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 Dissertação apresentada com vista à obtenção do grau de Mestre em Ciências do Desporto, especialização na área de Gestão Desportiva, ao abrigo do Decreto-Lei 216/92, de 13 de Outubro. GESTÃO DA QUALIDADE E DA EXCELÊNCIA NOS EVENTOS DESPORTIVOS O modelo MEDE como ferramenta de gestão de eventos desport ivos  Orientador: Prof. Doutor Pedro Mortágua Velho da Maia Soares  Autora: Ana Paula Pinho Almeida e Silva Ta vares Porto, Junho de 2007

Gestao Da Qualidade e Da Excelencia Nos Eventos Desportivos o Modelo MEDE Como Ferramenta de Gestao de Eventos Desportivos (1)

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    Dissertao apresentada com

    vista obteno do grau de

    Mestre em Cincias do

    Desporto, especializao na

    rea de Gesto Desportiva, ao

    abrigo do Decreto-Lei 216/92,

    de 13 de Outubro.

    GESTO DA QUALIDADE E DA EXCELNCIANOS EVENTOS DESPORTIVOS

    O modelo MEDE como ferramenta de gesto de eventos desport ivos

    Orientador: Prof. Doutor Pedro Mortgua Velho da Maia Soares

    Autora: Ana Paula Pinho Almeida e Silva Tavares

    Porto, Junho de 2007

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    Palavras-chave: Gesto da Qualidade, Excelncia, Eventos Desportivos e

    MEDE.

    Tavares, A. (2007). Gesto da Qualidade e da Excelncia nos Eventos

    Desportivos: o modelo MEDE como ferramenta de gesto de eventos

    desportivos. Dissertao apresentada com vista obteno do grau de

    Mestre em Cincias do Desporto, especializao na rea da Gesto

    Desportiva. Porto: Faculdade do Desporto da Universidade do Porto.

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    AGRADECIMENTOS

    pedromortaguapedrosarmentoruigarciairenecoelhoteresajesuspaulobastosisab

    elsampaiopaulolourenoluisliberatojoaomoraiscristinasenrarafaelmarquesinesb

    arrosoricardomorgadopaulosergiojorgeteixeiraandrepauloteixeirajuliosilvacarlav

    arandamauriciohugoluispaulopedromanueljosecristinaoliveirapaulatavarescastri

    nhoabcdefghijklmnopqrstuvwyzagradeoatodosvocesquecontribuiramcientifica

    epsiquicamenteparaarealizacaodestetrabalhoepecodesculpapelotempoquevosr

    oubei

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    i) Meios, nos seguintes critrios: Liderana, Estratgia ePlaneamento, Regulao Externa e Parcerias, Pessoas eRecursos;

    ii) Processos, no critrio Processos Chave e Processos Suporte. i ii) Resultados, nos seguintes critrios: Resultados do Desempenho

    No Financeiro e Resultados do Desempenho Financeiro.iv) Resultados, no critrio Resultados Clientes relativamente aosindicadores de desempenho.

    v) Melhoria, nos seguintes critrios: Melhoria Contnua eAprendizagem e Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana.

    Conclumos tambm que as organizaes da amostra do estudo, na maioriados aspectos considerados, no gerem os eventos desportivos de acordo como estabelecido na rea de:

    i) Resultados, nos critrios Resultados Pessoas e Resultados

    Sociedade;ii) Resultados, no critrio Resultados Clientes relativamente

    percepo das pessoas.

    Por ltimo, foi enumerado um conjunto de aspectos a considerar na gesto deum evento desportivo, nas quatro reas do modelo utilizado como refernciapara o presente estudo.

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    ABSTRACT

    The Sport is an important stimulus in different areas of our society in whichsporting events have a major role.

    Nowadays, sporting events are a powerful way of economic development asthey move governments, companies and industries. At the same time, they arehighlighted by the media that makes them being more visible and, as aconsequence, this impact leads to an additional increase in risks.

    In order to answer to all the expectations they are expected to and to minimizeits risks, sporting events need a management model that provides them anexcellent performance in all the areas they operate.

    Quality Management is an infinite source of excellent where good practicesallow to identify, prevent and control the risks in a systematic way, in all itssteps and phases of development. Besides, Quality Management is anExcellent way of getting results directed towards the satisfaction of all the targetgroups.

    This way, the present study has as main goal to identify, characterize andsystematize the best practices used in the management of nine sporting eventsin Portugal as far as the areas of Modelo da Excelncia no Desporto MEDE(Soares, 2006) are concerned and suggest some relevant aspects to beconsidered in each of those areas: means, processes, results and

    improvement.This study sample is composed by nine sporting events and a case study of asporting event organized by a Empresa Municipal with a certification standardunder ISO 9001:2000 assessements.

    In the present study the data has been gathered by three different methods:interview, questionary and study of documents. This data was qualitative andquantitatively analysed accordingly to the aims of the study. The interview wasmainly used to get important information for the organization of the questionary,that constituted itself as a tool for the quantitatively analysis. This analysis

    allowed us to characterize the management models used by sporting eventsand also to suggest the main aspects to be considered in each of the fouranalysed areas.

    We have concluded that the organizations of this study sample manage, in mostof the considered aspects, the sporting events accordingly to what isestablished in the area of:

    i) Means, in the following criteria: Leadership, Strategy andPlanning, External Regulation and Partnerships, Staff andResources;

    ii) Processes, in the criteria Key Processes and Support Processes.

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    iii) Results, in the following criteria: Results of Non FinancialPerformance and Results of Financial Performance .

    iv) Results, in the criteria Results Consumers accordingly toindicators of Performance

    v) Improvement, in the following criteria: Systematic Improvement

    and Learning and Quality, Innovation and Change Management .

    We have also concluded that the organizations of this study sample dontmanage, in most of the considered aspects, the sporting events accordingly towhat is established in the area of:

    i) Results, in the criteria: Results Staff and Results Society;

    ii) Results, in the criteria: Results Consumers accordingly toConsumers perception.

    At last we identified a set of different aspects to consider in the management ofa sporting event in the four areas of the model that was used as reference in thepresent study.

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    RSUME

    Le sport constitue un important levier pour divers secteurs de notre socit,dans lesquels les vnements sportifs ont une place qui se dtache.

    Dun autre ct, actuellement les vnements sportifs sont aussi un puissantmoyen de dveloppement conomique, qui se manifeste travers la faon dontils agitent les gouvernements, les entreprises et les industries. Paralllement ilssont mis en vidence par les moyens de communication qui les rendent plusvisibles dans toutes leurs manifestations et impactes, permettant un additionnelaccroissement des risques

    Pour correspondre toutes les expectatives dont ils sont lobjet, et dans le butde minimiser leurs risques, les vnements sportifs ont besoin dun model degestion qui leur procure la garantie dune Excellente action dans tous sesdomaines dintervention.

    La Gestion de la Qualit constitue une inpuisable source dexcellence o lesbonnes habitudes permettent didentifier, de prvenir et de contrler de faonsystmatique les risques dans toutes ses tapes e phase de dveloppementainsi que de faciliter lobtention de rsultats orients vers la satisfaction de tousses groupes dintrts.

    Dans ce sens, cette tude a pour objectif identifier caractriser et normaliser lespratiques utilises dans la gestion de neuf vnements sportifs au Portugal, en

    accord avec diffrents points du Modelo da Excelncia no Desporto MEDE(Soares, 2006) e proposer les aspects considrer dans chacun de ces pointsen ce qui concerne la gestion des vnements sportifs dans les domainessuivants respectivement: moyens, procdures, rsultats e amlioration.

    Lchantillon de cette tude constitu de 9 (neuf) vnements sportifs et deltude du cas particulier dun vnement sportif organis par une Entreprise dela Mairie qui possde le certificat de Qualit ISO 9001:2000.

    Dans cette tude nous avons recueilli les donnes par trois moyens diffrents :lentrevue, le questionnaire et lanalyse de documents. Les donnes recueillies

    ont t analyses qualitative et quantitativement en accord avec les objectifsde cette tude. Le recours lentrevue a eu comme objectif principal recueillirdes informations importantes pour llaboration du questionnaire. Celui-ci aservi comme instrument pour lanalyse quantitative qui, a son tour, a permis decaractriser les modles de gestion utiliss par les vnements sportifs et ausside proposer les aspects considrer en ce qui concerne les vnementssportifs dans chacun des quatre domaines analyss.

    Nous avons conclu que les organisations de lchantillon de cette tude, dansla majorit des aspects tenus en compte, administrent les vnements sportifs

    en conformit avec ce qui a t tabli dans les domaines suivants :

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    i) Moyens, dans les critres suivants : Liderance, Stratgies etPlanification, Rglementation Externe, Personnes et Ressources ;

    ii) Procdures, dans le critre Procdures Cls et Procdures deSupports.

    iii) Rsultats dans les critres suivants : Rsultats de LAction Non

    Financire et Rsultats de lAction Financire.iv) Rsultats, dans le critre Rsultats Clients en ce qui concerne lesindicateurs daction.

    v) Amlioration, dans les critres suivants :Amlioration Continue etApprentissage et Qualit, Innovation et Gestion du Changement.

