GESTÃO DE CLIMA

GUIA DO GESTOR

Juntosem um novo

comeco

SUMÁRIO

PÁG. 04 - PARTE 1: COMPREENDENDO CLIMA E ENGAJAMENTO

Aqui você encontrará informações que o ajudarão a compreender os conceitos e a metodologia utilizados na Pesquisa de Clima.

PÁG. 05 - Satisfação e engajamento na Pesquisa de Clima 2016

PÁG. 07 - Engajamento: cálculo e decorrências

PÁG. 09 - Fatores que influenciam no clima e no engajamento

PÁG. 10 - A gestão do clima e do engajamento

PÁG. 11 - A liderança e seu reflexo no engajamento das equipes

PÁG. 13 - PARTE 2: MODELO DE GESTÃO DO CLIMA E DO ENGAJAMENTO NO CICLO 2016-2018

Nesta parte, você conhecerá o modelo proposto para a formação de grupos e o desdobramento de ações com base nos resultados da Pesquisa 2016, incluindo a definição de papeis e reponsabilidades de todas as partes envolvidas na Gestão do Clima.

PÁG. 14 - Cronograma da fase inicial

PÁG. 15 - Grupos de trabalho e linhas de ação

PÁG. 15 - Plano de trabalho organizacional

PÁG. 17 - Plano de trabalho das áreas

PÁG. 20 - Fases de trabalho

PÁG. 22 - Vinculação dos planos de ação às metas

PÁG. 22 - Papel de cada parte envolvida na gestão do clima

PÁG. 25 - PARTE 3: ORIENTAÇÕES PRÁTICAS PARA A ATUAÇÃO DO GESTOR

Neste módulo, você obterá orientações e um passo a passo de como trabalhar o resultado recebido com sua equipe, desde o entendimento dos pontos levantados, passando pela construção de planos e fazendo a gestão pelo sistema VIA.

PÁG. 26 - Como compreender os resultados

PÁG. 27 - Como apresentar os resultados e realizar o Diálogo de Clima

PÁG. 31 - Como definir os pontos sobre os quais atuar

PÁG. 33 - Como elaborar um plano de ação eficaz

PÁG. 35 - Por que preciso registrar o plano de ação no sistema VIA?

PÁG. 35 - Como realizar e acompanhar o plano de ação

PÁG. 37 - Funcionalidades do Sistema VIA

PÁG. 38 - REFERÊNCIAS

PÁG. 40 - GLOSSÁRIO

PÁG. 42 - ANEXOS

PÁG. 43 - ANEXO II: Glossário da Pesquisa de ClimaPÁG. 44 - ANEXO II: Tabelas demográficas

PÁG. 50 - FICHA TÉCNICA

O Guia do Gestor para a Gestão do Clima e do Engajamento é um compilado de definições internas, informações de mercado e conceitos que a Diretoria de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DDHO) organizou sobre o tema. Este guia não tem enfoque acadêmico. Nosso objetivo principal é contribuir para melhorar os processos de Gestão do Clima em nossas áreas.

04

PARTE 1COMPREENDENDO CLIMA E ENGAJAMENTO

05 Satisfação e engajamento na Pesquisa de Clima 2016

No resultado da Pesquisa de Clima 2016, poderemos trabalhar com duas variáveis diferentes e complementares: a satisfação e o engajamento dos colaboradores. A satisfação dos colaboradores está relacionada à percepção individual em relação a aspectos variados da organização, como sua estrutura de funciona-mento, seu ambiente físico ou seu estilo de gestão. Essa percepção individual, quando compartilhada com os demais, resulta no clima da área ou da organi-zação, dependendo do enfoque definido. Por sua vez, o engajamento é o com-prometimento intelectual e emocional do colaborador, que está relacionado com a construção e a manutenção de um desempenho de sucesso na organização. Tanto o nível de satisfação quanto o engajamento são influenciados pela atitude que o colaborador revela em relação à organização. Atitude é uma predisposição individual - favorável ou desfavorável - em relação a alguma coisa.

Os colaboradores podem ter uma atitude positiva em relação ao seu trabalho e essa atitude se reflete em três linhas:

• Cognitiva: “Gosto do trabalho que realizo porque tenho desafios.”

• Afetiva: “Amo este trabalho porque está relacionado a uma missão nobre” ou “Sou apaixonado por trabalhar com pessoas como faço aqui.”

• Comportamental: “Vou executar meu trabalho com excelência.”

A atitude do colaborador é influenciada tanto por sua percepção em relação ao ambiente de trabalho, como pela percepção de suporte organizacional, ou seja, se recebe apoio da organização e da gestão e se as contrapartidas são consid-eradas justas.

A forma como o colaborador vive a experiência no ambiente de trabalho irá in-fluenciar sua satisfação e seu engajamento. Como resultado, colaboradores satisfeitos e com alto índice de engajamento tendem a apresentar melhor desempenho e mais comprometimento com a organização, muitas vezes indo além das suas atribuições formais, mostrando o que podemos chamar de “ci-dadania organizacional”, que envolve ajudar os demais, apoiar os objetivos da organização e trabalhar para a melhoria do ambiente de trabalho.

06Quando temos colaboradores não satisfeitos e com baixo nível de engaja-mento, podemos ter vários tipos de respostas destes em relação à organização, como esperar que a situação melhore, trabalhar de forma ativa na construção de melhorias, demissões voluntárias (quando o colaborador desiste de investir na organização) ou até mesmo a negligência, quando ele passa a não se empenhar mais, prejudicando seu trabalho e até mesmo o ambiente.

A satisfação dos colaboradores pode variar com uma frequência alta, dependen-do do quanto ele é influenciando por questões do seu ambiente de trabalho. Já o engajamento tende a ser mais constante, não oscilando tanto.

Um colaborador altamente engajado, mesmo tendo alguns pontos de insatis-fação em relação à organização, não deixa de contribuir voluntariamente e dedi-car-se para que a organização alcance seus objetivos. Por isso, compreender e trabalhar o nível de engajamento das equipes podem levar a organização a ter um ambiente melhor e um patamar mais elevado de resultados.

Mas o que leva um colaborador a se engajar ou desengajar? Todos nós esta-belecemos uma maneira de nos relacionar com a organização e ela é baseada no tipo de vivência/experiência que temos em relação a vários assuntos (por exemplo, formas de comunicação, relacionamento com o gestor e os colegas, ambiente físico). O engajamento acontece quando o colaborador tem ou teve ex-periências positivas em relação a aspectos que ele valoriza. Essa experiência faz com que ele elabore algumas crenças em relação à organização, as quais guiam sua atitude e seu comportamento, fazendo com que ele crie vínculos, compro-metimento e atue de forma engajada.

Se o colaborador já está engajado, poderá passar por algumas experiências que gerem insatisfação, mas sua atitude em relação ao trabalho e à organização não mudará facilmente. Entretanto, se a insatisfação perdurar e, principalmente, se ela estiver relacionada a aspectos considerados muito importantes para aquele colaborador, a possibilidade de que o engajamento seja afetado é alta.

Portanto, para trabalhar o engajamento nas áreas, devemos entender quais fa-tores se sobressaem no resultado da pesquisa. Se há uma equipe engajada, é necessário identificar os fatores que estão elevando o nível de experiência dos colaboradores em relação ao trabalho e à organização, para que esses fatores sejam cultivados e mantidos. Se a equipe está desengajada, é preciso com-preender onde está sendo frustrada a expectativa e quais fatores deverão ser trabalhados para modificar a experiência/vivência desse colaborador, tornando-a positiva.

07 Na última parte deste guia, você saberá como obter essas informações do siste-ma de resultados e como trabalhar com elas.

Vale ressaltar que a metodologia da consultoria AON, que realizou a Pesquisa de Clima 2016, tem como foco principal da análise dos resultados o engajamento e não a satisfação. Isto significa que o trabalho a partir dos resultados deve ser direcionado para alavancar o engajamento e não somente a satisfação.

Engajamento: cálculo e decorrências

Relembramos que cada afirmativa da pesquisa estava associada a uma escala de seis pontos:

1. Discordo totalmente

2. Discordo em grande parte

3. Discordo parcialmente

4. Concordo parcialmente

5. Concordo em grande parte

6. Concordo totalmente

O cálculo do engajamento está baseado na favorabilidade. Uma resposta é con-siderada favorável quando a opção escolhida for 5 ou 6.

O colaborador responde a seis questões específicas de engajamento no ques-tionário da Pesquisa de Clima e considera-se que ele está engajado se a média das suas respostas for igual ou maior a 4,5.

O modelo de engajamento da AON examina os resultados do engajamento nos aspectos relacionados a falar, permanecer e empenhar-se, investigados na pesquisa por meio de seis questões específicas.

08Colaboradores engajados:

• Falam positivamente sobre a organização a colegas, possíveis funcionários e clientes;

• Permanecem na organização, possuem alto senso de pertencimento e desejo de continuar fazendo parte;

• Empenham-se: são motivados e se esforçam na busca do sucesso no trabalho e na organização.

Assim, pode acontecer de um fator ser o maior alvo de insatisfação, porém não ser indicado como o principal ponto a ser trabalhado. Isso porque os pontos sobre os quais devemos atuar são indicados com base em uma análise que diz o quanto a satisfação em relação àquele aspecto influencia no engajamento das pessoas da área em questão.

Estudos da consultoria revelam que colaboradores altamente engajados (aque-les que são mais positivos quanto aos comportamentos falar, permanecer e em-penhar-se) entregam mais valor à organização, bem acima dos demais.

