UNI-RN

CENTRO UNIVERSITÁRIO DO RIO GRANDE DO NORTE

LAYANE BATISTA DA SILVA

FUNDAMENTOS E GESTÃO DA QUALIDADE

Natal - Setembro de 2013

LAYANE BATISTA DA SILVA

FUNDAMENTOS E GESTÃO DA QUALIDADE

Relatório técnico apresentado como requisito para composição da disciplina Fundamentos e Gestão da qualidade, no Centro Universitário do Rio Grande do Norte.

Natal, 2013

Conceito, História e Fundamentos da Qualidade

Qualidade pode ser definida como o conjunto de atributos que tornam umbem ou serviço plenamente adequado ao uso para o qual foi concebido, atendendo a diversos critérios, tais como: operabilidade, segurança, tolerância a falhas, conforto, durabilidade, facilidade de manutenção e outros. Essa noção de qualidade como adequação ao uso, apesar de clara e concisa, não explicita algumas particularidades das atividades de produção, comercialização e atendimento pós-venda de um produto (ou, guardadas as proporções, de um serviço). De fato, são também associadas à qualidade outras características típicas da relação entre o fornecedor e o usuário, tais como a capacidade do fornecedor em se antecipar às necessidades do cliente, o seu tempo de resposta e o suporte oferecido. A qualidade, então, é resultado de um esforço no sentido de desenvolver o produto ou serviço de modo tal que este atenda a determinadas especificações. Não se consegue atingir qualidade se esta não for especificada.

A engenharia da qualidade é o conjunto das técnicas e procedimentos para estabelecer critérios e medidas da qualidade de um produto ou serviço, identificar produtos que não estejam conformes a tais critérios, evitando que cheguem ao mercado, e acompanhar o processo de produção, identificando e eliminando as causas que levaram a não conformidades. O enfoque tradicional da engenharia da qualidade enfatiza o controle, seja através de inspeções de produto, seja através do controle do processo. Já uma visão mais moderna preocupa-se com as ações preventivas que possam garantir que a qualidade será alcançada, usando o controle apenas como apoio, quando for indispensável, em um contexto de gestão total da qualidade, estendida a todas as atividades da empresa.

Origens e qualidade no ambiente industrial

A gestão da qualidade tem início com o aumento da produtividade no mundo. Até o século XVII, as atividades de produção de bens eram desempenhadas por artesãos. Com inúmeras especializações e denominações, essa classe abarcava praticamente todas as profissões liberais então existentes: pintores, escultores, marceneiros, vidraceiros, sapateiros, arquitetos, armeiros e assim por diante. O mestre artesão, proprietário de uma oficina, recebia aprendizes, geralmente membros da família ou, então, jovens talentosos da região, para estudarem o ofício. Estes permaneciam na oficina por um período de até quinze anos, aprendendo a dominar as técnicas da profissão. Auxiliavam o mestre em seus trabalhos, realizando tarefas que eram posteriormente inspecionadas com cuidado. Quando suficientemente qualificados, eram registrados e poderiam, só então, exercer o ofício de forma autônoma. Os artesãos uniam-se em corporações de ofício, que tinham finalidade similar à dos atuais sindicatos e conselhos profissionais: regulamentar a profissão, impedir o seu exercício ilícito e conter a concorrência desleal. Para registrar-se, os candidatos ao ofício submetiam-se a um exame em que sua habilidade era cuidadosamente avaliada. Do ponto de vista da qualidade, os bons

artesãos eram capazes de realizar obras refinadas e de grande complexidade e detinham o domínio completo do ciclo de produção, já que negociavam com o cliente o serviço a ser realizado, executavam estudos e provas, selecionavam os materiais e as técnicas mais adequadas, construíam o bem e o entregavam. Cada bem produzido era personalizado e incorporava inúmeros detalhes solicitados pelo cliente: o número de variações é quase ilimitado.

O padrão de qualidade do artesão era, em geral, muito elevado e resultava na plena satisfação do cliente. A sua produtividade era, porém, limitada e a competição era mantida sob controle pelas corporações de ofício. O grande senão do trabalho artesanal era o preço de cada peça ou de um serviço, o que limitava o seu acesso a uns poucos consumidores privilegiados. Essa situação pouco mudaria até meados do século XVII, quando o crescimento do comércio europeu alavancou o aumento da produção e o surgimento das primeiras manufaturas, nas quais um proprietário, em geral um comerciante, dava emprego a certo número de artesãos que trabalhavam por um salário e a produção era organizada sob o princípio da divisão do trabalho. A produção em massa seria viabilizada justamente pelos preços reduzidos por unidade produzida, com a consequente ampliação do mercado, permitindo o acesso de pessoas de classes mais baixas a inúmeros produtos antes escassos. As mudanças no modo de produção iriam, também, modificar a percepção e o tratamento da qualidade.