    Nous avons conclu que les organisations de lchantillon de cette tude, dansla majorit des aspects considrs, nadministrent pas les vnements sportifsen accord avec ce qui a t tabli dans les domaine suivants :

    i) Rsultats, dans les critres Rsultats Personnels et RsultatsSocit ;ii) Rsultats, dans le critre Rsultats Clients en ce qui concerne la

    perception des clients.

    Finalement, nous avons dnombr une srie daspects considrer dans lagestion dun vnement sportif, dans les quatre domaines du model utiliscomme rfrence pour cette tude.

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    NDICE GERAL

    AGRADECIMENTOS V

    RESUMO VII

    ABSTRACT IX

    RSUME XI

    NDICE GERAL XIII

    NDICE DE FIGURAS XIX

    NDICE DE QUADROS XXV

    LISTA DE ABREVIATURAS XXXI

    INTRODUO 3

    1 EVENTOS 11

    1.1 EVOLUO HISTRICA 11

    1.2 CONCEITOS DE EVENTO 13

    1.3 CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO 14

    1.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DOS EVENTOS 18

    1.5 OBJECTIVOS DOS EVENTOS 20

    1.6 GESTO DE EVENTOS 21

    2 QUALIDADE 27

    2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE 28

    2.2 A QUALIDADE NA GESTO DE EVENTOS DESPORTIVOS 31

    3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE 35

    4 MEIOS 45

    4.1 LIDERANA 464.1.1 MISSO E VISO 47

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    4.1.2 FUNES DE UM LDER 514.1.3 ANTECIPAO E GESTO DE CONFLITOS 53

    4.2 ESTRATGIA E PLANEAMENTO 564.2.1 DEFINIO DE OBJECTIVOS E METAS 564.2.2 ANLISE DA SITUAO OU DO AMBIENTE 61

    4.2.3 ESTRATGIA 624.2.4 TIPOS DE ESTRATGIAS PARA OS EVENTOS 644.2.5 PLANEAMENTO EM EVENTOS 674.2.6 PLANEAMENTO ESTRATGICO DE EVENTOS 704.2.7 PLANEAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING 71 4.2.8 SISTEMAS DE CONTROLO DO PLANEAMENTO 774.2.9 AVALIAO FINAL DO EVENTO 80

    4.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS 844.3.1 SELECO DE PARCEIROS E PATROCINADORES 844.3.2 RELAO COM AS PARCERIAS 86

    4.4 PESSOAS 88

    4.4.1 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 904.4.2 FUNO DOS RECURSOS HUMANOS 924.4.3 POLTICAS E PROCEDIMENTOS 934.4.4 FORMAO E APERFEIOAMENTO PROFISSIONAL 944.4.5 SUPERVISO E AVALIAO 954.4.6 MOTIVAO DOS COLABORADORES 97

    4.5 RECURSOS 984.5.1 RECURSOS FINANCEIROS 994.5.2 PLANEAMENTO DOS RECURSOS FINANCEIROS 1014.5.3 INFRA ESTRUTURAS E MATERIAIS 1024.5.4 SEGURANA 1034.5.5 TECNOLOGIA 104

    4.5.6 REGULAMENTOS 1054.5.7 LICENAS E AUTORIZAES 1064.5.8 SEGUROS 107

    5 PROCESSOS 109

    5.1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE 1095.1.1 PROCESSOS DE EVENTOS 1105.1.2 FORMA DE CONTROLAR OS PROCESSOS DOS EVENTOS 1125.1.3 MERCADO ALVO OU CLIENTE CHAVE 1145.1.4 RECOLHA DE INFORMAO DO CLIENTE 1155.1.5 SISTEMA DE COMUNICAO 116

    5.1.6 TIPOS DE RISCOS IDENTIFICADOS NOS EVENTOS 1175.1.7 A GESTO DO RISCO EM EVENTOS 119

    6 RESULTADOS 123

    6.1 RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO 124

    6.2 RESULTADOS NAS PESSOAS 126

    6.3 RESULTADOS NOS CLIENTES 129

    6.4 RESULTADOS NA SOCIEDADE 131

    6.4.1 IMPACTO SOCIAL E CULTURAL 1346.4.2 IMPACTO FSICO E AMBIENTAL 135

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    9.2.6 REVISO DA EFICCIA DA ESTRATGIA 2589.2.7 AVALIAO DO EVENTO 2659.2.8 CONCORRNCIA 2699.2.9 BENCHMARKING 2729.2.10 ESTUDO DE CASO 273

    9.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS 2819.3.1 IDENTIFICAO DOS PARCEIROS CHAVE 2829.3.2 PLANO DE MARKETING 289 9.3.3 IMPLEMENTAO DOS PLANOS DE MARKETING 2929.3.4 MEIOS DE COMUNICAO UTILIZADOS NA DIVULGAO DO EVENTO 2969.3.5 ESTUDO DE CASO 299

    9.4 PESSOAS 3019.4.1 MTODO UTILIZADO PARA ASSEGURAR O NMERO DE RECURSOS

    HUMANOS SUFICIENTES 3029.4.2 RECOMPENSAS AOS COLABORADORES 3079.4.3 MANUAL DE ACOLHIMENTO 3129.4.4 CRITRIOS DE SELECO DAS PESSOAS 314

    9.4.5 PLANO DE FORMAO 3199.4.6 OPORTUNIDADES PARA ACTIVIDADES DE MELHORIA 3259.4.7 AVALIAO DE DESEMPENHO 3289.4.8 POLTICAS DE MOTIVAO 3319.4.9 POLTICAS DE RECONHECIMENTO 3339.4.10 ESTUDO DE CASO 335

    9.5 RECURSOS 3459.5.1 RECURSOS FINANCEIROS DO EVENTO 3469.5.2 MTODO DE ASSEGURAR AS INFRA-ESTRUTURAS SUFICIENTES 3509.5.3 PLANO DE MANUTENO 3549.5.4 SEGURANA MXIMA NAS INSTALAES 3579.5.5 TECNOLOGIA 362

    9.5.6 PROGRAMAS INFORMTICOS 3679.5.7 REGULAMENTOS 3699.5.8 SEGUROS 3749.5.9 ESTUDO DE CASO 377

    9.6 PROCESSOS 3849.6.1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE 3849.6.2 PROCESSOS UTILIZADOS NA GESTO 3859.6.3 IDENTIFICAO DOS CLIENTES CHAVE OU MERCADO ALVO 3929.6.4 RECOLHA DE INFORMAO DOS CLIENTES 3969.6.5 INDICADORES DE DESEMPENHO PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE

    MELHORIA 4009.6.6 SISTEMAS DE COMUNICAO INTERNO E EXTERNO 403

    9.6.7 SISTEMA DE IDENTIFICAO DE RISCOS 4099.6.8 PLANEAMENTO DO PROCESSO PROTOCOLAR VIP 4129.6.9 RECLAMAES 4149.6.10 MONITORIZAO DAS RECLAMAES 4169.6.11 ESTUDO DE CASO 420

    9.7 RESULTADOS NOS CLIENTES 4279.7.1 INDICADORES DE MONITORIZAO DAS MEDIDAS DE PERCEPO 4279.7.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NOS CLIENTES 4329.7.3 ESTUDO DE CASO 440

    9.8 RESULTADOS NAS PESSOAS 4419.8.1 PERCEPO DAS PESSOAS 4419.8.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS DAS PESSOAS 4449.8.3 ESTUDO DE CASO 452

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    9.9 RESULTADOS NA SOCIEDADE 4539.9.1 PERCEPO DA SOCIEDADE 4539.9.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NA SOCIEDADE 4579.9.3 ESTUDO DE CASO 464

    9.10 RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO 466

    9.10.1 DEFINIO DE INDICADORES DE AVALIAO DA MISSO 4669.10.2 ESTUDO DE CASO 479

    9.11 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO 4829.11.1 INDICADORES DE AVALIAO FINANCEIRA 4829.11.2 ESTUDO DE CASO 485

    9.12 MELHORIA 4879.12.1 ANLISE DE ASPECTOS PARA INTRODUZIR MELHORIAS 4879.12.2 BASE DE DADOS 4939.12.3 ESTUDO DE CASO 495

    9.13 QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA 496

    9.13.1 CRIATIVIDADE E INOVAO 4979.13.2 QUALIDADE NA GESTO DO EVENTO 5009.13.3 ESTUDO DE CASO 503

    10 CONCLUSES 507

    10.1 LIDERANA 508

    10.2 ESTRATGIA E PLANEAMENTO 510

    10.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS 513

    10.4 PESSOAS 515

    10.5 RECURSOS 517

    10.6 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE 519

    10.7 RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO 523

    10.8 RESULTADOS NAS PESSOAS 524

    10.9 RESULTADOS NOS CLIENTES 526

    10.10 RESULTADOS NA SOCIEDADE 527

    10.11 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO 528

    10.12 MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM 529

    10.13 QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA 531

    11 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTO DA QUALIDADE EMEVENTOS DESPORTIVOS 533

