Gestão da qualidade tqm e modelos de excelência

Gestão da Qualidade:TQM e Modelos de Excelência

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Curso de Especialização em Gestão da ProduçãoProf. Dr. Jorge Muniz Jr.Prof. MSc. Artur Henrique MoellmannUNESP – Universidade Estadual PaulistaFEG – Faculdade de Engenharia do Campus de Guarating uetáDPD – Departamento de Produçãoagosto 2010

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Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência

MODELO GERAL DE GESTÃO DA QUALIDADE

Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier, 2005

Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência. MUNIZ, J.; MOELLMANN, A.H.

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Sumário


� Conceito de Gestão da Qualidade

� Evolução para a Qualidade Total

� O Controle da Qualidade Total (TQC)

� O TQM e seus modelos

� Qualidade Total para a Excelência em Desempenho

� Como o Prêmio Baldrige realmente Funciona (Garvin, 1991)

� O Prêmio Deming e o Malcolm Baldrige

� Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

� Modelos de Excelência no Mundo

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Conceito de GQ


A gestão da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e

controlar uma organização com relação à qualidade, englobando o planejamento, o

controle, a garantia e a melhoria da qualidade.

NBR ISO 8402:1994

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A Gestão da Qualidade e seus Elementos


GESTÃO DA QUALIDADE

QUALIDADE

habilidade de um conjunto de características de umproduto, processo ou sistema em atender os

requisitos dos clientes e outras partes interessadas

atividades coordenadas para dirigir econtrolar uma organização com

relação à qualidade

Planejamentoda Qualidade

Controle daQualidade

Garantia daQualidade

Melhoria daQualidade

estabelecer os objetivos,processos e recursos

para cumprir osobjetivos da qualidade

cumprir osobjetivos e

requisitos daqualidade

prover confiança queos requisitos daqualidade são

cumpridos

aumentar aeficácia eeficiência

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Controle da Qualidade Total (TQC)


� O TQC é o desenvolvimento, o projeto, aprodução, o marketing e os serviços com omelhor benefício para os clientes

� No Japão, o controle da qualidade evoluiu em5 períodos

� O TQC corresponde ao CWQC (Company-WideQuality Control) japonês

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Qualidade Total

Modo de gestão de uma organização centrado na qualidade, baseado na participação de

todos os seus membros, visando o sucesso a longo prazo, por meio da satisfação de cliente e dos benefícios para todos os membros da

organização e da sociedade.

NBR ISO 8402:1994

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Qualidade Total

TQC

CWQC – Controle da Qualidade Total Amplo

Empresarial(Conceito Japonês)

TQC – Controle da Qualidade por áreas da

empresa(Conceito americano)

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� O TQC pode ser traduzido como ocompromisso para a qualidade total

� Um ponto central do TQC japonês é ogerenciamento pelas diretrizes

� A visão americana do TQC tem outra ênfasequando comparada com o Japão

� A diferença entre o TQC nos EUA e no Japãopode ser explicada por fatores políticos eculturais dos povos

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O Controle da Qualidade Total – Modelo Japonês

No contexto japonês, segundo Kaoru ISHIKAWA, o controle de qualidade pode ser

considerado como o desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os serviços

com o melhor custo -benefício para que os clientes venham a adquirir os produtos com

satisfação.

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� Principais pontos do TQC japonês

Liderança do processo conduzida pela alta direção da empresa, com o envolvimento comprometimento

para a qualidade total dos funcionários.

Liderança do processo conduzida pela alta direção da empresa, com o envolvimento comprometimento

para a qualidade total dos funcionários.

Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri), baseado no

ciclo PDCA, utilizando um sistema

integrado de procedimentos

Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri), baseado no

ciclo PDCA, utilizando um sistema

integrado de procedimentos

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O Controle da Qualidade Total – Modelo Americano

Um sistema eficaz para integrar a manutenção da qualidade e os esforços de melhoria da

qualidade dos vários grupos na organização, de modo a possibilitar a produção em níveis

mais econômicos, permitindo alcançar a completa satisfação dos clientes. (Armand

Feigenbaum)

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� Diferenças entres os modelos Japonês x Americano

Segundo Ishikawa a diferença entre o CQWC e a visão de Feigenbaum, é que o ultimo advoga

que o TCQ deve ser conduzido por especialistas, e a visão japonesa não dá

exclusividade a esses especialistas.

