Codigo: 58

Autor1: FERNANDO DE OLIVEIRA VIEIRA

Instituicao1: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Autor2: NISSIA BERGIANTE

Instituicao2: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Autor3: SANDRO LORDELO

Instituicao3: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Apresentador: FERNANDO DE OLIVEIRA VIEIRA

Tipo: Trabalho Cientfico

Tema: 3 - CONCEITOS E PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO RELACIONADAS GESTO DE

PESSOAS

Titulo: POSSVEIS CORRELAES ENTRE GESTO DE PESSOAS, MODERNIDADE ORGANIZACIONAL E

GESTO DO CONHECIMENTO.

Resumo: O estudo discute possveis correlaes entre gesto de pessoas, modernidade

organizacional e gesto do conhecimento. Trata especificamente, de analisar prticas de

aprendizagem organizacional localizadas na gesto do conhecimento com interface com a

modernidade cultural. Esta engloba uma matriz de facilitao e de estmulo ao ambiente de

permanente interao entre as pessoas, no que tange criao, transferncia e sustentao do

conhecimento corporativo. A base emprica foi gerada a partir de alguns debates com 148 (cento e

quaretna e oito) estudantes de um curso de mestrado profissional, com estudantes de diferentes

formaes acadmicas. Considerou-se uma relao intensa entre os elementos de subjetividade da

gesto de pessoas com as prticas facilitadoras de aprendizagem da modernidade cultural. Tal

relao traz uma conotao significativa com as atividades de gesto do conhecimento, tais como as

comunidades de prtica, benchmarkings e bancos de competncias.

PalavrasChave: GESTO DE PESSOAS; MODERNIDADE ORGANIZACIONAL; GESTO DO

CONHECIMENTO

Introduo Este artigo tem o objetivo principal de discutir algumas interfaces da gesto do conhecimento com a gesto de pessoas, sob a perspectiva da modernidade organizacional. Trata-se, especificamente, de trazer ao debate perspectivas e desafios ligados subjetividade, tendo em vista tendncia da sociedade moderna, de valorizar demasiadamente a objetividade, em detrimento daquela (DAVEL & VERGARA, 2001).

O advento da criao e da evoluo das Tecnologias da Informao e da Comunicao TIC tem transformado os ambientes corporativos. Traz, em seu bojo, significados mltiplos nas relaes de trabalho, desde as formas de contratao de pessoal, via pessoa jurdica PJ, at o desenvolvimento de tarefas por meio virtual. Todas essas mudanas tm gerado reaes distintas nos indivduos das organizaes modernas.

Com o intuito de acompanhar essa nova dinmica, diversos gestores e demais profissionais do mundo corporativo tm enfrentado desafios mltiplos. Ao fazerem uso das prticas de Administrao de Recursos Humanos, esperam, em ltima anlise, obter sob controle a maximizao dos resultados organizacionais. Os exerccios advindos dessas expectativas podem ser elaborados por meio de planejamentos estratgicos, cursos de treinamento, mapeamento e gesto de competncias, avaliaes de desempenho humano, melhorias na sade e segurana do trabalho e, dentre outras, por meio de prticas de gesto do conhecimento.

Por um lado, h uma presso contnua, para que os atores organizacionais socializem suas experincias de trabalho, sob pena de demisso. Por outro, surge uma demanda de se aprender, memorizar e articular informaes em volumes grandiosos.

Para a gesto de pessoas, em particular, observa-se uma retomada freqente ao debate antigo sobre a valorizao das pessoas. No discurso, relembram-se os preceitos clssicos de recursos estratgicos, em diferentes tipos de organizao, desde as indstrias at as organizaes no governamentais.

No que tange, especificamente, aos elementos cognitivos e intelectuais do processo de aprendizagem, de criao e de transferncia de conhecimento, h contradies latentes, como conseqncia da tentativa de se apropriar e de se controlar os produtos dessa dinmica. Talvez a principal delas esteja ligada tentativa de manipulao do conhecimento humano, como se fosse possvel administr-lo, da mesma sorte como se faz com os recursos quantitativos. Nessa direo, diversos estudos j apontaram essa contradio: busca-se equiparar a objetividade e a subjetividade; em ltimo grau, tenta-se reduzir as pessoas a recursos; da, inclusive a nomenclatura Recursos Humanos. (DAVEL & VERGARA, 2001; BITENCOURT, 2004; LUCENA, 1994; DAVEL & VASCONCELOS, 1998, dentre outros).

A gesto de conhecimento, como tema relacionado a aspectos objetivos e subjetivos, tem sido tratada predominantemente dentro da primeira perspectiva. Quer dizer: grande parte dos estudos direcionados para a criao, para a transferncia e para a evoluo do conhecimento tem levado em conta a objetividade desse processo, muitas vezes em detrimento da subjetividade. Nesse sentido, cabe perguntar em que medidas uma suposta evoluo dos modelos de gesto de pessoas poderia coincidir com modernas prticas de gesto do conhecimento. Como a gesto de pessoas pode auxiliar nesse fenmeno? Os aspectos evolutivos da gesto de pessoas, mais conhecidos como modernidade organizacional, podem fazer interfaces significativas com o processo de criao e de transferncia de conhecimento corporativo? De que forma?

Sem o intuito de trazer respostas conclusivas ou de propor um modelo objetivo de gesto, esse texto pretende trazer baila uma anlise crtica de uma possvel ligao entre gesto de pessoas, modernidade organizacional e gesto do conhecimento. Essa proposta surgiu, basicamente, das experincias de observao direta participante. Embora no se tenha estruturado um instrumento de pesquisa de campo, buscou-se sistematizar algumas idias

oriundas de debates de um curso de mestrado profissional, com trs grupos de aproximadamente 50 mestrandos, totalizando um universo de 148 estudantes.

