Consulte a bibliografia e o material de apoio caso tenha alguma dúvida.

» Releia o conteúdo sempre que achar necessário.

» Leia as indicações de textos complementares, faça os exercícios de feedback automático e participe dos fóruns com o seu professor e colegas de turma.

Objetivos

Diretrizes Pedagógicas

Módulo 1 Dados, informação e conhecimento

Para começar a trilhar o caminho da “gestão da inovação tecnológica” é interessante pensar nas diversas formas de gestão que existem nas empresas, nos muitos significados para inovação e também no que a tecnologia pode significar para as organizações.

Começando pela gestão, em linguagem simples, gerir uma empresa é coordenar ações para que os objetivos da empresa sejam atingidos: elevar ganhos e produtividade, promover o crescimento com solidez. Para contemplar objetivos tão desafiadores, dentro da gestão existem diversas outras “gestões” nas empresas – gestão de projetos, qualidade, pessoas, custos, investimentos...

A gestão da inovação raramente aparece de maneira formalizada, a menos, talvez, que a empresa tenha como missão a própria inovação em alguma área específica. Por esse motivo, muitas vezes a gestão da inovação acaba caindo nas mãos dos profissionais de TI, e espera-se destes profissionais que promovam alinhamento entre TI e o negócio, aumento de qualidade de serviços e produtos, redução de custos, conformidade com aspectos legais e regulatórios, entre outros.

Neste módulo abordamos algumas noções iniciais indispensáveis para uma introdução à gestão da inovação tecnológica. Procuramos diferenciar dados de informações e conhecimento, descrevemos algumas transformações da informação por meio de sistemas e possíveis relações entre pesquisa científica e tecnologia. Não há intenção de esgotar os assuntos, mas de construir uma estrutura que esclareça algumas das bases que formam a inovação tecnológica.

Introdução ao Módulo

Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:

» Diferenciar dados, informação e conhecimento.

» Compreender algumas dimensões do conhecimento nas empresas: capital intelectual e conhecimento organizacional.

» Conhecer algumas ferramentas de TI para gerar conhecimento a partir de grandes bases de dados.

» Compreender um dos processos que leva à inovação tecnológica.

Objetivos

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Para melhor compreensão das questões que envolvem o tema da gestão estratégica da inovação este módulo está dividido em:

Unidade 1 – Ciclo evolutivo: dos dados ao conhecimento

Unidade 2 – Mineração de dados e conhecimento

Unidade 3 – Tecnologia e pesquisa

Unidade 4 – Capital intelectual e aprendizado organizacional

Estrutura do Módulo

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Na gestão de qualquer área aparecem termos do “jargão da gestão”, como produtividade, eficiência, eficácia, estratégia, qualidade, mudança e muitos outros. Na área de tecnologia, palavras como dados e informação também aparecem frequentemente e são confundidos tanto na linguagem do dia a dia quanto na linguagem técnica. Vamos diferenciar dados, informação e conhecimento sem entrar em definições muito rigorosas ou abrangentes, que estariam fora do alcance desta disciplina.

Dados são afirmações sobre a realidade ou sobre outros aspectos quantificáveis. São representações do mundo – físico, social, psicológico, organizacional ou qualquer outra forma de realidade. Como exemplo, considere símbolos, letras ou números soltos e descontextualizados. Mesmo palavras não interpretadas podem ser dados, porque são informações fora de um contexto, em estado bruto.

Já informações são dados organizados de acordo com algum critério; portanto, adquirem sentido e relevância. Possíveis exemplos são um dicionário ou catálogo telefônico: estão repletos de dados hierarquizados, seus números e palavras fazem todo o sentido para quem sabe consultá-los. Por outro lado, se não sabemos consultar, temos apenas dados e não informações. Do mesmo modo, uma biblioteca inteira pode não passar de um amontoado de dados se você não encontrar o livro de que precisa ou se não tem uma ideia de como as obras estão organizadas para viabilizar a sua busca.

O conhecimento, por sua vez, depende de uma interação humana capaz de absorver e relacionar informações, é algo integrado à pessoa como parte de um sistema de crenças pessoais. Por exemplo, consultando o catálogo telefônico de uma cidade, com base nas referências a escolas e bibliotecas e até mesmo em anúncios comerciais, pode-se concluir algo sobre o nível de escolaridade ou o padrão do sistema educacional daquele município. Esse conhecimento, incorporado à mente de um empreendedor, pode se traduzir na

decisão de abrir um novo negócio como uma livraria especializada, organizar atividades culturais, criar políticas de incentivo à leitura etc.

Assim, o conhecimento é a máxima utilização de informações e dados pelas pessoas e está relacionado às competências, ideias, intuições, compromissos e motivações de cada um. Não há conhecimento do “lado de fora” das pessoas – “do lado de dentro” de computadores e livros só pode haver dados e informações, não conhecimento. Por esse motivo, a internet produz e torna acessível em seus sistemas de busca uma massa incrível de dados e informações, mas não propriamente de conhecimento!

Unidade 1- Ciclo evolutivo: dos dados ao conhecimento

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Na figura seguinte, vemos resumidos estes conceitos de maneira simples: observamos a realidade para extrair dados, depois transformamos e contextualizamos os dados para gerar informações em um contexto e, finalmente, criamos um conhecimento que é capaz de nos levar à ação ou a uma nova visão de mundo.

Figura 1.1 Dados, informação e conhecimento permitem interagir com o mundo

Exemplos de transformação de dados em informações

As empresas de TI dependem da capacidade de transformar dados e informações em informações valiosas, às vezes chamadas também de “conhecimento”. Por exemplo, existem técnicas para se conhecerem as reais necessidades dos clientes quando se planeja o desenvolvimento de um novo sistema.

Nesse caso, chamamos as necessidades dos clientes de “requisitos” de um sistema. Eles podem ser funcionais (por exemplo, cadastrar clientes, cadastrar materiais, conferir disponibilidade na base de estoques) e não funcionais (por exemplo, rodar no sistema Linux, proteger a base de dados por senha etc.). O processo de extração de requisitos é uma típica tarefa de obtenção e refinamento de dados e informações para gerar o “conhecimento” necessário ao desenvolvimento de um novo sistema.

Observe um caso de extração e análise de requisitos seguindo a sequência lógica das etapas de um dos modelos de ciclo de vida de desenvolvimento de software:

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Inicialmente, as ideias do que o cliente necessita estão em sua própria mente. Os desenvolvedores delimitam o escopo do sistema (os limites dentro dos quais o sistema deverá operar). Depois, inicia-se um processo de obtenção das reais necessidades do cliente, que é o processo de extração e análise de requisitos. Para isso, ocorrem reuniões e entrevistas que levam a novas questões e a novos esclarecimentos em uma espécie de loop. As necessidades são, então, especificadas em uma representação mais formal e validadas pelo cliente. Mas o processo pode ser percorrido de muitas formas, dependendo das mudanças que ocorrem pelo caminho.

Ao final, espera-se obter um documento que estipule os requisitos selando uma espécie de acordo entre as partes: “quem contrata o quê e quem desenvolve o quê”.

Figura 1.2 Processo geral de extração de requisitos. Adaptado de Sommerville, (2003).

Como dissemos, o processo prevê mudanças, idas e vindas de quem pergunta e de quem responde, porque a extração de requisitos é um processo comunicacional complexo, ou, segundo Pressman (1995), um “processo social”.

Imagine que o cliente diga que necessita de um sistema para controlar prontuários médicos em uma clínica. Quando perguntado sobre o sistema, no primeiro encontro, o cliente afirma que tudo será offline, apenas para uso interno. No encontro seguinte, quando questionado sobre como será o fluxo de controle de resultados de exames, o cliente diz que “pensou melhor e que gostaria muito que os pacientes pudessem consultar os resultados de exames

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pela internet”. Este exemplo simples dá uma ideia das mudanças de requisitos que podem acontecer no processo.

Reiteramos aqui um ponto importante: na área de TI, em muitos contextos, conhecimento corresponde a informações valiosas necessárias para planejar ou executar um projeto ou ainda para elevar a capacidade competitiva de uma organização em relação à concorrência. Conhecimento organizacional é um tema relevante para a inovação, e será retomado no módulo 2

Saiba Mais

O consagrado escritor italiano Umberto Eco, em entrevista para o jornal alemão Der Spiegel: “O Google é uma trageédia para os jovens”.

O escritor Nicholas Carr afirma: “Precisamos olhar criticamente a tecnologia”. Veja a entrevista para o jornal O Globo.

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Exemplos de transformações de dados em informações valiosas ocorrem em sistemas de informações gerenciais (SIG), gênero de sistema utilizado para prover informações de que a administração de uma organização necessita.

Um bom SIG proporciona informações e não dados. Entre os sistemas de informação gerenciais mais comuns está o ERP (sigla para a expressão em inglês Enterprise Resource Planning, ou “planejamento do recurso da empresa”, em tradução livre), um software em que os

produtos de grandes empresas estão fundamentados. Trata-se de uma espécie de espinhal dorsal das informações corporativas, administrando funções de contabilidade, manufatura e até logística. Pode ser visto, também, como uma grande base de dados que disponibiliza informações confiáveis.

A instalação de um sistema ERP envolve software, hardware, serviços, pessoal interno para instalar, mais um bom tempo de suporte pós-instalação. Todo o processo de implantação pode levar muitos meses e até anos.

Quando o sistema de informação visa conhecer melhor o cliente, abastecer o marketing ou equipe de vendas, temos um sistema de CRM (Client Relationship Management, ou “gestão do relacionamento do cliente”), um tipo de sistema similar ao ERP, mas que busca obter o máximo de informação sobre quem são os clientes. Em outras palavras, sistemas CRM armazenam montanhas de dados sobre as interações diretas com o cliente.

Nas empresas, os grandes sistemas de informação, sejam ERP ou CRM, apoiam as decisões que são tomadas. Por isso, às vezes são chamados também de sistemas geradores de conhecimento.

Recentemente, estão surgindo novas ferramentas que procuram responder não apenas quem são os clientes e o que fazem, mas também quem podem vir a ser os clientes, como se comportam e o que desejam consumir. Essas novas ferramentas não cabem perfeitamente nas funcionalidades de um ERP ou CRM – por exemplo, o comportamento e os desejos dos clientes são pesquisados por meio do que fazem na internet, quanto tempo permanecem conectados, que sites visitam, o que buscam, o que adquirem e até o que escrevem ou com quem se comunicam.

A busca por padrões de comportamento e interesses com base no comportamento um tanto “livre” dos clientes na internet é uma área nova, que utiliza de forma mais aberta modelos estatísticos e algoritmos sofisticados. Técnicas avançadas permitem detecção de padrões de informação em grandes bancos de dados externos às empresas. Essas novas ferramentas derivam da necessidade de que as organizações tenham que lidar com montanhas de dados em bases de dados que não foram criadas por elas, por exemplo, aquelas relacionadas a operações comerciais online que são produzidas ininterruptamente e hospedadas em diferentes servidores.

Unidade 2 - Mineração de dados e conhecimento

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Big data

O “comportamento informacional” das pessoas mudou muito com as novas tecnologias. Até cerca de duas décadas atrás, as pessoas em geral lidavam com poucas fontes de informações, usavam a memória primária natural (o cérebro) ou uma memória secundária em papel. As informações que recebiam estavam limitadas a fontes como jornais, revistas, livros, rádio, televisão ou mesmo conversas com outras pessoas – no trabalho ou na vida pessoal, habitávamos um mundo talvez mais simples, que podemos rotular de small data (poucos dados).

Com a internet, todos esses canais de troca de informações se mantiveram, mas muitos outros apareceram. O volume de troca e o acúmulo de informações multiplicaram-se exponencialmente. As tecnologias produziram ondas gigantescas de dados e informações que atingiram a todos e, agora, as empresas também têm de lidar com grandes quantidades de dados. Em resumo, fomos arremessados ao universo big data.

A expressão big data corresponde a volumes inusitadamente grandes de dados, ainda que nem sempre estruturados, englobando imagens, sons, diagramas etc. Ela interessa muito às empresas porque é considerada a próxima fronteira para a inovação, a competição e a produtividade.

Existem muitos exemplos de big data, bem próximos de nós. Adaptamos algumas ideias contidas em Davenport (2014) para listar exemplos:

» Os usuários do YouTube veem mais de 2 bilhões de vídeos por dia.

» Em 2008, a quantidade de dispositivos ligados à internet ultrapassou o número de pessoas no planeta.

» A empresa de jogos sociais Zynga processa mais de 1 petabyte de dados de jogos por dia.

» O sistema Google tem cerca de 1 bilhão de acessos por dia.

» O volume de dados que as pessoas já têm acumulado em seus computadores pessoais é cerca de 4 mil vezes o volume de dados acumulado na Biblioteca do Congresso Americano1.

_____________1 A Biblioteca do Congresso Americano é a instituição cultural mais antiga dos Estados Unidos e possui em seu acervo mais de 155 milhões de itens em 470 idiomas.

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A necessidade de representar tamanho volume de dados fez aumentar a tabela de grandezas relacionadas às unidades de armazenamento em bytes.

Multiplos do byte

Prefixo binário (IEC) Prefixo do SI

Nome Símbolo Múltiplo Nome Símbolo Múltiplo

byte B 20 byte B 100

kibibyte KiB 210 kilobyte KB 103

mebibyte MiB 220 megabyte MB 106

gibibyte GiB 230 gigabyte GB 109

tebibyte TiB 240 terabyte TB 1012

pebibyte PiB 250 petabyte PB 1015

exbibyte EiB 260 exabyte EB 1018

zebibyte ZiB 270 zettabyte ZB 1021

yobibyte YiB 280 yottabyte YB 1024

Tabela 1.1 Unidades de armazenamento em bits e bytes

Pense no que pode significar estarmos imersos em um volume tão imenso de dados e informações! Por exemplo, como encontrar o que nos interessa e tem valor real em uma montanha de dados e informações? Como não se sentir perdido em meio a tanta informação?

Imagine que você viaje em um fim de semana para outra cidade. Para isso, faz as reservas de passagem e hotel pela internet. Vai de táxi para o aeroporto, toma um café na lanchonete, embarca, depois desembarca. Pega novamente um táxi para ir para o hotel. Nos dias que se

seguem, faz uma série de passeios, sempre com o cartão de crédito no bolso. Próximo de retornar à sua cidade de origem, aproveita para comprar algumas lembranças. Nos intervalos, usou a internet para enviar fotos, vasculhar a rede para selecionar passeios, restaurantes, trocar impressões sobre o que via etc.

É fato que as operações bancárias que você realizou e também o que você fez na rede deixaram um rastro pelo caminho por onde você passou. A novidade é que esse “rastro”

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tornou-se acessível a sistemas de informação que operam com grandes bases de dados externas. Você não sabe, mas muitos sistemas acompanharam você na viagem e podem descrever muitas de suas atividades!

Multiplique isso por milhares de pessoas que fizeram o mesmo que você e repetem isso a cada fim de semana. Muitos dados foram e estão sendo acumulados. Depois de filtrados, esses dados dão uma ideia do tipo de perfil do visitante – aonde vai, quanto gasta, em que pode gastar da próxima vez, em que tipo de promoção pode estar interessado ao planejar a próxima viagem... Não há limites. Bem-vindo ao mundo big data!

As empresas estão cada vez mais interessadas nesse tipo de rastreamento por razões óbvias: quanto mais conhecerem o cliente atual ou potencial, maior a probabilidade de conquistá-lo ou mantê-lo fiel. Alguns consideram essa prática invasão de privacidade, mas há quem a considere um novo cenário que favorece um consumo mais facilitado e responsável.

Mineração de dados

Uma técnica associada ao big data é o conceito de data-mining ou mineração de dados. Ora, as empresas dependem de produtos ou serviços e de clientes. Então, precisam estar preparadas para responder perguntas como: Quem são clientes? Onde estão os clientes?

O data-mining pode ser pensado também como a tecnologia de software e aplicações que transforma dados em informações. Em linguagem um pouco mais técnica, o data-mining permite identificação automática ou semiautomática de padrões interessantes, até então desconhecidos, em grandes massas de dados, por meio do uso de algoritmos de computação e de técnicas estatísticas. No exemplo do viajante, imagine o que essas técnicas podem ser capazes de fazer nas bases de dados de empresas de cartão de crédito!

Ao lado da mineração de dados está a mineração de textos, um processo de extrair padrões e tendências de um texto, à semelhança da mineração de dados. Veja o exemplo abaixo, extraído de Maex (2013, p.82), de uma aplicação de mineração de dados em textos.

Texto publicado por um internauta em um fórum sobre o governo americano:

Detesto a maneira como o presidente é constantemente atacado. Tudo bem que ele comete erros gramaticais – grande coisa! As suas políticas de imigração são ok! Temos de estar dispostos a tomar atitudes firmes. Mas acho maluquice a sua ideia de privatizar a previdência social. Não sei se as tropas enviadas ao Iraque votariam nele novamente, mas elas estão fazendo o que deve ser feito.

Bobstud 189. Maex (2013, p.82)

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Ao rodar um software de mineração de dados em textos em um trecho como este, obteve-se como saída o seguinte relatório:

Sentimento Tópico

Positivo em relação a Bush; políticas de imigração

Negativo em relação a Privatizar a previdência social

Neutro em relação a Erros gramaticais

Tabela 1.2 Exemplo de data-mining de textos. Adaptado de Maex (2013)

O uso do data-mining em situações como essa é capaz de fazer séria sondagem de opinião sobre os governos e já ameaça os institutos de pesquisa tradicionais.

Às vezes, a mineração de dados é apresentada em um contexto de ferramentas gerenciais denominadas business intelligence (inteligência de negócios, ou BI). O BI congrega uma série de técnicas e tecnologias e, no campo da computação comercial, é palco de muitos investimentos e inovações em TI, sempre buscando transformar com maior eficiência e eficácia2 dados e informações em “conhecimento” para apoiar decisões gerenciais.

Saiba Mais

“Intoxicados de Informação”, reportagem da revista Isto É, publicada em maio de 2013.

