Gestão de Pessoas

GESTO COM PESSOAS

PS-GRADUAO

NCLEO COMUM CURSOS DE GESTO

MARING-PR2011

Professor Dr. Dante Marciano Girardi

Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimao - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maring - Paran - www.cesumar.brNEAD - Ncleo de Educao a Distncia - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - [email protected] - www.ead.cesumar.br

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CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a distncia:C397 Gesto com pessoas / Dante Marciano Girardi. Maring - PR, 2010. 76 p.

Ps-Graduao Ncleo Comum Cursos de Gesto - EaD.

Contedo: Gesto com pessoas.

1. Gesto de pessoas. 2. Administrao de pessoal. 3.Recursos humanos. 4. EaD. I. Ttulo.

CDD - 22 ed. 658.3 CIP - NBR 12899 - AACR/2

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

GESTO COM PESSOASProfessor Dr. Dante Marciano Girardi

SUMRIO

UNIDADE I

EVOLUO HISTRICA E OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

TTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times, EUA 1936).

DIREO: Charles Chaplin ................................................................................................................................... 10

DE 1900 A 1930 .....................................................................................................................................................11

DE 1930 A 1950 .....................................................................................................................................................12

DE 1950 A 1964 .....................................................................................................................................................13

DE 1964 A 1978 .................................................................................................................................................... 15

DE 1978 AT OS DIAS ATUAIS ............................................................................................................................ 16

OS MODELOS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAO DE

PESSOAL GESTO DE PESSOAS ................................................................................................................... 24

OS PROCESSOS DA GESTO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTRICA DOS

ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS .................................................................................................................... 26

O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS ......................................................... 26

UNIDADE II

AS PRINCIPAIS TENDNCIAS DA GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

TENDNCIAS GLOBAIS DA GESTO DE PESSOAS ......................................................................................... 36

TENDNCIAS TCNICAS DA GESTO DE PESSOAS ........................................................................................41

GESTO VOLTADA AO CLIENTE INTERNO E EXTERNO ................................................................................. 42

TERCEIRIZAO DE RH E PERCEPO DA REA COMO UMA FUNO

ORGANIZACIONAL ESTRATGICA .................................................................................................................... 42

ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAES E FORMAS DE TRABALHO ................................. 43

GESTO POR COMPETNCIAS COMO MODELO DE GESTO ....................................................................... 44

6 GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia

UNIDADE III

CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS

EVOLUO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................51

CONSULTORIA INTERNA DE RH - CONTEXTUALIZAO E DEFINIES ..................................................... 59

CARACTERSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ............................................. 62

INTERVENO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ................................................... 64

REFERNCIAS ..................................................................................................................................................... 71

UNIDADE I

EVOLUO HISTRICA E OS PROCESSOS DEGESTO DE PESSOAS Professor Dr. Dante Marciano Girardi

Objetivos de Aprendizagem

EstudarcomosedeuaevoluohistricadareadeGestodePessoasnoBrasilenomundo.

Proporcionaraoalunooentendimentodaorigemdoqueestacontecendonessareaatualmente.

ProporcionaraosalunosumavisoampladosprocessosquecompeaGestodePessoas.

Plano de Estudo

Aseguirapresentam-seostpicosquevocestudarnestaunidade:

EvoluodoRHnoBrasil:

DE1900A1930

DE1930A1950

DE1950A1964

DE1964A1978

DE1978ATOSDIASATUAIS

OsmodelosdaAdministraodeRecursosHumanos:daAdministraodePessoalGestode Pessoas

OsprocessosdaGestodePessoas:aperspectivahistricadosestudiososorganizacionais

OdesenvolvimentodosprocessosdeGestodePessoas

9GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia

INTRODUO

Caro estudante,

comgrandesatisfaoqueiniciamosnossaprimeiraUnidade.Serumprazerinteragircomvocaqui.

AhistriadaGestodePessoasouRHRecursosHumanos,comoareaaindamuitoconhecida,comeajunto

comahistriadaAdministrao.SefizermosumaviagemnotempoevoltarmospocadaRevoluoIndustrial,

vamos comear a compreender esse processo.

Como podemos perceber pelas imagens, nessa poca, nem mesmo o vnculo empregatcio existia. As pessoas faziam filas emfrentes fbricaseentravam

aquelas que eram necessrias para dar conta da produo daquele dia. Vocs devem ter

notado a forte presena de mulheres e crianas nas filas. Isso ocorria pelo fato de que os homens, em funo das frequentes guerras, estavam cumprindo seu dever militar. O

pagamento era por dia de trabalho e no havia preocupao em registrar quem trabalhava naquele dia.

Essa situao se dava porque eram os empresrios que detinham os meios de trabalho, ou seja, para produzir tecido, por exemplo, era necessrio possuir um tear. Utilizando os teares artesanais, caseiros, no era mais possvel competir com os profissionais em termos de preo, custos e volume de produo. Sendo assim, os trabalhadores (lembrando que eram principalmente mulheres) precisavam das fbricas para prover a renda familiar, antes derivada da produo artesanal.

Com o passar do tempo, essas pessoas foram percebendo que a forma como esse processo era conduzido no estava sendo justo para as duas partes (trabalhador e empresa) e iniciou-se um movimento por melhores condiesdetrabalho.

Devido a esses fatos e tambm ao incio dos estudos organizacionais sobre o comportamento dos trabalhadores, o RH foi tambm evoluindo.

UmaboailustraodessapocaofilmeTemposModernosdoCharlesChaplin.Vocjassistiu?


TTULODOFILME:TEMPOSMODERNOS(ModernTimes,EUA1936).

DIREO: Charles Chaplin

ELENCO: Charles Chaplin, Paulette Goddard, 87 min. preto e branco, Continental

Como observamos no filme, de uma maneira muito mais divertida do que deveria ser de fato, enquanto o Chaplin desempenha funes

altamente rotineiras e repetitivas, seu supervisor controla de perto, literalmente, sua produtividade, seu desempenho.

Esse era o papel do RH, essencialmente controlar as pessoas e sua produtividade, que era medida pelo quanto conseguiam produzir e transformar isso em pagamento de salrio. o famoso DEPARTAMENTO DE PESSOAL.

medida que os empresrios descobriram que um funcionrio motivado, com um ambiente de trabalho adequado, produziria mais, foi tomando forma o conceito de administrar as pessoas como RECURSOS HUMANOS, o que exigia alguma flexibilidade e cuidados para que no faltassem, como recursos que eram.

Aindaassim,ofuncionrioerapagoparafazerenoparapensar,comovocsjdevemterouvido.

Hoje, se fala muito em GESTO DE PESSOAS. Isso nada mais que a inverso dessa frase. As empresas passaram a perceber, depois de todo um longo e mesmo sofrido processo de automatizao e informatizao das fbricas, que as pessoas so capazes de fazer muito mais que operar mquinas.

Emfunesrotineiras,asmquinassomuitomaisrpidas,eficienteseeficazesquens,humanos.Semfalar

que em mdio e longo prazo, os custos so menores, j que mquina no tem hora de almoo, no fica doente, no cansa.

Portanto, as empresas passaram a aplicar as pessoas de forma mais inteligente, percebendo que a empresa ganha muito mais quando o funcionrio pensa.

AAdministraodeRecursosHumanosacompanhaahistriadaAdministraonoBrasileevoluideacordocom

osfatospolticos,econmicosesociaisdecadapoca.Surgiuemdecorrnciadocrescimentodasorganizaes

e do maior nvel de complexidade do mercado e do trabalho, que exigem o aperfeioamento dos processos de Gesto de Pessoal.

Para a melhor compreenso do seu desenvolvimento ao longo do Sculo XX, fundamental observar alguns acontecimentosqueexerceraminfluncianotvelnoseuprocessodeevoluo.Taisacontecimentosestoligados

a momentos polticos, econmicos e, tambm, aos grandes precursores da Administrao, como Taylor, Fayol e Ford.


Comovocsabe,asorganizaesbrasileirassofreramforte influnciadospasesdeprimeiromundocomoos

Estados Unidos e toda a Europa. Alm dos imigrantes e das empresas estrangeiras que aqui se instalaram, o fator cultural contribui para a atuao da Administrao de Recursos Humanos no Brasil.

As vrias formas de percepo do trabalhador por parte das empresas tiveram incio com as Teorias Clssicas da Administrao. Os autores dessa Teoria abordavam a mo de obra com metas de melhorar a produo e, somente mais tarde, surge a real preocupao com os trabalhadores.

Almdos fatos jcitados,hmuitosoutros imprescindveisaseremanalisadosnaHistriadoBrasil,osquais

datamdoincioaofimdoSculoXX.Aseguir,vocconhecerosprincipaisacontecimentosquecontriburampara

traaroperfildaAdministraodeRecursosHumanosemnossasorganizaes.

Nestaunidade,vocidentificartambmosprocessosdeRecursosHumanos,ressaltandoquestesreferentess

denominaes,aosconceitoseaosaspectosbsicos,conformeasproposiestericasdealgunsdosprincipais

autoresdaliteraturapertinenteaotemanastrsltimasdcadas.

Veremos na primeiraUnidade que diversos fatos ocorridos no mbito das organizaes exigiram o processo

evolutivodaAdministraodeRecursosHumanosparaaadaptaosnovasexignciasdocontexto.

Vejamos quais so esses fatos!

DE1900A1930

No incio dessa poca, a representatividade do trabalhador industrial era restrita, tendo em vista que a grande maioria da populao, cerca de 80%, habitava o campo. Essa foi, conforme descreve Toffler (1995), a primeira onda, fase caracterizada por uma economia essencialmente agrcola.

Contudo, no incio doSculoXX, omovimento trabalhista era intensoe isso se devia, emparte, influncia

dos imigrantes europeus, principalmente os alemes, os italianos e os poloneses que se instalaram, em sua maioria,emSoPauloenosestadosdoSuldoPas.Essesimigrantesexerceraminfluncianotvelnasrelaes

trabalhistas brasileiras dessa fase, em virtude do seu elevado nvel cultural, grau de instruo e de politizao. Trouxeramtambmsuaexperincianocamposindical,quefoiincorporadaaoambientedetrabalhoerefletiuna

mentalidade e na conduta do trabalhador brasileiro (AQUINO, 1980).

Outrofatordeterminantedaefervescnciatrabalhistafoiaausnciadaintervenoestatalnesseprocesso.Alm

disso, as empresas tinham estruturas pequenas, o que permitia certa proximidade entre o patro e os empregados, sem os obstculos das estruturas formais.

Assim,oclimaerafavorvelparaotrabalhadorlutarpelosseusdireitosdeparticipaoedemelhorescondies

detrabalho.Gil(2001)destacaaocorrnciade28grevesemSoPaulonesseperodo,duasdelasgerais:em1907

e 1917. Esta ltima, vista como uma das mais importantes, alertou os dirigentes das empresas e o Poder Pblico


paraaurgnciadaaplicaodemedidasdeproteoaotrabalhador,oqueresultou

numacampanhaparaacriaodecooperativas,visandobaratearosgnerosbsicos

de consumo.

As atividades de Recursos Humanos restringiam-se aos clculos para a retribuio aos trabalhadores do servio prestado. O encarregado de Recursos Humanos tinha valor semelhante ao de um guarda-livros e sua nica funo era contar cabeas (TEIXEIRA; MESSEDER, 1990).