A diversidade da formao acadmica do grupo (engenheiros, administradores, assistentes sociais, psiclogos, pedagogos e enfermeiros do trabalho) provocou o debate. De um lado, os profissionais com formao mais quantitativa, tais como os engenheiros, inclinavam-se a visualizar a gesto do conhecimento como uma questo meramente de sistema, de integrao de dados, de criao de normas e de procedimentos de trabalho etc. De outro lado, os psiclogos e demais representantes de reas dialgicas, qualitativas, tendiam a defender as diferenas humanas (cognio, valores, crenas etc) como os balizadores da produo e da socializao do conhecimento. Para direcionar o debate para uma perspectiva mais acadmica, adotaram-se os parmetros conceituais de gesto de pessoas e de modernidade organizacional. 1.GESTO DE PESSOAS E MODERNIDADE ORGANIZACIONAL

Para se pensar a gesto de pessoas ou com pessoas (DAVEL & VERGARA, 2001), torna-se imprescindvel transferir a funo de RH para cada gerncia. Significa superar uma premissa, que tende a centralizar no Departamento de Recursos Humanos, a resoluo de todo e qualquer problema inerente s relaes de trabalho (LUCENA, 1994). Nesse sentido, entende-se que os gestores precisam estar preparados, para assumir esse papel, principalmente porque so esses atores organizacionais que convivem com os problemas de suas equipes.

No obstante, essa preparao requer que se assumam alguns desafios, que podem interferir na mudana conceitual. Primeiro, porque h dificuldade em se fazer esse exerccio, por conta do volume de trabalho e de preocupaes que envolvem a rotina gerencial. Dessa forma, os gestores so forados a assumir outras prioridades, que no estejam diretamente focadas nos fatores humanos de desenvolvimento e de aprendizagem. Depois, porque, em muitos casos, as profisses e os cargos no so exercidos por meio de escolhas autnticas de carreira. Muitas pessoas acabam dando ateno demasiada exigncia de especializao tcnica, sem correlacion-la com experincias dirigidas para o seu lado vocacional (CREMA, 2004) e de competncias gerenciais. E isso vale tanto para altos executivos quanto para gerentes de nveis operacionais e intermedirios. Em terceiro, cabe mencionar a equivocada idia de sucesso, que sustenta que o bem-estar profissional (diferente do bem-estar psicolgico) exige um sacrifcio pessoal do indivduo, em aceitar com normalidade os constantes transbordamentos emocionais negativos. Essa situao descrita por Bartolom (2001), ao questionar a parania de vrios gestores que no conseguem conciliar trabalho e vida pessoal. Tudo isso gera conseqncias negativas para a qualidade da funo gerencial.

Em muitos casos, o discurso dos modelos de gesto assume uma postura humanista, de valorizao dos trabalhadores, mas que, por outro lado, no tem como ocultar as contradies inerentes s intensas presses organizacionais por resultado. A defesa dos interesses da empresa, frente concorrncia acirrada dos mercados, mostra essa realidade. Nesse particular, a gesto de pessoas configura-se mais como uma mudana de nome de antigas prticas da Administrao de RH do que como uma possvel evoluo da rea (BITENCOURT, 2004).

A modernidade organizacional (SANTANNA, 2004) surge como parte da retrica e de aes organizacionais que se pretendem avanadas. Inclui-se a crescente abertura de participao dos indivduos nos processos decisrios e a possibilidade de aplicao de medidas que supostamente tornem os ambientes corporativos mais democrticos. So os casos, por exemplo, de Ouvidorias e de pesquisas de clima organizacional, que podem ser instrumentos de medida do grau de insatisfao e de defesa dos trabalhadores, dentro da dinmica envolvendo o binmio Trabalho e Capital.

A modernidade organizacional entendida, nesse trabalho, dentro de um marco que tenta conciliar aspectos de objetividade - tpicos do universo corporativo - com elementos de

subjetividade, como parte integrante da natureza dos atores organizacionais (VASCONCELOS, Joo, 1998; VERGARA, S., DAVEL, Eduardo, 2001).

Seguindo Alain Touraine, Kilimnik et alli (2004) observam que se faz necessrio resgatar o sujeito, como foco da movimentao da histria e como o nico capaz de mobilizar artifcios que podem agregar valor aos processos decisrios, de modo inteligente.

Por outro lado, as organizaes exigem comportamentos e prticas bastante objetivos. Por vezes, essa objetividade acaba tomando o lugar dos sujeitos, nos processos decisrios. Para se tentar partilhar essas variveis, de forma mais ou menos equilibrada, cumpre perguntar em que medida as pessoas so estimuladas a participar dessa dinmica. Tal referncia exige questionar as diretrizes, a atuao, a estrutura e os resultados organizacionais.

Implica, por exemplo, em chamar responsabilidade gerencial ao preparo, para lidar com as diferenas de cunho cognitivo, social, cultural e poltico, dentro e fora da organizao. Nesse universo foradamente homogneo, padronizado e objetivo, a agitao em torno de muitas atividades, com pouca reflexo, entrava-se o desenvolvimento de uma cultura voltada para a crtica permanente, no sentido de se analisar o hiato entre discurso e ao, nos modelos de gesto de pessoas. Em muitas situaes, a imagem de excelncia em desempenho gerencial no passa de impresses equivocadas. A pesquisa de Goshal (2003) mostra que a aparente falta de tempo de muitos gestores no passa de uma dificuldade de combinar foco e energia. Isso porque o primeiro, isoladamente, transforma-se em execuo aptica. A segunda, sem a primeira, dissipa-se, em uma ocupao sem finalidades. A juno dos dois componentes, todavia, poder se converter em um importante mensurador de produtividade.

