GESTÃO DE PESSOAS Prof. Cárbio Waqued ASPECTOS BÁSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS

Prof. Cárbio Waqued

ASPECTOS BÁSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS

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Gestão de Pessoas• O que é Gestão de Pessoas?• O Contexto da Gestão de Pessoas• Conceito de Gestão de Pessoas• Objetivos da Gestão de Pessoas• Os Processos de Gestão de Pessoas• ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

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O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?(Administração de Recursos Humanos)

Refere-se as práticas e as políticas para conduzir os aspectos relacionados as pessoas no trabalho de gerenciamento:– Contratação– Treinamento– Avaliação– Remuneração– Oferecimento de bom ambiente de trabalho

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Entre estas práticas e políticas estão:• Conduzir análise de cargos• Prever necessidades de trabalho e recrutar

candidatos• Orientar e treinar novos funcionários• Gerenciar recompensas e salários• Avaliar desempenho• Treinar e desenvolver • Construir o comprometimento do funcionário

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Por que a administração de RH é importante para todos os administradores?

• Você não quer:– Contratar pessoa errada para o trabalho– Ter alto índice de rotatividade– Deparar-se com funcionário que não dá o melhor de

si– Levar sua empresa ao tribunal – Ter uma empresa irregular de acordo com as leis

federais e segurança no trabalho

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1 – Função que permite a colaboração eficaz das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.

2 –“É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.” ( DESSLER, Gary. 1997.)

Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas

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CONTEXTO DE GESTÃO DE PESSOAS

• Formado por pessoas e organizações numa relação de mútua dependência. As pessoas buscam nas organizações a oportunidade de alcançar seus objetivos e/ou satisfazer suas necessidades, assim como as organizações necessitam das pessoas para alcançar os seus.

• Passamos boa parte de nossas vidas nas organizações e, às vezes, chegamos a confundir nossos objetivos com os objetivos organizacionais, ficando difícil fazer uma demarcação entre o comportamento das pessoas e o das organizações.

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A GESTÃO DE PESSOAS

• É uma área sensível à mentalidade que predomina nas organizações. É uma área contingencial e situacional pois depende:– Cultura – Estrutura organizacional– Características do contexto ambiental;– Negócio da organização– Tecnologia– Processos internos– e outras variáveis importantes.

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• As organizações não existem ou sobrevivem por si só; elas dependem de diversos parceiros, tais como: acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores, e que esperam um retorno justo às suas contribuições para o negócio.

• As organizações podem considerar as pessoas como recursos ou como parceiros.

• COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, são sujeitos passivos.

• COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência próprios ( capital intelectual ).

A GESTÃO DE PESSOAS

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Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

• Empregados isolados nos cargos

• Horário rigidamente estabelecido

• Preocupação com normas e regras

• Subordinação ao chefe

• Fidelidade à organização

• Dependência da chefia

• Alienação em relação à organização

• Ênfase na especialização

• Executoras de tarefas

• Ênfase nas destrezas manuais

• Mão-de-obra

• Colaboradores agrupados em equipes

• Metas negociadas e compartilhadas

• Preocupação com resultados

• Satisfação do cliente

• Vinculação à missão e à visão

• Interdependência entre colegas

• Participação e comprometimento

• Ênfase na ética e responsabilidade

• Fornecedores de atividade

• Ênfase no conhecimento

• Inteligência e talento

Pessoas como recursos ou parceiros da organização

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Objetivos da Gestão de Pessoas

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar

sua missão.• Proporcionar competitividade à organização.• Proporcionar à organização talentos bem treinados e

motivados.• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas

no trabalho.• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.• Administrar a mudança.• Manter políticas éticas e comportamento socialmente

responsável

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POLÍTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS

1. Análise e descrição de cargos

2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão dos candidatos selecionados

3. Orientação e integração dos novos funcionários

4. Administração de cargos e salários

5. Incentivos salariais e benefícios sociais

6. Avaliação do desempenho das pessoas

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7 - Comunicação aos funcionários8 - Treinamento e desenvolvimento das

pessoas9 – Desenvolvimento Organizacional10 – Higiene, segurança e qualidade de vida

no trabalho11 – Relações com empregados e relações

sindicais

POLÍTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS

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GestãoDe

Pessoas

AgregandoPessoas

AplicandoPessoas

MantendoPessoas

DesenvolvendoPessoas

MonitorandoPessoas

Quem deve trabalhar na organização* Recrutamento de Pessoal* Seleção de Pessoal

O que as pessoas deverão fazer:* Modelagem do Trabalho* Avaliação do Desempenho

Como manter as pessoas no trabalho* Benefícios* Descrição e Análise de Cargos

Como recompensar as pessoas:* Recompensas e Remuneração* Benefícios e Serviços

Como saber o que fazem e o que são:* Sistema de Informação Gerencial* Bancos de Dados

RecompensandoPessoas

Como desenvolver as pessoas:* Treinamento e Desenvolvimento* Programas de Mudanças* Programas de Comunicações

Processos de GP

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A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS ( ARH ).

• FUNCIONAL: fracionado, especializado, dono da verdade, centralizado.

• ORGANIZAÇÃO EM REDE: abordagem sistêmica, ênfase nos processos.

17Professora: Irene Reis - Ms

Função de Staff Função de Staff Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar da estratégia de RH

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar da estratégia de RH

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da tática e operações

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da tática e operações

Gestor de PessoasGestor de PessoasÓrgão de ARHÓrgão de ARH

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Agora é com você!

1. Por que que a administração de RH é importante para o gestor (Administrador)?(de acordo com texto)

2. Qual o contexto da Gestão de Pessoas?

3. Quais os principais objetivos da gestão de pessoas?

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA

GESTÃO DE PESSOAS

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A Gestão de Pessoas em umAmbiente Dinâmico e Competitivo

• As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.• As Mudanças e Transformações na Função de RH.• Os Desafios do Terceiro Milênio.

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ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA

• PERÍODO LOGO APÓS A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL O QUAL SE ESTENDEU ATÉ 1950

• MAIOR CARACTERÍSTICA: • Intensificação do fenômeno da industrialização

em amplitude mundial• Surgimento dos países desenvolvidos ou

industrializados

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Desenho Mecanístico* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada* Departamentalização funcional para assegurar especialização* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados* Pequena capacidade de processamento da informação* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente* Nenhuma capacidade para mudança e inovação

Era Industrial Clássica -

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ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA

• PERÍODO QUE SE ESTENDEU ENTRE AS DÉCADAS DE 1950 A 1990

• TEVE INÍCIO APÓS A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

• MUDANÇAS MAIS RÁPIDAS• TRANSAÇÕES COMERCIAIS DE LOCAL PARA

REGIONAL E DE REGIONAL PARA MUNDIAL

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ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA

• TEORIA CLÁSSICA SUBSTITUÍDA PELA TEORIA NEOCLÁSSICA

• MODELO BUROCRÁTICO REDMENSIONADO PELA ESTRUTURALISTA

• A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS FOI SUBSTITUÍDA PELA TEORIA COMPORTAMENTAL

• TEORIA DE SISTEMAS• E NO SEU FINAL A TEORIA CONTINGENCIAL

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Desenho Matricial

* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S.* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade

funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.* Aumento da capacidade de processamento da informação* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.* Razoável capacidade para mudança e inovação

Era Industrial Neoclássica

O desenho matricial.

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ERA DA INFORMAÇÃO

• INÍCIO NA DECADA DE 1990, É A ÉPOCA QUE ESTAMOS VIVENDO

• PRINCIPAL CARACTERÍSTICA SÃO AS MUDANÇAS

• TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

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O desenho orgânico.

Desenho Orgânico

* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.* Capacidade expandida de processamento da informação.* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.

Era da Informação

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Mudanças e transformações na área de RH.