Um dos projetos da empresa IBM para lidar com o excesso de informação

na internet. “Revolução visual: Como a visualização de dados nos ajuda a entender melhor o excesso de informação”.

“Você realmente sabe o que é Big Data?” Texto de Cesar Taurion, publicado em abril de 2012.

_____________2 Eficácia e eficiência são muitas vezes confundidas, mas não são sinônimos. Nas empresas, “eficácia” é cumprir o objetivo, já “eficiência” é buscar o cumprimento do objetivo utilizando menos recursos.

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Os termos tecnologia e pesquisa aparecem associados um ao outro e também a uma ideia de inovação. A palavra tecnologia vem do grego “tekhne”, que significa “técnica, arte, oficio”; somado ao sufixo “logia”, que significa “estudo”. O “estudo da técnica” corresponde a um conjunto organizado de conhecimentos empregados na produção de bens e serviços.

É bom lembrar que tecnologias não necessariamente estão associadas a aparatos

sofisticados. Por exemplo, giz e lousa são tratados como “tecnologias educacionais”, da mesma forma que computadores instalados em salas de aula e projetores.

Além disso, uma mesma tecnologia pode receber denominações diferentes, dependendo do contexto de uso. Por exemplo, se o estudante usa o computador para estudar por conta própria, talvez o equipamento possa ser chamado de “tecnologia de aprendizagem”. Já nas mãos do professor em aula, seria “tecnologia de ensino”. E uma mesma denominação pode ter significados diferentes de acordo com o contexto em que é aplicada: a expressão “tecnologia da imagem” tem significados completamente diferentes na área médica e na publicidade.

As principais tecnologias do século XXI correspondem a um conjunto que denominamos tecnologias de informação e comunicação (TICs ou simplesmente TI), relacionadas ao desenvolvimento de computadores, internet e outros avanços. Elas estão ligadas diretamente a sistemas que coletam, processam, analisam e distribuem informação.

Nem todas as tecnologias avançadas são TICs: existem, por exemplo, as tecnologias ligadas aos sistemas de produção, como máquinas para armazenamento, embalagem, transporte. Há décadas as empresas gastam mais com as TICs do que com as tecnologias ligadas à produção, mas as tecnologias de qualquer espécie parecem querer convergir para alguma forma de TIC.

Veja o caso da robotização nas linhas de produção: chamamos isso de “convergência tecnológica”. Cada vez mais, as tecnologias de produção vão sendo robotizadas, a indústria de entretenimento converge fortemente para a internet, assim como as tecnologias embarcadas em automóveis, equipamentos e eletrodomésticos. Há um forte poder de atração das TICs em relação às demais tecnologias.

Um exemplo de convergência tecnológica está retratado na figura 1.3. Tecnologias de raios X e tecnologias de computação são combinadas, produzindo uma terceira tecnologia –escaneamento de imagens médicas –, fruto da convergência das duas primeiras.

Unidade 3 - Tecnologia e pesquisa

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Figura 1.3 Exemplo de tecnologia convergente. Adaptado de Day (2003)

Um dos motores principais que fazem avançar a tecnologia é a investigação científica em laboratórios, universidades e grandes centros de pesquisa. Definimos aqui, de forma muito simplificada, que ciência é um conjunto organizado de conhecimentos relacionados ao universo e a fenômenos ambientais, naturais e comportamentais, e que visa ampliar o conhecimento sobre a natureza.

Entendemos pesquisa científica como a pesquisa que se organiza segundo os preceitos do método científico: rigor na coleta de dados, passos bem definidos, métodos e conclusões que se seguidas por outros cientistas chegarão aos mesmos resultados etc. Quando a pesquisa resulta em um artigo em uma publicação de renome, presume-se que ela tenha sido capaz de gerar conhecimento novo e de fazer avançar aquela área da ciência. Em outras palavras,

a pesquisa científica é o que movimenta a ciência, o que amplia a visão da humanidade sobre o mundo.

Para explorarmos o tema da inovação, precisamos também ter uma noção de pesquisa básica e de pesquisa aplicada.

A pesquisa básica não tem o compromisso da aplicação imediata. Por exemplo, a pesquisa com as propriedades magnéticas de certo material em um laboratório de física pode significar o desenvolvimento de uma nova liga metálica com propriedades muito interessantes, mas cuja aplicação ainda não é totalmente clara. É possível que

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essa liga possa ser aproveitada para o desenvolvimento de um novo tipo de aparato para armazenar dados digitais, por exemplo. Talvez haja investimentos em novas pesquisas do mesmo material, mas, desta vez, voltadas especificamente para o desenvolvimento de uma nova tecnologia de armazenamento em novos tipos de hard-disks ou pen-drives. Chamamos esse tipo de pesquisa de pesquisa aplicada, pois o trabalho tem uma aplicação prática em vista.

Existe uma interpretação bastante disseminada de que a tecnologia é meramente uma aplicação do conhecimento científico acumulado, o que é útil de se pensar, mas não totalmente verdadeiro porque dá a entender que a ciência necessariamente sempre abre caminho para a tecnologia. Há casos em que uma tecnologia existe sem que uma pesquisa científica a tenha precedido – a historia da ciência é repleta de descrições de invenções e descobertas que são fruto do mero acaso: descobertas como a penicilina, as propriedades de alguns elementos químicos, a força do empuxo, os anestésicos e muitos outros. Segundo Mattos (2012), não há registro de pesquisa científica que justifique a tecnologia de transporte por meio de containers em grandes navios. A experiência e o uso moldaram essa tecnologia para o transporte, não a ciência.

O tema da inovação será abordado em vários momentos nesta disciplina, mas, antes de uma formalização maior, podemos entender que uma inovação é o desenvolvimento de um produto ou processo que chega ao mercado. Com isso, já somos capazes de entender a representação a seguir, que reúne pesquisa, tecnologia e inovação em uma espécie de processo evolutivo de inovação tecnológica:

Figura 1.4 Da experimentação à inovação tecnológica. Adaptado de Mattos (2012)

Vale observar que muitos caminhos levam à inovação – o fluxo linear que o processo acima sugere é apenas um dos caminhos possíveis. Veremos, nos estudos sobre gestão do conhecimento apresentados no módulo 3, que, em uma organização, os colaboradores

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de qualquer nível, mesmo que não ligados à área técnica, de marketing ou de engenharia, são capazes de disparar processos de criação de conhecimento organizacional que leve ao desenvolvimento de inovações.

Da criatividade à inovação nas organizações

Um elemento importante que não aparece na figura 1.4 é a criatividade. Muitas pessoas a confundem com inovação ou invenção. Porém, consideramos aqui que a criatividade é a capacidade de articular ideias de uma maneira única ou de fazer associações incomuns.

Para Robbins (2005), a criatividade permite a um tomador de decisão avaliar e entender mais plenamente um problema e perceber questões que os demais não percebem. Já invenção é o resultado de um processo criativo de pesquisa científica ou de experimentação. Um critério de sucesso de uma invenção é a sua originalidade, mas isso não basta para fazer da invenção uma inovação.

Carbonell (2002) define inovação como um conjunto de intervenções, decisões e processos, com certo grau de intencionalidade e sistematização, que tratam de modificar atitudes, ideias, culturas, conteúdos, modelos e práticas. Pensando mais diretamente no assunto, inovação é o resultado de um processo de desenvolvimento que conduz a novos produtos ou processos comercializáveis. A inovação está ligada ao mercado.

Um critério decisivo de sucesso de uma inovação é o desempenho comercial, e não a “inventividade”. Segundo dados da US Patent & Trademark Office (http://www.uspto.gov/), nos EUA, apenas 0,2% das invenções chegam ao mercado na forma de inovações.

Embora a criatividade não gere diretamente novos produtos ou novos processos, é bom lembrar que, sem criatividade, é mais difícil inovar. A própria criatividade é um insumo para que se possa inovar, ou seja, a inovação tem na criatividade uma de suas bases.

Insistimos que inovar significa também fazer algo melhor do que aquilo que já foi feito antes, com o objetivo claro de atender a uma determinada necessidade. É possível ser inovador nas tarefas menores e corriqueiras, em cada etapa de um processo. Qualquer ganho, por mínimo que seja, pode ser resultado de uma forma de inovação.

A área de tecnologia está repleta de exemplos de conflitos entre criatividade, invenção e inovação. Muitos produtos Microsoft e Apple atestam isso. Praticamente todos os produtos lançados por Bill Gates na Microsoft foram adquiridos ou projetados sobre algo já existente. Da mesma forma, o mouse e os ícones que fizeram o sucesso da Apple nos anos 1980 foram criados originalmente pela Xerox. Steve Jobs viabilizou e potencializou em suas próprias máquinas as novidades que outros inventaram (Domingos, 2009).

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Saiba Mais

LIVRO: De onde vêm as boas ideias?, de Steven Johnson.Nessa obra, como o nome diz, Steven Johnson procura responder de onde vêm as boas ideias. O autor descarta o senso comum de que criadores já nascem geniais e que, sozinhos em seus estúdios ou laboratórios, concebem as grandes descobertas isoladamente.

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Falar de conhecimento é falar de aprendizado, tanto para os indivíduos quanto para as empresas – neste caso, estamos falando de aprendizado organizacional.

Segundo o escritor Arie de Geus (1998), as empresas podem ser consideradas “organismos vivos” porque existem para além de sua própria sobrevivência e aperfeiçoamento. Seu objetivo é não só obter lucro, mas também realizar todo o seu potencial e se tornar tão grandes quanto possível. A “empresa viva” se adapta de acordo com o ambiente e se confunde com o próprio ambiente; aprende e se transforma

com o que aprende, porque as decisões tomadas resultam de um legítimo processo de aprendizado.

O conceito de aprendizagem organizacional deve muito também aos estudos de Peter Senge, autor de A quinta disciplina – trabalho que adquiriu enorme repercussão sobre como construir uma organização que aprende. A obra logo se tornou um livro quase obrigatório, fazendo de Senge uma espécie de guru moderno da Administração. O autor sugere que tanto as empresas quanto outros feitos humanos são sistemas e estão conectados por fios invisíveis de ações inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos uns sobre os outros (SENGE, 2006). As organizações reagem como um sistema aberto, possuindo dentro delas um conjunto de sistemas que possuem outros sistemas. Uma empresa qualquer faz parte de sistemas maiores, como redes de empresas ou a própria sociedade.

Ainda segundo Senge, existem cinco componentes necessários para transformar uma organização em uma organização que aprende. Procure pensar na criação da inovação enquanto lê cada um deles (adaptado de SENGE, 2006):

1. Domínio pessoal: significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.

2. Modelos mentais: padrões de pensamento que existem na organização; incluem conhecimentos, hábitos e crenças que determinam a percepção do mundo; colaboradores devem ser capazes de ajustar esses modelos à realidade.

3. Visão compartilhada: importância do hábito da criação em grupo, em que as pessoas se identificam com o todo, sentindo-se estimuladas e unidas na busca de ideais comuns.

4. Aprendizado em equipe: estímulo ao diálogo e à discussão, à interação autêntica entre as pessoas.

5. Pensamento sistêmico: enxergar a organização como um sistema integrado e compreender quais são as forças internas e quais são suas inter-relações. É esta

Unidade 4 - Capital intelectual e aprendizado organizacional

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quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.

Uma frase importante de Peter Senge que sintetiza o pensamento sistêmico é a seguinte: “Dividir um elefante ao meio não cria dois elefantes pequenos”. Senge quer dizer com esta frase que o “todo” apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isoladamente.

Capital intelectual

Como dissemos antes e você verá repetidas vezes, a empresa deve saber transformar informações (tanto aquelas que provêm do ambiente externo quanto as do ambiente interno) em conhecimentos novos, isto é, deve ser capaz de aprender e se transformar para habitar um mundo, ele próprio, em constante transformação.

Enquanto, nas pessoas, conhecimento é a utilização da informação e dos dados ajustada ao potencial que possuem, suas competências, ideias, intuições, compromissos e motivações, nas empresas o conhecimento se expressa na forma de “ativos”.

Ativos estão associados a bens de uma empresa, como estoques, caixa, equipamentos e prédios (ativos tangíveis) e também a bens não físicos (neste caso, ativos intangíveis), como patentes, capacidade de inovação e até capacidade de aprendizado. Os ativos intangíveis formam o “capital intelectual” da empresa, que depende da capacidade de seus colaboradores de transformar (mais uma vez!) informação em conhecimento. Assim, o conhecimento organizacional está ligado diretamente ao conhecimento dos colaboradores!

Thomas Stewart é considerado a primeira autoridade do mundo em administração do conhecimento e seus pontos de vista são valiosos para qualquer organização que queira melhorar o retorno de seu “capital intelectual”. Segundo Stewart (2008), o capital das empresas está deixando de ser visto exclusivamente em termos financeiros ou físicos, e passa cada vez mais a incluir “capital intelectual“.

Segundo o autor, o capital intelectual está dividido em três áreas:

» Capital humano3: conhecimento na cabeça dos empregados e que é relevante para os objetivos da organização. Esse capital é mobilizado quando os colaboradores se devotam a atividades intelectuais e de inovação.

_____________3 Veremos no módulo 3 que o capital humano está relacionado a um tipo de conhecimento denominado “tácito”.

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» Capital em clientes: representa o valor dos relacionamentos que a empresa mantém com as pessoas e as organizações com as quais negocia. É medido em fatia de mercado, índice de fidelização de clientes, lucro etc.

» Capital estrutural: conhecimento retido dentro da organização. Pertence a todos, portanto pode ser repartido entre os possuidores – fornecedores, clientes, financiadores etc.

Stewart recomenda uma série de princípios para administrar o capital intelectual, entre os quais destacamos: os três tipos de capital trabalham em conjunto, portanto não é suficiente investir em separado em cada um deles; empresas deveriam se concentrar mais no fluxo de informações do que no fluxo de materiais; o capital humano é criado em equipe e, por isso, devem-se estimular formas sociais de aprendizado.

Estar atento ao capital humano transforma a organização em uma organização aprendiz e essa é uma das bases para o sucesso da gestão das inovações, tema que aprofundaremos nos módulos seguintes.

Um exemplo extraordinário sobre a importância do capital intelectual é citado por Valeriano (2005) e provém da compra da Lotus pela IBM em 1995. O valor contábil da Lotus era de US$ 250 milhões, mas a IBM pagou US$ 3,5 bilhões. A diferença ocorreu por conta da equipe que iria desenvolver e aplicar “seu capital intelectual” em outros produtos, mas dali em diante, com a marca da IBM.

Saiba Mais

Peter Senge explica, em entrevista para a revista HSM, o que são as cinco disciplinas de aprendizagem das organizações:

LIVRO: A nova era digital: como será o futuro das pessoas, das nações e dos negócios, de Eric Schmidt e Jared Cohen.

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Resumo

Neste primeiro módulo, trilhamos alguns caminhos que diferenciam dados, informações e conhecimento.

Diferentemente de dados, as informações operam em um contexto e podem ser aproveitáveis para a tomada de decisão nas organizações. Quando as informações ampliam a visão de mundo das pessoas, são incorporadas ao arsenal de conhecimentos anteriores. Por esse motivo, o conhecimento está relacionado às pessoas e não armazenado em computadores, embora computadores sejam instrumento valioso para que as pessoas criem conhecimento. Apesar disso, frequentemente informações valiosas para a tomada de decisões são chamadas de conhecimento nas empresas.

Sistemas de informação como ERP e CRM geram informações confiáveis e relevantes e operam na transformação de dados em informações. Com o advento do big data, surgem novas tecnologias capazes de detectar padrões comportamentais em bancos de dados externos.

Definimos simplificadamente inovação como um esforço ligado a um novo produto ou serviço que chega ao mercado. Apresentamos um processo que associa ciência, pesquisa e tecnologia para desembocar em inovações tecnológicas. A intensidade do fluxo desse processo dá a medida da capacidade de inovação tecnológica existente na organização.

A valorização do conhecimento virou questão de sobrevivência e de competitividade para as organizações e toma a forma de inovações. Isso ocorre com base na valorização do capital intelectual (conhecimento dos funcionários) e no aprendizado organizacional (espécie de capacidade evolutiva). Organizações que aprendem têm a capacidade de renovar, aprender e inovar continuamente. Juntos, esses elementos compõem alicerces para as empresas aproveitarem melhor também as inovações que adquirem ou com que têm que lidar. Inovação nas empresas tornou-se fator essencial para que sobrevivam na “era da informação”, na qual estamos todos mergulhados.

Módulo 2Inovação e sociedade

Este módulo é dedicado ao tema da inovação e a seus desdobramentos em um sentido amplo. Entendemos que uma visão geral sobre o assunto auxilie na compreensão do caráter profundo e ao mesmo tempo provisório das inovações e forneça a base conceitual necessária para as escolhas que possam surgir no exercício da gestão da inovação tecnológica.

Com esses objetivos, apresentamos brevemente o papel que as inovações exerceram ao longo do tempo nas economias dos países e a repetição de padrões que permitem comparar diferentes ciclos econômicos. Estudamos também o formato de onda característico da adoção das inovações, bem como uma técnica para verificar se um processo de inovação será bem sucedido a partir de seus primeiros resultados. Abordamos as características de alguns tipos de inovação bastante conhecidos e buscamos exemplos na área de tecnologia e fora dela.

A inovação pode implicar profunda mudança na organização, gerando instabilidade, desconfiança e ameaças à própria inovação. Sobre esse tema crucial para as empresas, selecionamos alguns modelos consagrados que sugerem estratégias para lidar com a mudança, não importa o que a tenha provocado.

Introdução ao Módulo

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Para melhor compreensão das questões que envolvem o tema da gestão estratégica da inovação este módulo está dividido em:

Unidade 1: Adoção da inovação

Unidade 2: Tipos de inovação

Unidade 3: Inovação e mudança no ambiente organizacional

Estrutura do Módulo

Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:

» Compreender diferentes significados para inovação.

» Diferenciar os vários tipos de inovação.

» Conhecer estratégias e modelos para lidar com a inovação e a mudança.