Colaboradores neutros demonstram ambiguidade a respeito do seu trabalho e seus empregadores - algumas vezes positiva, outras, negativa. Deve-se olhar como uma oportunidade o trabalho com esses colaboradores, pois, como eles estão “em cima do muro” em relação ao engajamento, podem tanto se tornar mais engajados como podem se desengajar.

Por fim, colaboradores desengajados são menos positivos quanto à organi-zação, não pretendem permanecer por um longo prazo e se empenham pouco para superar as expectativas.

Para trabalhar o engajamento, devemos atuar sobre os fatores que influenciam na experiência que o colaborador tem em relação à organização e isso está rel-acionado aos temas abordados na Pesquisa de Clima. Portanto, esses temas serão alvo da atuação de todos no ciclo de gestão do clima e do engajamento que se inicia agora e finaliza em 2018, quando teremos uma nova pesquisa e poderemos avaliar o impacto e os resultados deste trabalho conjunto.

09 Fatores que influenciam no clima e no engajamento

São vários os fatores que podem influenciar na satisfação dos colaboradores e no seu engajamento: fatores estruturais, relacionados ao modelo de funcio-namento da organização; fatores físicos, como o local onde o colaborador está alocado; fatores sociais, como o estilo de comunicação e os níveis de conflito; além de fatores ligados à própria expectativa do colaborador e suas motivações pessoais.

No Grupo Marista, a Pesquisa de Clima foi construída com a participação de todas as áreas de negócio, por meio de representantes (Comitê Diretivo da Pesquisa de Clima), que asseguraram que o conteúdo da pesquisa garantisse aquilo que importa à Organização saber e de forma que houvesse aderência das perguntas às necessidades de todas as áreas de atuação do Grupo.

Foram pesquisados 18 fatores que influenciam na satisfação dos colaboradores, no clima de trabalho do Grupo Marista e de suas unidades. São eles:

• Alta liderança• Gestor imediato• Marca• Cultura Marista• Atividades diárias• Autonomia• Colaboração• Comunicação• Diversidade & Inclusão• Equilíbrio entre vida pessoal/trabalho• Gestão de talentos• Infraestrutura de apoio• Inovação• Oportunidades profissionais• Recompensa e reconhecimento• Avaliação de desempenho• Treinamento e desenvolvimento

Além dos temas relacionados à satisfação, foi pesquisado o engajamento, como já comentado, por meio de seis questões específicas.

10A gestão do clima e do engajamento

Realizar uma pesquisa de clima não é um processo que garante melhorias ou a evolução do nível de satisfação e engajamento dos colaboradores. A pesqui-sa é um instrumento importantíssimo para que tenhamos dados atualizados e confiáveis sobre a forma como os colaboradores enxergam a organização e se relacionam com ela. É uma fotografia do momento.

Esses dados são preciosos, porém, se não forem trabalhados, perdem seu valor e até podem ter um efeito reverso: serem vistos como uma informação que não serviu para nada, que tomou o tempo e a energia das pessoas para depois ser esquecida.

Para que um processo tão importante não caia em descrédito, é essencial que tenha continuidade e produza bons frutos. Realizar a gestão do clima e do en-gajamento é ter um olhar constante sobre o panorama das equipes e desen-volver ações que promovam a evolução do clima e do engajamento nas áreas e na Organização. Para ser eficaz, a gestão do clima e do engajamento tem que ser vista como um processo cíclico, que envolve planejamento, implementação, monitoramento, replanejamento, etc.

Isto se faz partindo-se do diagnóstico oferecido pela Pesquisa de Clima e pelos Diálogos de Clima, que vão identificar e clarificar quais os aspectos mais críti-cos que precisam ser trabalhados e quais aqueles que precisam ser mantidos para que continuem a funcionar como alicerces para o bom clima e engajamento.A gestão do clima é responsabilidade do gestor, mas conta com a partici-pação de outros stakeholders. O envolvimento dos colaboradores desde o diag-nóstico até a implementação de ações é essencial para que se consolide como questão de responsabilidade compartilhada, em que a contribuição de cada um faz a diferença para o todo. Além disso, o gestor conta integralmente com a parceria do BP de DHO, que tem um papel importante de fomentar e facilitar a implementação das etapas da gestão do clima, que vão desde a comunicação dos resultados da pesquisa à equipe, até a avaliação dos resultados finais.

A gestão de clima e engajamento envolve comunicação, elaboração de ações, execução, acompanhamento, celebração. Adiante, serão discutidos em detalhes alguns desses tópicos.

11

A liderança e seu reflexo no engajamento das equipes

A liderança exerce um papel preponderante na construção do engajamento dos colaboradores. Na Pesquisa de Clima, muitas das questões são relacionadas ao gestor imediato, dando a oportunidade de identificar aspectos da atuação do gestor que refletem no clima e no engajamento, como a comunicação com a equipe, o suporte para a realização do trabalho, conversas de feedback, etc.

Um estudo realizado pela Gallup mostrou que alguns comportamentos dos líde-res se relacionam diretamente com o grau de engajamento dos colaboradores de sua equipe.

• Comunicação próxima: aqueles colaboradores que têm reuniões regulares com seus gestores tendem a ser mais engajados. Além disso, aqueles que têm a oportunidade de dispor de uma comunicação diária com seu gestor - seja presencial, eletrônica ou por telefone - também denotam maior enga-jamento. O engajamento também aumenta quando o conteúdo da comu-nicação vai além de tópicos de trabalho, englobando aspectos da vida em geral do colaborador. Quando os colaboradores se sentem acolhidos para partilhar qualquer assunto e há um ambiente em que existe suporte mútuo, o nível de engajamento e produtividade cresce. Conhecer o colaborador como um ser integral e compreender como cada um funciona faz a dif-erença no ambiente de trabalho.

GESTÃO DO CLIMA E DO ENGAJAMENTO

Avaliação de resultados

Implementação eacompanhamento

Elaboração deplanos de ação

Comunicaçãode resultados

Pesquisa

12• Gestão baseada em objetivos claros: entender claramente objetivos e ex-pectativas pode poupar os colaboradores de frustrações desnecessárias. Definir de forma transparente os objetivos pode clarificar responsabili-dades e favorecer o entendimento do ambiente mais amplo, bem como das necessidades de desenvolvimento de cada um. Entretanto, apenas definir expectativas não é suficiente. O líder deve constantemente falar com o co-laborador sobre o andamento de seus objetivos e seu progresso, fazendo do feedback uma prática presente em sua gestão. Desta forma, o colaborador sente que tem o suporte do gestor para realizar seu trabalho e se sente mais responsável pelas suas entregas. Além disso, os colaboradores sentem que todos têm a oportunidade de desenvolver um bom trabalho, o que contribui para o aumento do engajamento.

• Focar mais nos pontos fortes do que nos fracos: colaboradores que per-cebem que o gestor tem um enfoque maior em suas potencialidades do que em suas fraquezas são muito mais engajados. Num ambiente em que a atenção é maior nas fortalezas do que nos pontos fracos, os colabora-dores aprendem mais rápido, produzem mais e com maior qualidade, e permanecem por mais tempo na organização. Isto não significa que não se deva apoiar a melhora dos pontos fracos do colaborador, mas o desafio do gestor está em promover o desenvolvimento do colaborador, valorizando seus pontos fortes e dando oportunidade para que ele utilize suas quali-dades em seu trabalho.

Você, como gestor, terá acesso a esses resultados consolidados, o que possibil-itará que desenvolva ações voltadas também ao aprimoramento da sua atuação enquanto líder. Este é mais um insumo para seu autodesenvolvimento e você poderá contar com seu BP de DHO para apoiá-lo nesta caminhada, que con-tribuirá com os resultados de engajamento da equipe.

13

PARTE 2MODELO DE GESTÃO DE CLIMA E ENGAJAMENTO NO CICLO 2016-2018

14Cronograma da fase inicial

O modelo de gestão do clima descrito neste módulo foi construído pelo Comi-tê Diretivo da Pesquisa de Clima, um grupo composto por gestores repre-sentantes de todas as áreas de negócio do Grupo Marista. Foram discutidas muitas ideias e pontos de vista até chegar a uma proposta que fosse viável para todas as áreas e que contribuísse para a evolução do modo de trabalhar o clima organizacional em todas as áreas do Grupo.

A gestão do clima e do engajamento deve ser um processo contínuo na agenda do gestor. Com a realização da Pesquisa de Clima, surgem novos insumos que auxiliam na assertividade e coerência das ações. Por isso, logo após a pesquisa, estão previstas algumas etapas que visam orientar e garantir uma atuação inte-grada de dentro dos negócios e entre negócios. Desta forma, espera-se evoluir no modelo de construção conjunta e na obtenção de resultados que sejam coer-entes para cada unidade, negócio e também para o Grupo Marista.

Abaixo, o cronograma aprovado para as etapas pós-pesquisa:

Etapa Data/Prazo

1. Apresentação para Colegiada (Presidência + Superintendência + Diretores), incluindo os representantes do Comitê Diretivo e a área de Comunicação Interna + Diretores dos Setores provinciais.

12/07/2016

2. Apresentação dos resultados para gestores no evento Gestão & Comunicação. 15/07/2016

3. Apresentação para o CAD. Até 30/07/2016

4. Apresentação para as áreas de negócio, desdobrando as informações progressivamente nas unidades, gerências e coordenações estratificadas. Até 19/08/2016

5. Constituição dos times de trabalho. Até 26/08/2016

6. Elaboração dos planos de ação nas unidades e diretorias. Até 14/10/2016

7. Ciclo de partilha dentro do negócio. Até 28/10/2016

8. Ciclo de partilha entre negócios. Até 11/11/2016

9. Finalização dos planos de ação e inserção no sistema VIA. Até 25/11/2016

A seguir, você poderá entender como realizar as etapas previstas, o modelo dos grupos de trabalho propostos e os papeis de cada parte envolvida neste processo.