Serson (1990, p. 31) observa que esse foi o primeiro passo das empresas em direo AdministraodeRecursosHumanos,edestacaque,desdequandoseencontra

no Brasil trabalho livre, desde quando h empresas e empregados, encontra-se administrao de pessoal.

O autor comenta, ainda, que o trabalhador era admitido pela empresa, que o pagava enquanto ele era til e o dispensava de forma simples. No havia nenhuma espcie de seleo e treinamento, somente o Livro de Escrita de Pessoal ou as Fichas de Pessoal, para a contabilidade dos salrios devidos. A Administrao de Recursos Humanos apresenta, nesse perodo, carter meramente contbil.

DE1930A1950

Com a Revoluo de 1930, Getlio Vargas assume o Governo e o Estado passando a interferir rigidamente na relao capital e trabalho. Durante o seu governo foi criada a legislao trabalhista.

De acordo com Serson (1990), a partir de 1930, as empresas sofrem o impacto da Legislao Trabalhista, que institui:

MinistriodoTrabalho,IndstriaeComrcio.

DepartamentoNacionaldoTrabalho.

Sindicalizao.

Concessodefrias,aposentadoriaepenses.

CarteiraProfissional.

HorriodeTrabalhonaindstriaenocomrcio.

Condiesdetrabalhodamulheredomenor.

SalrioMnimo.

FimdeSemanaRemunerado.

AvisoPrvioe

Horas-Extras,entreoutros.

Getlio Vargas


Vargas incentivou, tambm, a formao de dois grandes partidos polticos: o PSD e o PTB (AQUINO, 1980).

ApsainstalaodoEstadoNovo,em1937,ocorreramoseventosmaisimportantesdesseperodo:

anovaConstituio,queatrelouossindicatosaoEstadoeproibiuasgreves;

oimpostosindical,criadoem1940,e

aConsolidaodasLeisdoTrabalho(CLT)em1943(GIL,2001).

Todasessasmedidaslegaisforampostasemexecuo,nosemconsonnciacomoestgioeconmico-social

vigente no Brasil, como tambm com a Legislao Trabalhista dos pases desenvolvidos, em que o trabalhador era mais beneficiado.

Diante dessa parafernlia de obrigaes a cumprir, surgiu, na estrutura das empresas, como unidade

administrativa,aSeodePessoaleafiguradoChefedePessoal,oqualtinhaaincumbnciadeinterpretaras

novas leis e orientar a relao dos empregados com o Estado, que detinha o poder dos sindicatos. O profissional que ocupava esse cargo, obviamente, precisava entender de leis, para poder cuidar das rotinas trabalhistas, dos direitos e deveres do trabalhador e, acima de tudo, da parte disciplinar. Ele deveria ser, portanto, um advogado, um contadorouumapessoacomexperincianaprticadaburocraciatrabalhista.Esseperodoclassificadocomo

defensivo ou legal (AQUINO, 1980).

A Seo de Pessoal foi criada tambm com a finalidade de transferir do patro para o encarregado todas as atividades rotineiras e maantes da relao empregado/empregador.

Teixeira e Messeder (1990) denominam essa fase da Administrao de Recursos Humanos de administrao burocrtico-cartorial, considerando at 1930, a gesto pr-cartorial. No perodo de 1930 a 1950, o empresariado brasileiro, preocupado com a legislao recm-criada e inserido no contexto de desenvolvimento de uma sociedade industrial, adotou os princpios da administrao clssica, instaurando o mecanicismo nas prticas de pessoal.

Portanto, a Administrao de Recursos Humanos no Brasil, tem incio, oficialmente, nessa etapa, com o aparecimentodoprimeirorgodepessoal,emboraextremamenteburocrtico,punitivoepaternalista.

Em 1945, com a queda do Estado Novo, o movimento operrio ressurgiu. A Constituio de 1946 assegurou o direito de greve. Embora continuassem atrelados ao Ministrio do Trabalho, passaram a ter maior participao das suas lideranas no fim dessa dcada (GIL, 2001).

OGetulismotornou-seummarconaHistriadotrabalhodoPas,nospelapolticainstaurada,maspeloincentivo

mudanadoeixodaeconomiabrasileiradebaseagroexportadoraparaumasociedadeindustrial.

DE1950A1964

A partir de 1956, Juscelino Kubitschek (JK) assumiu o poder. A situao trabalhista sofreu mudanas significativas e tornou-se mais complexa. O Brasil deu um salto no seu desenvolvimento; JK aproveitou a infra-estrutura econmica montada por Getlio e planejou o parque industrial do Brasil. Nessa poca, iniciou-se a segunda onda, caracterizada pela economia industrial (TOFFLER, 1995).


Com o slogan memorvel do seu governo, 50 anos em 5, Juscelino ofereceu ao Pas todos os incentivos necessriosexpansodaindstria.Devidoaocapitalismobrasileiropoucoconsolidado,eletrouxevriosgrupos

do exterior os quais forneceram maior tecnologia e complexidade organizacional (AQUINO, 1980).

Nessafase,desenvolveu-seaindstriaautomobilstica,siderrgica,petrolfera,qumicaefarmacutica(GIL,2001).

Comasexignciasdanovatecnologia,otrabalhadorbrasileiroprecisouseadaptarrapidamenteaocontexto,o

queagravouaindamaisasquestesdaAdministraodePessoal.Osempresriosbrasileirosento,importaram

dos Estados Unidos a unidade de recursos humanos que estava vigente l na poca, criando o Departamento de RelaesIndustriais.Porm,paraassumiroseuposto,promoveramosantigosChefesdePessoal.Essafigura

transformou-se no Administrador de Pessoal (AQUINO, 1980).

claro que essa adaptao foi problemtica porque, evidentemente, no era possvel comparar, em momento algum, um pas ainda em desenvolvimento como o Brasil com os EUA; so dois contextos incomparveis. Alm disso, nos EUA, o trabalhador era mais beneficiado e os sindicatos eram extremamente ativos, o que no era o caso do Brasil, que reprimia tal movimento.

Em relao aos Chefes de Pessoal, mesmo sabendo da necessidade de um novo perfil, os empresrios optaram peloseureaproveitamento,jquenotinhammuitasopes.Haviacarnciadeespecialistasnareaadministrativa,

pois eram poucas as boas escolas de formao.

OenfoquedonovoDepartamentonadaacrescentousprticasdeAdministraodeRecursosHumanos,alm

da nomenclatura e dos ares de modernidade que esse departamento aparentava. Seus dirigentes trouxeram os vcios da antiga Seo de Pessoal e, apesar de desfrutarem de elevada posio na empresa, permaneceu a rotinaburocrticanagestodasrelaesdetrabalho.

Maisumavez,ocorriaodesprezopelasreivindicaesdostrabalhadores,agorafortalecidaspelocrescimentodas

empresas e das oportunidades de emprego. O Pas como um todo tomava uma nova configurao. No entanto, a realpreocupaocomaformaodoprofissionaldeRecursosHumanos,dotadodecompetnciaparageriresse

conflito,lamentavelmente,socorreumaistarde.Aabundnciademo-de-obradapoca,ocasionadapelarpida

urbanizao, tranquilizou os empresrios de que no haveria problemas nesse sentido.

Porm,nadcadade1960,aclasseoperriavoltaaseagitar,carregandomuitasfrustraesacumuladasdesde

1930. Os sindicatos agruparam-se e, em 1962, surgiu o Comando Geral dos Trabalhadores. Esses, porm, tiveram o apoio de falsos lderes, que apenas os usaram para fins eleitorais e pessoais (GIL, 2001).

Osmovimentospopularesscessaramem1964,comogolpemilitar.

importante destacar que, nesse perodo, o trabalhador brasileiro conquistou mais dois direitos trabalhistas:

13oSalrio,institudoem1962,e

Salrio-Famlia,institudoem1963(VALENTIN,1998).


DE1964A1978

OPresidenteJooGoulartfoidepostoeosmilitaresassumiramopoder,comasmetasdecombateinflao

(consequnciadorpidocrescimentodoPas),seguranaedesenvolvimento.

Uma das primeiras medidas desse Governo foi a dissoluo do movimento trabalhista. Os sindicatos, mais do que em qualquer outro perodo, permaneceram sob a tutela do Ministrio do Trabalho. Com um autoritarismo implacvel, Joo Goulart assumiu nesse perodo, o quase absoluto controle poltico e econmico da classe trabalhadora,facilitandoasnegociaesdasempresascomosseusempregados(GIL,2001).

No incio dessa fase, a unidade de Recursos Humanos no se alterou e o responsvel pelos seus processos no encontrounenhumdesafio.Comopropsitodetornarlegtimaasuafuno,fugiudequalquerposturaafavordo

trabalhador, assumindo ares de patro, para no afrontar a ordem vigente. Desconhecia, ainda, que a relao harmnica entre o capital e o trabalho uma das tnicas da produtividade. Enquanto isso, uma ebulio do processo social formava-se progressivamente.

Gil (2001) observa, ainda, que alm de abafar o movimento populista, outra medida drstica do Governo, que levou aclasse trabalhadoraaodesespero, foiocontrolesalarial, realizadoemdecorrnciadapolticadecombate

inflao. Nessa poca, o salrio mnimo comeou a tomar distncia do custo de vida. Tal situao foi extravasada somente mais tarde, com o processo de abertura poltica do Pas.

No perodo de 1968 a 1973, o Brasil passou por um notvel surto de crescimento econmico que ficou conhecido comomilagrebrasileiro.Houveamodernizaoeocrescimentodasempresase,comoconsequncia,umvalor

cadavezmaiorpassouaseratribudoplanificao,tecnologiaeaosprofissionaisespecializados(GIL,2001).

A indstria estrangeira instalada no Pas tambm estimulou fortemente o aumento da complexidade nas reas de gesto e produo.

Apartirdetaisacontecimentos,oBrasilpassouaterurgnciadeumnovotrabalhador,commaioresaspiraes,

conscientizao e qualificao, j que o nvel de competitividade elevava-se de forma acelerada entre as empresas e, principalmente, de um verdadeiro profissional de Recursos Humanos.

Em1973, noGovernodoGeneralMdici, omilagreeconmicobrasileiro deu lugar crisedopetrleo, que

trouxeumasriedeconsequnciasaoPas(AQUINO,1980).Seantesdacriseosinvestimentosdasempresas

esquentaram o movimento da classe trabalhadora, depois dela a recesso e a nova alta da inflao tornaram a situao ainda mais tensa.

Com o advento da crise do petrleo, o Brasil finalmente acordou para a sua realidade desde o incio da

industrializao:adependnciadosrecursosexternos.Ento,pelaprimeiravez,surgiuapreocupaocomuma

melhor gesto dos seus recursos, principalmente os recursos humanos. A formao da fora de trabalho um exemplo em funo das novas necessidades de qualificao.

fundamental ressaltar, tambm, fatos como a massificao do ensino que resultou em sua queda de qualidade, a maior fixao do trabalhador em seus estados de origem e a descentralizao industrial, que completaram o


cenrio da dcada de 1970 (AQUINO, 1980).

