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RELAÇÕES INTERPESSOAIS
A importância dada aos relacionamentos interpessoais parte do
pressuposto de que os interesses das organizações são as
necessidades e objetivos dos indivíduos de forma coletiva.
Suas necessidades se originam no ser complexo que somos e
que, necessariamente, passam pela emocionalidade das relações
sociais e suas trocas intersubjetivas.
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Em síntese, seria afirmar que as organizações
buscam alinhar os objetivos individuais aos coletivos
de forma que possam conjuntamente possibilitar a
concretização dos interesses organizacionais.
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Atualmente, muito tem se falado da importância das relações
interpessoais dentro das organizações e de se humanizar o
ambiente de trabalho, mas afinal o que é isso?
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Humanizar significa respeitar o trabalhador enquanto pessoa,
enquanto ser humano. Significa valorizá-lo em razão da dignidade
que lhe é intrínseca. A prática da humanização deve ser muito bem
observada pelos gestores. O comportamento ético deve ser o
princípio de vida da organização, uma vez que ser ético é
preocupar-se com a felicidade pessoal e coletiva.
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Nesse espaço humanizado algo precisa ser feito, trabalhado,
melhorado. A intolerância, o desrespeito, o pouco caso nas relações
interpessoais não deve ser permitido. Afinal, a humanidade em geral
deve caminhar para o aperfeiçoamento e não para o caos. Nesse
sentido, não é admissível se chegar a um local, uma empresa, uma
indústria, uma repartição pública, e encontrar alguém de cara feia, de
má vontade, que não responde a um simples e cordial bom-dia.
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS
E qual solução se tem para este quadro?
Devemos analisar alguns aspectos do ser humano, como por
exemplo, a personalidade dos indivíduos; as habilidades sociais
e técnicas; as atitudes; os processos de comunicação,
percepção, feedback, motivação, entre outros.
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Assim, os líderes ou gestores precisam conhecer aqueles
que os cercam e desenvolver a coragem de intervir com
sinceridade, firmeza, clareza, determinação, no sentido de
coibir abusos, incentivar boas condutas, que cada pessoa
faça a aquilo que lhe compete, da melhor forma possível.
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_Construindo Equipes
_Condições Favoráveis para o Desenvolvimento
_A Diferença entre Grupo e Equipe
_Transformando Grupos em Equipes
Desenvolvimento de Equipes
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DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Gerenciar projetos é uma tarefa de equilíbrio entre elementos que
muitas vezes se contrapõem: elaborar um plano abrangente e
detalhado e ao mesmo tempo ter flexibilidade para lidar com
situações inesperadas; ter uma visão geral do projeto e ao mesmo
tempo resolver detalhes; ter energia para motivar uma equipe e
coragem para enfrentar conflitos quando menos se espera.
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DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Uma das primeiras tarefas de um Gerente de Projetos é,
tipicamente, ajudar a selecionar pessoas para formar a equipe do
projeto, conhecer o cliente e todos os demais envolvidos.
Clientes Terceiros Envolvidos
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DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
No que se refere à seleção da equipe de projeto, a qualidade
é sempre um fator crítico de sucesso de um projeto.
Sendo a equipe um conjunto de indivíduos singulares, o
desafio é fazer a diversidade produzir resultados, por meio
da combinação correta do jeito de cada um.
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Hoje a competência mais destacada nos
profissionais de grande performance é a
habilidade de se relacionar com seus colegas,
sejam eles seus pares, chefes ou colaboradores.
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DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Cabe a um bom Gerente de Projetos obter das pessoas o que cada
uma delas têm de melhor e ainda assim fazê-las se sentirem felizes e
recompensadas. Para esta tarefa não basta um bom plano de carreira,
nem um eficiente sistema de reconhecimento e recompensa.
É preciso que o processo seja conduzido por um
Gerente de Projetos com boa competência interpessoal.
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DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Não é coincidência que as empresas que têm melhor
rentabilidade apresentam também a melhor ambiência.
Num lugar onde as pessoas se dão bem, a chance do projeto
ser um sucesso aumenta ainda mais.
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Um dos passos mais importantes de um projeto é
escolher com cuidado a equipe.
Esta não é uma tarefa fácil, pois exige muita objetividade e
deve-se ter em mente o objetivo do projeto e não a simpatia por
determinadas pessoas. Antes de escolher o time, deve-se pensar
que tipo de especialistas precisasse exatamente.