15 Grupos de trabalho e linhas de ação

Para a estruturação do modelo de ação pós-pesquisa, formação de times, elabo-ração de planos e gestão dos mesmos durante o ciclo 2016-2018, serão consid-eradas as seguintes premissas:

• Média liderança à frente dos planos de ação das áreas;

• Registro e monitoramento dos planos de ação por meio do sistema VIA (AON).

Serão adotadas duas linhas de ação, visando desenvolver um trabalho consis-tente sobre os itens apontados na Pesquisa de Clima:

Plano de trabalho organizacional

A consultoria AON entregará um relatório analítico sobre o resultado da Pesquisa no Grupo Marista como um todo. Neste relatório, serão exploradas as potencial-idades a serem trabalhadas em nossa Organização. Serão indicados pontos sobre os quais será necessário agir para que o engajamento aumente e poderão ser indicados outros, os quais será necessário manter para que o engajamento não decresça.

Esses pontos deverão ser desenvolvidos por um grupo denominado Time de Clima Organizacional. Dele, farão parte os diretores de áreas corporativas, os heads de negócio e os colaboradores indicados por este público para compor o time.

Linhas de ação

Plano OrganizacionalAspectos gerais daorganização

Plano por área/diretoriaou unidade de negócioAspectos específicos das áreas

16O relatório elaborado pela AON indicará os pontos críticos para alavancar o engajamento organizacional. Dentre esses, a recomendação é que sejam es-colhidos 2 ou 3 pontos para serem trabalhados no ciclo e as equipes serão formadas da seguinte maneira:

• Será composta uma equipe para trabalhar cada tópico; as equipes serão capitaneadas por um diretor e contarão com a participação de outros dire-tores e/ou colaboradores indicados (com ou sem cargo de gestão, porém pessoas com perfil resolutivo e capacidade para contribuir com o tema em questão);

• O diretor que está à frente da equipe será o líder do plano de ação e de-verá garantir os resultados propostos;

• Cada ação contida no plano deverá contar com um líder, que ficará re-sponsável por dar o encaminhamento necessário para que a iniciativa pro-grida.

Exemplo ilustrativo:

O ideal é que cada equipe agregue representantes das várias áreas. Os planos de ação serão apresentados em colegiada e aprovados pelo Presidente e pelo Superintendente. A área de Gestão de Talentos da DHO apoiará na constituição dos times, acompanhamento e reportes.

Reportes: as atividades deste comitê serão reportadas mensalmente nas re-uniões de colegiada com o Superintendente.

Comunicação: os resultados advindos dos trabalhos do Time de Clima Organi-zacional serão divulgados via plano de comunicação interna do Grupo Marista.

Time de Clima Orgamizacional Tema: Oportunidade profissionais

Ação 1Liderada pelo

Diretor da área X

Ação 2Liderada por A(Analista de DF)

Ação 3Liderada por B

(Diretor da RMS)

Ação 4Liderada por C

(BP DHO)

Líder: Diretor da área X

17 De forma resumida, a atuação do Time de Clima Organizacional pode ser enten-dida pelos resumos abaixo:

Possíveis papeis a serem assumidos:

Diretores Superintendente/ Presidente

Colaboradores indicados

Liderar Time de Clima ü ü

Liderar ações ü ü ü

Participar das ações ü ü ü

Aprovar e acompanhar ü

Inserir e monitorar ações no sistema VIA ü ü

Apresentar resultados ü ü

Planos de trabalho das áreas

Cada gestor de área de negócio, unidade, diretoria, gerência ou até coordenação (conforme a segmentação que tiver sido definida) terá acesso aos seus resul-tados consolidados, disponíveis ao gestor por meio do sistema VIA, que é a plataforma de resultados e planos de ação fornecida pela AON.

Importante: as informações são tratadas de forma confidencial e os resultados somente são apresentados para grupos com mais de dez respondentes, para qualquer filtro que se aplique, e para mais de 20 respondentes quando se fala das questões abertas.

Apresentação de resultados

Formação dostimes de clima

Elaboração dosplanos de ação

Implementação eacompanhamento

• Apresentação e indicação de pontos para desenvolvimento - AON.

• Diretores liderando planos;

• Diretores liderando ou participando de ações;

• Colaboradores indicados participmam.

• Tópicos importantes para a Organização toda;

• Ações relevantes;• Inserção no

sistema VIA.

• Realização das ações propostas;

• Comunicação;• Ajustes e

replanejamento.

18Para cada unidade ou diretoria, deverá ser constituído ao menos um grupo de trabalho, ou seja, um Time de Clima. Para grandes áreas, mais de um grupo pode ser formado, atentando aos resultados por gerência ou coordenação.Exemplo de área que poderá ter mais de um time de clima por unidade:

Hospital Universitário Cajuru Time de Clima 1

Gerência Administrativa Time de Clima 2

Gerência Enfermagem Time de Clima 3

Gerência Médica Time de Clima 4

O trabalho pós-pesquisa se dará com base nos passos abaixo:

• Serão apresentados os resultados da pesquisa de clima e serão identifi-cados 2 ou 3 pontos a serem trabalhados pelas equipes;

• Será realizado o Diálogo de Clima pelo gestor com sua equipe, para apro-fundar a compreensão dos temas propostos;

• Serão formados um ou mais times de trabalho, liderados pelo gestor responsável - os novos Times de Clima -, considerando o porte da unidade e a complexidade dos temas;

• Os colaboradores poderão se vincular por afinidade e/ou preparo para a contribuição com os temas propostos;

• Cada ação terá um líder, que será responsável por convergir esforços para a realização da mesma. Os líderes de ação podem ser colaboradores com ou sem cargo de gestão;

• As ações serão inseridas no sistema, implantadas e acompanhadas, conforme cronograma previsto.

Cada equipe de trabalho será encabeçada pelo gestor da área. Isto não significa que o gestor trabalhará sozinho no plano ou que deverá determinar o que vai ser realizado. O gestor - líder do time - tem o papel de facilitar o trabalho da equipe, bem como garantir que o plano de ação aconteça. Terá acesso direto aos resultados e análises do sistema VIA, bem como à plataforma de planos de ação, na qual ficará responsável por cadastrar e monitorar as propostas definidas pelo grupo.

19 Exemplo ilustrativo:

Neste escopo de plano de ação, o diretor da área, caso já esteja atuando no Time de Clima Organizacional, poderá atuar como sponsor e aprovador, juntamente com o comitê decisório da unidade.

Reporte: nas unidades, sugere-se um reporte mensal nas colegiadas. Trimestral-mente, o status dos planos de ação das áreas será apresentado em colegiada.

Comunicação: as ações consideradas melhores práticas e os resultados advin-dos dos trabalhos dos Times de Clima das áreas serão divulgados via plano de comunicação interna do Grupo Marista. Cada unidade poderá ter o seu próprio plano de comunicação com os seus colaboradores e utilizar o enxoval de peças (ppt e e-mail mkt) que será disponibilizado no Espaço do Gestor.

De forma resumida, as etapas para a implantação da gestão de clima e engaja-mento nas unidades são:

Time de Clima da Àrea X Tema: Colaboração entre áreas

Ação 1Líder: Gerente ou

Coordenador da área

Ação 2Líder: A

(Colaboradora)

Ação 3Líder: B

(Gestora)

Líder: Gerente ou Coordenador da área

Apresentação de resultados

Formação dostimes de clima

Elaboração dosplanos de ação

Implementação eacompanhamento

• Informações do sistema VIA;

• Diálogo de Clima.

• Média liderança coordenando;

• Colaboradores se voluntariam por afinidade.

• Tópicos importantes;

• Ações relevantes;• Inserção no

sistema VIA.

• Realização das ações propostas;

• Comunicação;• Ajustes e

replanejamento.

20Nesse modelo, gestores e colaboradores têm papéis predefinidos:

Gestores Colaboradores

Liderar Time de Clima ü

Liderar ações ü ü

Participar das ações ü ü

Inserir e monitorar ações no sistema VIA ü

Apresentar resultados ü

Aprovar e acompanhar ü

Fases de trabalho

Visando promover a sinergia entre os planos de ação dentro de uma área de negócio, bem como entre as áreas de negócio do Grupo Marista, a constituição dos planos de ação se dará em três etapas:

1. Elaboração dos planos por área/unidade, conforme diretriz acima.

2. Partilha dentro da área de negócio, fazendo um paralelo entre os diversos planos (principais ações), com o objetivo de benchmarking e somar es-forços.

3. Entre áreas de negócios, via Comitê Diretivo da Pesquisa de Clima, onde cada representante trará as principais ações dos planos de sua área de negócio, a quais poderão servir como benchmarking para outras áreas, per-mitindo o refinamento das ações já previstas, bem como gerar sinergia, caso se possa somar esforços para a implementação.

21 Somente após essas três etapas é que os planos de cada área/diretoria serão inseridos no sistema VIA, visto que terão sido discutidos em vários fóruns e estarão lapidados. Abaixo, você pode verificar a data limite para que cada uma das etapas aconteça:

Para áreas cujo resultado requeira maior atenção e isenção, os BPs poderão atuar realizando Diálogos de Clima para aprofundamento e direcionamento junto à diretoria/gerência.