Diantedetalcontexto,osempresriosbrasileiroscomearamaterumanovavisosobreasquestesdepessoal.

Eraprecisoencontrarsoluessatisfatriasatodos,considerandoqueomovimentooperrio,abafadoportoda

uma dcada, voltara a se manifestar.

Assim, o administrador de empresas (ento conhecido como Tcnico de Administrao) passou a ser valorizado como profissional de Recursos Humanos. Tendo sua profisso regulamentada pela Lei n 4.760, de 8 de setembro de 1965, tornou-se o profissional mais requerido para gerir racionalmente o sistema administrativo (GIL, 2001).

Entender apenas a legislao trabalhista nesse estgio socioeconmico do Pas j no bastava. Tanto o empregador quanto o empregado adquiriram uma nova concepo do valor do trabalho e da importncia do entendimento entre ambos, isso para que haja benefcios mtuos. Reconhecendo a funo social do trabalho, asempresasbuscaramobteralealdadeeamximaeficinciadosseusempregados.Paraalcanartaismetas,

o novo profissional de Recursos Humanos precisava conhecer [...] um conjunto extensivo de processos, de contedovariado(administrativo,comportamental,sociolgico,estatstico,pedaggico,cultural,etc.)(SERSON,

1990, p.30).

Nessafase,osrgosdeRecursosHumanosdasempresaspassaramadaratenomaioracertasreasque

at ento eram pouco ou nada consideradas: o treinamento e o desenvolvimento de pessoal, plano de cargos e salrios e benefcios (GIL, 2001).

Iniciou-se a transio da Administrao de Pessoal para a Administrao de Recursos Humanos. Foi criado, nas empresas, o Departamento de Recursos Humanos, transformando-se em um nmero significativo, j em nvel de diretoria.

DE1978ATOSDIASATUAIS

A partir de 1978, as relaes de

trabalho no Brasil tornaram-se bastante tensas. O processo de abertura poltica do Pas, iniciado pelo Presidente Geisel em 1974, embora lento e gradual, naturalmente, estimulou a classe trabalhadora a reivindicar melhores condies de trabalho

e maiores salrios. Assim, os movimentos grevistas tornaram a eclodir em todos os estados industrializados. Os sindicatos se

Fonte

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fortaleceram, tendo a sua frente lideranas cada vez mais lcidas e bem assessoradas (GIL, 2001).

Diante de tal situao, o Governo e os empresrios sentiram a necessidade de negociar com os trabalhadores. Ainda assim, foram registradas algumas formas violentas de represso.

SemSoPaulo,nosegundosemestrede1978,ocorreuumamdiadeseisparalisaesdirias,sendoque

vriasorganizaesseutilizaramdecartasdeadvertnciaedemissonatentativaderesolveremosconflitos.

Eramainda consequncias da viso ditadora da dcada de 1930 que se baseava naCLT damesma poca,

j obsoleta. O processo social em andamento no foi considerado pelos solucionadores do conflito, que, ao enfatizarem a legislao, trataram o trabalhador como um caso isolado e no inserido dentro de um conjunto de circunstncias (AQUINO, 1980).

O autor observa, ainda, outros dois fatos significativos: o movimento teve incio em So Paulo, a regio mais industrializada e detentora da maior concentrao de renda do Pas; a classe dos metalrgicos foi quem levantou a bandeira de luta pela reposio salarial, apesar de ser a mais bem paga da indstria, o que torna evidente que tais greves no visavam somente o fator salrio. Havia algo mais profundo por trs. O trabalhador brasileiro buscava maior valorizao, reconhecimento e ateno dos empresrios quanto aos seus direitos e quanto ao ambiente de trabalho. O clima organizacional ansioso da poca era incapaz de gerar funcionrios motivados e produtivos.

Portanto,asreaiscausasdessesmovimentosgrevistasforam:faltadecondiesdetrabalho,desejodeparticipao

polticaemaiorautonomiasindical.Porm,amaioriadasempresasdedicou-seconcessodosalrioembora

fosseprioritrioparaasoluodoproblema,ignorandoquaisqueroutrosfatores.

Os problemas internos das empresas em relao s questes trabalhistas entre empregado e empregador

atingiram a dimenso de problema social. A rpida urbanizao dos grandes centros industriais, pela busca de oportunidades de emprego, e o baixo salrio mnimo, abriram as portas para as classes menos favorecidas, que acabaram por formar as grandes favelas encontradas hoje, lamentavelmente, em nmero cada vez maior.

Alm dos metalrgicos, outras duas categorias profissionais aderiram ao movimento: os mdicos e os professores, todos por razes semelhantes. Essas duas classes buscavammelhor utilizao, j que eram subutilizadas e,

especialmente, com maior satisfao no trabalho (AQUINO, 1980).

Oanode1978proporcionouumadasliesmaisimportantesparaaAdministraodeRecursosHumanos.Essa

especialidadesofreuumaamplareformulaoaodespertarparaumasriedequestesqueestavamadormecidas.

No entanto, o valor maior da crise de 1978 foi, sem dvida, o reconhecimento das reivindicaes da classe

trabalhadora por parte do Governo e dos empresrios.

Na dcada de 1980, os trabalhadores se empenharam fortemente na unificao do seu movimento. Criaram duas centrais sindicais: a CUT (Central nica dos Trabalhadores), em 1983, e a CGT (Confederao Geral dos Trabalhadores),em1986,queobtiveramrelativosucessoemrelaoatenodoGovernoedosempresrios

(GIL, 2001).


No final do Governo Geisel, falou-se at mesmo na criao do Partido dos Trabalhadores, um indicador da posio poltica do proletariado.O prprioGoverno incentivou o surgimento do novo trabalhismo brasileiro, e

transferiu,gradativamente,aresponsabilidadepelasrelaestrabalhistasaostrabalhadoresesempresas.Aps

15anosdeRevoluo,asnegociaesentreopatroeoempregadopassaramaserdiretas.Comaprogressiva

democratizao do Pas, a presena dos trabalhadores na vida poltica e econmica tambm passou a ser um fato inquestionvel (AQUINO, 1980). Esses trabalhadores, aos poucos, comearam a ser vistos como recursos diferenciais,aoinvsdemaisuminsumodeproduo,noprocessodedesenvolvimentodasorganizaesedo

Pas.

Diante do novo processo social brasileiro, complexo, dinmico e desafiador, os empresrios tornaram-se ansiosos pelo verdadeiro profissional de Recursos Humanos, habilitado para assessor-los na interpretao e na busca de melhoressoluesparatalcontexto.ParalelocrenadoDepartamentodeRecursosHumanosnasempresas,

comearamafloresceroscursosdeAdministraodeRecursosHumanos,degraduaoeps-graduaoem

Administrao, para preencher o vcuo da demanda por gerentes competentes. O clima organizacional deveria estar adequado para impedir, por meio de processos motivacionais e comportamentais, a queda da produtividade [...] (MAGALHES, 1990, p. 25). O empresariado brasileiro finalmente comeou a absorver a noo de que os resultadosempresariais soobtidosmedianteo respeito aos valoreshumanosesnecessidadesbsicasde

sobrevivnciaedesenvolvimentodosseusempregados.

Com a nova realidade do Pas, o sistema de ensino se ampliou, aumentou o nmero de estudantes universitrios, novasempresassurgirame,comelas,maiorcompetitividadeeinovaestecnolgicas,dandoaoBrasilaresde

potnciaemergente.Asnovastecnologiasdeproduopassaramaexigirmaiorespecializaodostrabalhadores,

que tambm tinham agora como colega o rob. Os escritrios tradicionais transformaram-se em ambientes

informatizados,queofereciammaioreficinciaeeconomia.A tudo isso,aindahdeseacrescentarasnovas

teorias e tcnicas gerenciais, tais como a Gesto Participativa, o Planejamento Estratgico, os Crculos de Controle de Qualidade, os Programas de Qualidade Total, o Just-in-time, entre outros (GIL, 2001).

O profissional de Recursos Humanos passou a enfrentar muitos desafios, os quais exigiram dele novas habilidades, como a de negociador, conhecedor das novas tecnologias de Recursos Humanos, viso generalista, macroviso do ecossistema da empresa, e qualidades pessoais de liderana, comunicao, postura poltica, ttica e estratgica. Enfim, requisitos queo tornassem respeitadopelaDiretoria, comdireito intensaparticipaona formulao

dos destinos da organizao, e capaz de realizar sua funo de consultor interno a todas as reas, fazendo-as produzir mais e melhor, com mltiplos fatores positivos para o empregador e o empregado.

A partir do momento em que tomou essa postura, a Administrao de Recursos Humanos passou a contribuir para a reduo do conflito Capital e Trabalho. Aquino (1980) observa que, at a dcada de 1970, essa unidade administrativateveparticipaomnimanasquestesdepessoal,pois,elaconcentrava-seapenasnosaspectos

burocrticos de um sistema fechado s influncias externas. Aqui, surgiu a diferena crucial entre a antiga

Administrao de Pessoal e a Administrao de Recursos Humanos, como demonstrado no quadro 1 a seguir e que ser trabalhado em vrios momentos desse texto.


QUADRO 1: Diferena entre Administrao de Pessoal e Administrao de Recursos Humanos.

Fonte: adaptado de Aquino (1980).

Vale ressaltar que, contrariamente realidade do novo milnio, as antigas prticas de Gesto de Recursos

Humanos ainda prevalecem em algumas empresas. O Brasil carrega as razes da Administrao de Recursos Humanos ARH.Certas organizaes atmesmo continuam vislumbrando os processos estrangeiros, que

nadatmemcomumcomsuaculturaeseusobjetivos.Acreditamosque,aospoucos,apliquemprocedimentos

racionaiserealmenteeficazesrealidadedeumPasemdesenvolvimentoeamadurecimento,oferecendoaos

seus colaboradores novas formas de trabalho e de realizao profissional.

Essas prticas de ARH demonstram de modo genrico o pensamento dos empresrios a respeito dos seus RecursosHumanos.Asuagestovaiseaperfeioandocomopassardotempo,deacordocomasinflunciase

exignciasdocontextoatual.

A Administrao de Recursos Humanos avanou consideravelmente, pois os trabalhadores obtiveram novas conquistasnadcadade1990.Apesardisso,foiumadcadamarcadapelarecesso,consequnciadatotalidade

de medidas negativas acumuladas do Governo e das empresas. O ndice de desemprego elevou-se e o salrio foi reduzido proporcionalmente.

Oinciodadcadade1990trouxemuitootimismoparaosbrasileiros,sobretudoemfunodaseleiesdiretaspara

presidente. Fernando Collor de Melo foi eleito e assumiu o governo com propostas de modernidade. Porm, adotou medidas econmicas que, alm de fazerem a populao passar por grandes sacrifcios, foram completamente ineficazes.Novamentevoltouodesempregoeasensvelbaixadossalrios.Onmerodefalnciaseconcordatas

foi espantoso; muitas empresas no tiveram outra opo seno fecharem suas portas. Alm disso, com o passar do tempo, a corrupo no Governo tornou-se to evidente, que levou o povo brasileiro a pedir o Impeachment do Presidente. Ele foi afastado pelo Congresso em 1992 (GIL, 2001).

Por uma simples questo de sobrevivncia ou adaptao crise, as empresas buscaram novas estratgias.