Pessoas como Mão-de-Obra

Pessoas como Recursos Humanos

Pessoas como Parceiros

Departamentode

Pessoal

Departamentode

Relações Industriais

Departamentode

RecursosHumanos

Departamentode

Gestão dePessoas

Equipes de

Gestão dePessoas

Era da Industrialização Clássica

Era da Industrialização Neoclássica

Era da Informação

* Início da industrialização e formação do proletariado

* Transformação das oficinas emfábricas

* Estabilidade, rotina, manutençãoe permanência

* Adoção das estruturas tradicio-nais e da departamentalizaçãofuncional e divisional

* Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e amplitude de controle larga

* Necessidade de ordem e rotina

* Expansão da industrialização e do mercado de candidatos

* Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial

* Início do dinamismo do am-biente: instabilidade e mudança

* Adoção de estruturas híbridase de novas soluções organiza-cionais

* Modelo menos mecanístico,estruturas baixas e amplitudede controle mais estreita

* Necessidade de adaptação

* Mercado de serviçosultrapassa o mercadoindustrial

* Adoção de unidades denegócios para substituirgrandes organizações

* Extremo dinamismo,turbulência e mudança

* Adoção de estruturas orgânicas e adhocráticas

* Modelos orgânicos, ágeis,flexíveis, mutáveis

* Necessidade de mudança

(De 1900 a 1950) (Após 1990)(De 1950 a 1990)

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Os desafios do terceiro milênio.

Globalização

Tecnologia

Informação

Conhecimento

Serviços

Ênfase no Cliente

Qualidade

Produtividade

Competitividade

Gestão

de

Pessoas

Tendencias

Atuais do

Mundo

Moderno

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Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas

• Missão.• Visão.• Estratégia Organizacional.• Estratégia de RH.• Planejamento de RH.• Modelos de Planejamento de RH.• Fatores que Intervêm noPlanejamento de RH.

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• MISSÃO – Significa uma incumbência que se recebe• Representa a razão de ser de uma organização• Deve responder a três questões:• Quem somos nós?• O que fazemos?• Por que fazemos o que fazemos?• É uma declaração formal de seu credo, a sua cartilha, e deve

traduzir a filosofia organizacional formulada por seus fundadores. Filosofia esta transformada em metas tangíveis, demonstrando seus valores e crenças em relação aos funcionários, clientes, fornecedores, e à sociedade em geral.

• Devemos nos lembrar sempre que produtos e serviços são meios para a realização da missão pois ela sim, agrega identidade e personalidade à organização.

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MISSÃO

“PROMOVER A SAÚDE E A BELEZA DAS PESSOAS COM QUALIDADE ÉTICA, INOVANDO SEMPRE E BUSCANDO AUMENTAR SEU BEM ESTAR”

CDLG

( DR. ROGÉRIO RANULFO)

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• VISÃO – imagem que a organização tem de si mesma e de seu futuro voltada para o que pretende ser mais do que realmente é.

• Visão é projeto, pressupõe passos, etapas; é a forma de abordagem.

• Uma visão em comum, compartilhada, ajuda a quebrar barreiras, a conquistar os objetivos. É o inconformismo com o status quo.

• Slogans que retratam a visão de algumas organizações:

• ABRIL – faz parte de sua vida.• TAM – um estilo de voar.• VOLKS – você conhece, você confia.

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Exemplo de visão

Onde Estamos em 2005: Onde Queremos Chegar em 2009:

•Somos atualmente a 3ª maior empresade eventos da cidade

* Dominamos 26% do mercado de eventos

•A satisfação dos dos serviços prestadosatinge atualmente 30% dos clientes

•Prestamos serviços para 500 clientespor mês

* Nosso faturamento mensal atual é de$1.800.000,00

* Nossos funcionários detêm 15% docapital social da empresa

•Queremos ser a 1ª maior empresa de eventos da cidade•Queremos chegar a 45% do mercado deeventos

•O nível de satisfação dos serviços prestados deverá atingir 90% dos nossos clientes

•Queremos chegar a 1000 clientes por mês

* Nosso faturamento mensal deverá atingir $3.600.000,00 por mês

* Nossos funcionários deverão deter 33%do capital social da empresa

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• MISSÃO e VISÃO permitem a construção dos objetivos.

• OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS – resultado esperado desejado que se pretende alcançar num tempo determinado.

• Critérios para a formulação dos objetivos:• Ser focalizados em um resultado;• Ser consistentes;• Ser específico;• Ser mensuráveis;• Ser relacionados com um determinado período

de tempo.

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Tipos de objetivos

Objetivos rotineiros. Ex: produzir 120 bolas por mês.

• Objetivos inovadores. Ex: criar e desenvolver um produto novo por mês (agregam algo de novo).

• Objetivos de aperfeiçoamento. Ex: aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano.

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MISSÃO/VISÃO/VALORES• Missão

A Dow AgroSciences oferece tecnologias inovadoras que superam as necessidades do mercado e promovem melhorias na qualidade de vida da crescente população mundial.

Isso é realizado por meio do: • Controle responsável de pragas.Auxílio na produção de

suprimento de alimentos nutritivos e abundantes.• Uso de plantas como um recurso agrícola renovável para

produzir novos e melhores resultados para a agricultura.

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Visão - Dow AgroSciences

Somos a principal empresa na aplicação de soluções químicas, biológicas e genéticas para atender às necessidades dos mercados agrícolas e de especialidades

• Valores Básicos Para garantir a prosperidade e o bem-estar dos funcionários, clientes e acionistas da Dow AgroSciences, um crescimento cumulativo de lucros a longo prazo é essencial.

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• •Os funcionários são a fonte do sucesso da Dow AgroSciences.

• Comunicamo-nos abertamente;• tratamos uns aos outros com respeito;• promovemos trabalhos em equipe e estimulamos a

iniciativa e crescimento pessoal;• Nossa Conduta demonstra uma profunda

preocupação com a segurança humana e a proteção ambiental, ao mesmo tempo que praticamos os mais altos níveis de ética e cidadania.

Visão - Dow AgroSciences

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O que é Estratégia Organizacional?

1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

TODO PLANEJAMENTO SE SUBORDINA A UMA FILOSOFIA DE AÇÃO.

Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento estratégico

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1. Planejamento Conservador e Defensivo – busca a manutenção, a continuidade da situação existente

2. Planejamento Otimizante e Analítico – busca a inovação e dinamismo frente as mudanças.

3. Planejamento Prospectivo e Ofensivo – busca o futuro, antecipa eventos e escolhe ações adequadas.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH ( GP).

• O Planejamento Estratégico de RH deve, de preferência, emanar do PE. da organização para que possa transformar os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH (Gestão de Pessoas). As bases para o planejamento estratégico de RH são : a demanda de trabalho e a oferta de trabalho.

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MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço.

2 . Modelo baseado em segmentos de cargos.(restrito a nível operacional utilizado em empresas de grande porte)

3 . Modelo de substituição de postos- chave.(plano de carreira)

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4 . Modelo baseado no fluxo de pessoal.(mediante a análise histórica do movimento de entradas e saídas, promoções, transferências internas)

5 . Modelo de planejamento integrado. – leva em conta quatro fatores: volume de produção planejada, mudanças tecnológicas dentro da empresa, condição de oferta e procura, planejamento de carreira dentro da empresa

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH

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Exemplos de objetivos rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores

ObjetivosRotineiros

* Treinar 100 homens/horaspor semana

* Produzir 120 bolas porminuto

* Entrevistar 120 candidatos

* Manter o índice derotatividade em menosde 1% ao mês

* Manter o índice deabsenteísmo em menosde 2% ao mês

* Manter o nível de satisfação dos funcionáriosem 85%

* Criar e desenvolver um produto novo por mês

* Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentrode um ano

* Obter 100 sugestõesmensais dos funcionários

* Incentivar a participaçãodos funcionários nasdecisões.

* Implantar programa dequalidade total.

Objetivos Inovadores

Objetivos deAperfeiçoamento

• Aumentar a qualidade dosprodutos em 5% ao ano.

• Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5%.

• Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano.

• Melhorar o atendimento ao cliente.

• Acelerar a entrega dopedido ao cliente.

• Melhorar o climaorganizacional.