    12 INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO 549

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    NDICE DE FIGURAS

    Figura 1. MEDE - Modelo da Excelncia no Desporto. Fonte: Soares

    (2006, p.425) 38

    Figura 2. Resumo das etapas da metodologia utilizada no presenteestudo. 166

    Figura 3. Continuao do resumo das etapas da metodologiautilizada no presente estudo. 167

    Figura 4. Percentagem de eventos com a viso definida. 185

    Figura 5. Percentagem de eventos desportivos cuja declarao de

    viso se encontra escrita em algum documento. 188

    Figura 6. Percentagem de Eventos Desportivos que possuem adeclarao de misso escrita em algum documento. 193

    Figura 7. Mtodo utilizado pelos lderes na comunicao dosobjectivos s pessoas da organizao. 204

    Figura 8. Mtodos de encorajamento. 206

    Figura 9. Percentagem de eventos com objectivos principaisdefinidos. 230

    Figura 10. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto tmobjectivos quantificados e temporizados. 232

    Figura 11. Componentes do ambiente externo, mais analisadas pelaGesto dos Eventos Desportivos analisados. 236

    Figura 12. Componentes do ambiente interno do evento maisanalisadas pela gesto dos eventos desportivosanalisados. 239

    Figura 13. Tipo de estratgia mais adoptada pela gesto dos eventosdesportivos analisados. 243

    Figura 14. Nvel de participao dos colaboradores na definio dasbases estratgias dos eventos. 245

    Figura 15. Tipo de colaboradores que participaram na definio dasbases estratgias dos eventos. 246

    Figura 16. Momentos mais frequentes, utilizados pela gesto doseventos, para rever a eficcia da estratgia definida. 261

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    Figura 17. Percentagem de eventos cuja gesto divulga osresultados da avaliao. 268

    Figura 18. Destinatrios da divulgao dos resultados da avaliao. 268

    Figura 19. Mtodos mais utilizados para divulgar os resultados daavaliao dos Eventos Desportivos. 269

    Figura 20. Percentagem de eventos cuja gesto considera terconcorrentes. 270

    Figura 21. Percentagem de eventos cuja gesto acompanha asactividades da concorrncia. 270

    Figura 22. Mtodo mais utilizado pela Gesto dos Eventos paraacompanhar a concorrncia. 271

    Figura 23. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza o mtodo deBenchmarking. 272

    Figura 24. Percentagem de eventos desportivos que tiveram umplano de marketing definido. 290

    Figura 25. Nmero de eventos desportivos que desenvolveram o seuproduto de forma a satisfazer as necessidades dosconsumidores. 293

    Figura 26. Percentagem de eventos desportivos que estabeleceram

    o preo do produto de acordo com a concorrncia e ovalor percebido pelos consumidores. 294

    Figura 27. Nmero de eventos desportivos cuja gesto comunicou oproduto de forma a ter os potencias consumidoresdevidamente informados. 295

    Figura 28. Nmero de eventos que utiliza critrios para atribuirrecompensas aos seus colaboradores. 308

    Figura 29. Critrios mais utilizados pela gesto dos eventos para

    atribuir recompensas aos seus colaboradores. 309

    Figura 30. Principais recompensas atribudas aos colaboradoresefectivos. 310

    Figura 31. Principais recompensas atribudas aos colaboradores noefectivos. 311

    Figura 32. Percentagem de eventos que tm um manual deacolhimento para cada colaborador. 313

    Figura 33 . Percentagem de eventos cuja gesto efectuou um Planode Formao para as suas pessoas. 320

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    Figura 34. Nvel de participao das pessoas na formao. 320

    Figura 35. Principais colaboradores que usufruram de formao. 321

    Figura 36. Locais mais utilizados na formao e tipo de formador

    mais utilizado. 323Figura 37. Percentagem de eventos desportivos, cuja gesto criou

    oportunidades s pessoas para participarem emactividades de melhoria. 326

    Figura 38. Principais Mtodos utilizados pela gesto dos eventos naparticipao das pessoas em actividades de melhoria. 326

    Figura 39. Percentagem de eventos cuja gesto avalia odesempenho das suas pessoas e o seu nvel departicipao. 328

    Figura 40. Tipo de pessoas abrangidas na avaliao dedesempenho, nos Eventos cuja avaliao efectuadaapenas para algumas pessoas. 329

    Figura 41. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza polticas demotivao das pessoas. 331

    Figura 42. Mtodos mais utilizados para motivar as pessoas. 332

    Figura 43. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza polticas de

    reconhecimento das pessoas. 334

    Figura 44. Mtodos mais utilizados para reconhecer as pessoas. 334

    Figura 45. Percentagem de eventos que dispe de programasinformticos para a sua gesto. 367

    Figura 46. Tipo de programas informticos mais utilizados pelagesto dos eventos analisados. 368

    Figura 47. Percentagem de eventos desportivos com regulamentos. 369

    Figura 48. Percentagem de eventos desportivos cuja gestoassegurou que os regulamentos foram transmitidos atodos os interessados 372

    Figura 49. Mecanismos mais utilizados pela gesto dos Eventos paraassegurar que o contedo dos regulamentos foitransmitido a todos os interessados. 373

    Figura 50. Nmero de Eventos cuja Gesto Efectuou algum tipo deseguros para o evento. 374

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    xxii

    Figura 51. Indicadores mais utilizados pela gesto do evento paraidentificar oportunidades de melhoria. 401

    Figura 52. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto temimplementado um sistema de identificao dos

    potenciais riscos. 409

    Figura 53. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto planeouo processo protocolar de acompanhamento aos Vips. 412

    Figura 54. Momentos mais utilizados para monitorizar asreclamaes. 418

    Figura 55. Percepo dos clientes da imagem do evento. 428

    Figura 56. Percepo dos clientes da Qualidade, valor e fiabilidadedo evento. 429

    Figura 57. Percepo dos clientes da lealdade e inteno de voltar. 431

    Figura 58. Indicador de desempenho: incidentes ocorridos no evento. 433

    Figura 59. Indicador de desempenho: reteno dos clientes. 434

    Figura 60. Indicador de desempenho: durao das relaes com osclientes. 434

    Figura 61. Indicador de desempenho: satisfao dos clientes. 435

    Figura 62. Indicador de desempenho: cobertura dos media. 436

    Figura 63. Indicador de desempenho: elogios dos clientes. 437

    Figura 64. Indicador de desempenho: nmero de reclamaes. 438

    Figura 65. Indicador de desempenho: motivos das reclamaes. 439

    Figura 66. Percepo das pessoas relativa sua motivao. 442

    Figura 67. Percepo das pessoas relativa sua satisfao. 443

    Figura 68. Indicador de desempenho: Cumprimento dos prazos daspessoas. 445

    Figura 69. Indicador de desempenho: desempenho das pessoas nastarefas. 446

    Figura 70. Indicador de desempenho: produtividade das pessoas. 447

    Figura 71. Indicador de desempenho: nveis de lealdade daspessoas. 449

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    Figura 92. Indicador de desempenho: custos previstos sobre custosreais 483

    Figura 93. Indicador de desempenho: relao dos custos sobre asreceitas. 484

    Figura 94. Nmero de Eventos cuja Gesto dedicou algum tempoaps a realizao dos mesmos, para analisar aspectosque poderiam trazer melhorias na sua gesto. 488

    Figura 95. Percentagem de eventos cuja gesto promove acriatividade e inovao, no desenvolvimento de eventosmais competitivos. 497

    Figura 96. Mtodo mais utilizados pela gesto dos eventos parapromover a criatividade e inovao no desenvolvimento

    de eventos mais competitivos. 498

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    NDICE DE QUADROS

    Quadro 1. reas e Critrios do Modelo da Excelncia no Desporto

    MEDE (adaptado de Soares, 2006, p.424). 37

    Quadro 2. Ficha modelo para processo de auto-avaliaopreconizada no Modelo MEDE. Fonte: Soares (2006,p.425) 39

    Quadro 3. Exemplos de declaraes de Misso de um evento ouorganizao desportiva. 50

    Quadro 4. Exemplos de declaraes de Viso de uma organizaodesportiva. 50

    Quadro 5. As variveis de liderana, as suas funes e os objectivosde cada funo (adaptado de Pires, 2005, p.206). 51

    Quadro 6. Tipo de objectivos de eventos e seus exemplos (adaptadode Allen et al., 2003, p. 58). 58

    Quadro 7. Tipos de objectivos de eventos e seus exemplos(adaptado de Pedro et al., 2005). 59

    Quadro 8. Tipos de objectivos para o patrocinador (adaptado de

    Giacaglia, 2006). 59Quadro 9. Vantagens e Desvantagens da integrao de um

    planeamento estratgico (adaptado de Pires (2007). 70

    Quadro 10. Etapas do processo de Planeamento estratgico deeventos (adaptado de Allen et. al., 2005, p. 56). 71

