Gestão de Crises – Como Lidar na Prática - anefac.com.br · Gestão de Crises – Como Lidar na ... § Trabalho escravo § Ataque de cyber crime “Hoax-Wagon” ... Objetivos

Gestão de Crises – Como Lidar na Prática

COMPLIANCE E CORRUPÇÃO ORGANIZACIONAL

Barry Wolfe www.wolfe.com.br [email protected]

15 de maio de 2017

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Mundo de Gangsters


Terra de Gangsters

O Faroeste sem o US Marshal

§  Gangsterismo político e Gangsterismo corporativo

§  Repressão seletiva

§  Não se pode confiar na aplicação da lei

§  Não se pode confiar nos tribunais e no sistema judicial

§  Com frequência as autoridades são o “inimigo”

§  Corrupção continua endêmica


Corrupção e Ética

Um conceito relativo §  Subornar funcionário público para obter contrato

§  Subornar funcionário público para ganhar licitação

§  Subornar empregado de empresa privada para obter contrato

§  Subornar empregado de empresa para não perder licitação

§  Aceitar / pagar propina para fechar negócios beneficiando a empresa

§  Pagar despachante para liberar bens presos na alfândega

§  Pagar propina a funcionário público para obter informações

§  Pagar “agente” para trair grupo terrorista / criminoso

§  US War Refugee Board – Executive Order 9417 – 22/01/1944


Corrupção e Extorsão

Sempre pronto a se proteger, mesmo sem ter feito nada errado

§  Impossível obedecer todas as leis

§  Jeitinho – mais fácil pagar

§  Do flanelinha até o diretor de estatal

§  Pagar propina ou perder contrato

§  Pagar propina ou mato sua família

§  Pagar propina ou enfrentar denúncia fajuta


A Realidade da Lei Anticorrupção “Dirty Companies Act”

§ Extorsão por “presunção de culpa”

§ Autoridades corruptas podem usar a lei para

extorquir empresas

§ Empresas podem usar a lei para eliminar

concorrência


Compliance, Ética e Cultura Brasileira

Programa de Compliance pode ser:

1.  Compromisso de verdade

2.  Para Inglês ver

3.  Ação de dissimulação intencional


Realidade do Brasil

§  Na situação em que se encontra o Brasil

não é realista uma entidade privada querer

“mudar” o país - porém uma empresa ética

pode e deve manter sua própria integridade


§  Monitorar comportamento dentro e fora da empresa

§  Manter ordem interna e externa

§  Antecipar problemas e ameaças

§  Reconhecer e administrar situações com potencial de se desenvolver e se tornar crise com impacto na reputação da organização ou seus interesses estratégicos

§  Responder, gerenciando situações diversas de crises, sejam de origem interna ou externa

§  Proteger imagem e interesses estratégicos

The Bottom Line: “Solve problems” – Limpar a sujeira

Compliance Officer ou Consigliere


Crise

“Serious f***** shit”

Enrascada Seríssima


Enrascadas Seríssimas

§  Surpresa

§  Necessidade de agir sob pressão do tempo

§  Informações incompletas para tomada de decisões

§  Análise e pressão crítica de fora

§  Confusão e medo na alta direção


Crise Pura

Situação é de crise pela própria natureza

Da normalidade ao caos em tempo zero

§  Sequestro

§  Cybera(ack§  Extorsãopura

§  Arrastarpassageiroinocentedeavião§  Quedadeavião

§  Ameaçadebomba

§  Ataqueterrorista

“This is an upsetting event to all of us here at United. I apologize for having to re-accommodate these customers”


Crise Incremental

§  Problema rotineiro pode ganhar escala a ponto das consequências

colocarem a empresa em situação de crise

§  Incidente/acontecimento deve ser reconhecido prontamente e

receber atenção especial - do contrário, transforma-se em crise em

pouco tempo

§  Potencialidade de crise = função das consequências para a

empresa


Crise Incremental

1. Riscos para profissionais

2. Riscos legais e regulatórios

3. Riscos de negócios


1. Riscos para Profissionais

§  Conduta ética profissional –Código de Ética e Conduta §  Clientes §  Fornecedores, terceiros e correspondentes §  Conflitos de interesse §  Envolvimento político §  Suborno §  Erros §  Riscos de cyber crime