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Bases do planejamento estratégico de RH.

Demanda deProdução

Mercado Externode Trabalho

Mercado Internode Trabalho

Nível deProdutividade

1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:* Treinamento ou retreinamento* Planejamento de sucessões internas* Promoções de dentro da companhia* Recrutamento externo* Subcontratação de autônomos* Utilização de pessoal temporário ou em tempo-parcial* Utilização de horas extras

2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:* Cortes de salários* Horários reduzidos de trabalho* Compartilhamento de trabalho* Demissões voluntárias* Desligamentos

3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: * Recolocação de desligados de dentrou ou fóra da companhia* Transferências internas ou redeployment

Demanda de Trabalho Oferta de Trabalho

Condições e Respostas Adequadas:

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Alternativas de planejamento estratégico de RH.

Missão da Organização

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expansão:

NovasAdmissões

Ajustamento:

Adequaçãoao Mercado

Enxugamento:

Redução dePessoal

Mudança:

Inovação eCriatividade

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Índice Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês de = ---------------------------------------------------------------------------------------Absenteísmo Nº médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês

Índice de Absenteísmo

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Índice de Rotatividade

Índice Nº de funcionários desligados de = ------------------------------------------------------Rotatividade Efetivo médio da organização

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5 W e 2 Hs

WHATWHOWHENWHYWHEREHOWHOW MUCH

O QUEQUEMQUANDOPORQUEONDECOMOQUANTO CUSTA

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PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS GESTÃO DE PESSOAS

AÇÕES

ESTRATÉGICAS JUSTIFICATIVA FORMA DE

IMPLEMENTAÇÃO RESPONSÁVEL CUSTO PREVISTO

PRAZO

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CRONOGRAMA DE AÇÕES

DESCRIÇÃO PREVISÃO REALIZAÇÃO

AGORA RESPONDA

•DEFINA OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E CITE EXEMPLO DE OBJETIVO - ROTINEIRO, INOVADOR E DE APERFEIÇOAMENTO.

•QUAIS AS ALTERNATIVAS DE FUSÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO E O DE RH (GP)?

•QUAIS OS FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH E PORQUÊ?

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AGREGANDO PESSOAS

• RECRUTAMENTO DE PESSOAS

E• SELEÇÃO DE PESSOAS

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Recrutamento de Pessoas

• Mercado de Trabalho.• Mercado de RH.• Conceito de Recrutamento.• Técnicas de Recrutamento Externo.• Avaliação dos Resultados do Recrutamento.

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MERCADO DE TRABALHO - MT

• O MERCADO DE TRABALHO É COMPOSTO PELAS OPORTUNIDADES DE TRABALHO OFERECIDAS PELAS ORGANIZAÇÕES

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FATORES CONDICIONANTES DO MT

CRESCIMENTO ECONÔMICONATUREZA E QUALIDADE DOS

POSTOS DE TRABALHOPRODUTIVIDADEINSERÇÃO NO MERCADO

INTERNACIONAL

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O impacto do MT sobre as práticas de RH.

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

* Baixos investimentos em recrutamentodevido à oferta de candidatos

* Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundaânciade candidatos

* Poucos investimentos em treinamentopara aproveitar candidatos já treinados

* Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos

* Poucos investimentos em benefíciossociais, pois não há necessidade demecanismos de fixação do pessoal

* Ênfase no recrutamento externo, comomeio de melhorar o potencial humano,substituindo funcionários por candidatosde melhor qualificação

* Investimentos em recrutamento paraatrair candidatos

* Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos

* Investimentos em treinamento paracompensar a inadequação dos candidatos

* Ofertas salariais estimulantes paraatrair candidatos

* Investimentos em benefícios sociais paraatrair candidatos e reter funcionários

* Ênfase no rerutamento interno, como meio de ficar os funcionários atuais edinamizar os planos de carreiras

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O impacto do MT sobre candidatos.

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

* Excassez de vagas e de oportunidades deemprego no mercado de trabalho

* Os candidatos concorrem entre si paraconseguir as poucas vagas que surgem,apresentando propostas salariais maisbaixas ou candidatando-se a cargosinferiores às suas qualificações

* As pessoas procuram fixar-se nos atuaisempregos, com medo de engrossar asfilas de candidatos desempregados

* Os funcionários passam a não criaratritos em seus empregos, nem apropiciar possíveis desligamentos,tornam-se mais disciplinados, procuramnão faltar e nem atrasar ao serviço

* Excesso de vagas e de oportunidades deemprego no mercado de trabalho

* Os candidatos escolhem e selecionam asorganizações que ofereçam melhoresoportunidades, salários e benefícios

* As pessoas se predispõem a deixar seusempregos atuais para tentar melhoresoportunidades em outras organizações,aumentando a rotatividade de pessoal

* Os funcionários sentem-se donos dasituação e fazem reivindicações demelhores salários, benefícios e tornam-se mais indisciplinados, faltam e atrasammais, aumentando o absenteísmo

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• Mas o quê desencadeia o processo de recrutamento?

- Evento:• Desligamento;• Promoção;• Transferência;• Aumento de Quadro;• Perfil da posição;• Aprovação.

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RECRUTAMENTO

CONCEITO

É um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização

(Chiavenato, pg. 113, 2004)

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RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO

RECRUTAMENTO INTERNO • O preenchimento das vagas e

oportunidades é feito através dos próprios funcionários atuais.

• Os funcionários internos são os candidatos preferidos.

• Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades.

• A organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionário.

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RECRUTAMENTO EXTERNO

O preenchimento das vagas e oportunidades é feito através da admissão de candidatos externos.Os candidatos externos são os candidatos preferidos.Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades.A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.

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Prós: 1. Aproveita melhor o potencial humano da organização.2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização.4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.5. Não requer socialização organizacional de novos membros.6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. Contras: 1. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente.6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Interno.

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OPrós: 1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. 3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 4. Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações.5. Incentiva a interação da organização com o MRH.6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Contras: 1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais.4. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Externo.

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PRINCIPAIS FONTES PARA RECRUTAMENTO EXTERNO

Anúncios em jornais e revistas especializadas Agências de recrutamentoContato em escolas e universidadesCartazes ou anúncios em locais visíveisApresentação de candidatos por indicação de

funcionárioConsulta de arquivos de candidatosBanco de dados de candidatos

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RECRUTAMENTO

DEFINIÇÃO DE CARGOS

Não podemos recrutar ou selecionar pessoas sem a determinação do conteúdo da função ou cargo

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DESCRIÇÃO DE CARGOA descrição do cargo deve ser clara e

elaborada de forma simples, para que alguém que não conheça determinado cargo possa compreendê-lo

• A descrição e especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste

• A descrição é impessoal, utilizar verbo na terceira pessoa do presente

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DESCRIÇÃO DE CARGODescrever:”O QUE FAZ”, “COMO FAZ”, e “POR QUE FAZ”

Exemplo• O que faz = Arquivar documentos• Como faz = separando por assunto cronologicamente• Por que faz = para manter o arquivo organizado

Neste exemplo não há necessidade do “POR QUE FAZ” uma vez que isso é obvio, portanto, a tarefa pode ser descrita da seguinte forma:

• Arquivar documentos, separando por assunto e cronologicamente

desc cargos.ppt

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TIPOS DE ANÚNCIO

Anúncio aberto – identifica a empresa pelo nome, fornecendo endereço e/ou nome da pessoa para contato

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ANÚNCIO FECHADO

• Omite o nome da empresa, e o candidato se vale do jornal ou de uma caixa postal para contato

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ANÚNCIO MISTO

• Identifica a empresa pelo nome, mas informa que deseja apenas receber cartas ou currículos

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O que é seleção

SELEÇÃO É PROCESSO DE ESCOLHA DE CANDIDATOS ENTRE AQUELES RECRUTADOS

Segundo Werther e Davis “o processo de seleção é uma série de passos específicos para decidir que recrutados devem ser contratados”

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ESCOLHA DO MÉTODO DE SELEÇÃO

