GESTÃO DE CARGOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO_p.10_25-04

5/8/2018 GESTÃO DE CARGOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO_p.10_25-04 - slidepdf.com

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GESTÃO DE CARGOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO

Módulo 1 – Conceitos Organizacionais

1.1 - Conceitos fundamentais

Segurança, auto-realização, benefícios, valorização profissional, salários emotivação pessoal. Esses são os principais itens que influenciam na aceitação deum emprego e na permanência do profissional na empresa. No entanto valeressaltar que o salário está entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza para o funcionário.

A organização das formas de trabalho e a remuneração do capital humano vêmsendo constantemente discutidas, modificadas e aperfeiçoadas através dostempos.

No Brasil, as primeiras técnicas começaram a ser aplicadas nos anos 40, emempresas do governo, inspiradas em modelos americanos.

os anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, aadministração salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no país.

A partir dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre osinstrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho. Porém, esta práticasó foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras técnicas, daremuneração variável e da participação nos lucros e resultados.

Posteriormente vieram, respectivamente, a remuneração estratégica e o sistemade remuneração por competências e habilidades que, atualmente, são asestratégias de remuneração mais demandada pelas organizações.

Independente da forma de remuneração e da época em que está sendoempregada, ela é, desde o início dos tempos, o mais importante elo de ligaçãoentre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remuneração parasobreviver.

Outra questão importante quando falamos em remuneração se refere a

equiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos de mesmanatureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser remuneradosigualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado como umaquestão de justiça e demonstra a valorização de seu desempenho no contextoorganizacional. Esta é uma exigência cada vez maior dos profissionaiscompetentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter profissionais.



O princípio mais importante da gestão de cargos é estabelecer o equilíbrio internoe externo em relação aos salários pagos.

Equilíbrio interno

Equilíbrio interno significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pelaimportância dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem epelos resultados que geram para a organização.

Equilíbrio externo

O equilíbrio externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com omercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa, para os cargossimilares em outras organizações.

Para a realização de um projeto de remuneração é preciso conhecer alguns

conceitos fundamentais do universo das organizações, sua respectiva relação como ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas.

Mais adiante você vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidose fazem parte de qualquer projeto moderno neste campo de atuação de recursoshumanos.

Para realizar um bom trabalho na área de Gestão de Cargos e Salários vocêprecisa conhecer 11 conceitos fundamentais. São eles:

1 - Organização

Organização é um conjunto integrado de papéis, baseados em conhecimento,tecnologia, pessoas, estrutura, processos, clientes e mercados buscando atingir objetivos econômicos e sociais.



Organização

Processos

Pessoas &Cultura

EstruturaOrganizacional

Tecnologia

Produtos&

Serviços

Clientes&

Mercado

Organização

Processos

Pessoas &Cultura

EstruturaOrganizacional

Tecnologia

Produtos&

Serviços

Clientes&

Mercado

2 - Processo Organizacional

É o conjunto de ações organizadas para atender uma demanda específica de umcliente, interno ou externo, que culmina na entrega do produto ou na prestação doserviço. Segundo a teoria moderna de gestão estratégica do BALANCE SCORECARD, os processos organizacionais podem ser distribuídos em situaçõesdistintas e integradas.

Processo de InovaçõesRelativo ao desenvolvimento de projetos de longa duração para criação de novosprodutos e serviços que geram valor. Por exemplo, a identificação de novosmercados, novos clientes, necessidades emergentes e projeto e desenvolvimentode novos produtos ou serviços.

Processo de OperaçõesRepresentam um ciclo de duração curta no qual as empresas oferecem oureciclam produtos e serviços para mercados e clientes existentes. A excelênciaoperacional e a redução de custos são as metas mais importantes.

Processo de Serviço Pós-vendaRelativo à fase final da cadeia de valor interno do negócio, que é um conjunto desistemas integrados para agregar valor e produzir resultados que são percebidospelos clientes. Compreende o serviço de pós-venda, incluindo processos de



sustentação da imagem, como garantia, qualidade e fornecimento de assistênciatécnica e suporte ao produto/serviço.

BALANCE SCORECARD - Modelo de gestão empresarial orientado pela

estratégia, de Robert S. Kaplan e David P. Norton.

3 - Cadeia de Valor Empresarial

É um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processosde inovações, operações e pós-vendas e alinhados aos objetivos específicos dasfunções da empresa. A finalidade da Cadeia Empresarial é garantir a satisfaçãodos clientes e gerar valor econômico e financeiro para a empresa.

Diagrama da Cadeia de Valor Empresarial

Identificaçãodas

Necessidadesdos Clientes

Satisfação dNecessidaddos Client

Identificar oMercado

Idealizar Ofertade Produtos/

Serviços

Gerar Produtos/Serviços

Entregar Produtos/

Prestar Serviços

Serviços aos

Clientes

Processo deInovação

Processo deOperações

Processo deServiço Pós-

venda

Identificaçãodas

Necessidadesdos Clientes

Satisfação dNecessidaddos Client

Identificar oMercado

Idealizar Ofertade Produtos/

Serviços

Gerar Produtos/Serviços

Entregar Produtos/

Prestar Serviços

Serviços aos

Clientes

Processo deInovação

Processo deOperações

Processo deServiço Pós-

venda

4 - Sistemas Internos de Negócio

É o alinhamento de pessoas, processos internos e funções organizacionais paraatender a objetivos estratégicos, de forma organizada e direcionada, através derecursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema funciona.



Função Organizacional (Função Tecnologia einformática)

Função

Departamental

Autorizar operações

Informatizar operações

Output

Produtos

Transformação da

maneira de fazer

Satisfação das

necessidade dos

clientes

Novos Sistemas e

Modelos de Gestão

Responsabilidades

Ampliadas

Abordagem Conceitual

Input

Objetivos e

Metas

Planejamento

Recursos

Tecnologia

Estrutura e

Processos

Organizacionais

Estrutura e

Processos

Organizacionais

Trabalho

Trabalho

Pessoas

EstratégiaFormalização

Organizacional

Formalização

Organizacional

5 - Função Organizacional e Função Departamental

Este é um organograma da área de Tecnologia e Informática. Entenda quais são

as funções Organizacional e Departamental.



Função OrganizacionalConjunto de atribuições e responsabilidades relativas às funções departamentais eações específicas, que requerem conhecimentos de mesma natureza, conteúdo econhecimentos diversificado, além de conceitos de planejamento e controle dasmesmas.

Função DepartamentalAgrupamento de atividades de mesma característica técnica para atender necessidades específicas de suporte a uma determinada função organizacional. Éexecutada em função de um conhecimento específico.

6 - Organograma Funcional

Estrutura formal, baseada no agrupamento de funções organizacionais e dosrespectivos cargos, para estabelecer o controle gerencial de funcionamento de

processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de estruturaçãoorganizacional são: Estrutura Burocrática Simples, Estrutura Linha-Estafe,Estrutura Funcional e Estrutura Matricial.

Estrutura Burocrática SimplesA Estrutura Burocrática Simples é conhecida, principalmente, por sua rigidezburocrática e excessiva centralização de autoridade. Nesse tipo de estrutura, adefinição de objetivos, o estabelecimento de diretrizes gerais e controle total dasatividades das divisões cabem às unidades funcionais e a seus respectivosresponsáveis.

Este é o organograma da Estrutura Burocrática Simples

Estrutura Linha-EstafeA Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrática, porém já promove

uma certa descentralização de autoridade através de divisões de assessoramentopara definição de objetivos e estabelecimento de diretrizes gerais, como tambémpara formular decisões. O controle sobre as atividades ainda fica a cargo dasdivisões de linha e seus respectivos responsáveis.

Este é o organograma da Estrutura Linha-Estafe



Estrutura FuncionalA Estrutura Funcional é, atualmente, o modelo mais encontrado nas organizações.Sua principal característica é a abertura para que algumas áreas específicas daempresa interfiram nos procedimentos de outros departamentos, desde querelacionados à sua área de competência.

Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decisões emassuntos relacionados à gestão de recursos humanos em todas as outras áreas.

Este é o organograma da Estrutura Funcional

Planejamento e

Controle da

Produção

Unidade Fabril Recursos HumanosContabilidade

Geral

Custos e

Orçamento

Análise

Financeira

Diretor

Produção

Diretor

Recursos Humanos

Diretor

Financeiro

Presidente

Gerente

Auditoria

Estrutura MatricialA Estrutura Matricial sobrepõe uma estrutura de projetos a uma estruturafuncional, isto é, departamentos convencionais fornecem especialistas para osdiversos projetos sob a liderança de um gerente responsável pela execução de umprojeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidadesde tecnologia e conhecimentos complexos e diversificados.

Este é o organograma da Estrutura Matricial



ProjetoA

Produção ControleFinanceiro Vendas

Presidente

Engenhariae Desnvolvimento

de Produto

Diretor Recursos Humanos

ProjetoB

ProjetoC

7 - Família de Cargos

São os cargos que representam funções coordenadas para cumprir uma missãoespecífica de suporte às operações do negócio. Geralmente são identificadas por

uma titulação que retrata claramente suas finalidades e objetivos estratégicos. Por exemplo: Área de Recursos Humanos, Finanças, Informática etc.

Este é exemplo da família de cargos na área de recursos humanos:

Recursos

Humanos

Diretor de Recursos Humanos

Gerente de Recursos Humanos

Consultor de Recursos Humano

Analista de Remuneração

Analista de Treinamento

Analista de Adm. De Pessoal

Analista de Recrut. e Selação

8 – Cargo



É o agrupamento de responsabilidades, atribuições e desafios determinados por ocupação no contexto organizacional. Para ocupar um cargo, o profissional éselecionado com base num perfil específico que leva em conta conhecimento,competências, habilidades e requisitos específicos.

Atualmente há a tendência crescente da busca da polivalência e damultifuncionalidade através da ampliação da atuação das pessoas em diferentesfunções organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai além dasresponsabilidades específicas, passando a ser chamado de cargo de atuaçãoampla.

Exemplo para cargo:

João Moura é Gerente de Contabilidade

As competências para o cargo de João são:

Excelente conhecimento técnico na área de contabilidade, liderança, capacidadede coordenar pessoas e controlar fluxos de trabalho.

Suas atribuições são:Coordenação e gerenciamento da área contábil.

Quanto as responsabilidades:Responsável pelas funções de registro de operações financeiras, controlepatrimonial, apuração e pagamentos de impostos, contas a pagar e a receber.

Exemplo para cargo de atuação ampla:Patrícia Pereira é Analista de Recrutamento e Seleção

As competências para o cargo de Patrícia são:Competências técnicas baseadas em métodos de recrutamento e seleção.Conhecimentos de estatísticas, administração salarial, legislação trabalhista,rotinas de pessoal, práticas de diagnóstico e planejamento de treinamento.

Suas atribuições são:Além das funções habituais do cargo, atualmente desenvolve trabalhos de

treinamento e desenvolvimento, cargos e salários e rotinas de administração depessoal.

Quanto as responsabilidades:Recrutamento e seleção de profissionais, organização de treinamento edesenvolvimento de funcionários, desenvolvimento de políticas de cargos esalários e de rotinas de administração de pessoal.



9 - Função do Cargo

Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuições e pelo seuposicionamento na estrutura organizacional da empresa. As quatro classificações

mais conhecidas são: Operacionais, Administrativos, Técnicos e Executivos. Operacional - Ocupações na linha de produção ou de montagem, caracterizadaspor tarefas e atividades simples e repetitivas como, por exemplo, operadores eMecânicos de Produção.

Exemplo:José Pedro, 25, trabalha na construção civil

Administrativo - Cargos de suporte para atividades de serviços administrativosde escritório, caracterizados por atividades diversificadas de natureza homogênea.Por exemplo: auxiliares e assistentes administrativos.

Exemplo:Joana, 30, trabalha como auxiliar de compras

Técnico - Cargos de função especializada para apoio às diversas áreas donegócio e caracterizados por habilidades, competências e conhecimento baseadoem proficiência.Por exemplo: Analistas de qualquer área na organização, EngenheirosEspecialistas, Economista e Advogado.

Exemplo:João Saldanha, 52, é advogado

Executivo - Todos os cargos que exercem função de comando na supervisão eorientação de equipes e direcionam ações para condução de áreas e projetos.Por exemplo: gerentes, chefes e supervisão de qualquer área na organização.

Exemplo:Maria Lúcia, 45, é Gerente Financeira

10- Tarefa ou Atividade

É a menor parte relativa às funções e responsabilidades de um cargo e queprecisa ser realizada para caracterizá-la. Por exemplo, digitar e atualizar umrelatório com informações e dados diários, semanais ou mensais.

11 - Salário



O significado e a importância do salário podem ser analisados sob dois aspectosdistintos: visão do empregado e visão da organização.

Salário, para os empregados, significa retribuição e reconhecimento, além desustento, qualidade e padrão de vida. Para a organização, significa custo e fator

de produção e de formação de preços de produtos.Para a equação ideal empresa/empregado é preciso somar satisfação doempregado, clima organizacional, produtividade, qualidade, competitividadeorganizacional e economia auto-sustentável a longo prazo.

1.2 – Teorias Motivacionais

O que estas frases têm em comum? Pense a respeito.

As citações acima abordam a importância da satisfação do indivíduo com suaatuação profissional.

Esta é uma questão tão pertinente que dois dos mais importantes estudiosos docomportamento humano nas organizações, F. Herzberg e Abraham Maslow,discorreram sobre o assunto.

Eles desenvolveram teorias que levam em conta aspectos que ultrapassam osalário, e analisam a questão da remuneração sob a perspectiva docomportamento social e psicológico dos funcionários.

F. Herzberg - Psicólogo clínico nascido em 1923. Desenvolveu a Teoria das Motivações através da realização de uma pesquisa com 203 engenheiros econtabilistas sobre que lhes agradava e desagradava em seus trabalhos. Oresultado foi distinção entre fatores higiênicos e motivacionais, publicada no livroThe Motivation to Work (A Motivação para o Trabalho).

"Um homem é um sucesso se pula da cama de manhã, vai dormir à noite e,nesse meio tempo, faz o que gosta."

Bob Dylan

Se o dinheiro for a sua esperança de independência, você jamais a terá. Aúnica segurança verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de experiência e de competência.”

Henry Ford



Herzberg formulou a hipótese de que o salário é um fator higiênico, ou seja, numprimeiro nível, ele deve satisfazer as necessidades básicas e elementares dosindivíduos que são: segurança, afeição, prestígio e reconhecimento social.

Segundo ele, esta é uma condição necessária para a manutenção de uma boa

produtividade no trabalho. Porém, apenas isso não é suficiente.

Herzberg afirma que, depois que as necessidades básicas são satisfeitas por meiodos fatores higiênicos, as pessoas passam a orientar-se pelos fatoresdirecionadores da motivação, que são: aperfeiçoamento do espírito, da criação, darealização e do desenvolvimento do potencial humano.

Abraham Maslow - Advogado e doutor em psicologia, nascido em 1908. Suaspesquisas transcenderam a psicologia acadêmica tradicional, estendendo-se paraos campos da gestão e do marketing. Entre seus vários livros podemos destacar Maslow on Management (Maslow no Gerenciamento) e Motivation and

Personality (Motivação e Personalidade).

Maslow formulou a chamada Hierarquia das Necessidades , baseada nasnecessidades humanas e na evolução das mesmas no ambiente organizacional.Essa teoria leva em conta o estudo da personalidade e do desenvolvimentohumano segundo a seguinte ordem de prioridades: Fisiológicas, de Segurança, deAceitação, de Auto-Estima, de Auto-Realização.

Os dois pensadores levaram em consideração o componente salário no contextode suas teorias. Para ambos, é o salário que garante o atendimento dasNECESSIDADES BÁSICAS para que, posteriormente, o indivíduo possa buscar

satisfações orientadas pela liderança e motivação interna ou promovidas por outros fatores. Portanto, sem um salário justo e práticas de reconhecimentoadequadas é impossível avançar na hierarquia das necessidades.

NECESSIDADES PRIMÁRIAS que Herzberg chamou de básicas ou higiênicas eMaslow, de fisiológicas e de segurança.

- Hierarquia das Necessidades de Maslow



SOCIAIS

FUNÇÕES FISIOLÓGIAS

SEGURANÇA

AUTO-ESTIMA

AUTO-REALIZAÇÃO

Ex: Apredizagem

Ex: Plano de Carreira / Status

Ex: Aceitação de Grupos

Ex: Plano de Saúde e Benefícios

Condições Básicasequipamentos - remuneração

Fisiológicas

Necessidades ligadas à subsistência e relativas ao que uma pessoa precisa parasobreviver como, por exemplo, alimentação, repouso e moradia.

Segurança

Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaças às suascondições de subsistência. Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurançarelativa ao trabalho e cargo ocupado, à perda de condições de subsistência e daqualidade de vida já relativamente conquistada.

Necessidades Sociais

Ser aceito no ambiente profissional e comunitário, estabelecer relações amigáveise bom convívio no contexto organizacional e social.

Auto-Estima

Reconhecimento das ações desempenhadas. Realização através da aceitação eimplementação de suas idéias. Fortalecimento do amor-próprio com recebimentode elogios de colegas e superiores.

Auto-Realização



Fazer o que gosta, saber que está construindo algo para si próprio e tambémgerando valor para organização e para outras pessoas.A Teoria de Maslow no contexto atual

Ao longo dos tempos, e em função das mudanças ocorridas na sociedade, o

comportamento das pessoas foi sofrendo grandes alterações e acaboufundamentando uma nova abordagem de busca nos seres humanos. Por isso, ateoria de Maslow teve que ser adaptada. Seus princípios, entretanto, forammantidos e as mudanças se deram apenas no direcionamento do conceitoapresentado no passado.

Veja como ficou essas atualizações:

Necessidade de Autoconhecimento e Espiritualidade – Está relacionada à buscado ser.

Necessidade de Flexibilidade e Adaptabilidade - corresponde à auto-realização.Necessidade de Aprendizado Contínuo e Aplicável - corresponde a necessidadessociais e auto-estima.

Necessidade Existencial - corresponde a necessidades fisiológicas e desegurança.

Busca do Ser eAuto-Conhecimento

FUNÇÕES FISIOLÓGIAS

Existências

SEGURANÇA

SOCIAIS

Aprendizado Contínuo e Aplicável

AUTO-ESTIMA

Flexibilidade e AdaptabilidadeAUTO-REALIZAÇÃO

Espiritualidade e Consciência



Módulo 2 – Práticas e Tendências em Gestão de Cargos e Salários

2.1- Principais Tendências da Área de Remuneração

A Gestão de Cargos e Salários é uma função estratégica dentro de qualquer organização. Antigamente, as pessoas que atuavam nesta área eram chamadasde profissionais de Cargos e Salários. Recentemente, a nomenclatura foimodernizada para Profissional de Remuneração.

Ao longo dos tempos, vários tipos de sistemas de remuneração foram sendoutilizados e modificados para se adequarem à realidade e ao contexto social. Hojeestamos vivendo, novamente, esta situação. A globalização e a formação deblocos econômicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentesna história, e os sistemas de remuneração tiveram que acompanhar estas

mudanças.

Os profissionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importânciaatribuída ao capital humano aumentou. A contribuição individual de um profissionalpassou a ser o maior agente agregador de valor das organizações. Hoje aremuneração é utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos.

No quadro abaixo estão as práticas de Gestão de Cargos e Salários utilizadas atéhá pouco tempo e as principais mudanças consolidadas na política da área.

PASSADO PRESENTE E FUTUROAdministração Salarial baseada no Mercado Remunerar por competências e

resultados gerados



Pesquisar Salários e Benefícios Conhecer gestão de recursos humanos eas estratégias de remuneração

Especialização técnica requisitada Conhecimento amplo e genérico, além daespecialidade requerida

Avaliação de Desempenho Individual Sistemas de mensuração de metas eobjetivos. Sistema 360º de Avaliação de

Competências e FeedbackA individualidade era o foco Trabalho em equipe, delegação,autonomia e liderança em todos os níveis

Comportamentos e atitudes potencializados Resultados direcionam comportamentos eatitudes, criando valor organizacional

Estruturas organizacionais rígidas,possibilitando o crescimento somente namesma área de atuação

Estruturas organizacionais flexibilizadas,multifuncionalidade e responsabilidadesampliadas. Possibilidade de crescimentoem diversas áreas através da aquisiçãode competências diversificadas

Estratégia empresarial voltada para o curtoprazo – lucros imediatos através dogerenciamento e controle de custos

As empresas acreditam na geração devalor para atingir resultados a médio elongo prazos para a substituição donegócio

Análise segmentada das funçõesorganizacionais

Visão sistêmica das funçõesorganizacionais e da cadeia de valor donegócio

Na sua opinião, a Gestão de Cargos e Salários é uma prática que pode serutilizada em organizações de qualquer porte ou apenas nas MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS?

Exato. Esta é uma prática que pode, e deve, ser utilizada em organizações de

qualquer porte. Geralmente, quanto maior a empresa mais complexas são suastécnicas de gestão de cargos, salários e estratégias de remuneração. Por isso, aGestão de Cargos e Salários tem sido amplamente utilizada nas médias e grandesempresas. Entretanto, existe uma tendência crescente de pequenas organizaçõesutilizarem os instrumentos de remuneração e estruturação de cargos parasuportar, de forma organizada e responsável, o crescimento do negócio.

2.2 - Perfil do Profissional de Remuneração

Você sabe qual é a missão do profissional de Remuneração?

A missão deste profissional é estruturar as funções organizacionais e de cargos,alinhá-las às necessidades do negócio e desenvolver estratégias de remuneração justas para a empresa e seus funcionários.

Abaixo estão as principais atribuições e desafios do profissional deremuneração.



1 - Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negócio e comestratégia de atuação da organização em que trabalha.

2 - Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evoluções em todas asfunções da organização. Estar atento às mudanças para estabelecer as titulações

adequadas e promover os ajustes necessários.3 - Propor práticas salariais e políticas de benefícios que sejam internamente

justas e estejam alinhadas com o mercado. Manter-se atualizado por meio depesquisas sobre salários, benefícios e práticas de recursos humanos.

4 - Implementar, gerenciar e controlar a política salarial da empresa, promovendocritérios justos e coerentes de operacionalização das práticas de méritos,promoções e movimentações de pessoal.5 - Desenvolver estatísticas de monitoramento de custo de pessoal e dealterações salariais para controle e elaboração orçamentária.

6 - Analisar e emitir pareceres sobre as solicitações de aumentos salariais, criaçãode cargos, transferências e promoções de funcionários.

7 - Desenvolver estratégias de remuneração alinhadas às necessidades donegócio, possibilitando a alavancagem de resultados, produtividade e qualidade.

Abaixo estão as principais responsabilidades do profissional da área deremuneração.

1 - Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da política salarial da

empresa, mantendo-a constantemente atualizada.2 - Controlar as alterações no organograma funcional para mantê-lo atualizado emtermos de alçadas, atribuições e responsabilidades de cargos, áreas e funçõesorganizacionais.

3 - Apoiar os gestores de pessoas através do desenvolvimento ou introdução denovas técnicas relativas a estruturas salariais e de estratégias de remuneração.

4 - Garantir a aplicação correta da legislação, acordos e convenções coletivas edas normas e portarias sobre os assuntos relacionados às questões salariais.

Qual dos anúncios abaixo é o mais adequado para ocupar uma vaga na área deGestão de Cargos e Salários?

Ótima visão de negócios, habilidade denegociação, conhecimentos de marketinge finanças. Prática em coordenação derecrutamento e seleção de profissionais.Capacidade de trabalhar em equipe, visãode desenvolvimento de pessoas.Conhecimento da área de treinamento eseleção.

Profissional especializado emtreinamento/desenvolvimento,benefícios, comunicação, recrutamento eseleção. Formação acadêmica emPsicologia e pós-graduação emRecursos Humanos.



Se você escolheu o anúncio da esquerda, você está certo. Hoje, além dosconhecimentos normalmente exigidos pela função, é necessário que os

profissionais de remuneração entendam de áreas como finanças, negócios,marketing e gestão de processos. Isso acontece porque o número de técnicas quedependem destes conhecimentos está aumentando. Podemos citar, por exemplo,os novos e sofisticados sistemas como a Remuneração por Resultados eDesempenho, Remuneração Variável, Participação nos Lucros e Resultados,entre outras. Junte-se a isso o fato de os profissionais de remuneração estaremassumindo funções cada vez maiores e mais abrangentes dentro das empresas.Portanto, a pessoa deste anúncio é a mais preparada.

2.3 - Sistemas de Remuneração como ferramenta estratégica

Você sabe o que é remuneração?

Remuneração é o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual aempresa recompensa seus funcionários pela contribuição nos resultados. Existemvários conceitos e técnicas de se remunerar um profissional.

Analise o diagrama abaixo e veja as possíveis formas de se remunerar umfuncionário.