2. Riscos Anticorrupção

§  Lei Brasileira – “Dirty” Companies Act §  Bribery Act – UK §  FCPA – USA §  Anti-trust – carteis §  Processos civis internacionais de recuperação de bens §  Processos criminais §  Processos civis regulatórios §  Lavagem de dinheiro


3. Fatores de Risco

§  Fraude §  Má-gestão Wells Fargo §  Declarações falsas “Hoax-Wagon” §  Falsificação §  Trabalho escravo §  Acidente §  Erro §  Problemas operacionais rotineiros


Potencialidade

Consequências potenciais §  Perdas financeiras extraordinárias §  Ameaça a estratégias corporativas §  Danos à imagem / reputação §  Infiltração de crime organizado e crime desorganizado §  Reduções /suspensões estratégicas de vendas §  Suspensão / queda de valor de ações


Perdas Financeiras Extraordinárias

§  Corrupção

§  Fraude

§  Processos

§  Perda de renda de produtos

§  Custo de “reabilitação de marca / imagem”


Ameaça a Estratégias Corporativas

§  Desqualificação a participar do mercado

§  Aquisição / fusão prejudicada

§  Vulnerabilidade à aquisição hostil

“Hoax-Wagon”


Danos à Imagem / Reputação

§  Escândalo de corrupção §  Fraude §  Falsificação §  Contaminação de produto – vingança §  Sabotagem industrial §  Trabalho escravo §  Ataque de cyber crime

“Hoax-Wagon”


Infiltração de Crime Organizado

§  Lavagem de dinheiro de §  Corrupção política §  Narcotráfico §  Atividades terroristas

§  Uso de sistemas de transporte para narcotráfico e contrabando

§  Uso de sistemas de distribuição para produtos falsificados

§  Valores fraudados usados para financiar crime organizado

§  Crime desorganizada


Reduções Estratégicas de Vendas

§  Escândalo envolvendo produtos falsificados, resultando

em suspensão de linha(s) de produtos

§  Perda de market share por entrada no mercado de

grandes quantidades de produtos falsificados,

desviados ou contrabandeados

“Hoax-Wagon”


Queda de Valor / Suspensão de Ações

§  Corrupção

§  Fraude

§  Falsificação de produtos

§  Cyber crime – espalhando informações falsas no

mercado


Crises Cumulativas

Efeito cumulativo de crises: aumento exponencial do nível da crise

§  Problema inicial §  Negação §  Tentativa de encobrir §  Delação premiada §  Extorsão §  Respaldo em outros países §  Estender para outras empresas


Gestão de Crises

The Cleaner


Manter distancia da sujeira

§  Faxineiro

§  Fixer

§  Apagador de incêndios

The Cleaner


Caos

“Nonlinearity”

Por Ordem no Caos

Definir Realidade


Não é punir o culpado §  Isto é papel do governo - polícia, promotoria, juízes - que

representam os interesses públicos

Defende e protege os interesses legítimos da empresa §  Por fora: proteger a imagem

§  Por dentro: limpar a sujeir

Objetivo


§  Proteger interesse estratégicos da empresa §  Neutralizar todos “inimigos” §  Minimizar / recuperar perdas §  Punir – somente onde for expediente!

§  Dar exemplo §  Demonstrar que a empresa não tolera conduta desonesta §  Reforçar valores intrínsecos da empresa §  Promover força/estabilidade intrínseca da empresa

§  Bônus: primeiras empresas são vistas como criadoras de “benchmark” em gerenciamento de risco

Objetivos de Gerenciamento de Crises


Situação de Crise - Descubra quem você é

Nenhuma escola prepara para o mundo

real onde impera o caos moral

§  Você descobrirá quem são as pessoas

para as quais trabalha

§  Como você faz isso define quem você é


Com o poder vem a responsabilidade

A escolha de definir a situação é sua

1. De modo astuto

2. De modo inapropriado


Com o poder vem a responsabilidade

A escolha de agir é sua

§ De forma ética

§ De modo antiético

Mr Wolfe to Raquel: “Because you are a character doesn’t mean that you have character”


