Gestão de Pessoas por Competência - Joel Dutra

7/28/2019 Gesto de Pessoas por Competncia - Joel Dutra

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Joel Dutra

RREESSUUMMOO

A gesto de pessoas passa por uma grande transformao na empresa moderna e exige um novoconjunto de referenciais tericos para interpretar a realidade organizacional. A corretainterpretao da realidade fundamental para a construo de instrumentos e ferramentas degesto que possam auxiliar o gestor em seu processo decisrio.

Temos encontrado nos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional oreferencial necessrio para compreender a gesto de pessoas na empresa moderna e para construirum modelo de gesto integrado e estratgico.

Este trabalho tem por objetivo demonstrar que os conceitos de competncia, complexidade eespao ocupacional de forma isolada no conseguem dar conta da realidade organizacional e nemde estruturar um modelo de gesto de pessoas. Com esse propsito o trabalho apresentainicialmente uma introduo ao tema discutindo as principais inquietaes acerca da gesto depessoas na empresa moderna, a seguir apresenta as bases para um modelo de gesto e finalmentea evoluo recente da gesto de pessoas.

IINNTTRROODDUUOO

A forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes emtodo o mundo. Essas transformaes vm sendo causadas pela inadequao das formastradicionais de gesto de pessoas para atender s necessidades e expectativas das empresas e daspessoas. As formas tradicionais esto ancoradas no controle como referencial para encarar arelao entre pessoas e organizao, um referencial com rano taylorista/fordista.

A falncia das formas tradicionais para encarar a gesto de pessoas foi motivada por um conjunto

de presses que emergiu durante a dcada de 60 e consolidou-se no incio dos anos 80. Essaspresses provm de duas fontes. A primeira fonte geradora de presso o ambiente onde aorganizao se insere. Os processos de globalizao, a turbulncia crescente, a maiorcomplexidade das arquiteturas organizacionais e das relaes comerciais, a exigncia de maiorvalor agregado dos produtos e servios levaram as organizaes a necessitarem de maiorflexibilidade, maior velocidade de resposta, dificuldade de estruturao das ocorrncias internas eo enfretamento de situaes inusitadas e de crescente complexidade. A partir da as organizaespassam a necessitar de pessoas mais autnomas e com maior iniciativa, bem diferente do perfilexigido at ento, de obedincia e submisso, e, na medida em que o processo decisrio cadavez mais descentralizado, fica mais sensvel ao nvel de comprometimento das pessoas com osobjetivos e estratgias organizacionais. Podemos dizer que o grande desafio da gesto de pessoas

atualmente o de gerar e sustentar o comprometimento das pessoas e isso s possvel se as


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pessoas perceberem que sua relao com as organizaes lhes agrega valor. A segunda fonte oambiente interno. As organizaes tornam-se cada vez mais dependentes das pessoas quanto mais

necessitam de flexibilidade e de velocidade decisria e, por decorrncia, mais dispostas a atenderas expectativas e necessidades das mesmas. As pessoas que estabelecem algum tipo de relao detrabalho com a organizao, por seu lado, procuram satisfazer um novo conjunto de necessidadestais como: maior espao para desenvolvimento profissional e pessoal, manuteno dacompetitividade profissional, exerccio da cidadania organizacional etc, pressionando asorganizaes a se estruturarem para atend-las.

Ambas fontes de presso se influenciam mutuamente e desde os anos oitenta exigem uma revisode conceitos, premissas, tcnicas e ferramentas para a gesto de pessoas. Essa exigncia aliada acrescente importncia das pessoas para a construo e manuteno de diferenciais competitivospara a organizao originaram uma maior ateno gesto de pessoas. Desde os anos 80 fala-se

da necessidade de rever a forma de gesto de pessoas e repensar conceitos e ferramentas degesto. Apesar disso, pouca coisa foi proposta ao longo dos anos 80, somente a partir dos anos 90 que surgem propostas mais concretas de mudana e comeamos a observar resultados positivosem novas formas de gerir pessoas. Ao alinharmos essas experincias positivas pudemos observara existncia de um novo conjunto de premissas e conceitos que explicavam melhor a relaoentre organizao e pessoas e ao traduzirmos a realidade com maior fidelidade possvel geri-lacom efetividade.