PESSOAS ADEQUADAS ECOMPROMISSADAS COM OS

OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

RESULTADOS ORGANIZACIONAISDESEJADOS

VISAASSEGURAR

REMUNERAÇÃO É O CONJUNTO DE VANTAGENS FINANCEIRAS E SOCIAIS, COM OSQUAIS A ORGANIZAÇÃO RECOMPENSA OS SEUS COLABORADORES PELA

CONTRIBUIÇÃO NOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

REMUNERAÇÃO É O CONJUNTO DE VANTAGENS FINANCEIRAS E SOCIAIS, COM OSQUAIS A ORGANIZAÇÃO RECOMPENSA OS SEUS COLABORADORES PELA

CONTRIBUIÇÃO NOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

FIXAFIXAPlano de Cargos

e Salários

VARIÁVELVARIÁVELAlcance de Metas

GRATIFICAÇÕESGRATIFICAÇÕESPolítica

de Premiação

INDIRETAINDIRETABenefícios

Como vimos anteriormente, profissionais competentes são fundamentais para obom funcionamento e crescimento de qualquer organização. As empresas quesabem valorizar e remunerar adequadamente seus profissionais são, geralmente,bem sucedidas.



Estes são os sistemas de remuneração mais utilizados nas últimas décadas.

Remuneração por ResultadosRemuneração Variável

Remuneração por CompetênciasBroadbanding – Banda LargaStock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da EmpresaTalent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)

Vamos falar um pouco sobre cada uma delas:

Remuneração por ResultadosTambém conhecida como Remuneração Estratégica e por Resultados. Destinadaprincipalmente às áreas comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisamatingir resultados específicos. Alinha a visão de futuro da empresa, em termos de

negócios, com as metas e objetivos dos executivos e profissionais que contribuemdiretamente para os resultados pretendidos. A estratégia de remuneração definidaorientará metas e objetivos departamentais e individuais que deverão ser alcançados ao final de cada período. Com a mensuração dos resultados positivos,a empresa faz a distribuição dos bônus. É uma prática vinculada, principalmente, avendas, desenvolvimento de produtos, ambientes de produção e suporte aocliente.

Remuneração VariávelEste tipo de remuneração costuma estar vinculada, principalmente, a vendas,desenvolvimento de produtos, produção e suporte ao cliente. Também é

destinada, sobretudo, às áreas que precisam atingir resultados específicos, comocomerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prática procura criar mecanismos de remuneração que estabeleçam a motivação necessária paraalavancar mudanças e promover o resultado esperado.

Remuneração por CompetênciasAplicada principalmente em organizações e/ou áreas de alta especialização quedemandam utilização de competências e habilidades estratégicas. Para suportar este tipo de contexto organizacional são desenvolvidos modelos de remuneraçãodiferenciados para os funcionários que, efetivamente, influem nos resultados daempresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuição doprofissional que se diferencia dentro da organização.

Entre estes modelos podemos citar o Broadbanding – Banda Larga quepromove a diminuição dos níveis salariais praticados pela organização através daampliação das faixas de salário, ou seja, aumentando o intervalo entre aremuneração máxima e mínima de cada faixa. Ele incentiva o mérito por desempenho, aquisição de habilidades, competências e o aumento deresponsabilidades. Desta maneira, possibilita um menor e mais eficiente sistemade administração salarial. É uma metodologia muito utilizada por organizações que



necessitam diminuir a quantidade de cargos na estrutura e promover o JOB- ROTATION em diversas áreas. A administração da carreira e de salários reflete aimportância do profissional para a organização.

JOB-ROTATION - Possibilita o desenvolvimento profissional em um conceito

amplo, onde é programada a passagem por várias funções e áreas da empresa.

Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da EmpresaIncentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizações multinacionais.Concedem ações gratuitas aos funcionários de alto desempenho e valor estratégico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes, mas não tãoestratégicos, a aquisição de títulos por valores subsidiados.

Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)Destinado a um seleto grupo de funcionários de alta performance e contribuição

excepcional para a organização. Acredita-se que eles criem valor sustentável alongo prazo e que sejam importantes para a continuidade da empresa, mesmo emmomentos econômicos e financeiros ruins. Este tipo de remuneração é pago umavez ao ano, a título de bonificação. Ela é calculada através da diferença entre osalário que o funcionário está recebendo e a remuneração máxima de sua faixasalarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar que nos momentos dealta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiações tradicionais atreladosao desempenho da empresa, como distribuição de bônus, stock options, entreoutros.2.4 . Sistemas de avaliação e estruturação de cargos

Independentemente do sistema de remuneração adotado, uma empresa precisaestabelecer e atribuir salários corretos a seus funcionários. Esta prática, chamadade Sistema de Avaliação e Estruturação de Cargos, utiliza diferentes metodologiaspara formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar as funções de umaorganização.

Todos os métodos são baseados, principalmente, no valor e na importância doscargos em termos de responsabilidades, atribuições e realização de tarefas. Entreos critérios e procedimentos de análise utilizados podemos destacar a elaboraçãode diagnóstico de funções organizacionais e descrições de cargos.

Os sistemas mais utilizados se dividem em Abertos, também chamados de“Genéricos” e “Analíticos”, e Fechados, classificados como “Sistêmicos”.

SISTEMAS ABERTOS Nos sistemas abertos os fatores de avaliação dos cargos podem ser escolhidos eadaptados segundo a necessidade da organização. O procedimento é fazer umestudo organizacional para eleger os fatores de avaliação de cargos que sejamaplicáveis à realidade da empresa.



SISTEMAS FECHADOSOs sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria enão permitem ajustes para uma organização em particular. Sua linha de trabalhoprevê a aplicação da mesma metodologia, criada por consultoria, em qualquer tipode empresa, independente de sua realidade. Ou seja, este é um tipo de sistemano qual todas as organizações são obrigadas a se encaixar ao modelopreviamente elaborado pela consultoria.

Conheça as metodologias utilizadas pelos Sistemas Abertos, mais recomendadaspara PEQUENAS EMPRESAS ( menos de 100 funcionários).

Escalonamento: procura associar o cargo ao salário mais próximo da classe,construída a partir de dados salariais do mercado. Nesta técnica, aplica-se umafórmula geométrica para obter as médias máximas e mínimas de cada faixasalarial. É um método qualitativo e por comparação.

Graus Predeterminados: avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de

acordo com critérios preestabelecidos e exigências habituais de cada função. Étambém um método qualitativo e por comparação.

Grade de Comparação: considerado um método simples, consiste na idéia decomparar os cargos em termos de requisito, complexidades e responsabilidades,porém, necessita que os avaliadores conheçam todos os cargos da empresa. Nãoé recomendada para grandes organizações.

Comparação por fatores: metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS , é uma evolução das metodologias de escalonamento e grauspredeterminados.

MODELO DE PONTOS - Avalia e classifica os cargos segundo seu universo deatuação, conteúdo e natureza de suas funções, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relação à pontuação total adquirida, que está baseadaem diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa.

Vamos falar mais detalhadamente sobre cada Sistema Aberto:

Escalonamento

Neste método, os cargos são ordenados de maneira simplificada por sua ordemde importância em termos de complexidades, responsabilidades, requisitos eimportância para empresa. Para isso, é preciso avaliá-los globalmente e nãoapenas pelos seus aspectos específicos. Pesquisas de mercado e critériosmatemáticos são ferramentas úteis neste processo. Existem diferentes maneirasde se fazer o escalonamento.



Acompanhe as informações abaixo e aprenda este processo para se fazer oescalonamento.

PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOSDeve-se determinar os tipos de cargos que passarão pelo processo de análise por escalonamento. Neste exemplo, vamos trabalhar com funções técnicas eoperacionais. Poderíamos incluir todos os cargos da empresa, porém, quantomaior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento. Destamaneira, recomendamos separar os cargos técnicos e operacionais dosexecutivos e realizar um escalonamento diferente para cada uma destascategorias.

SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE CLASSES A SEREMTRABALHADAS Algumas empresas estabelecem um comitê executivo, em que cada um dosmembros faz o ranking entre os cargos a serem escalonados, dividindo-os emhierarquias de 1 a 10, ou de 1 a 15 ou até de 1 a 25, dependendo do número decargos existentes. A visão geral consolida o ordenamento do menor para o demaior valor para a empresa. Entretanto, consideramos mais simples e seguropromover o escalonamento a partir de dados salariais do mercado, encontradosatravés de pesquisas salariais. A partir de agora, vamos trabalhar com os dadosobtidos por uma pesquisa salarial.

Cargo Média deMercado (R$)

Auxiliar de Serviços Gerais 400,00Auxiliar Administrativo 550,00

Almoxarife 620,00Assistente Administrativo 830,00Operador de Computador 950,00Assistente Financeiro 1.100,00Comprador 1.600,00Analista de Recursos Humanos 1.740,00Analista de Sistemas 1.930,00Supervisor de Vendas 2.350,00

TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE FAIXAS SALARIAIS

A prática recomenda gerar um número de faixas 20% superior ao número deinformações salariais existentes. Neste caso, 12 faixas para agrupar as 10informações salariais obtidas. O valor referente a cada uma é resultado daelaboração de uma estrutura salarial que leva em conta a diferença entre o maior e o menor salário em análise. Precisamos usar a Fórmula da ProgressãoGeométrica para encontrar uma razão constante que irá possibilitar a obtenção devalores para as 12 faixas. Poderíamos utilizar também uma fórmula de ProgressãoAritmética, mas a questão salarial na maioria dos casos sempre reflete uma



realidade exponencial, motivo pelo qual optamos por apresentar um exemplo queuse a técnica da Progressão Geométrica.

n - 1

an

a1q =

ou q =

1

n - 1

* ( log an - log a1 ) ou q =an

a1

1

n - 1

q - razãoa1 - menor informação salarial encontradana - maior informação salarial encontradan - nº de classes

Agora, é fazer os cálculos utilizando a fórmula. Veja como no próximo passo parasaber como.

QUARTO PASSO: ENCONTRAR UMA RAZÃO CONSTANTE UTILIZANDO AFÓRMULA DA PROGRESSÃO GEOMÉTRICA

Lembre-se que no passo 2 você tem a diferença entre o maior e o menor salário.Agora vamos gerar 12 classes salariais, aplicando a fórmula da progressãogeométrica.

Veja como se utiliza a fórmula:

n - 1

an

a1q =

ou q =

1

n - 1

* ( log an - log a1 ) ou q =an

a1

1

n - 1

Sabemos que:n = 2.350,00 ( maior valor )a1= 400,00 ( menor valor )n = 12 ( número de classes que queremos estabelecer )

1ª Operação:Vamos fazer o calculo interno da raiz

an/a1 = 2.350,00 / 400,00 = 5,8750

2ª Operação



Vamos calcular a raiz do número encontrado anteriormente( 5,8750 ) ^ (1/11) = 1,174653

q = 1,174653

Q = 1,174653. Com esta razão você vai encontrar o ponto médio de cada classesalarial. Veja o próximo passo para saber como.

QUINTO PASSO: CONSTRUIR AS 12 FAIXAS SALARIAIS COMEÇANDOPELO PONTO MÉDIO DE CADA CLASSE

Construir faixas salariais significa encontrar os pontos mínimos, médios emáximos de cada classe. Isso possibilita a obtenção de mais referências pararealizar o agrupamento dos cargos existentes na empresa, determinando os níveissalariais para a evolução horizontal da remuneração, através do aumento dos

méritos dentro do mesmo cargo. Após encontrarmos a razão Q = 1,174653, temosque calcular o ponto médio de cada classe salarial. Para isso, partimos do pontomédio 1, que é o menor salário (neste caso, R$ 400,00). O ponto médio 2 é oresultado da multiplicação do ponto médio 1 por Q. O ponto médio 3 é o resultadoda multiplicação do ponto médio 2 por Q, e assim sucessivamente.

Abaixo estão os pontos médios de todas as classes:

CLASSE CÁLCULO PONTO MÉDIO

1 Ponto médio 1 menor salário 400,002 Ponto médio 2 400,00 x 1,174653 469,86

3 Ponto médio 3 469,86 x 1,174653 551,924 Ponto médio 4 551,92 x 1,174653 648,325 Ponto médio 5 648,32 x 1,174653 761,556 Ponto médio 6 761,55 x 1,174653 894,567 Ponto médio 7 894,56 x 1,174653 1050,798 Ponto médio 8 1050,79 x 1,174653 1234,329 Ponto médio 9 1234,32 x 1,174653 1449,8910 Ponto médio 10 1449,89 x 1,174653 1703,1211 Ponto médio 11 1703,12 x 1,174653 2.000,5812 Ponto médio 12 2.000,58 x 1,174653 2.350,00

SEXTO PASSO: CALCULAR O PONTO MÁXIMO DE CADA CLASSESALARIAL

Para encontrar os pontos máximos de cada faixa precisamos calcular a raizquadrada de Q e multiplicá-la pelos pontos médios anteriormente calculados.A raiz quadrada de 1,174653 é 1,0838.

Veja abaixo os pontos máximos de todas as classes.



CLASSES PONTO MÉDIO CÁLCULO PONTO MÁXIMO1 400,00 400,00 X 1,0838 433,522 469,86 469,86 X 1,0838 509,543 551,92 551,92 X 1,0838 598,174 648,32 648,32 X 1,0838 702,655 761,55 761,55 X 1,0838 825,376 894,56 894,56 X 1,0838 969,527 1050,79 1050,79 X 1,0838 1.138,858 1234,32 1234,32 X 1,0838 1.337,759 1449,89 1449,89 X 1,0838 1.571,4010 1703,12 1703,12 X 1,0838 1.845,8511 2.000,58 2.000,58 X 1,0838 2.168,2312 2.350,00 2.350,00 X 1,0838 2.546,92

SÉTIMO PASSO: CALCULAR O MÍNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL

Para calcular o ponto mínimo de cada classe salarial basta dividir o ponto médiopela raiz quadrada de Q, que é 1,0838.

Com base nos pontos médios podemos encontrar os pontos mínimos. Veja comofica a próxima tabela.

CLASSES PONTO MÉDIO CÁLCULO PONTO MÍNIMO1 400,00 400,00 / 1,0838 369,07

2 469,86 469,86 / 1,0838 433,533 551,92 551,92 / 1,0838 509,554 648,32 648,32 / 1,0838 598,185 761,55 761,55 / 1,0838 702,666 894,56 894,56 / 1,0838 825,387 1050,79 1050,79 / 1,0838 969,538 1234,32 1234,32 / 1,0838 1.138,869 1449,89 1449,89 / 1,0838 1.337,7610 1703,12 1703,12 / 1,0838 1.571,4111 2.000,58 2.000,58 / 1,0838 1.845,8612 2.350,00 2.350,00 / 1,0838 2.186,24

OITAVO PASSO: ELABORAR A ESTRUTURA SALARIAL E REALIZAR AACOMODAÇÃO DOS CARGOS

Com base em todos os procedimentos anteriores chegamos à estrutura salarialabaixo. Observe que a diferença entre o ponto máximo de uma classe e o mínimoda classe seguinte é de apenas 0,01. Portanto, você também pode calcular ospontos mínimos somando 0,01 a cada ponto máximo encontrado.



Os salários da última coluna foram determinados pela empresa a partir da médiaentre os pontos médios e máximos.

Classe Mínimo Médio Máximo Cargos Salário1 369,07 400,00 433,52 Auxiliar de Serviços Gerais 415,002 433,53 469,86 509,54 Auxiliar Administrativo 515,00

3 509,55 551,92 598,17 Posição Vaga4 598,18 648,32 702,65 Almoxarife 635,005 702,66 761,55 825,37 Posição Vaga6 825,38 894,56 969,52 Assistente Administrativo 845,00

Operador de Computador 965,007 969,53 1050,79 1.138,85 Assistente Financeiro 1.115,008 1.138,86 1234,32 1.337,75 Posição Vaga9 1.337,76 1449,89 1.571,40 Comprador 1.615,0010 1.571,41 1703,12 1.845,85 Analista de Recursos Humanos 1.755,0011 1.845,86 2.000,58 2.168,23 Analista de Sistemas 1.945,0012 2.168,24 2.350,00 2.546,92 Supervisor de Vendas 2.365,00

Graus Predeterminados

Este é um método comparativo que trabalha com critérios relativos às exigênciashabituais de cada função, de acordo com a natureza e complexidade da mesma. Adivisão dos graus pode ser feita levando em conta a qualificação do profissional, acomplexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do funcionário, acontribuição para a empresa etc.

Grau 1 - Ocupações não-qualificadas, com a realização de trabalhos simples erepetitivos.Exemplo: motoboy

Grau 2 - Ocupações com alguma qualificação, com a realização de trabalhossimples, porém diversificados.Exemplo: recepcionista

Grau 3 - Ocupações qualificadas que realizam trabalhos com relativacomplexidade, exigindo do ocupante alguma iniciativa e autonomia para tomar decisões. Exerce, ainda, controle sobre materiais e produtos.Exemplo: secretária

Grau 4 - Ocupações com alguma especialização advinda da prática, realizando

trabalhos complexos e diversificados e com razoável responsabilidade sobre itensdo patrimônio da empresa.Exemplo: técnico de computador

Grau 5 - Ocupações especializadas advindas da prática e da formação técnica,envolvendo trabalhos de maior complexidade, exigindo muita iniciativa eautonomia para decidir e solucionar problemas. Responde pelo controlepatrimonial do setor.



Graus Pré-determinados

Após determinarmos os graus de cada cargo, devemos classificá-los comparandoas funções dos funcionários da empresa com o conteúdo de cada grauestabelecido. Depois, avaliamos se os conteúdos estão iguais, aquém ou alémdos cargos que serviram para a comparação. Para isso, usamos os seguintesindicadores de lógica de comparação:

- + =

- Significa que o cargo analisado está abaixo do conteúdo e qualificação

esperados do respectivo grau.

= Significa que o cargo analisado é igual ao conteúdo esperado do respectivo

grau.

+ Significa que o cargo analisado é maior que o conteúdo esperado do

respectivo grau.

Como o Grau 1 é utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples dequalquer organização, não existe a classificação –1, por que apenas poderemos

encontrar algo igual ou superior ao Grau 1.

Graus Pré-determinados

Pela matriz de possibilidades, este método prevê a criação de até 14 classessalariais para os cargos analisados.

Observe a avaliação abaixo:

Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14Grau 1= 1+ 2- 2= 2+ 3- 3= 3+ 4- 4= 4+ 5- 5= 5+

De acordo com a avaliação acima podemos concluir que alguns cargos daempresa estão mais qualificados, outros menos, e outros equiparam-se ao níveldo grau de comparação. Contudo, esta é uma metodologia subjetiva, e asclassificações poderão ser sempre questionáveis, porque uma avaliaçãoequivocada pode levar ao enquadramento inferior ou superior ao merecido.

Grade de Comparação



Este é considerado um método de abordagem simples e, por isso, recomendadoapenas para empresas pequenas. Para aplicá-lo, uma equipe de avaliadores devecomparar os cargos em termos de requisito, complexidades, responsabilidadesetc., chegando a uma classificação consensual. Esta aplicação é também bastante

subjetiva porque supõe que os avaliadores conheçam muito bem todos os cargosda empresa e similares no mercado.

Vamos explicar este método em duas etapas.

ETAPA 1 – Comparação dos CargosDeve-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos comoqualificação do profissional, complexidade do trabalho, responsabilidade dofuncionário, contribuição para empresa, entre outros. Após análise, estametodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importânciade cargos, conforme visto no método de graus pré-determinados.

ETAPA 2 – Sistema de pesosDeve-se determinar um peso para os sinais -, = e +. Neste caso vamos trabalhar com os seguintes valores: – tem peso 1, = tem peso 3, e + tem peso 5.

Preste atenção neste exemplo:

ETAPA 1 – Comparação dos Cargos

Quem tem mais responsabilidades em uma empresa, um Auxiliar Administrativo

ou um Almoxarife?O almoxarife controla o fluxo de material da empresa. Além disso, temresponsabilidade sobre a entrada e saída do estoque, o que torna sua função umpouco mais complexa que o Auxiliar Administrativo.

Bom, então vamos ver quantos pontos a mais tem a função do almoxarife emrelação ao auxiliar administrativo.

ETAPA 2 – Sistema de pesos

Na situação apresentada acima os profissionais estão construindo um ranking deimportância de cargos a partir da aplicação dos pesos estabelecidos para sinais -,= e +. Confira a seguir o processo.

Auxiliar deServiçosGerais

Auxiliar Administrativo

Almoxarife AssistenteAdministrativo

Auxiliar de ServiçosGerais

////////////////////// - - -



Auxiliar Administrativo + //////////////////// - -Almoxarife + = ///////////////// =Assistente Administrativo + + = /////////////////////

Atenção: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, vocêdeve analisar os cargos das linhas em relação aos cargos das colunas. Por exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior que o de auxiliar deserviços gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistenteadministrativo. Avance para ver o resultado da comparação.

Sinais ( - ) Sinais ( = ) Sinais ( + ) Total ClasseAuxiliar de ServiçosGerais

3 X 1 0 X 3 0 X 5 3 1

Auxiliar Administrativo 2 X 1 0 X 3 1 X 5 7 2Almoxarife 0 X 1 2 X 3 1 X 5 11 3Assistente Administrativo 0 X 1 1 X 3 2 X 5 13 4

Comparação de FatoresConceitualmente, podemos dizer que a Comparação de Fatores é umametodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS e é uma evolução dastécnicas de escalonamento e graus predeterminados (mais detalhes deste modelovocê verá adiante). Foi bastante utilizado nos Estados Unidos até a década de 80,porém, no Brasil, não obteve aplicabilidade na época em que foi desenvolvido.

MODELO DE PONTOS - Avalia e classifica os cargos segundo seu universo deatuação, conteúdo e natureza das funções, ordenando do de menor para o demaior valor em relação à pontuação total adquirida, baseada nos fatores de

análise com as devidas ponderações de importância.

Acompanhe os passos para conhecer essa técnica:

PRIMEIRO PASSO: Determinar fatores importantes para o desempenho de cadacargo como, por exemplo, complexidade, escolaridade, experiência, desafios,relacionamento interpessoal. Depois, atribuir um percentual de importância a cadaum, a partir da escolha de um cargo-chave com salário médio de mercado. Naseqüência, multiplicar este salário pelo peso percentual atribuído a cada fator.

Vamos tomar como referência um auxiliar administrativo com salário médio de R$

700,00.

Veja um exemplo: Fatores Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento

InterpessoalResultado

Pesos 20% 30% 30% 10% 10% 100%Salário Médio

de Mercado deum

140 210 210 70 70 700,00



cargo-chaveAuxiliar

AdministrativoR$700 X Peso

SEGUNDO PASSO: Para formar a matriz de composição salarial com

comparação de fatores, estabelecemos 5 graus de importância para cada fator deanálise. Tomamos o grau 3 como referência média para calcular os demais cargose seus respectivos componentes salariais.

Veja um exemplo:Graus deImportância

Complexidade Escolaridade Experiência

Desafios RelacionamentoInterpessoal

RESULTADO

3 140 210 210 70 70 700,00

TERCEIRO PASSO: Tomando como referência o Grau 3, cada faixa salarial devecrescer 10% em relação ao Grau superior e decrescer os mesmos 10% com adiminuição do Grau. Ou seja, partindo de cada ponto de referência central soma-se 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente superior e diminui-se 10% para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.

Graus deImportância

Complexidade Escolaridade Experiência Desafios RelacionamentoInterpessoal

RESULTADO

1 113 170 170 57 57 567,002 126 189 189 63 63 630,00

3 140 210 210 70 70 700,004 154 231 231 77 77 770,005 169 254 254 85 85 847,00

1º grau: Auxiliar de serviços gerais2º grau: Recepcionista 3º grau: Auxiliar administrativo4º grau: Almoxarife5º grau: Auxiliar de serviços gerais

Sistema de Pontos - Método Analítico Aberto

Este método quantitativo é o mais popular devido à sua precisão e flexibilidade,porém, só é recomendado para empresas com mais de 30 cargos em suaestrutura organizacional. Sua aplicação, baseada na estruturação de matriz depontos, determina que os cargos sejam avaliados de acordo com fatores comoexperiência, escolaridade, complexidades, desafios, entre outros. Na seqüência,estes fatores devem ser subdivididos em graus de importância e aplicabilidadeassociando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuação para osdiversos cargos a serem avaliados.



A metodologia completa do Sistema de Pontos - Método Analítico Abertoserá abordada em profundidade no Módulo 3. Por enquanto, vamos apenasintroduzir alguns conceitos e princípios. Mas nas próximas páginas você vaiconhecer as 5 etapas que precisam ser percorridas antes de iniciar a aplicação

dessa metodologia.1 - Determinação das Categorias2 - Escolha dos Fatores3 - Teste dos Fatores4 - Graduação dos Fatores5 - Pontuação dos Fatores

PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Determinação das CategoriasA primeira abordagem a se fazer nesta metodologia é definir as categoriasrelativas aos grupos funcionais existentes na organização. Normalmente as

categorias são Operacional, Administrativa/Técnica e Executiva.SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Escolha dos FatoresEscolher os fatores de avaliação que representem a realidade de grupo funcionalunido por categoria.Existem fatores, como o próprio nome diz, que podem ser utilizados em todas ascategorias. São os Fatores Comuns como, por exemplo, Experiência,Escolaridade etc. Os outros são divididos da seguinte maneira:

• Categoria Operacionais: os fatores podem ser Esforço Físico,Condições de Trabalho, entre outros.