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� Diferenças entres os modelos Japonês x Americanoem sugestões de melhorias feitas pelos funcionários(estudo feito em meados da década de 1990)

EUA JAPÃONr. De sugestões por funcionários por ano 0,21 25Sugestões aproveitadas 35 86,1Participantes (com pelo menos uma sugestão por ano) 8 68Recompensa por sugestão (US$) 461,00 3,55Economia por funcionário (US$) 430,00 3640,00Economia por sugestão (US$) 6680,00 143,00

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Gestão da Qualidade Total (TQM)


� A evolução do TQC resultou no TQM surgidoem meados dos anos 80

� O TQM é uma variante do TQC voltada para agestão

A idéia do TQM é que a qualidade esteja presente na função de gerenciamento organizacional, em

uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando as atividades inerentes ao controle.

� Existem elementos (fatores críticos) quedevem estar presentes no TQM

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Elementos do TQM


� Liderança e apoio da alta direção

� Relacionamento com os clientes

� Gestão da força de trabalho

� Relação com os fornecedores

� Gestão por procesos

� Projeto do produto

� Fatos e dados sobre a qualidade

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Modelos de TQM


� A Visão de Lasceles e Dale

� O modelo de Shiba

� O modelo de Zaire

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A Visão de Lasceles e Dale


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A Visão de Lasceles e Dale


� A Visão Evolutiva para o TQM

Total Quality Management

Garantia da Qualidade

Controle da Qualidade

Inspeção

Inspeção Identificar nãoconformidades

Ações corretivas

Controle daQualidade

Estatística básica

Introdução demeios de controle

Dados de processos

Manual da qualidade

Garantia daQualidade

Sistema da qualidade

Custos da qualidade

Planeja/to da qualidade

FMEA

Gestão daQualidade

Total

Desdobra/to das diretrizes

Envolvi/to fornecedores

Medição de performance

Gestão por processos

Envolvi/to clientes

As atividades inerentes à inspeção estão presentes no controle da qualidade, que, por As atividades inerentes à inspeção estão presentes no controle da qualidade, que, por As atividades inerentes à inspeção estão presentes no controle da qualidade, que, por As atividades inerentes à inspeção estão presentes no controle da qualidade, que, por

sua vez, está inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gestão da sua vez, está inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gestão da sua vez, está inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gestão da sua vez, está inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gestão da

qualidade total.qualidade total.qualidade total.qualidade total.

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O Modelo de Shiba


ParticipaçãoTotal

Entrelaçamento Social

Foconos clientes

MelhoriaContínua

TQM

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O Modelo de Shiba


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O Modelo de Zaire


CADEIAFORNECEDOR

USUÁRIO

SISTEMADE

GERENCIAMENTOE CONTROLE

CONTROLEESTATÍSTICODE PROCESSO

E DA QUALIDADE

FLEXIBILIDADEDO

PROCESSO

PROJETO DO

LOCALDE

TRABALHO

PILARES

MELHORIA CONTINUA MELHORIA CONTINUA

LIDERANÇAPLANEJAMENTO DA QUALIDADE

VISÃO PARA COMPETITIVIDADE DE CLASSE MUNDIAL

FUNDAÇÃO

TOPO

ENVOLVIMENTO DE FUNCIONÁRIOSENVOLVIMENTO DE FUNCIONÁRIOSGERENCIAMENTO DE ATIVIDADES QUE ADICIONAM VALORGERENCIAMENTO DE ATIVIDADES QUE ADICIONAM VALOR

O modelo proposto, caracterizado por “blocos de construção”, O modelo proposto, caracterizado por “blocos de construção”, O modelo proposto, caracterizado por “blocos de construção”, O modelo proposto, caracterizado por “blocos de construção”,

estabelece que o TQM depende de bases construtivas, estabelece que o TQM depende de bases construtivas, estabelece que o TQM depende de bases construtivas, estabelece que o TQM depende de bases construtivas,

estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil. estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil. estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil. estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil.