Gestão de Crises

O Processo


Fases

1.  Reconhecer

2.  Conter

3.  Investigar

4.  Avaliar

5.  Agir

6.  Fechar

Fases de Gerenciamento de Crises

Inteligência

1.  Reunir e direcionar informações provenientes de diversas fontes

2.  Analisar e cruzar informações

3.  Tirar conclusões para auxiliar na tomada de decisões


Identificar situações com potencial para se tornar crise §  Entender estrutura e processo da empresa §  Entender estrutura e processos do mercado §  Avaliar vulnerabilidades e riscos §  Identificar fontes de informações e inteligência

§  Informações disponíveis na empresa §  Informações que pode ser obtidas se necessário

§  Canalizar procedimentos e papeis existentes e especiais para obter e passar informações §  Canais existentes §  Canais especiais para denúncia

Nunca esquecendo que não se pode prever toda eventualidade

1. Reconhecer – Prevenção / Resposta


§  Avaliação imediata da situação §  Fatos §  Implicações §  Impactos potenciais §  Riscos

§  Definir prioridades §  Tomar medidas imediatas para

conter a situação §  “Recrutar” pessoas chave internas §  “Recrutar” pessoas externas §  Notificar e comunicar

2. Conter

1.  Nego morto na garagem

2.  Ligar para Jimmie

3.  Ligar para Marsellus Wallace

4.  Chamar “The Wolfe”


§  Os fatos §  O que aconteceu? §  O que está acontecendo?

§  Quem está envolvido? §  Dentro da empresa §  Fora da empresa

§  Pesquisas externas §  Rastreamento de bens §  Identificar vulnerabilidades internas §  Identificar vulnerabilidades

externas e mercadológicas

3. Investigar

Nego morto na garagem =

1.  Cadáver

2.  No carro

3.  Sem cabeça

4.  Na garagem


§ Elemento explosivo

§ Esposa do Jimmie vai voltar cansada

§ Em 40 minutos

4. Avaliar


§  Avaliar interesses estratégicos da empresa §  Priorizar interesses corporativos §  Stakeholders §  Construir perfil de organizações criminosas §  Obter perfis psicológicos §  Avaliar vulnerabilidades internas §  Avaliar vulnerabilidades externas §  Avaliar ameaças e impactos potenciais §  Criar cenários

4. Avaliar


Identificar todos “oponentes” potenciais que podem pressionar §  Sócios / Acionistas §  Diretoria corporativa §  Clientes §  Imprensa / Mídia §  Autoridades – no Brasil e exterior §  Sindicatos §  Empregados §  ONGs §  Fornecedores §  Concorrentes §  Políticos

Avaliar - Stakeholders


Perguntas 1.  Qual o tamanho da ameaça?

2.  Os “bandidos” podem ser cassados ou são grandes demais / impunes / protegidos?

3.  Se forem “intocáveis”, como proteger a empresa?

4.  Como reconhecer o problema cedo?

5.  Como precipitar a situação antes de se tornar crítica?

Avaliar - Ameaça


Construir fatores relevantes §  Identidade dos envolvidos §  Grau de organização dos envolvidos §  Motivação §  Oportunidade §  Potencial impacto

§  Financeiro §  Imagem §  Processos etc.

§  “Fator perigo” – vidas em risco §  Clientes / Consumidores §  Executivos / Funcionários

Avaliar - Ameaça


§  Criar cenários §  Mapear opções §  Avaliar riscos / consequências de cada

opção §  Definir medidas a serem tomadas §  Executar §  Monitorar §  Fechar §  Fazer inventário / “autópsia” §  Correções pós evento, monitorar e revisar

controles e procedimentos

5. Planejamento e Ação

1.  Limpar carro

2.  Lavar gangsters

3.  Levar carro para Monster Joe’s Truck and Tow

4.  Fazer carro desaparecer


Gestão de Crises

Investigação


Intuitivamente – buracos negros:

§ Invisíveis

§ Tentação é chegar muito perto

§ Perdido para sempre

Teoria do buracos negros do crime organizado


Na Física Quântica: •  O horizonte de eventos é a superfície de um buraco negro, onde há um

campo formado por pares de partículas virtuais – uma partícula (+) e uma antipartícula (-) – constantemente aparecendo e desaparecendo da realidade, formando e aniquilando uma à outra

•  Antes de poderem se aniquilar, elas seriam afetadas pelo buraco negro. Um buraco negro atrairia a partícula negativa e, ao mesmo tempo, ejetaria a partícula positiva