Requer, ainda, que se examine, com profundidade, a real competncia, para se diagnosticar um problema. Conhecer variveis psicolgicas pode ajudar significativamente na conduo de determinados problemas de recursos humanos. Mas como, em ltima anlise, a organizao tende a tratar todo e qualquer problema, por meio do vis da objetividade, os fatores psicolgicos so ignorados. O estudo de Berglas (2003) discute que, mesmo bem-intencionadas, muitas aes de auxlio aos altos executivos podem piorar uma dada realidade. O citado autor explica que os coaches, por exemplo, nem sempre esto preparados, para identificar problemas psicolgicos. Tentam resolver ou estimular os gestores a superar obstculos de natureza psquica, por meio de aes pragmticas e comportamentalistas.

Buscar maior propriedade aos gestores, no exerccio de melhoria contnua da Administrao, no uma tarefa simples, mas alguns estudos tm contribudo com esse intuito. A seguinte proposta pode fazer pensar a esse respeito, porque visa a confrontar as caractersticas de um dado modelo de gesto de pessoas com as polticas, com as diretrizes, com as prticas administrativas e com os valores institudos nas organizaes. O conceito de modernidade organizacional ser balizado pela proposta de SantAnna (2002), que delineou fatores e itens de mensurao da realidade organizacional, de modo a conjugar uma possibilidade de melhoria de prticas de gesto. Esses fatores foram categorizados em: a) modernidade administrativa e das prticas de gesto de pessoas; b) modernidade poltica; c) modernidade cultural. A primeira refere-se a um conjunto de medidas que permitem visualizar o comprometimento da organizao com a melhoria contnua, buscando o equilbrio entre recursos quantitativos, inovao tecnolgica e recursos humanos. O segundo fator permite avaliar o grau de envolvimento e participao dos atores organizacionais, em diferentes nveis hierrquicos, nos processos decisrios; o terceiro e ltimo fator possibilita mensurar se os valores presentes nas relaes de trabalho podem contribuir para o progresso do trabalho individual e coletivo.

Quadro 1 Fatores e itens para mensurao da modernidade organizacional Fatores Itens Modernidade Cultural

O clima interno da organizao estimula idias novas e criativas; O clima interno da organizao estimula que as pessoas estejam em contnuo processo de aprendizagem, no seu dia-a-dia de trabalho; Na organizao h um clima estimulante, para que as pessoas realizem suas atividades, buscando se superar; A organizao encoraja a iniciativa e responsabilidade individual.

Modernidade Poltica

O processo decisrio na organizao descentralizado; A organizao favorece a autonomia para tomar decises; No que se refere ao aspecto poltico, o regime que vigora na organizao pode ser caracterizado como democrtico; Os processos de tomada de deciso so participativos e transparentes; A organizao conta com sistemas de gesto participativos que estimulam a iniciativa e ao das pessoas; A organizao admite a diversidade de comportamentos e respeita diferenas individuais; O ambiente de trabalho facilita o relacionamento entre as pessoas, mesmo de nveis hierrquicos diferentes.

Modernidade Administrativa e prticas de gesto de pessoas

O sistema de remunerao recompensa os atos de competncia; A organizao fortemente orientada para resultados; A avaliao permite diferenciar o bom e o mau desempenho; A organizao equilibra adequadamente a preocupao com resultados financeiros, com as pessoas e com a inovao; As polticas e prticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem contnua; Os principais critrios para promoo so a competncia e a produtividade da pessoa; A organizao combina de forma equilibrada a utilizao de tecnologias avanadas com a criatividade das pessoas; A tecnologia empregada favorece a interao entre pessoas e reas; As polticas e prticas da organizao estimulam que as pessoas estejam sempre bem informadas e atualizadas; A estratgia, misso, objetivos e metas da organizao so claramente definidos; As polticas e prticas de recursos humanos da organizao estimulam o desenvolvimento pessoal e profissional; De modo geral, os empregados sabem o que devem fazer, para colaborar com os objetivos da organizao.

Fonte: SantAnna, 2002.

Acredita-se que os fatores e itens de mensurao da modernidade organizacional (SANTANNA, 2002) possam ajudar na tarefa de se tentar estudar possveis interfaces entre gesto de pessoas e gesto do conhecimento. Ao se conjeturar, por exemplo, que a modernidade cultural pode favorecer maior interao entre os processos de aprendizagem dos indivduos na organizao.

2. A gesto do conhecimento e a transformao do trabalho 2.1.Breve histrico

Segundo Jasimuddin (2006), nos ltimos 20 anos e especialmente durante a ltima dcada, a gesto do conhecimento tem recebido maior ateno tanto no meio acadmico quanto nos meios profissionais. Em sua pesquisa o autor conclui que a literatura aponta vises contraditrias sobre a origem da gesto do conhecimento (GC).

Moustaghfir (2008) identifica trs grandes escolas de pensamento nas quais a gesto do conhecimento poderia ser identificada: a) primeira escola sugere que a gesto do conhecimento fundamentalmente uma questo de tecnologia da informao; b)a segunda escola sugere que a gesto do conhecimento mais uma questo de recursos humanos; c) a terceira escola acredita que a gesto do conhecimento o desenvolvimento de processos para medir e capturar o know-how da organizao.Como afirmam Ives et al. (1997), todos aqueles que se aventuram no campo da gesto do conhecimento devem entender que se trata de uma disciplina ainda em desenvolvimento.