• Categoria Administrativos e Técnicos: podemos pensar em Desafios,

Responsabilidade etc.

• Categoria Executivos: Liderança, Visão do Negócio, Confidencialidadeetc.

TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Teste dos Fatores O Teste dos Fatores consiste em realizar uma aplicação piloto do Sistema,utilizando apenas alguns cargos, para checar se os fatores escolhidos devemrealmente fazer parte da avaliação em questão.

QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Graduação dos FatoresConceituar os diferentes níveis de importância de aplicação e seus respectivos

graus de impacto, complexidade e importância.QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Pontuação dos FatoresDeterminar percentualmente o grau de importância de cada fator escolhido edistribuir os pontos correspondentes aos diferentes níveis de complexidade.

Sistema de Pontos - Método Sistêmico Fechado



Como vimos anteriormente, a principal tônica dos sistemas fechados é encaixar todas as organizações dentro de um universo único de aplicação dasmetodologias, elaborado previamente por uma consultoria. Seus procedimentosforam desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e, por isso, não permitemajuste para uma organização em particular. Estes métodos também estão

baseados na utilização de matrizes de pontuação numérica e podem ser aplicadosapenas pelas consultorias que desenvolveram a técnica. Portanto, não é possívelter acesso a todas as informações técnicas.

Vamos destacar aqui o sistema das duas consultorias mais conhecidas, o SistemaHay e o Sistema Hoyler.

Sistema Hay

O Sistema “Hay” foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome,que é a mais conhecida internacionalmente. Neste método são utilizados quadros-

guias fundamentados nas três dimensões abaixo relacionadas, para avaliação doscargos. Cada uma é subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos decomplexidade, desafios e responsabilidades. Posicione o mouse sobre asdimensões.

• “Know-How”É a dimensão em que são avaliados todas as habilidades, conhecimentos eexperiências requeridas pelo cargo para execução das funções.• “Soluções de Problemas”Avalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar esolucionar problemas. Leva em conta, também, a complexidade e dificuldades

conceituais em formular decisões e expressá-las numa variedade de contextos.• “Responsabilidade por Valores”Avalia a responsabilidade de decisões e ações do cargo e sua influência nosnúmeros finais da organização. São considerados aspectos como autonomia,amplitude de atuação e natureza do impacto do cargo nos resultadosfinanceiros e econômicos.

Sistema Hoyler

O Sistema “Hoyler” foi desenvolvido por uma consultoria nacional. Tambémutiliza dimensões “macro” para avaliação e estruturação de cargos. São elas:

“Habilitação”, "Aplicação", "Resultados” e “Atuação“. Esta metodologia teveaplicação apenas até meados dos anos 70. Hoje em dia este sistema está emdesuso, por isso optamos por não entrar em detalhes, por ser também muitoparecido com o sistema Hay.



Módulo 3 – Elaboração do Plano de Gestão de Cargos e Salários

3.1 Conceitos e princípios básicos

A finalidade principal de um Plano de Gestão de Cargos e Salários é criar instrumentos, normas e procedimentos que permitam operacionalizar e manter uma política de remuneração consistente e que garanta o equilíbrio interno eexterno da empresa, a captação e a retenção de mão-de-obra eficiente e oaumento da produtividade através da melhoraria do clima organizacional.

A implantação de um Plano de Gestão de Cargos e Salários é uma mão cheia devantagens para toda empresa. Vamos conhecê-las:

Criação de uma linguagem comum: a empresa passa a adotar um critério único,com normas simples e claras, para administrar salários.

Tratamento eqüitativo dos empregados: a empresa passa a tratar seusfuncionários de forma igualitária e justa, ocasionando uma melhora naadministração das áreas através da identificação de seus respectivos níveis deimportância na estrutura da organização.

Manutenção dos salários competitivos: facilita a identificação dos cargos e saláriospraticados no mercado, com o auxílio de pesquisas salariais. Isso possibilita oestabelecimento do equilíbrio interno e externo da organização e a manutenção deuma situação competitiva.

Destaque ao pagamento por desempenho: a empresa desenvolve um sistema que

remunera o funcionário por sua produtividade e não por fatores menos relevantes.

Relação Produtividade X Remuneração X Satisfação: a empresa relaciona osistema de pagamento por produtividade com a remuneração efetivamente pagaaos funcionários fazendo os ajustes necessários para garantir sua satisfaçãoprofissional.

Agora que você já sabe as vantagens da elaboração de um Plano de Cargos eSalários vamos ver como desenvolvê-lo. Para começar precisamos criar um planode trabalho e dividi-lo em etapas para facilitar a condução do processo. O plano,normalmente, é composto por estas fases enumeradas abaixo:

Fase A: Análise, diagnóstico e entendimento do negócioFase B: Coleta de informaçõesFase C: Elaboração ou revisão das descrições dos cargosFase D: Análise das descrições dos cargos Fase E: Avaliação dos cargosFase F: Elaboração da estrutura dos cargosFase G: Pesquisa salarial



Fase H: Desenho da política de remuneração

Veja a seguir explicação sobre cada frase:

Fase A – Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

Esta é a fase inicial que permite a obtenção de conhecimentos genéricos de cunhoorganizacional, funcional e hierárquico como: políticas, procedimentos e níveis deremuneração praticados pelo mercado, informações do estilo de gestão, aspectosestratégicos, administrativos e atuação da concorrência, entre outros.

Fase B – Coleta de informações

Nesta fase é preciso levantar informações objetivas sobre cargos, salários ebenefícios e identificar as estruturas funcionais e organizacionais vigentes naempresa. Isto deve ser feito através de entrevistas e/ou observação in loco . É

nesta etapa que são coletados os dados para a elaboração formal das descriçõestécnicas dos cargos, abrangendo as principais atribuições, responsabilidades erequisitos inerentes a cada função.

Observação in loco - Observação do funcionário durante o desempenho de suasatividades, no seu local de trabalho.

Fase C – Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

Esta é a fase de validação das informações coletadas na Fase B. Isto é feitoatravés de um estudo analítico dos questionários e entrevistas preenchidos pelos

ocupantes dos cargos. O objetivo desta etapa é extrair as informações relevantespara padronizar e nomear todos os cargos da organização. O resultado é aelaboração de um manual organizado contendo todas as descrições dos cargosda empresa.

Fase D – Análise das descrições dos cargos

Nesta fase devemos analisar os cargos descritos na Fase C em relação às suasatividades, tarefas, titulação exigida, perfil profissional, entre outrasespecificidades, e compará-los com os outros cargos existentes na empresa. Oobjetivo é classificá-los segundo sua família de cargos ou grupos ocupacionais.

Fase E - Avaliação dos cargos

Nesta fase os cargos são avaliados por um comitê executivo interno, com acondução de um profissional externo, por meio de fatores pré-estabelecidos. Estetrabalho também pode ser realizado por uma consultoria independente com oestabelecimento do valor de cada função organizacional através da pontuaçãorelativa de cada cargo.



O objetivo desta etapa é estabelecer o grau de importância das funçõesdesempenhadas dentro da empresa e a diferenciação entre elas. Isto deve ser feito através da análise de aspectos como requisitos mentais, físicos,responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.

Fase F – Elaboração da estrutura de cargosNesta fase os cargos são hierarquizados através de sua divisão em classeslevando em conta a pontuação obtida pela soma dos graus de incidência dosfatores em cada cargo. As classes são organizadas partindo do cargo que recebeua menor pontuação para o que recebeu o maior número de pontos. No términodeste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova estruturade cargos para a empresa. Esta fase será mais detalhada adiante.

Fase G - Pesquisa salarial

O objetivo principal da pesquisa salarial é apurar e analisar as práticas demercado adotadas por um rol de empresas que atuam na mesma regiãogeoeconômica. Isto permite a aferição dos salários dos cargos-chave. Esta etapaserá tratada em detalhes no Módulo 4.

CARGOS-CHAVE - Cargos representativos de todos os grupos funcionais daorganização com conteúdo e natureza que cobrem as especificações dosdiferentes graus dos fatores de avaliação; os salários são referência para osoutros cargos da estrutura da empresa, desde os inferiores até o extremo superior.Ex.: operacionais, técnicos, assessores e executivos.

Fase H – Desenho da política salarialEsta é a fase de elaboração dos critérios e procedimentos para administração daestrutura de cargos e salários e movimentações decorrentes de mérito, promoção,criação e reclassificação de funções. Nesta etapa são estabelecidas as políticasde remuneração e mobilidade funcional e, por isso, o envolvimento do corpoexecutivo da empresa é fundamental. O resultado dessa fase é a criação de umapolítica salarial capaz de atrair e manter talentos e otimizar os custos do negóciopara assegurar uma remuneração competitiva. Além disso, maximizar resultadospara funcionários e empresa viabilizando o equilíbrio do trinômio ocupante x cargo x remuneração. Esta etapa será tratada em detalhes no Módulo 5.

EQUILÍBRIO DO TRINÔMIO OCUPANTE X CARGO X REMUNERAÇÃO - Égarantir o equilíbrio entre os requisitos necessários de formação e experiênciapara o ocupante em detrimento da remuneração praticada pelo mercado.

3.2 - Fase A - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio



Uma empresa é parecida com um corpo humano e, por isso, precisa de análise ediagnóstico antes de tomar qualquer medicação. A seguir vamos falar detalhadamente, como realizar o diagnóstico do seu negócio para implantar oPlano de Gestão de Cargos e Salários.

Para realizar o diagnóstico de uma empresa é preciso entender perfeitamente suaestrutura organizacional e funcionamento por meio da análise de sua missão,estratégias e sistemas de negócios. Estas são informações de extremaimportância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos daorganização através do preenchimento do questionário de diagnóstico.

COLABORADORES ESTRATÉGICOS - Colaboradores que atuam em cargosestafe desenvolvendo funções importantes para formulação de diretrizes e suportede processos decisórios com status gerencial.

Vamos identificar os colaboradores estratégicos do organograma abaixo. Este é o

primeiro passo para realizar um diagnóstico.

Visualizando o organograma podemos concluir que os colaboradores estratégicossão: assessor jurídico e assessor de RH.

Agora é só aplicar o questionário de diagnóstico. Na biblioteca você vai encontrar um modelo em branco que poderá ser impresso.

Você sabe qual é o objetivo prático da aplicação do questionário de diagnóstico?

Diretor-presidente

Diretor de projetos Diretor adm.-financeiro Diretor de tecnologe informática

Diretor comercial

Gerente Analista sênior Analista pleno Analista júnior Assistente Auxiliar

Gerente Analista sênior Analista ppeno Analista júnior Assistente Auxiliar



Assessor jurídico Assessor de R



O questionário de diagnóstico tem o objetivo de verificar, junto aos principaisdirigentes da empresa, quais são seus estilos de gestão, os principaisconcorrentes, o segmento de atuação da organização, os mercados que elapretende conquistar, as diretrizes formais para condução do negócio e seusrespectivos alinhamentos com política de recursos humanos. O questionário de

diagnóstico é capaz de revelar as seguintes informações:

• A existência de fundamentos de um planejamento estratégico empresarial.• Como os principais executivos da empresa enxergam o mercado e as ações da

concorrência.• Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da área de recursos

humanos.• A efetividade organizacional dos sistemas de informações, métodos, processos

de trabalho e a reação da empresa diante das oportunidades do mercado.• Como uma estrutura de cargos adequada pode sustentar e gerar o

crescimento da empresa.Os perfis profissionais, na opinião dos dirigentes, necessários para consolidar epromover o desenvolvimento organizacional.

Lembre-se: sua empresa é um organismo vivo e há vários instrumentos, como oPlano de Gestão de Cargos e Salários, que podem ajudá-lo a torná-la maissaudável. Até o fim deste curso você conhecerá muitos outros.

3.3 - Fase B - Coleta de informações

A coleta de informações é a fase B do nosso plano de trabalho. É este o momento

de investigar o papel de cada cargo dentro da empresa e tornar oficiais osdeveres, obrigações e requisitos mínimos exigidos dos ocupantes das funções.

Veja a seguir quais métodos você pode empregar para fazer isso:

Observação no local: este método é utilizado quando o funcionário temdificuldade em descrever suas atividades por escrito. Isto normalmente acontecenas funções com tarefas simples e repetitivas e que envolvem operaçõesmanuais.

Questionário: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o

funcionário tenha condições de relatar a atuação de seu cargo por escrito.Entrevista: técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo paraobtenção de todas as informações necessárias.

Método combinado: consiste na união do questionário e da entrevista, e é o maisutilizado por obter os melhores resultados.



Abaixo estão as ferramentas do método combinado de análise e descrição decargo:

Aplicação de questionário: os níveis de liderança precisam ser treinados parapreencher corretamente os questionários e orientar seus subordinados sobre os

procedimentos a serem seguidos. O tempo médio estimado para o funcionáriocompletar o questionário é de, no máximo, sete dias. Estes são alguns fatores deanálise que devem ser contemplados pelo questionário para estabelecer asdiferenças entre os cargos:

• esforço físico• esforço mental• condições de trabalho• responsabilidades, alçadas e atribuições• complexidades e desafios

Entrevista: a entrevista é uma maneira de conhecer os cargos da organização emprofundidade, observando seu ambiente de atuação. Ela deve ser iniciada comuma breve apresentação de seu propósito, mesmo que o funcionário já tenharecebido uma comunicação prévia. O entrevistador deve focar o cargo, e não oprofissional que o ocupa. Portanto, quando um cargo possuir mais de umocupante, entrevistar apenas um deles é suficiente.

Lembre-se: o nível de satisfação dos funcionários não é importante para adescrição dos cargos. Durante a entrevista, mantenha o foco nas atribuições etarefas da função e oriente o entrevistado para evitar a utilização de adjetivos.Esclareça antes e reforce, em situações como essa, que é o cargo que deve ser

descrito e não o profissional que o ocupa.

Dicas para você não perder tempo durante a entrevista:

1. Não espere que a cada indagação o entrevistado responda do jeito que vocêdeseja. Cada um tem uma maneira de responder e você deve conduzir aentrevista de maneira a obter a resposta que está buscando.

2. Jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo entrevistado. Vocêestá ali em uma posição neutra.

3. As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lógica: Oque faz? Como faz? Para que faz?

4. Se você não entender alguma resposta peça, educadamente, para que oentrevistado repita.



Leve sempre um roteiro de entrevista. Isso demonstrará ao entrevistado que vocêé interessado e veio preparado.

3.4 - Fase C - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

Você sabe qual é a real importância da descrição dos cargos para a empresa?

A descrição dos cargos, além de servir para a elaboração de um Plano de Cargose Salários, é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas detreinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção e gerenciamento dacarreira.

Vamos começar o processo de descrição dos cargos. Nós já temos olevantamento das atividades e tarefas e agora precisamos colocar tudo no papel.

Normalmente é um profissional de recursos humanos, ou um consultor contratado,

que faz a elaboração da descrição dos cargos. Ele realiza um estudo analíticovisando padronizar e nomear todos os cargos da organização.

Vamos conhecer os procedimentos desta fase:

PADRONIZAÇÃOA padronização tem o objetivo de criar uma descrição única para os cargos querealizam tarefas similares, definindo-os de acordo com a natureza e especificidadede suas funções. Após o levantamento das atividades desempenhadas pelosocupantes dos cargos, devemos verificar o que é relevante e organizar asinformações de maneira sucinta e inteligível. Isso possibilita o estabelecimento do

perfil profissional ideal para cada cargo e a definição de suas habilidades,competências, formação, experiência e titulação.

NOMENCLATURAA nomenclatura é o procedimento efetuado após a padronização. Ela deve ser realizada apenas na fase final da elaboração da descrição dos cargos quando jáse tem uma idéia aproximada das várias ocupações existentes na empresa, seuconteúdo e natureza.

Como fazer a padronização?Veja quando os cargos devem receber a mesma descrição ou uma descrição

distinta:

Cargos de mesma natureza de funções e mesma especificação

MESMA DESCRIÇÃO



Exemplos:Cargos de mesma natureza de funções e mesma especificação. Exemplos: auxiliar administrativo, assistente administrativo.

Cargos de mesma natureza de funções e diferente especificação. Exemplos: auxiliar financeiro, assistente de recursos humanos.

Cargos de diferente natureza de funções e mesma especificação. Exemplos: analista de recursos humanos júnior, analista de recursos humanospleno, analista de recursos humanos.

Cargos de diferente natureza de funções e diferente especificação. Exemplos: gerente de RH, coordenador de atendimento, gerente comercial,analista de sistemas sênior.

Como fazer a nomenclatura?

Agora que você já sabe como fazer a padronização dos cargos, veja abaixoalgumas instruções para nomeá-los.

1 Procure dar títulos universais aos cargos de função genérica

2 Adote os títulos que melhor descrevam a função executada, procurandomantê-los curtos e objetivos

3 Evite a subjetividade: não intitule cargos diferentes com nomes de significado

parecido

4 Evite denominações pomposas. Por exemplo: não chame o arquivista de“especialista em arquivos”

5 Tome cuidado com as ocupações oficialmente reconhecidas. Antes deescolher títulos como enfermeiro, técnico contábil, médico, engenheiro civil,assegure-se de que o cargo realmente exige a escolaridade referida

Cargos de mesma natureza de funções e diferente especificaçãoCargos de diferente natureza de funções e mesma especificação

Cargos de diferente natureza de funções e diferente especificação

DESCRIÇÃO DISTINTA



6 Procure dar títulos específicos: quando os requisitos de um grupo de cargos

variar em função do nível de complexidade de uma mesma tarefa utilizeclassificações como I, II e III, JR (júnior), PL (pleno) ou SR (sênior)

7 Evite termos como técnico, operador, etc.8 Adote termos que, acrescidos de sufixo próprio, definam o tipo de cargo. Por

exemplo: analista, programador, controlador, auditor etc.

9 Use o termo ajudante quando o funcionário auxilia um cargo já descrito.Exemplos: ajudante de mecânico

Use o termo auxiliar quando o funcionário auxilia, de modo geral, as atividades deuma operação. Exemplo: auxiliar de produção.

ANALISTA - Exemplo: analista de recursos humanos, analista contábil etc.

Estas são algumas dicas que você precisa lembrar na hora de elaborar asdescrições dos cargos. Depois de visualizá-las avance para conhecer a próximafase do nosso Plano de Gestão de Cargos e Salários.

• A descrição dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possaentender perfeitamente as atribuições e requisitos exigidos para o exercício docargo.

• Deve-se utilizar técnicas de redação para formatar a descrição em padrões.Consulte os modelos disponíveis na biblioteca.

É importante relatar os requisitos, as responsabilidades e esforço imposto aoocupante do cargo.

3.5 - Fase D - Análise e classificação das descrições dos cargos

Nesta fase devemos analisar os cargos em relação às suas especificidades ecompará-los com os outros cargos existentes na empresa. Este procedimento échamado de “classificação” e seu objetivo é organizar as funções segundo sua

família de cargos ou grupos ocupacionais.

ESPECIFICIDADES - Atividades, tarefas, titulação exigida, perfil profissional etc.



E X E C U T IV O S

T É C N I C O S E A D M IN I S T R A T I V O S

O P E R A C I O N A IS

GRUPOS OPERACIONAIS: possuem atribuições de natureza elementar,executam tarefas repetitivas e atuam na execução de procedimentos eorientações pré-definidos. Por exemplo: cargos da produção, manutenção,almoxarifado.

TÉCNICOS/ADMINISTRATIVOS: possuem atribuições que envolvemconhecimentos específicos resultantes da experiência, formação técnica e/outreinamento especializado. Atuam em nível intermediário na empresa, e sãoresponsáveis por tarefas e atribuições que dizem respeito a análises, conferências

e pareceres da especialidade. Por exemplo: cargos da contabilidade, recursoshumanos, desenhos e projetos, entre outros.

EXECUTIVOS: possuem atribuições que envolvem o estabelecimento de metas,definição de políticas e diretrizes para a empresa, podendo ou não possuir supervisão e liderança direta sob grupo de pessoas. Por exemplo: cargos dadiretoria, gerência, supervisão etc.

Classificação em grupo

Você sabe por que a classificação é importante?

A classificação é um procedimento que consiste em definir os grupos funcionaisexistentes na empresa. Ele evita que cargos de diferentes áreas ocupacionaissejam misturados sob um mesmo título.

3.6 – Fase E - Avaliação de cargos



Depois que os cargos estão ordenados de acordo com seus respectivos gruposfuncionais é preciso avaliar a importância de cada cargo no contexto geral daorganização. Esta é a Fase E do nosso projeto, chamada de avaliação de cargos.Várias metodologias podem ser aplicadas nesta etapa, mas é preferível trabalhar com o “sistema de pontos”, que é o que a maioria das empresas utiliza.

O sistema de pontos compara os cargos levando em conta os requisitos físicos eintelectuais necessários para desempenho de suas funções. Isto é feito através daescolha de fatores de avaliação e de sua subdivisão em graus, conforme onúmero de exigências a serem medidas. Uma vez subdivididos, estes fatoresdevem ser ponderados em percentual e receber uma pontuação de acordo comsua importância relativa dentro do contexto global da avaliação.

Neste curso a fase avaliação dos cargos foi dividida em três etapas para facilitar oentendimento. Agora você vai conhecer detalhadamente cada uma delas.

1

a

Etapa - Elaboração do manual de avaliação de cargosPara elaborar o manual precisamos definir quais fatores de avaliação devem ser utilizados para abranger todos os cargos da empresa. Eles podem variar emfunção da natureza do cargo, possibilitando a elaboração um manual diferentepara cada grupo funcional da organização. Ou seja: um manual para cargosoperacionais, um manual para cargos administrativos/técnicos e um manual paracargos executivos.

FATORESImportânciarelativa para a

empresa

REQUISITOS MENTAIS:ESCOLARIDADE

EXPERIÊNCIA

REQUISITOS FÍSICOS:

ESFORÇO FÍSICO

ESFORÇO MENTAL

ESFORÇO VISUAL

RESPONSABILIDADES:

ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

DADOS CONFIDENCIAIS

LIDERANÇA ESUPERVISÃO EXERCIDA

CONDIÇÕES DE TRABALHO:AMBIENTE

RISCOS/SEGURANÇA



2a Etapa - Ponderação do manual de avaliação

Esta é a tabela de ponderação do manual de avaliação: uma das ferramentasnecessárias para realizar a segunda etapa da fase de avaliação dos cargos. Ela éutilizada na hora de definir o percentual de importância e atribuir um peso para

cada fator de avaliação. Este procedimento, como o próprio nome da tabela indica,é chamado de ponderação e deve ser realizado por profissionais de recursoshumanos e/ou consultores contratados, em conjunto com um comitê executivo da

empresa.

3a Etapa - Avaliação dos cargos

Esta é a planilha de avaliação de cargos-chave: uma ferramenta utilizada naúltima etapa da avaliação dos cargos. Ela serve de base para elaborar a uma novaestrutura de cargos, que é a próxima fase do nosso Plano de Gestão de Cargos eSalários.

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE

FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOSCARGOS-CHAVE EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTA

ADVOGADO 6 6 1 4 1 4 4 5 3 1 1

ANALISTA CONTÁBIL 5 5 1 3 1 3 2 3 1 1 1

ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 5 5 1 3 1 3 3 3 1 1 1

ASSISTENTE COMERCIAL 4 4 2 2 2 2 3 4 1 1 1

INSPETOR GERAL 4 4 2 2 2 3 2 2 2 2 1

COMPRADOR 5 5 1 2 1 3 3 4 1 1 1

1 2 3 4 5 6

ESCOLARIDADE 19 30 48 76 120 190 19EXPERIÊNCIA 14 22 35 56 88 140 14ESFORÇO FÍSICO 9 19 42 90 9ESFORÇO MENTAL

10 22 46 100 10ESFORÇO VISUAL 8 17 37 80 8ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES 9 19 42 90 9RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 6 13 28 60 6DADOS CONFIDENCIAIS 8 14 25 45 80 8LIDERANÇA E SUPERVISÃO 10 18 32 56 100 10AMBIENTE 4 7 13 22 40 4RISCOS/SEGURANÇA 3 5 9 17 30 3

100

PONDERAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO

FATORES GRAUS DE INCIDÊNCIA - PONTOS PESO %

FATOR



ENG. AGRÍCOLA 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 2

SECRETÁRIA 5 5 1 2 1 2 3 3 1 1 1

TEC. ADMINISTRATIVO I 4 4 1 2 1 1 2 2 1 1 1

1a Etapa - Elaboração do manual de avaliação de cargos

Vamos começar pelo manual de avaliação de cargos. Primeiro é preciso definir que fatores serão utilizados para avaliar os cargos. Lembre-se que eles podemvariar em função da natureza do cargo, e por isso é importante organizá-lossegundo seus grupos funcionais.

Estes são os fatores de avaliação divididos por grupos funcionais:

Os fatores de avaliação são utilizados para determinar os requisitos mínimos queum profissional precisa ter para ocupar um cargo específico na organização. Destaforma, na hora de elaborar o manual, precisamos separá-los de acordo com ascategorias de requisitos listadas abaixo.