Obviamente, optaram pela dispensa de pessoal. Tambm decidiram enxugar os seus organogramas, reduzindo a quantidade de nveis hierrquicos, e atribuir as suas atividades meio a terceiros. Nesse momento, iniciaram-se, de forma intensa, os processos de Downsizing e Terceirizao.

Sob um enfoque bastante otimista, podemos extrair um aspecto positivo dessa crise econmica: a reflexo dos empresrios acerca do seu papel, num pas cuja situao permanece, ainda hoje, extremamente delicada, e a certeza de que somente suas atitudes, profundamente pensadas, podero reerguer o Brasil, pois o Estado no


podemaissocorr-loscomonopassado.

Nesse perodo, o sindicalismo brasileiro enfraqueceu, apresentando um decrscimo no nmero de filiados. O movimento sindical tende mesmo a enfraquecer em perodos de recesso econmica, pois o trabalhador teme perder seu emprego. Em 1992, foram registradas menos de 600 greves, em contraste com mais de duas mil em 1989. Porm, isso no significa tambm uma crise no poder dos trabalhadores. O Governo e as empresas realizam pactossociaiseostrabalhadores,commaiorconscincia,reveemsuasposieseprocuramnegociarcomseus

chefes, dentro da empresa. Diante da percepo da nova realidade, o empresariado tambm j no espera mais asoluodesseconflitoporpartedoGovernoemodificagradativamentesuamaneiradeenfocarasrelaesde

trabalho. Um bom exemplo de tal atitude a Constituio de 1990, que traz o Pensamento Nacional das Bases Empresariais, entidade constituda por um conjunto de empresrios que enfatizam a importncia do dilogo na soluo dos conflitos de trabalho (GIL, 2001).

Hoje,aparticipaodosempregadosnaescolhadesuaschefias,adiscussodasquestessalariaiseamaior

democracia nos momentos de corte de pessoal, tornam-se fatos cada vez mais comuns.

Asempresasvmsentindo, tambm,anecessidadedeseajustaremaonovocontextodosistemaeconmico,

noquedizrespeitoqualidadedosseusprodutoseserviosesformasdesuacomercializao.Issoconduz,

ainda, algumas delas a investirem mais nos setores de finanas e marketing. Somente as empresas mais atuais visualizam a relevncia do fator humano. Na moderna Administrao, a rea de Recursos Humanos tratada de maneira no setorializada, j que todos os gerentes so gestores de RH. No perfil desses profissionais deve estar includa, alm da parte tcnica especfica, habilidade para a gesto dos seus subordinados. Nesse cenrio, oprofissionaldeRecursosHumanosatuadeformaampla,dandoorientaessdemaisreassobrecritriosde

seleo,planejamentodetreinamento,entreoutrasdesuasfunes.

O decorrer da dcada de 1990 no apresentoumuitas alteraes poltico-econmicas.Nos governos que se

seguiram, a crise econmica permaneceu. O Presidente Fernando Henrique Cardoso, no seu primeiro mandato, instaurou o Plano Real, que renovou a esperana da Nao, porm, favoreceu as classes mais elevadas e marginalizou ainda mais os menos favorecidos. No incio do Plano, houve indcios de melhora geral no Pas e satisfao do povo, pois, com a inflao zero, tinham a oportunidade de elevarem o seu nvel de consumo. Mas,logodepois,ressurgiuarecessoeconmica,ainflao,odesempregoeasfalnciaseconcordatas.Uma

crise poltica e um grande descontentamento tomaram conta do pas que, mais uma vez, tornou-se vtima da dependnciaexterna.Emdecorrnciadosemprstimosedasdvidasgigantescas,ospasesdeprimeiromundo

tmforteinfluncianasaesdoGoverno.

AsatividadesdeRecursosHumanoseasrelaesdetrabalhosomarcadasporumasriedetransformaes

queocorremnasorganizaesvisionrias,organizaesquepressentemoportunidades,ouseja,veemaquilo

queosoutrosnopercebem,medidaqueosnovosfatosvosurgindo.

Alm disso, h a Globalizao da Economia, que fora as empresas a adotarem uma postura agressiva para sobreviverem atual competitividade. A globalizao, facilitada pela descoberta de novas tecnologias de

comunicao, como a microeletrnica, passou a ser muito mais praticada, inclusive com a abertura dos mercados.


Depois dos processos de Terceirizao, Downsizing e Reengenharia, destacam-se nas empresas a Quarteirizao, aRemuneraoVarivel e o incentivo criatividade dos funcionrios pormeio de novas formas de trabalho.

Felizmente,algumasorganizaesjestosintonizadascomosnovostempos,comaeradaInformaoeda

Comunicao.Mantmumarelaodeconfianacomosseuscolaboradores,evmadotandoatmesmoa

prticadasupervisodistnciadeondesurgeumadasmaiorestendnciasdoprximomilnio,oTrabalho

Distncia(Home-Office)comtimosresultadosnaprodutividadeenarealizaoprofissionaldosseusexecutivos

e colaboradores.

A inovao tornou-se, claramente, o imperativo para o crescimento das empresas. E essa no envolve somente o domnio da tecnologia, inclui uma relao de lealdade com o trabalhador, pois os resultados finais so provenientes da troca de favores entre empregador e empregado. atravs da satisfao das necessidades e expectativas cada vez mais elevadas dos funcionrios, que se obtm um desempenho individual eficaz e bons nveis de produtividade.

Nessesentido,Aquino(1980)reforaqueaatualsituaotrabalhistanotemcomobasesomenteahistria,o

governo e as empresas. Os processos de industrializao e urbanizao e a evoluo dos sistemas de ensino e comunicao, que mostraram o estilo de vida de outros povos e geraram efeitos comparativos, influenciaram a conduta dos trabalhadores brasileiros, principalmente os nascidos a partir de 1950, incio da industrializao. Tais fatoresoriginaramumnovotrabalhador,comaspiraesascendentes,jquenasceramemumasociedadede

consumo.

Assim, o trabalhador, pouco a pouco, passa a ser visto como um investimento, um potencial a ser desenvolvido pelaorganizao,emdetrimentodemaisumcustodoprocessoprodutivo.Naturalmente,essasnovastendncias

de trabalho e gesto exigem dele um novo perfil: maior dinamismo, flexibilidade, responsabilidade, disciplina e especializao. Por isso, a mo de obra do futuro, concentrada nas universidades, precisa possuir a melhor qualificao possvel, caso contrrio, tem poucas possibilidades de colocar-se profissionalmente, obrigando-se a aceitar o subemprego.

Quanto ao profissional de Recursos Humanos, ele , hoje, visto como um facilitador dos processos de gesto e desenvolvimento, um agente interno de mudanas, um prestador de servios na empresa.

Portanto, aes ultrapassadas e

limitadas lucratividade chocam-se

frontalmente com a nova realidade mundial. As empresas precisam agilizar o processo de inovao e absorverem a ideia de que integram e interagem com a macroestrutura social. seu dever contribuir para a melhoria da sociedade. E isso tem incio, quando oferecem boas oportunidades de crescimento individual e profissional aos seus colaboradores.

Fonte

: LEV

ENDU

LA IM

AGEM

DIG

ITAL L

TDA

- Rio

de Ja

neiro

- RJ


Todasas empresas tm condies de se transformar num casode sucesso.A rea deRecursosHumanos

precisarepensarassuasprticasparaquepossapromoveraexcelnciadasrelaesdetrabalho.Nopodemais

perder tempo com as tcnicas ou preocupar-se com as formas. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado e acima de tudo, qual o destino a ser dado aos funcionrios.

O papel fundamental da ARH entender intelectualmente o conflito Capital/Trabalho, dentro de uma dimenso ampla e qualitativa, e dar respostas a esse conflito, administr-lo, a fim de dotar a organizao de uma fora de trabalho competente, motivada e integrada com a filosofia e cultura da empresa. Esse processo de aprendizado rumonovarealidaderequeromaiorenvolvimentodoempresariadocomRH,iniciandoporumaprofundaalterao

nos valores, ideologias, crenas, convices e prticas que perfilam as atividades deRecursosHumanos no

Brasil.Essaatividadedeveserhojemuitomenosmetodolgicaeburocrtica.Asempresasdesucessonoa

consideramdeimportnciasecundriacomooutrora;possuempolticasdeRHsadiaseavanadas.Afrmulado

seuxitoseresumenacompatibilizaoeintegraodaspolticasdeRecursosHumanos,nassuasculturaseno

forteenvolvimentodosseusdonoscomasquestesdeRH(AQUINO,1986).

Os empresrios no podem reprimir a incerteza organizacional, mas afront-la. E o papel do gerente de RH deveserodeformularvaloresemdireoaobemsocialdasorganizaes,darnfasenapesquisa,promover

maior flexibilidade, ter uma mudana de abordagem, novos parmetros de avaliao, concepo do sistema social abertoedeumnovogestorsoasprincipaisorientaesnecessriasexcelnciadaAdministraodeRecursos

Humanos nesse novo contexto (TEIXEIRA; MESSEDER, 1990).

Atualmente,areadeRHvemseadequandoterceiraonda,asociedadedeservioseinformaes(TOFFLER,

1995).Atuacomoagentedemudanadaestratgiaorganizacional.Paraoprximomilnio,ograndedesafiodessa

rea gerar um ambiente empresarial que permita o surgimento de novos lderes, com viso e comprometimento com asmudanas, deixando-os livres para criar junto s suas equipes, dentro de uma refernciamnima de

valores e de diretrizes estratgicas. Certamente, uma tarefa difcil livrar-se dos antigos condicionamentos, mas o desafio est lanado para os profissionais de Recursos Humanos. Talvez, at possa surgir uma quarta onda, onde um executivo-administrador de gente tome o seu lugar (MAGALHES, 1990).

No intuito de sobreviver e crescer na nova era empresarial, social, econmica e poltica, a empresa brasileira tem dois caminhos a seguir:

organizar-se,antecipando-sesmudanas,prevendofuturascrises,tornandootrabalhomaishumanoecon-siderandoasaspiraesdosseusfuncionrios,ou

sofrercomasconsequnciasdacompetitividadedeorganizaesmelhorestruturadasecomforadetrabalho

restrita.

No mais possvel administrar com improvisao, pois, para ocupar uma posio na atual conjuntura, os profissionais de Recursos Humanos tero que alterar o seu perfil no contedo dos conhecimentos e na formao especialista. Sabendo atuar poltica, ttica e estrategicamente, conquistaro autonomia e respeito dignos junto aosempregadores,empresriosesdemaisentidadesligadasorganizao.Essaorganizao,porsuavez,se

convencer de que necessita da assessoria de Recursos Humanos para bem posicionar seus colaboradores e


decidir com qualidade (AQUINO, 1980). E o trabalhador brasileiro, como sabemos, hoje, apesar do desemprego, prioriza uma condio mnima de bem-estar profissional.

Portanto, a ruptura com a estrutura de RH do passado a alavanca para que o Brasil recupere o tempo perdido; casocontrrio,suaGestodeRecursosHumanosnoterpropsito.

Aseguir,apresentamosumquadroparademonstrarostrsprincipaisestgiosdaGestodePessoaseaviso

de RH em cada momento.