Jasimuddin (2006) afirma que a origem da GC vai alm da rea de gerenciamento, localizando-a nas disciplinas de economia, sociologia, filosofia e psicologia. Complementa que o entendimento de GC no est em apenas uma disciplina, mas envolve aspectos de muitas reas, incluindo a psicologia, a sociologia, o gerenciamento de operaes, o comportamento organizacional, a gesto estratgica, a economia e o sistema de informao.

Em uma perspectiva histrica da gesto do conhecimento, Wiig (1997) afirma que o explcito e sistemtico gerenciamento do conhecimento surgiu como resultado de uma srie de acontecimentos. Relata que, aps a Segunda Guerra Mundial, o ambiente scio-econmico gerou mudanas na demanda por produtos e servios baseados em conhecimento. O autor afirma que, no final dos anos 1950, o surgimento da tecnologia da informao e o uso da inteligncia artificial permitiram os primeiros passos na direo da automao. J nos anos 1960, comeou-se a estabelecer a pesquisa operacional e as cincias de gerenciamento, planejamento estratgico e a ciberntica aplicada. Todas estas mudanas impulsionaram o desenvolvimento dos processos de negcio e suas interaes, operaes internas e caractersticas dinmicas. Dessa forma, para o autor, o entendimento de como as pessoas pensam e racionalizam aumentou gradualmente com o passar dos anos, mas foi alavancada pela cincia cognitiva no incio dos anos 1970. Finalmente, o entendimento do comportamento organizacional baseado em conhecimento tais como a tomada de deciso individual e do grupo foi elucidada em meados de 1980 (Wiig, 1997).

Ainda na opinio do autor, todas estas evolues mudanas no mercado e nos negcios, alm do aumento da respectiva compreenso tornaram possvel entender como o conhecimento poderia ser gerenciado efetiva e sistematicamente no suporte dos objetivos da organizao. Assim, os fundamentos da Gesto do Conhecimento foram estabelecidos e tornaram-se as bases principais para o desenvolvimento deste conceito em muitas organizaes e em diferentes formatos (Wiig, 1997).

Com outra abordagem, Metaxiotis, Ergazakis, Psarras (2005) distinguem historicamente trs geraes de gesto do conhecimento. Para eles, a primeira gerao vai de 1990 a 1995. Baseados em Senge (1990), Nonaka (1994), Quinn (1992) e Wiig (1993) afirmam que durante esta gerao as muitas iniciativas estavam focadas na definio da GC, na investigao dos potenciais benefcios de GC, para os negcios, e no desenho de projetos especficos de GC. Argumentam, ainda, que o progresso na inteligncia artificial influenciou a pesquisa em GC, principalmente na representao do conhecimento e no seu armazenamento (METAXIOTIS, ERGAZAKIS, PSARRAS, 2005).

Os autores definem o incio da segunda gerao de GC por volta de 1996, quando muitas corporaes abriram espao para a contratao de especialistas em gesto do conhecimento e chief knowledge officers1

Alm disso, cabe mencionar o aspecto poltico determinante na evoluo dos modelos de gesto do conhecimento. O processo de privatizao de diversos segmentos do setor pblico, em diferentes pases, na dcada de 1990, defendeu uma proposta de Reforma do Estado (BRESSER PEREIRA, 1998) conhecida como suposta modernizao do servio pblico. Com o argumento de dar mais agilidade aos processos e execuo dos oramentos, o projeto tinha o intuito de adotar a lgica da iniciativa privada (custo x benefcio; maximizao de lucros e resultados; otimizao de prazos etc).

. As diferentes fontes de GC foram unidas e rapidamente absorvidas nos discursos do dia a dia da organizao. Esta gerao enfatizou que a GC est relacionada mudana organizacional, na qual prticas de gerenciamento, sistemas de medida, ferramentas e gerenciamento de contedo precisavam ser desenvolvidas. Como resultado destas novas prticas, surge a terceira gerao de GC. Sobre esta gerao, afirma-se que sua diferena principal o seu nvel de integrao com a filosofia, estratgia, objetivos, prticas, sistemas e procedimentos da organizao, bem como do modo como se tornou parte das atividades dirias de cada funcionrio(Wiig, 1997).

No que se refere aos aspectos ligados s relaes de trabalho, muitos programas de demisso voluntria, aposentadoria e remanejamento de rea no previram a necessidade de se identificar a memria organizacional. Muitos profissionais eram desligados da empresa, sem treinar seu sucessor.

Implicava em se valorizar os termos de inovao tecnolgica, da informatizao de servios e processos, do estreitamento de nveis hierrquicos organizacionais etc, em detrimento de registros histricos e de procedimentos de trabalhos e rotinas, que dariam sustentao futura s atividades.

Todas essas mudanas culminaram em um novo ambiente de trabalho e em um trabalhador, com perspectivas voltadas para as exigncias do cliente e para as interaes via TIC Tecnologia da Informao e Comunicao.

Berends et al (2007) afirmam que o cenrio competitivo est mudando rapidamente. Para Prahalad (1998) apud Berends (2007), as diferentes tendncias tais como globalizao, desregulamentao, fim das fronteiras na indstria, convergncia tecnolgica, alm da ausncia de intermedirios na cadeia de suprimentos - quando as empresas passam a lidar diretamente com seus consumidores -, propem novos desafios gerenciais s empresas j estabelecidas no mercado. Da mesma maneira, para Berends (2007), as inovaes tecnolgicas radicais tm ameaado a posio estratgica destas organizaes.