Pudemos verificar que os referenciais conceituais de competncia, complexidade e espaoocupacional, quando utilizados em conjunto, tm a capacidade de explicar a realidade da gestode pessoas em organizaes bem sucedidas (FLEURY-1999, DUTRA-2001 e EBOLI-1999).

Esses referenciais conceituais sero trabalhados a seguir.

A mim em particular, desde que iniciei minha atuao na gesto de pessoas, essas questessempre me preocuparam. Na dcada de 70 percebia um grande desconforto por parte de todas aspessoas com as quais me relacionava, desde o mais simples empregado da empresa at a direo,pela forma que era tratada pela organizao. Ao mesmo tempo verificava que no tinha o queresponder e meus colegas em outras empresas tambm no. Procurando interagir maisintensamente com o ambiente universitrio verifiquei que a academia tinha pouco a dizertambm. Em conjunto com profissionais da rea, professores e pesquisadores foi possvel aolongo dos anos 80 e 90 construir uma melhor compreenso da realidade organizacional no que serefere gesto de pessoas.

Inicialmente procurei encontrar um aspecto da gesto de pessoas que me permitisse olha-la comoum todo. Acreditava, nos anos 80, que se estudasse com profundidade a administrao decarreiras poderia compreender a forma de estruturao da gesto de pessoas pelas organizaes.Esse investimento foi muito importante para estabelecer pontos de referncia para a compreensoda gesto de pessoas e de como o desenvolvimento das pessoas nas organizaes se estrutura,mas no foi o suficiente para enxerg-la como um todo. Faltavam conceitos explicativos de comoas pessoas eram valorizadas, de como se movimentavam na empresa e no mercado de trabalho.Foi atravs dos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional que a gesto depessoas praticada pelas empresas de sucesso foi sendo desvendada.


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Durante toda a dcada de 90 nossa equipe procurou demonstrar que o uso do conceito decompetncia para a gesto de pessoas era um avano importante, mas no o suficiente para uma

completa compreenso da realidade organizacional. Eram fundamentais alguns cuidados para nocairmos na armadilha do aprendiz de feiticeiro que encantado com uma descoberta acreditacompreender toda a realidade. Esses cuidados retardaram a publicao de trabalhos, mas semostraram efetivos na compreenso da gesto de pessoas e na interveno sobre a realidade dasorganizaes. Esses cuidados foram os seguintes:

Consolidao das vrias escolas que vinham estudando e trabalhando com o conceito decompetncia, permitindo assim a construo de um conceito agregando os trabalhos devrias escolas, a nossa experincia de intervenes em organizaes e os resultados denossas pesquisas;

Incorporao de outros conceitos ao de competncia para melhor compreender a realidadeorganizacional. Percebemos que o conceito de competncia por si s no era suficientepara dar conta da realidade organizacional, eram necessrios os conceitos decomplexidade e de espao ocupacional;

Construo de modelos de gesto de pessoas integrados entre si e integrados s estratgiasorganizacionais e s expectativas das pessoas. A construo de modelos de gestopermitiu articular os conceitos com instrumentos e ferramentas para a gesto de pessoaspermitindo um refinamento dos mesmos.

Pudemos verificar que as organizaes que utilizaram os conceitos de competncia sem autilizao dos demais conceitos conseguiram resultados pobres ou simplesmente noconseguiram resultado algum. Muitas abandonaram os conceitos ou restringiram seu uso paraprocessos de recrutamento e seleo e de desenvolvimento. Como resultado muitos profissionaisde empresa e tericos (LAWLER-1996) estabeleceram srias restries em relao ao uso doconceito de competncias para gesto de pessoas na empresa moderna.

Verificamos, ainda, que o mau uso do conceito criou uma srie de efeitos perversos. O mais sriodesses efeitos o aumento de presso sobre as pessoas sem uma contrapartida da organizao emtermos de reconhecimento e da criao de condies concretas para desenvolvimentoprofissional.

Para muitos a gesto de pessoas por competncia um modismo e j deu provas de inadequaopara trabalhar as necessidades das organizaes e das pessoas. Pessoalmente no acredito nisso e

creio que o conceito de competncia quando compreendido em toda a sua extenso e utilizado emconjunto com outros conceitos nos permite um grande avano na compreenso da gesto depessoas na empresa moderna. O objetivo deste trabalho trazer argumentos para estruturar essadiscusso e coloca-la em perspectiva. Desse modo, podemos avanar dentro de parmetros maislargos e de forma mais sbria.