A qualidade no ambiente industrial. A partir das invenções da imprensa de tipos (séc. XV) e do tear hidráulico (séc. XVIII), ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em série. Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt, que o homem passou a dispor de um recurso prático para substituir o trabalho humano ou a tração animal por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente mecanizada foi a produção de têxteis. A partir de então, a velocidade da máquina passava a impor o ritmo da produção e os locais de trabalho passavam a ser construídos em função das necessidades impostas pelos equipamentos: era o nascimento das fábricas.

O homem, antes um artesão, passa a ser um operário coadjuvante da máquina. A produção torna-se padronizada e o número de opções colocadas à disposição do cliente é limitado. O trabalho é rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o contato com o cliente e com a visão global dos objetivos da empresa. É a divisão do trabalho entre aqueles que pensam (gerentes, administradores, engenheiros) e aqueles que executam (operários). Nesse contexto a quantidade de falhas, de desperdício e de acidentes do trabalho era elevada, em função das limitações das máquinas, do despreparo dos operários e do precário desenvolvimento das técnicas administrativas. Começavam, então, a ser implantadas a inspeção final de produto e a supervisão do trabalho.

A necessidade de estruturar as indústrias e de dar-lhes uma organização adequada, melhorando a sua eficiência e produtividade, levou a diversos estudos sobre o seu funcionamento, o seu papel na economia e a sua administração. Os principais economistas políticos dos séculos XVIII e XIX ocuparam-se, eventualmente, desses temas. Também surgiram, nesse período, as primeiras iniciativas para se criar sistemas de medidas e normas industriais. Mas foi no início do século XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administração de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos têm, até hoje, uma profunda influência na forma como as organizações operam e se estruturam e na visão predominante sobre a qualidade.

Nas empresas, a divisão funcional levou à criação dos Departamentos deControle da Qualidade e ao aperfeiçoamento das técnicas de inspeção. No Brasil, as filiais de multinacionais aqui instaladas começaram a adotar essa estrutura da “função qualidade” por volta de 1930. Na década de 30, a inspeção por amostragem começa a ser adotada nos EUA, sendo aperfeiçoada principalmente graças aos trabalhos de Harold F. Dodge (1893-1974), dos Laboratórios Bell, que também desenvolveria as primeiras tabelas para planejar o processo de inspeção, os chamados planos de inspeção.

Administração da Qualidade

Ao final dos anos 20, um trabalho de grande importância iria influir profundamente no estudo da administração: as experiências desenvolvidas por Elton Mayo e seus colaboradores com relações humanas no trabalho a partir de 1927, conhecidas como "experimento de Hawthorne". Mayo e sua equipe desenvolveram por cinco anos diversos estudos para identificar fatores que influenciavam na produtividade de grupos de trabalhadores em uma indústria de equipamentos elétricos, a fábrica da Western Electric em Hawthorne, e concluíram que os fatores psicológicos são mais importantes para a produtividade que os fatores fisiológicos.

Entre os fatores fisiológicos incluem-se alimentação, descanso, moradia, atividade física e lúdica, satisfação sexual, conforto e segurança física. São, em geral, fatores cujo atendimento está diretamente relacionado com o nível de remuneração do trabalhador. As necessidades psicológicas dizem respeito ao desejo de segurança social e pessoal do trabalhador, de afeição, de participação e de auto-estima. Estão relacionados com o ambiente de trabalho amistoso, com relações de confiança, com o desenvolvimento social com os colegas, o espírito de equipe e a existência de liderança e de objetivos comuns no grupo. Um terceiro nível de necessidade estaria relacionado com a auto-realização, reconhecida pelo impulso do profissional para realizar o seu próprio potencial e o seu desenvolvimento humano. O estudo dos fatores humanos na administração desdobrou-se na análise dos papéis da liderança, no estudo da formação e das atividades das equipes, dos papéis da compensação e da frustração no desempenho profissional e em diversos outros aspectos que iriam consolidar a moderna visão da gestão da qualidade total.