Discutindo sobre esta mesma temtica, Hitt, Ireland e Lee (1999) vo acrescentar a varivel conhecimento aos problemas enfrentados pela organizao dos tempos atuais. Para eles, com o despontar do sculo 21, o ambiente dos negcios e a sociedade em geral foram transformados por diversos fatores incluindo a globalizao, o desenvolvimento tecnolgico, a rpida difuso de nova tecnologia e a revoluo do conhecimento. Estes fatores, dentre outros, tm feito com que as empresas reconsiderem as habilidades dos mtodos tradicionais de competio para criao de valor. (Hitt, 1998 apud Hitt, Ireland e Lee, 1999). 2.2. A crescente complexidade das novas formas de trabalho Dentre as principais premissas sobre a gesto do conhecimento, destacam-se, para esse trabalho: a) a necessidade de as novas economias estarem preparadas para usar o conhecimento como fonte de vantagem competitiva (DRUCKER, 1999; (MARSH AND

1 CKO Chefe ou Diretor do conhecimento. Pessoa responsvel pela criao, armazenamento e transferncia do conhecimento na organizao (DAVENPORT, 1998)

RANFT, 1999; NONAKA, 1994; SIMONIN, 1999 APUD HITT, IRELAND E LEE, 2000); b) a capacidade de as organizaes lidarem com a transformao do trabalho executado nas organizaes (MARTENSSON, 2000;), como condio sine qua non, para a sustentabilidade dos negcios. Para Davenport e Prusak (1998), a empresa moderna precisa codificar o conhecimento corporativo, para possibilitar que todos os seus funcionrios compartilhem conhecimentos e informaes. Assim, poder facilitar, inclusive, o processo de inovao (Brown,1991). De acordo com Wiig (1999), possvel explicar o aumento da complexidade do trabalho organizacional. Segundo ele, as empresas j tm aprendido a respeito da necessidade de preparar melhor a fora de trabalho, automatizar funes rotineiras e organizar melhor as tarefas, como se observa na figura 1.

Figura 1 O aumento da complexidade do trabalho Fonte: adaptado de Wiig (1999)

Nesse novo cenrio, registra-se um aumento significativo na necessidade de interao entre atores organizacionais. Observa-se, ainda, que o trabalhador moderno est inclinado a adquirir e desenvolver competncias direcionadas para o uso intelectual, em comparao com os modelos tradicionais de gesto. Se, por um lado, prev-se um aumento das capacidades de desenvolvimento, por outro, cogita-se um ambiente altamente competitivo, com muitas situaes de trabalho em regime temporrio. As chamadas Organizaes que aprendem (SENGE, 1990) supem que os gestores devem estar preparados para desenvolver trabalho em equipe e ampliar a possibilidade de se disciplinarem para uma viso sistmica. A produo do conhecimento em benefcio do indivduo ou da organizao implica em se visualizar essa dinmica, sob o foco das crenas e dos compromissos (Melkas and Harmaakorpi, 2008). Um banco de dados e informaes, no entanto, no pode decidir e/ou interpretar articulaes possveis a diferentes contextos. Por isso, os supracitados autores destacam a relevncia de se diferenciar dados e informaes de conhecimento. Alm disso, trata-se de se desenvolver a capacidade de interpretar realidades distintas e fazer o uso apropriado do conhecimento produzido.

Candidatos a Automao Inteligente

Na viso de Stewart (1997), a importncia do conhecimento antiga e, ao longo da histria da humanidade, aqueles povos que dominavam o conhecimento e conseguiam dele tirar proveito, para se colocarem frente de outros, geralmente obtinham a vitria. O autor usa como exemplo as disputas primitivas, nas quais, os guerreiros que faziam uso do ferro em detrimento do bronze, para criar suas armas, tiveram a soberania contra aqueles que ainda utilizavam o antigo material na produo de seus instrumentos de guerra.

Para Sveiby (1997), o conhecimento representa a capacidade de agir. Dada esta informao possvel complet-la com a viso de Hassell (2007), com a qual o conhecimento o modo de agir dentro de um ambiente ou comunidade. Segundo Davenport (1999), o conhecimento um tipo valioso de informao que est pronto para ser aplicado em decises e aes, de forma rpida e eficiente.

Segundo Civi (2000), o conhecimento geralmente chamado de capital intelectual de uma organizao e, como um ativo tambm muito crtico. Para o autor, alm da marca e dos ativos fsicos, a corporao ganha conhecimento atravs dos anos de experincia em seus mais diferentes processos, tais como produo, engenharia ou vendas. Esta experincia cumulativa, junto com informaes coletadas de outras fontes, externas companhia, constitui um dos recursos mais crticos para a firma.

Na discusso sobre as dimenses do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) definem uma estrutura bsica com duas dimenses ontolgica e epistemolgica. Na dimenso ontolgica, o conhecimento s pode ser criado pelas pessoas. A organizao no pode criar conhecimento sem os indivduos. Apesar disso ela a responsvel por dar o suporte necessrio bem como promover um ambiente propcio a esta criao, alm de facilitar a disseminao e incorporao deste conhecimento. No segundo aspecto, ligado tradicional classificao dos conhecimentos tcito (experincias individuais, implcitas) e explcito (sistematizao de idias disponveis coletividade), a comunicao entre elas torna-se complexa, porque est ligada a subjetividades mltiplas, com diferentes capacidades cognitivas e experiementais. 3. A gesto de pessoas, a modernidade organizacional e a gesto do conhecimento.