» Conhecer um pouco da cultura inovadora de algumas empresas importantes.

Objetivos

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Unidade 1 - Adoção da inovaçãoComo já dissemos, a inovação se relaciona a um novo produto ou serviço que as pessoas ou empresas possam adquirir ou contratar. Assim, mobilizam mercados e são atividades estratégicas para movimentar a economia dos países.

Governos podem estimular inovações por meio de incentivos fiscais e apoio às pesquisas que ocorrem em centros de pesquisa ou mesmo em grandes empresas. Aliás, inovação pode ser o motor principal para a criação de novas empresas. Uma das formas de os governos apoiarem a instalação de novas empresas (startups) é

a criação de espaços em que as novas empresas se instalam e desfrutam de uma estrutura mínima de apoio. Tais espaços são chamados “incubadoras de empresas”.

Quando o tema inovação é tratado no âmbito de políticas de governo ou em grandes empresas, utiliza-se frequentemente a expressão Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Porém, mesmo pequenas empresas têm nas atividades de P&D uma medida do quanto a inovação está em pauta. Por exemplo, o número de patentes4 registradas por uma empresa ou nação constitui um importante indicador de P&D.

Para uma perspectiva histórica, basta olhar a relação entre os ambientes econômicos e as inovações que caracterizaram cada período. Por exemplo, se você fosse um jovem de visão no final do século XVIII, provavelmente estaria pensando em seguir carreira em algo ligado à energia hidráulica, ou à indústria têxtil ou à indústria do ferro. Essa era a indústria inovadora da época. Alguém buscando um emprego de prestígio a partir da segunda metade do século XIX já pensaria em máquinas a vapor, estradas de ferro ou aço; na virada do século XIX para o XX as promessas seriam eletricidade, indústria química ou motores a combustão. Cada ciclo de inovação tem sua época e suas características.

O economista Joseph Schumpeter (1883-1850) fez estudos importantes ligando o capitalismo à inovação. Um dos resultados interessantes que ele obteve é que muitos padrões de aceitação e declínio de cada ciclo de inovação se repetem. Observe, no diagrama da figura 2.1, um conjunto de ciclos de inovação em diferentes períodos históricos.

_____________4 Uma patente é uma espécie de registro concedido pelo governo que visa dar o devido crédito aos desenvolvedores de uma invenção, tecnologia ou inovação, conforme o caso. Isso evita cópias indevidas e garante os direitos do criador sobre sua obra.

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Figura 2.1 Traduzido de The Economist, 20/2/1999. “Kondratiev Waves”, conforme postulado por Joseph Schumpeter

Ao observar cada ciclo, note que as ondas têm formato semelhante (curva S, que veremos mais adiante) e que os ciclos são cada vez mais curtos. Repare também que, segundo a lógica de Schumpeter, estaríamos vivendo hoje a quinta onda – a mais curta de todas – e podemos supor que a próxima onda será ainda mais curta.

O formato aproximado da onda “em S” é detectável na prática. Veja, na figura 2.2, a evolução das tecnologias de comunicação entre as décadas de 1920 e 2000, com dados extraídos de padrões de consumo de famílias americanas.

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Figura 2.2 Índice de adoção de várias tecnologias de comunicação (DAY, 2003)

Curva S

A “onda-S” da inovação ou “Curva S” representa uma relação entre a adoção da inovação e a passagem do tempo. Em uma sociedade, comunidade ou mesmo em uma organização, se houver liberdade para a adoção de uma solução tecnológica, a adoção dessa inovação tem comportamento semelhante.

Se a inovação “pegar”, será adotada no início lentamente, com o crescimento quase imperceptível, depois passará a ter um crescimento suave, mas que se acentua. Mais tarde, a inovação se estabelecerá com uma adoção cada vez mais acelerada – parece que irá crescer indefinidamente. A partir de certo ponto no tempo, o crescimento começará a perder força: menos pessoas ou organizações estarão interessadas em adotar aquela inovação, que vai sendo trocada por outra para recomeçar o ciclo. Veja na figura 2.3 a Curva S de uma tecnologia atual sendo substituída por uma tecnologia emergente.

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Figura 2.3 Curva S: padrão de aceitação de uma inovação bem sucedida e a substituição de uma tecnologia por outra

Para entender melhor, pense em como seus colegas e parentes adquirem ou adquiriram computadores. No início, poucas pessoas tinham computadores de mesa (desktops) em casa. Cada vez mais, colegas e parentes foram adquirindo tais equipamentos, mas chegou um momento em que o ritmo de compra se reduziu. Aparentemente, porque a maioria já tinha desktops, e os que não tinham não estavam mais tão interessados em ter um equipamento de mesa. O que teria acontecido?

As pessoas começaram a se interessar por computadores portáteis em lugar dos de mesa. Notebooks foram substituindo os desktops porque as pessoas já tinham computadores de mesa ou talvez quisessem desistir deles, achando que estava na hora de trocar. Quem ainda não tinha adquirido um desktop ia direto para um notebook, porque parecia mais interessante ter um computador que você pudesse levar consigo para os lugares que frequentasse. E a história se repete com a chegada dos tablets...

A Curva S é uma ferramenta valiosa para estudar o comportamento de reação do mercado a inovações: curvas S podem ser mais acentuadas ou mais suaves, e podem simplesmente não existir se a inovação não se sustentar.

Substituição do velho pelo novo

A adoção de uma inovação pela sociedade é um processo complexo, não perfeitamente diagnosticável. Se fosse diagnosticável, as inovações nunca falhariam. Assim, o que garante que uma inovação vai “dar certo”?

Um artifício muito interessante para saber se as pessoas e organizações irão mesmo adotar a inovação, substituindo outros utensílios ou processos que já possuam, também tem relação com a Curva S.

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Vamos imaginar que você criou uma solução tecnológica inovadora e está ansioso para saber o que irá acontecer. No início do período de análise, você está na parte inicial da Curva S – na verdade, nem sabe se há uma Curva S pela frente. Será que a inovação que você criou vai ser bem aceita pelo mercado?

Por meio de um artifício matemático simples – operações de divisão –, você transforma os dados iniciais da curva em pontos de um segundo gráfico. Simplificando bastante o processo, basta dividir a porcentagem de pessoas ou empresas que aceitaram o “novo” pela porcentagem de pessoas que permaneceram com o “velho” e, com isso, obter os pontos do eixo Y no novo gráfico. É preciso fazer isso em vários pontos iniciais no tempo (pelo menos dez) e marcar no segundo gráfico. Se os pontos estiverem mais ou menos alinhados... Parabéns! Sua inovação tem fôlego para emplacar.

Figura 2.4. Quanto mais reta a curva do gráfico de substituição, mais evidente o sucesso da inovação

No momento de uma escolha tecnológica, a Curva S pode ajudar a justificar o investimento ou a desfazer a ideia de instalação de uma nova solução que se apresente como um “padrão” de mercado, no presente ou no futuro. Perceba que o padrão da Curva S ajuda a distinguir uma tendência real de um modismo passageiro.

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Novas ondas de inovação tecnológica

Segundo a empresa de consultoria americana Global McKinsey5, vivemos nas últimas décadas quatro ondas tecnológicas e estamos entrando na quinta onda.

A primeira onda, concluída na década de 1970, é composta pelos computadores do tipo mainframe – grandes máquinas que pertenciam ao governo ou a grandes empresas. Cada máquina possuía milhares de válvulas e chegava a ocupar uma sala inteira. Imaginava-se que o processamento de dados estaria restrito a essas grandes máquinas dedicadas a aplicações científicas ou aos interesses dos governos.

Em seguida, a segunda onda foi a dos computadores pessoais. A partir da década de 1980, a utilização de computadores tornou-se possível para pequenas empresas e as pessoas começaram a adquirir seus próprios computadores para uso individual.

Já a terceira onda, considerada aqui a própria internet, popularizou-se em meados da década de 1990, no início para troca de mensagens. Depois, com o aumento de velocidade e largura de banda, passou a veicular cada vez melhor gráficos, fotos e filmes, inaugurando a web 1.0.

A quarta onda, em que estamos atualmente, é a da tecnologia móvel, do uso de celulares e da web 2.0. Há enorme ganho de funcionalidades nos celulares, que se tornam computadores móveis de múltiplas finalidades.

Por fim, a quinta onda de inovação tecnológica estaria ligada ao conceito de big data, que abordamos rapidamente no módulo 1. É uma época de grandes oportunidades para as empresas em termos de inovação, produtividade e competitividade, vislumbrando, por exemplo, o uso compartilhado de recursos de armazenamento, licenciamento de softwares e aplicações, num movimento sem volta rumo ao cloud computing, no qual os principais fabricantes de tecnologia se movimentam.

Se você pensa em empreender algo inovador dentro ou fora da organização em que atua, considere ingressar no mundo big data, mesmo que seu trabalho não exija!

_____________5 Disponível em: http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation>. Acesso em: 23/06/14

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Saiba Mais

LIVRO: Gestão estratégica da tecnologia e da inovação: conceitos e soluções, de Robert Burgelman, Clayton Christensen e Steven Wheelwright.

ARTIGO: “Para prever a inovação tem que domar a curva S”.

VÍDEO: Você sabe o que é “cloud computing”?

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Quem lida com inovação e tecnologia pode estar vinculado a um novo produto, serviço ou modelo de negócio. É importante lembrar sempre que o sentido geral da inovação é resolver um problema, por isso o empreendedorismo inovador fomenta a abertura de novas empresas.

Podemos dar infinitos exemplos de inovação. Algumas vezes, a inovação na tecnologia se transfere para produtos que alteram ou criam setores inteiramente novos na economia.

A inovação em produtos resulta de algo que é desenvolvido pela primeira vez, ou aprimorado. Por exemplo, os aparelhos portáteis para ouvir música evoluíram muito nas últimas décadas, dos walkman com fitas k-7 com inevitáveis chiados de fundo até o som limpo de minúsculos IPods. Podemos interpretar dois saltos evolutivos principais nesse processo: o primeiro foi das fitas k-7 para os compact disks, com tremendo ganho em termos de qualidade sonora. O segundo grande salto foi em termos de quantidade – com a tecnologia MP3, foi possível armazenar cerca de dez vezes mais música em um mesmo espaço de armazenamento.

Gravador portátil com fitas k-7, conceito de walkman desenvolvido pela Sony (década de 1980).

Discman também inventado pela Sony (década de 1990).

IPod inventado pela Apple (década de 2000).

Novas gerações de IPods cada vez menores e de maior qualidade.

Crédito de imagem Wikipedia

Figura 2.5 Comparação entre tecnologias de audição individual de música

Em um CD onde antes cabiam cerca de 60 minutos de música, passaram a caber 600 minutos. Ao mesmo tempo, os arquivos digitais de música puderam ser armazenados como arquivos digitais comuns, e um hardware portátil mais compacto de armazenamento foi desenvolvido, dispensando a mídia CD-ROM.

Unidade 2 – Tipos de inovação

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É interessante notar que o produto inovador da Sony tinha um conceito vitorioso (escutar música individualmente ou enquanto se faz outra coisa), mas sofreu drásticas evoluções, inclusive ou sobretudo pela concorrência de outras empresas. A música digital inaugurou uma nova era e alterou toda uma cadeia de produção e distribuição da indústria da música. Neste exemplo, a inovação em produto propiciou inovações em serviços porque mobilizou inúmeros novos negócios. Mais recentemente, nota-se que a inovação tecnológica pende cada vez mais fortemente para processos e modelos de negócios.

Outro tipo de inovação é a inovação em modelo de negócios, que podemos ver em uma rede de lanchonetes – aparentemente, é difícil conceber que uma lanchonete possa ser um empreendimento inovador, mas veja a seguir.

Quando a rede McDonald’s teve sua primeira loja inaugurada, em 1940, foi tremendamente inovadora: padronizou o produto, criou novos procedimentos culinários e valorizou o treinamento dos funcionários. O produto passou a ser servido com rapidez, a um preço razoável, e a marca criou um padrão de qualidade inconfundível que dá segurança aos consumidores em qualquer parte do mundo. Em resumo, a inovação do McDonald’s foi criar uma nova categoria de mercado.

Em todos os casos apresentados anteriormente, a inovação depende de soluções em sistemas que também devem ser inovadores, seja no desenvolvimento de novos sistemas, seja na utilização inovadora de sistemas preexistentes.

Inovações incrementais e inovações radicais

A forma mais comum de classificar as atividades de inovação é por meio das categorias inovação incremental e inovação radical.

A inovação incremental é sustentadora de um sistema existente, por exemplo, produzindo pequenas melhorias em seus produtos ou em seus processos de fabricação. Possui alta taxa de sucesso e baixo risco. Por exemplo, um novo modelo de smartphone com maior resolução de imagem ou mais memória, mas ainda em um mesmo sistema operacional.

Já a inovação radical abala, modifica ou substitui um sistema anterior. Altera os princípios de funcionamento dos produtos e os processos de produção, podendo tornar obsoletas as tecnologias anteriores. Envolve maiores riscos e incertezas sobre retorno. É o caso dos “estragos” que empresas como Amazon e Netflix têm feito ao mercado do comércio varejista e de entretenimento audiovisual, respectivamente. Você chamaria a Amazon de livraria e a Netflix de locadora?

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As inovações incrementais e radicais também podem aparecer em toda uma linha de produtos. Conforme vimos na inovação de produtos anteriormente, a inovação radical foi a criação de um conceito revolucionário pela Sony (walkman com fita k-7). As inovações incrementais estão ligadas ao aperfeiçoamento dos produtos que se seguiram desse mesmo fabricante e dos concorrentes menos agressivos.

Enquanto a Sony, aparentemente, buscou inovações incrementais em seus produtos, a concorrência impôs outras inovações radicais, inaugurando o armazenamento da música em arquivo digital e, mais tarde, a uma taxa de armazenamento de dados muito superior (tecnologia MP3).

Mattos (2012) classifica a inovação incremental e a radical em relação aos clientes, investimentos, prazos, riscos, retorno, valor e melhoria. Observe, na figura 2.6, a comparação entre cada um desses itens.

FOCO

Incremental Radical

Manter os clientes atuais Criar um novo conceito com novos mercados

Manter os clientes atuais Buscar novos clientes

Menor investimento Maior investimento

Prazo curto Prazo longo

Retorno previsível Retorno imprevisível

Agregar valor Criar novo valor

Melhorar Criar

Figura 2.6 Quadro comparativo entre a inovação incremental e a inovação radical. Adaptado de Mattos (2012)

Observe que a inovação radical tem ambições maiores do que as inovações incrementais. Por outro lado, as inovações incrementais são praticamente inevitáveis após o sucesso de uma inovação radical (mais uma vez lembre-se do walkman da Sony).

Algumas questões importantes ao se considerar a gestão da inovação tecnológica nas organizações têm relação direta com a discussão que tivemos até aqui:

» Que tipo de inovação a organização procura?

» A que tipo de inovação a tecnologia nova a ser instalada na organização se vincula?

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A resposta a essas perguntas depende de escolhas, oportunidades e estratégias que a organização permita empreender. O desenho dos cenários, estratégias e ferramentas para empreender inovação é tema dos módulos 3 e 4.

Inovações disruptivas

Outra categoria de inovação bastante discutida atualmente é a inovação disruptiva ou de ruptura. Ela vai muito além das inovações radicais, pois rompe padrões e traz um novo conjunto de atributos.

Segundo Christensen (2009), pode-se pensar a inovação no sentido geral em termos de “consumo” existente ou potencial. Onde houver “consumo cativo”, a inovação buscará analogia ou adaptação em diferentes graus. A reforma será, então, absorvida, fazendo da inovação um mero adereço para a conservação. É o que acontece nas inovações “sustentadoras”: trata-se apenas de uma mudança superficial que não altera a essência do processo vigente. É o caso das novas versões do sistema operacional de um computador – o objetivo da inovação sustentadora é manter o sistema em funcionamento quando apresenta sinais de desgaste ou tem que responder à concorrência. A tecnologia de adaptação não leva à ruptura.

Já a inovação disruptiva, por outro lado, tem a intenção de criar um novo mercado ou atingir os “não consumidores”. Para uma mudança disruptiva se impor em qualquer área, ela deve concorrer com o “não consumo”, lacuna ou demanda potencial ainda reprimida. No âmbito do “não consumo” não há elementos prévios para adaptar ou substituir: prevalece a intuição do inovador de que existe um potencial de interesse das pessoas pelo novo sistema. Esse interesse aparece discretamente e leva a um desenvolvimento lento da inovação, que se manifestará aos poucos, na forma de uma mudança gradual nas práticas e hábitos das pessoas.

No início, a qualidade de uma inovação disruptiva pode ser inclusive inferior à dos produtos vigentes. Porém, é direcionada àqueles que até então não os consumiam. Em um primeiro momento, as inovações disruptivas atendem às necessidades de um pequeno nicho de mercado (low end), mas, com o seu desenvolvimento, passam a concorrer diretamente com as grandes líderes do mercado principal (high end).

Sistema de inovação aberto e sistema de inovação fechado

Estudos de inovação sugerem também dois modelos gerais de inovação nas empresas: o sistema de inovação fechado e o sistema de inovação aberto.

O modelo de inovação aberto prevê parcerias entre empresas para a criação de um novo modelo de inovação, já o modelo de inovação fechado não prevê essa parceria – a inovação fica restrita ao conhecimento gerado pela própria organização. Em outras palavras, no modelo fechado o esforço pela inovação é individual e está restrito a uma empresa, no sistema aberto, preveem-se parcerias entre empresas para a geração de inovações. Observe atentamente as figuras 2.7 e 2.8.

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Figura 2.7 Inovação aberta prevê parcerias para a inovação entre diferentes empresas

Figura 2.8 Inovação fechada prevê que a inovação se desenvolva individualmente por uma empresa

No módulo 3 retomaremos esse tema, apresentando duas configurações que sugerem os modelos de inovação aberto e fechado.

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Saiba Mais

VÍDEO

Exemplos de inovação por modelo de negócios.