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AASSBBAASSEESS PPAARRAA UUMMNNOOVVOOMMOODDEELLOO DDEEGGEESSTTOO DDEEPPEESSSSOOAASS

Um modelo de gesto deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais que, a um s tempo,nos permita compreender a realidade organizacional e disponibilize instrumentos para agirmossobre esta realidade (FISCHER 2001 E 2002). O modelo de gesto se materializa nasorganizaes atravs de polticas e prticas que permitem ao gestor avalizar os riscos dasdecises e avaliar, posteriormente, o impacto de suas decises. No caso da gesto de pessoas aspolticas e prticas de gesto deveriam permitir ao gestor avaliar o risco de uma deciso sobrecada uma das pessoas diretamente envolvida, sobre as demais pessoas e sobre a organizaocomo um todo.

Vamos analisar inicialmente a questo da compreenso da realidade organizacional para,posteriormente, analisarmos os instrumentos para gesto dessa realidade.

Para a compreenso da realidade da gesto de pessoas nas organizaes vamos nos valer dosconceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional.

Competncia.

O primeiro conceito o de competncia. A competncia pode ser atribuda a diferentes atores: deum lado temos a organizao, com um conjunto de competncias que lhe so prprias. Essas

competncias so oriundas da gnese e do processo de desenvolvimento da organizao e soconcretizadas no seu patrimnio de conhecimentos, o qual estabelece as vantagens competitivasda mesma no contexto onde se insere. De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto decompetncias, que podem ou no estar sendo aproveitadas pela organizao.

Vamos utilizar como uma primeira definio para a competncia das pessoas aquela estabelecidapor Fleury (1999) que o saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao evalor social ao indivduo.

Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contnuo de

troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-ase preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, quer na organizao oufora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para aorganizao seu aprendizado capacitando a organizao para enfrentar novos desafios.

Desse modo, so as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos daorganizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem a sua adequao ao contexto.Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimnio de conhecimento da organizao as pessoasvalidam-no ou implementam as modificaes necessrias para o seu aprimoramento. Aagregao de valor das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio deconhecimentos da organizao permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no

tempo.


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H, portanto, uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais. O

estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre ascompetncias organizacionais uma vez que as mesmas so influenciadas mutuamente.

A competncia compreendida por muitas pessoas e por alguns tericos como sendo o conjuntode conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que a pessoa desenvolva suasatribuies e responsabilidades. Esta forma de encarar a competncia tem se mostrado poucoinstrumental uma vez que o fato das pessoas possurem um determinado conjunto deconhecimentos, habilidades e atitudes no garante que as mesmas iro agregar valor para aorganizao. Para melhor compreendermos o conceito de competncia individual importantediscutirmos tambm o conceito de entrega.

Verificamos que a pessoa avaliada e analisada para efeitos de admisso, demisso, promoo,aumento salarial etc em funo de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, aoescolhermos uma pessoa para trabalhar conosco alm de verificarmos sua formao e experinciaolhamos tambm como essa pessoa atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizaes,enfim, cada um de ns usa diferentes formas para nos assegurarmos de que a pessoa que estamosescolhendo ter condies de obter os resultado que necessitamos. Embora, na prticaorganizacional, as decises sobre as pessoas sejam tomadas em funo do que elas entregam,observamos que o sistema formal concebido, em geral, a partir do conceito de cargos as v peloque fazem. Esse um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de gesto,ao olhar s pessoas pelo que fazem e no pelo que entregam, criando, assim, uma lente quedistorce a realidade.

Essa uma profunda transformao na forma de vermos as pessoas na empresa. Fomos educadosa olh-las pelo que fazem e dessa forma que os sistemas tradicionais encaram-nas.Intuitivamente valorizamos as pessoas por seus atos e realizaes e no pela descrio formal desuas funes ou atividades. Ao mesmo tempo somos pressionados pelo sistema formal e pelacultura de gesto a olharmos a descrio formal, gerando distores em nossa percepo darealidade. Como, por exemplo: tenho dois funcionrios em minha equipe, os dois tm as mesmasfunes e tarefas e so remunerados e avaliados por esses parmetros s que um deles quandodemandado para resolver um problema, traz a soluo com muita eficincia e eficcia e ,portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro no deixa o problema acontecer, este muito maisvalioso s que na maioria das vezes no reconhecido pela chefia ou pela empresa.

Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos uma perspectiva mais adequadapara avali-las, para orientar o seu desenvolvimento e para estabelecermos recompensas.

A entrega da pessoa pode ser compreendida como sendo o saber agir responsvel e reconhecidoestabelecido na definio de competncia sugerido por Fleury (1999).

Padres de Complexidade

O conceito seguinte nos permite avaliar o nvel da entrega das pessoas. Esse conceito o da

complexidade.


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A complexidade permite visualizar as pessoas em sua relao dinmica com a organizao. Esse

um aspecto importante para responder as crticas e limitaes apontadas por autores comoZarifian (2001) sobre o uso do conceito de competncia atrelado idia de posto de trabalho oucargo. A complexidade permite visualizar o desenvolvimento da pessoa na organizao eestabelecer as bases para um sistema remuneratrio, como veremos a seguir. O conceito decompetncia no suficiente para visualizarmos toda a realidade organizacional necessrioacrescentarmos mais este conceito.

A utilizao do conceito de complexidade comeou a ser utilizado por Jaques (1994) na dcadade 50, procurando entender as relaes organizacionais, e por Dalton e Thompson (1986) nadcada de 70, procurando compreender o processo de desenvolvimento das pessoas nasorganizaes. Verificamos que as organizaes foram chegando s mesmas concluses a partir de

iniciativas para aprimorar seus sistemas de gesto de pessoas.

As organizaes foram enfrentando dificuldades crescentes para distinguir e valorizar as pessoasa partir de seus cargos ou postos de trabalho em funo de novas propostas de organizao dotrabalho, como por exemplo: at bem pouco tempo atrs eu podia dizer que um supervisor deproduo agregava mais valor que um ajudante de produo. Mas hoje, eu no posso porque noexiste mais o ajudante de produo, existe agora o operrio multifuncional e polivalente, noexiste mais o supervisor, mas sim grupos semi-autnomos e auto-geridos. Antes eu podia dizerque um diretor da empresa agregava mais valor do que um gerente, hoje eu tenho um gerente deuma unidade de negcio que fatura 500 milhes de reais por ano que agrega mais valor do queum diretor de outra unidade de negcio que fatura 50 milhes de reais por ano.

O mercado no podia ficar sem um elemento de diferenciao a partir da falncia dos cargoscomo elementos diferenciadores. Naturalmente passou a utilizar a complexidade das atribuies eresponsabilidades como elemento de diferenciao.

A questo da complexidade sempre esteve presente nos critrios de diferenciao dos cargos, sque com a falncia dos mesmos como elemento de diferenciao a complexidade passou a ocuparo primeiro plano.

Ao analisarmos as descries de cargo ao longo dos anos 90 notamos transformaes em suascaractersticas. No final dos anos 80 eram tipicamente descries das funes e atividades dos

cargos, hoje procuram traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escalacrescente de complexidade. Percebemos que as empresas vo intuitivamente procurando adequar-se realidade. Ao faz-lo conscientemente, entretanto, tornamos nossos sistemas de gesto maiseficientes.

Primeiramente temos um elemento importante para definir desenvolvimento. O que odesenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organizao? O desenvolvimento a capacidadeda pessoa assumir e executar atribuies e responsabilidades de maior complexidade.

Em segundo lugar temos um conceito que nos permite efetuar uma ligao direta entredesenvolvimento e remunerao. Se a pessoa se desenvolve ao assumir responsabilidades e


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atribuies de maior complexidade e se ao faz-lo para agregar mais valor para a empresa/negcio justo que deva ser remunerada adequadamente.

Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e integrardesenvolvimento e remunerao.