No que tange tipologia dos modelos de gesto de Recursos Humanos, Gutierrez (1995) fez um estudo esclarecedor, que auxilia na compreenso de alguns pontos de ruptura com o paradigma taylorista de administrao. Essas demarcaes, no entanto, ainda parecem distantes do mbito das aes, em muitos ambientes corporativos (Bitencourt, 2004).

No incio dos anos 1900, o modelo de administrao taylorista no inclua, como co-responsabilidade das organizaes, os problemas de natureza social e psicolgica dos trabalhadores, mesmo que muitos desses problemas pudessem ter tido origem no prprio ambiente corporativo. A viso de trabalho estava delineada por um vis exageradamente econmico, no qual empregados e empregadores eram incitados a buscar a maximizao dos seus ganhos. De um lado, o operrio deveria estar disposto a produzir mais, pois tal produtividade lhe renderia mais salrio. Esse peclio, no entanto, tinha um preo: em muitos casos, os operrios tinham que arcar com os prejuzos emocionais e psicolgicos, acarretados pela sobrecarga de trabalho. Do outro lado, os empresrios, respaldados pelas leis de mercado, regulavam a explorao da mo-de-obra barata, endossando um cenrio vaticinado pela revoluo industrial (HOBSBAWM, 2000; ETZIONI, 1989; TRAGTENBERG, 2006). A Administrao de Pessoal, nesse sentido, restringia-se ao cumprimento de aspectos jurdicos, normativos, legais e burocrticos: contratar, pagar, demitir etc. (GUTIERREZ, 1995). Nesse modelo de ARH Administrao de Recursos Humanos, o treinamento do funcionrio-padro ocorria de uma forma estanque e sob um vis autoritrio e mecanicista, ou seja, o recurso humano era orientado a apenas obedecer. Em ltima anlise, cumpriam-se

regras e aprendia-se o prescrito. A separao entre planejamento e execuo da tarefa configurava uma postura passiva do trabalhador, em relao ao seu desempenho. Com o advento dos resultados das experincias de Hawthorne e das subseqentes bases para a sustentao da Escola de Relaes Humanas, desde a dcada de 1930, a Administrao dos Recursos Humanos passa a vislumbrar a possibilidade de desenvolvimento das pessoas por meio da interao grupal. As pesquisas, nesse particular, provaram que o trabalho em equipe poderia render mais do que o modelo taylorista. O mundo empresarial passou a exigir dos indivduos a aprendizagem comportamental. Os trabalhadores eram estimulados a potencializar os rendimentos em grupo. Os treinamentos em relaes humanas no trabalho e as dinmicas de grupo passaram a ser instrumentos de auxlio, para se alcanar tais objetivos, isto , de provocar nas pessoas uma predisposio em aprender a trabalhar em equipe (GUTIERREZ, 1995; MORGAN, 1986). O avano desse quadro foi direcionado para a gesto estratgica de pessoas. Nesse paradigma, busca-se o alcance dos objetivos propostos pela alta cpula institucional, por meio de planos delimitados de gerenciamento de pessoas. Tanto os objetivos dos grupos de trabalhadores, como as metas sugeridas pelas organizaes devem convergir para a concretizao do planejamento estratgico. Cada rea deve maximizar esforos, para integrar as polticas empresariais. Nesse sentido, no basta apenas valorizar a evoluo dos comportamentos grupais, mas se exige que tal desenvolvimento esteja atrelado s respectivas diretrizes estratgicas. O conhecimento produzido ou reproduzido, nesse modelo, busca seguir uma espcie de manual de orientao consecuo das propostas organizacionais, dentro de uma tica funcionalista.

Segundo Davel & Vergara (2001, pg. 38), a abordagem estratgica visa a integrar as polticas, sistemas e atividades de RH com a estratgia organizacional, enfatizando os aspectos quantitativos, calculveis e estratgicos da administrao dos recursos humanos, da mesma forma racional com que lida com qualquer outro fator econmico.

Para analisar a gesto estratgica de RH, vrios estudos j sinalizaram que a chamada verso leve ou abordagem poltica de Administrao de RH (DAVEL & VERGARA, 2001) reconhece que os processos decisrios so contraditrios, e que nem sempre as necessidades da organizao coincidiro com as necessidades dos indivduos. Isso quer dizer que a natureza das relaes de trabalho permanece conflituosa, ainda que o sistema burocrtico busque neg-la, por meio das harmonias administrativas (TRAGTENBERG, M., 2006).

As nomenclaturas da chamada administrao moderna sugerem uma possibilidade de progresso para os modelos de gesto. Dentre os paradigmas mais comuns, atualmente, esto o modelo de gesto por competncias e a gesto do conhecimento. Em ambos os casos, quer parecer que gestores ocidentais almejam simplificar os processos decisrios, utilizando-se de prescries ditadas por modismos gerenciais.

Algumas crticas aos modelos de gesto de pessoas, tidos como avanados, sustentam que a valorizao do indivduo nos ambientes corporativos no pode ocultar a condio humana dos atores organizacionais (VASCONCELLOS, J et alli, 1998; DAVEL, J. & VERGARA, S., 2001). Significa considerar, na chamada gesto democrtica ou participativa, os diferentes eus, com suas idiossincrasias, sentimentos e imperfeies.