D S T Q Q S S1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30

SETEMBRO 2016D S T Q Q S S

2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22

23 24

30 31

25 26 27 28 29

1

OUTUBRO 2016

NOVEMBRO 2016D S T Q Q S S

6 7 8

1

9 10 11 12

2 3 4 5

13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26

27 28 29 30

DEZEMBRO 2016D S T Q Q S S

4 5 6 7 8 9 10

1 2 3

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

29 30 3125 26 27 28

14

11

25

28

Elaboração de planos de ação nas áreas.

Planos de ação finalizados e

no sistema VIA.

Ciclo de partilha dentro do negócio.

Ciclo de partilha dentro

entre negócios.

22Vinculação dos planos de ação às metas

O Comitê Diretivo da Pesquisa de Clima sugere que, em 2017, seja estabelecido como meta o cumprimento dos planos de ação definidos pelas áreas e registra-dos no sistema VIA. Entende-se que a vinculação dos planos de ação a metas favorece a continuidade do trabalho sobre o engajamento.

Como bianualmente teremos meta de engajamento sobre o resultado da Pesqui-sa de clima, em anos alternados poderemos ter a meta de realização dos planos, para criar e fortalecer a cultura de gestão do clima.

Outra sugestão do Comitê Diretivo é que os gestores identifiquem em seus orça-mentos, projetos e Capex os itens relacionados a ações pós Pesquisa de Clima, a fim de que essas propostas possam, dentro do possível, ser priorizadas. A indicação é que se coloque o código PC2016 em cada previsão relacionada ao trabalho de alavancagem do engajamento.

Todas as sugestões do Comitê Diretivo estão sob estudo e análise e, assim que se tenha definições mais estruturada, serão devidamente comunicadas.

Papel de cada parte envolvida na gestão do clima

DHO/BPs

• Conhecer os resultados gerais do Grupo Marista.

• Conhecer com propriedade os resultados das áreas de negócio atendidas.

• Atuar como catalizador do programa de gestão do clima nas áreas, es-tabelecendo parcerias com os gestores para garantir as etapas de ação pós-pesquisa e os prazos definidos.

• Apoiar os gestores para a utilização do sistema VIA, para a comunicação dos resultados e a construção dos planos de ação.

• Promover junto ao head do negócio as reuniões do Diálogo de Clima, com o objetivo de aprofundar o entendimento dos resultados da Pesquisa e facilitar a construção de planos de ação eficazes.

• Conduzir reuniões de Diálogo de Clima em áreas nas quais os pontos de mel-horia se referirem primordialmente a questões relacionadas à gestão ime-diata, atuando como articulador do desenvolvimento do líder em questão.

23 • Apoiar o gestor e a equipe na formação dos grupos de trabalho e na elabo-ração dos planos de ação, fortalecendo o entendimento da importância do trabalho de clima e engajamento.

• Garantir que o plano de ação seja efetivo na alavancagem dos resultados, bem como o registro dos planos de ação das áreas seja inserido no sistema VIA.

• Monitorar a evolução dos planos de ação e reportar para os heads de negócio.

• Acompanhar, encorajar e sugerir intervenções no andamento dos planos de ação, visando garantir sua concretização e efetividade.

• Fomentar as discussões sobre clima e engajamento, incentivando que esses temas se tornem parte dos processos das áreas.

Gestor

• Atuar como líder comunicador e apresentar o resultado da Pesquisa para os colaboradores da área.

• Adotar uma atitude de escuta ativa quando for dialogar com sua equipe sobre os resultados da área.

• Criar clima de envolvimento e corresponsabilidade entre gestores e colab-oradores da área sobre a gestão do clima e do engajamento.

• Sugerir e incentivar que a equipe proponha ações a serem realizadas no plano pós-pesquisa.

• Garantir a formulação de ações aderentes às indicações para melhoria do clima e do engajamento, bem como ações que tenham a possibilidade de produzir resultados consistentes.

• Facilitar a formação de grupos para construir e trabalhar os planos de ação sobre os temas escolhidos.

• Inserir plano de ação no sistema VIA, bem como responsabilizar-se pelo andamento e pelos resultados do plano de ação da sua área.

• Fomentar a discussão sobre clima e engajamento periodicamente em sua área, desenvolvendo a corresponsabilidade da equipe.

• Assegurar o contínuo desenvolvimento do clima e do engajamento em sua área, estabelecendo parceria com o BP de DHO para todas as etapas.

24Colaborador

• Conhecer o resultado e os pontos levantados para serem trabalhados na gestão do clima 2016-2018 em sua área ou unidade.

• Comprometer-se a trabalhar pelo clima e engajamento, fazendo parte de grupo de trabalho cujo tema tenha afinidade e interesse em contribuir.

• Ter atitudes e ações construtivas para a melhoria do clima da área ou direto-ria, valorizando avanços e contribuindo de forma positiva para as melhorias.

• Disseminar a visão de que a melhoria do clima e do engajamento depende do envolvimento e da ação de todos em sua área.

25

PARTE 3ORIENTAÇÕES PRÁTICAS PARA A ATUAÇÃO DO GESTOR

26Como compreender os resultados

Para que se possa compreender com mais propriedade os resultados da Pesqui-sa de Clima e engajamento, é importante que se aprofunde o entendimento dos aspectos apontados pelo sistema de resultados (VIA). O dado fornecido, por si só, não consiste num diagnóstico da área. Os dados contidos no sistema, sejam eles percentuais de satisfação, nível de engajamento ou mesmo opiniões e fatos relatados pelos respondentes da área, podem ser analisados de forma mais am-pla, para que se obtenha um conhecimento das reais causas de concordância e discordância e o que fazer com elas. Isto pode ser feito por meio das respostas qualitativas, ou seja, dos comentários.

Ao aprofundar esse diagnóstico, será possível definir, planejar e colocar em ação passos que levarão ao aprimoramento das questões importantes. O Diálogo de Clima será uma ferramenta importante para este processo.

Identificaçãode dados Diagnóstico Ação Avaliação

Tomar conhecimento do resultado da Pesquisa (informações quantitativas e qualitativas).

COMO: análise dos relatórios do sistema VIA.

Quais os pontos críticos identificados no resultado? Qual o significado desses pontos para os colaboradores da área? Quais são as oportunidades? O que precisa ser feito?

COMO: realizando o Diálogo de Clima com a equipe.

O que e como poderá ser feito para diminuir os gaps identificados? Como manter os pontos bem avaliados? Quais ações poderão contribuir mais? Como garantir que as ações aconteçam?

COMO: construir planos de ação com a equipe e lançar no sistema VIA.

Qual foi o resultado dos planos de ação desenvolvidos? Os objetivos foram atingidos? Como sabemos que estamos melhorando o clima e o engajamento?

COMO: diálogo periódico com a equipe, avaliação do status dos planos e resultados alcançados.

27 Como apresentar os resultados e realizar o

Diálogo de Clima

Para a apresentação de resultados, o gestor deverá ter um preparo prévio. Neste sentido, o BP de DHO irá apoiá-lo, auxiliando na leitura dos dados, nas aná-lises possíveis a partir dos relatórios do sistema VIA, nos cruzamentos de in-formações, na forma de levar os resultados para a equipe e como conduzir o diálogo de clima, para aprofundar o diagnóstico.

A forma como as informações serão apresentadas, bem como o tipo de ambi-ente que se cria para um momento desses, pode fazer toda a diferença para a boa compreensão dos resultados pela equipe e para a criação de um clima de corresponsabilidade sobre o que será feito. Isto poderá determinar o sucesso da etapa pós-pesquisa.

Para auxiliá-lo, seguem alguns pontos que devem ser observados para fazer deste momento o ponto de partida para a construção eficaz dos planos de ação, sua implementação e acompanhamento.

Prepare-se com antecedência

• O primeiro passo é conversar com seu BP de DHO, que estará preparado para dialogar sobre os resultados, informações e análises que o sistema VIA possibilita. É importante saber a diferença entre satisfação e engajamen-to, como isto afeta o andamento da área, como identificar os pontos que devem ser alvo de ações no pós-pesquisa, etc.

• O BP também orientará sobre a melhor forma para realizar a apresentação de resultados e o Diálogo de Clima com sua equipe.

• Prepare uma apresentação concisa. Cada gestor terá acesso ao sistema VIA, com os resultados da sua área. É importante conhecer esses resultados - quantitativos e qualitativos. O sistema VIA permite a geração automática de apresentações em power point, para facilitar o trabalho do gestor. Identi-fique quais os pontos mais relevantes a serem apresentados neste momento e também aqueles que precisam ser compreendidos para gerar comprome-timento nos planos de ação.

28Prepare o ambiente para a reunião de apresentação

• Desde o envio do convite, o tom que o gestor dá a este momento pode contribuir para a receptividade e a parceria da equipe. Reserve um local ade-quado, com tempo suficiente para esta conversa, num ambiente cordial, que pode ser construído de forma conjunta com os colaboradores. A sugestão é reservar uma manhã ou uma tarde.

• Convide participantes representativos. Provavelmente não será possível apresentar os resultados da sua diretoria/unidade para todos os colabora-dores de uma vez. Para a apresentação de abertura, convide os gestores, os colaboradores com influência/liderança informal, pessoas que tenham pos-tura participativa e capacidade de crítica construtiva. Pense que essas pes-soas é que serão os promotores e iniciadores dos novos Times de Clima.