Espao Ocupacional

O terceiro conceito decorrente da correlao existente entre complexidade e entrega. Aoconsiderarmos que uma pessoa agrega mais valor na medida em que assume responsabilidades eatribuies mais complexas conclumos que no necessrio promov-la para que possa agregarmais valor. A pessoa pode ampliar o nvel de complexidade de suas atribuies e

responsabilidades sem mudar de cargo ou posio na empresa. Vamos chamar esse processo deampliao do espao ocupacional. A ampliao do espao ocupacional acontece em funo deduas variveis: as necessidades das empresas e a competncia da pessoa em atend-las, conformemostra a figura 1:

figura 1 variveis que delimitam o espao ocupacional da pessoa em uma determinadaorganizao.

Temos observado que essa outra caracterstica comum da relao entre a pessoa e seu trabalho.H uma tendncia das pessoas mais competentes serem demandadas a responder desafios e namedida em que respondem bem recebem desafios maiores. Os sistemas tradicionais noconseguem dar respostas adequadas a essa caracterstica, primeiramente porque reconhece as

Necessidades

da Organizao

Competncias

Individuais

e Coletivas


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pessoas pelo que elas fazem e no pelo que elas entregam e em segundo lugar porque noconseguem mensurar a ampliao do espao ocupacional das pessoas.

Esse fato tem contribudo para a existncia de muitas injustias nas empresas, por exemplo: tenhona minha equipe algum que resolve os problemas para mim, eu tendo a encaminh-los para essapessoa sem que ela seja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade apessoa mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuies mais complexas e exigentessem ter qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum chefia ficar to dependentedessas pessoas que passam a bloquear qualquer possibilidade de ascenso profissional.

importante percebermos a ampliao de espao ocupacional como uma indicao dodesenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estaratrelada ao crescimento salarial.

IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS PPAARRAA AAGGEESSTTOODDEEPPEESSSSOOAASS

Ao acompanharmos diversos casos no Brasil pudemos perceber que as empresas que estoobtendo bons resultados na gesto de pessoas tm aplicado os conceitos de competncia,complexidade e espao ocupacional de forma a permitir que o gestor possa avaliar riscos eacompanhar os resultados de suas decises. Para tanto o conjunto de polticas e prticas de gestode pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

Integrao entre si essa integrao permite ao gestor avaliar os desdobramentos de umadeciso relativa remunerao de uma pessoa no conjunto das remuneraes daorganizao, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento,enfim em todos os demais aspectos da gesto de pessoas dentro da organizao;

Integrao com a estratgia organizacional fundamental que o conjunto de polticas eprticas de gesto de pessoas esteja alinhado com os objetivos da organizao, seusvalores e misso;

Integrao com as expectativas das pessoas fundamental, tambm, que essas polticase prticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para ter a legitimidadenecessria para sua efetividade.

Temos observado que a ausncia de qualquer uma dessas propriedades torna as polticas e

prticas de gesto de pessoas um conjunto de normas burocrticas que visam a controlar o gestore suas aes ao invs de orient-lo em suas decises. Infelizmente essa a realidade na maiorparte das empresas brasileiras. Neste caso o conjunto de polticas e prticas utilizado tem as suasbases formadas na administrao cientfica, onde as pessoas so vistas como responsveis por umconjunto de atividades ou funes. Essa viso das pessoas tem sido responsvel por distores naanlise e interpretao da realidade organizacional, gerando instrumentos, processos,metodologias inadequadas para atuar sobre esta realidade. Essas distores vm sendoresponsveis por ocorrncias tais como:

Instrumentos para gesto de pessoas de difcil compreenso e utilizao por parte dosgestores, pessoas e pelos prprios profissionais especializados;


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Desintegrao entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas. comumencontrar sistemas de remunerao que estimulam comportamentos diferentes e,eventualmente, conflitantes com aqueles estimulados pelo sistema de desenvolvimento.Tenho observado em algumas empresas conflito entre o que estimulado pelaremunerao fixa e o que estimulado pela remunerao varivel;

Desorientao no trato de problemas na gesto de pessoas, onde as solues sogeralmente tpicas, desarticuladas entre si e com a estratgia organizacional. H umatendncia das prioridades serem estabelecidas em funo das situaes, reas ou pessoasque mais pressionam;

Descrdito e insegurana em relao aos instrumentos de gesto, uma vez que h umapresso para solucionar os problemas sem uma clara compreenso da realidadeorganizacional. Isso conduz, muitas vezes, a busca de modismos ou de propostasmodernosas de gesto sem que produzam os resultados esperados pela organizao epelas pessoas.