•  Partículas e radiação poderiam entrar, mas nada poderia escapar

Buracos Negros


Na Física Quântica §  O que ocorre dentro do buraco

negro pode ser “observado” pelas leis da física quântica

Buracos Negros


Conspirações criminosas § Os buracos negros de uma organização

Buracos negros organizacionais


Conspirações criminosas = buracos negros de uma organização §  Como buracos negros, organizações criminosas não podem ser observadas

§  Podemos deduzir que elas existem porque seu “horizonte de eventos” é visível à vista educada: conflitos éticos entre o bem (+) e o mal (-)

§  Em outras palavras, assim como a entropia de um buraco negro produz radiação, o crime organizado suga as tendências negativas das pessoas, organizações e instituições, forçando as características positivas em sentido contrário. Isso produz um conflito da mesma forma que o aquecimento nas superfícies de um buraco negro

Buracos negros organizacionais


Investigação de crime organizacional no Brasil

§  Investigação via análises de mercados, processos e conceitos econômicos Deduzir a estrutura do estudo do organograma

1.  Teoria do crime organizacional

2.  Princípios de economia e de constituição do mercado

3.  Teoria do crime organizado


Case Study 1

Teoria de crime organizacional


Teoria de crime organizacional

Níveis de envolvimento Estudo do organograma


Case Study

Banco

§ Denúncia / “Work-out”

§ Corrupção – Propina

§  Lavagem de dinheiro – Político

§  Lavagem de dinheiro do narcotráfico


GerenteRelacionamento Região/Setor


CorporateBanking GerenteCompliance

Advogado DiretorJurídico

IT

Staff Processamento

Loans GerenteAdministração

DiretorAdministração MarketRisk SeniorCreditOfficer Aprovaçãodecrédito SeniorCreditOfficer Aprovaçãodecrédito

CreditRisk DiretorRiskManagement

PresidenteBrasil PresidenteRegional

“Kick-Back” Bancária

Cliente

Politico

Traficante



CorporateBanking

Staff Loans

SeniorCreditOfficer Aprovaçãodecredito

DiretorRiskManagement PresidenteBrasil DiretorRiskManagement PresidenteBrasil

Politico

Cliente

Traficante


DiretorAdministração MarketRisk GerenteCompliance

Advogado DiretorJuridico

SeniorCreditOfficer Aprovaçãodecrédito CreditRisk

Staff Staff Processamento

IT GerenteAdministração




As perguntas práticas

1.  Quem deixou acontecer?!

2.  Vamos atrás dos criminosos ou não?

3.  Existe perigo em ir atrás?

4.  Como limpar a empresa e protegê-la no futuro?


Case Study 2

Economia e Negócios


Perfil de Organizações Criminosas

§  Estudo do organograma

§  Processos

§  Princípios de economia e de constituição do mercado


Case Study

Empresa Farmacêutica §  Falsificação de remédios


Falsificação

Por que é tão grave? § Perda não é somente econômica!

§ Danos à vida / saúde


Processo econômico de falsificação

§ Produção § Processos §  Transporte § Vendas § Distribuição § Controles


MATERIAISPARAEMBALAGEM

PRODUTOSATUAIS

Crime organizado - falsificação

PRODUÇÃO EMBALAGEM

IMPORTAÇÃO TRANSPORTES

DIVISÃO INDUSTRIAL

MARKETING

FORÇADEVENDAS

CONTROLEDEDISTRIBUIÇÃO

DIVISÃO COMERCIAL

CONTABILIDADE TESOURARIA

PAGAMENTOS LAVAGEMDE

DINHEIRO SISTEMASDE

INFORMAÇÃO

DIVISÃO FINANCEIRA/ADMIN.

AUTORIDADES

DIVISÃO JURÍDICA

CONTRATAÇÃO FOLHADEPAGAMENTO

CONTROLE

DIVISÃO RECURSOSHUMANOS

VENDAS PROCESSODEEMBALAGEM

PRODUTOSNOVOS

SETORPRIVADO SETORPÚBLICO

FISCAL RELAÇÕESGOVERNAMENTAIS CONTRATOS-“QA”