• Tenha uma atitude positiva em relação a este momento. Mostre que o re-sultado da pesquisa, independente de qual for, é insumo para a construção de um ambiente de trabalho melhor e mais produtivo, que se dará com a contribuição de todos.

Apresente e dialogue

• Apresente os resultados com propriedade, colocando suas percepções, e esteja pronto para escutar as considerações da equipe em relação ao que foi apresentado. Ouvir e valorizar as contribuições da equipe ajudará na criação de um clima de corresponsabilidade.

• Sempre que for possível, é importante envolver seu BP neste momento. Mesmo que a logística não possibilite a participação do BP na reunião com a equipe, ele deve ser envolvido na preparação. Isto é enriquecedor e fortalece a parceria necessária para a etapa pós-pesquisa.

• Em sua apresentação, identifique os três pontos mais relevantes para serem trabalhados e realize o Diálogo de Clima com a equipe. Esta etapa trará insu-mos importantíssimos para construir planos de ação consistentes.

• Caso nem todos os colaboradores tenham participado da apresentação ini-cial, faz-se necessário ter momentos para que conheçam os dados. Nessas apresentações subsequentes, pode não ser necessário o Diálogo de Clima, embora deva haver espaço para uma conversa aberta.

29 Como realizar o Diálogo de ClimaApós a apresentação de resultados e, tendo definidos os principais tópicos, o gestor re-alizará o Diálogo de Clima. Esta conversa significativa deve ocorrer contando com colab-oradores representativos da área/unidade, como já foi colocado. Seguem os passos para a realização do Diálogo:1. Sempre que possível, divida os colaboradores em subgrupos por classe (por exem-

plo, num hospital, pode-se formar um subgrupo de médicos, outro da enfermagem, outro do administrativo).

2. Proponha que cada subgrupo discuta os temas escolhidos, procurando responder às seguintes perguntas:• Como seria se tivéssemos o tema XXX acontecendo com excelência?• O que precisamos fazer para que o tema XXX seja implementado com excelência?

3. Pode-se propor dez minutos para discussão e depois os grupos compartilham as reflexões. É importante ter alguém designado para anotar as considerações.

4. O ideal é que sejam feitas várias rodadas, sendo que cada tema será discutido em uma etapa pelos grupos e, após discutir e compartilhar, passam para um novo tema.

5. Podem ser discutidos 2 a 4 temas e, ao final, decide-se quais serão objetos dos Times de Clima e quem serão os líderes desses times.

Engaje as pessoas na construção pós-pesquisa

• Após a apresentação e o diálogo, já pode ser apresentado o novo modelo dos Times de Clima, conforme as orientações que constam na parte 2 deste manual.

• É interessante que a formação dos Times seja encaminhada na reunião de apresentação de resultados, porém os grupos não precisam ser totalmente fechados nesta reunião. Pode ser que outras pessoas, que não se encontrem neste momento, queiram fazer parte de algum time e possam contribuir para os temas definidos.

• Cabe ao gestor, líder do Time de Clima, divulgar os grupos, avaliar as partic-ipações e constituir o Time, seguindo o cronograma apresentado na parte 2.

30O que não fazer

• Não procure culpados. Tentar saber quem disse o quê ou identificar colab-oradores que tiveram determinado tipo de resposta não ajuda a engajar os colaboradores, nem propicia resultados positivos nas etapas que virão.

• Não exponha as respostas descritivas. Não é recomendável que o gestor apresente os comentários advindos da Pesquisa, visto que os colaboradores podem se sentir incomodados ao presenciar seus comentários sendo lidos em público - mesmo sem identificação. Além disso, corre-se o risco de que algum comentário dê a impressão de que se está buscando identificar os au-tores, o que seria bastante negativo e poderia abalar o nível de confiança na equipe. Utilize essas respostas como mais uma fonte de análise para você.

• Nas áreas em que há subdivisões (ex. gerências ou coordenações), avalie o impacto de mostrar a comparação entre elas. Esta análise pode ser feita junto com seu BP, para decidir sobre a estratégia de apresentação de resul-tados.

Planejar comunicação Apresentar e dialogar Engajar para a ação

• Compreender resultados e analisar principais pontos em parceria com seu BP;

• Convidar público representativo.

• Apresentar informações relevantes;

• Promover Diálogo de Clima para aprofundar compreensão e afinar diagnóstico.

• Promover a corresponsabilidade;

• Endereçar principais pontos;

• Formar times seguindo modelo de trabalho 2016-2018.

31 Como definir os pontos sobre os quais atuar

No sistema VIA, cada área com 30 ou mais respondentes terá um painel com informações compactas e relevantes sobre o resultado obtido.

32O quadrante que faz a análise de impacto trará informações importantes que servirão como diretrizes para a construção dos planos de ação. Os fatores apon-tados nas colunas Agir e Manter devem ser avaliados como informações es-tratégicas para a realização dos Diálogos de Clima e a construção de ações. Eles são apresentados em ordem de relevância, considerando seu impacto no engajamento. Prioritariamente, escolha três temas entre os primeiros colocados das classes Agir e Manter.

Entretanto, observe alguns pontos importantes a respeito dessas indicações:

• Itens de abrangência organizacional não devem ser tomados como pon-tos de trabalho pelas áreas. No exemplo acima, o primeiro tópico sobre o qual é sugerido agir é o item “Reconhecimento e recompensa”. Este tópico traduz duas abordagens: reconhecimento refere-se a algo não material, rela-cionado à resposta do gestor e/ou da organização em relação ao desempen-ho do colaborador. Este viés pode ser trabalhado num plano de ação dentro das áreas. Porém, o viés “Recompensa” é algo que não deve ser tratado por uma área específica, visto que depende de políticas organizacionais que contemplam áreas de negócio ou a organização como um todo. Dessa for-ma, não devem ser desenvolvidas pelas áreas ações relacionadas ao item Recompensa. O BP será sempre seu parceiro para dialogar sobre os tópicos levantados e as linhas de trabalho.

• A lista de itens para agir vem em ordem de importância. Dessa forma, deve-se considerar atuar sobre os mais críticos, a menos que outras anális-es mostrem que prioridades diferentes devem ser estabelecidas. O Diálogo de Clima pode ser uma ferramenta de apoio nesta decisão.

• Quando o engajamento da área estiver baixo, o foco deve ser nos itens Agir. Já se o engajamento for alto, é importante focar nos itens Manter.

Quando a área tem menos de 30 respondentes, a indicação dos itens Agir/Manter é feita com base nos resultados da área acima (área-mãe). Sendo assim, o gestor deve avaliar alguns pontos para eleger os tópicos a serem trabalhados:

1. Faz sentido adotar a indicação para Agir ou Manter da área acima?

2. Em quais itens da pesquisa anterior houve decréscimo da satisfação?

3. Qual o índice de satisfação para cada categoria e quais podem ser identifica-dos como pontos críticos?

33 O gestor, junto com seu BP, poderá fazer diversas análises com as informações advindas da Pesquisa para definir sobre quais itens faz mais sendo trabalhar. Para informações completas sobre como acessar e navegar pelo sistema VIA, você poderá acessar o tópico 3.5. O sistema traz várias possibilidades de aná-lises, que serão bastante úteis para que o gestor possa compreender melhor os resultados consolidados e elaborar suas estratégias para a gestão do clima e do engajamento.

Como elaborar um plano de ação eficaz

Após definidos os itens sobre os quais serão desenvolvidos os planos de mel-horia do clima e do engajamento, é hora de estruturar ações. Um bom plano de ação é aquele que é construído com bases sólidas, ou seja, tomando-se como ponto de partida os aspectos relevantes do resultado da área e estruturando ações de forma planejada, clara e viável. O modelo SMART é muito útil nesta análise:

S -> (específica) -> O que realmente será feito? As ações devem ser descritas de forma que fique claro aquilo que deve ser realizado.

No sistema VIA, a descrição da ação virá em dois campos:

• Ações recomendadas: Deve-se descrever o que será feito. Para facilitar, as iniciativas podem ser descritas iniciando-se com um verbo, como: realizar, comunicar, praticar, distribuir, etc.

• Suporte e recursos necessários: descrever como será realizada a ação, os passos e recursos requeridos para concretizá-la e, caso exista, algum tipo de apoio extra que seja necessário.

M -> (mensurável) -> Como será medido se o objetivo foi alcançado? Como medir se está no caminho certo? Defina indícios/indicadores que demonstrem que a ação está ocorrendo dentro do objetivo proposto. Assim é possível fazer os ajustes de curso e garantir o resultado final.

No sistema VIA:

• Indicadores de sucesso: Defina as pistas, os indícios que, durante a caminhada, indi-carão que o objetivo está sendo alcançado. Esses marcos também servirão para medir o quanto a meta já progrediu.

• Indicador de progresso: Com base nos indicadores definidos, será possível atualizar regularmente o indicador de progresso da ação (0%, 25%, 50%, 75% ou 100%). Esta atualização deverá ser feita sempre que a iniciativa avançar.

34A -> (atingível) -> O plano de ação para melhorar os resultados da área deve con-ter ações que possam ser realizadas pelos participantes do Time de Clima. Não adianta propor iniciativas fenomenais, mas que por algum motivo são inviáveis. Também não se deve propor ações para outras áreas realizarem. O plano é do Time, ele se responsabilizará pela criação e concretização.

No sistema VIA, vamos associar este campo aos colaboradores envolvidos na realização, visto que eles é que analisaram a viabilidade e poderão alcançar o proposto. São os campos:

• Criador do plano de ação: deverá ser o gestor que lidera o Time de Clima, pois ele será responsável pela gestão das ações.