Business Model Generation: Como inovar – Endeavor Brasil

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Ao estudar as ferramentas ao longo da história ou evolução da técnica na sociedade, uma série de questões interessantes nos vem à cabeça:

» O que define que uma inovação tecnológica seja superior às outras?

» Que grupos serão privilegiados ou prejudicados pelo uso de uma determinada inovação tecnológica?

» Que problemas serão resolvidos e que outros problemas serão criados por conta de uma inovação tecnológica?

Não há dúvidas de que a inovação tecnológica é um dos mais importantes agentes causadores de mudanças nas organizações, em diferentes graus e de diversos tipos. No lado positivo, inovação pode significar aumento da eficiência, elevação da qualidade dos produtos e processos que o cliente adquire ou contrata, crescimento dos investimentos em infraestrutura, maior capacitação dos colaboradores.

O lado negativo da mudança é que a inovação pode desestabilizar um ambiente de trabalho, significar piora nas relações de trabalho e até mesmo desemprego. Schumpeter, autor que já mencionamos antes, dizia de forma contundente que a inovação busca substituir o trabalho humano pela tecnologia.

Ludismo

A história registra muitos casos de confrontações violentas quando novas tecnologias ameaçaram aqueles que estavam empenhados em tecnologias tradicionais. No início do século XIX, um movimento operário denominado ludismo era contra a mecanização do trabalho proporcionado pela Revolução Industrial. Além do risco do desemprego causado pela adoção crescente das máquinas, o movimento também protestava contra as péssimas condições de trabalho dos operários naquela época.

Ainda hoje, as pessoas que se opõem às novas tecnologias às vezes são chamadas pejorativamente de ludistas, luditas ou neoluditas.

Unidade 3 - Inovação e mudança no ambiente organizacional

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Rushkoff (2012) afirma que a única forma de não ser dominado pelas ferramentas é dominá-las antes. Sugere que as pessoas comuns, mesmo não sendo profissionais da área de computação, elevem sua cultura técnica sobre computadores e aprendam, inclusive, linguagens de programação.

Figura 2.9 Antiga gravura mostra ludistas destruindo máquina de tear em 1812

Modelos para promoção das mudanças

a) Modelo de transições

A inovação pressupõe transição e mudança nos ambientes em que opera. Um dos erros frequentes dos que pretendem provocar mudanças é acreditar que as pessoas necessariamente estão prontas para a mudança ou que têm alguma espécie de culpa quando se opõem ao processo, como se a mudança fosse “natural” (BALDWIN, 2008).

O autor sugere que o processo de implementação da mudança seja norteado por questões como: O que está impedindo a mudança e por que ela ainda não aconteceu? Que ações poderiam influenciar a mudança? Como a mudança pode ser sustentada?

No modelo de transições de William Bridges, a mudança organizacional só pode ser bem sucedida se levar em conta aspectos pessoais, ligados ao que o autor chama de transições internas. Segundo ele, as transições pessoais deveriam ser tão valorizadas quanto as próprias mudanças em si. Por exemplo, a troca de um sistema ERP na empresa deveria respeitar um processo de aceitação e resistência inicial dos usuários.

A mudança, segundo o modelo de transições de Bridges, possui duas etapas: a situação antiga e a situação nova. Não importa muito qual é a natureza da mudança, o que interessa é observar as transições entre elas.

Segundo o modelo de Bridges (BALDWIN, 2008), nas pessoas, as transições têm três fases:

Fase 1 ‒ Finalização: a pessoa rompe com a maneira como as coisas eram na situação antiga.

Emoções associadas a esta fase: ansiedade, culpa, medo e choque.

Fase 2 ‒ Zona neutra: é o período de passagem após a perda da identidade anterior.

Emoções associadas a essa fase: ansiedade, confusão e incerteza.

Fase 3 ‒ Reinício: a pessoa passa a sentir-se novamente confortável e em equilíbrio com a nova identidade baseada nas novas condições.

Emoções associadas a essa fase: integração e reinvenção de si mesmo.

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b) Modelo descongelar-mudar-recongelar

Neste modelo, proposto por Kurt Lewin (apud BALDWIN, 2008), o primeiro estágio é descongelar e envolve romper com a inércia e com os modelos de pensar existentes. É preciso certa boa vontade para tomar essa atitude – Lewin percebeu que os agentes de mudança ansiosos e animados muitas vezes mergulham diretamente na questão e tentam vender a mudança sem antes diagnosticar e lidar com os fatores de resistência.

O segundo estágio, mudar, refere-se à fase em que a intervenção está em marcha. É uma etapa de ansiedade e nervosismo, porque os modos antigos são contestados e a realidade de um novo modelo é experimentada pela primeira vez. As chamadas “zonas de conforto” são alteradas. Já o terceiro e último estágio é denominado recongelar: um novo padrão é estabelecido e a mudança rende benefícios para a organização.

O modelo de Lewin converge para um importante conceito de análise de força. O status atual é o status quo, que existe em função das forças propulsoras da mudança e das forças de resistência à mudança.

Figura 2.10 Modelo de Lewin para enfrentar mudanças. Adaptado de Baldwin (2008)

Quando as forças impulsionadoras são maiores do que as forças de resistência, a tentativa de mudança é bem sucedida e a mudança ocorre. Se as forças de resistência são maiores do que as forças impulsoras, a tentativa de mudança é mal sucedida e a mudança não ocorre, prevalecendo a velha situação.

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Uma das ideias importantes do modelo de Lewin é que se deve antes enfraquecer as forças de resistência para depois fortalecer as forças impulsoras. Para ele, aumentar as forças impulsoras primeiro gera aumento das forças de resistência – em bom português, as pessoas fincam pé e reagem ao contrário do que se espera.

c) Modelo de Kotter para mudança

Vimos que a inovação tecnológica implica mudança – quando a missão é inovar, precisamos de uma abordagem voltada para a mudança e para a criação de conhecimento que suporte a mudança. Na busca por um estilo de liderança que estimule a criação do conhecimento e a inovação, chegamos aos estudos de John Kotter, pesquisador de renome na área de mudança nas organizações.

A figura 2.11 apresenta os fatores que o autor destaca para a mudança. Observe particularmente os quatro primeiros fatores e note como lembram o modelo descongelar-mudar-recongelar de Lewin.

Figura 2.11 Oito estágios de mudança de Kotter. (BALDWIN, 2008)

1. Criar um senso de urgência: Kotter argumenta que despertar um sentido de urgência é a primeira e mais crítica etapa em mudanças bem sucedidas. Relatórios e planilhas não são suficientes. Você precisa demonstrar ações que conscientizem as pessoas, até mesmo as choquem ou surpreendam, para que elas entendam a necessidade da

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mudança que você determinou. A meta é arrancar as pessoas de suas rotinas e zonas de conforto estabelecidas e fazer com que fiquem prontas para mudar.

2. Organizar uma coalizão orientadora: Sozinho, o líder da mudança não chega a lugar algum. Toda boa iniciativa de mudança precisa de um grupo de defensores influentes e efetivos. É importante identificar as pessoas certas, que estão totalmente comprometidas com a iniciativa de mudança. Em alguns casos, os melhores defensores da mudança são os considerados mais céticos em relação à mudança no início ou que seriam vistos como cínicos ou difíceis de lidar.

3. Criar uma visão: Uma visão deixa clara a direção da mudança – as outras decisões devem estar alinhadas à visão. A visão ajuda também a alinhar os indivíduos e a motivá-los de forma eficaz.6

4. Comunicar uma visão de mudança: Kotter afirma que uma visão passa a ter significado real somente quando é transmitida de maneira convincente, por isso é vital transmiti-la com convicção.

5. Delegar autoridade aos funcionários: Esse fator está ligado ao treinamento, capacitação, reorganização e remoção de barreiras estruturais que impeçam o time de avançar em direção à visão.

6. Criar metas em curto prazo: Vitórias em curto prazo são essenciais, pois são visíveis e mostram a todos que a mudança está dando resultado.

7. Consolidar ganhos: Uma vez transposta uma barreira, passa-se ao próximo obstáculo, reorganizando e reunindo forças para as próximas etapas.

8. Ancorar a mudança em sua cultura: A etapa final do processo de Kotter se resume a ancorar as novas abordagens na cultura corporativa. O novo comportamento deve se tornar a norma e o ideal é que todos na organização tenham os novos valores compartilhados.

Note que, com estas ideias, Kotter parece estar orientando verdadeiros líderes para empreender a inovação. O autor antecipa algumas ideias que iremos aprofundar no próximo módulo, dedicado à gestão, à gestão do conhecimento e à criação de uma cultura de inovação nas empresas.

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6 O tema Visão é tratado no módulo 3.

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Saiba Mais

Em entrevista ao portal EXAME.com, John Kotter fala sobre como uma empresa pode plantar a semente da mudança.

LIVRO

O coração da mudança: transformando empresas com a força das emoções, de John P. Kotter e Dan Conhen.

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Resumo

Neste módulo, vimos que a inovação está vinculada a produtos, processos e serviços comercializáveis.

A cada ciclo econômico ao longo da história, uma série de inovações pode ser detectada e identificam esse ciclo. No conjunto, há repetição de padrões de adoção das inovações, que vão se tornando, cada uma, mais curta que a antecessora. A adoção de uma inovação obedece a um formato de onda denominado Curva S, que apresenta a dinâmica de adoção da inovação ao longo do tempo, a partir de seu lançamento. Uma curva é substituída por outra à medida que uma tecnologia nova toma lugar da tecnologia vigente.

Existem várias formas de classificar as inovações. A classificação mais comum é aquela que divide as inovações entre incrementais e radicais. A inovação incremental procura aperfeiçoar o que já existe, aperfeiçoar um produto ou processo, por isso corre poucos riscos e demanda relativamente poucos investimentos. A inovação radical, por outro lado, impõe riscos e investimentos maiores. A inovação disruptiva, por sua vez, é mais profunda que a inovação radical e considerada uma categoria de inovação à parte, pois abala a ordem vigente e revoluciona todo um setor.

O sistema de inovação pode ser caracterizado em sistema aberto ou sistema fechado. Uma organização que adote a inovação aberta está pronta para construir parcerias com outras empresas para elaboração de novos produtos e processos, ao contrário das empresas que operam no sistema fechado e preferem concentrar em si mesmas todos os esforços para lançar produtos exclusivos.

Um efeito óbvio da inovação é que ela impõe mudanças nas organizações que podem ser difíceis de serem assimiladas por alguns dos envolvidos. O modelo de Kotter é um modelo bastante conhecido para tratar de mudanças e é inspirado no modelo clássico descongelar-mudar-recongelar, de Lewin. O modelo de Kotter praticamente sugere um estilo de liderança em prol da inovação.

Módulo 3Gestão do conhecimento e da inovação

Iniciamos este módulo apresentando brevemente alguns conceitos essenciais para o exercício de qualquer forma de gestão empresarial: missão, visão, cultura organizacional, estratégia, processos, projetos, qualidade, eficiência e eficácia. Essa exposição preliminar é necessária para compreendermos melhor as ferramentas da gestão da inovação ou até mesmo as finalidades da própria gestão da inovação tecnológica.

No estudo da gestão da inovação, é comum encontrar temas relacionados à “gestão do conhecimento” – conjunto de métodos e modelos que sugere caminhos para promover a criação do conhecimento nas organizações. A criação do conhecimento organizacional é um dos caminhos possíveis que conduzem à inovação, sugerindo que o conhecimento “prático” internalizado dos colaboradores de qualquer nível hierárquico pode ser potencializado e convertido em conhecimento para a organização, transformando-a.

Porém, o modelo de criação do conhecimento isoladamente é de pouca ajuda, porque os fatores relacionados à sua aplicação prática são múltiplos e complexos, tanto no sentido de promoção do conhecimento quanto na obstrução do processo. Por esse motivo, descrevemos diversos desses fatores e buscamos conexões com a área tecnológica e a gestão da inovação.

Introdução ao Módulo

Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:

» Compreender novas relações entre conhecimento organizacional e inovação.

» Conhecer e aplicar o modelo de criação do conhecimento organizacional.

» Saber diferenciar conhecimento tácito de conhecimento explícito e as possibilidades de relacionar essas formas de conhecimento para gerar inovação tecnológica.

» Analisar e conhecer fatores estruturais e ferramentas relacionadas à promoção do conhecimento organizacional.

Objetivos

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Para melhor compreensão das questões que envolvem o tema da gestão estratégica da inovação este módulo está dividido em:

Unidade 1: Alguns conceitos de apoio à gestão

Unidade 2: Conhecimento organizacional: caminho para a inovação

Unidade 3: Modelo espiral de criação do conhecimento

Unidade 4: Fatores e ferramentas relacionados à promoção do conhecimento e inovação

Estrutura do Módulo

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Gerir ou administrar uma empresa envolve muitas habilidades, recursos diversos e domínio de processos. A ênfase da gestão deve estar relacionada ao desenvolvimento da empresa com foco em lucratividade, competividade e solidez.

A gestão visa, em um sentido geral, a busca de eficiência e eficácia de processos para melhoria da qualidade dos produtos. A gestão da inovação tecnológica aprofunda essa perspectiva em termos de competitividade no mercado.

Rocha (2009, p.86) afirma que “uma organização inovadora insere na sua estratégia processos de aprendizado e mudança, incorporando iniciativas de melhoria contínua no desenvolvimento de produtos”. O conjunto de esforços de gestão, incluindo a gestão da inovação tecnológica, exige planejamento e execução vinculadas a algum projeto.

Todas essas palavras em negrito servem à gestão e serão abordadas neste e no próximo módulo.

Eficácia e eficiência

Eficácia significa atingir os resultados planejados, já eficiência significa alcançar a eficácia gastando menos recursos. Por exemplo, suponha que uma empresa planeja elevar seu faturamento em 10% nos próximos quatro meses. Passado esse prazo, a empresa cumpriu esse objetivo, portanto foi eficaz. Agora, duas empresas A e B pretendem elevar em 10% o faturamento em quatro meses. Passado o tempo, ambas conseguem, mas a empresa A gastou metade do que a empresa B gastou em marketing. As duas empresas foram eficazes, porém a empresa A foi mais eficiente do que a B.

Pensando em uma aplicação na área de TI, de modo geral, investir esforços ao projetar e implementar um sistema para reduzir os custos de manutenção é uma opção mais eficaz em termos de custos do que fazer ajustes depois do sistema pronto. Por outro lado, é menos eficiente acrescentar funcionalidades depois de pronto e entregue, por conta da necessidade de compreender o sistema existente e ter de analisar o impacto das mudanças no sistema.

Missão, visão e valores associados a uma organização

A missão de uma organização se refere ao que ela deve realizar, a razão de ser de sua criação: compromissos e deveres a cumprir. As declarações estratégicas missão, visão e valores dão uma ideia junto à sociedade de como uma marca se posiciona, o que visa e o que oferece.

Unidade 1 - Alguns conceitos de apoio à gestão

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Figura 3.1 Declarações estratégicas missão, visão e valores

Exemplos de missões de alguns gigantes da tecnologia:

» Missão da Microsoft: “Permitir às pessoas e empresas, em todo o mundo, a concretização do seu potencial”.

» Missão da Google: “A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.”

Quando falamos de visão e valores, estamos falando de rumos que sinalizam o que a organização deseja ser, uma espécie de síntese dos objetivos que pretende alcançar. São projetadas expectativas em um determinado horizonte de tempo: aponta-se a distância que há entre a situação atual e a desejada.

A visão e os valores de uma empresa refletem também o alvo a ser procurado pelos esforços individuais, pelos esforços das equipes e pela alocação dos recursos. Note que a visão exige revisão, deve ser clara, abrangente e detalhada, desafiadora e inspiradora, compartilhada, motivadora e, ela própria, inovadora.

O texto abaixo foi extraído do site da IBM (http://www.ibm.com) e dá uma ideia dos valores com os quais a marca quer se associar:

Os IBMistas elegeram, juntos, os três valores que podem orientá-los em tudo o que fazem:

1. Dedicação ao sucesso de cada cliente;

2. Inovação que faz a diferença – para nossa companhia e para o mundo;

3. Confiança e responsabilidade pessoal em todos os relacionamentos.

Ainda sobre valores, peguemos o exemplo da Google, para se ter uma ideia da cultura de inovação presente na empresa (CAPODAGLI, 2010): a inovação tecnológica é considerada força vital, por isso, todos os engenheiros podem dedicar 20% do seu tempo (cerca de um dia por semana) a qualquer

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projeto que escolherem. São lemas da empresa, entre outros: “Envolva-se ativamente, você é Google”; “Conquiste o respeito e a lealdade dos clientes e usuários todos os dias”; “Unindo o mundo, um usuário de cada vez”.

Estratégia e tática

Como já dissemos, o sucesso das organizações pressupõe aumento do faturamento, crescimento e solidez. Para isso, é necessário que os gestores de inovação tenham estratégia para cumprir suas missões.

Estratégia significa um caminho a ser seguido para se alcançar um objetivo. Trata-se de uma ligação entre os objetivos da empresa e seus planos operacionais. Já tática corresponde a um ou mais elementos que compõem a estratégia.

É possível adaptar ideias de estratégia e táticas utilizadas nas manobras militares a outras áreas, porque envolvem a “arte de dispor e ordenar tropas para combate” com alguma finalidade.

Embora não seja uma guerra, tanto no mundo dos negócios quanto no esporte, por exemplo, existem confrontos entre “guerreiros” em um campo de batalha.

Por exemplo, a disputa pelos clientes pode ser vista como uma espécie de “guerra” com as empresas concorrentes. A conquista de novos clientes também pode significar vencer a guerra com o “não consumo” de algum produto ou serviço. A instalação de uma nova tecnologia é uma “batalha”, assim como a troca ab-rupta de uma tecnologia por outra.

Um ponto importante aparece quando unimos as palavras “gestão” e “estratégia”: a “gestão estratégica” tem como ponto central o plano estratégico da organização, que deriva de sua missão, seus valores e sua visão.