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Modelos de Excelência - Malcolm Baldrige (USA)


� Baldrige National Quality Program - BNQP

� Criado por Lei Federal em 1987

� O processo de avaliação é gerenciado peloBNQP do NIST (National Institute of Standardsand Technology)

� O modelo é baseado em 11 fundamentos, 7critérios e 19 itens

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Malcolm Baldrige Award


� Processo de avaliação

� Avaliação individual

� Consenso

� Visita

� Premiação para as categorias: empresas demanufatura; organizações prestadoras deserviços; pequena empresa; instituições deensino, e organizações na área de saúde

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Critérios – Malcolm Baldrige Award


� Liderança

� Planejamento estratégico

� Foco no cliente e no mercado

� Medição, análise e gestão do conhecimento

� Foco nos recursos humanos

� Gestão por processo

� Resultados do negócio

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Modelos de Excelência – Deming Prize


� Critérios do modelo� Política� Organização e sua Operação� Informação� Padronização� Recursos humanos� Garantia da Qualidade� Manutenção� Melhoria� Efeitos (resultados)� Planos futuros

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Modelos de Excelência – PNQ: Prêmio Nacional da Qual idade


� Critérios do modelo

� Prêmio instituído em 1992

� O processo de avaliação é gerenciado pelaFundação Nacional da Qualidade

� O modelo é baseado em 12 fundamentos, 8critérios e 27 itens

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Categorias – PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade


•Grandes Empresas

• Médias Empresas

•Pequenas e Micro -empresas

•Órgãos da Administração Pública

•Organizações Sem Fins Lucrativos

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Modelo e Critérios – PNQ: Prêmio Nacional da Qualida de


https://www.fnq.org.br/images/taxonomia/taxonomia_2 007.htm

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PNQ – Empresas Candidatas e Finalistas


29

8

13

6 6

22 21

32 31 32 32

22

10

2 2 31

4 4 3 3 4 46

0

5

10

15

20

25

30

35

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Núm

ero

de

Em

pre

sas Candidatas

Finalistas

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PNQ – Empresas Vencedoras


1999 - Caterpillar - (manufaturas)

- Cetrel (médias empresas)

2000 - Serasa (grandes empresas)

2001 - Bahia Sul Celulose (grandes empresas)

2002 - Gerdau Aços Finos Piratini (grandes empresas)- Politeno (médias empresas)

- Santa Casa de Porto Alegre (organizações sem fins lucrativos)

2003 - Dana Albarus- Div. De Cardans (grandes empresas)- Escritório de Eng. Joal Teitelbaum (médias empresas)

2004 - Belgo Juiz de Fora (grandes empresas)

1992 - IBM - Unidade de Sumaré (manufaturas)

1993 - Xerox do Brasil (manufaturas)

1994 - Citibank - Unidade GCB (serviços)

1995 - SERASA (serviços)

1996 - Alcoa - Unidade de Poços de Caldas (manufaturas)

1997 - Citibank - Unidade CB (serviços)

- WEG - Unidade de Motores (manufaturas)

- Copesul (manufaturas)

1998 - Siemens - Unidade de Telecomunicações ( manufaturas)

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Benefícios do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade)


“Os critérios de Excelência da FPNQ permitem que as empresas estruturem um sistema de gestão orientado para a estratégia, onde a busca por resultados se faz por meio do aprendizado permanente. Há

quatro anos entregamos o primeiro relatório de gestão. Os ‘feedbacks’ do Relatório de Avaliação nos deram diretrizes para o

aperfeiçoamento e as oportunidades de melhorias. Passo a passo, estabelecemos novos padrões de excelência que nos levaram à

obtenção do PNQ em 2004" Cláudio Horta Mendes

Diretor da Belgo Juiz de Fora, premiada no PNQ 2004.