    Quadro 11. Exemplos de tipos de recompensas de colaboradoresremunerados ou efectivos e voluntrios ou no efectivos(adaptado de Allen et al., 2003, p. 97). 97

    Quadro 12. Medidas de percepo e indicadores de rendimento deacordo com o Modelo da Excelncia EFQM (20007) paraavaliar o resultados nas pessoas. 127

    Quadro 13. Aspectos a serem considerados pela organizaodesportiva para motivar as suas pessoas e indicadoresde rendimento para avaliar as pessoas (adaptado deSoares, 2006, p. 458). 128

    Quadro 14. Indicadores de qualidade dos recursos humanos. Fonte:Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton

    (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999). 129

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    Quadro 32. Funes exercidas pelos lderes na Gesto do EventoDesportivo. 197

    Quadro 33. Prioridades dos lderes na Gesto do Evento. 200

    Quadro 34. Mtodo utilizado pelos lderes para fomentar a melhoriacontnua na Gesto do Evento. 209

    Quadro 35. Metodologia utilizada pelos lderes para encorajarem umbom ambiente de trabalho na organizao de um eventodesportivo. 215

    Quadro 36. Objectivos dos nove Eventos Desportivos analisados. 225

    Quadro 37. Objectivos principais estabelecidos para os EventosDesportivos. 231

    Quadro 38. Exemplos da quantificao e temporizao de umobjectivo principal estabelecido para alguns Eventos. 234

    Quadro 39. Mecanismos de controlo mais utilizados pela gesto doseventos desportivos, para assegurar que os planosoperacionais implementados so cumpridos. 251

    Quadro 40. Mtodos utilizados para rever a eficcia da estratgiadefinida para os eventos desportivos. 259

    Quadro 41. Informaes mais frequentes utilizadas para rever a

    eficcia da estratgia definida. 263

    Quadro 42. reas abrangidas pela avaliao dos eventosDesportivos. 267

    Quadro 43. Parceiros chave mais identificados pelos eventosdesportivos analisados. 283

    Quadro 44. Critrios mais utilizados pelos eventos desportivos paraseleccionar os seus parceiros chave. 286

    Quadro 45. Meios de comunicao mais utilizados pelos Eventospara divulgar os eventos e os seus benefcios. 297

    Quadro 46. Mtodos mais utilizados na gesto dos eventos paraassegurar que os recursos humanos so suficientes. 303

    Quadro 47. Critrios mais utilizados na gesto dos eventosDesportivos, para seleccionar as pessoas. 315

    Quadro 48. Recursos financeiros mais utilizados para financiar oseventos desportivos analisados. 347

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    xxix

    Quadro 65. reas mais analisados pela gesto dos eventos, quepodem trazer melhoria na sua gesto. 489

    Quadro 66. Novos conhecimentos mais adquiridos pela gesto doseventos analisados, que vo ajudar na realizao do

    prximo. 492

    Quadro 67. Registos mais utilizados para elaborar a base de dadoscom informaes importantes para eventos futuros. 493

    Quadro 68. reas, cuja Gesto dos Eventos se preocupou mais coma Qualidade. 501

    Quadro 69. Principais resultados obtidos neste estudo relativamente componente Liderana (I). 508

    Quadro 70. Principais resultados obtidos neste estudo relativamente varivel Liderana (II). 509

    Quadro 71. Principais resultados obtidos neste estudo, nacomponente Estratgia e Planeamento (I). 510

    Quadro 72. Principais resultados obtidos neste estudo, nacomponente Estratgia e Planeamento (II). 511

    Quadro 73. Principais resultados obtidos neste estudo, nacomponente Estratgia e Planeamento (III). 512

    Quadro 74. Principais resultados obtidos neste estudo nacomponente Regulao Externa e Parcerias (I). 513

    Quadro 75. Resultados obtidos neste estudo na componenteRegulao Externa e Parcerias (II). 514

    Quadro 76. Principais resultados obtidos neste estudo nacomponente Pessoas (I). 515

    Quadro 77. Principais resultados obtidos neste estudo nacomponente Pessoas (II). 516

    Quadro 78. Principais resultados obtidos neste estudo nacomponente Recursos (I). 518

    Quadro 79. Principais resultados obtidos neste estudo nacomponente Processos Chave e Processos Suporte (I). 520

    Quadro 80. Principais resultados obtidos neste estudo nacomponente Processos Chave e Processos Suporte (II). 521

    Quadro 81. Principais resultados obtidos neste estudo na

    componente Resultados do Desempenho no Financeiro(I). 523

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    LISTA DE ABREVIATURAS

    a.C. Antes de CristoBI Bilhete de Indentidade

    CEDAR EEE - Customer audience, Exposure potencial, Distribuition channelaudience, Advantage over competitiors, Resourse investiment involvementrequired, Event`s characteristics e Event organisation`s reputation

    d. C. Depois de Cristo

    EFQM European Foundation for Quality Management

    GNR Guarda Nacional Republicana

    GPS Global Positioning System

    h Hora

    IDP Instituto do Desporto de Portugal

    IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional

    ISO International Organizational for Standardization

    m Minutos

    MEDE Modelo da Excelncia no Desporto

    N - Nmero

    PEST Polticos, Econmicos, Sociais e Tecnolgicos

    PSP Polcia de Segurana Pblica

    RFM Rdio Frequncia Modulado

    RTP- Rdio Televiso Portuguesa

    SIC Sociedade Independente de Comunicao

    SMART Specific, Measurable, Agreed, Realistic e Time Specific

    SWOT Strenghs, Weaknesses, Opportunities e Threats

    TI Tecnologias de Informao

    TIC Tecnologias de Informao e Comunicao

    UPS Uninterruptible Power Supply

    VHF Very High Frequency

    VIP Very Important Person

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    INTRODUO

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    3

    S fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca daExcelncia no deve ser um objectivo. E sim, um hbito.

    (Aristteles)

    INTRODUO

    O aumento exponencial dos eventos desportivos tem sido uma constante na

    nossa sociedade, talvez porque os mesmos proporcionam inmeros benefcios,

    praticamente em todos os sectores da nossa cultura.

    Porque atraem verdadeiras massas populacionais, potenciam sobremaneira odesenvolvimento econmico, servem para apresentar novos produtos ou

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    INTRODUO

    ________________________________________________________________

    4

    servios, melhoram a imagem de um Pas, cidade, organizao ou mesmo dos

    organizadores, promovem o prazer e a auto-estima, ou seja, so um servio ao

    servio de muitos outros servios.

    Actualmente os eventos desportivos constituem um dos principais objectos,

    seno o principal servidor de informao, cobiado por inmeros meios de

    comunicao social, que vivem das certezas e incertezas, das alegrias e

    desgraas, das falhas e acertos, vitrias e derrotas, que neles operam e

    acontecem, fruto de inmeras aces, atitudes, comportamentos e

    procedimentos complexos dos quais depende a sua existncia.

    Directamente proporcionais aos seus inegveis benefcios esto os seus

    subjacentes riscos, que vo desde o prmio pago a mais do que um recorde

    inesperado obtido, o atraso na abertura, um cliente insatisfeito at ao maior

    acidente, envolvendo a segurana mxima dos seus consumidores, no

    deixando de, entretanto, passar pelos motins de adeptos nas ruas, nas filas de

    entrada, os riscos so tambm inesgotveis.

    Desta forma, o barulho do seu respirar transformado num eco que pode

    atingir um raio de aco mundial. Claro que nem todos os eventos so

    potenciadores de um eco desta dimenso, no entanto, todos eles apresentam

    riscos e so geradores, luz do meio onde se inserem e dimenso a que se

    propem, de impactos positivos e negativos na sua imagem.

    Paralelamente, os seus clientes so cada mais exigentes e esperam de um

    evento desportivo, tudo aquilo que mais benefcio trouxer, que varia neste

    caso, de consumidor para consumidor, de parceiro para parceiro, de autarquia

    para autarquia, de patrocinador em patrocinador, de colaborador para

    colaborador. Enfim, uma fonte de expectativas geradas em torno de um

    acontecimento, que move transaces milionrias, servios vrios, imagens,

    recepes, atendimentos, deferncias e protocolos.

    Cruzando o aumento do nmero de eventos desportivos e o consequenteaumento da concorrncia, a inegvel fonte de riscos e a cada vez maior

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    INTRODUO

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    6

    A procura incessante das populaes relativamente s questes da Qualidade,

    nomeadamente, alta Qualidade a baixo custo so cada vez maiores. Como

    consequncia verifica-se uma maior procura das organizaes de diversas

    reas, por modelos de Gesto da Qualidade, de forma a satisfazer os seusclientes, rentabilizar o seu produto ou servio e melhorar a sua competitividade

    com a concorrncia.