• Esforço físico• Esforço visual• Condições de trabalho• Experiência• Formação e habilidade

Técnica• Relacionamento

Interpessoal

• Experiência• Formação acadêmica• Complexidade e desafios• Relacionamento

interpessoal• Responsabilidade por

erros/patrimônio/valores• Responsabilidade por

informaçõesconfidenciais

• Experiência• Formação acadêmica• Relacionamento

interpessoal• Complexidade e

desafios• Capacidade de análise

e soluções de

problemas• Liderança esupervisão de equipes

• Responsabilidade porerros/patrimônio/valores

• Responsabilidade porinformaçõesconfidenciais

GRUPO OPERACIONAL GRUPOADMINISTRATIVO/TÉCNICO

GRUPO EXECUTIVO

Requisitos mentais: f atores que avaliam as características mentais necessáriaspara se ocupar um determinado cargo. Ex.: fatores experiência e escolaridade

Requisitos físicos: f atores que avaliam o nível de fadiga física, mental e/ou visualexigido para o desenvolvimento das atividades do cargo. Ex.: fatores esforçofísico, mental e visual.



2a Etapa - Ponderação do manual de avaliação: planilha

Após a elaboração vem a etapa de ponderação do manual de avaliação. Nestemomento é preciso definir qual é o percentual de importância de cada fator deavaliação e atribuir pesos a todos eles. Depois, precisamos compará-los com osdados coletados no mercado e, se necessário, corrigi-los.

PONDERAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO - Atenção! Você verá que aponderação do manual de avaliação, apresentada aqui, é um modelo abrangentee de cunho metodológico. Quando você for elaborar a tabela de ponderação emsua empresa será necessário fazer ponderações para cada grupo funcional daorganização. Logo, você terá que elaborar uma tabela para as áreas operacional,técnica, gerencial e executiva, por exemplo.

FATORESImportânciarelativa para aempresa

REQUISITOS MENTAIS:

ESCOLARIDADE

EXPERIÊNCIA19%14%


ESFORÇO FÍSICO

ESFORÇO MENTAL

ESFORÇO VISUAL

9%

10%

8%

RESPONSABILIDADES:ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES 9%

Responsabilidades: fatores que avaliam as responsabilidades relativas a erros,patrimônio, contatos internos e externos, valores, dados confidenciais esupervisão exercida. Ex.: fatores responsabilidade por erro, patrimônio e valores,relacionamento interpessoal e dados confidenciais

Liderança e supervisão exercida: Mede a responsabilidade de planejar, programar,distribuir e acompanhar os trabalhos executados por seus subordinados. Ex.: fator liderança de equipe e de funcionários de outras áreas

Condições de trabalho: Avalia as condições que o ocupante do cargo está exposto

durante o desenvolvimento das atividades inerentes a seu cargo. Ex.: fatoresambiente e riscos/segurança




DADOS CONFIDENCIAIS


6%

8%

10%

CONDIÇÕES DE TRABALHO:

AMBIENTE

RISCOS/SEGURANÇA4%3%

100%

Apesar de subjetiva, esta técnica possui alto grau de segurança por dois motivos:o comitê executivo que define os pesos sempre tem um elevado conhecimento daempresa, além disso, a validação dos pesos com base no mercado diminui apossibilidade de erro.

Você sabe como o comitê executivo definiu os pesos dos fatores? Você acha queessa é uma pontuação padrão ou cada empresa deve atribuir os pontos de acordocom a sua realidade?

O comitê executivo definiu o peso percentual dos fatores de avaliação em funçãodas características e realidade de sua empresa. É por isso que ele precisa ser formado por pessoas que conheçam bem a realidade da organização.

Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliação tem diferentes graus deincidência que estão diretamente relacionados com os seus pesos percentuaisestabelecidos na tabela de ponderação.

GRAUS DE INCIDÊNCIA - Os graus de incidência servem para identificar o nívelde especialização exigido pelo cargo em cada um dos fatores de avaliação. A

1 2 3 4 5 6

ESCOLARIDADE 19 30 48 76 120 190 19EXPERIÊNCIA 14 22 35 56 88 140 14ESFORÇO FÍSICO 9 19 42 90 9ESFORÇO MENTAL 10 22 46 100 10ESFORÇO VISUAL 8 17 37 80 8

ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES

9 19 42 90 9RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 6 13 28 60 6DADOS CONFIDENCIAIS 8 14 25 45 80 8LIDERANÇA E SUPERVISÃO 10 18 32 56 100 10AMBIENTE 4 7 13 22 40 4RISCOS/SEGURANÇA 3 5 9 17 30 3

100

PONDERAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO

FATORES GRAUS DE INCIDÊNCIA - PONTOS PESO %

FATOR



quantidade de graus estabelecidos varia de fator para fator em função de suascaracterísticas individuais e do número de divisões que comporta. Posicione omouse sobre o fator escolaridade para ver um exemplo prático.

ESCOLARIDADE - O fator escolaridade pode ser dividido em Ensino

Fundamental completo e incompleto; Ensino Médio completo e incompleto; Ensino Superior completo e incompleto; etc. Desta forma, temos três níveis deescolaridade – Ensino Fundamental; Médio e Superior (que podem ser subdivididos em outros dois níveis, completo e incompleto). Concluímos então queo fator escolaridade possui seis graus de incidência.Vale destacar que neste exemplo não levaremos em conta os níveis de pós-graduação e especialização.

EXPERIÊNCIA - O fator experiência mede o tempo de trabalho mínimo que oprofissional precisa ter em funções correlatas para desempenhar, plena eeficientemente, as tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos

em:• Grau 1 - até 6 meses de experiência• Grau 2 - 6 meses a 1 ano• Grau 3 - de 1 a 3 anos• Grau 4 - de 3 a 5 anos• Grau 5 - de 5 a 7 anos• Grau 6 – acima de 7 anos

ESFORÇO FÍSICO - O fator esforço físico mede a fadiga muscular resultante doesforço físico desprendido, durante a jornada de trabalho, para execução das

tarefas do cargo.Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - Esforço físico mínimo: não lida com pesos e permanece a maior partedo tempo sentado

• Grau 2 - Esforço físico baixo: produz alguma fadiga ao fim do período por exigir que o funcionário permaneça grande parte do tempo em pé

• Grau 3 – Esforço físico médio: produz fadiga física por exigir movimentaçãofreqüente pela área de serviço, manuseio de pesos leves e ocasionalmentepesados. Assume posições incômodas e cansativas com pouca intensidade

• Grau 4 – Esforço físico alto: produz elevada fadiga física por exigir esforço

físico contínuo em níveis elevados

ESFORÇO MENTAL - Este fator mede a concentração necessária para aexecução satisfatória das tarefas do cargo, utilizando raciocínio e atenção para

julgamento e tomada de decisão. Leva em consideração a freqüência eintensidade do esforço despendido. Os graus de incidência podem ser divididosem:



• Grau 1 - Esforço mental mínimo: o ocupante realiza tarefas simples erepetitivas

• Grau 2 - Esforço mental normal alternado com períodos de relativaconcentração na realização de tarefas rotineiras

• Grau 3 - Esforço mental de média intensidade: uso freqüente e/ou intermitente

de raciocínio e discernimento para a execução de trabalhos variados e,eventualmente, com alguma complexidade• Grau 4 - Esforço mental de alta intensidade: desenvolve trabalhos complexos e

minuciosos de caráter técnico/especializado

ESFORÇO VISUAL - Fator que mede o esforço visual na atenção e raciocíniodespendido para o desempenho das tarefas do cargo. Os graus de incidênciapodem ser divididos em:

• Grau 1 - Esforço visual mínimo• Grau 2 - Esforço visual de baixa intensidade: sem prejuízos para a visão

porque a concentração exigida é reduzida ou ocasional• Grau 3 - Esforço visual de média intensidade: a concentração exigida alterna-

se em períodos de atenção e descanso • Grau 4 - Esforço de alta intensidade: a concentração é contínua para leitura de

dados ou verificação de detalhes, exigindo a aplicação da visão praticamentetodo o tempo

ERROS/ PATRIMÔNIO/ VALORES - Este fator mede o nível de responsabilidadedireta do ocupante do cargo por uma ação e/ou omissão e suas conseqüências aopatrimônio da empresa. Esta responsabilidade é medida através da natureza dosdados manipulados e dos valores monetários e patrimoniais envolvidos, tais como:

dinheiro, equipamentos e imagem externa da empresa. Considera o impactoproduzido pelo cargo nos resultados finais e a probabilidade de gerar prejuízos.Os graus de incidência podem ser divididos em:

Grau 1 - Responsabilidade pequena: responsável por registros de informaçõese/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação depequenas despesas. Neste caso, uma ação, omissão ou erro pode apenasprovocar embaraços operacionais ou retrabalho, sem prejuízo ao patrimônio daempresa. Eventualmente pode haver prejuízos de pequena representatividade.

Grau 2 - Responsabilidade média: responsável por registros de informações e/ou

custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação dedespesas pequenas e médias. Neste caso uma ação, omissão ou erro podeocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de pequenarepresentatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de moderado valor.

Grau 3 - Responsabilidade moderada: responsável por registros de informaçõese/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação dedespesas moderadamente elevadas. Neste caso, um erro ou omissão pode



ocasionar perdas e/ou danos de moderada representatividade ao patrimônio daempresa. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de grande valor.

Grau 4: Responsabilidade alta: responsável por serviços de registro deinformações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores materiais e/ou

aprovação de despesas elevadas. Neste caso, uma ação, erro ou omissão podeocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade ao patrimônio daempresa.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Este fator mede a complexidade e aimportância dos assuntos tratados nos contatos internos e/ou externos à empresa,para execução das tarefas do cargo. Aqui é considerada também a freqüênciacom que estes contatos ocorrem. Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - Contatos pouco freqüentes, cargo de natureza isolada.

• Grau 2 - Contatos normais para obtenção ou prestação de informaçõespadronizadas pelas normas e procedimentos. Exige somente cortesia paramanter boas relações profissionais. Os problemas gerados nestes contatosnão afetam o desenvolvimento dos trabalhos.

• Grau 3 - Contatos para obter ou fornecer informações relacionadas a umatarefa ou atividade específica, requerendo habilidade para apresentar oproblema, discutir e solucionar controvérsias. Contatos mal formulados podemgerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos.

• Grau 4 - Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e ações

diversas que envolvem, eventualmente, interesses comerciais. Requer interpretação e condução de dados e exige discernimento para persuadir eobter colaboração na proposta, podendo comprometer parcialmente odesenvolvimento dos planos, projetos e negociações.

DADOS CONFIDENCIAIS - Este fator mede a responsabilidade sobreinformações sigilosas, tais como projetos, planos técnicos, sistemasadministrativos, cadastros de dados, políticas, salários e outros, de acesso,conhecimento e utilização autorizada ao ocupante do cargo.Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - As informações que chegam às mãos do ocupante do cargo são derotina e conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo é necessário.• Grau 2 - As informações manuseadas requerem alguma discrição porque a

divulgação delas daria lugar a descontentamento e mal-estar entre osfuncionários.

• Grau 3 - Tem acesso a informações confidenciais cuja revelação podeacarretar problemas internos ou externos e causar prejuízo aos interesses daempresa.



• Grau 4 - Tem acesso a dados e materiais confidenciais relativamenteimportantes cuja divulgação pode acarretar prejuízos aos interesses políticose/ou comerciais da empresa.

• Grau 5 - Tem acesso ou utilização de dados e materiais altamenteconfidenciais, incluindo políticas e negócios que, se divulgados, podem causar

sérios prejuízos aos interesses comerciais da empresa. LIDERANÇA E SUPERVISÃO - Este fator mede responsabilidade de planejar,programar, distribuir e acompanhar os trabalhos sob sua responsabilidade e osexecutados pelos seus subordinados. Considera a complexidade das tarefas. Osgraus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - Não exerce supervisão.• Grau 2 - Supervisiona indiretamente tarefas variadas dando suporte técnico

especializado para a realização dos trabalhos.• Grau 3 - Supervisiona área de menor complexidade, distribuindo, orientando,

determinando e inspecionando trabalhos. Possui pouco poder de delegação deautonomia aos subordinados e utiliza parte de seu horário de trabalho naexecução do mesmo tipo de serviço dos demais membros do grupo.

• Grau 4 - Supervisiona área de alguma complexidade empregando a maior parte do seu tempo na supervisão, coordenação e distribuição de tarefas.Determina e mantém o fluxo de operação sem verificar constantemente osdetalhes do trabalho.

• Grau 5 - Supervisiona área de maior complexidade com responsabilidade paradeterminar trabalhos, reduzir custos e propor mudança no fluxo de operação.Direciona e cobra subordinados por resultados.

AMBIENTE ABRE - Mede as condições do ambiente de trabalho sobre as quais oocupante do cargo não possui nenhum controle. Elas não podem ser eliminadasou reduzidas por sua iniciativa e exercem influência direta sobre seu bem-estar físico e mental. Deve-se considerar a freqüência e o tempo durante o qual ofuncionário precisa ficar exposto a esses fatores. Os graus de incidência podemser divididos em:

• Grau 1 - Ambiente limpo, arejado com boa iluminação.• Grau 2 - Ambiente limpo, arejado, com boa iluminação, alternado com

condições de trabalho desagradáveis, tais como: barulho, óleo, umidade,intempéries, alta ou baixa tensão etc., em grau de pouca intensidade.

• Grau 3 - Ambiente no qual está presente continuamente um fator desagradávelnão acentuado. Exemplo: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixatensão etc.

• Grau 4 - Ambiente onde continuamente está presente um fator desagradávelacentuado ou intermitentemente ou a composição de vários fatoresdesagradáveis não acentuados.

• Grau 5 - Ambiente onde estão presentes, simultaneamente, vários fatoresdesagradáveis acentuados.



RISCOS E SEGURANÇA - Este fator mede o risco de danos físicos resultantes deacidentes a que o funcionário fica exposto durante a execução de suas tarefas.Considera a probabilidade e gravidade de ocorrências e as condições físicas do

local de trabalho, presumindo que o ocupante do cargo observa atentamente asnormas de segurança. Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - Probabilidade de acidentes nula.• Grau 2 - Probabilidade baixa de acidentes, com possibilidade de ferimentos

superficiais.• Grau 3 - Probabilidade média de acidentes, com possibilidade de afastamento

temporário resultante de cortes, choques, fraturas etc. sofridos na execuçãodas tarefas do cargo.

• Grau 4 - Probabilidade alta de acidentes, com possibilidade de incapacitaçãopermanentemente para a sua especialidade.

• Grau 5 - Probabilidade de acidentes fatais.

Peso % Fator:

Os valores relativos aos graus de incidência foram encontrados interpolando onúmero de graus estabelecidos, a partir do peso relativo dos fatores, através daaplicação de uma razão constante encontrada entre o maior e menor grau de cadafator e calculada pela seguinte fórmula:

3a Etapa – Avaliação dos cargos

Esta é a última etapa da Fase E do nosso Plano de Trabalho. É nela querealizamos a avaliação dos cargos propriamente dita.

Abaixo estão enumerados os procedimentos:

1 - De posse das descrições de todos os cargos, já padronizados eclassificados por grupos ocupacionais, do manual de avaliação e da tabela deponderação com os graus de incidência devidamente pontuados, é precisoavaliar cada cargo para definir qual deve ser o grau de incidência de cada fator para o bom desempenho da função daquele cargo específico.



São os cargos-chave que validam a avaliação. Uma seleção equivocada podeprovocar distorções na nova estrutura de cargos que será desenvolvida na Fase Fdo nosso Plano de Trabalho.

Os cargos-chave devem: ser representativos das várias atividades existentes na organização possuir requisitos variados que cubram todas as especificações solicitadas

pelos graus dos fatores de avaliação

ter salários que reflitam, sempre que possível, os vários níveis da estrutura daorganização, desde os inferiores até o extremo superior

Lembra desta ferramenta? Ela é uma planilha de avaliação de cargos-chave naqual estão distribuídos os cargos. O próximo passo do meu trabalho é avaliar cadacargo e atribuir, junto com o profissional de Recursos Humanos, o grau de

incidência de cada fator de avaliação necessário para desempenho das funções.


FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

CARGOS-CHAVE EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS T

ADVOGADO 6 6 1 4 1 4 4 5 3 1 1

ANALISTA CONTÁBIL 5 5 1 3 1 3 2 3 1 1 1

ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 5 5 1 3 1 3 3 3 1 1 1

ASSISTENTE COMERCIAL 4 4 2 2 2 2 3 4 1 1 1

INSPETOR GERAL 4 4 2 2 2 3 2 2 2 2 1

COMPRADOR 5 5 1 2 1 3 3 4 1 1 1

ENG. AGRÍCOLA 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 2

SECRETÁRIA 5 5 1 2 1 2 3 3 1 1 1

TEC. ADMINISTRATIVO I 4 4 1 2 1 1 2 2 1 1 1

TEC. ADMINISTRATIVO II 3 3 1 2 1 1 2 2 1 1 1

ENG. AGRONÔMO 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 3

MÉDICO VETERINÁRIO 6 6 2 4 3 4 3 5 3 4 3

ZOOTECNISTA 4 4 3 3 3 3 2 5 2 4 3

2 - Esta avaliação costuma ser feita pelo corpo executivo da empresa ou por um comitê de avaliação interno preestabelecido, ou ainda somente pelaconsultoria externa independente. Atualmente, a formação desse comitê nãoestá sendo utilizada. Vale ressaltar que, caso a empresa opte pelo comitê, osparticipantes deverão ser treinados e orientados quanto à metodologia,

conceitos e trabalhos a serem desenvolvidos.

3 - A avaliação poderá ser feita em todos os cargos da organização ou apenasnos cargos-chave, ou seja, aqueles que representam uma amostra de todos oscargos em vigor na estrutura organizacional.



Abaixo está a tabulação da planilha acima. Os graus de incidência foramsubstituídos por sua pontuação correspondente, tendo como base os números daplanilha de ponderação do manual de avaliação.



CARGOS-CHAVE EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RSTOA

ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 7

ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 36

ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 38

ASSISTENTE COMERCIAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 29

INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 28

COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 26

ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 52

SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 33

TEC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 22

TEC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 17

ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 62

MÉDICO VETERINÁRIO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 74

ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 44

3.7 – Fase F - Elaboração da estrutura de cargos

Chegamos à Fase F do nosso projeto e, portanto, precisamos elaborar uma nova

estrutura de cargos para a empresa. Mas antes vamos esclarecer alguns pontos:

Cargos de carreira - Organização de cargos segundo uma seqüência lógica decrescimento dentro da empresa que um funcionário pode percorrer através depromoções. Dentro do mesmo grupo funcional eles recebem a seguintenomenclatura: I, II, III ou Júnior, Pleno, Sênior ou ainda Coordenação, Supervisãoe Gerência.

Classes - Para elaborar uma estrutura de cargos é preciso estabelecer classesnas quais é realizado o agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade depontuação. O número de classes pode variar em função da quantidade de

funcionários e da especificidade da organização. No exemplo que você verá aseguir escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento.

Pontuação - Após a definição de um intervalo constante, que marcará o início e ofim de cada classe, os cargos serão assentados segundo sua pontuação individualalcançada. Vale lembrar que, conforme definido na planilha de ponderação,estamos trabalhando com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo de



menor pontuação na classe 1 deverá ter no mínimo 100 pontos e o cargo de maior pontuação na classe 10 deverá ter no máximo 1.000 pontos.

Como foi dito antes, para montar a nova estrutura de cargos precisamos garantir que os cargos de carreira estejam em classes diferentes e não consecutivas. Issoé feito através do estabelecimento de um intervalo constante entre as classes, queé calculado pela seguinte fórmula:

CARGOS DE CARREIRA - Cargos de mesma natureza, requisitos e especificações, masdiferentes em termos de níveis de conhecimento, habilidade e formação.

Exemplo:Analista Júnior Analista PlenoAnalista Sênior

Para calcular o intervalo constante que definirá as classes salariais, precisamosvoltar à planilha de pontuação da avaliação.



CARGOS-CHAVE EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716

ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368



INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287

COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265

ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527

SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336

TEC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224

TEC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175

ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621


ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441

Inserindo os valores que a fórmula pede, ficamos com o seguinte cálculo:

K = (Maior pontuação possível – Menor Pontuação obtida por um cargo) / No de Classes N

K = (1000 – 175) / 10 = 82



Já achamos a constante. Agora precisamos calcular o intervalo que compreenderácada classe salarial.

Classe 1175 + 82 = 257

Classe 2257 + 82 = 339

Classe 3339 + 82 = 421

Classe 4421 + 82 = 503

Classe 5503 + 82 = 585

Classe 6585 + 82 = 667

Classe 7667 + 82 = 749

Classe 8749 + 82 = 831

Classe 9831 + 82 = 913

Classe 10913 + 82 = 1.000

O intervalo da classe 1 é calculado somando o valor da constante à menor pontuação individual obtida por um cargo.

O intervalo da classe 2 é calculado somando o valor da constante ao valor salarialmáximo estabelecido para a classe 1. Porém, o primeiro número do novo intervalodeve ser sempre uma unidade a mais do que o último número do intervaloanterior. Este procedimento é adotado para que não haja dúvidas no momento deorganizar os salários em classe. Caso contrário, um mesmo salário poderia ser encaixado em duas classes. Portanto, o 1º número de um novo intervalo ésempre o último número da classe anterior + 1unidade. Neste caso 258,00.O mesmo procedimento será adotado para obter o primeiro número de cadaclasse. Sempre somando uma unidade ao último número do intervalo anterior.

Pronto! Agora é só voltar à tabela e organizar os cargos, segundo os intervalos

encontrados em cada classe salarial.

Abaixo você tem a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porém, nesteexemplo, nem todas as classes foram preenchidas devido à pequena amostragemutilizada. Quando você estiver aplicando esta metodologia na sua empresa istotambém poderá acontecer mas, lembre-se, não é uma regra.



Cargos-chave Pontuação obtida Classe

TEC. ADMINISTRATIVO IITEC; ADMINISTRATIVO I

175224 1 – de 100 a 257

COMPRADOR

INSPETOR GERALASSISTENTE COMERCIALSECRETÁRIA

265

287299336

2 – de 258 a 339

ANALISTA CONTÁBILANAL PESQ. E PLANEJAMENTO

368383 3 – de 340 a 421

ZOOTECNISTA441

4 – de 422 a 503

ENG. AGRÍCOLA 527 5 – de 504 a 585

ENG. AGRONÔMO 621 6 – de 586 a 667

ADVOGADOMÉDICO VETERINÁRIO

716747 7 – de 668 a 749

8 – de 750 a 831

9 – de 842 a 913

10 – de 914 a 1.000

Módulo 4 - Desenvolvimento da Pesquisa Salarial

4.1 – Objetivo e Finalidade da Pesquisa Salarial

Agora vamos mostrar como desenvolver a Pesquisa Salarial, a Fase G do Planode Gestão de Cargos e Salários. No módulo anterior falamos rapidamente sobreisso.

Para que serve a Pesquisa Salarial?

A Pesquisa serve para aferir salários e benefícios e compará-los com ospraticados pelo mercado no segmento do negócio e região geográfica onde aempresa atua. Serve também para identificar sua competitividade no campo daremuneração. Para isso é elaborado e analisado um relatório com a posição daorganização na pesquisa e as práticas de gestão de recursos humanos daconcorrência.



4.2 - Elaboração da Pesquisa Salarial

Agora que você já sabe para que serve a Pesquisa Salarial, está na hora decolocar a mão na massa. Para começar precisamos definir alguns critérios queserão a base de nossa Pesquisa.

QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?

Para definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer,primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Conheça abaixoas vantagens e desvantagens de cada possível universo de cargos a ser pesquisado.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Todos os cargos daorganização

Permite obter uma visão completade todos os cargos da empresa,revelando sua eqüidade externa eequidade interna.

A realização da PesquisaSalarial com uma quantidademuito grande de cargos corre orisco de tornar-seexcessivamente longa edemandar muito tempo erecursos. Além disso, pode ser pouco atrativa para as empresasconvidadas.


Cargos de algumas áreasda organização

Permite uma visão específica deuma determinada área e é idealpara áreas estratégicas, tais comoForça de Vendas, Pesquisa eDesenvolvimento.

Pode-se superestimar ousubestimar cargos específicos,comprometendo a eqüidadeinterna frente a outras áreas daempresa.


Cargos de alguns GruposOcupacionais

Permite uma visão específica de umdeterminado Grupo Ocupacional e éideal para estabelecer políticassalariais e de benefícios paradeterminados níveis hierárquicos ougrupo de cargos de mesmanatureza - estratégicos ou não. Ex:diretores, gerentes, produção,administrativos, RH etc.

Pode-se superestimar ousubestimar cargos ou grupo decargos específicos ecomprometer a eqüidade internafrente a outros cargos.


Cargos-chave

Permite uma visão geral daempresa porque os cargos-chavecostumam ter a mesma importânciatanto para a organização quantopara o mercado. Além disso, atendeàs demandas de áreas e grupos

Mal selecionados, estes cargospodem provocar distorções naestrutura salarial da empresa,bem como pode omitir cargosimportantes.



específicos.