Figura 3.2 Plano estratégico derivado das declarações estratégicas missão, valores e visão. Fonte: 3GEN Gestão Estratégica (http://www.3gen.com.br)

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É importante distinguir, também, estratégia de inovação e estratégia tecnológica. A primeira está voltada para o mercado e as necessidades dos clientes, busca elucidar o papel da inovação para execução da estratégia corporativa. Já a segunda vai buscar junto às inovações tecnológicas as alternativas necessárias para atender as estratégias de inovação.

Matriz SWOT

O desenho de cenários é ferramenta estratégica bastante conhecida na área de gestão. Day (2013) sugere que, no contexto de escolha de tecnologias emergentes, se desenhem cenários para gerar opções estratégicas, estimar investimentos e avaliar a robustez das soluções. A matriz SWOT é uma ferramenta estratégica famosa para aliar tanto o desenvolvimento quanto a implantação de uma inovação.

No diagrama ou matriz SWOT, apontamos forças (Strenghts), fragilidades (Weakness), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats). Ao compor cenários para sua estratégia, lembre-se de que oportunidades são situações favoráveis atuais ou potenciais que podem favorecer sua capacidade de competir. Por outro lado, ameaças são situações desfavoráveis atuais ou potenciais que podem prejudicar sua capacidade de competir. Mas ameaças e oportunidades só se tornam reais de acordo com as condições internas da organização, ou seja, com suas forças e fraquezas.

Forças são fatores internos que podem capitalizar oportunidades ou resistir às ameaças, enquanto fraquezas são fatores internos que tornam a empresa menos apta a aproveitar as oportunidades e mais vulnerável às ameaças. Lembre-se de que forças e fraquezas devem ser avaliadas comparativamente à concorrência e não de forma absoluta.

Vamos exercitar isso preenchendo uma matriz SWOT para uma grande produtora de software, conforme a figura:

Figura 3.3 Do lado esquerdo, um desenho do diagrama a ser preenchido para estudo de cenários e estratégias. Do lado direito, como o diagrama poderia ser preenchido por uma grande empresa comercial de software

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Note como é possível listar diferentes fatores em cada dimensão da matriz. A vantagem, como dissemos, é a clareza com que desenhamos diferentes cenários, o que nos permite pensar e decidir melhor.

Processos

Dissemos anteriormente que a inovação pode estar em processos, de forma que reduza os custos ou melhore a qualidade de um produto existente ou ainda quando são desenvolvidos novos processos para produzir um novo produto. Nesse contexto, um processo é um grupo de atividades que precisam ser executadas em uma sequência lógica para produzir um efeito desejado.

Processos são de grande valor porque são eles que produzem o serviço ou produto que será entregue ao cliente. Processos estão embutidos nos sistemas de informação,

por exemplo, pois fazem a ponte entre o negócio da empresa e a área de TI.

O mapeamento de processos possibilita que uma empresa enxergue melhor seus pontos fortes e gargalos, onde está a complexidade da operação, risco de retrabalho, atividades redundantes etc.

Existem muitas técnicas de mapeamento de processos que envolvem entrevistas, observações e cruzamento de dados. Com a finalidade de estudar e documentar facilmente processos, usamos ferramentas gráficas como fluxogramas.

Por exemplo, um dos processos mais importantes na relação entre cliente e empresa está na avaliação do produto por parte do cliente. Isso pode ocorrer tanto no ato da compra quanto no uso, durante a vida útil do produto. Vamos pensar nisso em termos de um processo.

Inicialmente, o cliente avalia um produto por observação, ou consulta colegas sobre experiências anteriores no uso daquele produto. O cliente compara o custo do produto com os recursos de que ele dispõe para adquiri-lo. Se o custo superar os recursos de que ele dispõe, o cliente desiste da compra; do contrário, adquire o produto. O cliente irá comentar com seus colegas a experiência da compra ou da não compra. Veja essa situação esquematicamente por meio de um diagrama de processo BPMN (Business Process Modeling Notation), uma ferramenta comum para representar processos. Note os elementos gráficos simples para denotar inicio e fim do processo, tarefas e decisão do tipo sim/não.

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Figura 3.4 Exemplo de processo modelado usando o software gratuito Bizagi (http://www.bizagi.com)

Notou como o diagrama identifica que atividades compõem o processo e qual o encadeamento lógico entre elas? Diagramas de processo como este permitem ainda identificar onde os problemas podem ocorrer.

As empresas possuem centenas ou milhares de processos que podem estar formalizados, mapeados ou não. A monitoração de processos é um conjunto de ações para acompanhar se um processo está sendo seguido. O ideal seria que cada processo fosse monitorado por quem o realiza, mas isso, na prática, é bem difícil de ser realizado. É papel da área de TI dar suporte ao mapeamento de processos – se os processos são novos, estamos falando de gestão da inovação.

É importante salientar também que os processos não devem ser “camisas de força” para a inovação. Eles têm mais relação com a eficiência e a coordenação organizada do que com procedimentos burocráticos e inflexíveis. Aliás, processos estão no cerne da gestão das inovações desde a geração de ideias até a implantação das inovações.

Terra (2012) elenca as prerrogativas dos processos ligados à inovação, das quais selecionamos e adaptamos as seguintes:

» Processos facilitam o alinhamento organizacional, são a base para definir a estratégia da inovação.

» Processos mostram o caminho para que todos os funcionários possam contribuir para a inovação da empresa.

» Processos podem estimular a criatividade.

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» Processos escapam da lógica e das barreiras departamentais.

» Processos alavancam o conhecimento organizacional.

» Processos trazem com eles métricas associadas.

O monitoramento e o aprimoramento de processos nos reportam ao tema da qualidade.

Qualidade

Este é um conceito difícil de definir. Geralmente, aparece associado à satisfação de clientes e à conformidade às normas técnicas.

O estatístico americano pioneiro em estudos sobre qualidade William Edwards Deming (1900-1993) desenvolveu muito claramente a ideia de metas7 de qualidade nas empresas, juntamente com Joseph Juran (1904-2008). Para Deming, devemos considerar dois tipos de metas de qualidade: metas para manutenção da qualidade e metas para melhoria da qualidade (Baldwin, 2008).

Veja um exemplo de meta para manutenção da qualidade:

» Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal!

Agora, um exemplo de meta para melhoria da qualidade:

» Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês ou, ainda, aumentar a produtividade em 15% até dezembro.

_____________7 Metas e objetivos são coisas diferentes: metas são passos para se atingir um objetivo maior. Por exemplo, o objetivo é desenvolver um novo sistema, as metas são programar os módulos do sistema.

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Para conseguir atingir a meta, cria-se um procedimento operacional padrão que precisa ser acompanhado o tempo todo para se ver se está sendo cumprido. Dependendo de a meta estar sendo ou não cumprida, o procedimento padrão precisa ser revisto.

Uma contribuição famosa de Deming é a popularização do ciclo de Deming, ou ciclo PDCA, que tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão e está dividido em quatro passos.

O ciclo começa pelo planejamento, isto é, definir aonde se quer chegar e como faremos. Em seguida vem a ação ou execução do conjunto das ações que foram planejadas no passo anterior. Na sequência vem a checagem, para verificar se o que foi feito estava de acordo com o que estava planejado. Finalmente, toma-se uma ação para corrigir a rota, isto é, minimizar defeitos no produto ou na execução.

Visto de outra forma:

» Plan (planejar): estabelecer missão e objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para atingir os resultados.

» Do (executar): executar o método.

» Check (checar): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.

» Act (atuar): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

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Figura 3.5 Modelo PDCA de melhoria de qualidade

À medida que o ciclo avança, existe um ganho acumulado de qualidade, embora a qualidade “total” seja impossível e o mais importante seja a “melhoria contínua da qualidade”.

Um exemplo de gestão da qualidade que remete diretamente à gestão da inovação tecnológica é ligado às leis de mudança em um sistema de informação preexistente. Sommerville (2004) relata que os pesquisadores Lehman e Belady examinaram o crescimento e a evolução de uma série de grandes sistemas de software. As hipóteses ou leis a que chegaram são interessantes porque podem ser empregadas a situações de inovação incremental e voltam-se para a área de desenvolvimento do próprio software.

Pense na importância dessas leis quando a inovação passa por um período de utilização de um sistema legado, sistema desenvolvido com tecnologia antiga ou que tenha envolvido profissionais que não estão mais vinculados à empresa. As leis ajudam a entender também como inovações são implementadas em um sistema preexistente. Vamos conhecer as três primeiras leis, lembrando que estão relacionadas à evolução de um software:

1a. Lei: necessidade de melhoria contínua: uma tecnologia utilizada no mundo real tem que ser modificada continuamente, sob o risco de se tornar menos útil com o passar do tempo.

2a. Lei: necessidade de aumento da complexidade: à medida que um sistema é modificado, sua estrutura é degradada. Isso significa, por exemplo, que, em sistemas legados, é necessário haver ação preventiva para melhorar a estrutura do software, sem necessariamente acrescentar novas funções.

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3a. Lei: evolução dos programas de grande porte: a introdução de modificações em sistemas de grande porte gera muitos defeitos, por isso existe uma limitação a mudanças.

Cultura organizacional

A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros e diferencia uma organização das outras – uma espécie de impressão digital da empresa. Esse sistema é um conjunto de características-chave que a organização valoriza.

Segundo Robbins (2005), existem sete dimensões da cultura organizacional que, combinadas em seu conjunto, capturam a essência de como é a cultura de uma organização:

1. Inovação e disposição para assumir riscos: grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos.

2. Atenção aos detalhes: grau em que se espera que só funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

3. Orientação para resultados: grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados.

4. Orientação para as pessoas: grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas.

5. Orientação para a equipe: grau em que as atividades são mais organizadas em termos de equipes do que em indivíduos.

6. Agressividade: grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas.

7. Estabilidade: grau em que as atividades enfatizam mais o status quo em contraste com o crescimento.

Na apuração, cada uma dessas características vai de um grau baixo até um grau elevado. A avaliação da organização em termos dessas sete características revela, portanto, uma ilustração de como é a cultura organizacional e qual sua abertura para a inovação (ROBBINS, 2005).

Todas as empresas que você conhece têm sua própria cultura organizacional, mas avaliar as sete dimensões não é simples. A inovação prospera quando há uma cultura organizacional de inovação que deve atingir todo o capital humano da empresa, congregando colaboradores de todos os níveis.

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Saiba Mais

Exemplos de visão e missão de grandes empresas.

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A gestão do conhecimento está relacionada à criação, disseminação e apropriação do conhecimento novo nas organizações. Embora o conhecimento novo não corresponda diretamente à inovação, a promoção do conhecimento novo é um dos caminhos que levam à inovação. Robbins (2005) aponta três razões essenciais para a valorização do tema gestão do conhecimento: 1) ativos intelectuais se tornaram tão importantes quanto ativos financeiros; 2) à medida que colaboradores se aposentam ou se afastam, os conhecimentos que possuem são perdidos; e 3) a gestão do conhecimento torna a empresa muito mais eficiente.

Não se conhece ainda uma “teoria da inovação” nas empresas, mas podemos considerar que o modelo de criação do conhecimento organizacional seja um de seus componentes. O conhecimento novo criado nas organizações não depende da pesquisa básica ou aplicada, mas da experiência, das crenças e das intuições dos colaboradores. Esse “conhecimento oculto” também é chave para inovar e está relacionado ao conceito de capital intelectual que vimos no módulo 1.

Para entendermos melhor o papel do conhecimento na sociedade da informação em que vivemos e como a valorização desse conhecimento pode promover inovações, estudamos as teorias de empresas como organizações que aprendem porque valorizam o capital intelectual de seus colaboradores.

O conhecimento novo pode significar uma inovação em si, mas pode ser também uma melhoria que ocorra em um processo, fruto de uma boa ideia de um colaborador. Em outras palavras, não necessariamente o conhecimento novo chegará a uma inovação, mas o estímulo a que os colaboradores criem, disseminem e se apropriem de conhecimentos novos favorece o desenvolvimento e o melhor aproveitamento das inovações.

A gestão do conhecimento se identifica com iniciativas em que os trabalhadores possam colaborar e compartilhar. Por isso, está profundamente alinhada ao cenário tecnológico que vivemos hoje na web 2.0 e, talvez em breve, na web 3.0.

Assim, encontramos na gestão das organizações um modelo que interpreta a inovação como “criação do conhecimento” na forma de insights para criação e utilização otimizada de processos e produtos. Com base nessa plataforma, o modelo propõe indiretamente mecanismos para criação, difusão e interiorização da inovação nas organizações. Mas de onde vem o modelo?

______________8 Michael Polanyi (1886-1964), filósofo e químico húngaro que desenvolveu teorias importantes sobre como se dá o desenvolvimento da descoberta na ciência e que influenciou as pesquisas na área de inovação nas empresas.

Unidade 2 – Conhecimento organizacional: caminho para a inovação

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Na década de 1990, em pesquisas sobre o que seria necessário para colocar as empresas no caminho das inovações, pesquisadores japoneses propuseram um modelo no qual a negociação do par “conhecimento tácito-conhecimento explícito”, oriunda das teorias de Michael Polanyi8, seria geradora da inovação, cabendo aos gestores das organizações impulsionar tais interações a fim de enfrentar melhor os desafios do século XXI (NONAKA & TAKEUCHI, 2008).

O modelo menciona, por exemplo, que a capacidade de criação do conhecimento novo está potencialmente presente em todas as pessoas em forma tácita (oculta), que não se pode controlar o conhecimento novo e que somente a empresa capaz de criar conhecimento novo pode ser uma empresa inovadora, habilitada a sobreviver no regime de altíssima concorrência do século XXI. O modelo é uma espécie de apologia ao “aprender-fazendo” e ao compartilhamento de experiências quando o que se busca aprender tem parcelas importantes de conhecimento tácito.

Duas categorias fundamentais: conhecimento tácito e conhecimento explícito

Vamos considerar duas formas gerais de como o conhecimento é dividido nas pessoas e nas empresas, segundo Nonaka e Takeuchi (1998).

Conhecimento explícito é o conhecimento facilmente comunicável, registrado em livros, revistas, artigos e documentos de um modo geral. É fácil de articular, manipular e transmitir. Esse foi o modo dominante de conhecimento

na tradição ocidental. Um exemplo de conhecimento explícito ocorre quando um analista pede explicações a um colega sobre como operar um sistema ou quando consulta o manual de funcionamento desse sistema para aprender a operá-lo.

Conhecimento tácito é o conhecimento que existe na cabeça das pessoas, obtido através da experiência que cada uma adquiriu ao longo de sua vida. O conhecimento tácito é pessoal, sensível ao contexto, por isso, difícil de formalizar e comunicar. É o conhecimento incorporado à experiência individual, envolvendo fatores intangíveis como crenças pessoais, intuições, emoções e habilidades. O conhecimento tácito é considerado um importante fator de competitividade entre as organizações. Ainda no exemplo do sistema, embora as explicações sobre como operá-lo e o manual possam ser os mesmos, alguns técnicos mais experientes irão operar o sistema de forma melhor do que outros – eles têm um conhecimento tácito acumulado. O ponto importante do conhecimento tácito é que é difícil de expressar e independe da tecnologia.

A interação entre as duas formas de conhecimento (tácito e explícito) compõe o modelo de espiral do conhecimento: o conhecimento se origina na cabeça de um indivíduo, desenvolve-se, dissemina-se, atingindo e podendo modificar toda a empresa. Várias conversões de conhecimento tácito-explícito são previstas em um processo contínuo. Se você pensar na forma como hoje em dia as informações e o conhecimento se tornaram facilitados pelas novas tecnologias, entenderá melhor o desafio que é lidar com o conhecimento tácito.

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Para as empresas, a valorização do conhecimento tácito é a chave para tornar a organização inovadora, porque se volta mais para o “conhecimento” do que para a “informação”. Uma ideia inovadora nasce do conhecimento individual e se amplifica, atingindo grupos maiores, setores e toda a organização.

Durante os processos de conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito ocorre toda a cadeia de transformações desde o “insight criativo” de um indivíduo que cria um novo conceito até a etapa final de um ciclo que pode se converter em uma inovação que chegou aos mercados. Novos ciclos aprofundam o processo e geram novas inovações em escala não controlável – não se pode prever totalmente o alcance das inovações.

Saiba Mais

Leia a interessante abordagem para os estudos desta unidade no artigo:“O que entendemos exatamente por Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito”.

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As conversões de conhecimento explícito-tácito visam criar conhecimento novo, que é combustível da geração da inovação. Classificam-se nas seguintes etapas, apresentadas em espiral, nessa ordem, segundo o modelo de Nonaka & Takeuchi (2008):

S ‒ Socialização: conversão de conhecimento tácito para tácito

É um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, de criação do conhecimento tácito, na forma de modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas. Um indivíduo pode desenvolver conhecimento tácito diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte sem depender da fala, mas por meio da observação, imitação e prática. Portanto, a Socialização está associada a aprender pelo exemplo e a aprender fazendo. Opera em um campo específico de interação, por exemplo, no diálogo com o cliente, pela observação do cliente ou pela experiência compartilhada com o cliente.

E – Externalização: conversão de conhecimento tácito para explícito

É um processo de articulação do conhecimento tácito em termos explícitos, que pode ser definido também como um processo de criação do conceito novo. Pode ser considerada o processo de conversão mais importante no modelo, porque está diretamente associado ao aparecimento de um novo conceito, germe da inovação. Nesta fase emergem as hipóteses que irão motivar diálogos e uma espécie de reflexão coletiva que ocorrerá na próxima etapa.

C ‒ Combinação: conversão de conhecimento explícito para conhecimento explícito

Corresponde a um processo de sistematização de conceitos, face a um sistema de conhecimento preexistente. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam conceitos por meio de documentos, reuniões, conversas diretas ou redes de comunicação. Há reconfiguração das informações existentes por meio da classificação, do acréscimo, da categorização do conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados de computadores). Na indústria, é constante a evolução e o aperfeiçoamento de produtos que ocorrem por meio de discussões internas entre os departamentos. Esta é a etapa que mais ênfase coloca na tecnologia.