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A construção de equipe significa mais do que
apenas escolher uma equipe, é também saber
cultivá-la e educá-la, especialmente quando se
é o gerente do projeto e a pessoa responsável
pelo sucesso do projeto.
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CONSTRUINDO EQUIPES
As 4 qualidades necessárias para a elaboração de um projeto de equipe são:
• PACIÊNCIA;
• PARTICIPAÇÃO;
• ABERTURA A SUGESTÕES E INDICAÇÕES;
• PRAZER E FACILIDADE PARA TRABALHAR EM EQUIPE.
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Além destas qualidades citadas anteriormente, o responsável deve
estar ciente que, para obter bons resultados, é necessário ter uma
equipe motivada. A motivação pode ser definida como o conjunto
de fatores que determina a conduta de um indivíduo.
CONSTRUINDO EQUIPES
MOTIVAÇÃO
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A importância da motivação do profissional é muito mais do que
simplesmente buscar o bem-estar ou a paz do funcionário, é
também buscar objetivos predeterminados comercialmente
através dos resultados obtidos pelo funcionário e sua motivação.
CONSTRUINDO EQUIPES
MOTIVAÇÃO
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Quando se fala em “fazer acontecer” há um aspecto vital:
A Vontade. Para realizar qualquer trabalho, simples ou
complexo, rápido ou longo, individual com ou esforços
múltiplos, a vontade tem de estar presente.
A vontade pode ser traduzida por motivação, ou seja,
um motivo que gera uma determinada ação.
CONSTRUINDO EQUIPES
MOTIVAÇÃO
25
A palavra motivação vem do Latim motivus, relativo a
movimento, coisa móvel. Vemos que a palavra motivação,
dada à origem, significa movimento. Quem motiva uma
pessoa, isto é, quem lhe causa motivação, provoca nela um
novo ânimo, e ela começa a agir em busca de novos
horizontes, de novas conquistas.
CONSTRUINDO EQUIPES
MOTIVAÇÃO
Abraham Maslow foi um psicólogo
americano, conhecido pela proposta
hierarquia de necessidades de Maslow.
O comportamento motivacional,
segundo ele, é explicado pelas
necessidades humanas.
26
A TEORIA DE MASLOW
Segundo Maslow, sempre se faz necessário que algum estímulo seja
implantado para haver uma ação, podendo ser decorrente de
estímulo externo ou proveniente do próprio organismo.
É o que conhecemos como “Ação e Reação”.
Por um bom motivo, qualquer pessoa saudável se sente estimulada a
agir com determinação cheia de entusiasmo.
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A TEORIA DE MASLOW
Esta teoria nos dá ideia de um ciclo motivacional. Para Maslow, as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis,
numa hierarquia de importância e de influência, representadas
numa pirâmide, tendo na base as necessidades mais baixas
(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais
elevadas (as necessidades de auto-realização).
Vejamos a pirâmide a seguir.
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Para Maslow, as necessidades fisiológicas
constituem a sobrevivência do indivíduo e a
preservação da espécie.
Exemplos: Alimentação, sono, respiração,
reprodução, abrigo, vestuário etc.
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(1) NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
Constituem pela busca de proteção contra as
ameaças em geral. Referem-se à estabilidade
ou manutenção do que se tem.
Exemplos: Uma casa para morar, segurança
física, segurança financeira e patrimonial,
saúde e bem-estar etc.
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(2) NECESSIDADES DE SEGURANÇA
Incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação
por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeito e amor.
Referem-se às necessidades do indivíduo em termos sociais.
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(3) NECESSIDADES SOCIAIS
Exemplos: Aceitação, amizade, sentimento de pertencer,
convivência social, família.
Após conseguir suprir as demais necessidades, o ser humano
passa a perseguir a necessidade de estima. A estima é um desejo
humano de ser aceito e valorizado por si e pelos outros.
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(4) NECESSIDADES DE ESTIMA
Exemplos: A autoconfiança, a
necessidade de aprovação de respeito
dos demais, status, prestígio e
consideração, confiança perante o
mundo, independência e autonomia.
A realização pessoal é a necessidade mais elevada da
pirâmide. Este pode ser considerado a motivação maior e a
única verdadeiramente satisfatória para a natureza humana.
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(5) AUTO REALIZAÇÃO
É uma necessidade única, pessoal
e subjetiva. Para entendê-la,
pergunte a si mesmo: Qual é o meu
maior sonho?
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O que define e condiciona o nosso comportamento?
Ou seja, porque fazemos o que fazemos?