Lembre-se que para decidir o número de cargos da pesquisa devemos levar emconta a necessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarialpodemos utilizar cargos de uma determinada área ou de um grupo ocupacional; sefor elaborar uma Nova Estrutura e Política Salarial o ideal é trabalhar com cargosque reflitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave.

QUAIS EMPRESAS SELECIONAREMOS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA?

Não existe um critério ideal para definir as empresas participantes. A análise ecruzamento dos quatro princípios listados no quadro abaixo é a alternativa maisutilizada. Entretanto, é importante ressaltar que, como não há regras, eles podemser total ou parcialmente considerados, ou mesmo desconsiderados. A decisãofinal deve ser sempre da organização. Mas atenção: os clientes e fornecedores naregião de atuação da empresa devem ser incluídos na pesquisa.

PORTE - Pequeno Porte: 100 a 299 empregados ou faturamento anual abaixo deU$ 15 milhões; Médio Porte: 200 a 999 empregados ou médio porte 1:faturamento anual de U$ 15 milhões a U$ 49 milhões; médio porte 2: de U$ 50milhões a U$ 99 milhões; Grande Porte: acima de 1.000 empregados oufaturamento acima de U$ 100 milhões.

QUANTAS EMPRESAS DEVEM SER SELECIONADAS?A quantidade de empresas é determinante para eficácia da Pesquisa Salarial epara obtenção de dados que retratem as tendências de mercado. Isto quer dizer que quanto maior o número de empresas, mais coerente será a pesquisa.

Pesquisa realizada com 3 empresas – nossa empresa mais 2 outras:

PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA SALARIAL

Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial

Porte: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas característicasorganizacionais

Mesmo segmento e ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo denegócio

Política salarial: empresas cuja política salarial, mais ousada ou maisconservadora, seja interessante para a organização



CARGOEMPRESA

XEMPRESA

Y MA NOSSAEMPRESA

DESVIO %

ASSISTENTEADMINISTRATIVO

R$ 300 R$ 900 R$ 600 R$ 480 - 25,00

MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividido pelo

número de empresas pesquisadas.

DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 25%.


CARGOEMPRESA

XEMPRESA

YEMPRESA

Z MANOSSA

EMPRESA DESVIO %

ASSISTENTEADMINISTRATIVO

R$ 300 R$ 900 R$ 450 R$ 550 R$ 480 - 14,58

MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividido pelo

número de empresas pesquisadas.

DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 14,58%.


CARGOEMPRESA

XEMPRESA

YEMPRESA

YEMPRESA

w 1 MA NOSSAEMPRESA DESVIO %

ASSISTENTE

ADMINISTRATIVO

R$ 300 R$ 900 R$ 450 R$ 385 R$ 508 R$ 480 - 5,83

MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividido pelonúmero de empresas pesquisadas.

DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 5, 83%.

Estes exemplos ilustram bem como a quantidade de empresas tem impacto diretosobre resultados da Pesquisa Salarial. O ideal é trabalhar sempre com mais de 10organizações, porém, se em função dos critérios estabelecidos o montante deempresas for insuficiente, deve-se rever a seleção e ampliar seu resultado final.

QUAIS E QUANTAS FASES DE TRABALHO SERÃO NECESSÁRIAS?Etapa A – Seleção dos cargos que farão parte da pesquisa salarialEtapa B – Seleção das empresas a serem convidadasEtapa C – Contatar as empresas e formalizar o conviteEtapa D - Preparar o Caderno de Coleta



Etapa E - Coletar dados (JOB-MATCH) - Nesta etapa é preciso visitar asempresas para fazer a coleta final dos cadernos e esclarecer dúvidas que possamdistorcer o relatório finalEtapa F – Análise e triagem das informações coletadasEtapa G - Tabulação dos Dados - Nesta etapa acontece a digitação, cálculos,

processamento e análise das informações obtidas. Também, a emissão dosrelatórios comparativos e estatísticos do mercado pesquisado. É neste momentoque as sugestões para a aplicabilidade da política de reajustamento ou deadministração dos salários e dos cargos é apresentada.Etapa H - Devolução dos dados aos participantes da pesquisa. Entrega, de formaconfidencial, dos relatórios gerados. É importante ressaltar que as empresas nãodevem se identificar.

JOB-MATCH - Buscar a equivalência do cargo pesquisado compatibilizando asdiferenças estruturais entre nossa empresa e as empresas pesquisadas.

COMO MONTAR UM CRONOGRAMA DE TRABALHO?

Este é um modelo de um cronograma básico para realização da Pesquisa Salarial:

COMO COLETAR INFORMAÇÕES?

Para coletar as informações da Pesquisa Salarial precisamos montar um cadernode pesquisa que deve conter os seguintes pontos:

Uma breve descrição do objetivo do trabalho

Descrição da metodologia estatística a ser utilizada e dos critérios eprincípios que irão nortear a Pesquisa Salarial

Relação dos Cargos Pesquisados

Relação das Empresas Participantes

1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA

REUNIÃO INICIALDEFINIÇÃO DOS CARGOSDEFINIÇÃO DAS EMPRESASPREPARAÇÃO MATERIAL DE COLETACONVITE ÀS EMPRESASCOLETA DE DADOSEXAME E APURAÇÃO DOS DADOS COLETADOS

TABULAÇÃO DOS DADOSANÁLISE DOS RESULTADOSAPRESENTAÇÃO DOS RESULTADOSDISTRIBUIÇÃO DOS RESULTADOS ÀS PARTICIPANTES

PRIMEIRO M S SEGUNDO M SCRONOGRAMA DE TRABALHO



Organograma da empresa que está contratando a pesquisa para identificar se os níveis organizacionais são compatíveis com os das empresasparticipantes. Isso auxiliará na identificação dos cargos a serempesquisados.

Descrições sumárias de todos os cargos pesquisados Formulário de Coleta

Para complementar a pesquisa salarial podemos levantar outros dados além dasinformações sobre salários. Eles nos permitirão retratar o funcionamento dasrelações capital x trabalho no que tange às práticas de Benefícios e Políticas deRH.

Exemplos de práticas de benefícios:

Seguro-Saúde Assistência Médica de Grupos

Seguro de Vida

Assistência Odontológica

Auxilio a alimentação

Cesta Básica

Concessão de automóveis

Previdência Privada

Auxílio para creche ou para babá

Assistência Farmacêutica

Bolsas de Estudo/Crédito Educativo

Cursos de Idiomas - Política

Incentivo a Educação Continuada - Política

Instrução dos Filhos/Auxílio Escolar

Transporte fornecido pela empresa

Stock- Options – Participação nos Lucros e Resultados

Exemplos de Políticas de RH:

Programas de Remuneração Variável

Plano de Carreira

Plano de Cargos e Salários e Sistema de Avaliação de Cargo



Programa de Avaliação de Resultados Sistemas de Desempenho

Vale lembrar que tanto as relativas aos Benefícios e Serviços como as de Políticade Remuneração podem ser incluídas no Caderno de Pesquisa.

Formulário de Coleta

Veja como preenchê-lo:

Cargo: Assistente de Pessoal Pleno (DP/RH)

Código: 507 Nível Organizacional:6

Nível Organizacional doSuperior Imediato: 4

Cargo do Superior ImediatoGerente de RH

Descrição Sumária: Efetuar o controle das admissões e demissões de empregados da empresaElaborar processos de rescisão contratual e de reclamações trabalhistas, preparando adocumentação necessária e representando a empresa junto aos órgãos oficiais. Controlar osserviços de recolhimento de encargos sociais. Controlar os vencimentos dos contratos deexperiência, efetuando as alterações na folha de pagamento, assim como as inclusões, exclusõese alterações ocorridas nos vencimentos dos empregados. Manter e executar controle sobre aprogramação de férias dos empregados, informando às respectivas coordenações o períodoaquisitivo de seus funcionários. Atender funcionários e/ou visitantes, orientando em assuntospertinentes à área e dirimindo dúvidas existentes.

Escolaridade: Superior Completo ou cursandoExperiência: 3 anos

Título do Cargo na Empresa Pesquisada: Jornada:

Diferenças encontradas nas atribuições:

Nível Organizacional: Nível Organizacional do Superior Imediato: No. de Salários Anuais:13

Freq. SalárioBase

Comissão Bônus Gratificação Prêmio Outros

Observações:

4.3 - Análise dos Dados Coletados



Estamos quase chegando ao fim da nossa Pesquisa Salarial e você já conhecebem todos os passos até aqui. Porém, ainda falta uma parte muito importante: oque fazer com os dados coletados. Você tem idéia?

Após coletar os dados precisamos analisar visivelmente a mostra salarialapresentada para já excluir aquelas informações que fogem de um padrão denormalidade dos salários pagos para as respectivas posições.

Esta análise deve ser feita verificando todos os valores salariais, de todos oscargos pesquisados, atentando para distorções. As informações que nãoretratarem a tendência geral apresentada na coleta deverão ser descartadas.

Evite incluir dados duvidosos. Neste caso o profissional de remuneração deveentrar novamente em contato com a empresa e dirimir a dúvida existente.

Verifique as FREQÜÊNCIAS coletadas checando se os salários discrepantesadvêm de uma mesma empresa. Caso isso seja comprovado deve-se adotar um critério de corte fixando um teto salarial máximo que exclua taisfreqüências. Este procedimento evita que uma empresa “puxe” para cima oupara baixo os resultados da pesquisa salarial.

FREQÜÊNCIA - Número de vezes que um determinado salário aparece.

Com base nas AMPLITUDES SALARIAIS deve-se calcular os DESVIOS- PADRÕES para cada cargo. Este procedimento possibilita determinar osSALÁRIOS MARGINAIS e desconsiderá-los para efeito de cálculo.

AMPLITUDES - intervalo entre o maior e o menor salário coletado.

DESVIOS-PADRÕES - Desvio-padrão é uma medida estatística que revela o graude dispersão dos salários individuais em relação à média aritmética ponderada daamostra. Se o grau de dispersão for maior que 25% devemos rejeitar a amostra erefazer a pesquisa para este cargo. Desta maneira, podemos dizer que o cálculodo desvio-padrão serve para checar se a amostra salarial coletada pode ser aceitaou se deve ser rejeitada e refeita.

SALÁRIOS MARGINAIS - Salários muito acima ou muito abaixo da média da

coleta.

Para entender essa história de desvio padrão e salários marginais precisamosrever alguns conceitos de estatística. Vamos lá!

1 – Freqüência é o número de vezes que um determinado evento, neste casosalário, aparece na amostra.



2 - Freqüência acumulada é a somatória de todas as freqüências coletadas naamostra salarial. F acumulada = ΣF

3 - Média aritmética simples (MA) é a somatória de todos os salários encontrados,dividida pelo número de empresas que participaram da pesquisa.

4 – Média aritmética ponderada (MAP) é a somatória das freqüências vezes ossalários individuais encontrados, dividida pela somatória das freqüências.MAP = Σ (F * Salário)

ΣF

5 – Mediana (MD) é o valor central da amostra analisada. 50% dos eventoscoletados, neste caso salários, devem estar acima da mediana e os outros 50%abaixo. Caso isso não ocorra é sinal de que há problemas com a amostragem.

6 – Quartil é a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas

partes iguais, o quartil divide a amostra em quatro partes iguais e também servepara verificar se a amostragem salarial coletada está correta.

7 – Moda é o evento, neste caso salário, que aparece o maior número de vezes naamostra.

Todos estes procedimentos estatísticos são usados para garantir a consistênciada amostra salarial. Os cálculos indicarão a necessidade de refazer a pesquisa seforem constatadas grandes dispersões.

Abaixo você encontra a fórmula calcular o valor do desvio-padrão de uma

amostra.

S ou Desvio-Padrão é igual à raiz quadrada da somatória dos salários menos amédia ponderada elevada ao quadrado, vezes a freqüência, dividida pelafreqüência acumulada menos 1 unidade.

Desvio-Padrão

Valor do salário encontrado

Média Ponderada

Freqüência

Freqüência Acumulada1 unidade



Vamos a um exemplo prático:

Abaixo está contida a amostra salarial pesquisada para o cargo de AssistenteAdministrativo. Com estes dados você mesmo poderá calcular o desvio-padrãodessa amostra.

Empresa Fi freq Xi salário Fi * Xi X Xi - X (Xi – X ) 2 (Xi – X ) 2 * Fi

Alpha Ltda 7 300 2.100,00 350 50 2.500 17.500Beta S/A 14 320 4.480,00 350 30 900 12.600Gama Ltda 25 330 8.250,00 350 20 400 10.000Delta Ltda 32 345 11.040,00 350 5 25 800Epsilon S/A 28 355 9.940,00 350 5 25 700Zeta S/A 23 370 8.510,00 350 20 400 9.200Eta Ltda 15 375 5.625,00 350 25 625 9.375Teta Ltda 8 380 3.040,00 350 30 900 7.200Iota S/A 3 400 1.200,00 350 50 2500 7.500

Soma 155 54.185,00 74.875

X = 54.185 / 155 = 349,58 ≡ 350OBS: os dados presentes na tabela acima são de uma pesquisa salarial qualquer e servem apenascomo exemplo.

Fi Freq - Freqüência

Xi salário - salário

X - média ponderada

Xi - X - salário menos média ponderada

(Xi – X)2 - salário menos média ponderada elevada à segunda potência

(Xi – X)2 * Fi - salário menos média ponderada elevada à segunda potência vezesa freqüência

155 - N ou freqüência acumulada

54.185,00 - somatória das freqüências vezes os salários. Ou seja, somatória dosvalores da coluna Fi*Xi.

74.847,00 - somatória dos salários menos a média ponderada elevado aoquadrado vezes as freqüências. Ou seja, somatória dos valores da coluna (Xi –X)2 * Fi.



Substituindo os itens da fórmula pelos valores temos:

Encontramos o valor de um desvio-padrão da nossa amostra, que é 22 reais. Noentanto para que a nossa pesquisa salarial seja consistente vamos utilizar ocritério de 1,5 desvio-padrão para cálculo dos limites inferior e superior. Esteslimites determinarão o universo que será tabulado. Em outras palavras, os dadosque estiverem acima do limite superior e abaixo do limite inferior estabelecidosserão automaticamente excluídos por convenção estatística.

Fórmula limite de corte inferior: _ X – 1,5 * S Fórmula limite de corte inferior: média ponderada menos 1,5 que é odesvio-padrão vezes 1 desvio-padrão da nossa amostra.

Resultado:350 – 1,5 * 22 = 317

Fórmula limite de corte superior

X + 1,5 * S Fórmula limite de corte superior: média ponderada mais 1,5 que é o

desvio-padrão vezes 1 desvio-padrão da nossa amostra.

Resultado:350 + 1,5 * 22 = 383

Isso significa que todos os salários dessa amostragem menores que 317 emaiores que 383 devem ser desconsiderados na tabulação.

4.4- Tabulação de Dados e Análise de Consistência

Após esta análise detalhada dos dados coletados precisamos começar atabulação para obter os comparativos percentuais e checar o quanto os saláriosda nossa empresa estão acima ou abaixo das práticas de mercado. Na tabelaabaixo já foram excluídos os salários com valores abaixo de 317 reais e acima de383 reais.



Empresa Fi freq Xi salário Fi * Xi X Xi - X (Xi – X ) 2 (Xi – X ) 2 * Fi

Beta S/A 14 320 4.480,00 350 30 900 12.600Gama Ltda 25 330 8.250,00 350 20 400 10.000Delta Ltda 32 345 11.040,00 350 5 25 800

Epsilon S/A 28 355 9.940,00 350 5 25 700Zeta S/A 23 370 8.510,00 350 20 400 9.200Eta Ltda 15 375 5.625,00 350 25 625 9.375Teta Ltda 8 380 3.040,00 350 30 900 7.200

Soma 145 50.885 49.875

X = 50.885 / 145 = 350

145 - Freqüência acumulada

X - Média ponderada

50.885 - somatória das freqüências vezes os salários. Ou seja, somatória dosvalores da coluna Fi*Xi

50.013 - somatória dos salários menos a média ponderada elevado ao quadradovezes as freqüências. Ou seja, somatória dos valores da coluna (Xi – X)2 * Fi

Agora precisamos calcular a mediana para verificar se 50% dos salários daamostra estão acima dela e os outros 50% estão abaixo. Vale lembrar que amediana ou MD é o valor que situa-se exatamente no meio de qualquer distribuição. Para determinar a MD é necessário, antecipadamente, ordenar os

valores em ordem crescente. Se o resultado da soma da distribuição da freqüênciafor um número par, a MD é o número central da ordenação, no caso da soma dadistribuição da freqüência dos salários der um número impar, a sua MD será amédia de 02 ( dois ) números centrais da ordenação. Este é o caso do nossoexemplo abaixo.

Xi salário _______________

1 - 3202 - 330

3505 -3706 -3757 -380

______________

3 -3454 -355MD



Soma da distribuição dos salários: 7

A posição da MD é 7/2 = 3,5, ou seja está entre a 3 ª e 4ª posição no meio, então é

só obter a média entre os dois números 345 e 355, que neste caso é 350.

Se o resultado da soma da distribuição dos salários fosse um número par, amediana seria o número que está geometricamente no centro da amostra, ouseja, o salário de R$ 345.

Xi salário _______________

1 - 3202 - 330

345

4 -3555 -3706 -375

______________ Soma da distribuição dos salários: 6

A posição da MD é 6/2 = 3, ou seja, é a posição no meio da ordenação, então é sóverificar o valor da posição que é 345.

Agora precisamos calcular os quartis para confirmar se a distribuição dos saláriosestá correta. Como o quartil é a metade da mediana e a mediana divide em duaspartes a nossa amostra, o quartil a divide em quatro. Portanto, 25% dos saláriosdevem estar abaixo do 1o quartil e 75% devem estar acima dele e assimsucessivamente para os outros quartis.

1o Quartil = (N + 1) x 14

N = número de salários = 7(7 + 1) = 2 x 1 = 2

4


N = número de salários = 7

3 -345MD



(7 + 1) = 2 x 2 = 44


N = número de salários = 7(7 + 1) = 2 x 3 = 6

4

O primeiro quartil é o salário que está na segunda posição na amostra. O segundoquartil é o salário que está na quarta posição na amostra e assim sucessivamente.

1o Quartil = 3302o Quartil = 355 – repare que o segundo quartil é sempre a mediana.3o Quartil = 375

Módulo 5 – Desenho da Política e Instrumentos de Gestão Salarial

5.1- Validação e Revisão da Estrutura de Cargos

Vamos conhecer mais uma parte do Plano de Gestão de Cargos e Salários?Agora falta pouco para terminarmos o nosso trabalho e você saber tudo o queprecisa para atuar nesta área.

Vamos começar validando o Manual de Ponderação desenvolvido na fase deAvaliação de Cargos. Isso irá assegurar a consistência do modelo desenvolvido epossibilitará ajustes, caso fique claro que ele contém falhas.

Reveja a tabela de ponderação e a planilha de avaliação que utilizamos no módulo3, pois precisamos refletir sobre alguns pontos.

FATORESImportânciaRelativa para aEmpresa

REQUISITOS MENTAIS: ESCOLARIDADE

EXPERIÊNCIA

19%

14%


ESFORÇO FÍSICO

ESFORÇO MENTAL

ESFORÇO VISUAL

9%

10%

8%RESPONSABILIDADES: ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES 9%




DADOS CONFIDENCIAIS


6%

8%

10%

CONDIÇÕES DE TRABALHO:AMBIENTE

RISCOS/SEGURANÇA

4%

3%

100%


FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOSCARGOS-CHAVE EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL

ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368



INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287

COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265

ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527

SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336

TÉC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224

TÉC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175

ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621


ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441

Você acha que a ponderação e a avaliação foram feitas de forma segura? Por quê?Lembre-se que foram utilizados apenas requisitos de conhecimento interno daempresa, sem levar em consideração o mercado externo.

A Ponderação do Manual e a Avaliação dos Cargos não foram feitas de formasegura. Isso porque utilizamos apenas requisitos de conhecimento dos cargos eda organização interna da empresa, não levando em consideração o mercadoexterno.

Já que não é possível confiar plenamente na Ponderação do Manual e naAvaliação dos Cargos, precisamos comparar os dados obtidos nestesprocedimentos com os coletados no mercado na fase da Pesquisa Salarial. Estastabelas que estão abaixo contêm os dados que devem ser comparados.Chamamos essa técnica de Validação.



PONTUAÇÃO OBTIDA PELOS CARGOS NA AVALIAÇÃOCargos ( X )

PontosTEC. ADMINISTRATIVO I 175TEC. ADMINISTRATIVO II 224COMPRADOR 265INSPETOR GERAL 287ASSISTENTE COMERCIAL 299SECRETÁRIA 336ANALISTA CONTÁBIL 368ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383ZOOTECNISTA 441ENG. AGRÍCOLA 527ENG. AGRONÔMO 621ADVOGADO 716MÉDICO VETERINÁRIO 747

SALÁRIOS MÉDIOS PRATICADOS PELO MERCADO* Cargos (Y)

SaláriosTEC. ADMINISTRATIVO I 850,00TEC. ADMINISTRATIVO II 980,00COMPRADOR 1.450,00INSPETOR GERAL 1.650,00ASSISTENTE COMERCIAL 1.855,00SECRETÁRIA 2.100,00ANALISTA CONTÁBIL 2.455,00ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 2.625,00ZOOTECNISTA 2.875,00ENG. AGRÍCOLA 3.150,00ENG. AGRONÔMO 4.250,00ADVOGADO 4.900,00MÉDICO VETERINÁRIO 5.250,00

*Estes são dados médios extraídos de uma pesquisa salarial efetuada para estescargos determinados no mercado.

A Validação consiste em analisar as correlações entre os pontos obtidos peloscargos avaliados e os salários médios destes mesmos cargos no mercado. Aintenção é checar a afinidade entre os cargos e os salários da empresapesquisada e seus correspondentes praticados no mercado. Na seqüência vocêverá como examiná-los.

Essa fase parece difícil, mas você vai ver que tudo fica mais simples quando a

gente recorre à matemática. Por exemplo, para formalizar a nova estrutura decargos e validar os trabalhos realizados até aqui, podemos utilizar técnicas daestatística como a ANÁLISE DE REGRESSÃO.

ANÁLISE DE REGRESSÃO - método utilizado para a obtenção de fórmulas,através dos dados dos cargos-chave escolhidos, que indicam a melhor aproximação entre as variáveis pontos e salários de mercado, destes respectivos



cargos. Para tanto, deve-se determinar qual é a melhor equação de REGRESSÃOpara elaborar a estrutura de cargos e a estrutura salarial.

A Análise de Regressão, expressa numa equação matemática que determina uma

curva ou uma reta, possibilita visualizar os eventuais erros na Ponderação doManual e na Avaliação dos Cargos. Existem vários tipos de regressão, e caberáao profissional de recursos humanos determinar que TENDÊNCIA deverá ser utilizada para os testes estatísticos e posteriormente para a elaboração daestrutura salarial da empresa.

TENDÊNCIA - Projeção de possibilidades baseada numa série de dados históricosque neste caso são: pontuação obtida no processo de Avaliação de Cargos e ossalários médios obtidos na Pesquisa Salarial.

A análise de regressão pode ser feita utilizando diferentes técnicas estatísticas.

Vamos começar falando sobre a Regressão Linear Simples. Mais adiante vocêterá informações sobre outras duas técnicas: Regressão Exponencial e RegressãoPotencial.

Regressão Linear Simples

REGRESSÃO LINEAR SIMPLES: Y = a + b.X

Retay = 7,6059x - 507,56

R2 = 0,9888

01000200030004000

50006000

0 100 200 300 400 500 600 700 800

Pontos

S a l á r i o s

REGRESSÃO LINEAR SIMPLES - Ajuste de um modelo linear que relaciona avariável independente X, ou seja, os pontos obtidos pelos cargos avaliados e avariável dependente Y, ou seja, os salários projetados. Este cálculo permite aformação de uma reta que possibilita ajustar de forma objetiva os valores.

A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados) O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos

aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. É importante saber apenasque, para a equação da Regressão Linear Simples com os dados queempregamos para este curso, o valor de “a” será 507,56

O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamosnos aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. Utilizando os dados quea nossa empresa exemplo possui, o valor de “b” será 7,6059



A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados

O primeiro passo para saber se a equação da Regressão Linear Simples é a maisadequada para fazer a validação e revisão da estrutura de cargos da nossaempresa é achar o valor ajustado de cada salário. Ou seja, o valor de ^Y.

Utilizando a equação ^Y= 7,6059X – 507,56, substituímos o valor de X por cadaponto da tabela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.

Veja um exemplo:Cálculo do 1º cargo – Técnico Administrativo I^Y= 7,6059X – 507,56^Y= 7,6059* 175 – 507,56^Y= 823,47

Abaixo está a tabela com os valores dos salários ajustados para cada cargo.