QUADRO 2: Os modelos de RH at a Consultoria Interna de Recursos Humanos

Fonte: ORLICKAS (1999)

Astransformaesnasrelaesdetrabalho,noatualperfildosprofissionais,oqualenvolvemaiorqualificaoe

novosvaloreseexpectativascomrelaocarreiraesnovasalternativasdetrabalho,podemserconsiderados

como alguns dos fatores organizacionais internos responsveis pela evoluo do papel da ARH.

As mudanas do ambiente externo, como a globalizao da economia, a revoluo da tecnologia, da poltica e da sociedade, so as variveis mais amplas que exigiram uma redefinio da administrao de recursos humanos.


Essa rea passa da viso tecnicista a uma abordagem mais voltada para o indivduo, suas necessidades, expectativas e potenciais. Ele considerado atualmente o cliente em nvel interno da organizao, para o qual so necessrios novos processos de recrutamento e seleo, contratao, treinamento, manuteno, desenvolvimento e controle.

Aspessoasdependemdasorganizaesquetrabalhamparaatingirosseusobjetivosindividuaiseasorganizaes

necessitamdas pessoas tambmpara alcanar seus objetivos e cumprir suasmisses.Embora a tecnologia

oferea grande contribuio para a competitividade de uma organizao no mercado, as pessoas so o diferencial, porpossuremamplagamadecompetnciasetalentosaseremdesenvolvidoseutilizadoscomoalavancaspara

o sucesso organizacional.

Porisso,aconstruodeumarelaoduradouradesimbioseentreasorganizaeseaspessoasfundamental.

Atualmente,osindivduossopercebidoscomosereshumanos,dotadosdepersonalidadeprpriaeconhecimentos

variados, como ativadores inteligentes dos recursos organizacionais, elementos impulsionadores que dotam a organizao de inteligncia, talento e aprendizado, para a sua constante renovao e adaptao ao contexto

e comoparceiros dela, capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso.O valor atual da administrao de

recursos humanos se concentra na captao, manuteno, desenvolvimento e valorizao dos talentos humanos (CHIAVENATO, 1999).

Assim, consideramos importante o conhecimento a respeito do perfil evolutivo da rea de recursos humanos para amaioreficciaorganizacionalcomrelaossuasfunesprimordiais.

OS MODELOS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAO DE PESSOAL GESTO DE PESSOAS

Toda organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho das pessoas para o seu sucesso. A partir dessa relao de dependncia, so

desenvolvidas formas de atuao no comportamento humano. Os modelos de gesto de pessoas, determinados por fatores internos e externos das organizaes,

pelocontextohistricoepelasua

atividade, com o intuito de interferir na vida organizacional, do s

organizaes uma identidade e

tornam-nas competitivas no mercado, contribuindo para a fixao das suas imagens. Entretanto, os modelos de gestodepessoas,emsuaevoluohistrica,desenvolvem-seemtornodeconceitos-chavedeterminantesdasua

Fonte

: LEV

ENDU

LA IM

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- RJ


forma de atuao e direcionamento de uma organizao, os quais, quando analisados, permitem a compreenso dassuasespecificidadesecomplementaridadesaolongodahistria(FLEURY,2002a).

A autora estabelece como fatores condicionantes dos modelos de gesto de pessoas a tecnologia adotada pela organizao, as estratgias e processos de trabalho, a cultura e a estrutura organizacionais e os fatores externos, ocorridos no ambiente em que a organizao atua.

Sua anlise, no mbito histrico da administrao de recursos humanos, classifica osmodelos de gesto de

pessoas em quatro perspectivas:

gestodepessoasarticuladapelodepartamentodepessoal;

gestodocomportamentohumano;

gestoestratgicae

gestoporcompetncias.

O modelo de gesto de pessoas como Departamento de Pessoal baseava-se na premissa de que os empregados eram um fator de produo cujos custos deveriam ser administrados de forma semelhante aos custos dos demais fatores de produo.

Os estudos de Mayo e seus seguidores, nas dcadas de 20, 30 e 40 do Sculo XX, promoveram uma maior proximidade no contato entre a administrao e a psicologia, o que resultou em uma abordagem mais humana na gesto das pessoas. Surgiu ento, o modelo de gesto de pessoas como gesto do Comportamento Humano, dentrodoqual,aconcentraoexclusivanatarefa,noscustosenaprodutividadecedeulugaratuaosobre

ocomportamentodaspessoas.Talestudodestacouapreocupaoemdistinguiraadministraodepessoal

marcadapelocarterprocessualeburocrticodagestoderecursoshumanosvoltadaparaaintegrao,o

comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade.

Nas dcadas de 1970 e 1980, o critrio estratgico foi introduzido na gesto de pessoas, originando a gesto estratgicadepessoas.Essemodelobuscavavincularagestodepessoassestratgias,spolticasesprticas

organizacionais; adaptar as necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciao.

Emseguida,nadcadade1980,surgiuomodelodegestodepessoasbaseadonasCompetncias.Impulsionado

pela competitividade crescente no mercado, esse modelo tencionava estreitar ainda mais a relao entre o desempenho humano e os resultados organizacionais, exigindo a reformulao do papel da ARH. Nesse contexto, alguns temas passaram a predominar: estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reconstruo, competnciasessenciaise reinvenodosetor.Segundoessaabordagem,ascompetnciasquedefinema

competitividade das empresas, pois determinadas oportunidades somente podem ser aproveitadas por meio dabusca,da internalizaoedodesenvolvimentodasdiferentescompetnciasdaspessoas,emumprocesso

integrativoorientadoparaosbenefciosdoclienteexterno(FLEURY,2002a).

Asdiversasconcepesdaadministraoderecursoshumanosdesencadeiamnovosvalores,preocupaese

processos,apartirdosquaisasorganizaesseadaptamcondiodemutabilidadedoambienteeconstroem


as perspectivas atuais, transcendendo a administrao de pessoal e consolidando a gesto das pessoas como elementosdiferenciaisnasorganizaes.

OS PROCESSOS DA GESTO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTRICA DOS ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS

Seguindo uma linha evolutiva e adaptativa, os processos da rea de recursos humanos se modificaram, envolvendo diferentesdenominaeseumaampliaoconceitualdentrodaliteratura.Namedidaemqueareafoisendo

percebida como estratgica potencial, por meio da qual uma organizao pode apresentar um diferencial com relao aos seus profissionais, os seus processos evoluram na busca da otimizao desses indivduos, desde o recrutamento at o monitoramento (controle, feedback). Nesse contexto, possvel diferenciar o desenvolvimento desses processos de acordo com a perspectiva de alguns autores da rea.

O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

Podemosresumirasfunes(processos)deRecursosHumanoscomosendoasrelatadasaseguir,combasenos

processos propostos por Chiavenato (1999). Esses processos so:

agregarpessoas:processosutilizadosparaincluirnovaspessoasnaempresa;

aplicarpessoas:processosutilizadosparadesenharasatividadesqueserodesempenhadaspelaspessoasna empresa, orientar e acompanhar seu desempenho;

recompensarpessoas:processosutilizadosparaincentivaraspessoasesatisfazersuasnecessidadesindivid-uais mais elevadas;

desenvolverpessoas:processosutilizadosparacapacitareincrementarodesenvolvimentoprofissionalepes-soal;

manter pessoas: processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para asatividades das pessoas; e

monitorarpessoas:processosutilizadosparaacompanharecontrolarasatividadesdaspessoaseverificarresultados.

Antes de apresentar a situao atual do processo de Gesto de Pessoas, interessante conhecer um pouco daevoluodesseprocessoaolongodosanos,navisodevriosautores.Parasintetizaressasinformaes,

organizamos o Quadro 3, com um resumo:


QUADRO 3: Resumo da evoluo dos Processos de Recursos Humanos

FLIPPO

(1978;

1979)

Funes Operativas de Pessoal

- Procura (Levantamento das necessidades de pessoal,

- Recrutamento e Seleo e Integrao de pessoal)

- Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento)

- Remunerao (Salrio e Benefcios)

- Integrao (Trabalhador/empresa)

- Manuteno (Sade, Segurana e Satisfao no trabalho)

LOBOS

(1979)

Subsistemas de Administrao de Recursos Humanos

- Planejamento (Anlise de cargos, Salrios e Benefcios e

Condies de trabalho)

- Execuo (Recrutamento e Seleo, Comunicao e Relaes

trabalhistas)

- Controle (Avaliao de desempenho, Pesquisa de mercado e

Documentao e registros de pessoal)

- Correo (Treinamento e Desenvolvimento do pessoal e da

organizao)

AQUINO

(1980)

Funes Bsicas de Pessoal

- Procura (Recrutamento e Seleo)

- Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento)

- Manuteno (Fixao do pessoal qualificado)

- Pesquisa (Avaliao de desempenho)

- Utilizao (Coordenao de cargos)

WERTHER;

DAVIS

(1983)

Subsistemas de Administrao de Pessoal

- Fundamentos e desafios (Mercado, Governo e fatores internos)

- Preparao e seleo (Recrutamento e Seleo)

- Desenvolvimento e avaliao (Treinamento e Desenvolvimento e

Avaliao de desempenho)

- Desempenho, remunerao e proteo (Motivao e satisfao do

empregado, Remunerao e Benefcios)

- Administrao de relaes trabalhistas (Legislao)

- Administrao de pessoal em perspectiva (Pesquisa de pessoal,

Avaliao e correo dos procedimentos da empresa e

Administrao voltada para o futuro).


Fonte: elaborado pelo autor.

Observando atentamente o Quadro 2, podemos concordar com Aquino (1980), quando diz que as diferentes abordagensdosprocessosdeRecursoshumanosforambaseadasnasconcepesqueasempresastinhamdo

trabalhador. No entanto, seu carter evolutivo consequente da percepo das necessidades do trabalhador e da ampliao dos valores humanitrios, os quais promoveram a valorizao do Ser Humano como diferencial nas organizaes.

UmasntesedosprocessosdeGestodePessoaseasuarelaodeinterdependnciasomostradasnafigura

X, a seguir:

Figura 2: Os seis processos de gesto de pessoas

Fonte: Chiavenato (1999, p. 12).

Percebe-sepelafiguraqueagestodepessoasdeveatuardemodosistmico,equilibradoeinterdependentenos

seus processos.

CONSIDERAES FINAIS

NestaUnidadevocpdecompreenderaevoluohistricadaGestodeRecursosHumanosnasorganizaes,

principalmentenasorganizaesbrasileiras;identificouqueessacompreensoexigeoconhecimentoretrospectivo

dealgumasfasesmarcantes.Assim,deformaresumida,vocconheceuosaspectosmaisimportantes.Outrofator

relevantequevocviuaquinoseuaprendizadoqueagestodoserhumanoaltamentecontingencial,ouseja,

depende muito do contexto, do ambiente em que a empresa atua: da quantidade e qualidade da fora de trabalho, dainflunciadosindicato,dogoverno,dacultura,etc.PorfalaremcontextualizaodoRH,analisenainstituio

ondevoctrabalhaoujtrabalhou,emquefaseestequaisosavanoseasperspectivasdasuaempresa,enfim

oqueaindapodeserfeito,inclusiveporvocesuaequipedetrabalho.