• Equipe do plano de ação: neste campo, insere-se o nome das pessoas envolvidas com a ação específica que está sendo cadastrada.

• Líder do plano de ação: aqui, identifica-se o líder da ação específica que está sendo trata-da.

• Barreiras: quais as dificuldades ou obstáculos, tangíveis ou intangíveis, que poderão influenciar na realização da ação? Faz-se importante identificá-los e monitorá-los para garantir que o resultado será atingido.

R -> (relevante) -> Para que uma ação pós-pesquisa seja relevante, deve-se conseguir identificar o quanto ela vai contribuir para aprimorar o tema em questão. Isto deve ser perguntado a cada ação proposta e, caso se perceba que a iniciativa terá um impacto insignificante, deve ser revista.

T -> (temporal) -> Deve-se prever o prazo necessário e adequado para realizar as ações. Com isso, fica claro o ponto de partida e o de chegada e consegue-se avaliar como está o andamento da ação proposta no decorrer do período, garan-tindo seu cumprimento no tempo proposto.

No sistema VIA, existem campos que definem:

• Data de início do plano de ação: data de cadastro.

• Data de conclusão do plano de ação: data prevista para o término da ação.

35 Por que preciso registrar o plano de ação no

sistema VIA?

Para que tenhamos resultados cada vez melhores, é importante estruturar nossa forma de atuar. Trabalhar com o sistema VIA trará uma série de benefícios, como:

• Clareza na especificação de ações propostas;

• Agilidade no acompanhamento das ações pelo gestor e pela DDHO;

• Manutenção de histórico;

• Melhoria na gestão da informação;

• Acuidade e rapidez na gestão de resultados;

• Identificação de melhores práticas;

• Possibilidade de levantar indicadores.

As informações do sistema serão utilizadas para a elaboração periódica de re-portes à alta direção sobre a gestão do clima nas áreas e também para a veicu-lação de notícias nos meios de comunicação interna, a fim de manter todos os colaboradores informados.

Como realizar e acompanhar o plano de ação

Após a apresentação de resultado, a constituição dos times e a proposição de ações, passando pelas etapas previstas, começa o trabalho de fato.

Para que as ações saiam do “papel” e possam ser concretizadas, é importantís-simo o envolvimento de todas as partes interessadas - gestores, colabora-dores, BPs - desde a etapa de construção. Quando as pessoas são envolvidas desde o início de um processo, sentem-se partícipes e corresponsáveis, tendo mais chance de atuar como um dos donos daquele projeto.

36O trabalho de gestão do clima vai possibilitar que gestores e colaboradores estejam juntos, durante um ano e meio, atuando sobre temas que eles próprios indicaram como importantes para o bom andamento da área. É essencial que todos tenham essa consciência e que isso seja reforçado constantemente, pois essa comunicação contribuirá para o envolvimento de todos com os planos de ação.

Para a consecução do trabalho em si, seguem algumas diretrizes:

• Os Times de Clima devem definir uma periodicidade para se reunirem, or-ganizarem seu trabalho e discutir pontos importantes - definições, dificul-dades, realizações.

• Essas reuniões são um momento importante para que o gestor que lidera o Time possa dar suporte e valorizar a atuação dos líderes das ações e equipes.

• Mês a mês, deve-se acompanhar o andamento das propostas, avaliar os obstáculos, propor correções e valorizar as evoluções.

• Periodicamente, o gestor deve atualizar no sistema VIA o status das ações definidas.

• Nas reuniões de equipe ou nas colegiadas, deve ser levado um reporte do status das ações da área/unidade periodicamente, para manter todos infor-mados e valorizar o trabalho realizado.

• Ocasionalmente, se o diretor da área/unidade não estiver atuando com o Time, poderá ser chamado para contribuir e apoiar em pontos relevantes.

Caso haja dificuldade para colocar as propostas em prática ou o Time apresente alguma dificuldade de atuação, o gestor deverá avaliar os fatores que estão in-terferindo no bom funcionamento do grupo e atuar sobre eles. O BP de DHO é um parceiro importante para apoiar o gestor a realizar esta análise e encontrar caminhos de mudança.

Embora o BP não vá participar de todas as reuniões do Time de Clima - essa é uma responsabilidade do gestor com a equipe -, ele poderá ser convidado pon-tualmente e acompanhará de maneira remota o andamento dos grupos.

37 Funcionalidades do Sistema VIA

No sistema VIA, o gestor poderá acessar seu resultado e realizar vários cruza-mentos de informações, comparações e aplicação de filtros.

Para ingressar no sistema VIA, o gestor precisará ter login e senha fornecidos pelo seu BP, desde que a área sob sua gestão tenha tido, ao menos, dez re-spondentes. A navegação no sistema é bastante intuitiva e o gestor contará com um manual explicativo que será disponibilizado no Espaço do Gestor, no Marista Mais.

Nos anexos, o gestor encontrará algumas tabelas referentes às classificações das demografias utilizadas pelo Grupo Marista, que podem ser utilizadas quando houver dúvidas em relação a determinados filtros.

38

REFERÊNCIAS

39 Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários http://www.aon.com/brasil/attachments/Aon%20Hewitt/Tendencias_Globais_Engajamento_Funcionarios_2015.pdf

What great managers do to engage employees https://hbr.org/2015/04/what-great-managers-do-to-engage-employees

The Multiplier Effect: Insights into How Senior Leaders Drive Employee Engagement Higher http://www.aon.com/attachments/thought-leadership/Aon-Hewitt-White-paper_Engagement.pdf

What drives employee engagement and why it matters https://www.dalecarnegie.com/assets/1/7/driveengagement_101612_wp.pdf

Robbins, Stephen et al. Comportamento Organizacional - teoria e prática no contexto brasileiro Pearson Education, 2011

40

GLOSSÁRIO

41 Engajamento: é o comprometimento intelectual e emocional do colaborador, que está relacionado com a construção e a manutenção de um desempenho de sucesso na Organização.

AON: é a consultoria responsável pela realização da Pesquisa de Clima e tabu-lação dos dados, assegurando o sigilo e a confiabilidade das informações.

Diálogo de Clima: é o diálogo estabelecido entre gestor e colaboradores, por meio de um roteiro predeterminado, quando da apresentação dos resultados da Pesquisa de Clima, com o objetivo de aprofundar a compreensão dos principais itens a serem trabalhados no pós-pesquisa.

Plano de Ação Organizacional: plano de ação desenvolvido com base nos resul-tados gerais da Pesquisa de Clima para o Grupo Marista e cujo impacto permeia toda a Organização.

Plano de Ação das Áreas: são os planos de ação construídos por cada área de negócio, diretoria, unidade ou gerência, com base nos resultados específicos dessas áreas. Esses planos são construídos e realizados pelos gestores e colab-oradores das respectivas áreas e os resultados as impactarão diretamente.

Sistema VIA: é a plataforma eletrônica oferecida pela consultoria AON para di-sponibilizar os resultados da Pesquisa de Clima e comportar os planos de ação decorrentes.

Stakeholders: são as pessoas envolvidas em um processo, que participam dele de alguma forma. O stakeholder pode ter atuação no processo, ser influenciador dele ou ser afetado de alguma forma por ele.

42

ANEXOS

43 Anexo I

Glossário utilizado no questionário da Pesquisa de Clima:

Palavra Definição

“Organização”Unidade em que você atua (exemplo: PUCPR, Hospital Cajuru, Colégio Arquidiocesano, Centro Social Marista Robru, Rádio Lumen, Corporativo, Tecpuc, Setores Provinciais, etc).

“Alta liderança” Diretorias, Presidência, Superintendência, Reitoria, Vice-reitorias, Pró-reitorias.

“Gestor imediato” Pessoa a quem você se reporta diretamente.

“Avaliação de desempenho” Pode incluir avaliação de competências, avaliação de metas, reunião/momento de feedback, etc.

“Atribuições” Atividades diárias, rotinas, projetos, etc.

“Políticas e procedimentos” Normas e regras sobre como executar as atividades.

“Preparado”/ “Preparada” Com conhecimentos, habilidades, atitude, valores maristas, postura profissional, etc.

“Recursos” Equipamentos, materiais, orçamento, etc.

“Mercado de trabalho” Conjunto de empresas e profissionais de uma determinada região.

“Melhores práticas” As melhores técnicas, estratégias ou métodos para fazer as coisas.

“Espiritualidade” O modo como compreendemos o mundo, a natureza, as pessoas, o transcendente e como nos relacionamos com eles.