Todos nós temos pontos de vista. Estes pontos de vista
constituem a base de nossas atitudes, que, por esta razão,
estarão sempre coerentes, uma vez que dependem da
maneira como decodificamos a situação a nossa frente.
CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
MODELOS MENTAIS NECESSIDADES VALORES
36
O nosso comportamento é determinado pela nossa percepção
das situações. Entretanto, nossa percepção não é exata e tão
clara. Ela está condicionada á inúmeros fatores:
• VALORES
• MODELOS MENTAIS
• NECESSIDADES
CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
37
Os Valores representam o que acreditamos ser correto
nas relações com as outras pessoas, o intermédio entre
nós, com a nossa individualidade, e o mundo social onde
estamos inseridos. O sucesso dos programas de mudança
e transformação nas organizações depende fortemente
da aderência desses programas aos valores intrínsecos
para evitar a enfermidade e atingir a mais plena
humanidade ou crescimento humano do grupo.
MODELOS MENTAIS NECESSIDADES VALORES
CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
38
Os Modelos Mentais representam imagens, figuras e
histórias que carregamos profundamente, enraizadas em
nossas mentes a respeito de nós mesmos, das outras
pessoas, das empresas e de cada aspecto do mundo.
NECESSIDADES MODELOS MENTAIS VALORES
CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
39
Por último, temos a dimensão das Necessidades, entendida como
aquilo que nos "move" prioritariamente, que nos induz.
Trata-se das classificações hierárquicas - desde as necessidades
fisiológicas até as de auto-realização (de Abraham Maslow que
vimos anteriormente).
NECESSIDADES MODELOS MENTAIS VALORES
CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
40
A DIFERENÇA ENTRE
GRUPO E EQUIPE
Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou
mais pessoas que trabalham juntas para alcançar um ou
mais objetivos comuns.
Já uma equipe é muito mais do que um simples conjunto
de pessoas, uma vez que seus membros consideram-se
mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos.
41
A DIFERENÇA ENTRE
GRUPO E EQUIPE
Ninguém de dentro do grupo sabe direito o que o outro pensa
porque as pessoas ou não se comunicam ou falam de forma
política sem dizer o que realmente pensam, pois além do mais,
estão ali para chegar nos objetivos trilhados, nada mais.
42
A DIFERENÇA ENTRE
GRUPO E EQUIPE
Muitas vezes, indivíduos do grupo trabalham de forma
individual: ninguém toma a iniciativa de ajudar o outro pelo
fato de já possuírem um papel já estipulado dentro do
grupo. Existem muitas divergências relacionadas a
problemas do trabalho e também diferenças de valores
pessoais. Trata-se do famoso “cada um por si”.
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A DIFERENÇA ENTRE
GRUPO E EQUIPE
Na equipe as coisas são um tanto diferentes.
Além de ter os seus membros voltados para os mesmos
objetivos com papéis e funções bem definidas, possui
uma série de fatores positivos que a distinguem do
grupo e garantem a obtenção de excelentes resultados
com muita sinergia e criatividade.
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A DIFERENÇA ENTRE
GRUPO E EQUIPE
Na equipe existe uma transparência muito grande entre todos
os membros. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre
os assuntos do trabalho, mas tudo de forma muito
construtiva. Além disso, o nível de mútua colaboração tem de
ser ótimo, pois trabalham realmente em um time.
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TRANSFORMANDO
GRUPOS EM EQUIPES
A transformação de um grupo em equipe é um grande
desafio. Este processo exige um planejamento bastante
amplo para o Desenvolvimento de Equipes por parte do
Gestor, como abordamos no começo do curso. Mas vale
cada centavo e minuto investido!
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Compreende seus objetivos e está engajado em
alcançá-los de forma compartilhada;
A comunicação entre os membros do grupo é
verdadeira e as opiniões diferentes são aceitas;
A confiança é grande para assumir riscos;
UM GRUPO SE TRANSFORMA EM EQUIPE, QUANDO:
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As habilidades do grupo são complementares,
possibilitando alcançar melhores resultados;
Investe constantemente em seu próprio
crescimento e;
Passa a prestar atenção em sua própria forma de
operar e procura resolver os problemas que
afetam o seu funcionamento.
UM GRUPO SE TRANSFORMA EM EQUIPE, QUANDO:
50
TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES
VANTAGENS DE SE
FORMAR UMA EQUIPE
Algumas empresas ainda não utilizam as equipes, mas as
vantagens são visivelmente maiores. Por exemplo,
verdadeiras equipes dividem as obrigações, as metas e
também os resultados. Isto traz para a empresa um
sentimento de integração, menos competitividade
interna e logicamente maior competitividade externa.