A Gestão da Qualidade Total – TQM

A moderna concepção de gestão da qualidade total desenvolveu-se nos anos 50 a partir dos trabalhos de Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran e Winston Edwards Deming. Deming (1900-1993) era físico e estatístico. Discípulo de Shewhart. Contribui para o desenvolvimento de procedimentos estatísticos adotados pelo censo americano a partir de 1940. Durante a Segunda Guerra, prestou consultoria às empresas norte-americanas na implantação de sistemas de controle da qualidade. Após a guerra, desiludido pelo abandono dessas técnicas, aceitou um convite para ir ao Japão, prestar apoio à recuperação da indústria daquele país. Lá, Deming divulgou os conceitos de melhoria contínua e de controle estatístico de processos. Também defendeu os conceitos de aplicação do controle da qualidade em todas as áreas da empresa e do envolvimento e liderança da alta administração para a melhoria da qualidade.

Joseph M. Juran (1904-), talvez o mais conceituado consultor em gestão da qualidade da atualidade, iniciou em 1924 suas atividades como engenheiro, empresário e consultor. Em 1950 enunciou a aplicação do princípio de Pareto aos problemas gerenciais. Sugeriu, também, a implantação de sistemas da qualidade através de três etapas distintas, planejamento, controle e melhoria. É autor de livros como o Juran's Quality Handbook e outros. Juran define a qualidade como a "adequação ao uso" do produto ou serviço e é defensor da concepção da qualidade desde o projeto e da contabilização de custos da qualidade.

Armand V. Feigenbaum lançou o conceito de qualidade total em seu livroTotal Quality Control, de 1951. A sua abordagem é sistêmica: entende que a qualidade deve ser projetada, deve ser "embutida" no produto ou no serviço. Não se consegue qualidade apenas eliminando falhas ou inspecionando. Assim, é necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organização, de modo a garantir a satisfação do cliente a custos competitivos.

A gestão da qualidade total pode ser definida como um conjunto integrado e sistêmico de procedimentos que visam coordenar as ações das pessoas de uma organização, com o objetivo de se melhorar continuamente a qualidade de produtos e de serviços, a qualidade dos processos e a qualidade de vida na organização, dentro de um enfoque preventivo. Deve-se usar procedimentos de planejamento e de desdobramento de diretrizes para as várias áreas da empresa, um sistema de informações e de documentação sobre processos, procedimentos de feedback para aproveitar a análise dos dados na melhoria da qualidade, procedimentos de acompanhamento e de treinamento de recursos humanos para a qualidade, métodos e técnicas de prevenção e de controle da qualidade, auditorias preventivas ou avaliativas e procedimentos para o acompanhamento das expectativas e da satisfação do cliente e de feedback dessas informações a todas as operações da empresa.

O Caso Japonês

A partir dos anos 50 os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade. Rapidamente, porém, começaram a desenvolver novas técnicas e sistemas de produção que permitiram alcançar um elevado grau de qualidade, associado a níveis de falhas e de perdas ínfimas, medidas em ppm (partes por milhão) aproximando-se, na prática, do ideal de produção com "zero erro". De início, desenvolveram técnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a competência de profissionais em apoiar a melhoria de processos, tais como os círculos de controle da qualidade. Os CCQ consistem em times que se reúnem voluntariamente para estudar, analisar e resolver problemas de qualidade de seu interesse. Nos anos oitenta, a indústria japonesa já oferecia ao cliente a possibilidade de escolha de inúmeras opções de configuração do produto que irá adquirir e o produzia quase que "por encomenda". Graças à sua organização do trabalho, era capaz de recuperar o ideal da produção artesanal: um produto personalizado, tecnicamente perfeito, com um número quase ilimitado de alternativas à disposição do cliente. Apesar da agressiva competição no mercado global, as grandes corporações daquele país avançaram sobre o consumidor ocidental e implantaram indústrias em inúmeros países. O desafio japonês às indústrias ocidentais, nesse contexto, assemelhava-se ao desafio da esfinge: "decifra-me ou te devoro". E os norte-americanos e europeus debruçaram-se sobre os métodos orientais em busca de uma resposta.

A partir de então, nos anos 80, três abordagens distintas a respeito da gestão da qualidade evoluíram e se consolidaram: No Japão era dada ênfase à formação do homem, à organização do local de trabalho, ao trabalho em equipe e à criação de um ambiente de fidelidade mútua entre a empresa e o profissional, marcado pela estabilidade no emprego e pela resistência à sindicalização, com o objetivo de alcançar elevado grau de competitividade do seu produto no mercado.

Nos EUA, o tratamento da qualidade desenvolveu-se a partir das indústrias bélica e nuclear e foi fortemente influenciado pelas exigências de segurança dessas aplicações. A visão norte-americana ficou centrada em assegurar que o sistema da qualidade fosse consistente e confiável, garantindo que o produto final atendesse às especificações estabelecidas. Tal abordagem denominava-se, então, de Garantia da Qualidade.