    Sendo a Qualidade uma ferramenta to til para a obteno da satisfao do

    cliente a um custo baixo e podendo ser aplicada a qualquer sector de

    actividade, visando sempre o sucesso, parece-nos indispensvel aplic-la aos

    diversos procedimentos e aces preconizados na organizao de eventosdesportivos, no sentido de identific-las e sistematiz-las, de forma a aumentar

    e melhorar a sua Qualidade, diminuindo significativamente os inmeros riscos

    de falhas que comporta.

    Pensamos que a adopo, por parte da gesto dos eventos desportivos, de um

    modelo para a sua auto-avaliao, constituir tambm uma poderosa

    ferramenta na busca da melhoria contnua e no tratamento eficaz, pela

    utilizao de boas prticas e diminuio dos seus riscos subjacentes.

    Soares (2006, p. 423) desenvolveu um modelo para a auto-avaliao da gesto

    de instalaes desportivas denominado por MEDE. Este modelo baseia-se

    numa integrao dos diferentes sistemas de avaliao da Qualidade,

    actualmente existentes, e constitui uma ferramenta que possibilita a anlise da

    organizao desportiva como um todo.

    O objectivo principal do Modelo da Excelncia no Desporto MEDE

    possibilitar a uma organizao desportiva, aps a sua auto-avaliao,

    identificar as reas exactas em que deve melhorar e quais as aces que deve

    desenvolver para que a melhoria contnua acontea (Soares, 2006, p.424).

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    INTRODUO

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    7

    Constitui objectivo deste trabalho, a partir do modelo MEDE, identificar,

    caracterizar e sistematizar as prticas utilizadas na gesto de alguns eventos

    desportivos, de acordo com cada um dos critrios preconizados no modelo.

    Acreditamos, tambm, que atravs da aplicao deste Modelo da Excelncia

    no Desporto - MEDE na organizao de eventos desportivos, ser possvel

    identificar os aspectos mais importantes a considerar na sua gesto utilizando

    como suporte base uma cultura da Qualidade e da Excelncia, constituindo

    este um dos objectivos principais deste estudo.

    Neste sentido, apresentamos tambm como resultado deste estudo osaspectos a considerar na organizao de eventos desportivos, relativamente a

    cada um dos critrios subjacentes s reas preconizadas pelo MEDE. Estes

    aspectos foram constitudos atravs:

    i) Dos resultados obtidos com a anlise qualitativa das entrevistas

    efectuadas;

    ii) Dos resultados obtidos da anlise quantitativa dos questionrios.

    A opo por este Modelo da Excelncia no Desporto MEDE decorreu do facto

    de o mesmo incidir sobre o universo desportivo, do qual fazem parte os

    eventos desportivos.

    Na busca pela Qualidade, gostaramos que este trabalho pudesse constituir um

    degrau na escada da Excelncia e que o leitor adepto desta filosofia possa

    encontrar uma oportunidade de melhoria, atravs da identificao dos aspectos

    crticos, orientados nesse sentido.

    A organizao de eventos desport ivos est longe de ser uma c incia exacta, no entanto,se utilizarmos alguns procedimentos e preceitos tcnicos, diminuiremos sensivelmentea possibil idade de erros crassos (Poit, 2006, p. 75).

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    INTRODUO

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    8

    ORGANIZAO DA DISSERTAO

    A presente dissertao, pretende traduzir o caminho percorrido nesta

    investigao. Encontra-se organizada em doze captulos, os quais seapresentam resumidamente.

    No Captulo 1QUALIDADE efectuamos uma breve referncia aos conceitos da

    Qualidade e Qualidade na Gesto de Eventos luz de diferentes autores.

    No Captulo 2 EVENTOS apresentamos uma breve perspectiva da sua

    evoluo histrica, da sua importncia dos seus benefcios e dos seusobjectivos. De seguida, procuramos abordar vrias perspectivas de diferentes

    autores em relao aos conceitos de evento, de evento desportivo e por fim da

    gesto de eventos.

    O Captulo 3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO, corresponde ao

    modelo de referncia utilizado no presente estudo. So apresentados as reas,

    os critrios e os sub-critrios que o compem, respectivamente quatro reas,

    treze critrios e vinte e dois sub critrios.

    O Captulo 4MEIOS corresponde a uma das reas do modelo MEDE, utilizado

    como suporte base nesta investigao. Neste captulo sero abordados

    respectivamente os cinco critrios que o constituem, nomeadamente a

    Liderana, Estratgia e Planeamento, Regulao Externa e Parcerias, Pessoas

    e Recursos.

    O Captulo 5 PROCESSOS corresponde segunda rea do modelo MEDE,

    constituda por um critrio, Processos Chave e Processos Suporte.

    O Captulo 6 RESULTADOS corresponde terceira rea do modelo MEDE,

    utilizado como suporte base nesta investigao. Desenvolvemos neste captulo

    os cinco critrios que o constituem, respectivamente os Resultados do

    Desempenho no Financeiro, os Resultados nas Pessoas, os Resultados no

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    1 EVENTOS

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    12

    Possuem as suas origens na Antiguidade e vivenciaram diversos perodos da

    histria da civilizao humana, chegando aos nossos dias. Possivelmente, um

    dos mais antigos eventos da epopeia humana na Terra ter ocorrido h

    milhes de anos quando um primitivo grupo de humanos se reuniu paracomemorar uma caada (Poit, 2006, p.19).

    Desta forma, desde os primrdios, os seres humanos tm encontrado formas

    de marcar eventos importantes das suas vidas: a mudana das estaes, as

    fases da lua e a renovao da vida em cada Primavera. Desde a festa

    Corroborre dos aborgenes ao Ano Novo Chins, dos ritos dionisacos dos

    gregos antigos tradio de Carnaval medieval, vrios mitos e rituais foram

    criados para interpretar acontecimentos csmicos (Allen et al.,2003, p.4).

    Poit (2006, p. 20) refere alguns exemplos que promoveram a evoluo dos

    eventos, quer no aspecto formal quer no informal. Podemos imaginar como

    dever ter sido formal a cerimnia de inaugurao das pirmides do Egipto h

    quase 5000 anos. J a Roma antiga usava o slogan d ao povo po e circo

    que eles no tero motivos para a revolta. O circo daquela poca era um

    evento informal.

    Tambm corroborado por diversos autores, Matias (2004, p.4) identifica os

    eventos como acontecimentos que possuem as suas origens na Antiguidade e

    que atravessaram diversos perodos da histria da civilizao humana,

    atingindo os dias de hoje.

    No mbito desportivo, a maior contribuio na organizao de eventos

    desportivos vem dos Jogos Olmpicos. Foram 1170 anos de Jogos Olmpicos

    que comearam em 776 a. C., e s terminaram no ano 393 d. C. quando a

    Grcia foi conquistada pelos Romanos. Acredita-se que os Jogos Olmpicos

    foram os primeiros eventos desportivos com critrios organizacionais

    detalhados, servindo, deste modo, de modelo para vrias festas desportivas da

    poca e padro tcnico e organizacional para a maioria dos eventos antigos e

    contemporneos (Poit, 2006, p.20).

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    1 EVENTOS

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    13

    Por sua vez, tambm Matias (2004, p.3) sublinha que os primeiros registos que

    podemos considerar como origens do Turismo de Eventos, foram os Jogos

    Olmpicos da Era Antiga, datados de 776 a. C. Foi a partir dos Jogos Olmpicos

    que o esprito da hospitalidade se desenvolveu e fez com que outras cidadesgregas como, por exemplo, Delfos e Corinto, passassem a organizar os seus

    jogos, concursos e outras atraces.

    1.2 CONCEITOS DE EVENTO

    Evento um componente do mix da comunicao, que tem por objectivominimizar esforos, fazendo uso da capacidade sinrgica da qual dispe o

    poder expressivo no intuito de agrupar pessoas numa ideia ou aco

    (Gicomo, 1993).

    J para Simes (1995) evento um acontecimento criado com uma finalidade

    especfica de alterar a histria da relao organizao-pblico, face s

    necessidades observadas.

    Evento especial todo o evento excepcional que acontece fora dos programas

    ou actividades normais do grupo patrocinador ou organizador; para o

    consumidor ou visitante, mais uma oportunidade para uma actividade social,

    cultural ou de lazer fora do mbito normal de suas escolhas ou alm da

    vivncia quotidiana (Getz, 1997, p.4).

    Os eventos bem sucedidos s acontecem por meio da aco de algum

    indivduo ou grupo que faz com que as coisas aconteam. Isso aplica-se a

    todos os eventos, quer sejam grandes ou pequenos e aos mnimos detalhes de

    cada um deles (Watt, 2004, p.15).

    o resultado da definio do tema central, da sua misso e dos seus

    objectivos (Giacaglia, 2006, p.11).