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PNQ – Sistema de Pontuação


Critérios e Itens Pontuação

1 Liderança 1001.1 Sistema de liderança 301.2 Cultura da excelência 401.3 Análise crítica do desempenho global 30

2 Estratégias e Planos 902.1 Formulação das estratégias 302.2 Desdobramento das estratégias 302.3 Planejamento da medição do desempenho 30

3 Clientes 603.1 Imagem e conhecimento de mercado 303.2 Relacionamento com clientes 30

4 Sociedade 604.1 Responsabilidade socioambiental 304.2 Ética e desenvolvimento social 30

5 Informação e conhecimento 605.1 Gestão das informações da organização 205.2 Gestão das informações comparativas 205.3 Gestão do capital intelectual 20

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PNQ – Sistema de Pontuação


Critérios e Itens Pontuação

6 Pessoas 906.1 Sistemas de trabalho 306.2 Capacitação e desenvolvimento 306.3 Qualidade de vida 30

7 Processos 907.1 Gestão de processos relativos ao produto 307.2 Gestão de processos de apoio 207.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores 207.4 Gestão econômico-financeira 20

8 Resultados 4508.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 1 008.2 Resultados econômico-financeiro 1008.3 Resultados relativos às pessoas 608.4 Resultados relativos aos fornecedores 308.5 Resultados dos processos relativos ao produto 808.6 Resultados relativos à sociedade 308.7 Resultados dos processos de apoio e organizacio nais 50

Total de Pontos 1000

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Críticas (Mitos)


� Relatos de grandes investimentos paraconcorrer

� Xerox (Premiada 89) � US $ 800 mil

� Corning (Finalista 89) � 14 mil Horas

� Prêmio não reflete excelência dos produtos �

Cadillac (Premiada 90)

� Prêmio não reflete desempenho financeiro

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Mito #1


� Dinheiro gasto foi despendido em melhoria denovos conjuntos de metas e iniciativas daqualidade

� Critérios, valores e filosofia são prescritivos(O que), mas práticas e procedimentos não(Como)

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O que as ganhadoras tem em comum


Companhias devem ter programas de qualidade orientadas para o cliente que são

liderados pela gerência, alto envolvimento dos empregados, compreensão dos processos

internos e gestão baseada nos fatos.

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Mito #2


� Desempenho financeiro está amarrado avariáveis externas

�Mercado

�Produtos substitutos

�Cadeia de valor

41Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência. MUNIZ, J.; MOELLMANN, A.H.

� Premiações existentes

� 76 países com programas de premiação

� 3 prêmios “regionais” (Ásia Pacífico,Iberoamericano, Europeu)

� Missões/objetivos mais freqüentes:reconhecimento da excelência em desempenhoe melhores práticas, e a disseminação daexcelência em desempenho e melhores práticas

Modelos de Excelência no Mundo


� 68% de 25 prêmios estudados, utilizaram o prêmioamericano como o modelo inicial. Alguns países outilizam até hoje na íntegra, (por exemplo: Equador, NovaZelândia, etc.)

� Os fundamentos de excelência mais comuns são: focono cliente, liderança, valorização das pessoas, eresponsabilidade social. Esses fundamentos estãopresentes em 24 prêmios estudados

� A maioria dos prêmios considera as seguintesdimensões para resultados: clientes, produto, processosorganizacionais, fornecedores, econômico-financeiros,mercado, pessoas, e sociedade



� A quantidade de categorias de empresaselegíveis são 5 categorias e abertas paraquaisquer tipos de empresas

� Mais da metade de 33 prêmios estudadosconsideram uma separação entre as categoriasde organizações privadas e públicas.

� Nem todos os prêmios consideram órgãospúblicos, bem como quase 60% consideramorganizações sem fins lucrativos


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Agradecimentos


Agradecimentos para:

Paulo Augusto Cauchick Miguel

(adaptação de material de apoio)

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