51
TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES
VANTAGENS DE SE FORMAR UMA EQUIPE
A) Algumas características de Equipes Refinadas:
- São sempre frutos de "Gestos de Esforços";
- Tomam decisões não-naturais nas mais variadas situações;
- Possuem regras de funcionamento e de organização e estão dispostos a
reformulá-las constantemente, a fim de aprimorar o seu próprio funcionamento.
TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES
VANTAGENS DE SE FORMAR UMA EQUIPE
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B) Por que trabalhar em equipe?
- Porque é um valor cultural;
- É uma decisão estratégica para o alcance de resultados;
- É um diferencial competitivo em relação à concorrência;
- Porque é bom, prático e prazeroso.
TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES
VANTAGENS DE SE FORMAR UMA EQUIPE
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C) Principais Cuidados do Trabalho em Equipe:
- COMPROMISSO: comprometido com os objetivos da equipe;
- CONFIANÇA: honram seus compromissos, apoio mútuo;
- PROPÓSITO: conhecimento pleno de seus papéis;
- COMUNICAÇÃO: principal ferramenta da equipe;
- ENVOLVIMENTO: disciplina em relação à contribuição.
HETERONOMIA AUTONOMIA ANOMIA
O CICLO DE VIDA DAS EQUIPES
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Todas as equipes passam por um processo evolutivo
próprio, sendo que apenas algumas completam todo o ciclo.
O Ciclo evolutivo é dividido em três fases:
1) ANOMIA
2) HETERONOMIA
3) AUTONOMIA
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Todo grupo que inicia um trabalho em conjunto passa pela
fase da anomia mesmo que por um período curto. Esse grupo
tem como característica a falta de definições de papéis, de
objetivos, desconhece os membros e suas capacidades, não
possuem a direção que levará o trabalho e se colocam em
clima que não permite o entrosamento dos membros,
gerando papéis centralizados e relacionamentos superficiais.
HETERONOMIA AUTONOMIA ANOMIA
O CICLO DE VIDA DAS EQUIPES
57
Na fase da heteronomia é necessário definir um líder, que
deve seguir um perfil de trabalho que defina os objetivos,
horários, os papéis de cada membro, metodologia do
trabalho, seja este membro do grupo ou não. Nesta etapa os
membros podem aceitar ou não as regras sugeridas e neste
momento podem ocorrer baixa de receptividade até a
aceitação submissa que, dificilmente, acarretará na disputa
do poder e as famosas "panelinhas".
AUTONOMIA HETERONOMIA ANOMIA
O CICLO DE VIDA DAS EQUIPES
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Nesta última fase há uma relação madura entre os membros que
contribuem para o alcance dos objetivos da equipe baseados nas
capacidades de cada membro e o poder torna-se rotativo. Ou seja,
há uma autonomia na relação profissional. Dada às grandes
diretrizes, a equipe define de comum acordo, metas e papéis e o
reconhecimento constante leva à comemoração das conquistas,
gerando um clima de satisfação e comprometimento.
AUTONOMIA HETERONOMIA ANOMIA
O CICLO DE VIDA DAS EQUIPES
AUTONOMIA HETERONOMIA ANOMIA
O CICLO DE VIDA DAS EQUIPES
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Ainda no ciclo de autonomia, se algum membro é
desligado da empresa, por exemplo, o trabalho segue em
virtude dos demais absorverem as responsabilidades do
membro desligado por estarem entrosados em função do
rodízio de funções, o que dá a equipe maior flexibilidade,
produtividade e os tornando multifuncionais.
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_Administrando Conflitos
_Táticas para a Resolução de Conflitos
Principais Problemas encontrados nas Equipes 4
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PRINCIPAIS PROBLEMAS
ENCONTRADOS NAS EQUIPES
Todo gestor já enfrentou algum tipo de problema com sua
equipe, seja falta de comprometimento, responsabilidade,
atenção, etc. Esses fatores prejudicam o andamento do
trabalho e o alcance dos resultados.
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PRINCIPAIS PROBLEMAS
ENCONTRADOS NAS EQUIPES
Cada vez mais o mercado de trabalho exige dos profissionais
excelências em comunicação e facilidade para trabalhar em
equipe. Ocorre que em boa parte dos casos o sucesso no
desempenho dessas tarefas esbarra na falta de bom-senso e de
limites entre o que pode ou não ser feito e dito para os colegas
da empresa. Vejamos a seguir algumas atitudes que prejudicam
o relacionamento diário entre uma equipe.