I – Internalização: conversão de conhecimento explícito para tácito

Internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito, que se converte em conhecimento tácito na forma de mudança de base de conhecimentos – uma espécie de aprendizagem coletiva. Quando a maioria dos membros da organização compartilha um novo

Unidade 3 - Modelo espiral de criação de conhecimento

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modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura da organização. Exemplos são o know-how técnico acumulado e a aplicação das melhores práticas para execução de processos ou, ainda, uma inovação incorporada à cultura da empresa.

Figura 3.6 Modelo de criação de conhecimento. Adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008)

O processo parte da Socialização e evolui para os processos de Externalização, Combinação e Internalização, de forma contínua, cíclica e autoinclusiva. A criação do conhecimento organizacional é uma interação dinâmica entre conhecimentos tácito e explícito e a expansão desse ciclo ocorre na medida em que seu alcance é cada vez maior: do indivíduo para o grupo, para a organização, para outras organizações, para um setor inteiro de atividades etc.

Dois modelos distintos de arranjos de inovação e gestão do conhecimento

Agora que já temos uma noção mais avançada sobre inovação e conhecimentos tácito e explícito, podemos pensar na forma como o conhecimento se difunde e se modifica quando opera em rede entre as empresas.

Um exemplo: a Toyota está sediada em uma cidade de mesmo nome no Japão – isso já dá uma ideia da força do sentimento de identidade, cultura e valores da empresa com seus fornecedores.

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Vista da cidade de Toyota no Japão: possui cerca de 500 mil habitantes

Vista de uma das plantas principais da fábrica Toyota, em Toyota no Japão.

Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Toyota_City_skyline.jpg>. Acesso em: 14/02/2014.

Fonte: <http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/data/automotive_business/production/production/japan/general_status/toyota_motor_east_japan.html>. Acesso em: 14/02/2014.

Figura 3.7 Imagens da Toyota e suas instalações no Japão

A empresa compartilha com seus fornecedores não somente o desenvolvimento de novos modelos de veículos, mas, sobretudo, os processos de fabricação e distribuição de produtos durante o ciclo de vida do produto. A criação do conhecimento interorganizacional ocorre na Toyota baseado em empresas fornecedoras, por meio da troca de pessoal em todos os níveis, da história compartilhada, dos vínculos de propriedade e dos esforços para difundir cultura, valores e conhecimento por associações formais de grupos de colaboradores.

O conhecimento tácito flui, por exemplo, na troca de pessoal entre as empresas afiliadas: executivos da matriz atuam periodicamente nas empresas afiliadas e vice-versa. Assim, a criação do conhecimento ocorre entre conjuntos relativamente fixos de empresas, vinculados intimamente por meio de múltiplos laços.

Outro dado importante é que diversos fornecedores da “Toyota matriz” pertencem em parte ao próprio grupo Toyota, que tem participação acionária em seus fornecedores principais. Em resumo, a Toyota procura criar um sentimento forte de “identidade Toyota” entre seus fornecedores e garantir compromisso constante entre eles. Para Nonaka e Takeuchi (2008), a criação do conhecimento organizacional mais visível na Toyota não está exatamente na criação de novos produtos, mas no aprimoramento de processos para redução de custos e elevação da qualidade, produzindo inovações incrementais em um produto preexistente. A inovação, neste caso, está identificada com um modelo de inovação incremental, conforme definimos no módulo 2.

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Conhecimento interorganizacional ou inovação em rede: caso das empresas do Vale do Silício

Neste caso, a inovação opera em uma região. Os vínculos entre as empresas do Vale do Silício, nos Estados Unidos, são mais fluidos e variados, assim como a relação com as universidades e os institutos de pesquisa. Este modelo de inovação está identificado com o modelo de inovação aberta e radical.

Figura 3.8 Empresas do Vale do Silício, EUA

O Vale do Silício usa diversas redes compartilhadas para acessar e combinar conhecimento, o que também é uma tendência na indústria emergente da biotecnologia e em outras áreas novas da indústria mundial. Nota-se, nesta configuração, um conjunto amplo de redes e uma cultura compartilhada: projetos que fracassaram em uma empresa podem obter sucesso em outras; soluções criadas por uma empresa procuram problemas e oportunidades que outras empresas encontraram. A cultura não é propriamente das empresas, mas da própria região, baseando-se na educação, experiências de trabalho, sucessos e insucessos... Isso ultrapassa completamente a fronteira entre as empresas e permite fluir o conhecimento organizacional. É um sistema aberto de inovação.

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Comparação entre os modelos da Toyota e das empresas do Vale do Silício

O modelo da Toyota é eficiente para captar as inovações de processos criados nas empresas afiliadas e difundi-las para as demais. Este modelo está mais identificado com a noção de inovações incrementais, isto é, aperfeiçoamentos de produtos e processos existentes. Já o modelo do Vale do Silício é mais efetivo na recombinação do conhecimento a partir de uma ampla variedade de fontes, com vistas à criação de conhecimento completamente novo ou à busca de novos usos para inovações preexistentes.

Na espiral de criação de conhecimento organizacional, o modelo da Toyota está relacionado à transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, enquanto o modelo do Vale do Silício está mais concentrado na recombinação de conhecimentos explícitos. Pode ser difícil passar de um modelo para outro, o que constitui um grande desafio, por exemplo, para a inserção das empresas japonesas no mercado altamente competitivo de software do século XXI.

Os modelos de negócios e inovação da Toyota e das empresas do Vale do Silício são exemplares de cada abordagem e altamente inspiradores. Grandes empresas desenvolvem também suas próprias políticas de gestão do conhecimento e inovação em rede.

Saiba Mais

VÍDEO

Vídeo que compara didaticamente a eficiência do modelo Toyota de Produção com o modelo tradicional. Apresenta também como surgiu a empresa Toyota, a partir do aperfeiçoamento de máquinas de tecelagem.

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O modelo de criação do conhecimento, conforme proposto por Nonaka e Takeuchi (2008), alcançou grande repercussão. Outros trabalhos se seguiram, procurando detalhar como efetivamente aplicar o modelo.

Chegou-se a uma série de aspectos estruturais que podem ser correlacionados com a inovação, conforme apresentamos a seguir. Veremos também os fatores conectados com a implementação do modelo, usando os referencias de Terra (2012). Pense o tempo todo que estamos estudando estratégias para conduzir a gestão da inovação tecnológica dentro das empresas.

Fator: intenção

Está relacionado mais diretamente à ideia de que, para haver inovação, há necessidade de uma busca premeditada por inovar (DRUCKER, 2003). O fator Intenção está ligado a objetivos reais e ao apoio necessário ao cumprimento desses objetivos – um apoio que deve vir de cima para baixo, começando da alta administração. Se a inovação tecnológica não contar com esse apoio, dificilmente irá prosperar. Uma forma de diagnosticar esse apoio pode partir de respostas a perguntas como:

» Existe orçamento específico para inovação?

» Como é a alocação de recursos?

Fator: incutir uma visão de mudança e mobilizar ativistas

O fator “Incutir & Mobilizar” é um dos passos iniciais quando se busca a inovação, e está relacionado à sensibilização para a necessidade de inovar; é a “visão” da mudança que moverá “ativistas” a abrirem caminho e moverem os demais colegas. Incutir a visão de que esse cenário pode mudar com o apoio das TICs passa pela ideia de que lidar com as novas tecnologias impõe prática de pesquisa constante sobre os novos instrumentos e o alcance para as novas possibilidades que eles condicionam. As seguintes perguntas estão relacionadas a uma visão de mudança ou inovação que os ativistas da inovação deveriam se perguntar:

» Onde se encontram as grandes oportunidades de inovação no mercado de sua empresa?

» Os objetivos da inovação são claros e bem divulgados?

Unidade 4 - Fatores e ferramentas relacionadas à promoção do conhecimento e inovação

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Fator: autonomia

É peça-chave das iniciativas de inovação e está relacionado à liberdade e à percepção de que ideias importantes emanam de colaboradores autônomos para então tornarem-se ideias organizacionais, segundo o ciclo de criação do conhecimento, havendo um forte componente motivacional nessa condição. Day (2013) sugere que autonomia esteja presente também na adoção experimental de uma nova tecnologia. Para o autor, estabelecer uma unidade separada para testes possibilita uma fronteira de proteção, pois o novo grupo passa a ser capaz de agir diferentemente dentro de seus limites. O autor cita como exemplo o desenvolvimento do PC pela IBM (sistema operacional IBM – PCDOS).

Fator: flutuação e caos criativo

Duvidar de “verdades”, mergulhar na ambiguidade e procurar “ordem a partir do ruído” são exemplos do que Nonaka e Takeuchi denominam “Flutuação”. Este fator está ligado ao questionamento das premissas existentes em relação a uma situação com que se está habituado. A pergunta: Por que sempre fazemos isso sempre dessa maneira? seria disparadora da dúvida e da livre especulação, ferramentas para inovar. Note que a “Flutuação” somente desencadeará e induzirá o “Caos criativo” se os indivíduos tiverem oportunidade de refletir sobre sua prática; do contrário, haverá verdadeiro caos ou “caos destrutivo”.

Entendemos ser impossível também “inovar” sem estar “confuso”, daí a necessidade de “Flutuação” (quebra de certo status presente) seguida de “Caos” (tensão criativa e reflexão para responder a esta quebra). Capodagli (2010) reitera que a inovação exige certo nível de incerteza e “confusão”. Terra (2012) sugere os seguintes questionamentos capazes de auxiliar o diagnóstico do potencial criativo para inovação:

» Há estímulo à geração de ideias?

» Há tolerância à diversidade?

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Fator: redundância e variedade

O fator “Redundância” está associado à existência de informação “de sobra” que possa ir além das necessidades operacionais imediatas do colaborador. Incentivar a Redundância passa por combater a cultura presente em discursos como “Não preciso me preocupar com isso porque esse assunto não é comigo”.

Uma técnica para incentivar a “Variedade” nas organizações é a rotação de colaboradores em diferentes postos de trabalho, o que diversifica seus pontos de vista e requer o desenvolvimento de habilidades diferentes. O fator “Variedade” está relacionado também ao acesso mais rápido e direto a uma ampla variedade de informações, o que pode ser obtido mediante informações em rede acessíveis a todos e a qualquer momento. “Redundância & Variedade” completam-se e favorecem a compreensão da instituição como um todo. Desenvolver diferentes perspectivas estimularia o compartilhamento do conhecimento tácito e da criatividade, favorecendo a própria inovação. Capodagli (2010) reforça este ponto de vista afirmando que o sucesso de uma inovação é diretamente proporcional à funcionalidade “cruzada” de uma equipe. Para Day (2013), a análise das tecnologias deve estimular opiniões divergentes sobre soluções tecnológicas, oportunidades de mercado e estratégias de participação, pois é a variedade de opiniões que levará a soluções viáveis. Relacionado a este fator, Terra (2012), propõe:

» As pessoas são estimuladas a manter contato com pessoas de diferentes origens?

» Pessoas de diferentes áreas de negócios e de outras áreas da empresa são convidadas a apresentarem projetos ?

Fator: gerir conversações

Está relacionado a colaboração e cooperação, criação de redes para facilitar o intercâmbio de experiências e reflexão crítica em torno delas. A geração de novos conceitos funcionará melhor se houver a preocupação sistemática com a comunicação. A capacidade de ventilar novas ideias varia entre técnicos, gestores, e, eventualmente, pode incluir colaboradores externos. Terra (2012) propõe os questionamentos que consideramos aderentes a este fator:

» A empresa tem clara a noção de quais são os conhecimentos críticos?

» Os temas colaboração, aprendizado em rede e compartilhamento do conhecimento são importantes para a organização?

» Quem compartilha conhecimento é reconhecido?

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Fator: disseminar mudanças trazidas com a criação de um conhecimento novo

Nas organizações, este fator está relacionado à necessidade de se difundir o conhecimento no sentido mais comum do termo: espalhar as novas práticas resultantes da inovação pela cadeia produtiva em diferentes setores. Está relacionado também ao fato de que o conhecimento local deveria ser disseminado às demais unidades de forma rápida e eficiente.

Assim, o fator “Disseminar mudanças” está relacionado à divulgação de boas experiências que podem aflorar na forma de seminários, painéis ou relatórios a serem apresentados e discutidos após a experiência isolada que, assim, passam a fazer parte do arsenal de todos os envolvidos. Terra (2012) sugere os questionamentos:

» Existem grupos de discussão e aprendizagem que incluam participantes de pessoas de diferentes áreas da empresa?

» A empresa utiliza mecanismos para receber ideias e projetos de fora?

» Existem foruns regulares de cocriação de soluções com os clientes?

» Há concursos de ideias?

Fator: importância do contexto adequado para a inovação

O desenvolvimento de inovações depende de um ambiente adequado que valorize a troca de ideias, a liberdade de pensar sem restrições e a superação do medo de errar. É o contexto que condiciona o clima favorável para as inovações. Um contexto positivo para as interações humanas e a criação do conhecimento, em que as pessoas possam divergir para promover verdadeiro diálogo – os autores denominam tal contexto de ba. Um ba de criação do conhecimento poderá ser tanto físico (como um escritório ou outros locais de trabalho) quanto mental (experiências compartilhadas, ideias ou ideais) ou virtual (uso de recursos

tecnológicos como grupo de discussão na internet). Pode ser também uma combinação deles. O ba não aparece por imposição nem é produzido pelo modelo da gerência tradicional; ao contrário, é ajustado por atores dentro de um ambiente energizador que valorize o respeito às diferentes opiniões. Ba é um ambiente ao mesmo tempo subjetivo e relacional, envolvendo os atores de forma a minimizar conflitos comuns nos relacionamentos humanos, sobretudo quando se discutem ideias novas que perturbam um ambiente preestabelecido (Nonaka & Takeuchi, 2008). Terra (2012) sugere questionar:

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» Há discussão de ideias e conceitos aparentemente impossíveis?

» A cultura organizacional estimula o empreendedorismo, o pensamento sistêmico?

Apresentamos a seguir um conjunto de ferramentas favorecedoras da gestão do conhecimento e inovação.

Ferramenta: banco de melhores práticas

O banco de melhores práticas é uma base de dados de fácil consulta e atualização, em que as melhores práticas do dia a dia da organização estão armazenadas. É o compartilhamento do conhecimento explícito que estudamos anteriormente.

Práticas testadas podem ser reproduzidas em outras áreas da organização, com menor esforço, evitando a “reinvenção da roda”. As melhores práticas podem ser atualizadas por um grupo de colaboradores ou pelo gestor do banco e podem estar relacionadas a uma ou mais atividades específicas.

Bancos de melhores práticas são relativamente fáceis de implementar, mas não são encontrados em muitas empresas. Isso porque exigem um investimento de tempo para catalogar e sistematizar informações. Exigem também organização e, se não forem utilizados regularmente, não ajudam em nada. Além disso, precisam ser atualizados regularmente para estar “em fase” com as demandas internas da organização. Alguns consideram que por esses bancos podem “vazar segredos” que enfraquecem alguns profissionais. Com isso, o que seria uma simples e excelente ferramenta de gestão do conhecimento muitas vezes é deixado para trás.

Ferramenta: registro de lições aprendidas

É uma base de dados com interface amigável, derivada de projetos que a empresa desenvolveu. As experiências vivenciadas em um projeto são muito ricas e podem interessar a outras áreas da empresa. O registro de lições aprendidas tem o objetivo de mostrar os pontos positivos, além dos possíveis riscos a serem considerados se projetos semelhantes ocorrerem no futuro. O objetivo aqui não é avaliar o andamento do projeto, mas obter o relato espontâneo das experiências coletivas, por meio da difusão das informações para todos.

Podemos também proceder aos seguintes questionamentos que são geradores de reflexões sobre lições aprendidas:

» O que deu certo?

» O que deu errado?

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» O que faríamos novamente da mesma forma?

» O que faríamos de forma diferente?

» O que não sabíamos antes e agora sabemos?

Ferramenta: comunidade de prática

Designa um grupo de pessoas que se unem em torno de um mesmo tópico ou interesse. Essas pessoas trabalham juntas para achar meios de melhorar o que fazem, na resolução de um problema na comunidade ou no aprendizado diário, por meio da interação regular.

Pense em um grupo de analistas, gerentes e programadores que se reúne para discutir problemas técnicos relacionados ao trabalho. As pessoas podem ter diferentes niveis hierárquicos, exercer até profissões diferentes, mas têm um propósito em comum. Elas podem se reunir presencialmente para trocar ideias, receber treinamento, discutir soluções e agilizar o processo de decisão ou ação. Com a internet, é possível reunir as pessoas que estejam até em países diferentes, via comunidades virtuais ou fóruns.

Para montagem de comunidades de prática virtuais, você pode utilizar blogs, fórum, redes sociais e videoconferência, entre outros recursos.

Ferramenta: story telling

O objetivo aqui é buscar nas histórias a motivação para avançar. É uma técnica que se baseia no contar histórias, forma ancestral de aprendizado, anterior à escrita.

Uma historia bem contada pode transformar relatos técnicos em uma atrante maneira de aprender.

Deve utilizar uma estrutura de narração tradicional, com argumento, definição de tempo, lugar, personagens, desenvolvimento e conclusão. O objetivo é engajar o colaborador para o lado sentimental e histórico das atividades realizadas. A técnica ajuda a preservar a história da instituição, cria uma cultura organizacional e reforça os valores, a geração de ideias e a disseminação do conhecimento.

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Saiba Mais

LIVRO10 Dimensões da gestão da inovaçao – de José Claudio TerraNeste livro o autor, referência importante na área, faz uma transposição das teorias mais conhecidas da gestão do conhecimento para a área da gestão da inovação.

Apresenta e discute temas como ferramentas, modelos, infraestrutura, cultura, colaboração e outros.