Projeção

Cargos ( X ) Pontos 1 ( Y ) Salários ( X ) Pontos 2 ( ^Y ) Salários Ajustados

TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850 175 823,47

TEC. ADMINISTRATIVO II 224 980 224 1.196,16

COMPRADOR 265 1.450,00 265 1.508,00

INSPETOR GERAL 287 1.650,00 287 1.675,33

ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.855,00 299 1.766,60

SECRETÁRIA 336 2.100,00 336 2.048,02

ANALISTA CONTÁBIL 368 2.455,00 368 2.291,41

ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.625,00 383 2.405,50

ZOOTECNISTA 4412.875,00

4412.846,64

ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00 527 3.500,75

ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00 621 4.215,70

ADVOGADO 716 4.900,00 716 4.938,26

MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.250,00 747 5.174,05

No segundo passo você precisa achar três valores. São eles: Variação Explicada,Variação Não Explicada e Total da Variação. Mas antes você deve calcular o YMédio. Para isso você precisa somar todos os salários médios praticados pelomercado e dividir pelo total de classes.

Abaixo está o valor que encontramos para o Y Médio utilizando os salários médiospraticados pelo mercado.

Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salários

TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850

TEC. ADMINISTRATIVO II 224 980

COMPRADOR 265 1.450,00



INSPETOR GERAL 287 1.650,00

ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.855,00

SECRETÁRIA 336 2.100,00

ANALISTA CONTÁBIL 368 2.455,00

ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.625,00

ZOOTECNISTA 441 2.875,00ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00

ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00

ADVOGADO 716 4.900,00

MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.250,00

Média ( Y ) Salários 2.645,00

Agora que já calculamos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Paraisso devemos empregar a seguinte equação: [(^Y Ajustado) – ( Y Médio)]2

Exemplo:Cálculo da Variação Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo IVariação Explicada = [(^Y Ajustado) – ( Y Médio)]2

Variação Explicada = [(823,47) – (2.645,00)]2 Variação Explicada = 3.319.364

Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equação: [(Y) - (^Y Ajustado)]2

Exemplo: Cálculo da Variação Não Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo I

Variação Não Explicada = [(Y) - (^Y Ajustado)]2Variação Não Explicada = [(850) - (823,47)]2

Variação Não Explicada = 704

O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos aseguinte equação: [(Y) - (Y Médio)]2

Exemplo: Cálculo do Total da Variação para o 1º cargo – Técnico Administrativo I Total da Variação = [(Y) - (Y Médio)]2 Total da Variação = [(850) - (2645,00)]2

Total da Variação = 3.223.406Abaixo você pode ver como ficou a tabela preenchida após termos feito os cálculos para cada umdos 13 cargos.

VARIAÇÃO - MODELO LINEARProjeção Explicada Não Explicada Total

( ^Y ) Salários (^Y Ajustado) - (Y Médio) ^ 2 (Y) - (^Y Ajustado) ^ 2 (Y) - (Y Médio) ^ 2823,47 3.319.364 704 3.223.406



1.196,16 2.100.247 46.726 2.773.5061.508,00 1.293.636 3.364 1.428.9441.675,33 941.000 642 990.7911.766,60 772.255 7.814 624.7082.048,02 356.842 2.702 297.444

2.291,41 125.297 26.761 36.2462.405,50 57.545 48.180 4162.846,64 40.504 804 52.7233.500,75 731.649 123.025 254.6374.215,70 2.465.903 1.176 2.574.7914.938,26 5.257.298 1.464 5.083.2915.174,05 6.394.135 5.769 6.784.021

Soma 23.855.674 269.131 24.124.923

Estamos quase terminando. Agora precisamos achar o Coeficiente de

Determinação (R2

), para em seguida calcularmos o Coeficiente de Correlação.

R2 - Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelovalor do Total das variações.R2 = 23.855.674 = 0,9888

24.124.923

Agora para achar o Coeficiente de Correlação (R) basta extrairmos a raizquadrada do Coeficiente de Determinação.R = √0,9888 = 0,9944

R Coef. Correlação: Analisar os Coeficientes de Correlação significa verificar adeterminação da intensidade da relação entre as variáveis pontos x salários.Existem outras maneiras de realizar este cálculo mas, para efeito de nossoestudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficientede Determinação para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente deCorrelação.

Regressão Exponencial

Agora vamos falar sobre a Regressão Exponencial. Como na regressão anterior,aqui também nós faremos todos os cálculos para ver se a equação exponencial éa mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos. Vamos lá!

REGRESSÃO EXPONENCIAL: Y = a . e bX



Exponencial y = 682,27e0,0029x

R2 = 0,9076

0

2000

4000

6000

8000

0 100 200 300 400 500 600 700 800

Pontos

S a l á r i o s

REGRESSÃO EXPONENCIAL - Ajuste não linear promovido por um grau dedispersão que sugere o alinhamento a partir dos valores da amostra, considerandoos pontos como a variável independente X e salários como a variável dependenteY.


aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. É importante saber apenasque para a equação da Regressão Exponencial com os dados queempregamos para este curso, o valor de “a” será 682,27


A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados A constante e é igual a 2,718282

O primeiro passo para saber se a equação da Regressão Exponencial é a maisadequada para fazer a validação e revisão da estrutura de cargos da nossaempresa é achar o valor ajustado de cada salário. Ou seja, o valor de ^Y.

Utilizando a equação ^Y = a . e bX, substituímos o valor de X por cada ponto databela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.

Veja um exemplo:Cálculo do 1º cargos – Técnico Administrativo I^Y = a . e bX

^Y = 682,27 * 2,718282 0,0029 * 175 ^Y= 682,27 * 1,661133

^Y= 1.133,34Abaixo está a tabela com os valores dos salários ajustados para cada cargo.

Projeção

Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salários ( X ) Pontos ( ^Y ) Salários Ajustados

TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850 175 1.133,3

TEC; ADMINISTRATIVO II 224 980 224 1.306,3

COMPRADOR 265 1.450,00 265 1.471,3



INSPETOR GERAL 287 1.650,00 287 1.568,2


SECRETÁRIA 336 2.100,00 336 1.807,7

ANALISTA CONTÁBIL 368 2.455,00 368 1.983,5

ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.625,00 383 2.071,7

ZOOTECNISTA 441 2.875,00 441 2.451,1ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00 527 3.145,4

ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00 621 4.131,2

ADVOGADO 716 4.900,00 716 5.441,5


No segundo passo você precisa achar três valores, são eles: Variação Explicada,Variação Não Explicada e Total da Variação. Mas antes você deve calcular o YMédio. O valor do Y Médio é o mesmo que calculamos anteriormente para aRegressão Linear Simples, ou seja, 2.645,00.

Agora que já sabemos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para issodevemos empregar a seguinte equação: [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2.LN é Logaritmo Neperiano.

Exemplo: Cálculo da Variação Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo IVariação Explicada = [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2

Variação Explicada = [LN(1.133,34) – LN(2.645,00)]2 Variação Explicada = 0,72

Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar

a seguinte equação: [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Exemplo:Cálculo da Variação Não Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo IVariação Não Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Variação Não Explicada = [LN(850) - LN(1.133,34)]2

Variação Não Explicada = 0,08

O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos aseguinte equação: [LN(Y) - LN(Y Médio)]2

Exemplo:Cálculo do Total da Variação para o 1º cargo – Técnico Administrativo I Total da Variação = [LN(Y) - LN(Y Médio)]2 Total da Variação = [LN(850) - LN(2645,00)]2

Total da Variação = 1,29

Abaixo você pode ver como ficou a tabela preenchida após termos feito oscálculos para cada um dos 13 cargos.



VARIAÇÃO - MODELO EXPONENCIALProjeção Explicada Não Explicada Total

( ^Y ) Salários [LN(^Y Ajustado) - LN(Y Médio)]2 [LN(Y) - LN(̂ Y Ajustado)]2 [LN(Y) - LN(Y Médio1.133,34 0,72 0,08 1,2

1.306,39 0,50 0,08 0,91.471,34 0,34 0,00 0,31.568,27 0,27 0,00 0,21.623,80 0,24 0,02 0,11.807,73 0,14 0,02 0,01.983,51 0,08 0,05 0,02.071,70 0,06 0,06 0,02.451,18 0,01 0,03 0,03.145,49 0,03 0,00 0,04.131,21 0,20 0,00 0,25.441,58 0,52 0,01 0,3

5.953,45 0,66 0,02 0,4

Soma 3,77 0,36 4,1

Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinação (R2) para em seguidacalcularmos o Coeficiente de Correlação.

R2 - Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelovalor do Total das variações.R2 = 3,77 = 0,9063

4,16



Regressão de Potência

Agora vamos falar sobre a Regressão de Potência. Como nas regressõesanteriores, aqui também nós faremos todos os cálculos para ver se a equaçãopotencial é a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos.



REGRESSÃO DE POTÊNCIA: Y = a . Xb

Potênciay = 1,2795x1,2623

R2 = 0,9791

0

2000

4000

6000

0 100 200 300 400 500 600 700 800

Pontos

S a l á r i o s

REGRESSÃO DE POTÊNCIA - Em alguns casos o ajuste a partir dos valores daamostra, devido à dispersão, pode insinuar um tipo de curva potencial que éexplicada por um polinômio de segundo grau. É importante ressaltar quegeralmente este modelo de regressão não sugere a melhor correlação quando

falamos de aspectos relacionados a salários.


aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. É importante saber apenasque para a equação da Regressão de Potência com os dados queempregamos para este curso, o valor de “a” será 1,2795


A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados

O primeiro passo para saber se a equação da Regressão de Potência é a maisadequada para fazer a validação e revisão da estrutura de cargos da nossaempresa é achar o valor ajustado de cada salário. Ou seja, o valor de ^Y.

Utilizando a equação ^Y = a . Xb, substituímos o valor de X por cada ponto databela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.

Veja um exemplo:Cálculo do 1º cargos – Técnico Administrativo I^Y = a . Xb

^Y = 1,2795 * 175 1,2623 ^Y= 1,2795 * 678,2455 ^Y= 1.133,34

Abaixo está a tabela com os valores dos salários ajustados para cada cargo.

Projeção

Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salários ( X ) Pontos ( ^Y ) Salários Ajustados



TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850 175 867,82

TEC; ADMINISTRATIVO II 224 980 224 1.185,11

COMPRADOR 265 1.450,00 265 1.465,22

INSPETOR GERAL 287 1.650,00 287 1.620,41


SECRETÁRIA 336 2.100,00 336 1.977,14ANALISTA CONTÁBIL 368 2.455,00 368 2.217,74

ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 3832.625,00

3832.332,45

ZOOTECNISTA 441 2.875,00 441 2.786,86

ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00 527 3.489,65

ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00 621 4.292,99

ADVOGADO 716 4.900,00 716 5.138,03


No segundo passo você precisa achar três valores, são eles: Variação Explicada,Variação Não Explicada e Total da Variação. Mas antes você deve calcular o Y

Médio. O valor do Y Médio é o mesmo que calculamos anteriomente para aRegressão Linear Simples e Regressão Exponencial, ou seja, 2.645,00.

Agora que já sabemos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para issodevemos empregar a seguinte equação: [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2.LN é Logaritmo Neperiano.

Exemplo: Cálculo da Variação Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo IVariação Explicada = [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2

Variação Explicada = [LN(867,82) – LN(2.645,00)]2 Variação Explicada = 1,24

Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equação: [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Exemplo:Cálculo da Variação Não Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo IVariação Não Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Variação Não Explicada = [LN(850) - LN(867,82)]2

Variação Não Explicada = 0,00

O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos aseguinte equação: [LN(Y) - LN(Y Médio)]2

Exemplo:Cálculo do Total da Variação para o 1º cargo – Técnico Administrativo I Total da Variação = [LN(Y) - LN(Y Médio)]2 Total da Variação = [LN(850) - LN(2645,00)]2

Total da Variação = 1,29



Abaixo você pode ver como ficou a tabela preenchida após termos feito oscálculos para cada um dos 13 cargos.

VARIAÇÃO - MODELO POTÊNCIA

Projeção Explicada Não Explicada Total( ^Y ) Salários [LN(^Y Ajustado) - LN(Y Médio)]2 [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2 [LN(Y) - LN(Y Médio867,82 1,24 0,00 1,2

1.185,11 0,64 0,04 0,91.465,22 0,35 0,00 0,31.620,41 0,24 0,00 0,21.706,40 0,19 0,01 0,11.977,14 0,08 0,00 0,02.217,74 0,03 0,01 0,02.332,45 0,02 0,01 0,02.786,86 0,00 0,00 0,0

3.489,65 0,08 0,01 0,04.292,99 0,23 0,00 0,25.138,03 0,44 0,00 0,35.420,42 0,51 0,00 0,4

Soma 4,07 0,09 4,1

Estamos próximos de saber qual é a equação mais adequada para fazermos avalidação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa exemplo. Agoraprecisamos achar o Coeficiente de Determinação (R2) para em seguidacalcularmos o Coeficiente de Correlação.

R2 - Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelovalor do Total das variações.R2 = 4,07 = 0,9784

4,16





Conforme o que vimos nos exemplos acima, os coeficientes de correlaçãoencontrados pelas equações linear, exponencial ou potencial foramrespectivamente 0,9944, 0,9519 e 0,9891. Isso significa que:

O Manual de Ponderação e a Avaliação dos Cargos foram bem feitos e não existe

a necessidade de revermos os processos realizados até aqui. Desta formaconcluímos que o modelo proposto pode ser aceito, pois as correlações seapresentam excelentes.

O coeficiente de correlação varia de 0 (ausência de correlação) a + 1 (máximacorrelação positiva) e de 0 a – 1 (máxima correlação negativa). Quanto maispróximo de +1 melhor é a intensidade de relação, ou seja, a Pontuação (X) temalto grau de explicação dos salários (Y). Portanto, podemos concluir que o Manualde Ponderação e a Avaliação dos Cargos foram bem feitos e podemos aceitar omodelo proposto.

Mas o que aconteceria se nos cálculos de correlação encontrássemos resultadosabaixo de 0,85?

O profissional de recursos humanos precisaria efetuar ajustes no processo deavaliação dos cargos ou na ponderação do manual de avaliação para que aspontuações obtivessem maior intensidade de relação com os salários praticadospelo mercado pesquisado.

5.2- Elaboração da Estrutura Salarial

Agora que você já sabe que a Ponderação do nosso Manual e a Avaliação de

Cargos estão corretos podemos avançar. Vamos realizar a divisão das classessalariais da nova estrutura de remuneração da nossa empresa.

Para isso temos que escolher o melhor coeficiente de correlação para nosbasearmos. Ou seja, o coeficiente mais próximo de 1 (um ).

Dentre os três gráficos que trabalhamos anteriormente, o que possui a melhor correlação entre os pontos dos cargos e os salários médios praticados nomercado é o Modelo de Ajuste Linear (0,9944).

Após escolhermos o modelo de ajuste com o melhor coeficiente de correlação,

neste caso o linear, o próximo passo é calcular faixas e níveis salariais da novaestrutura de remuneração. Para isso precisamos encontrar os valores mínimos emáximos de cada faixa através da determinação de uma amplitude percentualacima ou abaixo dos salários médios ajustados. A tabela que está abaixo contéma pontuação mínima, ou seja, o menor número de pontos e os menores saláriosde cada classe.



ProjeçãoNúmero de Termos Cargos ( X ) Pontos ( ^Y ) Salários Ajustados

1 TEC. ADMINISTRATIVO I 175 823,47

2 TEC. ADMINISTRATIVO II 224 1.196,16

3 COMPRADOR 265 1.508,00

4 INSPETOR GERAL 287 1.675,335 ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.766,60

6 SECRETÁRIA 336 2.048,02

7 ANALISTA CONTÁBIL 368 2.291,41

8 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.405,50

9 ZOOTECNISTA 441 2.846,64

10 ENG. AGRÍCOLA 527 3.500,75

11 ENG. AGRONÔMO 621 4.215,70

12 ADVOGADO 716 4.938,26

13 MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.174,05

Este é um procedimento parecido com o que efetuamos no Módulo 3, na fase deElaboração da Estrutura dos Cargos, quando calculamos a pontuação máxima emínima de cada classe salarial. Está lembrado? Pois é. Aqui vamos tratar decalcular os pontos médios de cada classe. Para isso precisamos primeiro criar asclasses de classificação do Agrupamento de Cargos, que são essas da tabelaabaixo. Acesse a biblioteca para ver os cálculos relativos a essa etapa.

AGRUPAMENTO

Limites

Classe Inferior Superior

1 175 196

2 197 219

3 220 245

4 246 274

5 275 306

6 307 342

7 343 382

8 383 427

9 428 478

10 479 534

11 535 59812 599 668

13 669 747

Para calcular os pontos médios das classes de agrupamento é só somar o limiteinferior com o limite superior em seguida dividir o resultado por 2. Observe natabela abaixo.



AGRUPAMENTOLimites

Classes Inferior Médio Superior

1 175 185 196 TEC. ADMINISTRATIVO I 1752 197 208 219

3 220 232 245 TEC; ADMINISTRATIVO II 224

4 246 260 274 COMPRADOR 265

275 290 306 INSPETOR GERAL 2875ASSISTENTE COMERCIAL 299

6 307 324 342 SECRETÁRIA 336

7 343 363 382 ANALISTA CONTÁBIL 368

8 383 405 427 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383

9 428 453 478 ZOOTECNISTA 441

10 479 507 534 ENG. AGRÍCOLA 52711 535 566 598

12 599 633 668 ENG. AGRONÔMO 621

669 708 747 ADVOGADO 71613

MÉDICO VETERINÁRIO 747

Viu como é fácil? Pois é, agora com os pontos médios já podemos realizar umesboço da nova estrutura salarial da nossa empresa. Para tanto precisamosutilizar, novamente, a equação linear e lançar nela a pontuação média obtida peloscargos em cada classe do agrupamento para encontrarmos seus respectivossalários médios. Fazendo a substituição da variável x pelos pontos médios das

classes salariais na fórmula Y = 7,6059x - 507,56 chegamos aos resultadosabaixo.

ProjeçãoClasses ( X ) Pontos ( ^Y ) Salários

1 185 899,53

2 208 1.074,46

3 232 1.257,00

4 260 1.469,97

5 290 1.698,15

6 324 1.956,757 363 2.253,38

8 405 2.572,82

9 453 2.937,91

10 507 3.348,63

11 566 3.797,37

12 633 4.306,97

13 708 4.877,41



O cálculo da Estrutura Salarial adota como pontos médios das faixas salariais queserão elaboradas os salários projetados para os pontos médios na equação deajuste linear. Dessa forma temos o resultado mostrado na tabela abaixo.

Estrutura Salarial

Ponto Ponto Ponto

Mínimo Médio Máximo

Níveis Admissão Variação

Classes

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Média

1 899,53

2 1.074,46

3 1.257,00

4 1.469,97

5 1.698,15

6 1.956,757 2.253,38

8 2.572,82

9 2.937,91

10 3.348,63

11 3.797,37

12 4.306,97

13 4.877,41

Amplitude

Utilizando o mesmo procedimento dos cálculos do Agrupamento dos Cargos -Criação da Estrutura de Cargos, que é a aplicação da fórmula r 2 = (b/a)1/13,chegamos à Estrutura Salarial da tabela abaixo.

Vale lembrar que:

b = último termo salarial (4.877,41)a = primeiro termo salarial (899,53)n = número classes definidas (13 )r = a razão matemática ou coeficiente de multiplicação

r 2 = ( b/a) ^ 1/nr 2= ( 4.877,77/902,07 ) ^ 1/13r 2 = 1,139051r = √1,139051r = 1,067263

Para completarmos todos os níveis da estrutura salarial, precisamos utilizar ocoeficiente acima.



Multiplicando cada salário do Nível 3 por 1,067263 encontramos os salários noNível 5.Para calcularmos os salários do Nível 4, basta somarmos cada salário do Nível 3ao Nível 5 e dividirmos por 2.Para encontrarmos os salários do Nível 1 precisamos dividir cada salário do Nível

3 por 1,067263.E, finalmente, para completarmos a Estrutura Salarial, somamos cada salário doNível 3 ao Nível 1 e dividimos por 2 e o resultado serão os salários do Nível 2.

Estrutura Salarial

Ponto Ponto Ponto

Mínimo Médio Máximo

Níveis Admissão Variação

Classes Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Média

1 842,84 871,18 899,53 929,78 960,042 1.006,74 1.040,60 1.074,46 1.110,59 1.146,73

3 1.177,77 1.217,38 1.257,00 1.299,27 1.341,55

4 1.377,32 1.423,64 1.469,97 1.519,40 1.568,84

5 1.591,12 1.644,63 1.698,15 1.755,26 1.812,37

6 1.833,43 1.895,09 1.956,75 2.022,56 2.088,37

7 2.111,36 2.182,37 2.253,38 2.329,16 2.404,94

8 2.410,67 2.491,74 2.572,82 2.659,34 2.745,87

9 2.752,75 2.845,33 2.937,91 3.036,71 3.135,52

10 3.137,59 3.243,11 3.348,63 3.461,24 3.573,8611 3.558,04 3.677,70 3.797,37 3.925,08 4.052,79

12 4.035,52 4.171,24 4.306,97 4.451,82 4.596,67

13 4.570,01 4.723,71 4.877,41 5.041,44 5.205,48

15,02%

Amplitude 6,71% 6,71% Amplitude

5.3- Conceitos e Técnicas para Elaboração da Política Salarial

Após esboçar a nova estrutura de remuneração da nossa empresa, temos quevalidá-la. Para isso, precisamos antes elaborar uma política salarial. Você sabepara que serve a política salarial de uma empresa?

A política salarial:

rege os critérios e procedimentos da prática salarial da empresa

é um instrumento que possibilita a padronização de procedimentos deremuneração e comunica a toda a organização a forma de agir em relação àspráticas internas de administração salarial



explicita a nova maneira de atuar da empresa em relação ao gerenciamento de

cargos, salários e estrutura organizacional estabelece parâmetros, para os gestores de pessoas, para a tomada de

decisão em relação às movimentações salariais

reflete os mecanismos de atualização da norma de administração salarial,

alçadas e responsabilidades de comitês, áreas e cargos específicos para amanutenção do sistema

Vale ressaltar que existem informações de caráter confidencial, tratadas em sigilopela área de remuneração e divulgadas somente até o corpo gerencial. A seguir você vai saber que passos precisam ser seguidos na hora de elaborar umaPolítica Salarial.

Para elaborar uma Política Salarial temos que seguir alguns preceitos. São eles:

1. Apresentação formal dos conceitos de administração salarial e degerenciamento da carreira

Introdução da abordagem conceitual para implantação do novo sistema de Gestãode Cargos e Salários e do conjunto de conceitos e instrumentos que direcionarãoa administração salarial e o gerenciamento das carreiras na empresa.

2. Objetivos e finalidades

Informa claramente o universo de aplicabilidade do Sistema de Gestão de Cargose Salários e a visão da empresa em relação aos critérios e procedimentosestabelecidos.

3. Abrangência

Esclarece a todo o público da empresa que a Política Salarial tem a finalidade detornar transparentes os benefícios decorrentes do novo modelo de Gestão deCargos e Salários.

4. Metodologia e instrumentos de suporte à Gestão de Cargos e Salários

Apresenta os conceitos, técnicas e os instrumentos que fazem parte dametodologia utilizada no desenvolvimento do novo Plano Gestão de Cargos eSalários.

5. Critérios de movimentações salariais e manutenção da estrutura decargos

Define os critérios e os procedimentos de evolução salarial de carreira, atravésde méritos ou promoções. Caso a empresa possua um sistema de avaliação dedesempenho, é importante ressaltar neste tópico o vínculo estabelecido.



Entretanto, se a empresa não possuir tal instrumento deve-se mencionar que oscritérios de movimentação salarial estarão vinculados ao sistema de avaliação dedesempenho que será desenvolvido.

6. Procedimentos de controle

Informa que a área de remuneração será responsável pelo controle de aumentossalariais, históricos dos funcionários e administração do quadro orçamentário depessoal.

7. Manutenção e atualização da norma de política salarial

Neste tópico é importante esclarecer os critérios de atualização das Descrições eda Estrutura de Cargos, a realização de Pesquisas Salariais periódicas paraatualização das faixas salariais, bem com os procedimentos para criação eextinção de cargos na estrutura da empresa.

8. Alçadas e responsabilidades de comitês internos, áreas e cargos.

A norma deve apresentar, de maneira clara, quais são as alçadas eresponsabilidades da área de Cargos e Salários na estrutura da empresa, bemcomo seu nível de autonomia em relação às decisões sobre conflitos deinteresse.

9. Considerações finais

Momento de fazer as considerações finais sobre a visão da empresa em relação à

aplicação da Política de Gestão de Cargos e Salários. Fornecer informações sobreas ações da área de recursos humanos para divulgação deste instrumento.

Deve-se finalizar incluindo a data de implantação e afirmando a aceitação daPolítica Salarial pela direção da empresa.

De acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condiçõesorçamentárias, a empresa pode adotar um dos três tipos de Política Salarial listadas abaixo.

a- Política não agressivaAdota o mínimo de mercado como ponto médio de cada faixa salarial

b- Política conservadoraAdota a média de mercado como ponto médio de cada faixa salarial

c- Política agressivaAdota o 3o. quartil de mercado como ponto médio de cada faixa salarial



5.4- Custo de Enquadramento e Simulações do Impacto Financeiro

A implantação desta nova ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO ,independentemente da Política Salarial adotada, pode causar impacto financeirona empresa. Isto acontece porque as organizações, quando estão elaborando um

Plano de Gestão de Cargos e Salários, geralmente descobrem que a maioria deseus cargos está em defasagem em relação às práticas salariais médias daconcorrência. Em função disso é necessário verificar como o enquadramento doscargos na nova estrutura salarial irá afetar financeiramente estas empresas.

Você tem idéia de como medir esse impacto?

Para medir o impacto financeiro do ENQUADRAMENTO dos cargos na novaestrutura salarial da empresa podemos fazer algumas simulações. Mais adiantevocê encontrará a explicação do funcionamento de dois tipos de enquadramentousados na maioria das organizações. Vale ressaltar que o impacto financeiro que

estaremos simulando é NOMINAL, ou seja, representado pela diferença entre ossalários atuais e aqueles pagos após seu enquadramento na faixa salarialcorrespondente.

a- Enquadramento InicialÉ um ajuste não competitivo. A empresa não quer que nenhum funcionário estejaposicionado fora da faixa inferior da classe correspondente. Então oenquadramento será no ponto inicial da faixa correspondente.

b- Enquadramento ConservadorÉ um ajuste de proteção em relação ao mercado. Alguns cargos, geralmente

aqueles cuja maioria dos funcionários possui grande experiência, serãoenquadrados no ponto médio da faixa salarial correspondente. Com esse ajustepretende-se segurar funcionários fundamentais para a empresa e que podem ser atraídos facilmente pelo mercado concorrente. Os demais serão enquadrados noponto inicial da faixa salarial.

A seguir você verá exemplos da aplicação destes enquadramentos.

Para simular o custo de enquadramento nas duas hipóteses vistas anteriormenteutilizaremos a tabela salarial abaixo com um rol de cargos e salários hipotéticos.

Tabela Salarial ( Cargos Administrativos e Técnicos )

Classe Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 51 347,64 372,93 400,00 428,86 460,242 460,25 493,72 529,56 567,77 609,313 609,32 653,64 701,08 751,67 806,674 806,68 865,35 928,17 995,14 1.067,955 1.067,96 1.145,64 1.228,80 1.317,47 1.413,866 1.413,87 1.516,72 1.626,80 1.744,20 1.871,80



7 1.871,81 2.007,97 2.153,73 2.309,14 2.478,088 2.478,09 2.658,36 2.851,31 3.057,07 3.280,739 3.280,74 3.519,40 3.774,85 4.047,26 4.343,36

10 4.343,37 4.659,34 5.000,00 5.358,16 5.750,17

• nível 1 está dois pontos abaixo da média do mercado ajustada à realidade daempresa

• O nível 2 está um ponto abaixo da média do mercado ajustada à realidade daempresa

• O nível 3 é a média do mercado ajustada à realidade da empresa• O nível 4 está um ponto acima da média do mercado ajustada à realidade da

empresa

• O nível 5 está dois pontos acima da média do mercado ajustada à realidade daempresa

Agora que você já conheceu a tabela salarial, veja uma simulação para osenquadramentos Inicial e Conservador:

“ Hipótese a “ ( Enquadramento no Ponto Inicial )

Cargo Classe SalárioAtual

SalárioProposto

DiferençaR$

Auxiliar de Serviços Gerais 1 310,00 347,64 37,64Motorista 2 420,00 460,25 40,25Auxiliar Administrativo 2 455,00 460,25 5,25Auxiliar de Contabilidade 3 590,00 609,32 19,32Assistente Administrativo 4 750,00 806,68 56,68

Assistente Financeiro 5 980,00 1.067,96 87,96Analista de Recursos Humanos Jr. 6 1.250,00 1.413,87 163,87Analista de Sistemas Jr. 7 1.780,00 1.871,81 91,81Analista de Sistemas Pl. 8 2.500,00 2.478,09 0,0Analista de Suporte Técnico Sr. 9 3.000,00 3.280,74 280,74Comprador Sr. 9 3.300,00 3.280,74 0,0Consultor de Sistemas 10 4.500,00 4.343,37 0,0

Total 19.835,00 783,52

Custo em R$ = 783,52Enquadramento = 3,95%

Vamos utilizar o cargo de Auxiliar de Serviços Gerais para explicar oEnquadramento Inicial.

R$ 310,00 - Salário pago atualmente pela empresa para o cargo de Auxiliar deServiços Gerais



R$ 347,64 - Salário que a empresa pretende pagar para o cargo de Auxiliar deServiços Gerais, com base nas pesquisas de mercado. Como o enquadramento édo tipo inicial, os salários propostos para os cargos serão baseados no nível 1 databela salarial, ou seja, o nível mínimo

R$ 37,64 - Valor da diferença entre o salário pago atualmente e o salário que sepretende pagar para o cargo de Auxiliar de Serviços Gerais

“ Hipótese b “ ( Enquadramento Conservador )

Cargo Classe SalárioAtual

SalárioProposto

DiferençaR$

Auxiliar de Serviços Gerais 1 310,00 347,64 37,64Motorista 2 420,00 460,25 40,25Auxiliar Administrativo 2 455,00 460,25 5,25Auxiliar de Contabilidade 3 590,00 609,32 19,32Assistente Administrativo 4 750,00 806,68 56,68

Assistente Financeiro 5 980,00 1.067,96 87,96Analista de Recursos Humanos Jr. 6 1.250,00 1.626,80 376,80Analista de Sistemas Jr. 7 1.780,00 2.153,73 373,73Analista de Sistemas Pl. 8 2.500,00 2.851,31 351,31Analista de Suporte Técnico Sr. 9 3.000,00 3.774,85 774,85Comprador Sr. 9 3.300,00 3.774,85 474,85Consultor de Sistemas 10 4.500,00 5.000,00 500,00

Total 19.835,00 3.098,64

Custo em R$ = 3.098,64Enquadramento = 15,62%

Neste caso, a empresa decidiu aplicar regras diferentes para as diferentes classessalariais. Os cargos que ocupam as classes salariais de 1 a 5, como é o caso docargo de Auxiliar de Serviços Gerais, terão seus salários atuais ajustados para ovalor mínimo pesquisado no mercado, isto é, para o nível 1. Os cargos queocupam as classes salariais de 6 a 10, como é o caso do cargo de Analista deRecursos Humanos Jr., terão seus salários atuais ajustados para o valor médiopesquisado no mercado, isto é, para o nível 3.

Nessas duas simulações partimos de uma pequena amostra exemplo parademonstrar suas respectivas técnicas de análise. Num procedimento real oresultado final que deve interessar à empresa é o percentual do impacto financeiropara realizar o enquadramento de todos os cargos. Este procedimento precisa ser conduzido com muita habilidade para que o Plano de Gestão de Cargos e Saláriosseja aprovado. Dessa forma, é muito importante vincular a Gestão de Cargos eSalários a algum sistema de Avaliação de Desempenho, principalmente quando setratar de enquadrar um funcionário num nível acima da média salarial do mercado.Este é o assunto que veremos a seguir.



5.5- Gestão Salarial e Sistemas de Avaliação de Desempenho

Você sabe qual é o foco principal de uma Avaliação de Desempenho?

A Avaliação de Desempenho tem como foco principal promover o

desenvolvimento humano através de treinamentos e orientação profissional. Alémdisso, diferenciar as pessoas dentro da faixa salarial com desempenho superior econtribuição significativa para os resultados de sua função na empresa.

Nos últimos anos, devido à necessidade de melhorar as estratégias detreinamento, o desenvolvimento de profissionais e os programas de remuneração,vários modelos de avaliação de desempenho foram desenvolvidos. Eles abrangemas dimensões do conhecimento, competências, habilidades, comportamentos,atitudes e resultados gerados pelo funcionário.

Você acha que todos os funcionários devem ser avaliados da mesma forma?

Não. Os modelos de avaliação foram desenvolvidos e direcionados para seremaplicados em grupos funcionais e não em funcionários isoladamente. Entretanto,vale ressaltar que os cargos enquadrados antes do ponto médio da faixa salarialdevem ser avaliados por critérios associados à função e ao tempo do profissionalna empresa. Nestes casos os dados do ocupante não têm muita relevância. Já naavaliação dos cargos enquadrados na região após este referencial, devemos levar em consideração o desempenho do ocupante nas funções de seu cargo.

Como vimos anteriormente, os modelos de avaliação de desempenho foramdesenvolvidos e direcionados para serem aplicados nos grupos funcionais que a

organização precisa avaliar.

a) Grupos funcionais operacionais, administrativos e técnicos- deve-se aplicar, geralmente, os modelos de avaliação que enfocam

habilidades, comportamentos e atitudes. Dentre os fatores tradicionais maisobservados temos: assiduidade, pontualidade, responsabilidade,relacionamento interpessoal, produtividade, qualidade, iniciativa etc.

b) Grupo funcional estratégico da organização- conhecido também como cargos executivos. Os modelos de avaliação mais

utilizados atualmente para esse grupo são a AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS E

METAS ORGANIZACIONAIS e o SISTEMA 360º DE FEEDBACK . Em algumasempresas estes métodos são aplicados simultaneamente.

SISTEMA 360º DE FEEDBACK - Estes sistemas são voltados para a avaliação deum modelo de gestão de competências e aplicado para a liderança na rede derelacionamento profissional em que o funcionário está inserido. As variáveis decompetências mais conhecidas são: liderança, visão estratégica, orientação para



resultados, pensamento sistêmico, foco no cliente, compromisso com a qualidade,produtividade, ética e integridade etc.

AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS - Esta é a

avaliação de mensuração mais objetiva. Nela a empresa determina anualmente osobjetivos econômicos e financeiros do negócio e, em seguida, formula os objetivosdepartamentais e individuais de seus executivos. A maioria das metas équantitativas, porém, há também a abordagem de aspectos qualitativos do estilode gestão.

Entenda a diferença entre o feedback tradicional e o 360º feedback:

Feedback Tradicional 360º Feedback

Profissional

Profissional

ProfissionalSupervisão

ClientesExternos

Eu

ClientesInternos

OutrosMenbrosde Equipes

Subordinados

Dirigentes

FEEDBACK TRADICIONAL - A avaliação dos funcionários do grupo é feitaapenas pelas chefias.

360o FEEDBACK - A avaliação dos funcionários do grupo é feita pelas chefias etambém por toda a rede de relacionamento no contexto profissional nos quais elesatuam.

O diagrama abaixo exemplifica o funcionamento da Avaliação por Objetivos eMetas Organizacionais.



• AUMENTO DA RECEITA

• AUMENTA DE MARGEM

LÍQUIDA

• AÇÕES COORDENADAS

• COMPROMETIMENTO

• RECONHECIMENTO

• GANHOS ATRELADOSAOS RESULTADOS

Alinhamento

REMUNERAÇÃO

ObjetivosEstratégicos

ObjetivosEstratégicos Objetivos

Departamentais

ObjetivosIndividuais

Módulo 6 – Modelos e Estratégias de Remuneração

6.1 Conceitos, Modelos e Práticas

Como você viu ao longo deste curso, a gestão estratégica de recursos humanosprovocou grandes modificações na administração salarial e no reconhecimento dacontribuição dos funcionários para os resultados da empresa. Mas você sabe

quais foram, na prática, as principais mudanças ocorridas nos sistemas deremuneração?

Os antigos sistemas de remuneração enfocavam estruturas salariais baseadasapenas na importância dos cargos dentro dos organogramas das empresas e nãolevavam em conta a contribuição individual dos funcionários para os resultados daorganização.

Os novos sistemas de remuneração vêm sendo desenvolvidos para identificar osfuncionários que podem contribuir, a curto e médio prazos, para os resultadoseconômicos e financeiros da empresa e, a longo prazo, para a sustentação do

negócio. Este é o conceito de Remuneração Estratégica.Se a Remuneração Estratégica leva em conta a contribuição individual dosfuncionários, como funcionam os modelos salariais que utilizam este tipo desistema?

O Sistema de Remuneração Estratégica determina maneiras de identificar desempenhos diferenciados e talentos individuais por meio de fatoresmotivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento financeiro.



Para definir a remuneração dos funcionários, ele mantém o foco nos resultados,nas atitudes e comportamentos que agregam valor à organização e na visãoestratégica dos negócios.

Mas você sabe por que este tipo de Sistema de Remuneração está sendo tão

utilizado ultimamente?Porque as organizações precisam alavancar resultados e estabelecer mudançasorganizacionais para continuarem competitivas no contexto globalizado denegócios e também porque as empresas precisam, junto com seus colaboradores,estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade nocenário nacional e internacional.

Como você pode perceber, a Remuneração Estratégica está atrelada aosobjetivos e metas globais das organizações e, justamente por isso, deriva doplanejamento estratégico, do plano de negócios e da visão de futuro dos principais

dirigentes das empresas.Analise o esquema abaixo e conheça as etapas de implantação desse tipo desistema de remuneração.

Estratégiae

Ações

Mudanças deAtitudes dosEmpregados

Competências

Planode Negócios

Estrutura de

Funcionamento

Sistemas

Processos

Logística

Tecnologia

Mercado

Produto

Preço

INTERAÇÃO

Sistemas deRecompensas

Resultados

Resultados

Requisitos dosResultados• Financeiros• Valor Econômico• Governabilidade• Qualidade• Produtividade

Fornecedores

Distribuidores

Clientes

Visão de Futuro

Como você acaba de ver no esquema, a primeira etapa para implantação doSistema de Remuneração Estratégica é o desenvolvimento do Plano de Negócios.Ele consiste em programar o direcionamento da organização levando emconsideração alguns aspectos importantes. Você sabe que aspectos são esses?

Abaixo estão os aspectos que devem ser levados em conta para a montagem deum Plano de Negócios:

Mercado, produto e preço - fatores que fazem parte da CONDIÇÃO DE PARTICIPAÇÃO da empresa no mercado em relação à LINHA DE PRODUTOS e de possibilidades de preços de acordo com a oferta e demanda.

CONDIÇÃO DE PARTICIPAÇÃO - atual e desejada



LINHA DE PRODUTOS - disponíveis e em desenvolvimento

Sistemas, processos e logística - métodos e formas de trabalho alinhados para atender

a demanda do mercado quanto aos produtos e serviços comercializados e o cumprimento de

requisitos como produtividade, qualidade e prazo.

Fornecedores, distribuidores e clientes - instituições com as quais aorganização se relaciona. Os fornecedores abastecem as empresas comsubsídios como matérias-primas, insumos etc. No caso das indústrias, podemfornecer mão-de-obra, e no caso dos serviços, conhecimento. Distribuidores eclientes são os compradores dos produtos e serviços que a empresa coloca àdisposição no mercado.

Estrutura de funcionamento - instalações, plantas de fabricação, unidades denegócio, produtos/serviços e posicionamento da empresa nos mercados de

atuação. Também, a organização de pessoas na estrutura de cargos eresponsabilidades funcionais para a gestão organizacional.

Tecnologia - conhecimento ou técnicas aplicadas no processo de fabricação edesenho de produtos e serviços que diferenciam a empresa na forma de fazer,transformar e entregar soluções com produtividade e qualidade.

Visão de futuro - conhecimento amplo e diversificado da empresa quepossibilita a antecipação das necessidades do mercado e prepara mudançasnos estilos de gestão, tecnologia, métodos de trabalho, desenvolvimento denovos produtos e abordagem mercadológica.

Agora, vamos tratar dos quatro elementos que, ao interagirem, alinham o sistemade remuneração à estratégia do negócio.

1- Estratégias e ações: formulação objetiva do plano de negócios emdirecionadores organizacionais de performance e desenvolvimento. Também,estabelecimento das respectivas ações departamentais e de indivíduos paraconcretizar a missão do negócio.

2- Competências: definição e orientação das competências necessárias aonegócio, aos sistemas e processos organizacionais e aos indivíduos para

execução da estratégia e do plano de negócios. O modelo de remuneração a ser definido geralmente potencializa as competências existentes e direciona paraaquisição daquelas extremamente necessárias à sustentação do negócio.

3- Mudanças de atitudes dos empregados: a definição das estratégias de ação e aformulação do modelo de competências tendem a gerar mudanças significativasnas atitudes e comportamentos dos empregados. O que se espera é umacontribuição maior e mais organizada gerando valor e riqueza para a organização.



4- Sistemas de recompensa: são as formas de mostrar o reconhecimento daempresa aos funcionários através de sistemas estruturados de premiação quecontribuam para a execução da estratégia e dos objetivos organizacionais.

O Modelo de Gerenciamento de Resultados é um desenho conceitual e sistêmicopara o acompanhamento dos resultados da organização. Abaixo estão ilustradosos principais aspectos a serem considerados nesta fase.

• FinanceirosA empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e quenão sejam mais do que 04 (quatro), de curto prazo, para gerir o exercíciofinanceiro.

• Valor econômicoOs gestores da empresa também precisam definir indicadores de resultados e de

negócio de médio e longo prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional,que sejam abrangentes e também no máximo em número de 04 (quatro).

• Sustentação e governabilidade de longo prazoPrecisa ser elaborado um sistema de mensuração de resultados, vinculando eintegrando os indicadores de curto prazo relativos ao exercício financeiro com osindicadores de médio e longo prazos para avaliar que resultados de hoje nãoestão comprometendo a estratégia global de sustentação do negócio.

• QualidadeUm modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptíveis pelos clientes

precisa ser elaborado para suportar as ações de melhoria contínua de processos.

• ProdutividadeIndicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados nomodelo de gerenciamento de resultados, pois os mesmos são reveladores docrescimento organizacional e contribuem para os resultados financeiros.

6.2 - Modelos de Remuneração Estratégica

As grandes organizações, principalmente as de origem internacional e comatuação transnacional, estão constantemente introduzindo sistemas e modelos

conceituais de remuneração estratégica. Alguns deles têm aplicação somente nocontexto corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, entretanto, podemser utilizados por qualquer tipo de organização. Aqui enfocaremos, especialmente,os modelos que podem ser aplicados nas empresas nacionais.

Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options ) Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing ) Distribuição de lucros



Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based Compensantion )

Remuneração variável e por resultados (Pay-for-Performance Program ) Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program )

Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options )O primeiro modelo de remuneração estratégica que vamos ver é o de Participação Acionária . Ele consiste em distribuir ou subsidiar ações da empresa para osfuncionários. Este é um sistema que premia desempenho e resultadoscorporativos, e geralmente é aplicado nos níveis estratégicos da organização —ou seja, diretores e gerentes. Muitas organizações, principalmente nos EstadosUnidos, estendem a participação acionária para os funcionários de altaperformance, em todos os níveis da empresa.

Você sabe quais são as vantagens da participação acionária?

A principal delas é a adoção do modelo de participação acionária tende aaumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados que sustentama organização a longo prazo. Isso acontece porque, possuindo ações, elespassam a se sentir parte, ou mesmo sócios, da empresa na qual atuam.

No modelo de participação acionária a distribuição e a aquisição subsidiada deações das companhias acontece, geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo comoisso é feito:

1 - Distribuição de ações

A empresa distribui uma parte percentual de suas ações aos funcionáriosexecutivos e de alta performance em função de seus desempenhos e dosresultados atingidos.

2 - Opção de compraA empresa vende ações aos funcionários pelo valor patrimonial, ou seja, bem maisbaixo do que o preço de mercado. Além disso, facilita a compra por meio daconcessão de formas especiais de pagamento.

Nos dois casos o direito de compra e venda das ações tem um período médio de10 anos. Por este motivo, este modelo é conhecido como remuneração de longoprazo.

Você acha que a participação acionária é um modelo que funciona no Brasil?

Não. A aplicação deste modelo de remuneração no Brasil é bem complicada. Istoporque não existe uma legislação bem definida sobre o assunto e as empresasmultinacionais que o utilizam observam políticas globais e leis vigentes no exterior.



Com isso, correm riscos de serem acusadas de promover evasão fiscal e praticar procedimentos disfarçados de remuneração.

Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing )

Agora vamos falar sobre outra forma de remuneração estratégica: a Distribuição de Ganhos ou Plano de Incentivos. Este modelo é praticado para estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover mudanças em setorese áreas organizacionais específicas, aumentar a produtividade, a eficiênciaadministrativa e economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicação deste modelopode ser vista em ambientes de produção e áreas interligadas a processos devenda e qualidade.

Você sabe como funciona este modelo de remuneração estratégica? A distribuição de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivíduos que

apresentam sugestões e idéias de melhorias que, após serem implementadas,diminuem despesas ou geram aumento de receitas. Normalmente este modelo éorientado por projetos e campanhas específicas, e atrelados a fatores de ganhospredeterminados. Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar em função das necessidades específicas das empresas ou dos resultadospretendidos.

O modelo da distribuição de ganhos ou plano de incentivos prevê a criação de umcomitê para gerenciar as práticas salariais e definir a maneira de incrementar aremuneração dos colaboradores. O aumento pode vir na forma de ganhosfinanceiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma

de premiação não-monetária, tais como viagens, utensílios pessoais e ganho deeletrodomésticos.

Distribuição de lucros

Outro modelo de remuneração estratégica é a distribuição de lucros, desenvolvidopara beneficiar, principalmente, os escalões inferiores das organizações. Esteprograma estabelece o envolvimento de empregados, dirigentes, empresários esindicatos na formalização anual de indicadores que determinam a remuneraçãodos funcionários. Pode-se adotar um valor fixo ou definir um percentual do saláriocomo bonificação. Este sistema é bastante utilizado nos Estados Unidos e no

Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais decorrentes da simplicidadedos indicadores de resultado utilizados. As organizações costumam adotá-lo por força da legislação e dos sindicatos. Tradicionalmente o programa é implantado egerenciado por um comitê com algumas responsabilidades básicas, são elas:

1. Formular os indicadores de resultados2. Estabelecer os parâmetros de mensuração e avaliação3. Elaborar os procedimentos de participação e envolvimento4. Mediar negociações com dirigentes, empregados e sindicatos



5. Formular o método para realização dos pagamentos6. Fazer a comunicação adequada aos empregados7. Coordenar e reciclar o programa anualmente

Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based

Compensantion )Chegou o momento de falarmos da Remuneração por Competências e Habilidades , modelo recentemente introduzido no Brasil. Você já viu um poucodeste assunto no módulo 2.

Os principais aspectos da Remuneração por Competências e Habilidades são:

A remuneração por competências e habilidades é um modelo de remuneraçãoestratégica moderno que trouxe grandes avanços para o gerenciamento decarreiras.

A remuneração por competências e habilidades está associada àscompetências individuais dos colaboradores. Neste modelo os funcionários têmsua evolução profissional atrelada ao bom desempenho das funções pelasquais seus cargos são responsáveis.

A remuneração por competências e habilidades está associada à aquisição eutilização de competências necessárias ao bom desempenho das funções docargo.

A remuneração por competências e habilidades é um sistema direcionado para

o grupo funcional operacional cujo reconhecimento deriva dos avanços emhabilidades previamente definidas ou bloco de habilidades fixado.

A remuneração por competências e habilidades é um sistema no qual ofuncionário progride financeiramente em função do desenvolvimento de seunível de habilidade.

A remuneração por competências é aplicada aos funcionários que ocupam cargosde liderança ou que exercem funções estratégicas de controle e suporte donegócio e possuem grandes responsabilidades sobre os resultados.No quadro abaixo estão relacionados os 3 tipos de competência avaliadas nestemodelo.



É importante ressaltar que poucas empresas no Brasil estão aplicando este tipo deremuneração estratégica. Isto se deve ao fato de a metodologia ainda ser muitorecente e haver poucos profissionais de recursos humanos capacitados paraimplantá-la. A adoção da remuneração por competências e habilidades exige umestudo profundo da organização e de seu estilo de gestão de negócios. Apenasdessa forma é possível desenhar um modelo que realmente sustente a estratégiaempresarial.

Remuneração variável e por resultados (Pay-for-Performance Program )

A remuneração Variável e por Resultados é mais um modelo de remuneraçãoestratégica que visa alinhar os objetivos departamentais e dos executivos aosobjetivos estratégicos e metas financeiras e não-financeiras das empresas.Existem várias possibilidades de atrelar os sistemas de remuneração deexecutivos aos objetivos organizacionais. Porém, os indicadores mais importantestambém são os financeiros e não-financeiros.

Financeiros - Aumento de receita, lucratividade, margem líquida de vendas,retorno sobre o capital empregado etc.

Não-financeiros - Indicadores de qualidade e produtividade, bem como metas de

eficiência administrativa.

Na remuneração variável e por resultados, o alcance das metas departamentais eindividuais é o que determina a concessão de pagamento de bônus para osprofissionais estratégicos. Neste modelo, as organizações investem em um timede executivos comprometidos e motivados com a empresa e com seus objetivosestratégicos para alavancar os resultados do negócio, obter maior lucratividade eaumentar receita. Como resultado costuma-se verificar uma grande mudança na

Intrínsecas Gerenciais De Formação

Estruturais ou Intrínsecas

Estilo de Gestão ou Gerenciais

Técnicas ou De formação

Tipos de competência

Definição

Competências inerentes ao seres humanos que representam relacionadas apersonalidade, atitudes e maneiras de agir. Entre elas podemos destacar capacidade deanálise, relacionamento interpessoal, comunicação verbal e escrita, flexibilidade,adaptabilidade, etc.