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PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS NAS EQUIPES
REJEITAR O TRABALHO EM EQUIPE
Hoje, independentemente do cargo, é preciso saber trabalhar
em equipe, já que bons resultados dificilmente nascem de
ações individuais. No ambiente corporativo, uns dependem
dos outros. Se o funcionário não estiver disposto a colaborar
com os colegas, certamente será um elo quebrado. Com isso,
a equipe não chegará ao resultado desejado.
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PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS NAS EQUIPES
SER ANTIPÁTICO
A empatia é muito útil no ambiente de trabalho. O membro da
equipe deve ser leal, cortês, amigo e humilde. Falar bom dia e
cumprimentar os outros são atitudes que demonstram educação
e respeito pelos demais. O fato de o trabalho exigir concentração
do colaborador não significa que ele não possa ser cordial e abrir
um espaço na agenda para ajudar os companheiros de equipe.
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PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS NAS EQUIPES
DEIXAR DE CULTIVAR
RELACIONAMENTOS
Os melhores empregos não estão nos jornais e nem nos
classificados. A partir do seu relacionamento interpessoal no
trabalho é que conseguirá construir uma rede de contatos
(networking) que servirá, no futuro, para encaminhá-lo às melhores
oportunidades. É importante mostrar dinamismo, ser cooperativo
no trabalho e nunca fechar as portas pelos lugares onde passar.
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PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS NAS EQUIPES
ESTRESSE
Contribui para formar o estresse no trabalho o clima organizacional,
a função desempenhada, as relações pessoais, o tipo de trabalho
realizado, além da falta ou excesso do mesmo. O que determina o
nível de estresse que encontramos é a forma de nos relacionarmos
com o mundo e como ele interage conosco, sendo, em alguns casos,
difícil manter o equilíbrio e o controle emocional.
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ADMINISTRANDO CONFLITOS
Podemos concluir que, os conflitos são
inevitáveis dentro de um grupo, de uma
equipe, e até mesmo de uma organização.
Mas sendo inevitáveis, seriam
necessariamente ruins?
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ADMINISTRANDO CONFLITOS
O conflito é benéfico quando aumenta a produtividade e
funciona como "mola propulsora" do crescimento das pessoas
e organizações. Entretanto, ele também pode ser prejudicial
quando fica escondido, não resolvido, provocando
consequências difíceis de serem superadas.
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ADMINISTRANDO CONFLITOS
O senso comum afirma que o estresse é necessariamente
mau, prejudicial à saúde física e psicológica, e que deteriora
drasticamente a produtividade no trabalho e a felicidade
dos indivíduos. Mas, dependendo da forma como seja
compreendido e gerenciado, o estresse pode também ser
positivo, estimulante do crescimento e do progresso das
pessoas, das equipes e das organizações.
70
ADMINISTRANDO CONFLITOS
Os atletas profissionais, por exemplo,
das mais diferentes modalidades
esportivas, compreendem o papel
positivo que o estresse pode ter para a
melhoria de seus desempenhos, desde
que adequadamente tratado.
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Eles aplicam a estratégia de treinamento e performance de
competição, alternando picos de desempenhos que levam à fadiga
física e psicológica, com a consequente perda da qualidade
competitiva, com o descanso e a recuperação gradual, até voltarem
a atingir padrões excelentes de competição. O segredo dos atletas
de competição não está na tentativa infrutífera de fuga ao estresse,
mas na forma como o encaram, compreendem e tratam.
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ADMINISTRANDO CONFLITOS
Comece você mesmo a se auto-perceber
como um atleta organizacional.
Como um profissional de competição, você também tem de se
concentrar, despender energias e esforços, atingir metas
excelentes de desempenho e disputar o mercado sob
permanente pressão da concorrência e dos competidores.
TÁTICAS PARA A
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Na busca de uma solução adequada
para o conflito, é também muito
importante avaliar a sua intensidade e
consequências para a equipe e para a
organização como um todo.
Vejamos a seguir
algumas táticas.
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AMACIAMENTO
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Refere-se à aceitação pessoal em busca da paz:
discordâncias são evitadas para não causar
ressentimentos, a cordialidade e concordância são
superficiais, à custa de suas próprias convicções pessoais.
“Melhor aceitar ao invés de brigar por
algo que não vale tanto a pena”.
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Resolve-se através da discussão aberta das ideias, emoções,
sentimentos, buscando entender as discordâncias para
encontrar uma solução criativa e integradora que seja
válida para os dois lados.