Falta admitir a interferncia real do universo das subjetividades nesse processo de participao, sem tratar as questes de forma simplista ou ingnua; e sem transferir exclusivamente para as pessoas uma responsabilidade que deve ser compartilhada entre a administrao e os respectivos empregados. Por outro lado, como o conceito de democracia limitado e ambguo, a participao torna-se um desafio permanente. Esse desafio, no entanto, muitas vezes subestimado; nega-se a natureza conflitante dos processos decisrios e da partilha do poder, dentro de uma abordagem mais arbitrria de gesto de pessoas. Nessa direo, busca-se estabelecer mecanismos objetivos, que auxiliem na superao de prticas

organizacionais tayloristas; tenta-se, ainda, avanar em medidas que transformem a verso pesada de gesto de pessoas em uma abordagem mais humanizada. Para essa tarefa, alguns estudos tm se ocupado em questionar as polticas de recursos humanos e seus respectivos desdobramentos culturais, sociais e psicolgicos. O projeto tem sido delineado por um marco terico classificado como modernidade organizacional.

A modernidade organizacional surge como uma necessidade. Primeiro, porque o mundo tecnolgico, da racionalidade instrumental, ostenta uma grandiosidade e uma aparncia que sufoca as subjetividades; depois, porque tratar as pessoas como sujeitos, com suas especificidades e diferenas, parece ser o caminho mais adequado ao resgate do indivduo, na sua essncia, se, de fato, tenta-se recolocar o homem no centro da Histria. No se pretende, no entanto, ocultar o carter contraditrio, ambguo e desafiante da sociedade moderna, a qual apresenta elementos de tenso, sob a lgica dominadora dos sistemas sociais, como nos diria Alain Touraine (GADEA & WARREN, 2005). Trata-se de analisar o contexto organizacional, por meio de um olhar que confronte a distncia entre um discurso humanizante de gesto de pessoas e suas respectivas prticas.

Dentre as possibilidades de se estabelecer medidas que auxiliem essa modernizao organizacional (SANTANNA, 2002), que questione os eixos poltico, cultural e de prticas administrativas de gesto de pessoas, busca-se estudar a proposta de modernidade cultural. Esta seria compreendida por um grau de abertura facilitao da aprendizagem e seu respectivo compartilhamento. Em alguma medida, pelo menos no nvel terico, possvel fazer algumas correlaes. Dentre elas, destacam-se as prticas e ferramentas de Gesto do Conhecimento, que podem ser observadas no quadro 2:

Quadro 2 Classificao das Ferramentas de Gesto do Conhecimento Ferramentas relacionadas GC Frum (presenciais e virtuais)

Definidos como espao para discutir, homogeneizar e compartilhar informaes, idias e experincias que contribuiro para o desenvolvimento de competncias e para o aperfeioamento de processos e atividades da organizao.

Comunidades de prticas ou de conhecimento So grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades so auto-organizadas a fim de permitir a colaborao de pessoas internas ou externas organizao; propiciam o veculo, o contexto para facilitar a transferncia de melhores prticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilizao de modelos, do conhecimento e das lies aprendidas.

Educao corporativa Compreende processo de educao continuada, estabelecidos com vistas atualizao do pessoal de maneira uniforme em todas as reas da organizao. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistema de ensino a distncia.

Narrativas So tcnicas utilizadas em ambientes de gesto do conhecimento para descrever assuntos complicados, expor situaes e ou comunicar lies aprendidas, ou ainda interpretar mudanas culturais. So relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos.

Mentoring e Coaching Modalidade de gesto do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competncias de um indivduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execuo das atividades do indivduo ou grupo. O coaching similar ao mentoring, mas o coach no participa da execuo das atividades; faz parte do processo planejado de orientao, apoio, dilogo e acompanhamento, alinhando as diretrizes estratgicas.

Universidade corporativa a constituio formal de unidade organizacional dedicada a promover a aprendizagem ativa e contnua dos colaboradores da organizao. Programas de educao continuada, palestras e

cursos tcnicos visam desenvolver tanto comportamentos, atitudes e conhecimentos mais amplos, como habilidades tcnicas mais especficas.

Ferramentas relacionadas a processos facilitadores de GC Melhores Prticas (Best Practices)

Esse tipo de iniciativa refere-se identificao e difuso de melhores prticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realizao de uma tarefa ou soluo de um problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. So documentadas por meio de banco de dados manuais ou diretrizes.

Benchmarking interno e externo Prtica relacionada busca sistemtica das melhores referncias para comparao a processos e servios da organizao.

Memria organizacional Lies aprendidas de conhecimentos: este grupo de prticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, servios e relacionamentos com os clientes. As lies aprendidas so relatos de experincias em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a anlise das causas das diferenas e o que foi aprendido durante o processo. A gesto de contedo mantm atualizadas as informaes, as idias, as experincias, as lies aprendidas e as melhores prticas documentadas na base de conhecimentos.

Sistema de inteligncia organizacional Tambm conhecido como sistema de inteligncia empresarial ou inteligncia competitiva, so voltados transformao de dados em inteligncia com o objetivo de apoiar a tomada de deciso. Visam extrair inteligncia de informaes, por meio da captura e da converso das informaes em diversos formatos, e a extrao do conhecimento a partir da informao. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, explicitado, documentado e armazenado.

Mapeamento ou auditoria do conhecimento o registro do conhecimento organizacional sobre processos, servios e relacionamento com os clientes. Inclui a elaborao de mapas ou rvores do conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivduos, grupos ou a organizao como um todo.