Competências relacionadas à capacidade de gerenciar complexidades, solucionar

problemas e estabelecer princípios e conceitos para direcionamento da organização.Entre as mais conhecidas podemos citar: visão Estratégica; liderança de pessoas;pensamento sistêmico; gerenciamento de projetos; planejamento; organização; controle eanálise de Informações, etc.

Competências baseadas nos papéis desempenhados pelos cargos e nos conhecimentosespecíficos necessários para realização eficaz de suas funções. Estão relacionadas acapacidade de tomar decisões corretas baseadas na experiência e na formação técnica.Entre elas podemos citar: qualidade dos trabalhos; produtividade; conhecimento técnicoda especialidade; processos organizacionais; etc.



cultura organizacional em termos de trabalho em equipe e fortalecimento dosconceitos de qualidade, além da melhoria de processos internos. Como este é umdos modelos mais utilizados no Brasil, voltaremos a ele no próximo item.

Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program )

A Remuneração da Força de Vendas é uma outra opção de remuneraçãoestratégica desenhada para atingir objetivos comerciais e, portanto, totalmentedirecionado para equipes responsáveis por esta área. Para que o modelo tenhasucesso é necessário realizar um estudo do mercado no qual a empresa atua eanalisar a linha de produtos que ela produz e comercializa. Além destes, outrosaspectos devem ser considerados para alinhar este sistema de remuneração aosobjetivos pretendidos pela organização. Passe o mouse sobre as figuras parasaber quais são eles.

O modelo de remuneração da força de vendas é desenhado com base nos

direcionadores estratégicos da área de vendas que, normalmente, são analisadossimultaneamente. Os mais conhecidos e utilizados são estes relacionados abaixo:

• Penetração de mercado• Faturamento de vendas• Volume de vendas • Rentabilidade por mix de produtos

Agora vamos falar sobre como são feitos os pagamentos no modelo deremuneração da força de vendas.

Neste modelo de remuneração estratégica os pagamentos das comissões e adistribuição das premiações podem ser realizados mensal, semestral ouanualmente. No Brasil o sistema mais utilizado é o híbrido, ou seja, pagamentosde comissões mensais e distribuição de premiação semestral acumulada.A seguir vamos ver, detalhadamente, os três modelos de remuneração maispraticados no país que são a remuneração variável e por resultados, aremuneração da força de vendas e a distribuição dos lucros.

6.3 – Remuneração Variável e por Resultados

Neste item você terá informações detalhadas sobre a remuneração variável e por resultados. Você já viu uma introdução e, portanto, já está familiarizado com estemodelo.

Você sabe qual é o objetivo da utilização da remuneração variável e por resultados?



A remuneração variável e por resultados é utilizada, principalmente, para alinhar executivos e cargos estratégicos da empresa ao seu plano global. O objetivo éalcançar os resultados organizacionais pretendidos a curto, médio e longo prazos.

Como todo bom programa de remuneração estratégica, a remuneração variável e

por resultados tem, como princípios fundamentais, os pontos já indicados no itemanterior. Falamos deles quando descrevi os resultados pretendidos com aimplantação de um sistema de remuneração estratégica.

Os pontos que fazem parte do gerenciamento de resultados de uma remuneraçãoestratégica estão abaixo:

Governabilidade e sustentação do negócio Performance de qualidade Eficiência de gestão Objetivos econômicos e financeiros

Um programa de remuneração estratégica bem elaborado tem como princípiofundamental a governabilidade e sustentação do negócio obtidas através deindicadores de performance de qualidade, eficiência de gestão e objetivoseconômicos e financeiros.

Como estamos falando de remuneração por resultados fica uma pergunta no ar:como estes resultados são mensurados e de que forma são definidas asrecompensas que os funcionários devem receber?

Para mensurar os resultados e garantir a sustentação e transparência do projeto é

preciso contar com um sistema adequado de gerenciamento de informações. Apósanálise da performance da empresa e constatação dos resultados positivos, adistribuição de bônus aos funcionários e equipes elegíveis ao programa écalculada com base em múltiplos salariais, suportados pela aplicação de modelosconceituais e matemáticos.

Os indicadores avaliados para verificação dos resultados da empresa são esteslistados abaixo:

• Lucro bruto - é o saldo remanescente depois que o custo das mercadoriase serviços vendidos for deduzido da receita. Representa o MARKUP de umproduto ou composição de vários produtos, ou seja, a diferença entre ocusto de venda e as receitas decorrentes desta operação.

MARKUP - Formação do preço de venda de produtos baseado na estrutura decustos e margem bruta de receita necessária para custear o processo defabricação e gerar lucro adicionado adequado.



• Lucro operacional - é o lucro gerado apenas pelas atividadesoperacionais. É calculado antes da dedução das despesas financeiras edos impostos e não leva em consideração demais receitas e despesasextraordinárias. As participações em outras empresas também ficam foradesta conta.

• MARKET SHARE (Penetração no mercado) - é o percentual de participação emrelação ao volume de vendas em mercados, regiões e por clientes. Omarket share pode ser aumentado pelas vendas de produtos em clientes ouregiões atuais e, também, em mercados novos.

• ROC (Retorno sobre o capital) - é o índice que expressa o retorno geradopelo capital investido na empresa. Corresponde ao lucro operacional depoisque os impostos são deduzidos do capital investido na empresa. A perguntadeste indicador é: qual é o retorno ou a rentabilidade do investimento nestenegócio?

• EVA (Economic Value Added) - método de avaliação do desempenho deuma empresa que quantifica o valor gerado pelo negócio para seusinvestidores. O EVA é marca registrada da empresa de consultoria SternStewart & Co., e seu cálculo é feito subtraindo-se o RETORNO ESPERADO do RETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA.

RETORNO ESPERADO - representado pelo rateio ou imputação do custo decapitalRETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA - representado pelolucro operacional líquido depois que os impostos são deduzidos e antes de asdespesas financeiras serem lançadas

• Lucratividade ou rentabilidade - porcentagem do lucro líquido em relaçãoa algum parâmetro, como por exemplo receita, investimentos ou patrimôniolíquido.

• Indicadores de qualidade e produtividade - são os índices consideradosquantitativos da organização. Entre os principais podemos relacionar:índices de não-conformidades (ISO 9000), estatísticas de produção, índicesde rejeição e índices de satisfação de clientes etc.

• Indicadores de desenvolvimento organizacional - estes são os índicesconsiderados de mais difícil identificação e mensuração, porém, nem por isso são menos importantes. Entre os mais conhecidos estão: melhorias deprocessos, índices de soluções de problemas, índices de treinamentos,números de novos projetos e desenvolvimento de novos produtos.

Vale lembrar que a principal missão de um programa como este é o alinhamentoestratégico de resultados, equipes e indivíduos, para o desenvolvimento da



organização e os seus respectivos sistemas de negócios. Recentemente asempresas começaram a utilizar um modelo mais completo.

O modelo de remuneração variável e por resultados mais completo é baseado nosprincípios do SISTEMA DE GESTÃO DO BALANCED SCORECARD , de ROBERT

S. KAPLAN e DAVID NORTON . Ele também está fundamentado na visão denegócios e estratégia empresarial.

GESTÃO DO BALANCED SCORECARD - O Balanced Scorecard (BSC) é umsistema de gerenciamento que possibilita traduzir a missão e a estratégia de umaorganização num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve debase para um sistema de medição e gestão estratégica.

O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das áreas ou unidades denegócio além das medidas financeiras, destacando os processos mais críticospara a obtenção de um desempenho superior para clientes e acionistas.

O Balanced Scorecard deve ser usado para articular a estratégia da empresa,para comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais,organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma metacomum. Portanto, deve ser utilizado como um sistema de comunicação,informação e aprendizado, não como um sistema de controle.

O Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatroperspectivas equilibradas:

Financeira - retorno sobre o investimento e valor econômico agregado

Do cliente - conquista, satisfação, retenção e participação de mercadoDos processos internos - qualidade, tempo de resposta, custo e lançamento denovos produtosDo aprendizado e crescimento - satisfação dos colaboradores e disponibilidadedos sistemas de informação

ROBERT S. KAPLAN Robert S. Kaplan é professor de contabilidade, finanças e desenvolvimento deliderança da Harvard Business School, além de atuar como consultor empresarial.

DAVID NORTON

David Norton é professor e consultor empresarial; atualmente é o presidente daBalanced Scorecard Collaborative. Atuou como consultor e também escreveulivros sobre temas relacionados à qualidade.



Visão Geral da Metodologia

"Para Sermos bem-sucedidos

financeiramente, como

deveríamos ser vistospelos nossos acionistas?"

Finanças

"ParaAlcançarmos

nossa visão,

como deveríamos

ser vistos pelos

nossos clientes?"

Cliente

"Para satisfazermosnossos acionistas e

clientes, em queprocessos de

negócios devemosalcançar a

excelência?"

Processos Internos

"Para alcançarmos nossavisão, como

sustentaremos nossa

capacidade de mudar e melhorar?"

Aprendizado e Crescimento

Visãoe

Estratégia

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Como você pôde ver no desenho, um sistema de remuneração variável e por resultados baseado neste modelo de gestão (Balanced Scorecard) precisadeterminar ações e estabelecer indicadores em quatro dimensões. São elas:Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e CrescimentoOrganizacional.

Para você entender melhor o diagrama apresentado acima, abaixo há um case deuma empresa:

Case 1O que você vai ver a seguir é a apresentação de um projeto conceitual do Sistemade Remuneração Variável e por Resultados.

Para determinar a distribuição de bônus do ano passado, a empresa formalizou, juntamente com os executivos e demais funções estratégicas da organização, queo indicador principal seria o Lucro Bruto. Então, para disparar o sistema dereconhecimento, estabeleceu que 30% do Lucro Operacional Bruto, fixado no

valor de R$ 1.000.000,00, seria distribuído entre os funcionários elegíveis. Aproporção obedeceu aos respectivos objetivos organizacionais nas dimensões declientes, financeiras, processos internos, aprendizado e crescimento.

A divisão foi feita da seguinte forma:

• Clientes – 25%



• Financeiros – 35%

• Processos Internos - 25%

• Aprendizado e Crescimento - 15%

• Os indicadores organizacionais de resultados foram: Aumento de Receita,Diminuição de Custos Operacionais, Participação no Mercado e Retenção deClientes, totalizando uma representatividade percentual de 60%.

• Os indicadores de efetividade da gestão organizacional foram: Melhoria deProcessos, Qualidade, Produtividade, Receita por Funcionário e Indicadores deTreinamento e Desenvolvimento, totalizando uma representatividade de 40%.

Agora apresentaremos a operacionalização deste mecanismo lembrando que,segundo o modelo escolhido, todos os funcionários elegíveis têm direito de ganho.

Porém, existem outros sistemas de avaliação que trabalham com o potencial deganho individual, conforme grau de contribuição do funcionário para os resultadosglobais da empresa.



Objetivos Peso Relativo80% do Lucro

BrutoTarget 100%

120 % do Lucro

Bruto

Financeiras

Aumento da Receita

Diminuição dos Custos

25%

10%

0,60

0,24

0,75

0,30

0,90

0,36

Processos Internos

Melhoria de Processos

Qualidade eProdutividade

15%

10%

0,36

0,24

0,45

0,30

0,54

0,36

Aprendizado eCrescimento

Receita por Funcionário

Indicadoresde Treinamento

e Desenvolvimento

10%

5%

0,24

0,12

0,30

0,15

0,36

0,18

Total 100% 2,4 salários 3,0 salários 3,6 salários

Clientes

Participação noMercado

Retenção de Clientes

15%

10%

0,36

0,24

0,45

0,30

0,54

0,36

Lucro Bruto R$ 1.000.000 Distribuição - 30% R$ 300.000

Diferentes níveis de performance

Folha Nominaldo Elegíveis

R$ 100.000Potencial de Distribuição

Target - 100%3,0 salários

60%

40%

Os percentuais desta coluna, sãod e f i n i d o s c o n f o r m e odirecionamento de alcançar osresultados e gerar as mudançadefinidas pela estratégia, que sãodefinidos após a realização de umdiagnóstico geral do negócio comos seus respectivos dirigentes.

Proporção do múltiplo salarialpossíve l es tabe lec ido pe lopercentual de importância e opercentual de alcance da metaglobal ( Lucro Bruto ).

Agora vamos falar detalhadamente sobre a remuneração de força de vendas.

o modelo de remuneração de força de vendas deve ser utilizado para incrementar resultados de vendas. O programa precisa, obrigatoriamente, considerar ascondições externas à empresa que afetam os processos de venda, além dastécnicas e abordagens necessárias para atingir os resultados esperados.

conheça abaixo algumas condições de diagnóstico que a empresa deveconsiderar ao optar pelo modelo de Remuneração de Força de Vendas:

• Demanda de mercado para linha de produtos• Maturidade dos produtos nos seus respectivos segmentos de mercado• Condições de competitividade da concorrência• Condições econômicas no mercado de atuação• Objetivos definidos por mercado• Tipos de esforços e comportamentos necessários para alavancar vendas• Estrutura atual e desejável para a área de vendas



• Perfil e competências atuais e desejáveis da equipe de vendas

Claro que, dependendo do tipo de organização, outros fatores deverão ser considerados e analisados. Nunca devemos esquecer que o ponto maisimportante de um sistema de remuneração da força de vendas é a definição

adequada dos indicadores do programa.

Para que a aplicação do sistema de remuneração da força de vendas seja bemsucedido e atinja os objetivos do programa, recomenda-se que os indicadoresestabelecidos sejam direcionados para promover uma mudança cultural na equipede vendas. Mas você sabe quais são os objetivos do programa?

O objetivo do programa deve ser não só o de alcançar os resultados de vendas,mas também o de promover a qualidade no processo de abordagem dos clientes efortalecer a imagem da organização. É importante saber que, além disso, oprograma de remuneração variável da área de vendas deve definir as regras do

jogo para os envolvidos, possuir um alinhamento forte com a estratégia denegócios e um excelente sistema de gerenciamento de informações de vendas.Vale lembrar também que a remuneração para uma equipe de vendas é uminstrumento facilitador para o alcance dos objetivos e desafios do negócio,devendo formar uma cultura direcionada para resultados. Abaixo estão as premissas necessárias para sua construção do modelo deremuneração da força de vendas.

1. Participação de todos os envolvidos no processo de vendas

2. Regras claras e objetivas amplamente divulgadas e compreendidas por todos

3. Metas claras, atingíveis, negociadas e previamente alinhadas com oplanejamento estratégico

4. Contemplar indicadores quantitativos de impacto financeiro e tambémalguns qualitativos de melhoria de qualidade, produtividade e de satisfaçãodos clientes

5. Gerenciamento simples e transparente

6. Comunicação freqüente das metas e dos resultados alcançados

Como todos os modelos de remuneração estratégica, a remuneração da força devendas também varia de acordo com a realidade da empresa e do mercado noqual ela atua. Dessa forma, neste modelo, além seguir as premissas descritas



anteriormente, é preciso definir quais INDICADORES DE DESEMPENHO serãoutilizados.

INDICADORES DE DESEMPENHO ABRE TEXTO: São aqueles relacionados aoprocesso de venda e que são importantes para gerar resultados para empresa —

você verá no decorrer deste modulo o mais utilizados.

Os diferentes critérios para se realizar essa escolha são:

Importância - Os indicadores devem refletir os aspectos ou fatores importantespara o processo de vendas, ou seja, o que realmente é importante medir Estratégia - A maioria dos indicadores deve estar associada com a estratégiacomercial da empresaImpacto - Os indicadores escolhidos devem mobilizar toda a estratégia de vendase gerar resultados organizacionais significativosQualidade - Os indicadores escolhidos devem levar em consideração a melhoria

de processos e trabalhos integrados às vendasMotivação - Os indicadores devem ser valorizados a fim de motivar a equipe devendas

O ideal é que os indicadores contemplem a maioria dos requisitos mencionados,porém, não necessariamente todos.

Uma maneira de definir indicadores é utilizar o princípio de PARETO , que sugereque a escolha de indicadores seja feita com base nas soluções realmenteimportantes e que geram impacto no aumento de vendas. Essas soluçõescorrespondem a 20% do total de soluções possíveis. Os outros 80% geralmente

são comuns e sem importância. Os indicadores mais conhecidos e utilizados pelomercado são estes abaixo:

Existem outros indicadores ainda mais sofisticados que estão sendo utilizadospara mensurar, precisamente, a agregação de valor originada no processo devendas. Dentre os mais importantes podemos destacar a CONTRIBUIÇÃO DE VENDAS e o EVA por Cliente ou Grupo de Clientes.

• Receita de vendas• Rentabilidade por mix de produtos• Percentual da margem bruta de vendas• Despesas de vendas por receita gerada• Qualidade de recebimento (geração de caixa)



Contribuição de Vendas - Contribuição de Vendas é a diferença líquida entre aMargem Bruta e Despesas de Vendas

Economic Value-Added ( EVA ) por Cliente ou Grupo de Clientes - EconomicValue-Added por Cliente ou Grupo de Clientes é um instrumento de avaliação de

desempenho que quantifica o valor gerado pelo negócio para seus investidores. OEVA é calculado subtraindo-se o retorno esperado, representado pelo rateio ouimputação do custo de capital, do retorno efetivamente gerado pela empresa,neste caso gerado por um cliente especificamente ou um grupo de clientesrepresentativos.

Um modelo bastante utilizado para o desenho estratégico de um sistema deremuneração para a área de vendas é a matriz Tipos de Venda X Agressividadeda Remuneração Variável.

Conversion Selling

(Moderate

incentive opportunity)

New-Market Selling

(High incentive

opportunity)

Maintenance

Selling

(Modest incentive

opportunity)

Leverage Selling

(Moderate

incentive opportunity)

43

21

Prospects

Customers

Buyers

Existing NewProducts

Matriz Tipos de Venda X Agressividade Remuneração Variável

Fonte: The Compensation Handbook - A State-of-the-Art Guide to Compensation Strategy and Design - Rockand Berger

Buyers - Compradores

Customers - Clientes atuais

Prospects - Clientes potenciais

Products - Produtos

Existing - Produtos já desenvolvidos

New - Lançamento de produtos novos

Maintenance selling: venda dos produtos atuais para os clientes atuais daempresa. Nesse caso, a persuasão necessária é pequena e, portanto, deve-seoferecer uma baixa remuneração variável.



Leverage selling: venda de novos produtos para os clientes atuais da empresa.Moderada remuneração variável fornece suporte a este tipo de ação.

Conversion selling: venda dos produtos atuais da empresa para novos clientes.

Aumentar market-share dos produtos é um desafio. Necessita de moderadaremuneração variável.

New-market selling: conquistar novos clientes com novos produtos da empresa,ou seja, referente ao lançamento de produtos ainda não conhecidos no mercado-alvo. Esta ação de venda requer iniciativa individual como fonte primária daexcelência de venda. Agressiva remuneração variável deve reforçar este processode venda.

Para aumentar ainda mais o desempenho das equipes de vendas podemosalinhar o modelo de remuneração da força de vendas à remuneração variável.

Para isso, precisamos utilizar indicadores de resultados atrelados àspossibilidades demonstradas na matriz.

Os indicadores usados neste modelo misto são:

Maintenance selling – Como não há grandes dificuldades no processo de venda, arelação entre a comissão/bônus e o salário base ficaria na razão 25/75 percentual

Leverage selling – Como existe uma pequena dificuldade de introduzir novosprodutos num mercado já conhecido, a relação adequada entre a comissão/bônusficaria na razão 30/70 percentual

Conversion selling – Como neste caso existe uma dificuldade moderadaenvolvendo a conquista de mercados novos com os produtos atuais, a relaçãoadequada entre a comissão/bônus seria na razão 40/60 percentual

New-market selling – Como neste caso há uma grande dificuldade em vender produtos novos em mercados a serem conquistados, a relação adequada entrecomissão/bônus seria na razão 50/50 percentual

Agora, fique atento porque você vai conhecer o estudo de caso da Alpha ProdutosAlimentícios.

Case 2

Você vai ver a seguir o case de uma empresa que pretendia aumentar ofaturamento de vendas e conseguir uma alta rentabilidade com a venda de um mixde produtos por cliente.

Devido às incertezas econômicas no setor, a Alpha Produtos Alimentíciosestabeleceu que qualidade de entrega de seus produtos seria um importante



diferencial no negócio. Além destes principais fatores, a empresa estava lançandonovos produtos e queria atuar em mercados novos, bem como manter os clientesatuais. O desenho para o sistema de remuneração variável para a equipe devendas foi estabelecido da seguinte maneira:

ObjetivosEstratégicos

Peso RelativoEntre 80% e 100%

da metaEntre 100% e120% da meta

Acima de 120%da meta

Financeiras

Qualidade deRecebimentos

Rentabilidade doMix de Produtos

25%

15%

0,075

0,045

0,125

0,075

0,200

0,120

Performance daEquipe de Venda

Entrega Mensal doRelatório de Visitas

Número de Pedidos

Devolvidos por Erros

15%

10%

0,045

0,030

0,075

0,050

0,120

0,080

Comissão /Bonificação

100% 0,30 salário 0,50 salário 0,80 salário

Comerciais

Participação em NovosMercado

Retenção de Clientes

15%

20%

0,045

0,060

0,075

0,100

0,120

0,160

Salário Médio doVendedor

R$ 3.000

Variável - 50%

Diferentes níveis de performance

Target - De 100% a 120% 0,50 do salário mensalR$ 1.500,00

Meta de Faturamento

Médio por Vendedor R$ 100.000

Variável - 80%Acima de 120% 0,80 do salário mensalR$ 2.400,00

Variável - 30%Entre 80% a 100% 0,30 do salário mensalR$ 900,00

75%

25%

Os percentuais desta coluna,d e f i n i d o s c o n f o r mdirecionamento de alcançaresultados com vendas, qudefinidos após a realização dd iagnós t i co do p rocessv e n d a s e d e p o t e n c i amercado.

Proporção do múltiplo salaposs íve l es tabe lec ido percentual de importância

percentual de alcance da metafaturamento.

De acordo com sistema proposto, a equipe de vendas precisa alcançar osobjetivos comerciais, direcionar esforços para garantir a qualidade dosrecebimentos, a lucratividade por mix de produtos, a entrega de relatórios mensais

e, além disso, evitar erros de cadastros de pedidos para acabar com os atrasos noprocesso de faturamento.

6.5 - Distribuição de Lucros e Resultados

A distribuição de lucros e resultados é um modelo de remuneração estratégicadesenvolvido para contemplar os escalões inferiores das organizações. No Brasileste modelo se tornou um benefício garantido por LEI.



Em 1919 foi apresentado o primeiro projeto de lei referente à distribuição de lucros

Em 1946 foi criado um preceito constitucional legitimando a distribuição de lucros

Em 1967 a obrigatoriedade da distribuição de lucros foi incluída na ConstituiçãoNa Constituição de 1988 a obrigatoriedade da distribuição de lucros foi mantida

Apesar de aparecer como tema constitucional desde 1946, a aplicabilidade dadistribuição de lucros começou a ser amplamente divulgada apenas em 1994, coma edição da Medida Provisória 794/94

Em 1996, a Medida Provisória 794/96 colocou a distribuição de lucros novamenteem pauta. A partir deste momento, o tema começou a ganhar destaque nasociedade brasileira devido à necessidade do aumento da produtividade e da

competitividade das empresas do país. Também, porque era preciso flexibilizar ogerenciamento da estrutura de custos das organizações.

A Lei nº 10.101, de 19/12/2000, regulamenta finalmente a questão da distribuiçãode lucros no Brasil. Nesta data torna-se realmente obrigatória a implantação doprograma e são fixadas diretrizes básicas para condução do processo entre osempresários e trabalhadores.

O modelo de distribuição de lucros e resultados ainda está se ajustando àrealidade brasileira e, por isso mesmo, produzindo muitas controvérsias.Entretanto, boa parte das organizações do país já o está adotando. Veja abaixo as

características e benefícios do programa que está sendo implantado.

Características

• Geralmente enfoca critérios de produtividade, qualidade e lucratividade

• A realização de acordos é feita entre empresários e funcionários, com aparticipação ativa dos sindicatos dos trabalhadores

• Os critérios definidos para o programa de participação não estão sendo aplicadosconforme os requisitos da lei. O que se vê são negociações setoriais amplascomandadas pela força dos sindicatos

• A periodicidade do pagamento é anual. Porém, se houver acordo entre osinteressados, há possibilidade de antecipação semestral



Benefícios da Lei

Para o empresário:

•A empresa pode deduzir o montante distribuído como despesa operacional,desde que seja a título de participação nos lucros

Para o funcionário:

• O valor recebido pelo funcionário, referente à participação nos lucros eresultados, é isento de encargos trabalhistas e previdenciários

Documents

GESTÃO DE CARGOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO_p.10_25-04