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    1 EVENTOS

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    14

    De acordo com Matias (2004, p.75), como os eventos so uma actividade

    dinmica, o seu conceito tem sofrido modificaes ao longo dos tempos,

    conforme vai evoluindo. De acordo com a experincia de vrios especialistas

    da rea, evento significa:

    i) Uma aco do profissional mediante pesquisa, planeamento,

    organizao, coordenao, controle e implementao de um projecto, e

    visa atingir o seu pblico-alvo com medidas concretas e resultados

    projectados;

    ii) Um conjunto de actividades profissionais desenvolvidas com o objectivo

    de alcanar o seu pblico-alvo atravs do lanamento de produtos,

    apresentao de uma pessoa, empresa ou entidade, com a finalidade de

    estabelecer o seu conceito ou recuperar a sua imagem;

    iii) A realizao de um acto comemorativo com objectivo de apresentar,

    conquistar ou recuperar o seu pblico-alvo;

    iv) A soma de aces previamente planeadas com objectivo de alcanar

    resultados definidos perante seu pblico-alvo.

    Nesta perspectiva, os eventos constituem um conjunto de aces profissionais

    previamente planeadas, que segue uma sequncia lgica de preceitos e

    conceitos administrativos, com o objectivo de alcanar resultados que possam

    ser qualificados e quantificados junto do pblico-alvo (Poit, 2006, p.19).

    O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definio do conceito

    de evento desportivo, desde que sejam identificadas as suas particularidades.

    1.3 CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO

    um factor de notoriedade para um pas enquanto afirmao externa. um elementoestimulador de diversas actividades econmicas. um meio de dar visibil idade pblicas modalidades e aos que as protagonizam (Constantino, 2006, p.59).

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    Eventos desportivos so essencialmente experincias subjectivas, de difcil

    mensurao, onde os praticantes e os espectadores so parte integrante do

    acontecimento (Correia, 2001, p.10).

    um acontecimento previamente planeado, com objectivos claramente

    definidos. Tem um perfil marcante: desportivo, social, cultural, entre outros. A

    sua realizao obedece a um cronograma e uma de suas metas a interaco

    entre seus participantes, pblico, personalidades e entidades (Poit, 2006, p.

    19).

    De acordo com Barreau (2001,p.48) um evento desportivo uma organizao.

    Deste modo, enquanto servio produzido por uma organizao, pode-se

    caracterizar pela intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e

    perdurabilidade (Correia, 2001, p.10).

    Um grande evento desportivo um acontecimento de impacto mundial que

    atrai a ateno de milhes de pessoas e as maiores empresas do mundo como

    patrocinadores, como por exemplo no Campeonato do Mundo de Futebol e nos

    Jogos Olmpicos que, com grandes patrocinadores, obtm ganhos de

    notoriedade escala global (Pedro et al., 2005, p.14).

    Nesta perspectiva, tambm os megas eventos desportivos, tais como a Taa

    do Mundo ou as Olimpadas, so eventos especificamente direccionados para

    o mercado de turismo internacional e podem ser adequadamente descritos

    como mega, em virtude da sua grandiosidade em termos de pblico, mercado-

    alvo, nvel de envolvimento financeiro do sector pblico, efeitos polticos,

    extenso de cobertura televisiva, construo de instalaes e impacto sobre o

    sistema econmico e social da comunidade anfitri (Hall, 1992, p.5).

    Por seu lado, os pequenos eventos provocam um impacto muito mais restrito,

    mas atraem tambm os patrocinadores, cujo objectivo no divulgar a sua

    marca a nvel mundial, mas sim atrair novos clientes, reforar a relao com os

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    v) Festival: evento desportivo participativo e informal que visa a

    integrao, promoo da modalidade, e principalmente motivar os

    participantes e familiares;

    vi) Circuito Desportivo: actividade desportiva recreativa que conta com

    diversas estaes e ou objectivos a serem atingidos;

    vii) Desafios: competies, normalmente individuais, que tem os processos

    de escala como referncia;

    J Nicolini (2006, p.18) sublinha apenas duas sub-divises, os eventos

    desportivos de vrtice e os eventos desportivos de base, explicando que:

    i) Os eventos desportivos de vrtice, como por exemplo, as

    competies desportivas de nvel nacional ou internacional do calendrio

    oficial de Federaes ou Confederaes de um Pas (Ligas nacionais e

    mundiais e os Jogos Olmpicos) acontecem com maior frequncia nas

    modalidades de tnis, natao, atletismo, voleibol e golfe, com

    objectivos promocionais.

    ii) Os eventos desportivos de basereferem-se a eventos mais acessveis

    a promoes extra-calendrio. Com objectivo promocional, so por

    exemplo, os campeonatos colegiais polidesportivos com pblico jovem,

    caminhadas populares, torneios de futebol de salo, torneios massivos

    de tnis, caminhadas ecolgicas, passeios de bicicleta, entre outros.

    Desta forma, qualquer evento desportivo pode ser definido atravs das

    respectivas especificaes tcnicas ou a partir do seu valor simblico para a

    comunidade. Pode-se, tambm, definir um evento desportivo partindo da

    anlise das implicaes organizacionais, econmicas, sociais, polticas,

    concorrenciais e pessoais, que caracterizam este servio particular das

    organizaes de Desporto (Correia, 2001, p.10).

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    1.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DOS EVENTOS

    Actualmente, os eventos so mais essenciais nossa cultura do que jamais

    foram. O tempo de lazer cada vez maior e a forma mais cuidadosa de o gastar,

    levaram proliferao de eventos pblicos, celebraes e entretenimento. Os

    governos de hoje apoiam e promovem eventos como parte de suas estratgias

    para o desenvolvimento econmico, crescimento da nao e marketing de

    destino. As organizaes adoptam eventos como elementos essenciais em

    suas estratgias de marketing e de promoo da imagem (Allen et al, 2003,

    p.4).

    Deste modo, so tambm uma importante actividade econmica, desportiva e

    social, pois possuem factores que fazem deles um acontecimento que merece

    um refinado tratamento profissional (Poit, 2006, p.19).

    Tanto de forma particular quanto em pblico, as pessoas sentem necessidade

    de marcar as ocasies importantes das suas vidas e de festejar os principais

    momentos. Ao nvel pblico, os eventos importantes transformam-se em

    marcos pelos quais as pessoas pautam as suas vidas privadas (Allen et al,2003, p.4).

    Nesta perspectiva, os eventos assumem um papel de grande importncia na

    nossa sociedade, fruto de inmeros benefcios que diversos autores lhes

    conferem, assim como o impacto que provocam.

    De acordo com Giacaglia (2004, p.7), os benefcios que geram quer para osnegcios das organizaes, quer para os consumidores explicam o

    espectacular crescimento na rea de eventos, nos dias de hoje. Possibilitam,

    entre outros, os seguintes benefcios:

    i) O estreitamento das relaes com os clientes, gera empatia e

    consequentemente facilita as vendas;

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    ii) O atingir num curto espao de tempo e de uma s vez, boa parte do

    pblico-alvo da organizao;

    iii) A obteno de novos clientes, por meio da venda a curto, mdio e longoprazo;

    iv) A actualizao de muitos profissionais e consumidores em relao s

    novas tendncias, tecnolgicas ou comerciais do mercado;

    v) A alavanca da imagem institucional;

    vi ) O estabelecimento de novos contactos comerciais. As organizaes

    procuram novas parcerias comerciais ou tecnolgicas que podem ser

    efectuadas durante os eventos;

    vii) O lanamento de novos produtos ou servios. Os eventos so ptimas

    ocasies para se apresentar a um pblico especfico, um novo produto

    ou servio.

    Os eventos ajudam, tambm, as organizaes a alcanar muitos prospects no

    alcanados pelas suas foras de vendas normais (Kotler & Armstrong, 1991, p.

    463).

    Permitem que o pblico-alvo possa ser informado e instrudo acerca da

    utilizao de um produto, ou servio, com o objectivo de persuadi-lo a comprar

    o produto ou a utilizar o servio (Cobra, 1993, p.432).

    Os eventos geram, ainda, benefcios para o consumidor, pois permitem

    examinar e estabelecer comparaes com produtos, servios e empresas

    concorrentes (Cobra, 1990, p.648). Acrescenta, ainda, que os eventos

    destacam respectivamente a imagem de um produto e salientam o nome de um

    ou mais patrocinadores (Cobra, 1993, p.432).

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    iv) Ter elevado risco: o facto do projecto nunca ser exactamente repetido e

    de estar em construo permanente, aumenta o grau de incerteza e do

    risco comparativamente a actividades de rotina repetidas;

    v) Ter um potencial de confli to: em virtude da elevada complexidade e da

    elevada componente de incerteza e risco aumenta o potencial de

    conflito.

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    2 QUALIDADE

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    Neste sentido, tambm o seu conceito, varia de autor para autor, tendo sofrido

    ao longo dos tempos algumas modificaes. Apresentamos neste captulo

    alguns dos conceitos da Qualidade e a sua importncia na gesto de eventos.

    2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE

    O conceito da Qualidade pode ser to vasto e impreciso que, na ausncia de

    uma padronizao, no possvel medir a Qualidade. E sem medio no h

    processo da Qualidade (Cruz, 1994).