Sistemas de gesto por competncias Indica a existncia de uma estratgia de gesto baseada nas competncias requeridas para o exerccio das atividades de determinado posto de trabalho e a remunerao pelo conjunto de competncias efetivamente exercidas. As iniciativas nesta rea visam determinar as competncias essenciais organizao, avaliar a capacitao interna em relao aos domnios correspondentes a essas competncias e definir os conhecimentos e as habilidades que so necessrias para superar as deficincias existentes em relao ao nvel desejado para a organizao. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das competncias essenciais associadas a eles, as atribuies, atividades e habilidades existentes e necessrias e das medidas para superar as deficincias.

Banco de competncias organizacionais Trata-se de um repositrio de informaes sobre a localizao de conhecimento na organizao, incluindo fontes de consulta e tambm as pessoas ou equipes detentoras de determinado conhecimento.

Banco de competncias individuais Este tipo de iniciativa, tambm conhecido como Banco de Talentos ou Pginas Amarelas, bastante disseminado em diversos tipos de organizaes, de acordo com a literatura. Trata-se de um repositrio de informaes sobre a capacidade tcnica, cientfica, artstica e cultural das pessoas. A forma mais simples uma lista on-line do pessoal, contendo o perfil da experincia e a rea de especialidade de cada usurio. O perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e eventos de treinamentos e aperfeioamentos reconhecidos pela instituio, ou pode mapear de forma mais ampla a competncia dos funcionrios, incluindo informao sobre o conhecimento tcito, experincias e habilidades negociadas e processuais.

Gesto do capital intelectual ou gesto dos ativos intangveis Os ativos intangveis so recursos disponveis no ambiente institucional, de difcil qualificao e

mensurao, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. A prtica pode incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangveis, gesto do capital humano, gesto do capital do cliente e polticas de propriedade intelectual.

Ferramentas relacionadas a base tecnolgica e funcional de suporte a GC Ferramentas de colaborao como portais, intranets e extranets

Este conjunto de prticas refere-se a portais ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experincia entre trabalhadores e departamentos. Um portal um espao web de integrao dos sistemas corporativos, com segurana e privacidade dos dados. O portal pode se constituir em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositrio de conhecimento para a organizao e seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informaes e aplicaes relevantes, e tambm como plataforma para comunidades de prticas, redes de conhecimento e melhores prticas. Nos estgios mais avanados, permite customizao e personalizao da interface para cada um dos funcionrios.

Sistemas de Workflow So prticas ligadas ao controle da qualidade da informao apoiada pela automao do fluxo ou trmite de documentos. Workflow o termo utilizado para descrever a automao de sistemas e processos de controle interno, para simplificar e agilizar os negcios. utilizado para controle de documentos de funcionrios, entre outros.

Gesto de contedo a representao dos processos de seleo, captura, classificao, indexao e registro de informaes. Tipicamente, envolve pesquisa contnua dos contedos dispostos em instrumentos, como base de dados, rvore de conhecimento, redes humanas etc.

Gesto eletrnica de documentos Trata-se de prticas de gesto que implica adoo de aplicativos informatizados de controle de emisso, edio e acompanhamento da tramitao, distribuio, arquivamento e descarte de documentos.

Data Warehouse (ferramenta da TI para apoio a GC) Tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais, permitindo versatilidade na manipulao de grandes massas de dados.

Data Mining (ferramenta da TI para apoio GC) Os mineradores de dados so instrumentos com alta capacidade de associao de termos, permitindo-lhes garimpar assuntos ou temas especficos.

Fonte: adaptado de Silva (2007)

Essas ferramentas possuem caractersticas que as tornam mais ou menos adequadas ao modelo de GC. Na medida em essas prticas so elaboradas e desenvolvidas, com certa regularidade, a organizao vai aumentando o seu grau de modernidade cultural. Isso quer dizer que h um estmulo maior para que os atores organizacionais estejam integrados rotina de aprender e socializar sua aprendizagem.

Consideraes finais O objetivo principal desse texto foi discutir uma possvel relao entre gesto de pessoas, modernidade organizacional e gesto do conhecimento. Nesse particular, pde-se afirmar que a evoluo dos modelos de administrao de recursos humanos tem ocorrido, em algumas organizaes, ainda que essa percepo esteja mais visvel no nvel terico, do que no campo das aes. De todas as formas, abre-se uma clareza maior das idias diretamente ligadas participao dos atores organizacionais nos processos decisrios; verificam-se, ainda, mais conceitos balizados na lgica das diferenas cognitivas, tnicas, sociais e culturais. O desejo de se concretizar a modernidade organizacional, por meio de prticas administrativas e de gesto de pessoas, bem como o de fomentar progressos de desempenho humano no trabalho torna-se uma realidade freqente. Vrias organizaes, representadas pelos estudantes que participaram dos debates, sinalizaram expectativas concretas de fomentar a modernidade cultural. Reunies regulares, benchmarkings, sistematizao de dados e competncias, comunidades de prticas, bem como outras ferramentas ligadas gesto do conhecimento apareceram nos registros. A despeito desse leque relativamente amplo de possibilidades, torna-se imperativo preparar os gestores e demais atores organizacionais, para lidarem com as complexas caractersticas do trabalho moderno, sobretudo por causa dos efeitos da crise econmica mundial, a qual traz conseqncias conflitantes, tais como o crescente ndice de desemprego, em escala mundial. A gesto de pessoas ou a gesto com pessoas requer mais do que um esforo em prol da modernidade organizacional, via prticas de gesto do conhecimento. Trata-se de sistematizao de atividades e de polticas que visem solidificao da aprendizagem e sua respectiva socializao.

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Breve histrico