1. Análise de currículos – o que deverá ser analisado?

Competência profissional Desejo de permanência ao emprego e

carreira Experiência prática Adequação ao grupo Vontade de trabalhar e aceitar desafios Orientação para lucros e melhoria de

desempenho

SELEÇÃO

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• TESTES ESCRITOS• TESTE PRÁTICOS• TESTES PSICOLÓGICOS• ENTREVISTA CONDUÇÃO DA ENTREVISTAPré - seleção dos candidatos – mini entrevista por

telefone, quando a quantidade de candidatos for grande

Elaborar roteiro Definir local Preparar material

SELEÇÃO

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CONDUÇÃO DA ENTREVISTACONT… Quebra gelo Formulação das perguntas Controle da entrevista Tomada de anotações Atitude de escuta Autocontrole Análise do comportamento não verbal Sinceridade Conclusão da entrevista Sumarização da entrevistaO QUE PERGUNTAR? (alunos deverão elaborar perguntas para aplicar

no processo seletivo em sala de aula)

SELEÇÃO

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PROCESSO DE SELEÇÃOO processo seletivo como uma

sequência de etapas Solicitação de emprego Entrevista inicial de triagem Provas e testes de seleção Entrevista Exame médico Análise e decisão final

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A quem pertence a decisão final sobre a escolha de um candidato?

A quem solicitou!

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CULTURA

• Totalidade do modo de vida de um povo;• Conjunto de idéias ,objetos e modo de

fazer as coisas que foram criadas pelo grupo;

• Consiste nas formas de agir, sentir e pensar que são aprendidas.

81

CULTURA GOIANA

• Modo de pensar, sentir e agir do povo goiano, com traços culturais próprios (um gesto, como um aperto de mãos) que, em conjunto com outros traços formam um padrão cultural.

82

CULTURA: DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS

• Métodos para obter e distribuir alimentos e abrigo; para atribuir poder e responsabilidades; para expressar-se artisticamente ou suas crenças religiosas.

• As diferenças podem ser ditadas por fatores climáticos, o relevo, recursos naturais animais ou vegetais que formam uma região geográfica.

83

PADRÕES CULTURAIS GOIANOS

• Quais as formas de expressão da cultura goiana que você conhece:

Na dança;Na música;Na pintura;Na gastronomia;No folclore;Na medicina;No lazer e outras formas?

APLICANDO PESSOAS- Orientação das Pessoas;- Desenho Organizacional e Desenho de Cargos;- Avaliação do Desempenho Humano

85

Orientação das Pessoas

• A Cultura Organizacional.• Componentes da Cultura Organizacional.• A Socialização Organizacional.• Métodos de Socialização Organizacional.

86

E O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL?

A CULTURA REPRESENTA A MANEIRA COMO A

ORGANIZAÇÃO VISUALIZA A SI PRÓPRIA E SEU AMBIENTE. OS

ELEMENTOS PRINCIPAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL SÃO:

1. O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns. 2. As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de laser, nas refeições, nos dias informais. 3. Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos..

CULTURA ORGANIZACIONAL

87

• 4 .A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas.

• 5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.

• 6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.


88

•

É REPRESENTADA• Pelo modo de pensar e agir que predomina na organização. •A cultura exprime a identidade organizacional•É representada pelo conjunto de normas formais e informais•Valores, hábitos e atitudes que permeiam os comportamentos e relações em uma organização.


89

Aspectos Formais e Abertos

Aspectos Informais e Ocultos

* ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

* TÍTULOS E DESCRIÇÕES DE CARGOS

* OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

* TECNOLOGIA E PRÁTICAS OPERACIONAIS

* POLÍTICAS E DIRETRIZES DE PESSOAL

* MÉTODOS E PROCEDIMENTOS

* MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE FÍSICA E FINANCEIRA

* PADRÕES DE INFLUENCIAÇÃO E DE PODER

* PERCEPÇÕES E ATITUDES DAS PESSOAS

* SENTIMENTOS E NORMAS DE GRUPOS

* VALORES E EXPECTATIVAS

* PADRÕES DE INTERAÇÕES INFORMAIS

* NORMAS GRUPAIS

* RELAÇÕES AFETIVAS

O iceberg da cultura organizacional

90

ARTEFATOS:PRODUTOS,SERVIÇOSHISTÓRIASCERIMÔNIAS ANUAISETC…

VALORES COMPARTILHADOS

PRESSUPOSIÇÕESBÁSICAS

Estruturas e processosorganizacionais visíveis(mais fáceis de decifrar

e de mudar)

Filosofias, estratégias e objetivos

(justificações compartilhadas)

Crenças inconscientes,percepções, pensamentos

e sentimentos(fontes mais profundas

de valores e ações)

Os três níveis da cultura organizacional

91

Socialização

Organizacional

Personalização

A organizaçãoadapta as pessoas

às suas conveniências

As pessoasadaptam a organizaçãoàs suas conveniências

Os dois lados da adaptação mútua entre pessoas e organizações.

A SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

93

ProcessoSeletivo

Métodos de Socialização Organizacional

Programade

Integração

Grupo de

Trabalho

Supervisorcomo Tutor

Conteúdodo

Cargo

Métodos de socialização organizacional

94

Principais itens de um programa de socialização

AssuntosOrganizacionais

1. A missão e os objetivos globais da organização2. As políticas e diretrizes da organização3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais4. Produtos e serviços oferecidos pela organização5. Regras e procedimentos internos6. Procedimentos de segurança no trabalho7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

BenefíciosOferecidos

Deveres donovo

participante

1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário2. Visão geral do cargo3. Tarefas4. Objetivos do cargo5. Metas e resultados a alcançar

95

Manual do empregado de uma organização.

: * Mensagem de Boas-Vindas : * Quais são seus Benefícios: * História da Organização : - Férias e Descanso Semanal * O Negócio da Organização : - Feriados * Você e o seu Futuro : - Seguro de vida em grupo * O Que Você Precisa Conhecer: : - Assistência médico-hospitalar - Horário de trabalho : - Estacionamento e transporte - Períodos de descanso : - Programas de treinamento - Ausências do trabalho : - Plano de sugestões - Registros e controles : - Planos de seguridade social - Dias de Pagamento : - Serviço social - Prevenção de acidentes : * Benefícios Especiais para Você: - Utilização de telefones : - Sindicato - Supervisão : - Planos educacionais - Local de trabalho : - Restaurante e café - Locais de utilização e movimentação : - Grêmio recreativo

:

: * Mensagem de Boas-Vindas : * Quais são seus Benefícios: * História da Organização : - Férias e Descanso Semanal * O Negócio da Organização : - Feriados * Você e o seu Futuro : - Seguro de vida em grupo * O Que Você Precisa Conhecer: : - Assistência médico-hospitalar - Horário de trabalho : - Estacionamento e transporte - Períodos de descanso : - Programas de treinamento - Ausências do trabalho : - Plano de sugestões - Registros e controles : - Planos de seguridade social - Dias de Pagamento : - Serviço social - Prevenção de acidentes : * Benefícios Especiais para Você: - Utilização de telefones : - Sindicato - Supervisão : - Planos educacionais - Local de trabalho : - Restaurante e café - Locais de utilização e movimentação : - Grêmio recreativo

:

PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Normas

98

· Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos

99

• TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO são processos de aprendizagem mas têm caráter diferente.

• TREINAMENTO é voltado para o presente, focaliza o cargo atual e busca melhorar habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo;

• DESENVOLVIMENTO focaliza os cargos a serem ocupados no futuro e as novas habilidades e capacidades que serão necessárias.

100

Tipos de Mudanças de Comportamento Através do Treinamento

Treina-mento

Desenvolvimentode Habilidades

Desenvolvimentode Atitudes

Desenvolvimentode Conceitos

Transmissão de Informações

Aumentar o conhecimento das pessoas* Informações sobre a organização,

seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos eseus clientes.

Melhorar as habilidades e destrezas:* Habilitar para execução e operação

de tarefas, manejar equipamentos,máquinas, ferramentas.