Nesta solução não há vencidos ou vencedores, todos
chegam a um bom acordo para ambos.
NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA
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Este método sempre se inicia no ponto em que as partes
estão empenhadas em uma batalha "ganha/perde",
porém, com certo equilíbrio de forças. Assim, cada parte
desiste de seus objetivos, através de alguma forma de
concessão mútua que leve a um acordo, ainda que não
seja a melhor solução para ambos os lados.
“BARGANHA”
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Consiste em ignorar o conflito: enterrá-lo, afastá-lo ou fugir
dele. Esta abordagem passiva faz com que o conflito
permaneça latente e frequentemente, piore com o tempo
pelas mágoas e ressentimento, entretanto, ameniza a
situação em um curto prazo de tempo.
FUGA
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Controla-se o conflito pela força. Situação polarizada de
ganha/perde, autoridade/obediência. Impor a decisão é mais
importante que encontrar uma solução válida e mais
integradora. É uma situação agressiva, onde o direito do
outro é ignorado para impor os seus próprios. É talvez uma
saída em tempos de crise, no qual decisões devem ser
tomadas de forma rápida e firme.
USO DO PODER
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TÁTICAS PARA A
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
A geração de conflitos, quando bem
administrada pode ser considerada
positiva e trazer benefícios tanto para
quem está envolvido com o fato, quanto
para o ambiente corporativo.
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TÁTICAS PARA A
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
É preciso estimular o desenvolvimento das relações intra e
interpessoal. Uma boa base para administração de conflitos é
iniciar o diálogo com empatia, confiança, boa vontade, bom senso,
valorização e reconhecimento dos pontos de vista do outro,
respeito às diferenças e com a escuta ativa.
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COMUNICAÇÃO NA EQUIPE
A comunicação é a principal ferramenta da equipe, pois é
através dela que cada membro pode expressar palavras,
gestos, suas ideias e assumir suas posições.
Ela permite a criação de redes formais e informais pelas
quais as informações e conhecimentos são passados e as
decisões são tomadas de forma mais racional.
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COMUNICAÇÃO NA EQUIPE
"O maior segredo da vida pessoal e
profissional é saber ouvir"
A comunicação na equipe precisa ser clara e os
procedimentos de decisão bem definidos. Para isso, a
comunicação pode ser identificada através de alguns
meios. Meios que veremos a seguir.
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COMUNICAÇÃO NA EQUIPE
COMUNICAÇÃO SOCIAL
Os meios de comunicação social e ampla difusão de
informações e conhecimentos contribuem para que
tenhamos também cada vez mais consciência dos requisitos
da globalização, como conhecimento básico em idiomas,
notícias sobre a economia, política, etc.
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COMUNICAÇÃO NA EQUIPE
MULTIPLICAÇÃO DE
CONHECIMENTO
A multiplicação do conhecimento é de tal modo extensa
que intersecções são comuns em setores e processos nas
empresas. Equipes de um determinado setor, por exemplo,
aprenderão processos e tarefas com equipes de outros
setores mesmo sem que percebam isso, seja através da
comunicação verbal, escrita ou até corporal.
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COMUNICAÇÃO NA EQUIPE
ESPECIALIZAÇÕES
DE INDIVÍDUOS
Em função dessas especializações, torna-se indispensável
que os indivíduos se articulem cada vez mais para a
constituição de equipes desenvolvidas e atuantes.
Equipes que possam se beneficiar dos pontos de vista
específicos de diferentes especialistas. Quanto maiores
pontos de vistas, maiores perspectivas.
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Por fim, desenvolver e gerir uma equipe é possível
através de um processo de melhoria de competências,
interação dos membros da equipe, do ambiente de
trabalho e da boa comunicação.
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O Gestor deve criar um ambiente que facilite o trabalho em
equipe, motivar a equipe continuamente fornecendo desafios e
oportunidades, oferecendo feedback e apoio conforme
necessário e reconhecendo o bom desempenho. Uma equipe de
alto desempenho pode ser alcançada usando comunicações
abertas e eficazes, desenvolvendo a confiança entre os
membros da equipe, administrando conflitos de forma
construtiva e estimulando soluções de problemas e tomadas de
decisão de forma colaborativa.
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Os membros de uma equipe eficaz devem ter
consciência de como o trabalho de cada um contribui
para o projeto. Eles devem valorizar a experiência, as
habilidades e as contribuições uns dos outros para
alcançar o objetivo da organização.