    Inicialmente, a Qualidade foi referida como um luxo, para depois ser vista como

    um custo dos processos da Qualidade, sendo hoje um factor estratgico de

    desenvolvimento das organizaes cujo objectivo a fidelizao do cliente, e a

    conquista de novos clientes e recursos (Correia, 2000, pp.11-28).

    Crosby (1979) considera que a Qualidade um processo dinmico e no um

    programa em que o nico padro de performance aceitvel o zero erros.

    A Qualidade um grau previsvel de uniformidade e confiana ao mais baixocusto e adaptado s necessidades do mercado (Deming, 1982).

    J para Tribus (1990, p.2) a Qualidade o que torna possvel a um consumidor

    ter uma paixo pelo produto ou servio. Dizer mentiras, diminuir o preo ou

    acrescentar propriedades pode criar um entusiasmo temporrio. Isto permite

    Qualidade sustentar a paixo. Devemos estar sempre alerta, no sentido de

    entender o que agrada ao cliente, porque somente o cliente define o queconstitui a Qualidade.

    No mesmo sentido, Kano (1984, pp.39-44) refere que as expectativas podem

    mesmo em algumas situaes, ter que ser excedidas.

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    Quem no tem inteligncia para criar, tem que ter coragem para copiar

    (Rolim Adolfo Amaro)

    3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE

    Soares (2006, p. 423) desenvolveu um modelo para a auto-avaliao da gesto

    de instalaes desportivas denominado MEDE. Este modelo baseia-se numa

    integrao dos diferentes sistemas de avaliao da Qualidade actualmente

    existentes e constitui uma ferramenta que possibilita a anlise da organizao

    desportiva como um todo.

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    3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE

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    Apresentamos neste captulo as principais consideraes preconizadas no

    Modelo da Excelncia no Desporto.

    O MEDE constitudo por treze critrios. Em cada um destes critrios so

    identificados os aspectos a ter em considerao quando se procede anlise

    de uma organizao desportiva. Estas so prticas de gesto sobre as quais

    cada organizao desportiva deve reflectir, avaliar e verificar at que ponto

    correspondem sua realidade.

    Assim, em cada um dos critrios subjacentes ao modelo, possvel analisar e

    avaliar uma organizao desportiva, considerando todos os seus processos,

    todas as pessoas que neles participam, os resultados alcanados, os recursos

    de que dispe, as parcerias que estabelece, a forma como se estrutura e

    organiza e como define a sua estratgia e a sua liderana (Soares, 2006, p.

    423).

    O que se pretende que, no final do exerccio da auto-avaliao, a

    organizao desportiva possua uma fotografia to ntida quanto possvel de simesma, do que faz bem, do que faz menos bem, das reas exactas em que

    deve melhorar e de quais as iniciativas que deve tomar para que a melhoria

    acontea (Soares, 2006, p.424).

    No Quadro 1, apresentamos as reas e os Critrios do Modelo da Excelncia

    no Desporto (MEDE).

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    Na representao grfica do Modelo MEDE (Figura 1) podemos observar as

    reas e os respectivos critrios, distribudos na perspectiva da busca constante

    da qualidade e melhoria contnua, ou seja, com uma boa liderana, estratgia e

    planeamento, a organizao estabelece as parcerias, gere as pessoas e osrecursos atravs de processos chave e processos suporte para atingir

    resultados que depois de mensurados e avaliados iro permitir a aquisio de

    uma nova aprendizagem, que ir originar a inovao, promovendo mudana na

    sua gesto organizacional

    Na Figura 1 apresentamos a representao grfica do Modelo da Excelncia

    no Desporto: MEDE.

    Figura 1. MEDE - Modelo da Excelncia no Desporto. Fonte:Soares (2006, p.425)

    Soares (2006, p.425) preconiza a utilizao de uma ficha de auto-avaliao

    (Quadro 2) por cada sub-critrio do modelo. Nesta ficha, o gestor deve

    identificar os pontos fortes das organizaes e as reas de melhoria.

    Concluindo esta anlise, devem ser identificadas as aces de melhoria a

    implementar. Por cada sub-critrio, existe uma listagem de aspectos a

    considerar pelos gestores, que os auxiliam a preencher a referida ficha.

    No Quadro 2 apresentamos a ficha modelo para o processo de auto-avaliao

    das organizaes desportivas.

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    Especificamente em relao aos eventos, encontramos autores que

    manifestam a importncia da definio de misso e viso, como sendo uma

    componente base do seu sucesso.

    Nesta perspectiva, Allen et al. (2003, p.56) referem que todo o evento deve

    pressupor, no mnimo, uma noo clara do seu propsito, que por sua vez ser

    condicionada pelas necessidades dos vrios grupos de parceiros com interesse

    no evento. Actualmente, muitos eventos seguem esta premissa e criam

    declaraes de viso e misso para orientar o seu progresso e conduta.

    Neste sentido, os mesmos autores sublinham que as declaraes de misso e

    viso podem existir separadamente, ou combinadas entre si e so muito teis

    para fornecer um mtodo rpido de esclarecimento para os colaboradores

    acerca dos principais objectivos que o evento pretende atingir. No precisam

    necessariamente de existir por escrito, desde que sejam compartilhadas e

    compreendidas por todos aqueles que estejam envolvidos no evento.

    Por outro lado, a declarao de misso deve:

    i) Descrever em termos mais amplos, a tarefa da organizao do evento e,

    se este evento tiver uma declarao de viso, ento a misso deve ser

    considerada como sendo a realizao dessa viso;

    ii) Depois de declarada, servir de base para a fixao de metas e

    objectivos do evento;

    iii) Se for mais completa, objectivar e definir o propsito de um evento,

    identificar os maiores beneficirios e grupos de clientes, indicar a

    natureza mais ampla do evento e afirmar a filosofia global da

    organizao que o est a realizar (incluindo a inteno de auto-

    financiamento parcial ou integral);

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    planeamento continuamente. Dever verificar, permanentemente, se as

    fases do processo esto de acordo com o planeado, devendo assinalar e

    encaminhar as falhas e erros para que possam ser corrigidas sem

    prejuzo do objectivo principal.

    Neste sentido, a liderana de eventos dever ser to forte que contribua para

    inspirar os colaboradores e os restantes envolvidos. O lder deve agir como um

    modelo de Excelncia. Deve assumir um papel de liderana, proporcionar uma

    viso definida do evento e comunic-la, eficazmente, a todos os envolvidos

    (IEFP, 2004).

    4.1.3 ANTECIPAO E GESTO DE CONFLITOS

    Lder que se preze de o ser, tem a noo precisa dos momentos em que tem de dar tudopor tudo para reforar a coeso do grupo. Sabe intuitivamente, ou de forma jconsciente e controlada, a melhor tcnica para dentro de cada grupo e no seio deste,qual a aco capaz de fazer apelo capacidade mxima de interaco com os colegas ede identificao com os objectivos primordiais da organizao (Sarmento, 2004, p.29).

    Nas organizaes de eventos podemos encontrar e diferenciar um elevado

    nmero de tarefas e de pessoas envolvidas que tm no s vrios interesses

    em comum, mas tambm muitos interesses e expectativas diferenciadas. Esta

    diferenciao de interesses e expectativas promove muitas vezes o surgimento

    de problemas e conflitos, obrigando cada gestor a encontrar tcnicas que

    proporcionem a preveno e a resoluo dos mesmos.

    Roldo (2003, p.17) considera que o gestor deve ser capaz de hierarquizar em

    cada momento a importncia dos problemas e conflitos que se lhe deparam, oque implica grande flexibilidade e um menor apego especializao. Sublinha

    ainda que o gestor de qualquer projecto deve:

    i) Conhecer os vrios campos de interveno;

    ii) Ter um bom conhecimento da gesto geral;

    iii) Ter um grande interesse pela sua formao permanente e pela formao

    dos envolvidos;

    iv) Ter capacidade para remover obstculos permanentemente;

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    Quadro 8. Tipos de objectivos para o patrocinador (adaptadode Giacaglia, 2006).

    OBJECTIVOS PARA O

    PATROCINADOR

    EXEMPLOS

    O relacionamento

    A divulgao da marca

    Objectivo principal

    A execuo de negcios e vendas

    Objectivo secundrio Objectivos ou razes pelos quais os patrocinadores deveminvestir

    No entanto, Chiavenato (1999) refere que, no estabelecimento de objectivos,

    devem ser consideradas as seguintes caractersticas:

    i) Hierarquia (estabelecimento de prioridades);

    ii) Consistncia(lgica intra-objectivos);

    iii) Mensurabilidade (necessidade da sua quantificao);iv) Calendarizao (devem estar definidos no tempo);

    v) Realistas e motivadores (desafios atingveis).