Voctambmpdeperceberqueagestodepessoasumadasreasquemaistmsofridotransformaesnos

ltimos anos. A viso atual da rea bastante diferente da sua configurao tradicional, quando era denominada de AdministraodeRecursosHumanos.Agestodepessoastemsidoresponsvelpelaexcelnciaorganizacional,

pois investe atualmente no capital intelectual, que simboliza a importncia do fator humano no sculo da informao. Aglobalizao,odesenvolvimentotecnolgicoeabuscaintensademaiorqualidadeecompetitividadeevidenciam

aindamaisovalordaspessoascomodiferenciaisnasorganizaes.Soosindivduosqueproduzem,pensam,

se relacionam com o cliente externo e levam a imagem da empresa ao ambiente. Na dcada de 1950 falava-se emRelaesIndustriais,umavisoburocratizadadareadeRH.Depois,at1990,predominouaAdministrao

de Recursos Humanos, uma abordagem mais dinmica. A Administrao de Pessoas personalizou e visualizou aspessoascomosereshumanos,dotadosdehabilidadesecapacidadesintelectuaiseemocionais.Atendncia

atualaadministraofeitacomaspessoas,umfoconaorganizaosistmicaeintegradaaosindivduosque

nela trabalham. A expresso Gesto de Pessoas, porm, representa a contextualizao dos novos processos de recursos humanos (CHIAVENATO, 1999).

Em termos de processos, a rea de Recursos Humanos passou por uma renovao no seu conceito. A viso de administrar recursos humanos cedeu lugar ao ato de gerir pessoas, ou seja, as pessoas passaram a ser o foco deatenodasorganizaes,dotadasdecaractersticasmaisespecificamentehumanascomoconhecimento,

criatividadee intuio.OnovopapeldoHomemnotrabalhodeunovadimensoeabrangnciareadeRH,

sendoumapreocupaodetodaaorganizao,paraamaximizaodostalentoshumanos(FLEURY,2002a).

Os estudiosos reavaliaram os processos e os aperfeioaram, na medida em que reconheceram a importncia da rea de RH em uma organizao. O quadro evolutivo marcado por dois extremos: a viso tecnicista, no incio dos estudos sobre a rea, e a atual abordagem processual, envolvendo atividades mais profundas e complexas, que buscam a eficcia e o desenvolvimento organizacionais por meio das pessoas, no mais consideradas como Recursos Humanos.

LEITURA COMPLEMENTAR

GIRARDI, Dante. Da seo de pessoal gesto estratgica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos.Florianpolis:Pandion,2008.

TOFFLER, Alvin. A terceira onda: a morte do industrialismo e o nascimento de uma nova civilizao. Rio de Janeiro: Record, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: onovopapeldos recursoshumanosnasorganizaes.RiodeJaneiro: Campus, 2008.


SAIBAMAISSOBREOASSUNTO:

Acesse os links:Para saber mais sobre a Terceira Onda: . SobreahistriadoRHnoBrasil:http://www.rhinfo.com.br/historia.htmhttp://tatimolini.wordpress.com/2008/11/07/evolucao-da-area-de-recursos-humanos-no-brasil/Sobre os processos de RH:http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=gtuucluckhttp://www2.videolivraria.com.br/pdfs/6103.pdfhttp://www.pdf-search-engine.com/subsistemas-gest%C3%A3o-recursos-humanos-pdf.html

Acesso em: 04/03/2010

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO

ESTUDO DE TEXTO: observe a figura a seguir e responda o que for solicitado

Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~cadcn/files/Empreendimentos/Eliti/Processos%20de%20RH.htm


1)Comoessafiguraserelacionacomosprocessosexpostosnodecorrerdaunidade?

2)Porqueaempresadeveprocuraracertar,desdeoincio,noprocessodeprovisodetalentos?

3) Os processos de proviso e desenvolvimento, se forem processos bem conduzidos, no contribuem para a manuteno?Reflita.

REFLITA:

A seguinte declarao:O RH deixou de ser simples burocracia para tratar de gente. Qualosignificadoparavoc?

No existe precisamente um processo de RH pelo qual se deve comear ou terminar. Eles so interdependentes e interrelacionados.

Vocconcorda?

UNIDADE II

AS PRINCIPAIS TENDNCIAS DA GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAESProfessor Dr. Dante Marciano Girardi

Objetivo de Aprendizagem

Compreenderasprincipaistendnciasetcnicasglobaisnasorganizaesmodernas.

Plano de Estudo

Aseguirapresentam-seostpicosquevocestudarnestaunidade:

TendnciasGlobaisdaGestodePessoas.

TendnciasTcnicasdaGestodePessoas.

Gestovoltadaaoclienteinternoeexterno.

TerceirizaodeRHepercepodareacomoumafunoorganizacionalestratgica.

ARHcomocoordenadoradasnovasrelaeseformasdetrabalho.


INTRODUO

Nanovaconscinciadomundoedaspessoas,novosvaloreseexpectativas,novosparadigmas,novastendncias.

Umprocessonaturalderenovaoedeadaptaodasorganizaesaesseambiente.Aeconomiaglobalizada

e competitiva exige uma busca incessante de qualidade por parte das empresas. Nesse contexto, uma das reas que mais tem sofrido mudanas a da Administrao de Recursos Humanos. Mudanas de configurao e de postura.

H algumas dcadas, sob a denominao de Departamento de Pessoal, gerir pessoas consistia em tratar burocraticamente os processos de admisso, pagamento de salrios, demisso e as obrigaes legais das

empresas;eraoRHfiscalizadoreregulador.ApartirdaEscoladeRelaesHumanasedoaperfeioamentodas

teoriassobrecomportamentoorganizacional,areaevoluiugradativamenteatchegarstendnciasatuais.

Os processos de Downsizing, Reengenharia, Terceirizao, Controle Qualidade Total TQC, entre outros

adotadospelasorganizaesnosltimosanos,demonstramarupturacomasprticastradicionaisdeRHeuma

viso mais aberta dos empresrios, orientada para a Gesto de Pessoas. A Administrao de Recursos Humanos hoje tem uma nova concepo, um conceito mais maduro. Tornou-se Gesto de Pessoas centrada nas pessoas eumaunidadedenegciodasorganizaes,ferramentaessencialparaoplanejamentoeatomadadedecises

estratgicas e eficazes.

Odesafioatualdasorganizaesagregarvalorssuasatividadesetransformaraspessoasnoseudiferencial

competitivo. Trata-se de uma gesto com as pessoas e no das pessoas, percebidas como seres humanos dotados dehabilidadesecompetnciasdiversas.Assim,ofatorhumanotemsidoopontobsicoparaastransformaes

das empresas.

Osnovosdesafiosdiferemdaadministraodafolhadepagamento,doscartesponto,dasfriasedosbenefcios.

AAdministraodeRecursosHumanosARH, hoje, responsvel pelo desenvolvimento de talentos e pelo

compartilhamento da gesto da organizao, cuidando do que ela tem de mais importante: as pessoas. Os antigos profissionais burocratas so responsveis pela promoo de um ambiente criativo entre as pessoas, tornando-as parceirasdonegcioeproporcionandoauniodaidentidadedaempresacomaessnciadoserhumano(REGIS,

2000).


TENDNCIASGLOBAISDAGESTODEPESSOAS

A Gesto de Pessoas apresenta nova viso e novos paradigmas. Nesse sentido, Caraciki (1991) ressalta as foras de presso responsveis pelas mudanas da sua postura.

Incrementonacompetitividadeorganizacional,centradanaqualidade total dos bens e servios oferecidos ao cliente: tendncia relacionada globalizao.Necessidade de de-senvolver contratos de gerenciamento, por meio dos quais os dirigentes organizacionais atuam de forma integrada para a maximizao dos resultados. O trabalho em equipe e a cooperao substituem a singularidade de poder e a gesto centralizada.

Crescente necessidade de atualizao, riqueza de rep-ertrioe facilidadedeacessodossistemas informacionais,desafiando a transmisso clssica de conhecimento e for-ando a reformulao do seu papel: a atual tecnologia da informao disponibiliza elementos em qualquer campo e local.NareadeRecursosHumanos,osprofissionais tmperfilmultidisciplinar,umavisodocontextoorganizacionalglobal. A gesto voltada para a gesto do conhecimento. H novas formas de trabalho.As decises so orientadasparaaqualidadeeaprodutividade.Osprofissionaissose-lecionados pelas suas habilidades, conhecimentos e capaci-

dade de autonomia e deciso em qualquer nvel. A avaliao de desempenho tambm segue essa linha e a remunerao contm adicionais relacionados ao conhecimento e ao potencial, sendo efetivada por meio da gesto participativa.

Anseioparticipativodaspessoasnotrabalho:trata-sedeumaaspiraomotivacionalquederrubaagestocentralizada.Aatualcompetitividadelevaasorganizaesaformaremalianaseaatuaremconjuntamentecomosseuscolaboradores.Oprpriotempotornou-sefatorvitalproduo,oqueexigeeconomiasrpidasnatomadadedecises,criaodenovasideiaseasuacolocaonomercadoparaacelerarofluxodecapital.Osfatorestradicionaisdeproduo(matria-primaemodeobra)dolugarsnovastecnologiaseanovosprofissionais;aregraacrescentarvalorremunerao,recompensandoosresultados.Aautonomiaeacria-tividade individuais reajustam os processos de seleo e treinamento. O desenvolvimento de carreiras ocorre tambm de forma horizontal. O anseio participativo das pessoas exige ateno da rea de recursos humanos, aqualdeveatuaremproldaconvergnciadeobjetivoseinteressesindividuaisdosprofissionaiscomosdaorganizao.

Revitalizaodaticadotrabalhocomoformaderealizaohumanaeveculoparaoatendimentodeneces-sidades:anovaconscinciadaspessoasfazcomqueelasbusquemoequilbrionombitoticodentrodoseutrabalho.Aoseremprovidaseatendidascertasformasdesuaorganizao,asempresasrepematicadotrabalho.Asnecessidadesatuaisdosprofissionaisestorelacionadassocializao,participao,estima,reconhecimentoerealizaonotrabalho.Ovalordaspessoasnasorganizaeshojeindiscutvel,emvirtudedasuamaiorqualificaoedosbenefciosqueproporcionam.Portanto,aatualformadeGestodePessoasprimordialparaasuaperformanceecompetitividadenomercado.Asorganizaespassaramentoaperceberaspessoasdeformamaisprofunda.Chiavenato(1999)destacaostrsaspectosfundamentaisdavisoatualdasorganizaes:

Aspessoascomosereshumanos:cadaqualcompersonalidadeprpria,diferenasindividuais,habilidades,

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conhecimentosepotencialfundamentaisorganizao.Aspessoasdevemsergeridascomopessoasenocomo meros recursos da organizao.

Aspessoascomoalavancasdaorganizao:oativointeligente,oselementosdoconhecimento,queimpulsio-nam e dinamizam a organizao por meio do talento individual e do aprendizado constante. As pessoas so o diferencialcompetitivodasorganizaesenoagentespassivoseestticos.