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Resumo

Neste módulo, demos passos importantes para compreender a gestão da inovação tecnológica. Procuramos descrever conceitos diretamente ligados à área de gestão e com inevitável repercussão na área de gestão de inovação tecnológica, como missão, valores, processos e qualidade. Vimos duas ferramentas voltadas mais diretamente para qualidade e estratégia: diagramas PDCA, que remetem à ideia de melhoria contínua, e diagrama SWOT, que facilita a análise de cenários que possam embasar decisões ligadas à inovação tecnológica.

Conhecemos o modelo de criação do conhecimento organizacional, que é o coração de um conjunto de teorias aplicadas a uma área denominada gestão do conhecimento. No modelo, a criação do conhecimento se dá pelas interações entre dois tipos de conhecimento: conhecimento tácito (baseado nas experiências e valores internos dos indivíduos) e conhecimento explícito (forma de conhecimento que pode ser facilmente comunicada e representada).

A essência do modelo é que a criação do conhecimento se dá por meio de quatro etapas de conversão tácito-explícita (socialização, externalização, combinação, internalização). A etapa mais importante e que nos remete mais diretamente à inovação é a etapa de externalização, que opera por meio de analogias e metáforas.

Por fim, vimos um conjunto de fatores envolvidos com a implementação do modelo: intenção, visão, autonomia, flutuação & caos, redundância & variedade, gerir conversações, disseminar mudanças e contexto favorável à inovação (ambiente ba).

Módulo 4Gestão de novas tecnologias na organização

Neste último módulo, introduzimos o conceito de inteligência competitiva, um dos motores da inovação tecnológica nas empresas. Mostramos situações que demandam soluções tecnológicas inovadoras e que se apresentam como oportunidades de empreendimento para os gestores da inovação tecnológica.

Damos especial atenção à área de análise de redes e descrevemos resumidamente uma metodologia de análise de redes para ajuste de uma organização à sua vocação inovadora ou conservadora. Este modelo é importante mapeador de potenciais de inovação em qualquer organização.

Reforçamos a ideia de que a gestão da inovação tecnológica se expressa por meio de projetos e, por esse motivo, desenvolvemos um pouco uma noção básica de projetos.

Em contrapartida, como o excesso de planejamento e controle também pode inibir a inovação, apresentamos uma forma não estruturada de pensar o desenvolvimento de inovação denominada design thinking, curiosamente semelhante a um conhecido modelo da área de desenvolvimento de sistemas. Vemos uma sugestão de roteiro para escolha de uma nova solução tecnológica.

A cultura da organização deve superar obstáculos e favorecer a inovação, assim apresentamos breves relatos de como as empresas Pixar e Apple conseguem ter a inovação na essência de tudo que produzem.

Introdução ao Módulo

Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:

» Adquirir a noção de inteligência competitiva.

» Criar um sentido geral de que lidar com a gestão da inovação tecnológica promove a inteligência competitiva das empresas e vice-versa.

» Compreender alguns pressupostos de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

» Conhecer um modelo de análise de redes sociais, tema promissor para novas aplicações em tecnologia nos negócios.

Objetivos

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Para melhor compreensão das questões que envolvem o tema da gestão estratégica da inovação, este módulo está dividido em:

Unidade 1: Inovação e inteligência competitiva: análise de redes

Unidade 2: Design de projetos de inovação

Unidade 3: Perspectivas para gestão da inovação tecnológica nas organizações

Estrutura do Módulo

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Um dos eixos principais que conectam o modelo de gestão do conhecimento e demais assuntos tratados nos módulos anteriores com o tema da gestão da inovação tecnológica é a ideia de inteligência competitiva (IC), uma ferramenta estratégica que permite aos tomadores de decisão aumentarem a competitividade de suas organizações, mediante identificação das suas forças-chave e antecipação das direções do mercado para o futuro.

Figura 4.1 Dados, informação, conhecimento e, agora, ação

Para que isso seja possível, são necessárias atividades como o acompanhamento das intenções dos concorrentes e ocorrências imprevistas no mercado; a atenção constante à internet e outros meios de comunicação em massa; e o contato com clientes, fornecedores, parceiros, especialistas e outras fontes confiáveis. A inteligência competitiva passou a ser uma das ferramentas para se enfrentar a concorrência entre as empresas.

Para compreender melhor, vejamos o exemplo da área de marketing. Imagine que um profissional se perguntasse: Devemos investir 5% do faturamento em marketing – mas investir onde? Ora, a internet se tornou espaço para rastrear as preferências dos usuários, que podem ser pessoas ou outras empresas, o que configura uma espécie de nova gama de possibilidades para ferramentas de inovação tecnológica. Para responder a pergunta do profissional de marketing, pense nas ferramentas tecnológicas seguintes, além das mais óbvias, como bancos de dados e CRM:

» Pesquisa de mercado com base em monitoramento de sites: ao contrário das pesquisas de mercado tradicionais baseadas em questionários, surgem novas formas de pesquisa de mercado pela observação do comportamento do usuário; são mais diretas, rápidas e baratas.

Unidade 1 - Inovação e inteligência competitiva: análise de redes

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» Análise de dados da internet: recentemente, surgiram empresas especializadas em extrair dados da internet. Essas empresas automatizaram muitas das tarefas de manipulação de dados que precisam ser executadas para criar a análise. Um exemplo desse tipo de ferramenta é o Google Analytics, que faz rastreamento, por exemplo, de um site e fornece diversos relatórios.

» Análise de redes sociais: um número cada vez maior de interações está acontecendo nas redes sociais. Softwares especializados monitoram não só o volume de conversas, mas também o que as pessoas falam de uma marca. Existem muitas metodologias sendo criadas para extrair dados de redes sociais e também de redes sociais presentes no interior das organizações. Uma prática que começa a ganhar força é a “análise de redes organizacionais”, também um dos recursos da inteligência competitiva e da gestão do conhecimento. Para Terra (2012), a análise de redes sociais corresponde a um novo conceito de inovação: “Inovação 2.0”.

Análise de Redes: horizonte para inovação tecnológica

Para entender um pouco mais os limites e possibilidades desse conceito que convida à inovação tecnológica, vamos começar “do início”. Existem redes de relacionamento no interior de qualquer empresa – algumas redes são muito claras, outras são ocultas. Veja, abaixo, um organograma tradicional de uma empresa e o que ele pode significar para o fluxo de informações:

Figura 4.2 Organograma tradicional em uma organização (http://www.sedes.org.br/Departamentos/Psicodrama/sobre_o_dps.htm)

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O organograma é a estrutura formal mais tradicional para representar hierarquia e poder em uma organização. Embora não seja exatamente uma rede, determina como ocorrem muitos fluxos de informação na companhia.

Por exemplo, alguém da área de comunicação talvez não possa delegar atividades ou ter atividades delegadas por alguém da área científica, sem passar pela coordenação geral. Isso necessitaria ser autorizado por alguém acima na hierarquia. Alguém da área científica, por sua vez, não poderia trocar informações técnicas com alguém da área de relacionamento. O organograma demonstra estabilidade mas também rigidez.

Na realidade, talvez ele não traduza os fluxos reais de informação na empresa: pode ser que alguém da área de relacionamento já esteja trocando informações técnicas com alguém da área científica e que a área científica já tenha delegado tarefas para alguém da área de comunicação, tudo sem passar pela coordenação geral. Isso não só é possível como é provável na maioria das organizações. Por esse motivo, o organograma rígido não “dá conta” dos fluxos reais de informação e inibe a criação do conhecimento organizacional.

A visão dos colaboradores em rede convida a mudanças dessa percepção. Permite que as organizações identifiquem oportunidades e desafios, coordenando respostas apropriadas em cada caso e estimulando posturas inovadoras. Dependendo do projeto que a organização tem pela frente, alguns subordinados podem alçar à posição de superiores em relação a seus colegas, ou ter suas competências específicas mais bem aproveitadas, pelo menos enquanto durar o projeto.

Assim, começamos a enxergar melhor as redes nas empresas. Por meio delas podemos gerar oportunidades para canalizar esforços das pessoas no sentido de elevar eficácia e eficiência na realização de projetos.

Existem basicamente três tipos mais comuns de redes presentes em nossas vidas – são independentes dos computadores, mas, claro, o conceito se aplica a eles também.

Figura 4.3 Diferentes configurações de rede: centralizada, descentralizada e distribuída

Rede Centralizada Rede Descentralizada Rede Distribuída

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Imagine que cada ponto da rede seja uma pessoa e que as ligações entre os pontos sejam ligações entre as pessoas. Pessoas mais “ligadas” a pessoas ou grupos de pessoas têm mais facilidades de interação.

O padrão de rede centralizada representa uma grande parcela das organizações que conhecemos: igrejas, salas de aula, relações patrão-empregados. Se João tem que falar com Luiza na rede centralizada, precisa antes falar com o chefe, que é o centro da rede, para só então chegar a Luiza.

Já o padrão de rede descentralizada é diferente. Não significa que não existam centros – ao contrário, existem vários centros na mesma rede. É o que acontece em escolas e empresas, por exemplo: cada sala de aula é uma pequena rede, mas a escola como um todo é uma rede descentralizada; cada departamento nas empresas possui sua própria rede centralizada, na organização como um todo há vários centros.

O padrão de rede distribuída é relativamente novo na vida das pessoas e das relações entre elas e é o que mais nos interessa. Agora, para João falar com Luiza, ele não precisa passar pelo superior, pode contatar diretamente Luiza. Ao mesmo tempo, João pode participar de várias redes, assim como a Luiza e o chefe de ambos. A tecnologia promoveu a rede distribuída.

Observe que com os mesmos nós da rede podemos ter redes completamente diferentes.

Na ilustração a seguir, figura 4.4, vemos que nos três padrões de rede temos os mesmos nós!

Figura 4.4 Observe que, com os mesmos nós, podemos ter redes completamente diferentes. Quando apresentados apenas os nós sem os relacionamentos, as configurações são iguais

É importante notar que, com as mesmas pessoas, podemos ter três organizações completamente diferentes. Pense nisso em termos de potencial de inovação!

Se você “se enxergar” e “for enxergado” em uma rede distribuída, muita coisa muda. Uma

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mudança importante é que, em alguns casos, quanto mais conexões você tiver em rede, mais importante você será para a empresa ou para futuros empregadores. Se você for um instalador de sistemas e tiver contato com muitos clientes internos e externos, tem um grande poder nas mãos.

Figura 4.5 Rede de colaborações entre funcionários de uma empresa

Na figura, os pontos vermelhos representam supervisores de venda, os pontos azuis são vendedores, os pontos roxos são auditores.Note como alguns vendedores são menos independentes de supervisão do que outros. A rede ilustra, por outro lado, o que pode acontecer com a saída de supervisores de venda: quantos vendedores ficarão sem supervisão.

Porém, dentro de uma empresa, um colaborador que está conectado a muitos outros colaboradores pode ter uma produtividade menor justamente por ter excesso de conexões. Um fato importante sobre a percepção de redes nas empresas é que a rede pode ser reconfigurada, dependendo do projeto ou da rotina de trabalho daquele grupo na empresa.

Vamos conhecer aqui a solução de análise de redes encontrada em Cross e Thomas (2009). Como dissemos, a análise de redes organizacionais pode ajudar a mapear o fluxo de informações e de colaborações entre departamentos de uma empresa. Isso significa,

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obviamente, que perceber tarefas em rede pode ser uma grande ferramenta para a criação do conhecimento organizacional e abrir caminho para a inovação.

O processo de análise de redes organizacionais segundo esses autores baseia-se na tentativa de responder a seguinte pergunta:

» A rede existente hoje na empresa está alinhada com os objetivos da empresa?

A resposta depende de um processo de análise de redes que dividimos em três passos:

1o. passo, inventário cultural: percepção dos valores e das atitudes dos funcionários em diversas dimensões de como se enxergam em rede.

2o. passo, análise de rede organizacional: observar a projeção desses valores e dessas atitudes em rede.

3o. passo, reconfigurar a rede com base nos objetivos da empresa.

Parece complicado, mas não é. Como dissemos antes, as pessoas já estão em rede e têm valores expressos na rede atual em que participam. Se esses valores projetados em rede não estão de acordo com a empresa, se eles não estão alinhados, a rede tem que ser reconfigurada para que passem a estar. Note que o organograma visto no início não permitiria mudar a configuração tão rapidamente e essa é a novidade.

Para completar, existem dois tipos gerais de rede: rede de resposta rotineira e rede de resposta personalizada. Vamos a alguns exemplos simples para ilustrá-los. Imagine uma empresa de seguros ou uma floricultura. Normalmente, uma empresa de seguros não precisa se preocupar com muitas situações inusitadas, pois trabalha com riscos e previsões de riscos. Não existem projetos muito diferentes, mas sim uma rotina diária de cálculos, análises, cobrança e faturamento.

Uma central de atendimento ao cliente é outro exemplo de empresa desse tipo. Essa empresa não precisa gerar conhecimento novo. Dizemos que esse tipo de empresa necessita de uma rede de resposta rotineira, ou seja, a rede dela pode ser estável e é melhor que seja, pois funcionários criativos ou inovadores não terão muito que fazer. Se, após o processo de análise de rede organizacional, for constatada uma rede de resposta rotineira nesse tipo de empresa, tudo certo. A rede não precisa ser reconfigurada. A rede de resposta rotineira não enxerga as tarefas operacionais em rede e não depende da geração de conhecimento novo.

Vamos pensar agora em outro tipo de organização. Uma empresa de consultoria em tecnologia é o tipo de empresa que não sabe muito bem que projeto terá que enfrentar. O mesmo cabe a bancos de investimentos ou uma empresa que desenvolva novos produtos: cada projeto pode exigir habilidades específicas de certos funcionários e a

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necessidade de que certos funcionários trabalhem com outros especificamente para uma dada tarefa. Aqui, parece claro que a rigidez do organograma é restritiva. Chamamos esse tipo de rede de rede de resposta personalizada. A rede é uma resposta específica para cada projeto, e a análise de rede ajudará a reconfigurar a rede de colaboradores segundo as necessidades do projeto. Se a análise de redes detectar que a rede atual da empresa é rígida, a empresa não está pronta para encarar projetos novos. O próximo passo é mudar isso, reconfigurando a rede.

Podemos ir ainda mais longe. Uma empresa que necessite criar conhecimento novo ganharia eficácia e eficiência se adaptasse a rede organizacional interna ao tipo de projeto que precisa enfrentar. Talentos, comunicação, energia e esforços seriam mais bem aproveitados em diversas redes simultâneas, mas que necessitam ser mapeadas.

O assunto se aprofunda porque não há limites para algo tão novo e desafiador10. Como dissemos antes, são conceitos novos, tema de pesquisas acadêmicas e até nas empresas, isto é, puro combustível para a inovação.

Tudo o que vimos até aqui está relacionado a um novo contexto em que as empresas extraem dados continuamente para formular decisões. São formas novas de lidar com o conhecimento organizacional e de perceber a inovação tecnológica.

Saiba Mais

LIVRO:

Redes Sociais: como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção de resultados, de Robert Cross e Rober Thomas.

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10 Lembre-se da ideia de big data que abordamos no módulo 1.

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Projeto, de uma forma geral, “é um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado” (VALERIANO, 2005, p.9). Apesar de a definição parecer clara, confunde-se frequentemente um projeto com operações continuadas.

Substituir um sistema ERP por outro sistema é um projeto, mas manter o novo sistema funcionando adequadamente e atendendo às expectativas é uma operação continuada, não um “projeto” cuja mobilização é temporária para desenvolver algo único. Em outras palavras, enquanto um projeto tem a finalidade de “criar”, uma operação continuada tem a finalidade de “reproduzir ou manter”; o primeiro é transitório e inovador, o segundo é permanente e conservador. Aproveitando um dos conceitos que vimos nos módulos 2 e 3, um projeto visa a eficácia, enquanto operações continuadas visam a eficiência.

Uma das vantagens da adoção de gerenciamento de projetos é a clareza e o controle sobre o conjunto de processos envolvidos. Conduzir projetos de forma disciplinada permite que se reaja melhor a riscos e a ameaças de qualquer natureza, que se avalie até mesmo se o melhor caminho, no limite, não seria simplesmente abortar o projeto durante a execução, uma vez detectado que, em função das mudanças não previstas, os objetivos inicialmente traçados não poderão mais ser atingidos.

Por meio do gerenciamento de projetos, é mais simples responder questões como: Quais os riscos de o projeto falhar? Como reagir a mudanças? O que podemos fazer para ir melhor da próxima vez? Como medir e comparar uma metodologia utilizada em um projeto com outra metodologia?

As ideias de regularidade, estabilidade, rastreabilidade e previsibilidade, tão importantes para o sucesso dos projetos nas empresas, seguramente cabem em projetos na esfera da inovação. Conforme Nonaka e Takeuchi (2008) defendem, a criação do conhecimento envolve processos difíceis de prever e controlar, tornando a gestão da inovação em qualquer área um esforço necessário e complexo, embora haja pouco controle sobre o conhecimento após a sua criação.

Carbonell (2002) lembra a necessidade de projetos de inovação terem objetivos claros, de se estar atento às restrições do aparato de que se dispõe e ao fato de que um projeto é um ciclo que termina e que precisa ser avaliado segundo critérios rigorosos e consensuais. É comum, aponta o autor, que uma inovação fracasse porque o ciclo seguinte da inovação seguiu sem apoio, os objetivos estavam confusos ou ainda devido a um mau diagnóstico inicial.

Portanto, todas essas questões e ainda outras relacionadas à complexa realidade da inovação tecnológica são valiosas quando a inovação é entendida como um projeto. Observe, na figura, a descrição de um ciclo de vida de desenvolvimento de um produto e veja um exemplo de onde entra a ideia de um produto.

Unidade 2 - Design de projetos de inovação

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Figura 4.6 Ciclo de vida do produto. Adaptado de Larson e Gobeli (1988)

Abordagem PMI e fases de um projeto

Sugerimos em diversos momentos desta disciplina que a gestão da inovação tecnológica se dê por meio de projetos. Uma inovação tecnológica pode contemplar um ou mais projetos e um projeto pode incluir mais de uma inovação. Consideramos importante mencionar neste módulo um famoso modelo de gerenciamento de projetos adotado em empresas do mundo inteiro. Conhecer o modelo apoia a gestão da inovação tecnológica.