Desenvolver/modificar comportamentos* Mudança de atitudes negativas para

atitudes favoráveis, conscientizaçãoe sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.

Elevar o nível de abstração: * Desenvolver idéias e conceitos

para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

101

As Etapas do Processo de Treinamento

1- DiagnósticoLevantamento deNecessidades de

Treinamento aSerem Satisfeitas

2Desenho

elaboraçãodoPrograma deTreinamento

3 - implementaçãoAplicação doPrograma deTreinamento

4-AvaliaçãoVerificação dos

Resultados doTreinamento

102

O Processo de Treinamento

Necessidades a Satisfazer

Avaliação dosResultados

Condução doTreinamento

Desenho do Treinamento

* Objetivos daOrganização

* CompetênciasNecessárias

* Problemas deProdução

* Problemas dePessoal

* Resultados daAvaliação doDesempenho

Diagnóstico da Situação

Avaliação e Controle

Implementaçãoou Ação

Decisão Quanto à Estratégia

Programação dotreinamento:

* Quem treinar

* Como treinar

* Em que treinar

* Onde treinar

* Quando treinar

* Monitoração do Processo

* Avaliação e Medição deResultados

* Comparação daSituação Atualcom a SituaçãoAnterior

* Análise do custo/benefício

* Condução eaplicação doPrograma deTreinamentoatravés de:

- Gerente de linha,- Assessoria de RH - por ambos- por terceiros

103

MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

• Localizando fatores como produtos rejeitados, pontos fracos no desempenho de pessoas, custos elevados, etc;

• Retroação direta sobre o que consideram serem necessidades de treinamento;

• Visão de futuro.

104

Os passos no levantamento de necessidades de treinamento

Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento

Análise organizacional

Análise dos recursos humanos

Análise dos cargos

Análise do treinamento

Diagnóstico organizacional.Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização

Determinação de quais os comportamentos,atitudes e competências necessáriosao alcance dos objetivos organizacionais

Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudançasnos cargos

105

Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber: * INDICADORES A PRIORI: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como: 1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 2. Redução do número de empregados; 3. Mudança de métodos e processos de trabalho; 4. Substituições ou movimentação de pessoal.

Indicadores de Necessidades de Treinamento

106

•INDICADORES A POSTERIORI: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas

Problemas de produção, como:1.Baixa qualidade de produção;2.Baixa produtividade;3.Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;

4.Comunicações deficientes;5.Relações deficientes entre o pessoal;6.Número excessivo de queixas;7.Mau atendimento ao cliente;8.Comunicações deficientes.

107

O desenho do programa de treinamento deve definir

Quem deve ser treinado

Objetivos do treinamento

Como treinar

*

Em que treinar

Por quem

Onde treinar

Quando treinar

Para que treinar

Época ou horário do treinamento

Treinandos, aprendizes ou instruendos

Métodos de treinamento ou recursos instrucionais

Assunto ou conteúdo do treinamento

Instrutor ou treinador

Local do treinamento

108

•Recursos audio-visuais – CD-ROM, DVD, VK7;

•Teleconferência;

•Comunicações eletrônicas – interativas pelo

correio de voz;

•Correio eletrônico – e-mail, intranets;

•Tecnologia de multimídia – voz, vídeo e texto.

Tecnologia de Treinamento.

109

1.Aumento da eficácia organizacional;

2.Melhoria da imagem da empresa;

3.Melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento

entre empresa e funcionários

4.Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal;

5.Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados;

6.Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos

cargos;

Avaliação dos Resultados do Treinamento.

110

TRABALHO EM SALA

SIMULAR UMA PROGRAMA DE

TREINAMENTO

• COMO PODEREMOS DEFINIR O

CONTEÚDO DAS NECESSIDADES DE

TREINAMENTO?

• QUE MEIOS O GRUPO ESCOLHERÁ

PARA LEVANTAR AS NECESSIDADES

DE TREINAMENTO?

• QUAL TECNOLOGIA EDUCACIONAL

SERÁ A MAIS INDICADA E PORQUE?

• SUGESTÕES PARA AVALIAÇÃO DO

TREINAMENTO

111

1. NOME DO CURSO2. CARGA HORÁRIA3. ENTIDADE – interna ou externa (executora)4. POPULAÇÃO (a quem se destina)5. OBJETIVO (verbo no infinitivo) 6. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO7. RECURSOS DIDÁTICOS8. CRONOGRAMA: data, horário, local.9. ORÇAMENTO10. AVALIAÇÃO DA EFETIVIDADE DO

TREINAMENTO (de acordo com os objetivos)

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO

Avaliação desempenho


Avaliação de desempenho (AD) 1 1 Preliminares. As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições;

. A questão é: de que forma é possível obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propósitos da organização como um todo?O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento as suas atribuições; e

. O desempenho será mensurado a partir dessas exigências.


Avaliação de desempenho (AD)

2 Definições e conceitos Avaliação de desempenho: implica na “identificação,

mensuração e administração do desempenho humano nas organizações”

(GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).

“A AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal

desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço da

organização”.



2 Definições e conceitos

. Perspectivas do desempenho de uma pessoa(Dutra, 2002):- Desenvolvimento: avaliação pela escala de complexidade, não se

pode pensar em impor um maior nível de desenvolvimento a uma pessoa que ainda não tem capacidade para tanto;

- Esforço: pessoas capazes de autodesenvolvimento não apenas demonstrando algum esforço; esforço é uma contingência relacionada à motivação das pessoas, logo, uma variável totalmente instável; e

- Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram, podendo, contudo, influenciar, ou não, as duas perspectivas anteriores, análise por múltiplas fontes (360 graus).


Avaliação de desempenho (AD) 3 Motivos da utilização . Por que fazer a AD? - Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as ações

de seus gestores estão alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico);

- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua forma;

- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário;

- Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho identificando pontos críticos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias para manutenção e crescimento.


Avaliação de desempenho (AD) 4 Cuidados - Quanto à participação das pessoas: que as pessoas não vejam a sua

participação “como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado” (RIDER,1973). Devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento;

Quanto às ênfases: não se devem enfatizar ações burocráticas em detrimento de avaliações críticas do processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a identificação, quanto a administração do futuro;- Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como injusto, ou seja, as pessoas não podem enxergá-lo como “mais uma iniqüidade contra a minha pessoa (RIDER,1973) ”; - Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto à mensuração atentando para a questão da “leniência, que trata da tendência que têm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento sobre os avaliados, é o popular “panos quentes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);



4 Cuidados - Quanto à consistência da avaliação: o processo deve,

necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos. De nada adianta a empresa se propor a tal esforço se estiver alicerçada a valores que não a conduzirão a lugar algum;

- Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador não pode “se deixar levar por alguma característica do avaliado que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza” (MARRAS, 2000); e

- Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: a proposta de alguns avaliadores de implementar o “efeito tendência central” (MARRAS, 2000) tornando os seus avaliados uniformes, não deve ser considerada. Os seres humanos são diferentes


Avaliação de desempenho (AD) 5 Finalidades Identificar o valor das pessoas para a organização: mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais;

- Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliação de desempenho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;

- Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à gestão de pessoas;

- Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informações essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização; e

- Abastecer a organização com avaliações periódicas: as organizações necessitam estar permanentemente empenhadas na atualização da AD.


Avaliação de desempenho (AD) 6 Vantagens da utilização - Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos atributos de cada pessoa;- Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado,

analisado e concluído pelos avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;

- - Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o fato de se ter informações proporciona a organização a possibilidade de “identificar aquelas pessoas

- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIAVENATO, 1999); - Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD subsidia as demais atividades

desencadeando ações que culminem com alterações significativas na estrutura da organização; e Incentiva a utilização do coaching: a

- AD “ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subordinados mais de perto e a desempenhar melhor a função de treinadores” (OBERG, 1997).