44Anexo II

Demografias utilizadas na Pesquisa:

Escolaridade

Ensino Fundamental incompleto ou cursando

Ensino Fundamental completo

Ensino Médio incompleto ou cursando

Ensino Médio Completo

Superior incompleto ou cursando

Superior Completo

Especialização incompleto ou cursando

Especialização completo

Mestrado incompleto ou cursando

Mestrado completo

Doutorado incompleto ou cursando

Doutorado completo

Idade

21 anos ou menos

Entre 22 e 25 anos

Entre 26 e 34 anos

Entre 35 e 44 anos

Entre 45 e 54 anos

55 anos ou mais

Tempo de Casa

Menos de 1 ano

Entre 1 e 2 anos

Entre 3 e 5 anos

Entre 6 e 10 anos

Entre 11 e 15 anos

Entre 16 e 20 anos

21 anos ou mais

45 Tipo de Contrato

Trabalhador CLT

Docente

Irmãos

Plantonista

Temporário

Trab Rural

Estagiário

Jovem Aprendiz

Gênero

Feminino

Masculino

Cargo

Administrativo

Aprendiz

Assistencial

Bibliotecário

Docente

Educador

Estagiário

Irmãos

Médico

Nível Coordenação

Nível Direção

Nível Gerencial

Nível Supervisão

Operacional

Pedagógico

46Relação dos cargos enquadrados em cada uma das categorias de cargo descritas acima:

Administrativo

Advogado; Advogado Jr; Advogado Pl; Advogado Sr; Ajudante Laboratorio; Analista De Atendimento Sae Pl; Analista De Infra-Estrutura Em Ti Pl; Analista De Infra-Estrutura Em Ti Sr; Analista De Re-cursos Humanos Sr; Analista De Sistemas Jr.; Analista De Sistemas Sr; Analista De Suprimentos Jr; Analista Financeiro - Sr; Anl Administrativo; Anl Administrativo Jr; Anl Administrativo Pl; Anl Administrativo Sr; Anl Ambiental; Anl Artista; Anl Atendimento; Anl Auditoria Jr; Anl Banco Dados; Anl Compras; Anl Comunicacao; Anl Comunicacao Interna Sr; Anl Comunicacao Jr; Anl Comunica-cao Pl; Anl Comunicacao Sr; Anl Contabil Jr; Anl Contabil Pl; Anl Contabil Sr; Anl Convenios Jr; Anl Custos Jr; Anl Desenv Organizacional Jr; Anl Desenv. Organizacional Pl; Anl Desenv. Organizacional Sr; Anl Desenvolvedor Jr; Anl Desenvolvedor Pl; Anl Desenvolvedor Sr; Anl Economato; Anl Educa-cional; Anl Financeiro; Anl Financeiro Jr; Anl Financeiro Pl; Anl Financeiro Sr; Anl Fiscal Jr; Anl Fiscal Pl; Anl Fiscal Sr; Anl Imunogenetica Jr; Anl Imunogenetica Pl; Anl Infraestrutura Redes; Anl Intelig Mercado Sr; Anl Logistica; Anl Marketing; Anl Marketing Jr; Anl Marketing Pl; Anl Marketing Sr; Anl Monitoramento; Anl Negocios Jr; Anl Negocios Sr; Anl Orcamento Publico; Anl Patrimonio Jr; Anl Patrimonio Pl; Anl Patrimonio Sr; Anl Pessoal Jr; Anl Pessoal Pl; Anl Pessoal Sr; Anl Planejamento Controle; Anl Planejamento Jr; Anl Planejamento Pl; Anl Portifolio Jr; Anl Portifolio Sr; Anl Proces-sos; Anl Projetos; Anl Projetos Comunitarios; Anl Projetos Jr; Anl Projetos Pl; Anl Projetos Sr; Anl Qualidade; Anl Recrutamento Selecao Jr; Anl Recrutamento Selecao Pl; Anl Recrutamento Selecao Sr; Anl Recursos Humanos; Anl Recursos Humanos Jr; Anl Recursos Humanos Pl; Anl Recursos Humanos Sr; Anl Sistemas Sr; Anl Suporte; Anl Suporte Tec Jr; Anl Suporte Tec Pl; Anl Suporte Tec Sr; Anl Suporte Tecnico; Anl Tecnico; Anl Tecnico Jr; Anl Tecnico Pl; Anl Tecnologia Da Informacao Sr; Anl Tecnologia Educacional; Anl Tecnologia Informacao Jr; Anl Tecnologia Informacao Pl; Anl Treinamento Desenvolvimento Pl; Anl Vida Consagrada Laicato; Anl Voluntario; Arquiteto; Arquiteto Sr; Artifice; Assessor; Assessor Articulacao; Assessor Economato; Assessor Educacional; Assessor Educacional I; Assessor Educacional Ii; Assessor Incidencia; Assessor Marista Idiomas; Assessor Negocios; Assessor Projetos; Assessor Reitoria; Assessor Sas; Assessor Social; Assessor Social Ii; Assessor Vida Consagrada Laicato; Assistente Administrativo Sr; Assistente Contábil Jr; Assistente De Atendimento Sae Jr; Assistente De Avaliação Institucional Jr; Assistente De Credenciamento Do-cente Sr; Assistente De Marketing Pl; Assistente De Recursos Humanos Jr; Assistente De Suporte Microinformática J; Assistente De Suporte Microinformática S; Assistente Pós Grad. E Extensão Sr; Assistente Registros Academicos Sr; Assistente Social Pl - Proj Comunitário; Assistente Social Sr; Ast Administrativo; Ast Administrativo I; Ast Administrativo Ii; Ast Agropecuaria; Ast Alunos; Ast Atendimento; Ast Audiovisual; Ast Auditoria; Ast Clientes; Ast Compras; Ast Comunicacao; Ast Co-municacao Marketing; Ast Contabil; Ast Contabil Ii; Ast Convenios I; Ast Convenios Ii; Ast Coorde-nacao Artistica; Ast Ecommerce; Ast Executivo; Ast Faturamento; Ast Financeiro; Ast Financeiro Ii; Ast Fiscal I; Ast Fiscal Ii; Ast Informatica; Ast Laboratorio; Ast Logistica; Ast Manutencao; Ast Marista Idiomas; Ast Marketing; Ast Negocio; Ast Negocios Suplementares; Ast Patrimonio I; Ast Patrimonio Ii; Ast Pessoal; Ast Projetos Ii; Ast Psicopedagogico; Ast Qualidade; Ast Recrutamento Selecao; Ast Recursos Humanos; Ast Relacionamento; Ast Suporte Tecnico; Ast Supriment Logistica; Ast Tec Administrativo; Ast Tecnologia Educacao; Ast Vida Consagrada Laicato; Atendente Setor; Auditor Pl; Auditor Sr; Aux Administrativo; Aux Agropecuaria; Aux Almoxarifado; Aux Apoio Administrativo; Aux

47 Atendimento; Aux Atividades Complementares; Aux Audiovisual; Aux Bovinocultura; Aux Classe; Aux Comunicacao; Aux Contr De Estagios E Bolsas De Est Jr; Aux E-Commerce; Aux Educacional; Aux Eletrotecnica; Aux Escritorio; Aux Financeiro; Aux Informatica; Aux Laboratorio; Aux Mecanografia; Aux Metodos Graficos; Aux Ortese Protese; Aux Producao; Aux Projetos; Aux Pronto Atendimento; Aux Recrutamento Selecao; Aux Recursos Humanos; Aux Secretaria; Aux Suporte; Aux Suprimentos Logistica; Aux Tecnico Administrativo; Aux Vendas; Auxiliar Adm. Secretaria Academica Jr; Auxiliar Administrativo I Jr; Auxiliar Administrativo I Pl; Auxiliar Administrativo I Sr.; Auxiliar Administrativo Jr - Joinville; Auxiliar Administrativo Pós Graduação Jr; Auxiliar Administrativo Pós Graduação Pl; Auxiliar Controle De Estágios Sr.; Auxiliar De Assessoria De Planejamento S; Auxiliar De Atendimen-to - Npj Sênior; Auxiliar De Atendimento - Sae Jr; Auxiliar De Atendimento Npj Júnior; Auxiliar De Audiovisuais; Auxiliar De Cartório Jr; Auxiliar De Cartório Sr; Auxiliar De Compras Jr.; Auxiliar De In-strutor (Vestuário/Moda)Jr; Auxiliar De Laboratorio (Org. Conv)Sr.; Auxiliar De Laboratório Sr; Auxil-iar De Recursos Humanos Jr; Auxiliar De Registros Acadêmicos Jr; Auxiliar De Registros Acadêmicos Jr.; Auxiliar De Registros Acadêmicos Sr.; Biologo; Brinquedista; Capelao; Comprador; Comprador Jr; Comprador Pl; Comprador Sr; Comprador Sr; Concierge; Consultor Especialista; Consultor Inter-no Jr; Consultor Interno Pl; Consultor Interno Sr; Designer Digital; Designer Instrucional; Designer Multimídia Para Ead Jr; Designer Pl; Designer Sr; Digitador; Discotecario Programador; Editor; Editor Arte; Editor Ast; Eletrotecnico; Enfermeiro Trabalho; Eng Civil; Eng Seguranca Trabalho; Engenheiro Civil Sr; Escriturario; Esp Adm Pessoal; Esp Aplicacao; Esp Articulacoes; Esp Banco Tecidos Hu-manos; Esp Comunicacao; Esp Contabil; Esp Conteudo; Esp Cultura Celular; Esp Desenvolvedor; Esp Desenvolvimento Organizacional; Esp Em Riscos; Esp Importacao; Esp Laboratorio Banco De Tecidos Hu; Esp Planejamento; Esp Qualidade; Esp Recursos Humanos; Executivo Captacao Recursos Jr; Executivo Negocios; Fotografo; Inspetor Alunos; Instrutor; Instrutor Banda; Instrutor De Lab Elet Aut E Maq Eletr Jr; Instrutor Lab Maq E Eng Civil Jr; Instrutor Lab. De Ensaios Mecânicos Sr; Instrutor Lab. De Ensaios Biológicos Jr; Instrutor Tecnico; Interprete Libras; Jornalista; Locutor Entrevistador; Medico Trabalho; Ministro Culto Religioso; Operador Gravacoes; Operador Maquinas; Operador Te-leatendimento; Operador Transmissor Radio; Orientador Profissional; Pesquisador De Eng. Eletrica Eletronic; Produtor Artistico; Produtor Executivo; Produtor Executivo Jr; Produtor Executivo Sr; Pro-gramador; Quimico; Recepcionista; Recepcionista Jr; Redator; Redator Jr; Revisor Textos; Revisor Textos Jr; Revisor Textos Pl; Revisor Textos Sr; Roteirista Intevalos Comerciais; Secretaria; Secretária De Cursos Jr.; Secretária De Cursos Sr.; Secretaria Diretoria; Secretaria Escolar; Secretaria Executiva; Secretaria Provincial; Secretária Reitoria Pl.; Sistematizador; Tec Administrativo; Tec Agropecuaria Leiteira; Tec Atendimento; Tec Audio; Tec Audiovisual; Tec Coral; Tec Edificacoes; Tec Enfermagem Trabalho; Tec Informatica; Tec Laboratorio; Tec Locucao Operacao; Tec Locucao Operacao I; Tec Locucao Operacao Ii; Tec Planejamento Grafico Pl; Tec Projeto Comunitario; Tec Sala Comando; Tec Seguranca Trabalho; Telefonista; Telefonista Sr.; Web Designer; Web Designer Pl; Zootecnista