Aspessoascomoparceirasdaorganizao:todarelaodeparceriarequerreciprocidadedebenefcios.Aspessoas investem tempo, esforo, dedicao, responsabilidade e comprometimento na empresa. E esperam salrio,reconhecimento,atividade,autonomiaecrescimentoprofissionalcomoretorno.Namedidaemqueobtmesseretorno,investemmaisnaorganizaoeaconduzemparaaexcelncia.

As pessoas tambm mudaram no contexto da informao e do conhecimento. Hoje, os profissionais vm

redescobrindoseusvaloresepossuemmaiorautoconhecimentoequalificao,exignciasdomercadodetrabalho.

Nesse sentido, Valenti e Silva (1995) ressaltam a atual predominncia dos valores pragmticos e subjetivos, dentro dosquaisaspessoassesentemlivresparairemembuscadosseusprpriosinteressesnomercado,inclusive

doseubem-estarnotrabalho.Ops-capitalismolevaosprofissionaisasepreocuparemcomodesenvolvimento

dassuascompetncias/habilidadesecomagestodasuaprpriacarreira.aculturadoindividualismo,como

destacaMalvezzi (1996).Omenornveldecontroledasorganizaescomrelaoao trabalhodaspessoase

a sua maior autonomia e responsabilidade sobre os resultados indicam a era do cuidado de si mesmo. Nesse sentido,outrastransformaesocorreram:

Amaiorpreocupaodaspessoascomasuaempregabilidade:osprofissionaisbuscamacondiodeseremempregveise investemnoseuconhecimento, nashabilidadesenasatitudes, seguindoasexignciasdomercado (BUENO, 1996).

OinvestimentonoCapitalIntelectual:oconhecimentooativomaisvaliosodaspessoaseodiferencialdasorganizaes.Estimul-lo,desenvolv-loecompartilh-loatarefamaisimportantedosprofissionaisnocon-textoatual.Apropriedadeintelectual,baseadanainformao,atualizaoeexperincia,gerariqueza,trabalhoe reconhecimento. A atual tecnologia da informao possibilita o desenvolvimento do capital intelectual (STEW-ART, 1998).

Ousoda IntelignciaEmocionalno trabalhocomomeio facilitadore integrador:desenvolveraspectospsi-colgicos/emocionais (sentimentos e emoes) contribui para amelhoria das relaes de trabalho, para agestodeconflitos,paraaflexibilidade,enfim.importanteserprovidodeequilbrioemocionalnotratocomaequipe, os clientes, fornecedores e a sociedade em geral. O quociente emocional tambm um fator decisivo noaprimoramentodascarreirasindividuaisedaefetividadedasorganizaes(STEWART,1998).

Apreocupaodosprofissionaiscomodesenvolvimentodeumperfildeliderananotrabalho:Lideraras-sumir e gerar compromissos em direo a um objetivo, ter e conduzir ideias, saber se comunicar com o mer-cadoecomaspessoas,negociar,sermotivadoemotivador,proporeenfrentardesafios,inovar,usaracria-tividadeparamudarparamelhor.Asorganizaesbuscamevalorizamosprofissionaiscomcapacidadedelideranaparaaotimizaodotrabalhoindividualeparaaeficciadosresultadosdasequipes(CHIAVENATO,1996).Emvistadisso,algumasdastendnciasglobaisdaGestodePessoas,resultantesdoamadurecimentoda rea de RH, so destacadas por Chiavenato (1999):

Novafilosofiadeao,intensaligaocomonegciodaorganizaoeculturademocrticaeparticipativa:naatual Gesto de Pessoas os indivduos so considerados e respeitados de acordo com as suas caractersticas e diferenas, habilidades e potencialidades, necessidades e expectativas. Hoje, falamos em administrar com as pessoas,parceirasdonegcioecondutorasdasorganizaes.Aspessoassooprincipalclientedasempre-saseoprocessodoEndomarketingatuacomointegradordosprofissionaiscomosobjetivosdasuaorganiza-


o.Agestoholstica,queconcebeoprofissionalcomofatorhumanonaorganizao,anovamentalidade

empresarial.

O planejamento de RH vinculado ao planejamento estratgico da organizao, para que a rea atue como apoiadora e incentivadora das metas organizacionais (produtividade, qualidade, lucratividade, crescimento, inovao, flexibilidade e competitividade) por meio das pessoas. A Gesto de Pessoas busca aes

proativas, focaliza os resultados e impe

o comprometimento dos indivduos, obtido por meio da educao e da comunicao. A filosofia de RH amplamente difundida

e praticada pela organizao e o impacto desse processo nas pessoas constantemente avaliado para propiciar osajustesnecessriossmudanasdoambienteinternoeexterno.AreadeRHtemumaposturadeapoioe

suportespessoas,impulsionandoasuaparticipaonatomadadedecises,odilogocontnuo,assugestes,

a liberdade na escolha das tarefas e dos meios para execut-las, o trabalho em equipe, a flexibilidade de horrios, adisposiodetodasasinformaesnecessriasparaaobtenodebonsresultadoseaqualidadedevidano

trabalho. H a preocupao com o clima organizacional, a satisfao das pessoas, os salrios, os benefcios, as recompensas pelo bom desempenho, a liderana, o desenho de cargos, a motivao, o feedback contnuo e a comunicao. A estrutura organizacional est mais enxuta, para facilitar a comunicao e aproximar a base operacional do topo da organizao. Costa (2000) refora a atuao da rea de RH na atualidade: responsabilidades com o desenvolvimento organizacional, o clima de aprendizagem, o capital intelectual, a reteno de talentos e a orientao para resultados.

PreparaocontnuadaorganizaoedaspessoasparaofuturoeutilizaodoBenchmarking,paraacon-stante melhoria dos processos: a viso do ambiente dinmico tornou comum na Gesto de Pessoas para a buscapormelhoressoluesorganizacionaispormeiodoBenchmarking.BuscareavaliarasoperaeseprocessosdeRHdasorganizaesbemsucedidasecompar-losaosutilizadospelaorganizaopossibilitamo aperfeioamento da Gesto de Pessoas e a aprendizagem organizacional. Esse processo gera melhores prticas de gesto, maior capacidade de conquistar, manter e desenvolver talentos e a melhoria da perfor-mance organizacional.

OutrastendnciasglobaisdareadeRHsoressaltadasporPenhaeVianna(2002),noQuadro4:

QUADRO4:TendnciasglobaisdareadeRecursosHumanos.

ambiguidade,incertezaecaos

visocadavezmaisdelongoprazo

estruturasorganizacionaisemrede,parafacilitaragestodosnegciosedaspessoas

mulherespresentesemtodasasatividadesdetrabalho,oquealterasignificativamenteasrelaescorporati-

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buscacrescentedoequilbrioentreavidaprofissionaleapessoal

aumentodonveldeestressedaspessoas,exigindoestratgiasdegestomaissensveis

sinergia/network

Fonte: Adaptado de Penha e Viana (2002).

A Gesto de Pessoas deve conduzir a organizao ao sucesso dentro de metas variadas. De acordo com Chiavenato (1999), os objetivos globais da Gesto de Pessoas de hoje so:

Auxiliaraorganizaonoalcancedosobjetivosglobaisenarealizaodasuamisso:afunoatualdeRHno consiste mais em impor regras e mtodos para que as coisas funcionem corretamente, mas em conhecer osnegciosdaorganizaoeignorarastcnicasnabuscaconjuntadosucesso.

Tornaraorganizaocompetitiva,oferecendoempregadostreinadosemotivados:desenvolverashabilidadeseacapacidadedaspessoas;darreconhecimentoenfasessuasnecessidades,propiciandoosentimentode identidade pessoal com o trabalho, esses so os fatores bsicos da motivao. Deixar claro os objetivos da organizao, o modo e o tempo em que as pessoas so avaliadas e criar uma relao transparente de comu-nicaotambmsofatoresessenciaisparaaotimizaodaprodutividade,quebeneficiaosclientesinternos,externos, a organizao como um todo e o contexto em que ela atua.

Desenvolveremanteraqualidadedevidano trabalho:criarumambienteagradvel,conceder liberdadeeautonomia,tarefassignificativas,horasadequadasdetrabalho,segurananotrabalho,enfim,estrutur-loparaquesatisfaasnecessidadeseexpectativasindividuaisegereconfiananaspessoasdaorganizao.Essessopontosfundamentaisparaafixaoeocomprometimentodaspessoas.

Manteraticaeocomportamentoresponsvel:aGestodePessoasdeveseraberta,confivel,ticaeas-segurar os direitos bsicos das pessoas. A sua responsabilidade social para com as pessoas da organizao calcadanorespeito,nacomunicaoenaflexibilidade.

Administrarasmudanas:mudanassociais,tecnolgicas,econmicas,culturaisepolticas,pormeiodeno-vasestratgias,programas,procedimentosesolues.AGestodePessoasdevetornar-semaisflexvelegil

paragarantirasobrevivnciadasorganizaes.

A mudana organizacional era vista como um mal necessrio, e refletia uma viso de mundo para o qual o controle era a funo mais importante, o sucesso era assegurado pela capacidade de reproduzir rotinas e procedimentos, e a inovao deveria ser temida e afastada porque trazia consigo a fragmentao da ordem vigente (FISCHER, 2002).

Essa viso imperou durante vrios anos nas organizaes. O quadro 1 apresenta algumas das

caractersticas dessa evoluo, onde a tendncia declinante corresponde aos aspectos que caracterizavama

eraindustrial,eatendnciaascendente,eradoconhecimento,aosdiasatuais,conformemelhorvisualizaoa

seguir:

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QUADRO5:Tendnciasdeclinanteseascendentes

Fonte: Coopers e Lybrand (1996, p. 29)

As tarefas rotineiras e a especializao em uma nica tarefa esto cedendo espao para a flexibilidade e multifuncionalidade.Asorganizaesestodandomaiorautonomiaparaaspessoas,comformaoecapacidade

paraassumirresponsabilidadesefocandoemseunegcio.Paraisso,oqualitativovemsuperandooquantitativo,o

focoestemdesenvolvercompetnciasorganizacionaisparadesenvolveraspessoaseaumentarsuaidentificao

comonegcio.Essasmudanassonecessriasparaqueaempresasobrevivanoambienteondeestinserida.

Ferreira, Reis e Pereira (2002) afirmam que independentemente do grau de transformaes envolvidas, dois

elementos so constantes: contextualizao e mudanas. A contextualizao est relacionada ao conceito de que um paradigma de gesto perde seu sentido se considerado fora da realidade em que surgiu. Outra constante a necessidadedemudanas,sejamelasinovadorasouadaptativas.Diantedaspressesprovocadaspormudanas,

osautoresafirmamqueasempresaspodemreagirdemaneiraconstrutivaouresistirsmudanas.Pararesolver

essa situao, o primeiro passo encontrar meios de motivar uma mudana radical na atitude das pessoas, incentiv-las a encarar a mudana como um desafio.

Segundo Lacombe e Heilborn (2003), em qualquer tipo de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e no o que seria preciso que elas fizessem. Os autores afirmam ainda que para mudar preciso ousar e correr riscos e que a criatividade e as mudanas podem ser incentivadas por meio de atitudes da alta direo da organizao,nosentidodedesenvolveraceitaosmudanas,encorajarnovasideias,permitirinterao,tolerar


o fracasso, mostrar reconhecimento, entre outras.