TREINAMENTO

DISTRIBUIDORESVERDADEIROS

ADVOGADOS

CHEFE

DISTRIBUIDORESCLANDESTINOS


Avaliação da Ameaça

Aplicar fatores relevantes

A.  Identidade / Organização

B.  Motivação

C. Oportunidade

D.  Potencial de danos

E.  “Fator perigo”


Case Study 3

Teoria de crime organizado


Escândalos de corrupção envolvem grupos Características intrínsecas de esquema organizado

1. Comprometimento

2.  “Pacote de crimes”

3. Função “governança”

4. Estrago

“Máfias” – Teoria de Crime Organizado


1.  Comprometimento

– “rabo preso”

Teoria de Crime Organizado


2. Pacote de “crimes complementares”

Corrupção / fraude principal

Corrupção “interna”

Extorsão

Sonegação e Lavagem de Dinheiro



3. Função “Governança”

Enforcement

Sanções

Garantia de Adimplência

“Queima de Arquivos”




4. Estrago!

Uma “mordida” organizada “Um banquete de uma sociedade de canibais”

La Cosa Nostra - Donald R. Cressey, Theft of the Nation


Os fatos §  Diretor saiu para almoçar e não voltou §  Encontrado morto cinco semanas após Deduções a partir de

1.  Fatos reportados 2.  Fatos organizacionais 3.  Perguntas

Grande Grupo Nacional


As perguntas principais a) Que hipótese é coerente com todos os fatos?

b)  É um incidente isolado ou de um “horizonte de eventos”?

c)  Se for conspiração criminosa, o que poderíamos deduzir?

Grande Grupo Nacional


O caso da morte de Luiz Antônio Marcondes Bellini O que sabemos §  Diretor, 42 anos §  Casado, 2 filhos §  Responsabilidades incluíam aquisições §  Desapareceu dia 5 de junho após sair para almoçar §  Foi encontrado morto em seu carro dia 10 de julho §  Vestia terno azul que usava ao desaparecer §  Chave na ignição

Os fatos conhecidos


A imprensa reportou §  Embalagem vazia de remédio “amostra grátis” §  Vidro vazio de vitaminas §  Autópsia do IML §  Não movimentou conta bancária §  Família não tem relação com a cidade §  Enterrado dia 12 de julho §  Nenhuma reportagem após dia 12 de julho

Os fatos reportados


Fatos não-reportados e/ou desconhecidos §  Data e hora da morte §  Causa da morte §  Perícia de conteúdo da caixa e do vidro Estado psicológico §  Apático, alterado, agitado, cansado §  Consulta marcada com psiquiatra §  “Não estava aguentando a pressão”

Perguntas sem respostas


4 possibilidades 1.  Suicídio

2.  Sequestro seguido por morte

3. Homicídio simples

4.  “Queima de arquivo”

Hipóteses


Argumentos a favor e contra 1.  Suicídio

2.  Sequestro seguido por morte

3.  Homicídio simples

4.  Outra possibilidade: “Queima de arquivo”

Hipóteses


Queima de arquivo é incidente do tipo “horizonte de eventos”

§  Implica na existência de organização criminosa

§  Implica na existência dos demais elementos

Queima de arquivo


§ A pergunta chave não é ‘quem matou?’

§ As perguntas chave iniciais são

1.  Por que Luiz Antônio Marcondes Bellini deveria morrer?

2.  Quem mandou matar?

Queima de arquivo


Por que Luiz Antônio Marcondes Bellini tinha de morrer? 1.  Motivo

2.  Grau de interesses

3.  Oportunidade

4.  Disposição de utilizar meios ilícitos

Queima de arquivo: Perguntas de primeira ordem


Conjunto de variáveis finitas

a)  Possíveis tipos de esquemas

b)  Possível composição do esquema c)  Qual foi a postura da vítima? d)  Qual o motivo para a decisão de mandar

matar naquele momento? e)  Quem autorizou o assassinato?

Queima de arquivo: Perguntas de segunda ordem


1. Possíveis tipos de esquemas

a.  Contra a empresa

b.  A favor da empresa



2. Composição do esquema

a.  Dentro

b.  Dentro e fora



3. Postura de Bellini

a.  Inocente

b.  Comprometido



4. Motivo para a decisão §  Silenciar §  Apagar rastros §  Manter a disciplina §  Mandar alerta §  Preservar a integridade do grupo



5. Quem autorizou a queima de arquivo?

§ O grupo criminoso?

§ A própria organização?

§ Outra parte interessada?



Saber as perguntas certas

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