Assistencial

Ast Social; Ast Social I; Aux Enfermagem; Aux Farmacia; Aux Radiologia; Auxiliar De Farmacia; Cirurgiao Dentista; Enfermeiro; Enfermeiro Auditor; Enfermeiro Auditor Leitos; Enfermeiro Cihdott; Enfermeiro Preceptor; Farmaceutico; Farmaceutico Bioquimico; Fisioterapeuta; Fonoaudiologo; Mas-sagista; Nutricionista; Psicologo; Tec Enfermagem; Tec Imagenologia; Tec Radiologia; Tec Raio X; Técnico De Enfermagem

48Bibliotecário

Assistente de Biblioteca Jr; Assistente de Biblioteca Sr; AUX BIBLIOTECA; Auxiliar de Biblioteca Jr; Auxiliar de Biblioteca Sr; BIBLIOTECARIO

Docente

Professor Titular; Professor Adjunto; Professor Assistente; Docente; Professor Auxiliar; Professor Ensino Tecnico; Docente Instrutor; Docente Integral; Professor Lingua Estrangeira; Professor Ensino Fundamental Ii; Professor Auxiliar Ensino Fundam I; Docente Auxiliar; Docente Ensino Fundamental I Tit; Docente Educ Infantil Aux; Professor Ensino Infantil

Médico

Medico; Medico Radiologista; Medico Veterinario; Medico Emegencista Clinico; Medico Emegencista Cirurgiao; Medico Emegencista; Medico Auditor Leitos; Biomedico; Medico Infectologista; Medico Preceptor; Medico Captador; Medico Auditor Contas; Medico Qualidade

Nível Coordenação

Coord Administativo Financeiro; Coord Administr Pessoal; Coord Administrativo; Coord Ampliado; Coord Animacao Vocacional; Coord Atendimento Ti; Coord Auditoria; Coord Captacao; Coord Co-branca; Coord Compras; Coord Consultoria Interna; Coord Contabilidade; Coord Contas Receber; Coord Conteudos; Coord Controles Internos; Coord Convenios; Coord Cooper Internacional; Coord Custos; Coord Educacional; Coord Enfermagem; Coord Farmacia; Coord Financas; Coord Financeiro; Coord Fiscal; Coord Geral; Coord Gestao De Conhecimento; Coord Gratuidade; Coord Identidade Institucional; Coord Juridico; Coord Manutencao; Coord Marista Idiomas; Coord Marketing; Coord Mobil Internacional; Coord Modalidades; Coord Negocios; Coord Pastoral; Coord Patrimonio; Coord Patrimonio Imobiliario; Coord Pedagogico; Coord Planejamento; Coord Planejamento Controle; Co-ord Planejamento Financeiro; Coord Portifolio; Coord Processos; Coord Producao; Coord Projetos; Coord Psicopedagogico; Coord Qualidade; Coord Recrutamento Selecao; Coord Recursos Humanos; Coord Relacionamento Imprensa; Coord Seguranca Medicina Trabalho; Coordenador; Coordenador Administrativo Jr - Un Joinv; Coordenador De Curso; Coordenador Financeiro; Medico Coord

Nível Direção

Decano; Dir Administrativo; Dir Centro Marista Servicos; Dir Economato; Dir Educacional; Dir Geral; Dir Geral Alianca Saude; Dir Geral Lumen; Dir Grupo Teatro; Dir Infraestrutura; Dir Institito Ciencia Fe; Dir Juridico; Dir Marketing Comunicacao; Dir Negocios; Dir Negocios Suplementares; Dir Operacoes; Dir Operacoes Agencia Puc; Dir Planejamento Financas; Dir Relacoes Instituicionais; Dir Saude; Dir Suprimentos; Dir Tecnico; Dir Tecnologia Informacao; Diretor; Diretor Da Agência Puc; Diretor De Registros Acadêmicos; Pró-Reitor; Reitor; Reitor; Superintendente; Vice-Reitor

49 Nível Gerencial

Gte Administrativo; Gte Administrativo Financeiro; Gte Administrativo Sdat; Gte Assistencia Hospita-lar; Gte Auditoria; Gte Centro Defesa; Gte Comercial; Gte Compras; Gte Comunicacao Institucional; Gte Contabilidade; Gte Conteudo Marca; Gte Corp Recursos Humanos; Gte Custos; Gte Educacional; Gte Enfermagem; Gte Escola; Gte Facilites; Gte Financas; Gte Geral; Gte Gestao De Servicos; Gte Imunogenetica; Gte Inteligencia Mercado; Gte Marketing; Gte Medico; Gte Negocios; Gte Operacoes; Gte Patrimonio Imobiliario; Gte Planej Contr; Gte Planejamento; Gte Planejamento Financeiro; Gte Projetos; Gte Projetos Engenharia; Gte Projetos Expansao; Gte Qualidade; Gte Recursos Humanos; Gte Tecnologia Informacao

Nível Supervisão

Enc Manutencao; Enc Servicos Gerais; Enc Transplante; Enfermeiro Encarregado; Spv Adminis-trativo; Spv Almoxarifado; Spv Ambulatorio; Spv Apoio Educacional; Spv Atencao Estudante; Spv Atendimento; Spv Atividades Complementares; Spv Central Abastecimento Farmacia; Spv Central De Atendimento; Spv Documentacao; Spv Enfermagem; Spv Escola I; Spv Escola Ii; Spv Farmacia; Spv Faturamento; Spv Gado; Spv Higieniz Limpeza; Spv Hotelaria; Spv Imunogenetica; Spv Laboratorio; Spv Manutencao; Spv Meio Ambiente; Spv Negocios Suplementares; Spv Operacoes; Spv Opme; Spv Pesquisa Clinica; Spv Qualidade; Spv Radiologia; Spv Rural; Spv Seguranca; Spv Servicos Gerais; Spv Teatro; Spv Tecnologia Informacao; Spv Teleatendimento; Spv Transportes; Supervisor De Higie-nização E Limpeza; Supervisor De Registros Acadêmicos; Supervisor De Serviços Gerais; Supervisor Precptor; Bibliotecária Chefe

Operacional

Aux Cozinha; Aux Hotelaria; Aux Lavanderia; Aux Limpeza; Aux Logistica; Aux Manutencao; Aux Se-guranca; Aux Servicos Gerais; Auxiliar De Cozinha; Auxiliar De Manutençao; Auxiliar De Manutenção Jr; Auxiliar De Manutenção Pl; Auxiliar De Manutenção Sr; Caseiro; Continuo; Copeira; Copeiro; Cos-tureiro; Cozinheiro; Encadernador; Monitor Alunos; Monitor Seguranca Eletronica; Motorista; Motor-ista Sr.; Porteiro; Seguranca; Servicos Gerais; Tratador Animais; Tratorista; Vigia; Vigilante; Zelador; Zelador

Pedagógico

Agente Pastoral; Assessor Pastoral; Assistente De Pastoral Pl; Assistente Pastoral; Ast Nucleo; Ast Pastoral; Ast Pedagogico; Aux Agente Pastoral; Aux Educacao Infantil; Aux Nucleo; Aux Pastoral; Pedagogo

50

FICHA TÉCNICA

51 Grupo MaristaRua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Curitiba/PR Produção e TextosFabiana Maria Martins - Diretoria de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DDHO) DiagramaçãoDiretoria de Marketing e Comunicação Colaboração Comitê Diretivo da Pesquisa de Clima (Alessandra Hovorusko - DEAS; Cintia Marini - DNS; Evaristo Bicalho - Corporativo; Juan Viacava - PUCPR; Maurício Ribeiro - TECPUC; Eduardo Correa - DMC; Lidiomar Alves - DERC; Irene Simões - Setores Provinciais; Simonne Simioli - SAÚDE; Lúcia Coelho - DDHO; Kleber-son Massaro - DDHO; Pollyana Nabarro - DDHO; Fabiana Maria Martins - DDHO; Márcio Stoco - DDHO) Comitê de Trabalho da Pesquisa de Clima (Andreza de Barros Pereira Ivo - DDHO; Cátia Diana Oliveira - DDHO; Melissa Klemz - DDHO; Patricia Badaró - DDHO; Desiree Brito - DDHO; Danielle Sasaki - Comunicação Interna; Eliane Fedalto - Comunicação Interna, Fabiana Maria Martins - DDHO) Julho de 2016

52

GESTÃO DE CLIMA

GUIA DO GESTOR

Juntosem um novo

comeco