O fundamental considerar a organizao como um todo formado por sistemas interdependentes e interagentes onde as pessoas so os executores de mudanas. Neste contexto a administrao de recursos humanos teve de mudar seu foco de atuao para adaptar-se aos novos paradigmas organizacionais. De acordo com Girardi (2008a), a rea de recursos humanos precisa repensar suas prticas, no perder mais tempo com as tcnicas ou formas. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado, entender intelectualmente o conflito capital x trabalho, dentro de uma dimenso ampla e qualitativa, e dar respostas a este conflito, a fim de dotar a empresa de uma fora detrabalhocompetente,motivadaeintegradafilosofiaeculturadaempresa.

ParaOliveira(2004),asrelaescapitalxtrabalhonopodemmaissedaradespeitodoatrasogeneralizadode

empresas que no conseguem sobreviver sem a explorao do trabalhador, nem depender de um movimento sindical acuado no espao de um medocre radicalismo.

Girardi (2008a) afirma ainda que a adaptao implica uma profunda alterao nos valores, ideologias, crenas, convices e prticas, passando demetodolgica e burocrtica para nfase na pesquisa,maior flexibilidade,

mudana de abordagem, novos parmetros de avaliao, concepo do sistema social aberto e de um novo estilo de gesto.

A evoluo da administrao de recursos humanos para uma efetiva gesto de pessoas depende muito da maturidade da liderana dos gestores e da equipe. Lacombe e Heilborn (2003) colocam que cabe a cada gestor da empresa a administrao dos recursos humanos, e posicionam a equipe de recursos humanos como orientadores e educadores desses gestores para que eles, por sua vez, atuem como educadores de suas respectivas equipes.

A administrao de recursos humanos no se restringe aos limites do organograma. De acordo com Oliveira (2004),devereparteintegrantedasfunesgerenciaisdetodaaempresa,principalmentedoslderes.

TENDNCIASTCNICASDAGESTODEPESSOAS

Nareaderecursoshumanos,emnveltcnico,possvelidentificaralgumastendncias.Vejanasequncia.

ARHcomoconsultoriainternaetransfernciadeaesedecisesdeRHparaagernciadelinha

A reestruturaodaARH,adescentralizaodasatividades-meioeasdecisesparaasdemaisreas,oseu

enxugamento at o nvel essencial, a redefinio do seu papel e das atribuies dos seus executivos, a sua

desburocratizao (Terceirizao) e evoluo para unidade estratgica de negcios, atuando comoConsultor

Internonaempresa,ouseja,dentrodoseunegcioprincipalespecficosoalgunsdosaspectosdaatualGesto

de Pessoas.

A ARH atua como unidade estratgica, gestora de processos e subsistemas, focalizada nos clientes internos. um rgodeconsultoriainterna,voltadaaosresultadosfinaisdaorganizao,buscadamelhoriadarelaocusto-

benefcio, por meio da transformao de custos fixos em custos variveis. A Gesto de Pessoas responsvel pela


gesto estratgica de RH da organizao, pela busca do compromisso e confiana da alta direo no processo, capacitaoe bomdesempenhodos gerentes de linha, enfim, pela conquista da excelncia na produtividade

a partir das pessoas, gerindo o capital intelectual da organizao. As atividades de seleo, treinamento e remunerao so de responsabilidade dos gerentes de cada uma das reas da empresa, os quais so gestores de pessoas,providosdeautonomiaparatomaremasdecisesrelacionadasaosseuscolaboradoresemultiplicadores

do processo de RH (CHIAVENATO, 1999).

Gesto voltada ao cliente interno e externo

A Gesto de Pessoas focaliza a motivao e a satisfao dos indivduos para que satisfaam aos clientes externos. O trabalho em equipe um meio de interao e o desenho de cargos e tarefas busca a motivao para encantar o cliente externo. H a preocupao de agregar valor ao cliente interno, educ-lo e capacit-lo continuamente e recompens-lo pelo bom desempenho para o seu comprometimento com os

resultados da organizao. Assim, a organizao incrementa o capital humano, a satisfao dos clientes, a riqueza dosacionistas,opatrimnioeonegcio.

As pessoas so valorizadas e tm diversas oportunidades para a sua realizao pessoal e profissional. Os

padresdasnormaseprocedimentosforamsubstitudospelasprticasalternativas,planejadasdeacordocomas

aspiraesenecessidadesindividuaisdoscolaboradores.Agestodaspessoasbaseadanassuassugestes,

na gesto participativa e no seu autodesenvolvimento e a avaliao de desempenho contempla o perfil atual dos profissionais (CHIAVENATO, 1999).

TERCEIRIZAODERHEPERCEPODAREACOMOUMAFUNOORGANIZACIONALESTRATGICA

AreadeRHnomaisvistacomoumaadministradoradeservios.Atendncianessesentidoaconcentrao

das funes relacionadas tecnologia de informao, finanaseRHemums indivduoeo uso intensode

profissionais especializados para preencher as funes mais complexas de RH. A tecnologia atual tambm

permitequeosprprioscolaboradoresexecutemboapartedasfunesdeRH.Aintranetsurgecomoferramenta

otimizadora desse fim (REGIS, 2000). A rea de RH prepara os indivduos e as demais unidades da organizao paraessenovotipodetrabalho,buscandoreduziraresistnciaeincrementandoosprogramasdetreinamentoe

integrao com o intuito de formar grupos especiais de trabalho e orient-los para o futuro (REGIS, 1998).

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ARHCOMOCOORDENADORADASNOVASRELAESEFORMASDETRABALHO

Atualmente muitos profissionais trabalham sem vnculo empregatcio, desenvolvendo trabalhos por projetos. O home-office e o teletrabalho esto se tornando meios cada vez mais comuns de trabalho para otimizar o atendimentoaocliente.Nessecontexto,areadeRHvemsemoldandoparaotratamentodenovasquestes

como os contratos de parceria com profissionais temporrios e a manuteno dos colaboradores remotos/virtuais, bem como a legislao pertinente a essa modalidade de trabalho. A adaptao das novas tecnologias ao indivduo, do seu conhecimento atual e potencial e a busca de redes de talentos tambm um papel da atual RH (REGIS, 2000).

PenhaeVianna(2002)indicamasseguintestendnciastcnicasdeRH:

organizaescadavezmaisdesprovidasdecargoseprovidasdetrabalhoscontingenciais,oqueexigedasempresas capacidade em contratar e descontratar rotineiramente;

surgimentodenomenclaturasestranhasdecargosedesafioscadavezmaisvinculadosaovalordoclienteexterno;

substituiodoserhumanopormquinas,exigindohabilidadesdareadeRHparamotivarosindivduos,osquaispreveemaeliminaodoseuprprioemprego;

reduodograudefidelidadedosprofissionaiscomaempresa,dandolugarfidelidadecomacarreiraeoplano de vida;

pessoascadavezmaiscomplexascomosereshumanos,exigindomelhorpreparodosgestoresdeequipes;e

remuneraocadavezmaisvarivel,incluindoparticipaoacionria.

Apartirdetaistendncias,Terzian(2002)indicaasprioridadesatuaisdosprofissionaisdeRH:

manteroalinhamentodosprocessosdetrabalhoculturaesestratgiasdaorganizao;

clarificarprincpios,valoreseestratgias;

gerenciarprocessosdeaquisies,fuseseparcerias;

implementarpolticascorporativasdeRH;

implementarosistemadeinformaesgerenciaisemRH;

coordenaroprocessodeplanejamentoestratgico;

aprimoraroprocessodecomunicaoorganizacional,formaleinformal;

desenvolverotrabalhoemequipe;

desenvolverlideranas;

otimizaroscustosqueenvolvemaspessoasdaorganizao;

estruturarprogramasderesponsabilidadesocialetica;

identificartalentospotenciais,pormeiodorecrutamentoeseleointernaouexterna;

aprimorarosprogramasdeeducaoetreinamento;

aprimorarosprocessosdegestodedesempenho;e


revisaraspolticasderemunerao.

Com relao ao recrutamento e seleo de profissionais, Limongi-Frana e Arellano (2002) ressaltam o papel fundamental na renovao ou confirmao da estratgia adotada pela organizao. A captao de pessoas, por meio externo ou interno, deve ser orientada para as necessidades presentes e futuras da organizao, bem como para as necessidades e expectativas individuais, e deve ser realizada muito mais em termos qualitativos do que quantitativos, pois contempla o potencial real de iniciativa, criatividade, independncia, flexibilidade, liderana,

disposio de trabalhar em equipe, orientao para resultados globais, entre outros.

A avaliao de desempenho, segundoHiplito e Reis (2002), envolve a autoavaliao de cada indivduo e o

resgatedeprogramasformais,quedisponibilizemsubsdiosdecisogerencialcombaseemcritriosdefinidos

como legtimos, adequados e planejados conforme a cultura organizacional vigente. Dessa forma, possvel ter uma viso mais ampla e apurada dos profissionais da organizao, dos seus pontos fortes e de suas fragilidades e, principalmente, importante aprimorar os processos de treinamento e desenvolvimento profissional e organizacional.

Hiplito(2002)apontaaquestodaremuneraocomoumreforomotivaoeaoempowermentdaspessoas

no trabalhoe imagemqueaorganizaodeseja transmitiraoambienteemqueatua.CabereadeRHa

necessidade de entender de maneira ampla a organizao, seus valores e objetivos, de conhecer as formas de compensao e o que so capazes de estimular, com o fim de viabilizar uma melhor atuao dos profissionais, alavancando os objetivos e resultados estabelecidos pela organizao.

GESTO POR COMPETNCIAS COMO MODELO DE GESTO

Demaneiramaisgeneralizada,Zarifian(2001),apresentadiferentesinterpretaesparacompetncias,masque

evidenciamaspectoscomuns,entreelas:acompetnciaotomariniciativaeoassumirresponsabilidadesdo

indivduodiantedesituaesprofissionaiscomasquaissedepara.

O autor afirma que o exerccio da competncia no existe sem uma base de conhecimentos que possa ser

mobilizada em uma determinada situao. Porm, o autor ressalta que mobilizar apenas os conhecimentos no garanteacompetncia,umavezqueprecisoqueocorratambmumexerccioreflexivoafimdequeosujeito

utilizesuasaprendizagensemfavordassituaes.Entonosetratadeempregarumconhecimentoprvio,mas

de saber mobiliz-lo em funo da situao.

AindasegundoZarifian (2001),adialticaentreconhecimentoecompetnciaseestabelecemedidaqueos

conhecimentossemodificamnocontatocomosproblemaseacontecimentosencontradosemsituaesconcretas.

Oconceitodacompetnciaestestritamenterelacionadocomodesenvolvimentodoindivduo,ecomaformao

contnua,ouseja,aoportunidadeparamelhorarouadaptarascompetncias.ParaZarifian(2003),competncia

umaintelignciaprticadassituaes,queseapiaemconhecimentosadquiridoseostransforma,medidaque

adiversidadedassituaesaumenta.

ParaXavier (2002), competncia a capacidade de um indivduo ou grupo de atingir resultados pretendidos,


considerados adequados, por meio do esforo dirigido e racional. Para o autor, este conceito est atrelado ao potencialpararealizao,existnciadeobjetivos,int

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Gestão de Pessoas