    Nesta perspectiva e em relao aos eventos, Allen et. al. (2003, p.58); Watt

    (2004, p.24) e Pedro et al. (2005, pp. 39-40) tambm sublinham que os

    objectivos so utilizados para mensurar o avano na direco das metas,

    determinando os padres de desempenho que iro permitir aos organizadores

    avaliar os aspectos do planeamento que tiveram xito ou que falharam. Neste

    sentido, os objectivos devem ser SMARTou seja:

    i) Especficos: enfatizando o preenchimento de uma meta do evento ou o

    seu propsito ou especficos do evento em questo Specific;

    ii) Mensurveis: devem ser expressos de forma calculvel Measurable;

    iii) Aprovveis: todos os envolvidos precisam de concordar com eles ou de

    serem acordados Agreed;

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    i) A rotina com o desenvolvimento;

    ii) A repetio com a inovao;

    iii) O curto prazo com o longo prazo;

    iv) O micro com o macro;v) A oportunidade com a inoportunidade;

    vi ) O local com o global.

    No entanto, Ramanantsoa et al. (1989) sublinham que para desenvolver a

    estratgia necessrio considerar trs elementos fundamentais, ou seja, a

    organizao, os clientes e os concorrentes.

    Por outro lado, na organizao de eventos, Watt (2004, p. 24) considera que

    necessrio o estabelecimento de uma estratgia que especifique os seguintes

    itens, do ponto de vista da organizao envolvida: o propsito do evento; as

    metas e os objectivos do evento; o pessoal envolvido; o tipo de gesto e a

    quem ser delegada a responsabilidade da sua coordenao.

    4.2.4 TIPOS DE ESTRATGIAS PARA OS EVENTOS

    Depois de recolhidas as informaes externas e internas, ou seja, depois de

    efectuada a anlise da situao do evento, os gestores podem escolher as

    estratgias que sejam capazes de atingir os objectivos e levar a cabo a misso,

    aproveitar as foras, minimizar as fraquezas, evitar as ameaas e aproveitar as

    oportunidades (Pedro et al., 2005, p. 41).

    Nesta perspectiva, Slak (1997) distingue o que so estratgias de conduo e

    o que so estratgias para o desenvolvimento de determinado servio ou

    produto. As estratgias relativas conduo de organizaes desportivas

    podem ser:

    i) Estratgias de Crescimento, que so aquelas que podem ser

    realizadas por diversificao ou integrao, utilizando-se, para tal,

    situaes de fuso, aquisio ou alianas;

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    De acordo com Correia (2003, p. 71), o plano de marketing estratgico

    desenrola-se em trs fases distintas e complementares, que se desenvolvem

    atravs da concretizao de um conjunto de tarefas, tais como:

    A) Efectuar a anl ise da si tuao para reunir e tratar informaes da:

    organizao, dos clientes, da concorrncia, do ambiente geral. Aps

    reunir estas informaes ser necessrio definir os pressupostos do

    planeamento, ou seja, efectuar a anlise SWOT, confrontando as foras

    e fraquezas com as oportunidades e as ameaas e imediatamente optar

    por uma estratgia.

    B) Formular recomendaes, ao nvel: da vocao e misso; dos

    objectivos possveis de mensurao e opes estratgicas (segmentos-

    alvo, concorrncia e posicionamento) e dos programas (servios da

    organizao, local da prtica e poltica de comunicao).

    C) Avaliar o processo, o que significa que a organizao se compromete a

    aprender com aquilo que faz e isso importante para a melhoria dos

    servios prestados. As avaliaes so efectuadas atravs: i) de

    relatrios financeiros; ii) da anlise da satisfao dos clientes (atravs de

    questionrios, conversa, observao, entre outros). Na satisfao dos

    clientes, os processos avaliados podem ser a acessibilidade, as

    instalaes, a segurana, a fiabilidade, a competncia e simpatia, a

    compreenso das necessidades e a capacidade de resposta;

    Por outro lado, Allen et al. (2003, pp. 148-164) consideram que o planeamento

    de marketing de um evento no existe em separado e deve incorporar os

    objectivos e estratgias de marketingnum planeamento estratgico. Assim, um

    planeamento estratgico de marketingcomporta as seguintes etapas:

    i) Defin ir a misso do evento . As foras que influenciam a misso da

    gesto de um evento so o ponto de partida para qualquer planeamento

    estratgico. So os valores dos gestores-chave que conferem ao evento

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    iii) Estabelecer as condies para que a organizao possa viver numa

    situao de equilbrio;

    iv) Melhorar o padro de funcionamento da organizao.

    Tambm para Pedro et al., (2005, p.43) so necessrios mecanismos de

    controlo para assegurar que os planos operacionais so cumpridos na

    organizao de um evento.

    Na mesma linha de pensamento dos autores acima referidos, Allen et al. (2003,

    p.189) consideram que o planeamento dos eventos s consegue ser eficaz se

    a execuo dos planos operacionais for cuidadosamente controlada, sendo

    necessrio, para tal, desenvolver mecanismos de controlo que consigam

    manter os projectos no seu curso correcto ou envi-los novamente para o

    planeamento quando se desviam.

    Por outro lado, Hicks (1976) sugere que existem formas mais detalhadas de

    controlo, de acordo com o momento em que so aplicados. Neste sentido

    identifica: os controles preventivos que identificam problemas antes de eles

    acontecerem; o controle simultneo que mede o desvio medida que ele

    ocorre e os controles histricos, que so de natureza organizacional e incluem

    a anlise dos desvios em relao ao planeamento, para que numa prxima vez

    o evento atenda mais a esses pontos, analisa o evento aps a sua concluso.

    Para Allen et al. (2003, p. 189), o processo de controlo implica o

    estabelecimento de padres de desempenho e o assegurar que eles so

    atingidos. Este processo decorre atravs de trs etapas fundamentais:

    i) Estabelecer padres de desempenho mensurveis;

    ii) Identificar os desvios dos padres de desempenho, atravs da

    mensurao do desempenho actual e comparando-o com o

    estabelecido;

    iii) Correco dos desvios.

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    Por outro lado, devem ser divulgados e discutidos com os patrocinadores, no

    sentido de promover o patrocnio do prximo evento e finalizar o actual. Estas

    aces devem ser efectuadas numa reunio, no local do evento durante a sua

    realizao ou logo aps o seu trmino (Giacaglia, 2006, p. 181).

    Tambm o resumo dos resultados dos questionrios, aplicados na avaliao do

    evento, poder ser envidado a cada participante, demonstrando desta forma,

    uma preocupao da organizao em fornecer feedbacke em agradecer pela

    participao na avaliao. Quando a avaliao for negativa, devemos

    demonstrar boa vontade em solucionar a falha nos prximos eventos

    (Giacaglia, 2003, p. 225).

    4.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS

    De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p.

    437) o estabelecimento de parcerias tem como objectivo a contribuio destas

    para o bom desempenho dos processos que decorrem na organizao

    desportiva. Inclui-se no mbito deste critrio:

    i) A anlise das relaes estabelecidas entre a organizao desportiva e

    outras entidades;

    ii ) A forma como planeia e gere as suas parcerias externas;

    iii) A forma como a organizao estabelece as relaes de parceria com

    entidades externas e em que medida estas contribuem positivamente

    para o seu prprio desenvolvimento e o de cada um dos seus processos;

    iv) A anlise da forma como a organizao estabelece relaes de parceria

    com os seus fornecedores.

    4.3.1 SELECO DE PARCEIROS E PATROCINADORES

    A seleco tem como objectivo identificar as empresas ou produtos atravs de

    jornais, revistas e televiso, com o objectivo de verificar as que se identifiquem

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    iii) Como proporciona um ambiente e condies de trabalho que os

    satisfaam, contribuindo assim para o seu desenvolvimento profissional

    e humano;

    iv) A avaliao do desempenho;

    v) A promoo da aprendizagem contnua e do trabalho de equipa;

    vi ) A avaliao da eficcia da formao;

    vii) A informao e comunicao efectivas com as pessoas;

    viii) A promoo de facilidades sociais, culturais e outras;

    ix) A forma como selecciona e recruta as suas pessoas;

    x) Em que medida possui critrios e mecanismos definidos a priori e sobre

    os quais assenta a seleco das novas pessoas;

    xi ) Em que grau as pessoas que recruta so, de facto, aquelas que vo

    colmatar as suas necessidades;

    xii) Se possui mecanismos que lhe permitam fazer uma anlise e avaliao

    dos seus processos de seleco e recrutamento, modificando-os sempre

    que tal se justifique;

    xiii) Analisar em que medida proporciona s suas pessoas hipteses de

    formao e desenvolvimento pessoal no decurso da realizao das suas

    funes;

    xiv) Se possui ou no uma poltica que vise a promoo de aces de

    formao interna;

    xv) Se disponibiliza os recursos adequados sua realizao e se estasaces de formao interna resultam da compatibilizao entre as

    necessidades expressas pelas pessoas e aquilo que so os objectivos

    globais de desenvolvimento da organizao desportiva;

    xvi) Sobre as condies de trabalho que proporciona s suas pessoas,

    analisando, nomeadamente, se possui mecanismos que lhe permitam

    identificar e dar resposta s necessidades e expectativas;

    xvii) Se d o devido apoio ao trabalho realizado;

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