7 Limitações da utilização

- Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentações direcionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição funcional numa outra unidade;

- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);



8 Formas de implementação

- Escalas gráficas: utilização de indicadores de desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão a avaliação;

- Observação direta: cuidado, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado em observação;




- Listas de verificação (check-list): a lista de verificação funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise somente as características essenciais das pessoas da organização;

- Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades) acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente;




- Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes das pessoas de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). É necessário que “os avaliadores anotem os incidentes diariamente ou no mínimo semanalmente” (OBERG, 1997);




- Avaliação por escrito: além de avaliar os extremos, o responsável pelo processo tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado;

-Método comparativo: “utilizar análises comparativas entre uma e outra pessoa da organização ou entre esta última e o grupo onde ela atua” (MARRAS, 2000);




- Padrões de trabalho: “estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a produtividade” (OBERG, 1997);

-Escolha forçada (forced choice): possibilidade de neutralizar o subjetivismo ao “estabelecer padrões de comparação objetivos entre os indivíduos” (OBERG, 1997);




- Avaliação por objetivos (APO): requer a participação ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos sabem qual é o objetivo final da equipe, caso contrário poderiam “nadar, nadar e morrer na praia” (figura do atleta e treinador);

- 360 graus: “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003); e

Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.


Questões para debate

1) O processo de AD consiste não só na identificação dos desempenhos, mas como também em sua mensuração, feita sob os CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes), visando a resultados futuros, de modo a usufruir do potencial das pessoas da organização. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.

2)Dutra (2002) considera como sendo três as perspectivas do desempenho de uma pessoa que auxiliam a compreensão do processo de avaliação de desempenho. Agora nos diga: quais são estas perspectivas? Elas interagem entre si? Seja claro nas suas respostas.

3) Um dos cuidados que se deve tomar ao proceder com uma avaliação de desempenho se refere às pessoas envolvidas no processo, tendo em vista que estas pessoas devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento. Mas a cautela não deve ser somente em relação às pessoas, pelo contrário, existem diversas outras vertentes que requerem alguns cuidados. Você seria capaz de explicar duas delas? Então, explique.

4) Como qualquer processo, o AD também apresenta vantagens, caso contrário, não justificaria sua realização. Pensando desta maneira e tendo lido o capítulo, cite e explique pelo menos duas destas vantagens, mas não esqueça de utilizar argumentos que sustentem sua opinião.

5) Não existe uma só maneira de implementar a atividade de AD, pelo contrário, durante o texto foram apresentadas diversas formas que se adaptam à cultura de cada empresa e à necessidade do momento. Uma das opções apresentadas diz respeito às escalas gráficas, explique como esta alternativa funciona e se ela é, na sua opinião, a melhor delas. Caso contrário, que forma você considera a ideal? Por que?

6) Seguindo o modelo da questão nº 5, faça o mesmo com outra forma de implementação: a escolha forçada (forced choice), e explique como ela funciona e quais pessoas estão envolvidas em seu processo.

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS

PROCESSO DE MANTER PESSOAS

132

Gestãode

Pessoas

Processosde

AgregarPessoas

Processosde

AplicarPessoas

Processosde

RecompensarPessoas

Processosde

DesenvolverPessoas

Processosde

ManterPessoas

Processosde

MonitorarPessoas

* Higiene, Seguránça e Qualidade de Vida no Trabalho

* Relações com Sindicatos

Os Processos de Gestão de Pessoas

133

Higiene, Segurança e Qualidade de Vida• Higiene do Trabalho.• Saúde Ocupacional.• Segurança do Trabalho.• Prevenção de Acidentes.• Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).

134

Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com:

1. Ambiente físico de trabalho: envolvendo:

· Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade. · Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como

afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras. · Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura. · Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.

2. Ambiente psicológico de trabalho: envolvendo:

· Relacionamentos humanos agradáveis. · Tipo de atividade agradável e motivadora. · Estilo de gerência democrático e participativo. · Eliminação de possíveis fontes de estresse.

3. Aplicação de princípios de ergonomia: envolvendo:

· Máquinas e equipamentos adequados às características humanas. · Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. · Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.

4. Saúde ocupacional: envolvendo aspectos que veremos a seguir.

Programa de Higiene do Trabalho

135

Problemas de saúde nas organizações.

Os principais problemas de saúde estão relacionados com:

1. Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos,fumo, etc.

2. Aids: é a síndrome de deficiência imunológica adquirida que ataca o sistema que protege o organismo de doenças.

3. Estresse no trabalho.4. Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos.5. Exposição a condições ambientais frias, quentes, secas,

úmidas, contaminadas, barulhentas, pouco iluminadas, etc.

6. Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso.

7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos.

8. Auto-medicação sem cuidados médicos adequados.

136

Sugestões para tornar saudável o ambiente de trabalho

1. Assegurar que as pessoas respirem ar fresco.

2. Evitar materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas.

3. Proporcionar um ambiente livre de fumaça.

4. Adotar dutos limpos e secos.

5. Prestar atenção às queixas das pessoas.

6. Proporcionar equipamentos adequados.

1. Assegurar que as pessoas respirem ar fresco.

2. Evitar materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas.

3. Proporcionar um ambiente livre de fumaça.

4. Adotar dutos limpos e secos.

5. Prestar atenção às queixas das pessoas.

6. Proporcionar equipamentos adequados.

137

Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes etapas: 1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo

estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças. 2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. 3. Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica. 4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional.

Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes etapas: 1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo

estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças. 2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. 3. Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica. 4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional.

Saúde Ocupacional

138

Os Estressores na vida de cada pessoa.

Cargo SobrecargaRigidezMonotoniaProgramação

Papel AmbigüidadeConflitoResponsabilidadeFalta de apoio

Estrutura Comunicação pobrePouca participaçãoPouca coordenaçãoRigidez

Cultura IneqüidadeBitolamentoPouco progressoPouca participação

Fatores Família

Externos EconomiaVida particularComunidade

Relaciona- Superiores

mentos SubordinadosColegasClientes

Subjetivo FadigaAnsiedadePreocupaçãoCulpa

Cognitivo EsquecimentoPouca concentracãoErros de decisão

Fisiológico CansaçoPressão altaInsôniaDoenças

Organiza- Absenteísmo

cional RotatividadeBaixa produtividadeBaixa qualidade

EstressoresIndividuais:

NecessidadesAspiraçõesEstabilidade emocionalExperiênciasFlexibilidadeTolerância à ambigüidadeAuto-estimaPadrão de comportamento

Comporta- Acidentes

mental Erros

Conseqüênciasdisfuncionais

Estressoresambientais

139

· Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas

* Segurança do trabalho está relacionada com condições de trabalho seguras e saudáveis para as

pessoas

· Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas

* Segurança do trabalho está relacionada com condições de trabalho seguras e saudáveis para as

pessoas

Conceitos de Segurança do Trabalho.

140

Classificação dos acidentes de trabalho

Acidenteno

Trabalho

O acidentenão deve serregistrado

O acidentedeve ser

registrado

IncapacidadeTemporária

IncapacidadeTotal

Permanente

IncapacidadeParcial

Permanente

Acidente Sem Afastamentodo Trabalho

Acidente ComAfastamentodo Trabalho

Morte

141

Como desenvolver um programa de Higiene e Segurança 1. Envolva a administração e empregados no

desenvolvimento de plano de higiene e segurança.

2. Reúna o apoio necessário para implementar o plano.

3. Determine os requisitos de higiene e segurança para cada local.

4. Avalie os riscos existentes no local de trabalho.

5. Corrija as condições de risco existentes.

6. Treine os empregados em técnicas de higiene e segurança.

7. Desenvolva a preocupação de tornar o trabalho isento de riscos.

8. Melhore continuamente o programa de higiene e segurança.

142

Como reduzir acidentes.

É necessário minimizar as condições de insegurança nas empresas. Mas as causas dos atos inseguros podem ser atribuídas a certas características pessoais que predispõem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle emocional, etc. As características pessoais, a personalidade e a motivação das pessoas provocam certas tendências comportamentais que predispõem a acidentes, como a tendência de assumir riscos e tomar atitudes inadequadas. Essas tendências de comportamentos levam a atos inseguros, como desatenção e falhas em seguir procedimentos e aumentam a probabilidade de provocar acidentes.