A postura européia enfatizou, por sua vez, a relação fornecedor-cliente pelo lado da certificação dos fornecedores. Tal orientação decorria das necessidades de unificação do mercado comum europeu, que criava oportunidades de mercado nos vários países da comunidade.

ISO 9000

Para se estabelecer uma normatização em termos mundiais Em 1987, a ISO editou a série 9000 com o objetivo de estabelecer critérios para implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira versão criou uma estrutura de três normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, 9002 e 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização. Em 1994, a série foi revisada, porém sem grandes modificações, apenas com uma pequena ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura, ou seja, três normas sujeitas à certificação.

A norma ISO 9001 expõe as exigências a satisfazer quando a atividade de uma empresa envolve concepção. A norma ISO 9002 estabelece as exigências equivalentes quando a empresa não se dedique à concepção e desenvolvimento. A norma ISO 9003 é o modelo equivalente para os casos em que não se exigem controle da concepção e controle do processo. Antes da norma de 2000 a norma possuía 27 normas e documentos, para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma única, doravante denominada simplesmente 9001:2000.

Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criação de novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo. Esta nova versão exigia ainda o envolvimento da gestão para promover a integração da qualidade internamente na própria organização, definindo um responsável pelas ações da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar o gerenciamento de processos por meio de aferições de desempenho e pela implementação de indicadores para medir a efetividade das ações e atividades desenvolvidas.

Mas a principal mudança na norma foi a introdução da visão de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto como externo à organização, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organização. A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múltiplas dimensões, definida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. Além disso, não eram considerados como clientes apenas os consumidores finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produção.

Critérios para Normatização

As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas; as próprias organizações são quem estabelecem essas metas.

Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas. Dentre esses se podem citar:

a) Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o produto e consequentemente o cliente;

b) Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;

c) Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do processo;

d) Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário;

e) Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.

Embora a padronização tenha surgido nas indústrias e com foco na fabricação, atualmente a norma vem sendo implementada por outros tipos de organizações, incluindo colégios e universidades. Um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ou serviço, ou software. A International Organization for Standardization, ISO, em 2004, publicou um artigo onde afirmava que atualmente as organizações de serviço representam um número grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000, aproximadamente 31% do total.

RESUMO

O presente estudo dirigido foi realizado com o intuito de abordar a importância da gestão da qualidade para os processos produtivos e de que forma esse conceito se desenvolveu ao longo da historia passando desde estudos na década de 20 até o toyotismo no Japão e as normatizações mundiais (as ISO’s). A qualidade e o seu reconhecimento é, cada vez mais, um fator de peso e até mesmo imprescindível para o sucesso de uma empresa. Seguir uma ou mais normas de referência é o “obrigatório” para que se consiga alcançar uma boa gestão de qualidade.

Em princípio, qualquer empresa, desde que tenha clientes, tem um sistema de gestão. Este poderá ser informal e não estar documentado. Para implementar um sistema de gestão, segundo uma norma, deve formalizar-se e documentar-se o sistema que se possui através da aplicação de certas regras de gestão que vêm definidas nas normas de referência. Estes requisitos são regras gerais que indicam o que deve ser feito. Depois, cabe à empresa traduzir esses requisitos para regras internas que descrevam o como deve ser feito e por quem deve ser feito, de acordo com a sua própria realidade.

Desde Dezembro de 2000, a norma que serve de referência para a certificação dos sistemas é a Norma ISO 9001. Pôr em prática o processo de implantação de um sistema da qualidade, mesmo ainda que o mesmo seja favorável para os processos envolvidos, não é fácil devido à uma certa "resistência" por parte das pessoas que vivem o dia a dia da empresa.

REFERÊNCIAS

WIKIPEDIA. ISO 9000. 2013. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000>. Acesso em: 22 set. 2013

MARQUES, JOSÉ CARLOS. Norma ISSO 9000. 2009. Disponível em: <http://max.uma.pt/~a2093007/images/trabalho2.pdf>. Acesso em: 22 set. 2013

WIKIPEDIA. Gestão da Qualidade Total. 2013. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade_total>. Acesso em: 22 set. 2013

QSP. Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade. As novas normas iso 9000:2000 resumo executivo 2013. Disponível em: <http://www.qsp.org.br/biblioteca/as_novas_normas.shtml>. Acesso em: 22 set. 2013

RIBEIRO, JAILSON. MBA Sistema de Gestão Integrada. Fundamentos da qualidade. Apostila UNI-RN