Essas distores ocorrem porque as bases onde esto assentados os conceitos e os instrumentosso movedias. Ou seja, a forma pela qual as pessoas so referenciadas, analisadas, diferenciadase reconhecidas est assentada em bases que so alteradas em funo das presses recebidas pelaorganizao tanto do ambiente interno quanto do externo. A instabilidade dessas bases faz comque as pessoas tenham dificuldade de se localizar na empresa, de avaliar com clareza suasperspectivas e de estabelecer um projeto profissional alinhado com as expectativas e necessidadesda empresa. De outro lado a empresa tem dificuldade de deixar clara a sua expectativa em relaos pessoas.

Essas distores so agravadas quando a organizao busca sistemas fechados de gesto, oschamados pacotes, e tenta implementa-los a todo custo. como se construssemos um modelo etentssemos colocar a realidade dentro dele. O resultado maior dificuldade para compreender arealidade e para alinhar as expectativas da organizao e das pessoas.

Ao analisarmos o aprimoramento do uso do conceito de competncia pelas empresas podemosidentificar 4 estgios. Atualmente encontramos empresas em diferentes estgios. Esses estgiosforam delimitados em funo da abrangncia e impacto na gesto de pessoas.

Primeiro Estgio Competncia como base para seleo e desenvolvimento de pessoas.

Nesta fase o uso do conceito est centrado na concepo de McClelland,(1990) e Boyatzis(1982)e concebida a partir da observao das competncias diferenciadoras que conduziram pessoasao sucesso profissional. As competncias so levantadas a partir das histrias de sucesso eservem de padro para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos deseleo de candidatos a emprego.

A grande crtica efetuada a esse procedimento o fato da mesma caracterizao de competnciaser aplicada a todas as pessoas indistintamente. Nessa poca, final dos anos 70 e incio dos anos80 os conceitos eram aplicados a pessoas tidas como estratgicas. Ao se aplicar a definio dascompetncias diferenciadoras de forma indistinta verificava-se que as exigncias sobre uma


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pessoa em posio de gerncia operacional eram substancialmente diferentes das exignciassobre uma pessoa em posio de gerncia estratgica.

Segundo Estgio Competncia diferenciada por nvel de complexidade

As empresas naturalmente ao longo dos anos 80 ao incorporarem os conceitos de competnciaforam criando escalas de diferenciao por nveis de complexidade.

Normalmente essas escalas de complexidade se apresentavam como diferentes nveis de entregada competncia.

Nesta fase surgiram alguns desconfortos em relao ao uso do conceito de competncia. Osprincipais desconfortos foram:

o vnculo da competncia a trajetrias de sucesso, uma vez que o sucesso de ontem noreproduz o sucesso de amanh;

o desvinculo das competncias em relao aos objetivos estratgicos da empresa; a necessidade de utilizao do conceito para as demais polticas e praticas de gesto de

pessoas da empresa, tais como remunerao, avaliao e carreira.

Esse desconforto conduz ao surgimento do terceiro estgio.

Terceiro Estgio Competncia como conceito integrador da gesto de pessoas e desta comos objetivos estratgicos da empresa

Quando Prahalad e Hamel (1990) concebem os conceitos de competncia organizacional inicia-sea discusso sobre compatibilizar as competncias organizacionais e humanas, dessa forma ascompetncias humanas no seriam mais derivadas das trajetrias de sucesso de pessoas dentro daempresa, mas sim dos objetivos estratgicos e das competncias organizacionais.

Esta fase d incio a uma nova forma de se olhar para a gesto de pessoas, buscando a da no sa integrao com os objetivos estratgicos da empresa, mas tambm uma integrao da gesto depessoas em si. A questo mais importante nesse momento era a remunerao. As primeirastentativas de utilizao de competncias para remunerao foram frustradas, principalmenteporque se tentou atrel-las a habilidades dominadas pelas pessoas. Como vimos habilidades no

garantem a entrega e a remunerao assentada nas mesmas mostraram-se frgeis para dar contade toda a realidade organizacional. A remunerao baseada em habilidades apresentou algumresultado quando aplicada para nveis operacionais (HIPLITO 2001). Os grandes avanosvieram quando comeamos a utilizar, com maior nfase, o conceito de entrega e a diferenciaoda remunerao em funo dos conceitos de complexidade. Nossas pesquisas mostram que omercado brasileiro j se organiza em termos de remunerao por complexidade, ou seja,encontramos alta correlao entre complexidade das entregas e remunerao (HIPLITO 2001).

O conceito de complexidade permitiu estender o conceito de competncia para remunerao,avaliao e carreira, permitindo assim o seu uso como um conceito integrador da gesto depessoas. Durante a dcada de 90 foi possvel observar a rpida evoluo do uso do conceito no


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aprimoramento da gesto de pessoas. Hoje podemos dizer que o uso associado dos conceitos decompetncia e complexidade explica a gesto de pessoas na empresa moderna e nos permite uma

gesto mais apurada.

Essa gesto mais apurada oferece para os gestores da empresa um conjunto de instrumentos degesto que permite a avaliao das repercusses sobre as pessoas e sobre a empresa como umtodo de qualquer deciso, permite tambm ao gestor acompanhar as repercusses de suasdecises.

O desconforto existente nesta fase em relao forma como as pessoas esto absorvendo osconceitos de competncia para orientar seu prprio desenvolvimento.

Quarto Estgio Apropriao pelas pessoas dos conceitos de competncia

Em nossas pesquisas no Brasil temos verificado que as empresas que conseguiram grandesavanos na gesto de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultnea, de um ladoaprimoraram seus sistemas de gesto de pessoas e de outro estimularam as pessoas a construremseus projetos de carreira e desenvolvimento profissional.

A apropriao pelas pessoas do sistema de gesto para orientar o seu desenvolvimento e a suacarreira profissional fundamental para que o sistema permanea vivo e em continuoaperfeioamento. O sistema de gesto corre o risco de se tornar num ritual burocrtico quando aspessoas no o compreendem, no o utilizam e no pressionam o aprimoramento do mesmo paraatender suas necessidades e expectativas.

Poucas empresas no Brasil esto neste estgio do uso dos conceitos, verificamos, entretanto, quea evoluo nessa direo inexorvel. As pessoas ao compreenderem que o uso dos conceitos decompetncia, complexidade e espao ocupacional esto se desenvolvendo para elas e nosomente para a empresa tendem a abraar o sistema de gesto de pessoas e utiliz-lo para orientarseu projeto profissional.

Cabem aqui alguns esclarecimentos, segundo Stamp (1989) as pessoas lidam com maiorcomplexidade ao ampliarem o seu nvel de abstrao em relao realidade em que vivem. Oprocesso de desenvolvimento entendido como crescimento da complexidade das atribuies eresponsabilidades da pessoa pressupe ampliao de seu nvel de abstrao, dessa forma, a

pessoa ao lidar com um determinado nvel de complexidade em sua carreira atual quando mudarde carreira, no importa para onde v, ir lidar com um nvel equivalente de complexidade.Assim a pessoa ao se desenvolver dentro desse conceito estar se desenvolvendo para si mesmano importando seu destino futuro na empresa ou no mercado.

IIDDEENNTTIIFFIICCAAOO DDAASSCCOOMMPPEETTNNCCIIAASSIINNDDIIVVIIDDUUAAIISS

As entregas esperadas das pessoas que asseguram a continuidade e o crescimento da empresa oudo negcio so caracterizadas por um conjunto de competncias. Essas competncias podem seridentificadas a partir da estratgia e dos objetivos organizacionais e negociais da empresa

(FLEURY 1999).


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A descrio das competncias e caracterizao dos nveis de complexidade pode ser efetuada

tomando por base diferentes aspectos da empresa. Os mais utilizados tm sido:

Competncias organizacionais ou do negcio a partir da caracterizao dos aspectosdiferenciais e dos pontos fortes da organizao ou do negcio podem ser caracterizadas ascompetncias individuais. Como por exemplo: se um dos aspectos que diferencia aempresa a inovao em produtos natural que as competncias individuais relativas manuteno e desenvolvimento dessa excelncia so fundamentais, nesse casopoderamos ter como competncias essenciais: gerao e disseminao de conhecimentos,trabalhos em parceria ou em equipe etc;

Processos crticos para a organizao ou negcio a caracterizao de quais so osprocessos crticos para a organizao ou negcio ajuda na identificao de competnciasindividuais para a manuteno ou desenvolvimento desses processos. Como por exemplo:caso tenhamos como um processo crtico a manufatura ou supply chain poderamosidentificar como competncias essenciais: anlise e soluo de problemas, liderana etrabalho em equipe, orientao estratgica etc;

Grupos ou carreiras profissionais uma forma comum para identificao dascompetncias individuais a caracterizao dos diferentes grupos profissionaisnecessrios para a organizao ou negcio e o processo de crescimento profissional decada grupo. Como por exemplo: poderamos considerar em uma determinada organizaoa existncia dos seguintes grupos profissionais ou carreiras profissionais: gerencial,tecnolgica, comercial e administrativo-financeira, onde na gerencial teramoscompetncias essenciais tais como: orientao estratgica, liderana, gesto de processosde mudana, gesto de recursos.

usual utilizarmos uma combinao dessas diferentes formas de modo a termos maior precisoem relao caracterizao das competncias individuais. Na caracterizao dessas competnciasso necessrios alguns cuidados quais sejam:

As competncias devem ser observveis para que possam ser acompanhadas. comumencontrar descries extremamente genricas e vagas das competncias desejadas oudescries efetuadas a partir de comportamentos desejveis cuja observao difcil e dmargem a interpretaes ambguas. As descries devem retratar as entregas esperadasdas pessoas de forma a serem observadas tanto pela prpria pessoa como pelas pessoasresponsveis por acompanhar e dar feedback. Cabe notar que qualquer descrio ter umcarter subjetivo, porm essa subjetividade poder ser minimizada a partir da clareza comque se define a expectativa da organizao ou negcio em relao pessoa;

A quantidade de competncias definidas para o acompanhamento no deve ser grande,pois isso dificultar o acompanhamento alm de representar uma falta de estmulo aosresponsveis pelo feedback. A quantidade recomendada de 7 a 12 competncias paracaracterizar as expectativas da organizao ou negcio;

As competncias devem ser graduadas em termos da complexidade da entrega. Essagraduao permite um melhor acompanhamento da evoluo da pessoa em relao a suaentrega para a organizao ou negcio. Como o desenvolvimento da pessoa observado apartir do nvel da complexidade de suas atribuies e responsabilidades, na medida em


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que graduamos as competncias em relao complexidade da entrega esperada temosuma escala mais adequada para acompanharmos a evoluo da pessoa.

Esse ltimo aspecto merece uma maior ateno. Os sistemas de desenvolvimento com base emcompetncias mais recentes so elaborados buscando estabelecer uma escala para ascompetncias. A escala geralmente utilizada a complexidade da entrega. Em pesquisa recenteefetuada no Brasil atravs do PROGEP (Programa de Gesto de Pessoas da FEA-USP)constamos uma alta correlao entre o nvel de complexidade das entregas com o posicionamentodo profissional na empresa e com os nveis salariais. Podemos afirmar, portanto, que aoacompanharmos as pessoas a partir da entrega em diferentes nveis de complexidade estaremosacompanhando sua evoluo em termos profissionais.A partir das pesquisas realizadas por Jaques (1978 e 1994) e Stamp (1989) verificamos quequando uma pessoa aprende a lidar com um determinado nvel de complexidade organizacional

ou profissional isso passa a constituir-se em um patrimnio da mesma. Patrimnio esse que elalevar para onde for. Assim sendo ao estabelecermos uma rgua com base na complexidade daentrega das pessoas temos um parmetro confivel para estimular, oferecer suporte e acompanharo desenvolvimento profissional.

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As reflexes apresentadas neste trabalho no pretendem ser conclusivas, mas apenas indicaralguns caminhos para a pesquisa e trabalhos na gesto de pessoas em empresas modernas.

Vivemos um momento extremamente rico para a realizao de pesquisa e reflexes sobre agesto de pessoas. Abre-se um espao para novas proposies porque os conceitos tradicionais degesto de pessoas no mais atendem s necessidades das organizaes e das pessoas, ao mesmotempo em que no existem conceitos e prticas consagradas para ocupar o espao que se abre.

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Gestão de Pessoas por Competência - Joel Dutra