143

CaracterísticasPessoais

* Personalidade

* Inteligência

* Motivação

* Habilidadessensoriais

* Habilidades motoras

* Experiência

Incidência deComportamentos

Acidentais

Tipos deComportamentos

Específicos

Predisposiçõese Tendências deComportamentos

* Probabilidade decomportamentos

individuaisacidentais

* Falta de atenção

* Esquecimento

* Desconcentração

* Dificuldade em obedecer regrase procedimentos

* Desempenhoinadequado

* Excessivaassunçãode riscos

* Atitudes ehábitos nãodesejáveis

* Falta de habilidadesespecíficas

* Tendência a assumir riscos

.Fatores pessoais que influenciam o comportamento acidental.

144

ARH DE HOJE: Medidas preventivas

A prevenção de acidentes inclui as seguintes medidas:

1. Educação.

2. Treinamento em habilidades.

3. Engenharia.

4. Mapeamento de riscos.

5. Proteção.

6. Regras de reforço.

A prevenção de acidentes inclui as seguintes medidas:

1. Educação.

2. Treinamento em habilidades.

3. Engenharia.

4. Mapeamento de riscos.

5. Proteção.

6. Regras de reforço.

145

Avaliação Crítica:Quanto custa um acidente?

Acidentes custam caro: tanto para vidas humanas como para as organizações. Em 1990, a OSHA (Occupational Safety and Health Administration) americana fez uma estimativa baseada em estatísticas e chegou à conclusão de que um acidente sério provoca em média custos ao redor de US$ 23.000. Na Norma Regulamentadora nro. 18, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) estabelece os conceitos de custo direto e indireto do acidente de trabalho. O custo direto do acidente é o total das despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho, como as despesas com assistência médica e hospitalar aos acidentados, indenizações por diárias de afastamento ou por incapacidade permanente. Em geral, essas despesas são cobertas por companhias de seguro. Cobrem

despesas, mas não cobrem vida ou saúde das pessoas.O que você acha disso?

146

Para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em

quatro aspectos:

1. Participação dos funcionários nas decisões. 2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de

tarefas e de grupos autônomos de trabalho. 3. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima

organizacional. 4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e

psicológicas, horário de trabalho, etc. Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados

haverá uma melhoria na QVT.

Para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em

quatro aspectos:

1. Participação dos funcionários nas decisões. 2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de

tarefas e de grupos autônomos de trabalho. 3. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima

organizacional. 4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e

psicológicas, horário de trabalho, etc. Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados

haverá uma melhoria na QVT.

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

147

DICAS: Você sabe o que é CIPA?

A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma imposição legal da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.

Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários,

periodicamente.

Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de segurança existentes na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções. A CIPA tem especial importância nos programas de segurança das pequenas e médias empresas.

A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma imposição legal da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.

Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários,

periodicamente.

Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de segurança existentes na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções. A CIPA tem especial importância nos programas de segurança das pequenas e médias empresas.

148

Fatores de QVT: Dimensões:

1. Compensação justa e adequada

2. Condições de segurança esaúde no trabalho

3. Utilização e desenvolvimento de capacidades

4. Oportunidades de crescimentoe segurança

5. Integração social na organização

6. Garantias Constitucionais

7. Trabalho e espaço total de vida

8. Relevância social da vida notrabalho

1. Renda (salário) adequada ao trabalho2. Eqüidade interna (compatibilidade interna)3. Eqüidade externa (compatibilidade externa)4. Jornada de trabalho5. Ambiente físico (seguro e saudável)

6. Autonomia7. Significado da tarefa8. Identidade da tarefa9. Variedade de habilidades

10. Retroação e retroinformação

11. Possibilidades de carreira12. Crescimento profissional13. Segurança do emprego14. Igualdade de oportunidades15. Relacionamentos interpessoais e grupais16. Senso comunitário17. Respeito às leis e direitos trabalhistas18. Privacidade pessoal19. Liberdade de expressão20. Normas e rotinas claras da organização21. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal

22. Imagem da empresa23. Responsabilidade social pelos produtos/serviços24. Responsabilidade social pelos empregados

Modelo de QVT de Walton

149

Avaliação Crítica:Responsabilidade Social

Muitos programas de bem-estar são baratos, como o fornecimento de informação sobre as calorias do cardápio diário do refeitório e o nível de calorias exigido pelo organismo humano. É também o caso de fornecer informação sobre clínicas de redução de peso, de exercícios físicos, de dietas alimentares etc.Outros programas são mais caros, como as salas de fitness centers da IBM. O programa de bem-estar da Xerox inclui fitness center, instrutores de exercícios físicos, educação sobre tabagismo, abuso de substâncias químicas, controle de peso e da alimentação, além de instalações de ginástica, piscinas e trilhas de corrida. Essas organizações extrapolam e ultrapassam o simples local de trabalho e passam a oferecer algo mais para seus funcionários. Aliás, a função social da organização reside nisso: colaborar para o desenvolvimento das pessoas e da comunidade de maneira responsável, pois de nada adianta ser uma ilha de prosperidade no meio de um oceano de pobreza.

150

ARH DE HOJE: A percepção do ambiente de trabalho (44).

O Families and Work Institute fez um Estudo Nacional do Ambiente Mutável de Trabalho e localizou as razões mais importantes na decisão das pessoas em assumir seus cargos na organização (em % das respostas):

* Comunicações abertas 65 * Trabalho estimulante 50* Efeito sobre a família e vida pessoal 60 * Políticas que apóiam a família 46* Natureza agradável do trabalho 58 * Benefícios sociais 43* Qualidade da Administração 58 * Controle da programação 38* Atitude do supervisor 58 * Oportunidades de progresso 37* Controle constante sobre o trabalho 55 * Salários ou ganhos 35* Aquisição de novas habilidades 55 * Acesso à tomada de decisões 33* Segurança no trabalho 54 * Aspectos singulares da empresa 32* Qualidade dos colegas 53 * Oportunidades cargos gerenciais 26• Local de trabalho 50 * Tamanho da organização 16

O Families and Work Institute fez um Estudo Nacional do Ambiente Mutável de Trabalho e localizou as razões mais importantes na decisão das pessoas em assumir seus cargos na organização (em % das respostas):

* Comunicações abertas 65 * Trabalho estimulante 50* Efeito sobre a família e vida pessoal 60 * Políticas que apóiam a família 46* Natureza agradável do trabalho 58 * Benefícios sociais 43* Qualidade da Administração 58 * Controle da programação 38* Atitude do supervisor 58 * Oportunidades de progresso 37* Controle constante sobre o trabalho 55 * Salários ou ganhos 35* Aquisição de novas habilidades 55 * Acesso à tomada de decisões 33* Segurança no trabalho 54 * Aspectos singulares da empresa 32* Qualidade dos colegas 53 * Oportunidades cargos gerenciais 26• Local de trabalho 50 * Tamanho da organização 16

151

EXERCÍCIO: O que provoca estresse nas pessoas em situação de trabalho?

Forme grupos de 5 ou 06 alunos. Cada grupo será incumbido de fazer uma pesquisa em uma ou mais classes da UCG para revelar o que mais afeta positiva e negativamente o astral das pessoas no trabalho.Cada grupo deve compor os itens do questionário para a pesquisa, como por exemplo:

Aspectos positivos: Aspectos negativos:* Confiança do chefe * Autoritarismo do chefe* Sinceridade dos colegas * Desrespeito dos colegas* Simpatia da equipe * Desorganização* Alegria no ambiente * Baixo astral e mau humor* Flexibilidade nos procedimentos * Rigidez nos procedimentos* Reconhecimento e elogios * Falta de consideração às pessoas* Silêncio * Ruído

Aspectos positivos: Aspectos negativos:* Confiança do chefe * Autoritarismo do chefe* Sinceridade dos colegas * Desrespeito dos colegas* Simpatia da equipe * Desorganização* Alegria no ambiente * Baixo astral e mau humor* Flexibilidade nos procedimentos * Rigidez nos procedimentos* Reconhecimento e elogios * Falta de consideração às pessoas* Silêncio * Ruído

Cada grupo deve mostrar à classe os resultados de sua pesquisa.No final, os resultados de todos os grupos devem ser comparados

entre si através de uma mesa-redonda.