Na concepção do PMI (Project Management Institute), um projeto se constitui de cinco grupos de processos bem definidos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. As cinco fases estão no diagrama ª seguir.

Figura 4.7 Fases de um projeto segundo o PMI (2000)

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Na fase de Iniciação, ocorrem processos que compreendem o estímulo à autorização do projeto. Na fase de Planejamento, estabelece-se o que fazer: como, quando, por quem, por quanto, em que condições etc. Na fase de Execução, realiza-se o que foi planejado. Na fase de Controle, monitora-se a execução. Na fase de Encerramento, o projeto é formalmente concluído.

Observe que Execução e Controle acontecem em grande parte paralelamente e a fase de execução consome um nível maior de atividade do que as demais (VALERIANO, 2005).

Design e design thinking: abordagens inovadoras de desenvolvimento

Em uma fronteira entre produtos, indústria, inovação e arte, estamos falando do fascinante mundo do “design”. Segundo Terra (2012), o design para inovação é um esforço criativo relacionado à configuração, concepção, elaboração e especificação de um artefato, normalmente orientado a uma intenção ou objetivo para solução de um problema. Graças ao design diferenciado, por exemplo, os produtos da Apple são aceitos mundialmente, embora sejam mais caros e não necessariamente melhores do que os produtos concorrentes.

Segundo Domingos (2009), desenhando produtos atraentes, Steve Jobs, da Apple, se beneficiou de um aspecto da alma humana, que se sente seduzida por coisas belas, e exatamente por causar prazer e admiração esses produtos parecem funcionar melhor.

No modelo de desenvolvimento de produtos, denominado design thinking, podemos identificar diversas características da Gestão do Conhecimento, na abordagem que estudamos até aqui. Curiosamente, o modelo se assemelha a um modelo bem conhecido da área de desenvolvimento de sistemas, o modelo de prototipação, em que, por meio de seguidos protótipos, os usuários podem experimentar e verificar o comportamento do sistema. Os protótipos podem revelar erros e omissões nos requisitos e um sistema funcional pode ser apresentado antecipadamente.

Figura 4.8 Modelo de desenvolvimento por prototipação. Sommerville (2003)

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Terra (2012) descreve o design thinking da seguinte forma: desenvolvimento de soluções estéticas com novas funcionalidades, novas experiências, valor e, principalmente, significado para os consumidores (cidadãos). Para isso, o processo de inovação envolve o consumidor, obtendo suas impressões sobre produtos, serviços e processos, decifrando em conjunto os “futuros desejados” na forma de soluções. O método utiliza-se de prototipagens dos conceitos gerados e testes com o usuário final, mesmo em fases prematuras de desenvolvimento. O projeto deixa de ser linear e passa a ser um laço ou espiral, na qual os protótipos evoluem até que algo se torne viável.

É uma estratégia que deixa de lado a abordagem clássica tão comum no mundo dos negócios de estudar antes a viabilidade comercial, as probabilidades de retorno etc.

A figura abaixo apresenta uma interpretação de design thinking nos seguintes passos: compreender o problema, observar o usuário, sintetizar alternativas, iniciar ciclo prototipar/iterar com usuário e, finalmente, implementar.

Figura 4.9 Etapas em uma interpretação do modelo design thinking. (http://agapedobrasil.com.br/blog/tag/design-thinking/>. Acesso em 03/04/2014

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Barreiras e cultura para inovação nas organizações

Existem muitos estudos sobre tipos de liderança, desenvolvimento de liderança, criação de novos líderes, liderança de equipes etc. Pode-se imaginar que a gestão de inovação tecnológica demande um exercício de liderança específico que possa lidar com a superação das barreiras à inovação.

Capodagli (2010) afirma que o compromisso total, apaixonado e inabalável por uma cultura inovadora deve incluir a todos, especialmente os novos contratados. Do contrário, seus resultados de inovação estarão abaixo do esperado. A inovação como parte da cultura da organização evita ou supera as barreiras.

Na teoria da gestão do conhecimento, consideram-se “barreiras” os fatores que atrapalham a criação, disseminação e apropriação de ideias novas. Frente à inovação há duas categorias de barreiras: as individuais e as organizacionais. Há forças de conservação que provêm da burocracia, da tradição, de uma espécie de cartografia do poder dominante, e há forças de avanço que dependem do ambiente favorável, da liberdade, da autonomia, das oportunidades e até mesmo da disposição das pessoas.

Pode-se elencar uma série de fatores bloqueadores da criatividade dos colaboradores, tais como barreiras emocionais, culturais, ambientais, de intelecto e de expressão, de percepção. Os bloqueios emocionais estariam vinculados a um medo de rejeição ou fracasso e a uma dificuldade de aceitar o novo ou mesmo a uma dificuldade de expressão.

Carbonell (2002) elenca entre os fatores que atrapalham a inovação a tensão vivida por muitos colaboradores entre a mudança e a continuidade. Em alguns momentos, a inovação oscila entre fases de convulsão, agitação e movimento para propiciar a mudança e, em seguida, necessita de certa calmaria e continuidade para a sobrevivência da própria inovação.

Os autores Nonaka e Takeuchi (2008) citam pelo menos duas barreiras individuais importantes: a acomodação e a autoimagem. A barreira autoimagem relaciona-se ao fato de o colaborador não querer se arriscar, talvez pelo temor de não conseguir dominar as novas tecnologias (Não sou capaz de dominar tão bem as TIC como meus subordinados, portanto não posso utilizar essas ferramentas para fazê-los aprender). Já a barreira acomodação está associada a uma baixa abertura para o aprendizado, talvez em virtude de um bloqueio emocional fruto de uma atitude defensiva (Faço isto há muito tempo da mesma forma, por que teria que mudar agora?). Sobre “acomodação”, apontamos também dificuldades relacionadas à formação dos colaboradores ou a dificuldades de aprendizado.

Entre as barreiras organizacionais há histórias de fracasso ou frustração, capazes de inibir a inovação, e também a presença de procedimentos.

“Procedimentos” representam o “como fazer”, o que sabidamente “dá certo” e por isso é difícil de questionar. Esses procedimentos, de tão arraigados, chegam a representar uma barreira,

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embora, sob outro ponto de vista, possam ser de extrema importância para a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Outra forte barreira organizacional para a inovação está relacionada à cultura em vigor.

Tome Nota

Baldwin (2008) apresenta um conjunto de frases comuns em organizações. Divide as frases em dois grupos: frases exterminadoras de ideias e frases germinadoras de ideias:

Exterminadoras de ideias Germinadoras de ideias

Já tentamos isso antes.

Isso nunca funcionará.

Isso custaria muito.

Não é nosso trabalho.

Não podemos fazer isso aqui.

Nossos clientes nunca concordariam com isso.

O que temos já está bom.

Pode ser que você esteja certo, mas...

Em time que está ganhando não se mexe.

Como poderíamos melhorar?

Alguém tem algo a acrescentar?

De quantas maneiras podería-mos...?

Posso fazer uma pergunta?

Há algo que não percebemos?

Quem mais seria afetado?

O que aconteceria se...?

Figura 4.10 Frases comuns em organizações. Baldwin (2008)

Buscamos na indústria de entretenimento uma referência útil para a discussão da cultura organizacional e dos papéis do líder para a promoção da inovação. Ora, a indústria de entretenimento eletrônica é uma das mais promissoras da economia mundial e não para de crescer. A empresa Pixar é um de seus expoentes maiores, pois conseguiu revolucionar o cinema de animação aliando apuro e inovação técnica a boas histórias. Inovou na tecnologia, no produto, no processo e no modelo de negócios, pois desenvolveu também novas formas de licenciamento de produtos, de distribuição etc. É um exemplo de empresa que, mesmo sendo continuamente imitada, segue seu caminho único, o que faz da Pixar referência mundial como empresa de inovação.

Capodogli (2010) apresenta uma síntese do perfil de liderança voltada para a inovação da empresa Pixar – o que a companhia recomenda:

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1. Comemore os fracassos com a mesma intensidade com que comemora o sucesso.

2. Seja obstinado: por exemplo, um projeto pode ser testado em poucas semanas.

3. Desenvolva equipes com alto grau de autonomia e desimpedidas de burocracia.

4. Peça a cada membro da equipe que pense para o projeto em dez ideias incomuns, inéditas e heterodoxas. Mesmo que essas ideias fracassem, tente outra vez.

5. Muitas descobertas inovadoras vêm de tentar algo novo, aprendendo e tentando novamente.

6. É certo planejar, mas um planejamento tem também que ser flexível.

7. Crie uma “central de planejamento” para acompanhar os seus planos. Uma central de planejamento é um lugar em que os planos, os protótipos e a equipe são visualmente exibidos e acompanhados.

8. Evite longas reuniões e os longos relatórios de planejamento. Uma visita à “central de planejamento” deve dar aos membros da equipe e à gerência o status do projeto.

9. É mais fácil pedir perdão do que permissão. Reveja e registre rapidamente as falhas, depois tente de novo.

10. Encontre um cliente ou fornecedor que seja tão ousado quanto a sua equipe para ajudar a testar e refinar os seus produtos e ideias.

Domingos (2009) descreve exemplo equivalente, desta vez, da cultura de inovação reinante na Apple. Para o autor, enquanto as outras marcas apresentam produtos novos, a empresa lança revoluções: o IPod, o IPhone, o ITunes… Como a Apple e mais recentemente a Samsung conseguem emplacar tantas novidades e sair sempre na frente? Abaixo, algumas revelações que tentam responder isso:

Primeiro: obstinação em realizar o que foi planejado.

Segundo: prazos exíguos.

Propositadamente, Jobs e sucessores estabelecem prazos curtos para a equipe. Segundo ele, prazos confortáveis permitem às pessoas se dispersarem em tocar vários projetos ao mesmo tempo. Já prazos apertados fazem todo mundo se concentrar, e as coisas progridem rápido. Foi o que aconteceu com o iPod: um prazo razoável para desenvolver um produto eletrônico desse tipo é de, no mínimo, um ano e meio; o pessoal da Apple teve nove meses.

Terceiro: A missão da Apple parece ser difundir a beleza e simplicidade no setor de eletrônicos. Num mundo em que os produtos se assemelham em eficiência e qualidade, um Apple se destaca pelo design.

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Saiba Mais

Alguns segredos do desenvolvimento do “produto ideal” revelados por um designer influente, Don Norman, defensor de produtos eletrônicos mais simples

Visão da empresa de consultoria Accenture sobre o tema da gamificação:

“Por que gamificaçao é coisa séria”.

Texto abrangente sobre o fenômeno da gamificação em diferentes ambientes.

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Conforme procuramos mostrar ao longo da disciplina, a gestão da inovação tecnológica é uma área dinâmica em que, pela própria natureza da discussão, é difícil obter fórmulas prontas. Vimos neste módulo a análise de redes sociais como uma espécie de “inovação 2.0” no dizer de Terra (2012). Completamos o quadro com mais alguns cenários, sem a intenção de esgotar o assunto. Ao contrário, queremos abrir o tema para que você possa prosseguir pesquisando e se aprofundando nele.

“Gamificação” dos negócios

O uso de artifícios baseados em games em ambientes de trabalho não é propriamente uma novidade. Troféus, níveis, quadro de melhores pontuações, presentes e moedas virtuais existem há muito tempo nas empresas. Mas uma tendência relativamente recente vem crescendo no mundo inteiro: utilizar jogos para atingir objetivos mais técnicos ou específicos das empresas. Uma das tendências é o desenvolvimento de softwares em forma de jogo para desenvolver uma situação de trabalho, é o que tem sido chamado de “gamificação”. Lidando com adversidades no cenário controlado de um jogo, o colaborador aprende como deve agir quando a situação se tornar real.

O “jogo sério” é definido como um software que inclui uma intenção treinadora, informativa, comunicacional, de marketing ou até ideológica. Software pode servir para as empresas testarem as capacidades de um candidato: tomada de risco, tempo de reação, capacidade em gerenciar equipes, vontade de aditar uma posição de líder ou, ao inverso, de seguir um líder.

Simuland é um exemplo de “jogo sério” que transforma o jogador em líder de uma empresa virtual. Ele deve, então, tomar decisões nas áreas de recursos humanos, investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, posicionamento estratégico de seus produtos, finanças etc.

Unidade 3 - Perspectivas para gestão da inovação tecnológica nas organizações

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Saiba Mais

Uma visão um pouco mais audaciosa sobre o papel crescente dos games na sociedade é apresentada por Seth Priebbastch em palestra TED, nos Estados Unidos (http://www.ted.com/talks/seth_priebatsch_the_game_layer_on_top_of_the_world.html). Para Seth, cujo vídeo na internet já teve quase 700.000 visualizações, a “gamificação” irá revolucionar

a internet nesta década, assim como as redes sociais revolucionaram a internet e a sociedade nos últimos dez anos. Em lugar de redes sociais e conectividade entre as pessoas, estaríamos caminhando para um cenário em que muitas das atividades cotidianas serão interpretadas como jogos e o sucesso estará vinculado ao desempenho dos melhores jogadores.

Benchmarking

É um processo ou técnica de gestão em que as empresas avaliam o desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos, comparando-os com os melhores desempenhos de outras organizações. Os seguintes passos podem compor uma ação de benchmarking, segundo Baldwin (2008):

1. Escolha da empresa que será referência e objetivos do benchmarking.

2. Coleta de dados por análise de informações que são públicas ou estão disponíveis de alguma outra forma.

3. Apontar diferenças e identificar fatores responsáveis pelos melhores resultados da referência.

4. Adaptação dos procedimentos atuais e melhoria.

É necessário ressaltar que benchmarking não é uma técnica para a pura imitação. Capodagli (2010) classifica o benchmarking entre “burro” e “inteligente”: o benchmarking burro é passar um ano estudando a empresa líder em um setor e três anos tentando ser como eles. Nesse meio tempo, o líder do mercado já se afastou para fazer algo mais notável. Benchmarking inteligente é o que você pode aprender de alguém totalmente fora de sua área.

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O processo de avaliação de uma nova tecnologia

Para saber se uma tecnologia é bem sucedida, devemos saber se ela resolve um problema, se é comercialmente viável e quanto tempo levará para que se torne uma prática aceita. Queremos saber também como aumentar as possibilidades de que a escolha seja acertada. Terra (2012) sugere uma série de questionamentos que podem ser deflagradores da gestão da inovação tecnológica:

» Que rupturas tecnológicas podem gerar maior potencial de rápidas evoluções tecnológicas?

» Quais as tecnologias emergentes mais promissoras?

» Quais aquelas já disponíveis que poderiam ser integradas em um novo modelo de negócio?

» Que empresas emergentes detentoras de tecnologias, patentes ou pessoal com expertise diferenciada deveriam ser comparadas?

Em Mylius (2004), encontramos uma descrição de roteiro voltada para a aquisição de um novo sistema de informação. A escolha de uma solução tecnológica deve obedecer desde o mapeamento de necessidades até a escolha do fornecedor. É uma espécie de passo a passo que pode ser aplicado para a busca de uma solução inovadora:

1. Defina os objetivos: a missão principal do projeto, os objetivos específicos dos processos e os benefícios desejados.

2. Defina as exigências do negócio: para atingir os objetivos é preciso estabelecer ações e os itens específicos que deve ser realizados antes de tudo.

3. Defina quem são os usuários: estabeleça quem estará envolvido em atingir os objetivos do negócio e que o patrocinará.

4. Defina as funcionalidades que devem obrigatoriamente ser fornecidas pela solução a fim de atender as exigências e necessidades dos usuários.

5. Defina uma lista inicial de fornecedores: estabeleça os que mais se encaixam nas funcionalidades levantadas anteriormente.

6. Estabeleça os critérios de tecnologia e do negócio: faça uma lista detalhada dos critérios para seleção de fornecedores e filtre a lista inicial.

7. Selecione e avalie um fornecedor: estabeleça critérios e utilize uma prova de conceito de produtos para avaliá-lo.

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Resumo

As estratégias de gestão cada vez mais apelam para a inovação tecnológica, porque as antigas soluções degradam rápido ou não atendem a novas situações. Vimos que uma das grandes motivações para a gestão da inovação tecnológica nas empresas está no aprimoramento da inteligência competitiva das organizações. Foi apresentada uma metodo-logia de análise de redes sociais que identifica nas redes atuais das empresas uma configu-ração voltada para atividades de rotina ou de inovação. A rede de resposta personalizada favorece a inovação e pode ser obtida mediante uma espécie de gestão por redes, que oportuniza e é ao mesmo tempo condicionada por inovações tecnológicas.

Um projeto possui restrições de prazo, recursos (mão de obra, equipamentos e materiais) e escopo (descrição do limite entre o que deve ser realizado e o que não deve ser realizado), além de data para começar e terminar. Diferentemente de operações continuadas, o projeto busca um desenvolvimento original. O gerenciamento de projetos, segundo uma conhecida metodologia, congrega cinco fases de desenvolvimento com processos internos bem defini-dos: Iniciação, Planejamento, Execução/Controle e, finalmente, Encerramento.

Embora planejar seja útil, o excesso de controle e planejamento de uma metodologia de projetos pode inibir e empobrecer a inovação. Por isso, fazem-se necessárias outras abord-agens. O modelo de inovação denominado design thinking valoriza o acompanhamento do usuário em relação ao projeto que está sendo desenvolvido. Assim, tem mais sintonia com a inovação desejada, do ponto de vista do usuário.

Por fim, compreendemos que as barreiras à inovação tecnológica estão tanto no âmbito in-dividual quanto no âmbito organizacional. É importante que a empresa tenha uma liderança e uma cultura voltadas para a inovação, de modo a gerir essas barreiras – os exemplos da cultura organizacional da Apple e da Pixar são referências para isso. É apresentado, ao final, um processo para escolha de uma solução tecnológica em uma espécie de roteiro passo a passo.

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