gestão de conflitos

Gestão de Pessoas - UVB

Faculdade On-line UVB 116

Aula 12Gestão de Conflitos

Objetivos da aula:

Os objetivos desta aula visam fazer com que você possa compreender melhor as relações das organizações com os seus empregados. Para tal, serão apresentados vários tipos de conflitos existentes, seus efeitos e como eles ocorrem no contexto do relacionamento entre pessoas e organizações empresariais.

Ao final desta aula, você deverá estar apto a saber como identificar vários tipos de conflitos no ambiente empresarial em que atua. Além disso, deverá ser capaz também de tomar as decisões mais adequadas a fim de minimizar ou eliminar conflitos que prejudiquem no processo produtivo de sua organização.

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de

objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de

conflito, que é inerente à vida de cada indivíduo, e faz parte inevitável

da própria natureza humana. Isto se constitui como o lado oposto da

cooperação e da colaboração.

A palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência,

dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além



da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente

uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas.

O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo –,

tenta alcançar seus próprios objetivos relacionados aos interesses da

outra parte, a qual, sem dúvida, interfere na obtenção dos objetivos

que se quer alcançar. Esta interferência pode ser tanto ativa (mediante

ação que provoque obstáculos, bloqueios ou impedimentos) como

passiva (mediante o critério de omissão).

Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou

divergência, uma vez que se constitui de uma interferência ativa ou

passiva, ao mesmo tempo em que deliberada no sentido de se impor

um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus

objetivos.

O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas

ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre grupos

e/ou organizações. Pode ainda acontecer entre mais de duas partes

ao mesmo tempo.

Há vários tipos de conflitos. No entanto, podemos classificá-los, de

um modo de geral em duas categorias essenciais:

O conflito interno ou intrapessoal: envolvendo dilemas de

ordem pessoal.

O conflito externo: podendo ser de ordem interpessoal,

intragrupal, intergrupal, intra-organizacional ou ainda

interorganizacional.

Um conflito pode ser definido por meio de três níveis de gravidade,

a saber:

1) Conflito percebido. Ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus



objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há

oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado

conflito latente, pois por meio dele as partes percebem um

potencial de conseqüências graves que poderão impedir a

consecução dos objetivos desejados;

2) Conflito experienciado. Ocorre quando se provocam

sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre

uma parte e outra. É o chamado conflito velado, pois tende

a ser dissimulado, oculto e não manifestado externamente

com clareza;

3) Conflito manifestado. Ocorre quando é expresso por meio

de um comportamento de interferência ativa ou passiva por

pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto,

pois se manifesta sem dissimulação.

Como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a

respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de

um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o

provocam.

1. Condições antecedentes dos conflitos

Existem dentro das organizações certas condições que tendem a

gerar uma série de conflitos. São condições inerentes à natureza

das organizações que criam percepções entre as pessoas e

grupos, as quais se predispõem ao conflito. Por isso, recebem,

notadamente, o nome de condições antecedentes por se

constituírem nas razões que levam aos conflitos.

Basicamente, podemos indicar quatro condições antecedentes

dos conflitos gerados no ambiente empresarial:

1) Ambigüidade de papel. Quando as expectativas estando

pouco claras e confusas, além de outras várias incertezas,

acabam por aumentar a probabilidade de fazer com

que as pessoas se sintam que estão trabalhando para



propósitos completamente incompatíveis com a sua função

profissional;

2) Objetivos concorrentes. Como decorrência natural do

crescimento da organização, os grupos se especializam cada

vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização,

cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, focalizando-

se em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivíduo

relacione-se com diferentes partes do ambiente, começando

a desenvolver maneiras também diferentes de pensar e agir

no seu campo de atuação profissional. Pois, cada ambiente

tem a sua própria linguagem, seu modo de pensar e de

trabalhar, bem diferentes objetivos para se atingir. Assim,

surge, então, uma certa diferenciação em termos de objetivos

e interesses com relação aos demais grupos da organização.

Daí, a percepção de que pelo fato dos objetivos e interesses

serem diferentes, eles acabem por nutrir a idéia de que são

também ao mesmo tempo incompatíveis e incongruentes;

3) Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais são

limitados e escassos. Esta quantidade fixa de recursos precisa

ser distribuída e alocada entre os grupos da organização,

tais como: o capital de giro, valores orçamentários, salários,

créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se

um grupo quer aumentar a sua quantidade de recursos, um

outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos

seus. Isto provoca nos indivíduos a percepção dos objetivos

e interesses serem diferentes, e sendo assim também

incompatíveis e incongruentes;

4) Interdependência de atividades. As pessoas e grupos de uma

organização dependem uns dos outros para desempenharem

suas atividades, bem como para alcançarem seus objetivos. A

interdependência existe quando um grupo não pode realizar

a sua tarefa para alcançar o seu objetivo, a menos que outro

grupo realize-a. Pode-se dizer que todos os grupos de uma

organização são interdependentes, de alguma maneira.

Quando os grupos são altamente interdependentes,



naturalmente surgem oportunidades para que um grupo

auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

2. O processo de conflito

O conflito se desenrola por meio de um processo dinâmico no qual

as partes se influenciam mutuamente. As condições antecedentes

(diferenciação, recursos compartilhados e interdependência) criam as

condições para a ocorrência de conflitos.

Em certa medida, uma das partes percebe que existe uma situação

potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos e oportunidades

de interferência). Sendo assim, ela passa a desenvolver sentimentos

de conflito em relação à outra, e, por sua vez, se engaja em um

comportamento de conflito. A ação de uma das partes conduz à

alguma forma de defesa ou de reação da outra. Desta reação (que

pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensificação do

conflito ou uma forma de resolução.

Um episódio de conflito refere-se às etapas do processo em que as

partes interagem conflitivamente, como: a percepção do conflito,

o comportamento de conflito de uma das partes, a resolução e o

comportamento da outra parte. Por meio da análise destas etapas do

processo, pode-se obter um entendimento melhor da natureza do

comportamento de conflito.

3. Administração de conflitos

Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador

deve saber desativá-los a tempo, evitando-se a sua eclosão. Uma

qualidade desejável no administrador é, sem dúvida, a sua capacidade

de administrar conflitos.

Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três

abordagens para administrar conflitos:



1. Abordagem estrutural. Grosso modo, o conflito surge das

percepções criadas pelas condições de diferenciação, e de

recursos limitados ou escassos, e da interdependência entre

estes elementos. Se eles puderem ser modificados, tanto

as percepções quanto o conflito resultante poderão ser

devidamente controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre

uma das três condições que predispõem ao surgimento do

conflito, e isto pode ser obtido da seguinte forma:

⇒ Reduzindo-se a diferenciação entre os grupos. Pode-se

minimizar as diferenças entre os grupos ao identificar-se

os objetivos que podem ser compartilhados por eles. O

gerente pode mostrar aos grupos certos interesses em

comum para que deixem perceber a incompatibilidade

de objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum

são soluções utilizadas para localizar-se um objetivo

compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação

dos grupos é o re-agrupamento de indivíduos, de maneira

que os grupos conflitantes se tornem parte de uma

unidade maior. O pessoal de produção e de vendas – que

vive quase sempre às turras nas organizações –, pode ser

colocado para atuar dentro de uma equipe de produto,

com a responsabilidade tanto de produzir quanto de

vender determinado produto, vindo a ser recompensado

com base no desempenho global, ao invés do desempenho

individual. Além disso, no contato permanente com

outros profissionais, os indivíduos passam a adquirir uma

melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando

objetivos comuns, existentes entre as partes;

⇒ Interferindo nos recursos compartilhados. Outro

mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de

recompensas formais e de outros incentivos, para retribuir

o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais

grupos, visando criar-se assim um objetivo comum entre

todos. Se a quantidade de recursos a ser distribuída não é

fixa, isto permite a um grupo ganhar recursos sem precisar



fazer com que o outro os perca, tornando bem mais

vantajoso para todos o fato dos grupos desempenharem

bem seus papéis, e cooperarem mutuamente em benefício

dos objetivos gerais;

⇒ Reduzindo a interdependência. Para se reduzir a

interdependência e suas oportunidades de interferência,

os grupos podem ser separados do de vista físico e

estrutural. Embora percebam a incompatibilidade natural

entre seus objetivos, o baixo nível de interdependência

das atividades torna a interferência distante, o que reduz

a possibilidade de conflito.

2 - Abordagem de processo. Esta abordagem procura reduzir

conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma

intervenção no episódio do conflito. Ela pode ser utilizada por

uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou ainda por

uma terceira parte (como um consultor, um administrador

neutro ou um diretor da organização). E pode ser realizada

de três maneiras diferentes:

⇒ Desativação do conflito. Isto ocorre quando uma parte reage

cooperativamente, e não agressivamente, ao comportamento de conflito

da outra, encorajando-se um comportamento menos conflitante ou

desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte

provoca idêntico comportamento da outra, a reação cooperativa tende a

provocar, teoricamente, idêntica reação cooperativa da outra;

⇒ Reunião de confrontação entre as partes. Isto ocorre quando o ponto de

desativação já foi ultrapassado, e as partes se preparam para um conflito

aberto por meio da confrontação direta e hostil. Reuniões de confrontação

servem para reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizando suas

emoções, discutindo e identificando as áreas de conflito para localizar

soluções do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução conflitante;

⇒ Colaboração – Esta opção é utilizada depois de ultrapassada a oportunidade

de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes

trabalham juntas para solucionar problemas, identificando soluções

do tipo ganhar/ganhar, ou buscando soluções integrativas capazes de

conjugar os objetivos de ambas as partes.

3 - Abordagem mista. É a administração do conflito tanto

nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui



intervenções sobre a situação estrutural bem como sobre

o episódio conflitivo. A abordagem mista permite duas

maneiras diferentes de interferência:

⇒ Adoção de regras para resolução de conflitos. Esta opção

utiliza-se de meios estruturais para influenciar no processo

de conflito, como, por exemplo: a adoção de regras e

regulamentos para resolução de conflitos. Determina

também previamente os procedimentos e os limites para

se trabalhar o conflito de modo que este seja contido e

controlado, conduzindo as partes à solução do problema

em questão;

⇒ Criação de papeis integradores. Consiste em criar

terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro

da organização, de modo que elas estejam sempre

disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/

ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito

pode se comunicar com a outra, por meio destas

equipes responsáveis pela tarefa de comunicação, que

intermediam as partes conflitantes. São os chamados

papéis de ligação, realizados por pessoal de ligação

com os grupos de trabalho, ou por equipes de trabalho

intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos

potencialmente conflitantes em direção aos objetivos

globais da organização. Ao contrário do consultor de

processo ou da terceira parte, que tem função passageira,

os papéis integradores são permanentes na organização.

O gerente pode assumir um papel integrador sempre que

surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais

e na dinâmica do conflito.

É interessante ressaltar que, a maneira pela qual as partes reagem

ao conflito, e o modo pelo qual o conflito é solucionado, produzem

uma influência poderosa sobre as percepções, sentimentos e

comportamentos que se seguem no transcorrer das relações pessoais

entre indivíduos da organização, bem como sobre a qualidade da

comunicação entre os grupos de profissionais.



4. Estilo de administração de conflitos

Há vários estilos possíveis para a administração de conflitos. Por um

lado, há aqueles que dão ênfase ao desejo de satisfazer os próprios

interesses (dimensão assertiva ou assertividade) e, por outro,

os que levam em conta os interesses da outra parte (dimensão

cooperativa).

A partir destas duas dimensões, propõe-se, um modelo que retrata

cinco estilos de administrar conflitos:

1- Estilo de evitação. Reflete uma postura que não é nem

assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar

ou se fugir do conflito. É uma atitude de fuga pela qual

o administrador procura evitar as situações de conflito,

buscando outra saída, ou deixando as coisas como estão, para

que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. Este

estilo é muito usado quando o problema é trivial, ou quando

não há chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para

se obter informação, ou quando há ainda um desacordo que

pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organização

como um todo. Máxima decorrente: O negócio é se fechar

em copas;

2- Estilo de acomodação. Reflete alto grau de cooperação para

suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia

entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores

de discordância e deixar os problemas maiores para frente.

Funciona muito quando as pessoas sabem o que é errado,

quando há um assunto que é muito importante e que não

pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir

créditos sociais para se utilizar a experiência adquirida em

outras situações conflitantes, ou ainda quando percebe-se

que manter a harmonia é o mais importante de tudo. Máxima

decorrente: O negócio é ir levando com a barriga;



3- Estilo competitivo. É quando o comando autoritário se reflete

com forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É

utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente

imposta em situações importantes e impopulares, uma vez

que em que a urgência ou emergência de solução torna-

se necessária ou indispensável. É a atitude de confronto

e de dominação em que uma parte se engaja em uma

competição do tipo ganhar/ perder, forçando para isso o uso

da autoridade. Máxima decorrente: O negócio é ganhar;

4- Estilo de compromisso. É uma combinação tanto das

características de assertividade quanto de cooperação. É

utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para

a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na solução.

Ocorre ainda quando os componentes têm igual poder, e

ambos os lados querem reduzir as diferenças. Desta forma,

as pessoas precisam chegar a uma solução temporária sem

pressão de tempo. Máxima decorrente: O negócio é ter jogo

de cintura;

5- Estilo de colaboração ou de solução de problemas.

Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de

cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a

ganhar, desde de que utilizem a negociação e o intercâmbio

para reduzir diferenças. É empregado quando os interesses

de ambos os lados são importantes, e quando os pontos de

vista das partes podem ser combinados para uma solução

mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido

de consenso. Máxima decorrente: O negócio é que ambas

as partes ganhem e se comprometam com a solução

encontrada.

No entanto, os estilos de administração dos conflitos podem gerar

diferentes resultados não previstos. Vejamos alguns que permitirão

compreender melhor com agir adequadamente em situações de

conflitos no ambiente empresarial:



1- Evitação ou acomodação. Pode criar um conflito do tipo perder/

perder, no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende,

pois as razões do conflito permanecem intactas. Embora o

conflito pareça desaparecer, na realidade, ele tende a voltar no

futuro. A evitação é uma forma extrema de não atenção;

2- Acomodação ou suavização. Destaca as diferenças, similaridades

e as áreas de possível acordo. A coexistência pacífica e o

reconhecimento de interesses comuns são o seu objetivo comum.

Na prática, a suavização pode ignorar a essência real do conflito;

3- Competição ou comando autoritário. Tende a criar um conflito do

tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha à custa da outra. Em

casos extremos, uma parte alcança o que deseja com a completa

exclusão da outra. Os métodos de ganhar/perder podem não

atingir as causas profundas do conflito, pois possíveis conflitos

futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o

gerente que dá ordens aos subordinados;

4- Compromisso. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/

perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de

valor. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita, sendo que os

antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos;

5- Colaboração ou solução de problemas. Tende a reconciliar

diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de

administração de conflitos. É uma forma de ganhar/ganhar,

onde os assuntos são discutidos e resolvidos para beneficio

mútuo das partes conflitantes. É alcançada por intermédio da

confrontação dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em

reconhecer o que está errado e o que merece real atenção.

Os assuntos relevantes são discutidos abertamente.

5. Efeitos do conflito

O conflito pode gerar tanto resultados positivos quanto negativos.

Dentre os resultados positivos e construtivos do conflito, estão:



O conflito desperta sentimentos e energia dos membros

do grupo que estimulam interesse em descobrir meios

eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e

inovadoras;

O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo,

aumentando a coesão intragrupal;

O conflito é um meio de chamar a atenção para os problemas

existentes, uma vez que funciona como mecanismo de

correção para evitar problemas mais sérios.

Dentre os resultados negativos e destrutivos do conflito, estão:

→ O conflito apresenta conseqüências indesejáveis para o bom

funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos

vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos

de frustração, hostilidade e tensão. Isto prejudica tanto o

desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas;

→ Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e

gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser

utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa

a ser mais importante do que o próprio trabalho.

→ A cooperação passa a ser substituída por comportamentos

que prejudicam o funcionamento da organização, e

influenciam na natureza dos relacionamentos existentes

entre pessoas e grupos.

O conflito pode trazer tanto resultados construtivos quanto negativos

para pessoas e grupos e, sobretudo para a organização como um

todo. A questão primordial é como administrar o conflito de forma a

aumentar os efeitos construtivos, e a minimizar os efeitos destrutivos.

Esta tarefa cabe, sem dúvida, ao gerente responsável.

Embora muitas vezes seja um ator envolvido até o pescoço em muitos

conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para

tanto, deve saber escolher as estratégias de resolução para cada caso.



As abordagens estruturais são mais fáceis de utilizar, pois exigem

menos habilidades humanas do que as abordagens de processo.

6. As melhores empresas para você trabalhar

A Revista EXAME faz anualmente um levantamento junto com a Hay

Consultoria para saber quais as melhores empresas do Brasil para se

trabalhar. Ou seja, quais as empresas que, no conjunto de suas políticas

de GP, apresentam a melhor combinação de salários, benefícios,

clima de trabalho estimulante, perspectiva de progresso na carreira,

possibilidade de realização profissional.

A EXAME atribui de uma a cinco estrelas aos oito itens essenciais que

fazem uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar:

1- Salários e benefícios. Ou seja, como é a política da companhia

quanto a salários e se os benefícios são únicos e diferenciados

para todos os empregados;

2- Oportunidades de carreira. A empresa está sempre abrindo

novas oportunidades de carreira e possibilitando que

funcionários que entraram nos níveis mais baixos subam para

os mais elevados. E tem, para isso, mecanismos específicos

– oferta interna de cargos vagos, avaliações de desempenho,

política que privilegia os profissionais da casa, ao invés de

buscá-los no mercado;

3- Segurança e confiança na gestão. A empresa deve ter uma

política formal e explicita de não promover demissões em

massa. Quando demitem, e raramente o fazem, conduzem os

processo de forma transparente, justa e o menos traumática

possível. Conta ainda, com o grau de confiança das pessoas

na capacidade dos seus dirigentes. Elas devem estar seguras

de que a empresa está sendo bem conduzida rumo a um

futuro promissor, e de que se trata de um lugar seguro para o

seu empenho profissional;

4- Orgulho do trabalho e da empresa. Os funcionários



trabalham com prazer, com empenho, vestem a camisa da

empresa com satisfação e orgulho. Eles têm prazer de contar

para os outros onde trabalham, e o que produzem com enorme

satisfação, porque sentem que fazem parte de um nome ou

marca vencedora, importante e admirada na comunidade.

Sentem também que seu trabalho é reconhecido ali dentro,

quer seja pelos prêmios quer seja pelos elogios divulgados

nos veículos internos de comunicação;

5- Clareza e abertura na comunicação interna. A comunicação

é de duas mãos, o presidente e os executivos são acessíveis,

conversam com todos e não ficam dentro de salas trancadas.

Os funcionários são informados sobre todas as decisões que

afetam suas vidas e a empresa. Podem fazer sugestão, criticas,

e falar de suas preocupações com a cúpula, bem como se

defender de ações injustas. Um bom exemplo é a política de

portas abertas;

6- Camaradagem no ambiente de trabalho. Os empregados

sentem-se como parte de uma família, de um time ou de

uma comunidade especial. Eles demonstram que gostam

de trabalhar uns com os outros. Há um clima de amizade e

diversão no ambiente de trabalho. Eles costumam comemorar

eventos especiais, e não existe politicagem como forma de

obter resultados. O ambiente é descontraído e informal;

7- Treinamento e desenvolvimento. Os empregados recebem

treinamento técnico e comportamental para se manterem

sempre atualizados. Uma empresa top nesse item oferece um

mínimo de 80 horas de treinamento por ano por funcionário.

A empresa, também propicia desenvolvimento do seu

pessoal por meio de oportunidades de mudanças internas

( job rotation). As empresas cinco estrelas pagam despesas

integrais com cursos de idiomas, cursos universitários e pós-

graduação (inclusive MBA);

8- Inovação no sistema de trabalho. A empresa está organizada

de modo a permitir com que funcionário seja o responsável

pelo seu próprio trabalho. A hierarquia é mínima. As pessoas



são incentivadas a trabalhar em equipes autogerenciadas, em

times ou em células nas quais não há chefes. A nota máxima

é dada para empresas que adotam programas de trabalho

em casa (home office) e que aboliram os mecanismos antigos

de controle de freqüência (cartão e livro de ponto).

As melhores empresas para se trabalhar no Brasil relacionadas pela

EXAME são: Accor Brasil, AGF, Artur Andersen, Azaléia, Belgo-Mineira,

Brahma, Brasmotor, Coca-Cola, Copesul, Cia. Siderúrgica Tubarão,

Dow, DuPont, Eletrolux, Elma Chips, Fiat, Gerdau, Goodyear, HP, IBM,

McDonald’s, Merck Sharp & Dohme, Nestlé, O Globo, Promon, Samarco,

Stihl, Usiminas, Varga, Xerox e 3 M.

Estes oitos quesitos são realmente questões fundamentais em relação

ao ambiente cada vez mais competitivo e dinâmico em que vive hoje

o mundo dos negócios.

São essas empresas que descobrem na qualidade do capital

humano um fator decisivo para seu sucesso.

Nesta aula, vimos como avaliar a Gestão de Conflitos é um processo

importante para que as empresas possam melhorar o seu nível de

competitividade no mundo dos negócios, pois profissionais altamente

motivados e engajados a cooperarem com a missão da empresa

tornam-se imprescindíveis para o bom êxito empresarial.

Documents

gestão de conflitos