MONITORANDO PESSOAS

153

Banco de Dados e Sistemas de Informações de RH

• Processos de Monitorar Pessoas• Sistemas de informações Gerenciais.

154

Como é o processo de Comunicação ?

Emissor(Codifica a Mensagem)

Emissor(Codifica a Mensagem)

Canal de Comunicação

Canal de Comunicação

Receptor(Decodifica a Mensagem)

Receptor(Decodifica a Mensagem)

FeedbackFeedback

Ruídos

Ruídos

155

COMUNICAÇÃO INTERNA• Todas as pessoas desde a base

até a cúpula da organização devem assumir suas responsabilidades através da disseminação da comunicação

• Qual a informação que eu necessito para o meu trabalho?– Qual a informação que eu

proporciono aos outros a respeito dos trabalhos que eles fazem? De que forma? E quando?

156

BANCO DE DADOS

• É um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações

Conjunto integrado de arquivosRelacionados logicamente

157

GESTÃO DE PESSOAS UTILIZA VÁRIOS BANCOS DE DADOS

Cadastro de pessoal – dados pessoais de cada empregado

Cadastro de cargos – com dados sobre os ocupantes dos cargos

Casdastro de seções – com dados sobre funcionários de cada seção

Cadastro de remuneração - com dados sobre os salários e incentivos salariais

158

Cadastro de benefícios – com dados sobre benefícios e serviços sociais

Cadastro de treinamento – com dados sobre programa de treinamento

Cadastro médico – com dados sobre consultas, exames médicos (adm. Dem. Periodico, mudanca de função, retorno)

Outros cadastros, conforme os interesses e/ou necessidades da organização, da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários

159

SISTEMA DE INFORMAÇÃO AO FUNCIONÁRIOS

• Os funcinários também precisam acessar e

receber informações sobre:? Seu salário? Cargo? Divisão? E sobre a organização

160

SISTEMA GERENCIAL DE GESTÃO DE PESSOAS

É um sistema planejado de colher,processar,armazenar e disseminar informação para tomada de decisões:

Especilaistas de RH gerentes de linha

funcionáriosQuais informações são necessárias para os gerentes de linha?

Adaptar o sistemaQuais as informações devem ser prestadas?

161

Acesso

do

Gerente

Sistema de Informação Gerencial

* Quanto ganha o funcionário?* Quando foi admitido na empresa?* Quando deverá entrar em férias?

* Qual é o cargo do funcionário?* Qual é sua experiência profissional?* Quais são suas habilidades e conhecimentos?

* Quais os programas de treinamento feitos?* Quais suas avaliações de desempenho?* Quais os cargos já ocupados na empresa?

* Quais as metas e objetivos a alcançar?* Quais os progressos já feitos?* Quanto falta para completar as metas?

* Quais as características pessoais?* Pode receber novas responsabilidades?* Deve receber supervisão mais estreita?

Saída

de

Informações

* Quais tarefas já executadas pelo funcionário?* Quais tarefas poderia receber no futuro?* Qual o potencial de desenvolvimento?

Sistema de Informação Gerencial de RH

162

SIG de RH

Acesso

do

Funcionário

Sistema de I nformação aos Funcionários

* Qual o meu salário mensal?* Quanto deverei ganhar este mês?* Quantas horas de trabalho já fiz?

* Qual é o meu cargo?* Qual é a minha faixa salarial?* Quais são minhas possibilidades de carreira?

* Quais os programas de treinamento a fazer?* Quais minhas avaliações de desempenho?* Quais os cargos que já ocupei na empresa?

* Quais as minhas metas e objetivos a alcançar?* Quais os progressos que já fiz?* Quanto falta para completar as metas?

* Quanto tenho de depósitos no FGTS?* Como está minha situação previdenciária?* Quanto tenho de depósitos no PIS?

Saída

de

I nformações

* Quanto tenho na minha conta corrente bancária?* Qual a minha situação na empresa?* Qual o o meu potencial de desenvolvimento?

163

SISTEMA DE MONITORAÇÃO DE RH• ANTIGAMENTE A ÀREA DE RH

CONTROLAVA RIGOROSAMENTE OS EMPREGADOS POR MEIO DE:

Cartão de ponto entradas e saídas de pessoasno início e término do trabalho intervalo de refeições com esquema de vigilância dotados de guardas e vigias para evitar fraudes e roubos

SISTEMA IMPOSITIVO – FECHADO - AUTORITÁRIO E COERCITIVO

164

• HOJE?AS ORGANIZAÇÕES ESTÃO

PARTINDO PARA O EMPONDERAMENTO (empowerment)

Colocando em suas mãos e cabeças a responsabilidade pelas decisões sobre o seu trabalho

165

JORNADA DE TRABALHO

• NÚMERO DE HORAS: diárias ou semanais

• Horário de entrada e saída tolerância de atrasos e antecipações

• Intervalos para descanso

“devem ser religiosamente seguidos”para não sofrer descontos ou punições

HOJE?

166

MUITAS EMPRESAS NEGOCIAM COM SINDICATOS

ڇ CALENDÁRIO ANUALڇ Acordo de prorrogação e compensação -

pontes (dias que ficam entre: sábado, feriados ou domingos)

ڇ Férias coletivasڇ Programas de trabalho alternativos e

flexíveis ڇ Semana de trabalho reduzido de 05 dias e

oito horas diárias - reduzido para 04 dias e 10 horas diárias (redução de custo operacionais e maior tempo para os empregados)

ڇ Horário flexívelڇ Trabalho remotoEtc…


EXEMPLO DE FLEX TIMEProgramação antecipada

7:00 – 15:00

Programação - padrão

8:00 – 16:30

Programação tardia 9:00 – 17:30Horários - núcleo em que todos funcionários devem estar presentes

9:00 - 11:00 e13:00 – 15:00 horas

168

AUDITORIA DE RH

TRATA-SE DE AVALIAR O DESEMPENHO DA ARH NA EMPRESA

• PROPÓSITOS:1. Justificar a própria existência e

orçamento de despesas2. Melhorar continuamente a função

de RH proporcionando meios para decidir quando adicionar ou suprimir atividades, alterar rumos e práticas

169

3 Proporcionar retroação para os especialistas de RH, gerentes de linha e funcionários a respeito da ARH

4 Ajudar a ARH proporcionar uma contribuição significativa para os objetivos da organização e para as necessidades dos clientes e funcionários.

AUDITORIA DE RH

170

AVALIAÇÃO CRÍTICA

Diz um velho adágio popular entre

especialistas em Administração que se

alguma coisa não pode ser medida e

avaliada objetivamente é melhor

esquecer o assunto.

Se não se pode mostrar qual a

contribuição que se está fazendo, é

melhor não perder tempo com

isto.

171

· Auditoria de RH é um sistema de revisão e controle para informar a administração sobre a eficiência e eficácia do programa em desenvolvimento. Seu propósito é mostrar como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão compensando o seu custo, ou ainda, práticas e condições que devam ser acrescentadas

· Auditoria de RH é um sistema de revisão e controle para informar a administração sobre a eficiência e eficácia do programa em desenvolvimento. Seu propósito é mostrar como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão compensando o seu custo, ou ainda, práticas e condições que devam ser acrescentadas

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A avaliação da função de RH deve considerar os seguintes aspectos: * Quais são as funções de RH?

* Qual a importância dessas funções? * Como essas funções são

desempenhadas? * Quais as necessidades de melhorias? * A função de RH utiliza eficazmente

seus recursos? * A função de RH pode ser mais eficaz?

Principais aspectos da avaliação da área de RH .

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GESTÃO DE PESSOAS Prof. Cárbio Waqued ASPECTOS BÁSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS