Gestão de Pessoas Profª Giovanna Carranza · filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de problemas de convivência

Técnico Administrativo

Gestão de Pessoas

Profª Giovanna Carranza

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Gestão de Pessoas

Professora Giovanna Carranza


Edital

FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PESSOAS: Principais modelos de administração pública: patri-monialista, burocrático, nova gestão pública e papéis do Estado.

BANCA: Cespe

CARGO: Técnico Administrativo


Sumário

Gestão de Pessoas nas Organizações...........................................................................................9Desenvolvimento e Treinamento...............................................................................................45Avaliação de Desempenho.........................................................................................................72Comportamento Organizacional...............................................................................................115

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Gestão de Pessoas

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Em um paradigma mais antigo, o da Administração de Recursos Humanos (ARH), as pessoas eram vistas como mais um recurso. Na Gestão de Pessoas, elas são vistas como parceiras, cola-boradoras ativas.

A administração de pessoas evoluiu durante três eras até chegar ao estágio atual. A era da in-dustrialização clássica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relações industriais. A era da industrialização neoclássica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Admi-nistração de Recursos Humanos. Após 1990, com o advento da era da informação, firmou-se o conceito de Gestão de Pessoas.

Era Industrialização Clássica

Industrialização Neoclássica Informação

Períodos 1900 – 1950 1950 – 1900 Após 1990

Cultura Organizacional Predominante

Foco no passado, nas tradições e nos valores conservadores. Ênfase

na manutenção do status quo. Valoriza-ção da tradição e da

experiência

Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação

ao ambiente. Valoriza-ção da renovação e da

revitalização

Foco no futuro e no destino. Ênfase na

mudança e na inova-ção. Valorização do conhecimento e da

criatividade

Ambiente Organiza-cional

Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos

desafios ambientais

Intensificação e ace-leração das mudanças

ambientais

Mutável, imprevisí-vel, turbulento, com grandes e intensas

mudanças

Modos de Lidar com as Pessoas

Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase

nas regras e controles rígidos para regular as

pessoas

Pessoas como recursos organizacionais que

devem ser administra-dos. Ênfase nos obje-tivos organizacionais

para dirigir as pessoas

Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que

devem ser impulsiona-dos. Ênfase na liberda-de e no comprometi-

mento para motivar as pessoas

Administração de Pessoas Relações industriais Administração de Re-

cursos Humanos Gestão de Pessoas

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Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizações. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nível de atuação, comando de ação, tipo de atividade e principais atividades, chegando, até mesmo, à missão da área.

O quadro a seguir apresenta essas modificações.

Características Gestão de Pessoas

Formato do trabalho Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes

Nível de atuação Focalização global e estratégica no negócio.

Comando de ação Decisões e ações do gerente e d sua equipe de trabalho.

Tipo de atividade Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento.

Principais atividades Como os gerentes e suas equipes pode escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes.

Missão da área Criar a melhor empresa e a melhor qualidade do trabalho.

O processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo já é iniciado durante a fase de recrutamento e seleção, ou seja, já assi-milando talentos com um conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar comportamentos, relações e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a con-tratação, existem diversas formas de potencialização de talentos, tais como treinamento profis-sional, planos de carreira, planos de cargos e salários e benefícios.

A gestão de pessoas atua na área do subsistema social e há, na organização, também o subsiste-ma técnico. A interação da gestão de pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico, envolve alinhar objetivos organizacionais e individuais. As pessoas precisam ter competência para realizar as atividades e entregas que possam contribuir com a organização, do contrário poderia haver inúmeras consequências negativas nas mais diferentes áreas (financeira, por exemplo). É também por isso que a área de gestão de pessoas sempre atua em parceria com outras áreas.

A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo orgânico e fle-xível de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.

É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das or-ganizações se voltam para globalização, pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e as transformações na área de RH são intensas e, devido a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma área estratégica na organização.

Os aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas:

• As pessoas como seres humanos: personalidade própria – diferentes entre si – conheci-mento – história pessoal e particular – habilidades e competências distintas.

• As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

• As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzi-la à excelência e ao su-cesso por meio de investimentos na organização: esforços – dedicação – responsabilidade – comprometimento – riscos.

BACEN (Técnico) – Gestão de Pessoas – Profª Giovanna Carranza


CONCEITOS

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas de-vem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equita-tivamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de ges-tão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.

Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável.

Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda a ativida-de de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética.

As pessoas não devem discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos.

A gestão de pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante, que é o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos:

• Capital Interno (estrutura interna):

Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criadas pelas pessoas e utilizados pela organização.

• Capital Externo (estrutura externa):

Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a orga-nização resolve e oferece solução para os problemas dos clientes.

• Capital Humano (competências individuais):

Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências.

A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso comum que nos diz que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concep-ção de saúde como a de qualidade de vida comportam discussões e interpretações diversas.

Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente como a ausência de guer-ra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde, ter saúde significa uma condição de bem-estar que inclui não apenas o bom funcionamento do corpo, mas também o vivenciar uma sensação de bem-estar espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último – o bem-estar social – como uma boa qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente.


Assim, essa concepção mais ampla de saúde se aproxima do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele não venha a ser sinônimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acep-ção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.

Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortável do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também – ou pelo menos exige-se como condição sine qua non – com um bom nível de cuidados com o corpo.

Esse não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz de não necessariamente o executar por inteiro, mas ao menos lutar por ele, o que parece ser condição indissociável de uma boa quali-dade de vida e, também, da felicidade, dado que essas duas condições – saúde e qualidade de vida – não sendo sinônimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais são eles:

• Saúde e Esporte: Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma alimentação balancea-da, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por semana. Assim, a integridade física do executivo estará garantida.

• Família/Afetividade: Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de problemas de convivência no lar.

• Carreira e Vocação: Dedicação a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. É importante também fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.

• Cultura e Lazer: O autoconhecimento é o ponto-chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão in-cluídas nesse pilar, porém, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do trabalho.

• Sociedade e Comunidade: Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis socialmente, como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no tra-balho.

• Bens e Possessões: Anseios e desejos do executivo. Deve-se ter parcimônia com ambições, para que não se confunda com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de gestão das finanças pessoais.

• Mente e Espírito: Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas reco-mendadas.



Trabalho

O trabalho é um dos elementos que mais interferem nas condições e na qualidade de vida do homem e, portanto, movimentos trabalhistas que ocorreram no último século estão ligadas a demandas dos trabalhadores por um ambiente de trabalho saudável e à própria existência de doenças profissionais, isto é, de enfermidades ligadas à atividade produtiva, reconhecidas pela Organização Internacional do Trabalho desde o início do século XX.

Do ponto de vista da Administração de Recursos Humanos, a saúde e a segurança dos empre-gados constituem uma das principais bases para a preservação da força de trabalho adequada.

Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades interrelacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho, capazes de manter certo nível de saúde dos empregados. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a saúde é um estado completo de bem-estar físico, mental e social e que não consiste somente na ausência de doenças ou enfer-midades.

A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

A Higiene do Trabalho está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocu-pacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

A Segurança no Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psico-lógicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do am-biente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas. Seu emprego é indispensável para o desenvolvimento satisfatório do trabalho. Dependendo do esquema de organização da empresa, os serviços de segurança têm a finalidade de estabelecer normas e procedimentos, colocando em prática os recursos possíveis para conseguir a preven-ção de acidentes e controlando os resultados obtidos.

A Legislação

As normas legais da segurança e da medicina do trabalho, que têm aplicação a todos os empre-gados e empregadores, encontram-se agrupadas nos arts. 154 a 201 da CLT, além de normas e atos do Poder Executivo que visam dar cumprimento a tais determinações legais.

Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o ambiente de trabalho há de assegurar equilíbrio eco-lógico para garantir qualidade de vida aos trabalhadores. O inciso V do mesmo dispositivo consti-tucional determina ao Poder Público o controle da produção, da comercialização e o emprego de métodos e substâncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente.

Ergonomia

Ergonomia é uma ciência que estuda profundamente o funcionamento humano no trabalho, gerando conhecimentos e contribuindo para a concepção e a melhoria das situações e das condições de trabalho. Atua nos fatores que determinam o trabalho: formação, organização de trabalho, postos, equipamentos e ambiente.


A palavra ergonomia deriva do grego ergon (trabalho) e nomos (normas, regras, leis). Trata-se de uma disciplina orientada para uma abordagem sistêmica de todos os aspectos da atividade humana. Para darem conta da amplitude dessa dimensão e poderem intervir nas atividades do trabalho, é preciso que os ergonomistas tenham uma abordagem holística de todo o campo de ação da disciplina, tanto em seus aspectos físicos e cognitivos, como sociais, organizacio-nais, ambientais, etc. Frequentemente, esses profissionais intervêm em setores particulares da economia ou em domínios de aplicação específicos. Esses últimos se caracterizam por sua constante mutação, com a criação de novos domínios de aplicação ou do aperfeiçoamento de outros mais antigos.

A Norma Regulamentadora da Legislação Brasileira, editada pelo Ministério do Trabalho, deter-mina os parâmetros de adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, proporcionando um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente.

Assim, as normas de prevenção das doenças e critérios de defesa da saúde dos trabalhadores das esferas pública e privada com a finalidade de protegê-los das lesões por esforços repetiti-vos (LER).

Principais Doenças Causadas por Trabalho Insalubre

LER/DORT (Lesão por Esforços Repetidos/Doenças Osteomusculares Relacionados ao Trabalho)

As lesões por esforços repetitivos (LER) são movimentos repetidos de qualquer parte do corpo que podem provocar lesões em tendões, músculos e articulações, principalmente dos membros superiores, ombros e pescoço, devido ao uso repetitivo ou à manutenção de posturas inadequa-das, resultando no declínio do desempenho profissional. As vítimas mais comuns são os digitado-res, datilógrafos, bancários, telefonistas, secretárias e trabalhadores de linhas de montagem.

As principais causas de LER são: posto de trabalho inadequado, mal projetado ou ergonomica-mente errado; atividades no trabalho que exijam força excessiva com as mãos; posturas ina-dequadas e desfavoráveis às articulações; repetição sistemática de um mesmo padrão de mo-vimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de trabalho prolongada; falta de possibilidade de realizar tarefas diferentes; falta de orientação e desconhecimento sobre os riscos do LER.

Os sintomas principais são: formigamentos, dores, fadiga, perda da força muscular e inchaço nas partes afetadas. Geralmente os diagnósticos médicos são de tenossinovites, tendinites, epicondilite, bursites, etc.

A melhor forma de combater a LER é por meio da prevenção, isto é, evitando que o trabalhador se torne um lesionado, oferecendo condições de trabalho adequadas e que não o deixem ex-posto às causas do LER. O trabalhador portador de LER deve ser reaproveitado em outra função em que sua lesão não seja agravada.

Distúrbios Psíquicos

A forma como o trabalho está organizado, a duração das jornadas, a intensidade, a monotonia, a repetitividade, a alta responsabilidade e principalmente a forte pressão por produtividade que levam as pessoas para muito além dos limites saudáveis são fatores que podem provocar distúrbios psíquicos nos trabalhadores.



Podem ser sinais de distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho: modificação do humor, fa-diga, irritabilidade, cansaço por esgotamento, isolamento, distúrbio do sono (falta ou exces-so), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerância, descontrole emocional, agressividade, acompanhados de sintomas físicos como: dores (de cabeça ou no corpo todo), perda do apeti-te, mal estar geral, tonturas, náuseas, sudorese, taquicardia, etc. As tensões, as angústias e os conflitos presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar também a acidentes e contribuir para agravar outras doenças profissionais.

É sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito à um tratamento digno, de ser re-conhecido como ser humano com qualidades e limites, e o empregador precisa entender que, embora pague pela força de trabalho durante o período da jornada (de até 44 horas semanais), não comprou o corpo ou a saúde do trabalhador, que devem ser sempre preservados.

Os distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos, também estão ligados ao assédio moral, a humilhações e a degradações constantes que criam um ambiente hostil, afe-tando a saúde do trabalhador.

O assédio moral está ligado à ideia de humilhação, isto é, com o sentimento de ser ofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido, etc. A pessoa que é vítima de assédio moral se sente desvalorizada e envergonhada.

Asma Ocupacional

Enquanto a asma convencional é causada por ácaros comumente presentes no ambiente, a asma ocupacional acontece com trabalhadores que, durante suas atividades profissionais, en-tram em contato com produtos químicos ou agentes biológicos que causam alergia ou irritação no aparelho respiratório.

Os primeiros sintomas são tosse seca, falta de ar e chiado no peito; o efeito é o mesmo da asma convencional: contração dos brônquios (canais por onde passa o ar), que fecha as vias aéreas, causando a dificuldade de respirar. Embora as crises possam aparecer em casa, é mais comum que elas aconteçam durante o horário de trabalho e que diminuam nos períodos em que o tra-balhador se afasta, como nos finais de semana e nos períodos de férias.

A melhor forma de prevenir a asma ocupacional é por meio da utilização de equipamentos de proteção que impeçam o contato do trabalhador com o agente causador da alergia. Quando o paciente já está adoecido, o tratamento clínico é o mesmo realizado para a asma convencional, portanto, é necessário que o paciente seja afastado do agente causador, isto é, o mais indicado é que o trabalhador mude seu local de trabalho, ou seja, realocado na empresa, o que nem sempre é possível.

Dermatoses Ocupacionais

As dermatoses ocupacionais são lesões que afligem a pele dos trabalhadores que durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que causam irritação e alergia, mas não têm acesso à proteção adequada. Na maior parte dos casos, tais dermatoses são cau-sadas pelo contato frequente com agentes químicos, muito comuns em indústrias e também no trabalho doméstico (por meio dos produtos de limpeza).


Os sintomas são: ressecamento, vermelhidão, descamação, fissuras, crostas, inchaço, inflama-ção, unhas quebradiças, verrugas, erupções, queimaduras, etc.

A melhor forma de prevenir esse tipo de dermatose é proteger a pele por meio de luvas e rou-pas impermeáveis ou que impeçam o contato com o agente causador.

Perda Auditiva

Perda Auditiva Induzida pelo Ruído (PAIR)

A perda auditiva induzida pelo ruído (PAIR) é a diminuição gradual da capacidade de ouvir em razão de uma longa exposição a ruídos sem a devida proteção. A exposição repetida ao ruído excessivo pode levar, ao cabo de alguns anos, à perda irreversível e à permanente da audição. Como sua instalação é lenta e progressiva, a pessoa só se dá conta da deficiência quando as lesões já estão avançadas.

Os trabalhadores que sofrem com a PAIR começam a ter dificuldades para perceber os sons agudos (como os de telefones, de apitos, de tique-taque do relógio, campainhas, etc.) e, caso continuem se expondo a altos ruídos, poderão comprometer ainda as frequências que afetam o reconhecimento da fala. Além da diminuição da audição, também são identificados como sin-tomas PAIR a presença de zumbidos e de tonturas.

A perda da audição, ainda que parcial, tem uma influência negativa muito grande na qualidade de vida do ser humano, causando danos ao seu comportamento individual, social e psíquico, como: perda da autoestima, insegurança, ansiedade, inquietude, estresse, depressão, altera-ções do sono, maior irritabilidade, isolamento, etc.

A perda de audição também está relacionada ao tempo de exposição ao ruído e a outros fato-res como predisposição e idade.

A perda auditiva induzida pelo ruído, relacionada ao trabalho, pode ser prevenida com o uso constante de protetores auditivos individuais, que devem ser fornecidos pela própria empresa (de acordo com a Portaria nº 3.214 do Ministério do Trabalho, que trata de Equipamentos de Proteção Individual).

IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos humanos nas organizações sem nos retratar a um viés histórico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupação das organizações. Exemplo disso é o que a Administração Científica preconizava, que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produção.

Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio de mudança na relação das organizações para com seus funcionários, e, a partir disso, iniciam-se vários estu-dos acerca da relação trabalhador x organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num passado mais recente, estudos sobre liderança, motivação, administração participativa, entre outros.



A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a revolução industrial, o principal setor da empresa era o tecnológico, mas, na atualidade, per-cebe-se que vivemos outra realidade, em que o principal ativo das organizações são as pessoas que fazem parte do universo daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual humano.

Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É percep-tível que o capital humano das organizações é o setor mais importante e, a partir disso, percebe--se como os administradores devem focar suas atenções a esse segmento interno da organização.

Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a ca-pacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas.

Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que in-fluencia diretamente na capacidade de informação adquirida pelas pessoas. Nesse ponto de informação, é onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.

Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os funcio-nários. Muito mais que por pressão, esse fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa.

De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 64): “As condições externas à empresa criam o ambiente para a administração de recursos humanos. Elas influenciam as decisões toma-das pela organização; e essas decisões, por sua vez, influenciam as condições externas”. Saber quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou que num certo período por motivo extra ou intraorganização seu desempenho está sendo afetado é resultado de um recur-so humano organizado.

Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lu-cro líquido. Observa-se, dessa forma, o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo se-tor pode oferecer, em que fica clara para as organizações pública ou privada a importância do uso eficaz dessa ferramenta administrativa.

As empresas percebem que os colaboradores têm que ser vistos como o seu ativo principal, mas é evidente que as organizações ainda não sabem lidar com isso. É neste dilema que é im-portante a participação dos recursos humanos, conforme já dizia Peter Drucker na obra "Como atrair, gerenciar o capital humano: da promessa à realidade", de Friedman et al. (2000, p. 75): “Todas as organizações costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dirá realmente acreditar nisso”.

Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus colabo-radores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atentando a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organização, e inserindo programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar.

Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficácia.


Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcioná-rios a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Assim, o papel do geren-te de recursos humanos é fundamental, pois é o órgão que tem as características para efetuar esta motivação juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus próprios limites, ou seja, “sair do escritório”, para se direcionar às características e di-ferenças individuais de cada colaborador, isso pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da administração das organizações.

O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcançar resultado esperado. Nesse aspecto, a organi-zação deve proporcionar toda a estrutura para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.

OBJETIVOS

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfa-se era colocada no fazer corretamente as coisas por meio dos métodos e das regras impos-tas aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados.

• Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pesso-as sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.

• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.

• Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo: o segundo é dar co-nhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.

• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: antigamente a ênfa-se era colocada nas necessidades da organização.

Ambiente Organizacional

Uma apreciação crítica do planejamento de Recursos Humanos aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida. Para isso, é importantíssi-ma a avaliação do ambiente organizacional, pois ele influencia diretamente a maneira como a organização pretende gerenciar e estabelecer suas políticas em relação às pessoas.

Para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação do mercado de tra-balho e mercado de recursos humanos.

Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)

É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizações, em de-terminado lugar e em determinada época.



Mercado de Recurso Humanos (candidatos)

É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determi-nada época.

Muitas vagas e poucas pessoas

• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas.

• O processo de seleção será menos rigoroso.

• As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as deficiências do processo de seleção.

• A rotatividade irá aumentar.

• O absenteísmo irá aumentar.

• Aumentará a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra.

Poucas vagas e muitas pessoas

• As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão batendo em sua porta.

• O processo de seleção será mais rigoroso.

• As empresas terão que investir menos em treinamento.

• A rotatividade irá diminuir.

• O absenteísmo irá diminuir.

• Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condi-ções para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades.

A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos:


PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Quem deve trabalhar na organi-zação

• Recrutamento • Seleção • Planejamento de RH • Processo de Integração

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

O que as pessoas farão na orga-nização

• Desenho de cargo • Análise e descrição • Avaliação de desempenho

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

Como recompensar as pessoas na organização

• Remuneração • Benefícios soc.

PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

Como preparar e desenvolveras pessoas na organização

• Treinamento • Desenvolvi./ de Pessoas • Desenvolvi./Organizacional • Programas de mudanças • Programas de comuni-

cação

PROCESSO DE MANTER PESSOAS

Como manter as pessoas traba-lhando na organização

• Disciplina • Higiene • Segurança • Qualidade de vida • Relações sindicais

PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

Como saber o que as pessoasfazem na organização

• Banco de dados • Controles • Sistemas de • Informações gerenciais

Processo de Agregar Pessoas

Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacio-nadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integra-ção às tarefas organizacionais.

Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento.

Recrutamento de Pessoal

É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualifica-dos e capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fa-ses, a saber:



• Pesquisa Interna: O que a organização precisa: pessoas necessárias para a tarefa organiza-cional.

• Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: fontes de recrutamento a locali-zar e alvejar.

• Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalida-de de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.

Meios de recrutamento:

O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pre-tendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego).

Tipos de Recrutamento

RECRUTAMENTO INTERNO: quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la mediante o remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.

Vantagens do Recrutamento Interno:

• Aproveita melhor o potencial humano da organização;

• É mais econômico, mais rápido;

• Apresenta maior índice de validade e de segurança;

• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados;

• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários;

• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.

Desvantagens do Recrutamento Interno:

• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.

• Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, cor-re o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo consequências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.

• Pode gerar conflito de interesses

• Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada “Princípio de Pe-ter”:. À medida que um empregado demonstra competência em um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona.

RECRUTAMENTO EXTERNO: realizado com candidatos vindos de fora da empresa.


Vantagens do Recrutamento Externo:

• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização;

• Renova e enriquece os recursos humanos da organização;

• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.

Desvantagens do Recrutamento Externo:

• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;

• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento;

• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno;

• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;

• Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principal-mente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio;

• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.

RECRUTAMENTO MISTO: Quando é permitido que funcionários da empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores.

Técnicas de recrutamento

O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização:

• Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervi-sores e funcionários); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas espe-cializadas (cargo muito específico).

Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características:

A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua natureza desafiado-ra), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens: satisfação – participação – desenvolvi-mento) A (deve provocar a ação: preencher a ficha ou enviar curriculum vitae ).

Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para fazer o recrutamento.

O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de empre-go ou apresentado seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profis-sional, conhecimentos, endereço e telefone para contatos. As organizações bem-sucedidas es-tão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento.



HEADHUNTERS (Caça-talentos) – são os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posições em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho começa quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao desejado. Os executivos que os headhunters procuram podem estar no próprio Banco de Currículos da Consultoria, na Internet, nas indicações de outros executivos, nos candidatos que respondam a anúncios de jornal, nos assessorados de empresas de outplacement (é uma solução profissio-nal, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias, é um sistema de ganha-ganha, que busca o benefício de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponíveis para serem “caçados”.

SELEÇÃO DE PESSOAL

O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo.

A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização – profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – ade-quando o homem ao cargo e buscando eficiência e eficácia do homem no cargo. É a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o perfil do candidato (que se identifica por meio das técnicas de seleção) com o que é exigido para o cargo (essas informações virão da análise e descrição do cargo).

Base para a seleção de pessoas:

1. Descrição e Análise do cargo

Descrição: conteúdo do cargo

Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo

2. Técnica dos incidentes críticos

3. Análise do cargo no mercado

Técnicas de Seleção:

• Entrevista de seleção

• Provas de conhecimentos/capacidade

• Testes psicométricos

• Testes de personalidade

• Técnicas de simulação


Tipos de Entrevistas

Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja deixa as perguntas a critério do entrevistador.

Entrevista não diretiva: é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as questões nem as respostas requeridas.

Entrevista de descrição comportamental: esse método busca, essencialmente, verificar no re-pertório do candidato, as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá na posição para a qual será contratado. É a entrevista na qual são solicita-das aos candidatos situações vividas e suas reações como, por exemplo: você lembra de alguma situação em que teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco bastante es-pecífico a ser respondido, ele terá que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas, o tempo de resposta é fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá responder rapidamente a uma per-gunta assim, tão focada em situações.

O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato relacio-nou-se com ela. Uma coisa é aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca existiram, tornando hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou.

Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para situações semelhantes. Com base em experiências já vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode--se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas. Tratando-se de pessoas, isso não é uma garantia, mas as chances de que as-sim ocorra são muito grandes.

Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

a) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:

• Orais.

• Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.

• Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de desenho, de manobra de veículo ou usinagem de uma peça, etc.

b) Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos:

• Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conheci-mento.

• Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e Específicos direta-mente relacionados ao cargo em referência



C) Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:

• Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.

• Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação e corre-ção são rápidas e fáceis.

• Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas.

Testes Psicométricos

Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamen-to humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões basea-dos em pesquisas estáticas.

Testes de Personalidade

Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo ca-ráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui--la das demais.

Técnicas de Simulação

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamen-to em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social.

Quociente de Seleção

O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. À medida que o quocien-te de seleção diminui, aumenta sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.

Q.S= No. De cand. Admitidos x 100 No. De can. Examinados

PROCESSO DECISÓRIO

As organizações selecionam as pessoas com quem irão trabalhar e estas, onde pretendem de-senvolver o seu papel e aplicar os seus esforços. Por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a sele-ção (BERTONI, 2000).


O mercado seria o espaço em que ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando, assim, o mercado de trabalho, que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações. O mercado de trabalho está em situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que, na situação de oferta, as oportunidades são menores que as vagas, estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número de pessoas em busca de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque anteriormente o grande número de empregos se relacionavam às indústrias e atualmente se localizam na economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito às “pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p. 88). Isto é, remete à quantidade e à qualidade dos profissionais que se encontram abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.

A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos que foram selecionados. A partir dessas considerações, tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.

As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma ideia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo.

Pode-se definir três modelos de escolha do candidato:

• Modelo de Colocação: só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la;

• Modelo de Seleção: há uma vaga e vários candidatos para preencher esta;

• Modelo de Classificação: existem várias vagas para respectivamente vários candidatos.

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de Recursos Humanos (RH), plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do desempenho e disseminação da cultura organizacional.

Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo, que fornece informações para área de recrutamento e seleção.



• Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, as habili-dades e as capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A di-ferença entre descrição do cargo e análise do cargo: descrição do cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a análise de cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve pos-suir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.

Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, as habilidades e as responsabilidades que o cargo exige.

• Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrição de cargo é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.

• Desenho de Cargo: é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o conteúdo, os métodos de trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satis-fazer os requisitos tecnológicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.


QUESTÕES DE CONCURSOS

1. Conceitualmente, recrutamento é:

a) Um conjunto de técnicas e procedimen-tos que visa atrair para a empresa os bons profissionais da concorrência.

b) Um conjunto de técnicas e procedimen-tos que visa a atrair candidatos poten-cialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

c) Um processo de contratação de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer cargo dentro da organização.

d) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

2. O planejamento para o recrutamento é composto por fases que são:

I – Pesquisa Interna

II – Pesquisa Mista

III -Técnica de recrutamento a aplicar

IV – Pesquisa Externa

V – Teste de conhecimento

a) I, II, III e IVb) I, II e Vc) II, III e IVd) I, III e IV

3. Para o mercado de Recursos Humanos, um candidato que está desempregado e não se encontra interessado em procurar um em-prego é considerado:

a) Disponível e potencial.b) Aplicado e real.c) Aplicado e potencial.d) Disponível e real.

4. O Recrutamento externo pode utilizar-se de vários recursos para sua realização. Dentre esses, não se inclui:

a) Jornaisb) Revistasc) Transferênciasd) Agências de recrutamento

5. Em face das vantagens e desvantagens dos demais recrutamentos, uma solução ecléti-ca tem sido preferida pela maioria das em-presas, o Recrutamento:

a) On-lineb) Mistoc) Internod) Externo

6. Das alternativas abaixo, assinale aquela em que todas as opções estão corretas:

I – Seleção é o processo que visa escolher os candidatos para o recrutamento de pessoal em uma organização.

II – A seleção pode ser vista como um pro-cesso de decisão e comparação.

III – A seleção é responsabilidade de linha e Função de staff.

IV – A descrição e análise de cargo é o levan-tamento de características que o ocupante do cargo deve possuir.

V – A entrevista diretiva é também chama-da de entrevista informal.

a) I, II, III, IV e Vb) II, III c) II, IV e Vd) III e I


07. No processo de seleção, o método utiliza-do na colheita de informações que realiza a previsão aproximada do conteúdo do cargo e exigibilidade do ocupante é denominado:

a) análise do cargo no mercadob) técnica dos incidentes críticosc) hipótese de trabalhod) descrição e análise de cargo

8. São condições Fundamentais para a concei-tuação dos cargos, exceto:

a) Conteúdo do cargob) Responsabilidade.c) Ética profissional.d) Métodos e processos de trabalho

9. “É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos mensalistas) exerci-das de maneira sistemática e reiterada por um ocupante do cargo”:

a) Função.b) Descrição de cargos.c) Treinamento.d) Empenho.

10. São áreas de requisitos na análise dos car-gos, exceto:

a) Requisitos mentaisb) Requisitos estéticosc) Requisitos físicosd) Condições de trabalho

A partir de meados do século XX, diversas nações passaram a conviver em um am-biente em que o processo simultâneo da globalização econômica e as inovações tec-nológicas representam um imperativo que não pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investi-mentos constantes em competitividade. As empresas se vêem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou serviço com quali-dade, a preços competitivos.

No Brasil, essa realidade não é diferente e cada vez mais nossas empresas dependerão da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produção e aumentar a qualidade de seu produto e de seus serviços em relação aos concorrentes internacionais.

A partir do texto acima, é possível inferir que o mercado de recursos humanos de-pende diretamente do ambiente, que in-fluencia as organizações por meio de sua variedade de forças sociais, culturais, eco-nômicas, políticas, tecnológicas etc. Essas forças fogem ao controle da organização; mais que isso, essas influências ambientais se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com rela-ção a esse assunto, julgue os itens a seguir.

11. Tanto o mercado de trabalho quanto o mer-cado de RH sofrem variações em função do tempo e do espaço (ambiente), o que per-mite considerar que são interdependentes e se interpretam.

( ) Certo ( ) Errado

12. Quando a oferta de emprego é maior que a procura, o mercado de emprego encontra--se em situação de procura.


13. Quando a oferta de emprego é menor que a procura, o mercado de emprego encontra--se em situação de oferta.


14. Quando a oferta de emprego é igual à pro-cura, o mercado de emprego encontra-se em situação de oferta.




15. Em situação de oferta de empregos, há ocorrência de mais investimento em es-tratégias e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficiências dos candidatos e aquecer os programas de pro-moção de empregados – antes que estes aproveitem as oportunidades externas -, além de intensificação das competições en-tre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra.


16. A área de Recursos Humanos vem modifi-cando sua concepção sobre as pessoas a partir da década de 1920, partindo de uma visão de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valorização das experiências das pessoas, e, depois, para valorização de suas competências. Os siste-mas de recursos humanos acompanharam essas alterações, e, seguindo uma seqüên-cia cronológica, podemos dizer que evoluí-ram considerando três fases que focam:

a) Exigências da empresa, estrutura organi-zacional e vínculo com os funcionários.

b) Pagamento de salários, tecnologia e vínculo com as tendências de mercado.

c) Controle administrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da empresa.

d) Exigências legais, técnicas de administra-ção de recursos humanos e vínculo com os objetivos estratégicos da empresa.

e) Exigências governamentais, métodos de trabalho e vínculo com o clima orga-nizacional.

17. Contribuir para a organização alcançar seus objetivos e realizar sua missão, fornecer meios para a organização ser competitiva e promover a satisfação dos empregados são objetivos da administração de recursos hu-manos, entre outros.


18. Pela sua importância, o planejamento de RH deve ser anterior à elaboração dos pla-nos de negócios da organização.


19. Buscar o equilíbrio entre os objetivos orga-nizacionais e as necessidades dos emprega-dos e obter baixos índices de rotatividade são papéis da administração de RH.


20. A Administração de RH é uma área que pos-sui fim em si mesma.


21. As políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permi-tindo condições para o alcance de objetivos individuais.


22. O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que não é plenamente pos-sível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.


23. O planejamento estratégico de recursos humanos visa satisfazer às necessidades da empresa em relação ao quadro de pessoal e tem sua elaboração derivada dos planos de negócio da organização.



24. Novos papéis na função de Recursos Huma-nos:

a) de foco no negócio, para foco na fun-ção.

b) de foco nos resultados fins, para foco interno e introvertido.

c) de consultivo, para administrativo.d) de longo prazo para curto prazo, e ime-

diatismo.e) de operacional e burocrático, para es-

tratégico.

25. As 3 (três) etapas distintas pelas quais a área de Recursos Humanos passou ao longo dom século XX foram: relações industriais, recur-sos humanos e ______________________.

a) gestão de processos.b) gestão de tecnologia.c) gestão de empowerment.d) gestão de pessoas.e) gestão de objetivos.

26. O processo pelo qual a administração asse-gura que dispõe de quantidade e tipo de pes-soal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficácia as tarefas que ajudarão a organização a alcan-çar seus objetivos globais denomina-se

a) análise de cargosb) planejamento de recursos humanosc) especificação do cargod) seleção de pessoase) treinamento e capacitação

27. Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivíduos, que tem valor econômico para a organização é denominado capital

a) socialb) humanoc) intelectuald) técnicoe) operacional

28. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleção são, respectivamente.

A) a identificação de mão-de-obra qualifi-cada e a entrevista.

B) a triagem e a escolha do candidato pela área de RH.

C) as ações de atração e a escolha compa-rativa de candidatos.

D) a aplicação de testes e a entrevista.E) a avaliação psicológica e a entrevista.

29. O conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualifica-dos para uma organização denomina-se:

a) treinamento.b) equipe de trabalho.c) remuneração.d) recrutamento.e) desenvolvimento organizacional.

30. Recrutamento é o processo que objetiva atrair candidatos alegadamente qualifica-dos para ocupar cargos da organização.


31. A seleção de recursos humanos é o proces-so que visa selecionar o profissional com a máxima qualificação para o cargo vago na organização.


32. Nas organizações o recrutamento pode ser interno ou externo. No setor público, é feito por meio da divulgação de editais de con-curso público para as funções efetivas.


33. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção.




34. A seleção de pessoal visa aperfeiçoar os empregados de uma empresa, de forma a garantir eficácia organizacional sem dispen-der muito tempo em treinamentos


35. A gestão de pessoas envolve seis processos básicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pesso-as, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleção estão enquadradas no processo agregar pessoas.


36. A manutenção e a conservação da cultura organizacional existente — motivação, en-corajamento do desenvolvimento profissio-nal dos empregados e impedimento da en-trada de novas idéias — são características do processo de recrutamento externo.


37. A entrevista desestruturada com perguntas aleatórias é um eficaz processo de seleção de pessoal, pois possibilita que o entrevis-tador obtenha informações mais diversifica-das e evita que ele favoreça candidatos que partilhem suas atitudes.


38. Entre as desvantagens do recrutamento inter-no, inclui-se o fato de ele ser menos econômi-co que o externo, não ser fonte de motivação para os empregados da empresa e não trazer pessoas e idéias novas para a organização.


39. A percepção seletiva pode ser considerada fator de influência no processo de seleção de pessoal.


40. Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatórias, as entrevistas de sele-ção de pessoal tenderão a tornar ineficaz o processo de seleção de pessoal.


41. As etapas da entrevista de pessoal são as seguintes: preparação da entrevista e do ambiente em que ela será realizada; pro-cessamento da entrevista; encerramento e avaliação do candidato.


42. Deve ser considerada a existência de uma le-gislação própria de RH na atividade pública, que influencia diretamente os processos de gestão de RH, quais sejam: recrutamento e seleção, treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e controle. Em um processo de seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispõe de testes, entrevistas, dinâmi-cas de grupo e o que mais lhe convier, o ser-viço público tem como ferramenta principal o concurso público, sob o risco de enfrentar contestações judiciais por parte dos reprova-dos no processo, caso utilize outros mecanis-mos de seleção que possuam critérios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso públi-co seja eficiente para medir habilidades téc-nicas e teóricas, deixa muito a desejar para a constatação de habilidades comportamentais.


43. O recrutamento interno tem como um de seus benefícios a capacidade de trazer âni-mo novo para a organização, tendendo a contribuir para a melhoria dos processos.


44. O instrumento mais popular de seleção de empregados é o teste de personalidade que é feito por meio de perguntas cujas respos-tas vão possibilitar a medição dos traços de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do candidato.



45. Considere a seguinte situação hipotética.

Em função do sucesso das suas estraté-gias implementadas, uma organização está abrindo filiais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessidade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situação, considerando que os dirigentes da organização têm como princípio aumentar a fidelidade dos seus empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para re-solver a necessidade apresentada.


46. Técnica dos incidentes críticos e descrição e análise do cargo são etapas iniciais para a seleção de pessoas.


47. A seleção de pessoal visa à escolha da pes-soa certa para o lugar certo.


48. O processo de gestão por remuneração compra os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candida-to deve apresentar para aquele cargo.


49. O recrutamento e a seleção de RH devem ser tomados como duas fases de um mes-mo processo.

Enquanto o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada de atenção de incremento da entrada, e, portanto, uma atividade convidativa, a seleção é uma ati-vidade obstativa, de escolha, de opção e de-cisão, de filtragem da entrada, de classifica-ção e, portanto, restritiva.


50. O recrutamento interno estimula o aperfei-çoamento e o aumento de produtividade dos empregados.


51. A divulgação das necessidades organizacio-nais (vagas em aberto) por memorando ou cartazes em todos os quadros de aviso de uma organização é um exemplo de divulga-ção utilizada no recrutamento interno.


52. A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a em-prego, subsidiando a avaliação do processo seletivo.


53. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na identificação dos valo-res, habilidades e competências do candi-dato é reduzida, graças ao volume de infor-mações que a organização reúne a respeito de seus empregados.


54. O recrutamento de pessoas tem como ob-jetivos comunicar e divulgar oportunidades de emprego e atrair candidatos para a sele-ção.


55. A atividade de comparar os requisitos exigi-dos para um cargo e as características apre-sentadas por um candidato é chamada de seleção.




56. Remunerações e gratificações definidas em lei, estabilidade no emprego após aprovação em estágio probatório de três anos e impedimento de alteração do cargo que ocupa conforme o desempenho são apenas algumas das dificuldades impostas pela legislação, ainda que a mesma tenha sido criada para proteção dos próprios servidores e da sociedade.


57. No processo de seleção de pessoas, a entrevista em que são feitas perguntas a um candidato sobre o que ele faria em dada situação é chamada entrevista

a) de rastreamento passado.b) de avaliação estruturada.c) de aplicação técnica.d) situacional.e) de descrição comportamental.

Uma empresa multinacional pretende insta-lar-se no Brasil. Entre outras ações, necessita contratar empregados e desenvolver políti-cas de recursos humanos. Considerando essa situação hipotética, julgue os itens abaixo.

58. Se essa empresa desenvolve atividades que são repetitivas e que oferecem risco aos tra-balhadores, basta oferecer salários eleva-dos para motivá-los.


59. Para a contratação dos empregados para as atividades operacionais de produção, é importante que essa empresa use o apoio dos chamados headhunters.


60. A seleção externa dos empregados dessa empresa deve ocorrer posteriormente à fase de recrutamento.


61. Ao realizar o processo seletivo para determina-do cargo, a empresa deverá escolher sempre o candidato com melhor formação acadêmica.


62. O uso da terceirização permitirá à empresa reduzir seu quadro fixo de empregados.


63. A análise e descrição de um cargo deve ser um processo ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo, sintetizando as informa-ções recebidas do recrutamento e da seleção.


64. Título do cargo, sumário das atividades e responsabilidades do cargo são itens da descrição de cargos.


65. A etapa da modelagem de cargo responsá-vel por definir as responsabilidades, habi-lidades e capacidades do ocupante de um cargo é chamada de descrição de cargo.


66. O processo de desenho de cargo fornece importantes subsídios às atividade de recru-tamento de pessoal, avaliação de desempe-nho e programas de higiene e segurança do trabalho.


67. A descrição e a especificação de cargo des-crevem as tarefas, os deveres e as responsa-bilidades dos cargos, os talentos, os conhe-cimentos e as habilidades necessárias ao seu desempenho e as qualidades necessá-rias de ocupantes para cada cargo.



68. Desenho de cargo é a especificação do con-teúdo, dos métodos e das relações de cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnoló-gicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo.


69. O responsável pela seleção de cinco novos assistentes para a implementação de um processo escolhe, como mecanismo de se-leção, a entrevista estruturada, partindo da premissa de que ela é mais confiável porque:

a) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de desempenho e melhoram a confiabili-dade do processo de entrevistar.

b) permite a identificação da capacidade do candidato de resolver problemas e é especialmente válida para determinar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades do candidato.

c) permite verificar como o candidato re-agirá sob pressão, a sua tendenciosida-de diante de informações valiosas e os seus estereótipos.

d) permite que se criem perguntas à me-dida que a entrevista se desenvolve, ge-rando uma conversação amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e atitudes com o candidato.

e) dá uma oportunidade a maiores discer-nimentos quanto às diferenças entre os candidatos, permitindo que as informa-ções negativas não recebam um peso indevidamente alto.

70. Um dos desafios da Gestão de Pessoas es-tratégica diz respeito ao gerenciamento do binômio qualidade de vida versus quantida-de de vida.

A quantidade de vida é o grau em que preva-lecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e concorrência.

A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e

mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros.

A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.

I – Em geral, os esforços para melhorar a qua-lidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios.

II – Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a refor-mulação dos cargos.

III – Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identifica-ção com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.

IV – Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumen-tar de modo significativo.

V – Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.

São corretas APENAS as afirmações

a) I e II. b) I, III e V.c) I, II, IV e V. d) II, III e V.e) III e IV.

71. Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma al-ternativa à visão tradicional, em que as oportunidades profissionais são definidas por meio de cargos e salários engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o crescimento dos indivíduos se dá mais pelo tempo de serviço do que pelo seu po-tencial ou pelo seu nível de contribuição. Esse plano que visa a desenvolver uma car-reira moderna deve ter:



a) cargos definidos de modo específico, in-corporando uma gama restrita de com-petências essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de práticas de recruta-mentos interno e externo para as opor-tunidades oferecidas.

b) integração com os demais programas de Recursos Humanos: avaliação, trei-namento e recrutamento interno, pos-sibilitando o desenvolvimento do pro-fissional e, consequentemente, sua melhor integração na empresa.

c) visão do cargo e não da pessoa para que se mantenham as oportunidades de crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivíduos possam expandir as suas ex-periências, suas competências e, conse-quentemente, sua empregabilidade no mercado de trabalho.

d) confidencialidade do próprio plano, das faixas salariais, das descrições de cargos e das trajetórias de carreira para facili-tar as possibilidades de ascensão profis-sional, as oportunidades e os critérios para o crescimento na organização.

e) concepção de crescimento em termos de status na organização e em termos de remuneração, singularmente para aqueles que possuem o perfil para as-sumir posições gerenciais.

72. (Cespe – Ministério das Comunicações) A gestão de recursos humanos tem por objeti-vo conquistar e manter as pessoas na orga-nização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável.


73. (Cespe – Sebrae – 2008) Os subsistemas de gestão de pessoas devem ter foco funcio-nal, sendo cada área fundamentalmente responsável pela sua parte no processo.


74. (CESPE – TJPA) Os recrutamentos interno e externo não devem ser realizados em con-comitância, pois a adoção do recrutamento externo isoladamente gera motivação dos empregados para se desempenharem me-lhor, aumentando também o comprometi-mento.


75. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) O recruta-mento é uma ação convidativa e aliciadora para atrair pessoas para a organização ou para um setor da organização. O recruta-mento pode ser interno, quando é realizado na cidade onde a empresa se encontra, ou externo, quando assume status nacional.


76. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) Os recru-tamentos externo e interno, por natureza, são incompatíveis. Por isso, as empresas nunca realizam os dois ao mesmo tempo.


77. (Cespe – Banco da Amazônia) O recruta-mento interno, assim como o externo, ofe-rece vantagens e desvantagens. Uma des-vantagem do recrutamento externo ocorre quanto ele monopoliza as melhores oportu-nidades, frustrando as expectativas das pes-soas que pertencem ao quadro e reduzindo o comprometimento.


78. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) Enquanto técnica de recrutamento, a Internet ainda é passiva, utilizada para o envio de currículos, devido à dificuldade em se obterem outras informações relevantes sobre o candidato.



79. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) O anúncio em jornais e revistas é uma técnica de recrutamento muito difundida, devido à sua eficiência, ao impacto causado e à longa durabilidade no tempo.


80. O processo em que uma empresa, ao recru-tar pessoas para compor sua equipe de tra-balho, solicita que o candidato se cadastre, gratuitamente, utilizando os formulários disponibilizados no sítio da empresa, na In-ternet, constitui exemplo de recrutamento interno para organizar o banco de dados de candidatos, tendo como vantagens a agili-dade para identificar profissionais e o baixo custo operacional do processo seletivo.


81. Se, em determinado processo seletivo o avaliador toma a parte pelo todo, ocorre o denominado erro de halo, que se refere à classificação do candidato pela aparência física e que cria uma idéia pré-concebida e embasa julgamentos em dados pouco relevantes.


82. Nos processos seletivos fundados nas com-petências desejáveis pela organização, a co-leta de dados deve-se concentrar na comu-nicação de requisitos para o cargo.


83. (CESPE – HEMOBRÁS) A função recursos humanos, uma das funções principais da organização, não está ligada diretamente à função produção.


84. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) Uma das formas de reduzir os custos do processo se-letivo é realizar uma triagem dos candida-tos. Isso significa manter somente aqueles que atingiram o mínimo de qualificações definidas e eliminar os que tenham grande probabilidade de rejeição.


(CESPE – INMETRO) Com relação à movi-mentação e captação de pessoal, julgue os itens que se seguem.

85. As técnicas de recrutamento externo de pessoal incluem a contratação de head hun-ters ou caçadores de talentos e a indicação de candidatos por pessoas da organização.


86. O uso de sítios da Internet especializados em assessoria de recursos humanos dificul-ta os processos de recrutamento externo de pessoas, uma vez que disponibilizam quan-tidade excessiva de currículos de profissio-nais de diferentes áreas de atuação.


87. A terceirização dos processos de recruta-mento e seleção externos é uma estratégia indesejável, pois diminui a eficiência desses processos.


88. O uso de anúncios classificados em jornais e revistas é uma estratégia eficiente para realizar o recrutamento externo de profis-sionais com nível fundamental de escolari-dade.




89. A expatriação e a repatriação de pessoal são atividades importantes na moderna gestão de pessoas. Ambas estão relacionadas a ati-vidades que objetivam adaptar pessoas a mudanças de local de trabalho e de país e ocorrem em empresas multinacionais.


90. O recrutamento externo é ideal para situa-ções de estabilidade e pouca mudança or-ganizacional.


(CESPE – SEBRAE – 2008) Julgue os itens a seguir, relativos a recrutamento e seleção de pessoal.

91. A escolha de novos integrantes para a organiza-ção deve ter por base a combinação das carac-terísticas do candidato com as necessidades de competências especificadas pela empresa.


92. A escolha do melhor candidato deve ser re-alizada pelo especialista em seleção de pes-soas e acatada pela chefia, uma vez que é o especialista quem possui todas as informa-ções para diferenciar a pessoa que melhor se adequará à empresa.


(Cespe – Inca) No que se refere ao recru-tamento de pessoas, julgue os itens subse-quentes.

93. A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho é um processo de-senvolvido na área de gestão de pessoas, de forma independente das políticas de treina-mento e desenvolvimento da organização.


94. O tipo de produto comercializado, o porte da empresa e a maneira como trata os clien-tes são fatores que podem ser utilizados pela organização como atrativo aos candi-datos disponíveis no mercado de trabalho.


95. O recrutamento interno consiste em pro-curar dentro da empresa o candidato mais adequado a determinado perfil previamen-te estabelecido. A empresa deve sempre utilizá-lo antes de recorrer ao mercado de trabalho externo.


96. O recrutamento é uma atividade de divulga-ção que visa atrair os candidatos que possu-am os requisitos mínimos da posição a ser preenchida, e a seleção é uma atividade res-tritiva, que visa escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhar bem suas funções.


97. Um dos métodos utilizados no processo de seleção é a entrevista pessoal, que se ca-racteriza como uma técnica objetiva e com tempo de duração improrrogável, para não comprometer a igualdade de condições dada aos candidatos.


(CESPE – PREFEITURA DE NATAL) O recruta-mento e a seleção de pessoal representam as primeiras fases do processo de admi-nistração de recursos humanos, essenciais para a orientação de todas as ações futuras em termos de desenvolvimento de pessoal. Acerca desse tema, julgue os itens seguintes.


98. O recrutamento deve ocorrer com base em um conjunto de procedimentos determina-dos, por meio dos quais se procura escolher a pessoa mais competente para a atividade profissional em questão.


99. As fontes internas de recrutamento de pes-soal envolvem, por exemplo, agências de emprego, escolas, entidades de classe, arqui-vos de candidatos que já se apresentaram e encaminhamentos de pessoas por terceiros.


100. As provas situacionais podem ser utiliza-das como método de seleção de pessoal e apresentam como vantagens o baixo custo e a rapidez de resolução do processo.


101. (CESPE – STF) Uma das desvantagens do recrutamento interno é conhecida como o princípio de Peter: se administrado in-corretamente, leva a organização a pro-mover continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os até a posição ou função em que demonstram o máxi-mo de sua incompetência.


102. (CESPE – DOCAS-PA) No processo sele-tivo, o recrutamento é uma etapa cuja função única é tornar pública a necessi-dade da organização em contratar novos funcionários.


103. (CESPE – DOCAS-PA) Nas ações de recru-tamento e seleção de pessoal, cada vez mais, os testes psicológicos são utiliza-dos, abandonando-se a tendência à ado-ção de novos instrumentos de avaliação.


104. (CESPE – TCU) A seleção de pessoas deve buscar um indivíduo para determi-nado trabalho, com o potencial para se desenvolver e adaptar-se à cultura da organização e focar suas habilidades na-quilo para que foi contratado.


105. (CESPE – UFT) A seleção deve ser plane-jada em função do número de candida-tos recrutados.


106. (CESPE – UFT) Definir o perfil do candi-dato por meio de entrevistas, questio-nários e observação do cargo é a melhor estratégia de recrutamento.


107. (CESPE – UFT) A seleção de pessoal rece-be influência da política de qualidade de vida e da cultura organizacional.


108. (CESPE – UFT) A seleção tem por objetivo principal prevenir as doenças ocupacio-nais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador.


109. (CESPE – PREFSAUDE) O recrutamento interno sempre é mais vantajoso do que o externo porque motiva os empregados para reciclagem constante.


(CESPE – PRPREVI) Os processos de re-crutamento e de seleção têm importân-cia estratégica nas organizações. Nesse sentido, o sistema de recursos humanos (RH) deve recrutar e selecionar mão-de--obra para atender às expectativas da empresa. Tendo em vista essas duas fun-ções, julgue os seguintes itens.



110. A avaliação de um programa de recruta-mento baseia-se, entre outras coisas, na rapidez do atendimento à requisição en-caminhada pela unidade interessada, no baixo custo operacional em face da quali-dade e da quantidade dos candidatos en-caminhados e na maior permanência dos candidatos no emprego após a efetivação.


111. O recrutamento interno é uma movi-mentação interna de RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recruta-mento externo, incluem o fato de ser um pouco mais demorado e mais caro, além de desenvolver um espírito negativo de competição entre os empregados.


(CESPE – BANESE) A concorrência em-presarial não se localiza apenas no mercado consumidor formado pelos clientes, mas também nos aspectos de recrutamento e manutenção de pessoas competentes e qualificadas. Por essa ra-zão, diversos instrumentos têm sido de-senvolvidos para atrair e selecionar pro-fissionais mais preparados. Acerca desse contexto, julgue os itens abaixo.

112. A atividade de recrutamento pressupõe a seleção de candidatos que não tenham vínculos com a empresa.


113. Para a atividade de recrutamento, não é permitido que os empregados da em-presa apresentem conhecidos ou paren-tes como candidato.


114. Na entrevista de seleção o entrevistador deve seguir, de forma rígida, um roteiro predefinido de perguntas, para não fa-vorecer a nenhum dos candidatos.


115. (CESPE – SGA – SEDF) Uma das vanta-gens da existência de uma política de promoção interna para o recrutamento é o aumento do comprometimento com os objetivos da organização por parte dos candidatos.


116. (CESPE – SGA – SEDF) O conceito de cap-tação de pessoas tem sido empregado, atualmente, com o objetivo de ampliar a noção de recrutamento. Dutra afirma que a captação de pessoas pode ser compre-endida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas ca-pazes de atender às necessidades presen-tes e futuras da empresa. Nesse sentido, captação envolve a consciência da empre-sa em relação a suas necessidades.


117. O recrutamento interno é menos one-roso às organizações, porém gera maior nível de atrito entre os empregados.


118. O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional, uma vez que o novo empregado admitido necessitará adaptar-se às condições vigentes de trabalho.


119. As agências de emprego, os anúncios em jornais e a indicação de empregados são exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas.


120. Os custos envolvidos em recrutamento in-terno ou externo são basicamente os mes-mos, sendo indiferente a escolha de um ou de outro, quando a base de decisão é o cus-to.



(CESPE – MDS) A empresa INFOX, do ramo de informática, desencadeou processo de recrutamento e de seleção de pessoal para contratação de empregados especializados de nível médio, de nível superior e para fun-ções gerenciais. Considerando essa situação hipotética, julgue os itens subseqüentes a respeito de aspectos da análise de cargos, do recrutamento e da seleção de pessoal.

121. Para ser eficaz, o recrutamento adotado pela INFOX deve comunicar aos interessa-dos informações acerca de salários, bene-fícios oferecidos, jornada de trabalho, bem como acerca dos requisitos e das habilida-des requeridas para os futuros empregados da empresa.


122 Para elevar o rendimento do processo e dimi-nuir o tempo de execução do recrutamento, a INFOX deve escolher as fontes de recruta-mento adequadas, que tenham possibilidade de atrair pessoas que de fato atendam aos requisitos preestabelecidos pela empresa.


123. É correto afirmar que, ao adotar o meio de recrutamento interno, a INFO estará motivando seus empregados oferecen-do-lhes a possibilidade de ascensão fun-cional, porém obterá menor índice de validade e segurança no processo.


124. O processo de recrutamento requer cuidadoso planejamento, que envolve pesquisa interna para se saber da neces-sidade de pessoal para a organização, pesquisa externa para identificar onde conseguir esses profissionais e, por fim, a técnica apropriada de recrutamento a ser empregada.


125. (CESPE – PMRB) A atividade de recruta-mento devepreceder o levantamento das necessidades de pessoal da organização.


126. (CESPE – PMRB) Em instituições como a Prefeitura Municipal de Rio Branco (PMRB), a realização de concurso público para provimento de cargos insere-se no âmbito do recrutamento e seleção de pessoal.


(CESPE – TJDFT 2007) Acerca da admi-nistração de pessoal e recursos huma-nos, julgue os itens subseqüentes.

127. Tanto em organizações públicas quanto no setor privado, a atividade de recrutamen-to deve ocorrer posteriormente à seleção dos candidatos aptos para os cargos dispo-níveis.


128. Em relação ao recrutamento externo, o recrutamento interno tem entre suas vantagens a rapidez no processo e o me-nor custo para a organização.


129. Durante o processo de seleção, as carac-terísticas do cargo devem ser definidas de acordo com as qualificações dos can-didatos disponíveis.


(ANALISTA MPU-2010) Acerca de gestão de pessoas, julgue os itens que se seguem.

130. Um dos objetivos da administração de pessoal é minimizar os custos de mão de obra nas organizações.




131. A gestão de pessoas, considerada res-ponsabilidade de linha e função de esta-fe, tem o propósito de garantir, em todos os aspectos possíveis, o êxito constante da organização.


132. O departamento de gestão de pessoas, de forma geral, é responsável pela to-mada de decisões a respeito de todas as pessoas que atuam na organização, ca-bendo a ele decidir sobre novas contra-tações, promoções e avaliações.


As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações, devendo ser selecio-nadas com a maior competência possível. Com relação ao recrutamento e à seleção de pessoas, julgue os itens subsequentes.

133. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de as-censão nos quadros funcionais de uma organização, visto que funciona como incentivo motivacional.


134. Os critérios de seleção de pessoas de-vem considerar as características indivi-duais, as características do trabalho e as necessidades da organização.


(TÉCNICO MPU – 2010) Julgue os itens a se-guir, referentes a gestão de pessoas nas or-ganizações.

135. Em virtude de sua relevância nas organi-zações, a gestão de pessoas não deve fi-car restrita aos profissionais dessa área, sendo responsabilidade de todos os ge-rentes de linha aos quais outras pessoas estejam subordinadas ou vinculadas.


136. Considere que Carlos, técnico administra-tivo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrição e análise dos cargos que compõem a estrutura administrativa desse Ministério. Nessa situação, Carlos está desenvolvendo ações de uma políti-ca de recursos humanos do processo de agregar pessoas.


137. As primeiras ideias acerca da gestão de pessoas fomentaram a divisão do traba-lho nas organizações, visto que enfatiza-vam a especialização dos funcionários em tarefas específicas.


Julgue os itens que se seguem, com relação a recrutamento, seleção e gestão por com-petências.

138. Para a realização de um processo eficaz de recrutamento e seleção, deve-se pro-ceder, primeiramente, à descrição e aná-lise do cargo ofertado.


139. Constituem atividades típicas de seleção de recursos humanos: localização, atra-ção e identificação de potenciais candi-datos para a organização.


140. Em regra, o processo de recrutamento interno é mais rápido e econômico que o externo.


141 A técnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleção de recursos humanos, ca-racteriza-se pela realização de uma série de perguntas padronizadas.



Gabarito: 1. B 2. D 3. A 4. C 5. B 6. B 7. D 8. C 9. A 10. B 11. Certo 12. Certo 13. Certo 14. Errado 15. Errado 16. D 17. Certo 18. Errado 19. Certo 20. Errado 21. Certo 22. Errado 23. Certo 24. E 25. D 26. B 27. B 28. C 29. D 30. Certo 31. Certo 32. Certo 33. Certo 34. Errado 35. Certo 36. Errado 37. Errado 38. Errado 39. Certo 40. Certo 41. Certo 42. Certo 43. Errado 44. Errado 45. Errado 46. Errado 47. Certo 48. Errado 49. Certo 50. Certo 51. Certo 52. Certo 53. Certo 54. Certo 55. Certo 56. Certo 57. E 58. Errado 59. Errado 60. Certo 61. Errado 62. Certo 63. Errado 64. Certo 65. Errado 66. Certo 67. Errado 68. Certo 69. A 70. C 71. B 72. Certo 73. Errado 74. Errado 75. Errado 76. Errado 77. Certo 78. Errado 79. Errado 80. Errado 81. Certo 82. Errado 83. Errado 84. Certo 85. Certo 86. Errado 87. Errado 88. Errado 89. Certo 90. Errado 91. Certo 92. Errado 93. Errado 94. Certo 95. Errado 96. Certo 97. Errado 98. Errado 99. Errado 100. Errado 101. Certo 102. Errado 103. Errado 104. Errado 105. Certo 106. Errado 107. Certo 108. Errado 109. Errado 110. Certo 111. Errado 112. Errado 113. Errado 114. Errado 115. Certo 116. Certo 117. Errado 118. Errado 119. Certo 120. Errado 121. Certo 122. Certo 123. Errado 124. Certo 125. Errado 126. Certo 127. Errado 128. Certo 129. Errado 130. Certo 131. Errado 132. Errado 133. Errado 134. Certo 135. Certo 136.Errado 137.Certo 138. Certo 139.Errado 140.Certo 141. Errado



DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO

O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionários, tem por objetivo diminuir o prazo de integração na empresa de seis meses para dois meses. Segun-do estudos realizados por psicólogos, um novo funcionário leva seis meses para se adaptar à nova filosofia empresarial, à cultura empresarial e às políticas de recursos humanos, além de se adaptar ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como ao ambiente e ao clima empresarial.

Com o processo de integração, o prazo de adaptação do novo funcionário cai para 1/3 (um terço).

A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas trabalham. A moderniza-ção passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços. Essas são as consequên-cias da modernização. O produto final dela, mas não a sua origem. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e nos seus conhecimentos, na sua criativi-dade e na sua inovação, na sua inteligência e na sua competência.

Se encararmos as pessoas como recursos – isto é, recursos humanos – a primeira conclusão que se é a de que elas constituem os únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter no-vos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma for-midável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A aptidão para o desenvolvi-mento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal. Este, por seu lado, é um aspecto específico do desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização, seja da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e sistêmica da organização empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de intervenções construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes, o DO privilegia a mudança no comportamento organizacional em relação à mu-dança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar mudanças comportamen-tais com mudanças estruturais. No fundo, o DO visa modificar o ambiente organizacional – a estrutura e a cultura organizacionais – dentro do qual as pessoas trabalham.

O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento pro-fissional das pessoas por meio de condições externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas.

Treinamento

• Programas de curto prazo

• Imediatismo nos resultados

• Preparação para o cargo


Desenvolvimento de pessoas

• Programas de médio prazo;

• Resultados mediatos;

• Preparação para a carreira.

Desenvolvimento organizacional

• Programas de longo prazo;

• Abordagem sistêmica;

• Mudança planejada da organização.

Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. Já o treinamento parte de uma visão microscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente de novos conhecimen-tos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos.

Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a saber:

• Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de comportamento – a simples transmissão de informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento estão preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informações se referem a dados gené-ricos sobre a empresa, a seus produtos ou serviços, à sua estrutura organizacional, às suas políticas e diretrizes, às suas regras e a seus regulamentos, etc. Com esses conhecimentos ou informações, objetiva-se preparar as pessoas para a execução imediata das diversas ta-refas peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e pouco complexo.

• Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é, para as tarefas e as ope-rações a serem executadas.

• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de atitudes negati-vas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados aspectos do compor-tamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às reações das outras pessoas. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários.

• Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de con-ceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização, desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.



O treinamento, como todas as atividades voltadas para as pessoas, é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistência especializada por meio do órgão de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a área de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar – função de staff – cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didático, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Contudo, de qualquer maneira, o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em relação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como consequência, uma constante busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional.

O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:

1. Levantamento das necessidades de treinamento;

2. Programação do treinamento para atender às necessidades;

3. Implementação e execução do treinamento;

4. Avaliação dos resultados do treinamento.

Essas quatro etapas formam um processo cíclico e recorrente. Cada uma delas merece algumas conceituações preliminares.

Levantamento das Necessidades de Treinamento

É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento. Constitui o diagnóstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em três diferentes níveis de análise, a saber:

• Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema, como uma tota-lidade para verificar a situação, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competências e habilidades, enfim, a estratégia da entidade para a partir dela estabelecer a estratégia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expan-são ou de encolhimento, o lançamento de novos serviços, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento.

• Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competências e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do depar-tamento, os planos de aumento de eficiência e de eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento.

• Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competências e habilidades que este deve possuir. A diferença entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferença que representa uma necessidade de treinamento.


Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de manutenção corretiva das carências de conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que são necessárias para o desempenho das atividades. As entidades bem-sucedidas se preocupam mais com a manutenção preventiva: antecipar-se a essas carências, promovendo o treinamento antes – e não depois – que novos conhecimentos, habilidades e competências se tornem necessários e imprescindíveis.

Programação do Treinamento

Feito o diagnóstico, segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos meios de trata-mento para sanar as necessidades e carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, fei-to o levantamento das necessidades de treinamento, passa-se à programação do treinamento.

Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do quadro a seguir.

Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar con-dições de implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo.

1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do treinamento

2. Quem deve aprender – Treinando ou aprendizes

3. Como se deve ensinar – Métodos e recursos instrucionais

4. Quem deve ensinar – Treinador ou instrutor

5. Onde deve ser ensinado – Local de treinamento

6. Quando deve ser ensinado – Época ou periodicidade

Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem grava-ções de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transpa-rências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; co-municações eletrônicas; e-mail e tecnologia de multimídia.

Além do apoio dos recursos pedagógicos, a seleção de estratégias instrucionais é outro passo importante. Essas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais, dependendo da situ-ação em questão. Algumas técnicas que podem ser utilizadas são:

• Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o instrutor é res-ponsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular algumas conclusões.

• Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situ-ação real, sob a supervisão do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas.



• Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser pra-ticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. A simulação pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de proble-mas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões; de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; de domínio reativo, que envolve as reações frente a fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; e as de domínio interativo, que en-volvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/responsabilidade para desen-volver habilidades interativas como liderança, supervisão, entrevista.

• Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os da-dos podem ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados. Existem, aqui, dois pon-tos importantes a ser considerados:

a) evitar pensar numa única solução ideal, pois às vezes não existe solução ideal, apenas as-pectos positivos e negativos de cada solução possível;

b) analisar as decisões e o processo que foi seguido para tomá-las.

• Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes.

• Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a autoanálise e o aumento da sensibilidade.

• Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os treinandos ado-tam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudi-cando o grau de absorção dos conteúdos.

Implementação do Treinamento

Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à aplicação da terapêutica planejada. Em outras palavras, significa a execução da programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.

Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A assessoria de RH pode, em função do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programação de treinamento para que sua execução possa ser aplicada no próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos.


Avaliação dos Resultados do Treinamento

É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnóstico, terapêutica e sua aplicação foram bem-sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, o nível departamental e o nível individual dos cargos e tarefas.

Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para então decidir como chegar até lá, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratégia mais adequada para alcançá-los. O treinamento é um meio para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O propósito da entidade não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a equipe não sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe já sabe como fazer ou está apta a determinado trabalho, não há necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razão é totalmente desnecessário e não vai melhorar nada. O treinamento é indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe.

Foco no Desempenho

Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é afinal o seu objeti-vo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente é possível através do desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e é por meio do desempenho que os objetivos e dos resul-tados são alcançados.

O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas:

• Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode fazer, mesmo que receba prêmios, conselhos ou ameaças. As habilidades são desenvolvidas e aprimora-das mediante o aprendizado e a prática. O treinamento busca isso.

• Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer oportunidade de de-sempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade, não há desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve:

1. Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo, então não adianta treinar. A permis-são significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminações. Uma equipe trei-nada pode ser vítima de críticas ou gozações por outras equipes. Além disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar, tanto maior a probabilidade de a habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada, ela vai se deteriorar.

2. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que se espera dela, o treinamento pode ser em vão. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas.

3. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe não tem o instrumental ou equipamento necessário. Sem o instrumento, o violonista não pode tocar uma música no violino.



• Autoeficácia: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A autoeficácia não se refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas à percepção que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficácia não acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E, assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade preci-sa ser acompanhado pelo desenvolvimento de sua autoeficácia. Mas fuja de pessoas com elevada autoeficácia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento não é suficiente quando deixa de incentivar a autoeficácia das pessoas.

• Autoeficiência: é a capacidade do indivíduo de influenciar o seu comportamento em fun-ção dos seus objetivos.

• Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule o desem-penho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiança para poder ter condições de colocar em prática aquilo que aprendeu.

Métodos e Técnicas de Treinamento

Segundo Carvalho e Nascimento (1993, p. 203), existe uma distinção entre método e técnica, segundo a qual o método pode ser identificado como:

"(...) conjunto de regras permanentes, de princípios que constituem uma disposição de ânimo que conduz, em determinadas condições, a certo modo de trabalhar que é a técnica", e a técnica é (..) a aplicação dos princípios de um método em determinadas condições de utilização".

Metodo de Treinamento em Grupo

A aprendizagem é feita por fatores como:

• "Os participantes do grupo necessitam obter todas as informações possíveis acerca do as-sunto a ser discutido.

• Essas informações servirão de embasamento às opiniões individuais dos membros do grupo.

• Com base nessas opiniões, surgem as propostas alternativas para a solução do problema apresentado.

• Finalmente, o grupo busca um acordo entre a maioria de seus integrantes".

Quando bem-sucedido o método de treinamento em grupo, consideramos os seguintes aspectos:

• "Finalidade do grupo: o que os treinados devem fazer? quais são seus objetivos?;

• Características individuais dos participantes: funções, nível de escolaridade, idade, interes-se, expectativas;

• Número de participantes;

• Ambiente físico onde o grupo se reúne.


Técnicas de Treinamento em Grupo

As técnicas de dinâmica grupo mais utilizadas no treinamento podem ser assim listadas:

1. Reunião de Debates: Consiste na discussão e na decisão sobre problemas de formação ligados ao trabalho dos participantes, liderado por um participante indicado pelo próprio grupo.

2. Demonstração: É uma técnica que tanto pode ser empregada no treinamento em grupo, como individualmente, utilizada mais na formação de um grupo. Aborda uma teoria de ensino de funcionamento ou uso de aparelhos, equipamentos, execução e uma operação qualquer, etc.

3. Dramatização: Conhecida também como role-playing, é uma técnica grupal baseada na representação dramatizada ou teatralizada de situações reais de trabalho, indicada para situações que envolvem atividades que exigem contatos públicos.

4. Brainstorming: É uma técnica de treinamento de pequenos grupos, em média, de dez par-ticipantes. Visa produzir novas ideias para encontrar sugestões visando solucionar ques-tões e problemas ligados ao processo de formação profissional.

5. Estudo do Caso: É uma técnica de treinamento em grupo baseado em discussões organi-zadas e sistemáticas de casos tomados da vida real, partindo de acontecimento prático, ocorrido na organização, para chegar a formulação teórica de sua solução.

6. Painel: Reúne vários especialistas, entre três e seis, analisando determinados assuntos, diante de um grupo de assistentes, pelos quais são debatidos matérias de forma a mais descontraída possível, sob orientação de um instrutor.

7. Simpósio: É uma técnica que reúne dois ou mais especialistas sobre determinado assunto, ten-do uma orientação de um coordenador. Os orientadores deverão expor partes ou enfoques di-versos de um mesmo tema, de tal forma que uma exposição complemente a outra. Existe a participação do auditório nas apresentações e é encaminhado questões aos apresentadores.

8. Jogo de Empresas: Conhecido também como jogo administrativo e jogo de negócios, sen-do uma técnica que utiliza um modelo simulado face às situações de trabalho. É uma ativi-dade voltada para o mundo dos negócios.

Técnicas de Treinamento Individual

Identifica-se como autoinstrução. É um processo de ensino dirigido ao treinando, o qual, sob determinadas condições, controla sua própria capacidade de produzir resultados em respostas a problemas de ordem profissional que lhe são encaminhados durante a aprendizagem. As téc-nicas de treinamento individual mais empregadas no processo de formação profissional são:

1. Treinamento no próprio serviço: é a técnica mais utilizada nas empresas, principalmente na-quelas que não contam com centros de formação. Nessa técnica, o treinando adquire habi-lidades, conhecimentos e atitudes, utilizando máquinas, equipamentos, materiais e outros recursos empregados no próprio serviço que virá a desempenhar depois de treinado.



2. Rodízio de funções: leva o funcionário a passar por diversos cargos, afins ou não ao seu, possibilitando-lhe a oportunidade de conhecer e exercer atividades diversas das que exe-cuta normalmente na empresa.

3. Instrução programa: é uma técnica que visa, basicamente, possibilitar a racionalidade de conteúdos didáticos e tem como objetivo apresentar uma sequência de unidades de ensi-no, tendo como regra partir do simples para o complexo à medida que o programa avança.

Treinamento a Distância

"O treinamento a distância (curso de correspondência) é uma técnica baseada num programa de autodesenvolvimento, cuja principal finalidade é alcançar o treinando onde quer que se encontre".

Método Expositivo

Carvalho e Nascimento (1993, p. 216) diz:

"Uma exposição oral atrativa, dinâmica e objetiva constitui-se num excelente método de treina-mento. Consiste na apresentação oral de um determinado assunto, com base numa exposição programada, destinando-se tanto ao treinamento individual como a formação em grupo ".

Esse método é a forma mais comum empregada pelas empresas no preparo de seus emprega-dos, subdividindo-se em dois tipos:

1. Exposição fechada: não há oportunidade de diálogo entre apresentador e ouvintes.

2. Exposição aberta: os ouvintes participam dos debates e das conclusões sobre o tema apresen-tado.

Técnicas Expositivas

Dividem-se em:

1. Palestra: é um processo complementar a outras técnicas de desenvolvimento, não sendo recomendável a utilização isolada na execução de um determinado programa de treina-mento.

2. Conferência: é uma técnica expositiva bem mais formal do que a palestra, utilizada em vá-rias funções, possui aplicações idênticas à palestra.

Chiavenato (1991) demonstra, de outra maneira, as técnicas de treinamento, podendo ser clas-sificadas quanto ao uso, ao tempo e ao local de aplicação.

a) Técnicas de treinamento quanto ao uso:

1. Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: são utilizados para a transmissão de conhecimentos ou informação por meio de leitura, recursos audiovisuais, instrução progra-mada (IP) e instrução assistida por computador.


2. Técnicas de treinamento orientadas para o processo: são específicas para mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpessoais, desta-cando-se o role-playing, o treinamento da sensitividade, o treinamento de grupos-T, etc.

3. Técnicas de treinamento mistas: é responsável pela transmissão de informação, procura mudar atitudes e comportamento; entre as técnicas mistas sobressaem métodos de con-ferências, estudos de casos, simulações e jogos, e várias técnicas on the job (pode-se re-lacionar a esta técnica, o treinamento de instrução no cargo, treinamento de orientação, treinamento de iniciação, rotação de cargos, etc.)

b) Técnicas de treinamento quanto ao tempo:

São classificadas em dois tipos: as técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de indução ou de integração) e as aplicadas depois do ingresso no trabalho.

1. Treinamento de indução ou de integração à empresa. Visa a adaptação e a ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar, costuma conter informações necessárias sobre:

1. A empresa – história, desenvolvimento e organização;

2. O produto ou serviço;

3. Os direitos e deveres do pessoal;

4. Os termos do contrato de trabalho;

5. As atividades sociais de empregados – benefícios e serviços;

6. As normas e regulamentos internos;

7. As noções sobre a proteção e segurança do trabalho;

8. O cargo a ocupar – natureza do trabalho, horários, salários, oportunidades de promoção;

9. O supervisar do novo empregado – apresentação;

10. As relações do cargo com outros departamentos; e

11. A descrição detalhada do cargo.

2. Treinamento depois do ingresso no trabalho. Dentro de uma organização, constantemen-te, haverá sempre alguém sendo treinado em alguma coisa, para que haja eficiência e o processo de treinamento seja racional, é necessário que se obedeça a uma programação geral, tanto interessante para o empregado e como para a empresa.

O treinamento, depois do ingresso no cargo, poderá ser levado a efeito sob dois aspectos:

1. Treinamento no local de trabalho (em serviço).

2. Treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço).



c) Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação

1. Treinamento no local de trabalho. Pode ser ministrado a empregados como a supervisares, equipamentos especiais e constitui provavelmente a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos empregados. Possui uma grande praticabilidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha. O treinamento no trabalho é dividido em:

• Admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos;

• Rodízio de cargos;

• Treinamento em tarefas;

• Enriquecimento do cargo, etc.

2. Treinamento fora do local de trabalho. Não são tão diretamente relacionadas ao trabalho: ge-ralmente é suplementar ao treinamento, o que não é possível quando o mesmo está envolvido nas tarefas de produção. As principais técnicas de treinamento fora do trabalho são:

• Aulas expositivas;

• Filmes, diapositivos (slides), videotapes (televisão);

• Método do caso (estudos de casos);

• Discussão em grupo, painéis, debates;

• Dramatização (role-playing);

• Simulação e jogos;

• Instrução programada, etc.

Aspectos Positivos e Negativos do Treinamento

Conforme Carvalho e Nascimento (1993, p. 155-156);

"Quando devidamente implantado, o subsistema de formação proporciona inúmeras vanta-gens, entre as quais se destacam as seguintes:

• Possibilita o estudo e análise das necessidades de treinamento de toda a organização, en-volvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa.

• Define prioridades deformação, tendo em vista os objetivos setoriais da organização.

• Caracteriza os vários tipos e formas de desenvolvimento de pessoal a serem aplicados, con-siderando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores afins.

• Elabora planos de capacitação profissional a curto, médio e longos prazos, integrando-os às metas globais da empresa.

Paralelamente a essas vantagens estruturais, o processo de treinamento proporciona, em ter-mos de segmentos empresariais, os seguintes benefícios:


Quanto ao Mercado de Trabalho

• Definição das características e atribuições dos empregados;

• Racionalização dos métodos de formação e aperfeiçoamento de colaboradores;

• Melhoria dos padrões profissionais dos treinados.

Quanto ao Pessoal em Serviço

• Melhor aproveitamento das aptidões dos empregados;

• Maior estabilidade de mão de obra;

• Estímulo ao espírito de emulação e fortalecimento da confiança no mérito como processo normal da melhoria funcional;

• Dignificação do trabalho e elevação do ambiente moral da empresa.

Quanto à Empresa Como um Todo

• Aprimoramento dos produtos ou serviços produzidos;

• Maiores possibilidades de ampliação ou transformação dos programas de trabalho;

• Disponibilidade para os postos de gerência e supervisão imediata dentro da própria orga-nização;

• Melhores condições de adaptação aos progressos da tecnologia industrial;

• Economias de custos pela eliminação dos erros na execução do trabalho;

• Condições de competitividade mais vantagens dada a capacidade de oferecer melhores produtos e serviços;

• Maior segurança economia, em virtude da maior estabilidade de pessoal;

• Diminuição acentuada dos acidentes e do desperdício pela melhoria das técnicas de trabalho. "

Conforme Chiavenato (1991), sua concepção em relação aos aspectos negativo e positivo está voltada para cada um dos treinamentos fora do local de trabalho, sendo:

a) Aulas expositivas:

Aspecto positivo: a possibilidade de transmitir informações a um número relativamente grande de pessoas ao mesmo tempo.

Aspecto negativo: há pouca ou nenhuma oportunidade de prática por parte dos treinandos, ausência de reforço imediato e praticamente retroação (feedback) ao instrutor e treinandos.

b) Filmes, televisão e diapositivos:

Aspecto positivo: Associam à informação verbal as imagens que podem constituir fator pre-ponderante para entendimento do conteúdo. A parte verbal pode ser preparada cuidadosa e rigorosamente de acordo com as leis que regem a aprendizagem. O programa, após ter sido produzido e montado, poderá ser usado repetidamente.



Aspecto negativo: Impossibilidade de interação entre o instrutor e treinandos.

c) Discussão em grupo:

Aspecto positivo: favorece maior motivação por parte dos treinandos, capacitando-os a verifi-car não só suas próprias ideias como também as dos demais componentes do grupo.

Aspecto negativo: na situação de discussão, há possibilidades de aceitação ou rejeição de cada participante por parte do grupo, acompanhada de críticas ou sanções.

d) Dramatização (Role-Playing):

Aspecto positivo: possibilita a oportunidade de sentir a opinião e o sentimento dos outros.

Aspecto negativo: o instrutor precisa orientar antecipadamente cada participante sobre o pa-pel que deve assumir e estes precisam aceitá-los como atividade legítima de treinamento.

e) Simulação:

Aspecto positivo: aquisição de habilidades necessárias à operação de máquinas ou à adap-tação do homem a ambientes hostis, mas principalmente quando o custo da operação real é bastante elevado.

f) Instrução programada:

Aspecto positivo: Permite ao treinando trabalhar sozinho e progredir no seu próprio ritmo. Apresenta as matérias decompostas em sequências ordenadas, sendo ensinado, em cada sequ-ência, um único elemento. Avisa o treinando da qualidade da resposta. Não permite ao treinan-do continuar se não entendeu ou não aprendeu as doses ou sequência anteriores.

Treinamento X Cultura Organizacional

Uma consideração geral a respeito dos objetivos de curto e longo prazos da organização são importantes para o desenvolvimento de uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento. A análise organizacional procura verificar qual é o comportamento da organização, como se efe-tua o seu crescimento, a que se deve seu crescimento, como ambiente social e físico estão re-lacionados com o seu crescimento, qual o seu clima e sua imagem, como a organização planeja seus produtos e serviços, qual a importância do treinamento, etc.

A análise organizacional não só envolve um estudo da empresa como um todo – seus objetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para consecução dos objetivos –, como também o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a organização está colocada. Essa análise ajuda a responder à questão sobre o que deve ser ensinado em termos de um plano amplo e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa (Chiavenato, 1991).

Mcgehee e Thayer (1961) definem análise organizacional como a ''determinação onde dentro da organização se deverá dar ênfase ao treinamento". Nesse sentido, a análise organizacional deverá verificar todas as espécies de fatores (como planos, força de trabalho, dado de eficiência organizacional, clima organizacional, etc.) capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento em comparação a outras estratégias capazes de atingir os objetivos organizacionais e, assim, determinar a política global com relação ao treinamento.


No nível organizacional, ocorre muita dificuldade não só na identificação das necessidades de treinamento, como também na definição dos objetivos de treinamento. Partindo-se da premissa de que o treinamento é uma resposta estruturada a uma necessidade de conhecimentos, habilidades ou atitudes, o sucesso de seu programa dependerá sempre da propriedade com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada adequadamente. Como um sistema aberto, o sistema de treinamento não se mantém isolado do contexto organizacional que o envolve e dos objetivos empresariais que lhe definem a direção. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente às necessidades da organização (Chiavenato, 1991).

"O treinamento interage profundamente com a cultura organizacional, portanto, feito sob medida, de acordo com as necessidades da organização. À medida que a organização cresce, suas necessidades mudam é, conseqüentemente, o treinamento deverá atender às novas necessidades. Assim, as neces-sidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas, para, a partir delas, estabelecer-se os programas adequados a satisfazê-las convenientemente" (Chiavenato, 1991).

Treinamento X Motivação

Davies (1976, p. 27) diz:

"Administrar um programa de treinamento é um processo extremamente complexo. O ciclo da administração, contudo, é realmente muito simples e consiste de quatro atividades distintas: planejamento, organização, direção e controle. Um administrador de treinamento planeja quando decide quais são os objetivos de ensino a serem alcançados. A organização envolve o arranjo e a alocação de recursos que tem disponíveis, tanto físicos como humanos, de modo a melhor realizar os seus objetivos. Dirigir é uma qualidade pessoal,- ela está relacionada tanto com a motivação e encorajamento como a influência sobre os alunos para os quais os objetivos de ensino são mais fáceis de se atingidos. Um administrador de treinamento controla, quando ele tomando em atenção o que criou determina se, na verdade, a sua organização e atividades de direção estão realizando os objetivos de ensino aceitos. O único critério para medir a eficácia de um programa de treinamento é o número dos objetivos de ensino atingidos com sucesso de modo motivado ".

A importância de uma tal avaliação é agora largamente aceita. Na verdade, tais avaliações são características de sistemas de treinamento progressivos e criativos. Infelizmente, os resultados de muitos programas de avaliação têm sido diferentes daquele pretendidos. Em vez de encora-jar os estudantes e motivá-los para um maior esforço, a avaliação dos seus resultados tem os desencorajado e tornado clínicos. Por isso, informar um aluno do seu progresso pode não ser necessariamente um experiência motivadora, embora, muitas pessoas acreditem que, inevita-velmente, proporciona motivação.

A avaliação e discussão da capacidade de aprendizagem dos estudantes e dos resultados é uma experiência emocional que poderá ter um poderoso impacto sobre a sua autoestima e a sub-sequente, atitude em relação ao ensino. Por essa razão, os administradores de treinamento deverão considerar cuidadosamente as possíveis consequências dos processos de avaliação propostos, para por em funcionamento como parte integral de um programa de treinamento. A estimativa do desempenho pode ter um efeito tão fortemente negativo quanto positivo sobre a motivação dos estudantes, em ponto que pode ser passado por cima, a menos que o programa ou sistema de treinamento seja analisado como um todo. De fato, a falta de processos de ava-liação contínuos e exaustivos nos esquemas de treinamento de pessoal pode ter sido, aciden-talmente, vantajosa sob o ponto de vista de motivação.



Educação a Distância

Vantagens

Permite alcançar um grande número de pessoas, em diferentes locais, simultaneamente ou não;

Possibilita oferecer educação a pessoas que não teriam outra possibilidade de ter acesso;

Oferece educação de elevada qualidade a um custo relativamente baixo;

Oferece aos estudantes a possibilidade de escolher programas de seu interesse, ajustados às suas características e disponibilidade de tempo;

Propicia o desenvolvimento da autonomia do estudante para aprender sozinho;

Permite a rápida atualização de dados do programa, complementação de temas, etc.;

Possibilita um maior acesso do aluno ao professor (ou professores) e uma maior interação en-tre os alunos;

Permite desenvolver, mesmo à distância, a importante habilidade de trabalho em equipe, de natureza cooperativa.

Criação da Educação a Distância

O planejamento e a criação de EAD são realizados por uma equipe de natureza interdisciplinar en-volvendo especialistas no tema tratado, tecnólogos educativos, instrucional designers, redatores, especialistas em informática e telecomunicações, pessoal de recursos audiovisuais, pessoal de arte e apoio à produção, coordenador. A implantação de um programa de EAD requer uma infraestrutu-ra administrativa e técnica de apoio, podendo exigir a participação de tutor ou monitor.

O sucesso de um programa de EAD necessita que sejam observadas em sua produção as se-guintes etapas:

1. Avaliação das necessidades educacionais, visando decidir sobre a viabilidade e conveniência da utilização de EAD.

2. Criação de sistemas de EAD a partir das necessidades existentes, contexto educacional e recursos disponíveis.

3. Implantação de sistemas de EAD de forma ajustada a realidade e cultura existente.

4. Avaliação dos resultados alcançados, visando estabelecer a eficácia e eficiência do sistema, assim como a análise da relação custo/beneficio.

A criação dos materiais instrucionais deverá sempre levar em conta o relativo isolamento do estudante de EAD, assim como sua menor familiaridade com programas de autoestudo. Dessa forma, o planejamento de um programa de EAD deve ser feito de modo a oferecer um ambien-te de aprendizagem motivador, com a utilização de materiais autoinstrucionais de elevada qua-lidade educacional e um adequado esquema de interatividade entre o tutor e participante(s), assim como entre os participantes.


Tecnologias

Várias são as tecnologias que podem ser utilizadas em programas de EAD:

Voz: telefone, audioconferência, rádio, áudio sob demanda, CD, audiocassete, etc.;

Vídeo: slides, filmes, videocassete, DVD, videoconferência, vídeo sob demanda, animação, ar-quivos de vídeo, etc.;

Dados: programas de computador, CD-ROM, fax, correio eletrônico, bate-papo (chats), WWW, arquivos de texto (documentos), etc.;

Mídias impressas: constituem elementos fundamentais em EAD – textos interativos, textos de consulta, guias de estudo, cadernos de exercícios, etc.

A internet oferece serviços bastante interessantes a serem utilizados como suporte a um pro-grama de EAD. Por exemplo:

Videoconferência;

Quadro-branco;

FTP (File Transfer Protocol)

Vídeo sob demanda

Áudio sob demanda

Correio eletrônico (e-mail)

Bate-papo (chat – IRC)

Listas de discussão

Fóruns de discussão

Newsgroups

WWW

É preciso lembrar que EAD não requer necessariamente, para sua implantação, sistemas tecnoló-gicos que exijam grandes investimentos, como redes de telecomunicações, satélites, etc. É possí-vel criar programas de EAD eficazes e eficientes, mesmo na ausência de recursos de informática e telecomunicações, buscando-se atender à disponibilidade de recursos materiais e financeiros.

A tecnologia deve estar a serviço da EAD e não o inverso. Fatores como a realidade da empresa ou instituição educacional, a infraestrutura existente e a disponibilidade de recursos têm um papel destacado na escolha dos meios educacionais para EAD.

Formas de Oferecimento

Quanto ao aspecto temporal, a comunicação entre tutor e participante(s) ou entre os partici-pantes poderá ocorrer de forma síncrona ou assíncrona. No primeiro caso, a comunicação ocor-re em um mesmo momento, não havendo grande intervalo entre a ida e a vinda da mensagem.



Constitui um processo de comunicação ao vivo, em tempo real. Pode-se citar, por exemplo, videoconferência, chat, quadro-branco e controle remoto.

No segundo caso, o caráter assíncrono indica que a troca de comunicações não ocorre ao mes-mo tempo, podendo levar horas ou mesmo dias entre a ida e a vinda das mensagens. Exem-plos: textos impressos, multimídia interativo, newsgroups, listas de discussão, FTP, vídeo sob demanda, WWW, correio eletrônico (e-mail) e os clássicos programas de EAD, através do envio por correio ou malote de textos, áudio e videocassetes, kits, etc.

O treinamento realizado pela web está se tomando uma opção cada vez mais popular para quem deseja estar atualizado nos assuntos mais diversos, de tecnologia até vendas. Os benefí-cios – conveniência, economia de custos e melhor controle do processo de treinamento – têm peso suficiente para atrair os interessados a esse novo método de ensino. Os curso oferecidos na internet podem ser seguidos de qualquer lugar e em um horário que seja conveniente, per-mitindo a troca de informações entre estudantes e instrutores em tempo real ou via e-mail. Além disso, um curso feito a distância elimina a necessidade de alunos ou instrutores viajarem, o que representa significativas economias em transporte, hospedagem e refeições.

Cursos de Educação a Distância

As vantagens e os desafios deste método são os seguintes:

1. Difusão do conhecimento em âmbito mundial;

2. Redução dos custos de difusão, eliminando-se impressão e transporte;

3. Simplificação das correções e atualizações realizadas em um único site, e imediatamente disponibilizadas a todos os usuários;

4. Utilização de técnicas de ensino diversificadas, tais como texto, imagens, comunicação en-tre professores, professores e alunos, e entre alunos;

5. Possibilidade de escrita colaborativa;

6. Retorno facilitado dos alunos.

O Programa de Formação Continuada "Leitura e Cidadania" oferece aos usuários uma moda-lidade de educação continuada a distância, com o apoio do meio eletrônico, como um instru-mento a serviço dos profissionais da leitura e da escrita. A importância da leitura e da escrita como condição básica para o exercício da cidadania na sociedade brasileira é o que move o Pro-ler/FBN a investir nessa modalidade de formação continuada. Sem os instrumentos da leitura e da escrita, as pessoas são meio-cidadãs, porque nem todos os seus direitos civis, políticos, so-ciais podem ser garantidos. Os não alfabetizados já podem votar, mas não podem ser votados. Essa condição os faz desiguais perante os que aprenderam a ler e a escrever e que, por isso, po-dem agir e interferir melhor na sociedade em que vivem. Professores e profissionais da leitura são, portanto, as pessoas mais diretamente responsáveis pelo sucesso dos que aprendem a ler e a escrever e que se tomam leitores. Para elas, então, está dedicado este Programa. "Leitura e Cidadania" oferece duas vertentes de entrada para os usuários interessados no tema:


1. Biblioteca Virtual, contendo a referência bibliográfica, sumário e, em algumas obras, o resumo de livros, textos, artigos, teses, dissertações, vídeos, notícias, em subsídio a estudos e pesquisas. A biblioteca virtual é de livre acesso a qualquer usuário, que poderá também indicar outros títu-los ainda não existentes, para que esses possam ir compondo o acervo do Centro de Referência e Documentação da Casa da Leitura. Como se pode depreender, é um banco de dados em per-manente construção e constituição, aprimorando sempre o serviço para o usuário.

2. O site Temático "Leitura e Cidadania" oferece cursos de formação continuada sobre o tema, com textos de autores nacionais que vêm pensando, pesquisando e escrevendo sobre leitura, escrita e cidadania. Esse site estará disponível ao usuário livremente, mas sua primeira função é servir de base a projetos de formação continuada para professores e profissionais da leitura e da escrita. Para isso, grupos de estudo deverão ser organizados. É nos grupos de estudo que o projeto deverá acontecer, fazendo com que as experiências profissionais de todos e as práticas docentes possam se encontrar e ser analisadas à luz das reflexões e discussões trazidas pelas leituras. A experiência humana de aprender juntos, uns com os outros, coletivamente, em re-des cooperativas deverá estar mantida nos projetos de formação continuada.

Outra possibilidade que se mostra cada vez mais palpável é o treinamento a distância. Nesse caso, o professor pode aproveitar qualquer tempo livre para desenvolver módulos de instrução a distância – por exemplo, sobre informática na educação. Uma busca na internet revela inú-meras possibilidades de treinamento in service (o professor não precisa se ausentar da escola para fazer uma atualização, especialização ou mesmo pós-graduação).

Sistemas de Educação a Distância

Embora a tecnologia seja uma parte fundamental da educação a distância, qualquer programa de sucesso deve focalizar mais nas necessidades instrucionais dos alunos do que na própria tecnolo-gia. Devem ser considerados, por exemplo, suas idades, sua base cultural e socioeconômica, inte-resses e experiências, níveis de educação, e familiaridade com métodos de educação a distância.

lnteratividade

Educação a distância com sucesso envolve interatividade entre professores e alunos, entre alu-nos e o ambiente de aprendizado, e entre os estudantes.

Mifibank (1994) estudou a eficiência de uma mistura de áudio e vídeo para treinamento coleti-vo. Quando ele introduziu interatividade em tempo real, a taxa de retenção de informação dos trainees elevou de 20% (usando métodos de aula comuns) para 75%.

Alunos a Distância

Muitas questões importantes derivam das características dos alunos a distância, cujos anseios e objetivos devem ser completamente diferentes dos alunos tradicionais.



Anseios e Objetivos

Adultos têm muitas razões para buscar o ensino a distância: falta de tempo, distância, finanças, oportunidade de fazer cursos e possibilidade de entrar em contato com outros estudantes de diferentes classes sociais, culturais, econômicas e experimentais. Como consequência, eles ga-nham não só conhecimento, mas também novas habilidades sociais, incluindo a habilidade de comunicar e colaborar com colegas largamente dispersos, quem eles podem nunca ter visto.

Modos de Aprendizado

Outra variável importante na eficácia do aprendizado é a preferência do aluno por um modo particular de aprendizado, ou seja, cooperativo, competitivo, ou individualizado. Muitos pro-jetos de educação a distância incorporam aprendizado cooperativo, projetos colaborativos e interatividade entre grupos de alunos e entre (sites).

No entanto, o aprendizado eficaz requer tanto conhecimento do estilo do aluno como a prepa-ração avançada da parte do professor ou do orientador local. Professores e orientadores locais são mais aptos a fazer decisões de currículo para atender às preferências de seus alunos, tal como agrupar determinados alunos produtivamente para um projeto, ou designar alunos para projetos de pesquisa individuais, se eles podem determinar o modo de aprendizado predomi-nante dentro de sua sala de aula.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indi-víduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, à divergência, à dissonância, à controvérsia ou ao antagonismo.

Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou pas-siva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para im-por um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre gru-pos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:

• Interno: quando ocorre intimamente em uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intraindividu-al, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.


• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou ob-jetivos antagônicos.

Níveis de Gravidade do Conflito

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:

• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que as partes perce-bem existir potencialmente.

• Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimu-lado, oculto e não manifestado externamente com clareza.

• Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.

Abordagens Quanto à Gestão de Conflitos

O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:

1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser con-trolados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos siste-mas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recom-pensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagem estrutural também procura redu-zir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de ven-das pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de in-terdependência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.



2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. A abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente – em vez de agressivamente – ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes, que ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil. A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura, reunir frente a frente as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha-ganha antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha-ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estru-turais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episó-dio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se previamente os procedi-mentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha-ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes con-flitantes. São os chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. São papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa. Ao contrá-rio do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são parte permanente da organização. O gerente pode assumir papel integrador, sempre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais como na dinâmica do conflito:

A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem uma influência sobre as percepções, os sentimentos e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.

Efeitos Positivos e Negativos do Conflito

O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção.


Todavia, o conflito pode gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente indesejáveis para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamen-te, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande par-te da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organização como um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora, muitas vezes, seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequa-damente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.

Estilos de Gestão de ConflitosAs equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses) e da dimensão coope-rativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):

1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou indis-pensável. O negócio é ganhar.

2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendi-mento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.

3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de asser-tividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igual-mente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.

4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante O negócio é ir levando.

5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colabo-rativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negocia-ção e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.



1. A experiência demonstra que, em muitas organizações públicas, é impossível, dadas as normas vigentes, a realização de treina-mentos que não se justificam.


2. As empresas estão se transformando em or-ganizações educadoras e desenvolvendo a educação corporativa em virtude de

a) novas exigências impostas pelas rela-ções trabalhistas.

b) novas tecnologias de ensino a distância e de tecnologia da informação.

c) necessidade de um local em que todos os funcionários possam ser treinados.

d) emergência da organização hierárquica, enxuta e flexível.

e) mudança fundamental no mercado da educação global.

3. (CESPE – ANVISA) O relacionamento indi-víduo organização é marcado por trocas e reciprocidades. Percepções individuais favoráveis acerca da reciprocidade do re-lacionamento indivíduo-organização estão associadas positivamente a satisfação e comprometimento afetivo no trabalho.


4. (CESPE – IEMA) A construção de equipes tem por objetivo forçar os membros dessas equi-pes a conviver com pessoas de outros depar-tamentos, de forma a se criar um modo unifi-cado de funcionamento para a organização.


(CESPE – FUNDAC) A força de trabalho de uma organização é constituída pela exis-tência de uma variedade de pessoas com diferentes características, o que pode levar a conflitos nas relações de trabalho. A res-peito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo.

05. Uma interferência deliberada sobre a tenta-tiva de uma outra pessoa alcançar os seus objetivos é fator determinante nas situa-ções de conflito interpessoal.


06. Uma grande interdependência entre os gru-pos de trabalho pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria um fator gerador de conflito.


7. Conflitos profissionais não geram qualquer ganho positivo para a organização.


8. (CESPE – TJRR) Treinamento e desenvolvi-mento são preocupações constantes dos gestores de pessoas. Treinamento é o con-junto de atividades voltado à educação e orientação para a carreira futura do funcio-nário.


9. (CESPE – HCGV) A etapa de avaliação de treinamento permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente, os problemas sejam corrigidos.



10. No modelo de gestão por competências, percebe-se uma tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo for-mal e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o despertar cons-tante das necessidades de autodesenvolvi-mento e da aplicação de técnicas de apren-dizado no local de trabalho (on the job).


(CESPE – TCU) Considerando que as organi-zações têm focado importante atenção no gerenciamento das competências dos fun-cionários, julgue os próximos itens.

11. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma responsável, que mobili-za, integra, transfere conhecimentos, recur-sos e habilidades, para agregar valor econô-mico à organização.


12. (CESPE – ABIN) O entendimento das dife-renças culturais, ao contrário das diferenças individuais, não auxilia na compreensão da maneira como os indivíduos agem, em de-terminadas situações, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere à motivação nas organizações.


13. (CESPE – DESO) As relações humanas efi-cazes ensejam a habilidade de reconheci-mento das diferenças individuais, e quando estas forem consideradas negativas no con-tato inicial, deve-se evitar o relacionamento para coibir futuros conflitos.


(ANALISTA MPU-2010)

Treinamento pode ser definido como qual-quer procedimento, de iniciativa organiza-cional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organiza-

ção. Considerando a importância do treina-mento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem.

14. Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da organização que dele participarão.


15. Em nível organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satis-fação de clientes, inovação, mudanças e ga-nhos de competitividade.


16. A avaliação de impacto de treinamento im-plica a mensuração da aquisição de conteú-dos ministrados em ações de aprendizagem no trabalho.


(TÉCNICO MPU – 2010)

Julgue os itens a seguir, relativos ao geren-ciamento de conflitos nas organizações.

17. A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de garantir o “ganha-ganha” quan-do uma das partes não quer negociar.


18. Em situações vitais para o bem-estar da or-ganização, a competição é a estratégia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que está com razão.


19. Denomina-se abordagem processual a es-tratégia de resolução de conflito embasada na modificação das condições antecedentes desse conflito.




20. Nas organizações, cabe à área de recursos humanos garantir o equilíbrio nas relações entre os funcionários e a organização, e sua ação envolve o gerenciamento de poten-ciais conflitos, do que é exemplo a percep-ção negativa de funcionários que não são recompensados de forma compatível com o seu trabalho na organização.


21. Aquele que utiliza a estratégia da acomo-dação para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos próprios interesses.


Julgue os itens seguintes, referentes a de-senvolvimento e treinamento de pessoal.

22. Durante a execução de programas de trei-namento, deve-se considerar que a apren-dizagem requer retroação e reforço, sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendo recebe reforço e retroação posi-tiva a cada nova aprendizagem.


23. Na avaliação de um programa de treina-mento no nível organizacional, deve-se ve-rificar a elevação dos conhecimentos dos servidores.


24. Na etapa de levantamento de necessidades de treinamento, identificam-se as necessi-dades de capacitação a serem satisfeitas — passadas, presentes ou futuras.


25. A técnica de instrução programada é a mais adequada à capacitação profissional com ênfase no relacionamento instrutor-ins-truendo, ou professor-aluno.


26. (CESPE – INMETRO – 2007) Um processo adequado de gestão do desempenho per-mite à organização identificar os servidores que necessitam de treinamento em deter-minadas áreas, bem como selecionar aque-les em condições de receber promoções ou novas responsabilidades.


27. A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho é um processo de-senvolvido na área de gestão de pessoas, de forma independente das políticas de treina-mento e desenvolvimento da organização.


28. (CESPE – PREFEITURA MUNICIPAL DE RIO BRANCO – 2007) A estratégia de competição deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um relacionamento é mais importan-te do que a obtenção de ganhos financeiros imediatos.


29. (CESPE – PREFEITURA MUNICIPAL DE RIO BRANCO – 2007) Na negociação pela estraté-gia da cooperação, o negociador deve buscar a maximização de seu lucro, sem se importar com a manutenção de um canal de negociação posterior.


30. (CESPE – INCA – 2010) Um aspecto crítico da ARH é a solução de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais são pro-vocados por conflitos organizacionais.


31. (CESPE – INCA – 2010) Quando um grupo en-tra em conflito com outro, um dos efeitos é o aumento da coesão grupal, o que leva à dimi-nuição da liberdade individual e à perda de eficácia quanto ao desempenho do grupo.



32. (CESPE – MPS – 2009) Organizações e con-flitos estão intimamente ligados devido à existência de múltiplos interesses de pes-soas e da própria organização. Algumas das etapas da gestão de conflitos são: prepara-ção e planejamento, definição das regras básicas, esclarecimentos e justificativas, barganha e solução de problemas, conclu-são e implementação.


(CESPE – PGE-PA – 2006) Em uma equipe de trabalho, dois membros, Marina e Antenor, não se entendem. Falam mal um do outro para os demais componentes da equipe, te-cendo comentários de maneira a se desqua-lificarem profissionalmente.

Considerando a situação hipotética acima descrita, julgue os itens seguintes:

33. A habilidade de negociação do líder da equi-pe poderia facilitar o alcance de um consen-so entre Marina e Antenor.


34. Na situação apresentada, a harmonia da equipe não fica prejudicada, já que o confli-to se restringe a dois membros.


35. (CESPE – STF – 2008) O estilo de gestão de conflitos denominado evitação se caracte-riza por uma postura assertiva, que é indi-cada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes pos-sibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior número de informações torna-se necessária e desejável.


36. (CESPE – MCT) Os conflitos intergrupais po-dem ocorrer em virtude de disputas pelo poder ou em virtude de malentendidos nas

relações interpessoais. Nesse sentido, a es-cassez de recursos não é um fator provoca-dor de conflitos intergrupais.


37. (CESPE – MCT) Na administração eficaz dos conflitos na organização, é importante a busca da concordância ao se enfrentar o conflito e de alternativas de soluções que satisfaçam os grupos em questão.


38. (CESPE – MCT) Um modo eficiente de se ad-ministrar conflitos é a concessão. Quando cada uma das partes cede em alguns pon-tos, acontece o compartilhamento, o que pode levar a um resultado bom para ambas as partes.


39. (CESPE – ANVISA) Conflito é um evento mo-mentâneo que reflete apenas divergências individuais sobre uma relação em que não se nota o uso do poder.


(CESPE – BB CERTIFICAÇÃO 2009 – Adapta-do) Nem sempre as relações estabelecidas por membros de uma equipe de trabalho são harmônicas, podendo ocorrer conflitos. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem.

40. Para preservar a harmonia da equipe, os lí-deres devem ignorar os conflitos, deixando que eles se resolvam naturalmente no de-senvolvimento das relações de trabalho, de forma a não desviar a atenção das ativida-des a serem realizadas pela equipe.




41. Um mesmo conflito pode causar diferentes impactos nos membros de uma equipe de trabalho, dependendo da forma como cada membro da equipe percebe esse conflito.


42. Alguns tipos de conflito são construtivos, pois possibilitam o desenvolvimento de uma relação saudável entre os membros da equipe na persecução de suas metas.


43. Quanto maior for a ambiguidade na defini-ção de papéis em uma equipe de trabalho, menor será a possibilidade de ocorrência de conflitos.


44. (DETRAN-PA – 2006) Em situações de con-flito, o uso de mensagens ameaçadoras de-nota o poder das partes e proporciona um processo de negociação mais ágil, sendo, portanto, mais adequado que a promoção de reuniões coletivas para decisão demo-crática acerca da situação.


45. (CESPE – ANVISA) A negociação é um pro-cesso fundamental e legítimo na gestão de conflitos.


46. (CESPE – FUNDAC – 2008) Uma das formas de se resolver os conflitos é por meio de negociações, que reduzem os riscos de con-frontações agressivas.


47. (CESPE – ANVISA) A gestão eficiente e po-sitiva de conflitos pode servir de fonte de motivação para a busca de mudança adap-tativa.


Gabarito: 1. Errado 2. E 3. Errado 4. Certo 5. Certo 6. Certo 7. Errado 8. Errado 9. Certo 10. Certo 11. Errado 12. Errado 13. Errado 14. Errado 15. Certo 16. Errado 17. Errado 18. Certo 19. Errado 20. Certo 21. Certo 22. Certo 23. Errado 24. Certo 25. Errado 26. Certo 27. Errado 28. Errado 29. Errado 30. Errado 31. Certo 32. Certo 33. Certo 34. Errado 35. Errado 36. Errado 37. Certo 38. Certo 39. Errado 40. Errado 41.Certo 42.Certo 43.Errado 44. Errado 45.Certo 46. Certo 47. Certo


AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

É um conjunto de atividades relacionadas à identificação, à mensuração e à gestão do desem-penho das pessoas na organização.

Características:

• Deve ser comunicada;

• É mais eficaz se realizada informalmente;

• Possui foco no comportamento.

Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do fun-cionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do seu traba-lho e da sua contribuição à organização e ao cliente.

Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parâmetros.

O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resulta-dos. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordina-dos por meio do sistema.

A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providências necessárias para sua melhoria.

A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos:

• adequação do indivíduo ao cargo;

• treinamento;

• promoção;

• incentivo salarial ao bom desempenho;

• melhoria das relações humanas;

• estímulo à maior produtividade, etc.

Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de avaliação de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens:

a) Relatórios: constituem os procedimento mais simples de avaliação de desempenho e têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empre-gado sob sua responsabilidade.

• Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida.

• Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação dos dados obtidos.



b) Escalas gráficas: é um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fato-res que estão sendo avaliados e as colunas o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em cada funcionário e devem ser definidos de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada um dos fatores.

• Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos avaliadores, fácil tabula-ção, apresenta mais objetividade que os relatórios.

• Desvantagens: apenas classifica os funcionários em bons, médios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvol-vimento.

c) Escolha forçada: consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organi-zados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente esco-lher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionário.

• Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona resultados bastante confiá-veis, pois minimiza a influência da subjetividade do avaliador.

• Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona maiores informações sobre os pontos fortes do avaliado.

d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em determinada categoria e avaliá--los segundo certo padrão. Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima equipe sem cometer injustiças?

e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gestão de pessoas aos supervisores. A partir delas, avalia-se o desempenho dos subordina-dos e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor ações corretivas.

• Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a avaliação a um entrosamen-to com treinamento, planos de carreira e outros processos de gestão de pessoas.

• Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que realizam as entrevis-tas e lentidão do procedimento.

f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho.

• Vantagem: aplicação simples.

• Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a respeito dos comporta-mentos que caracterizam as diferenças individuais no trabalho.

g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha forçada. Nele, o avalia-dor, de posse de um formulário contendo certo número de frases, indica as que não corres-pondem ao desempenho de seus subordinados. É tido como um método pouco preciso.


h) Autoavaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu próprio desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, escalas gráficas e até frases descritivas. Só apresenta valida-de quando aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional.

i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou comportamentos extremos (incidentes críticos), que são desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionários são levantados a partir de seus incidentes críticos.

j) Avaliação 360º: Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma autoavaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da autoavaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores. O funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à organização, como os clientes, fornecedores e parceiros.

l) Avaliação participativa por objetivos (APPO): Esse método de avaliação participa ativa-mente o funcionário e o seu gerente. Esses métodos seguem seis etapas:

• Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.

• Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico – situação sine qua non.

• Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o al-cance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.

• Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.

• Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sem-pre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monito-rar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.

• Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, so-bretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.

Erros da avaliação de pessoas

A avaliação de desempenho sempre será um processo subjetivo para o avaliador. Não é fácil se desprover de todas as simpatias ou antipatias para avaliar corretamente uma pessoa. Porém, tomar consciência dos problemas mais comuns pode reduzir os erros e tornar o processo mais justo e transparente.

1. Efeito de Halo/Horn

É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrário. É permitir que a avaliação seja influenciada pela antipatia ou simpatia por alguém.



2. Tendência Central

Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.

3. Efeito de recenticidade

Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente con-segue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações frequentes.

4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo)

Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjunta-mente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais.

5. Erro de "primeira impressão"

Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na ava-liação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvol-vimento profissional.

6. Erro de semelhança (autoidentificação)

O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas ca-racterísticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.

7. Erro de fadiga / rotina

Depois de preencher o 152º questionário, ninguém consegue mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.

8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação

Se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de inter-pretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.

Processo de Recompensar Pessoas

A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salários equitativa e justa na organização. Se estabelece o salá-rio em função do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na adminis-tração salarial.


A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o equilíbrio:

• Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É alcançado por meio da avaliação e da classificação de cargos (assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos);

• Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É alcançado por meio da pesquisa salarial.

Trabalho e salário

• O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário.

O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.

Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é, muitas vezes, considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo.

• Para as organizações, o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo.

Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor.

• Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização;

• Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo com o seu processo de avaliação;

• Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês;

• Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescen-tam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionários, etc.;

• Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:

• Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado;

• Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado pe-riodicamente, sofre erosão.

• Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.



Política salarial

É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à remuneração dos empregados, levando em conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,.

E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administra-ção salarial. Além de:

1. Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;

2. Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;

3. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;

4. Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira;

5. Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados;

6. Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os empregados;

7. Facilitar o processamento da folha de pagamento.

Elaboração de plano de cargos e salários

O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na empresa, diretores, gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a ocupá-lo.

Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta está em uma combinação da definição das atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo.

A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa de cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo na empresa.

Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da empresa têm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É comum diretores de determinada área terem uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra área deveria fazer.

No processo de avaliação de cargos, são analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de diretores, gerentes e supervisores em relação à estrutura de cargos de todas as áreas da empresa.

Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento, etc.

O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas da sua empresa. Quem decide é você ou as pessoas que têm a responsabilidade por gestão na empresa. O sistema não toma decisões, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decisões.


O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salários. Exatamente ao contrário, a avaliação de cargos existe para que se possa conhecer que salário o mercado paga para determinado cargo, considerando o nível de competência e desempenho da pessoa que está no cargo na empresa.

As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são uma camisa de força. São apenas um "guia" para movimentar os salários das pessoas, com muita flexibilidade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexível e criativo.

Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários.

As normas e os procedimentos do plano de cargos e salários devem ser objetivos e definir cla-ramente os critérios e passos para:

• salários de admissão;

• alterações de salários:

• promoções;

• transferências;

• reajustes de mercado.

Na conclusão do processo de desenvolvimento do plano de cargos e salários, a empresa terá:

• estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar o organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa.

• faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada funcionário confor-me o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.

• regras claras sobre o funcionamento do plano de cargos e salários, facilitando a aceitação, por parte dos funcionários, das políticas da empresa nessa área.

Planos de carreira

Possuir identidade com uma organização é, além de se comprometer com sua visão, gostar de sua missão, de seus objetivos e considerá-la importante.

O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira.

Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa. O planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes.

As finalidades de um plano de carreira são:

• facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização;



• auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global;

• funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como recrutamento e seleção e treinamento e desenvolvimento; e

• assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências de um dado pla-no de carreira. Saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.

As vantagens de utilização de um plano de carreira são:

• Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turn-over) de pessoal.

• Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal função.

• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organiza-ção, mas também para as futuras necessidades.

Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira. Pré-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das exigências. Além disso, as pessoas deverão procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência. A necessidade de permanente atualização do processo garante que a posição da empresa esteja condizente com a realidade mutante da organização.

Pré-requisitos para a implementação:

• Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de car-reira pode ser reelaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas.

• Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela solidez

• Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: criar e utilizar instru-mentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. É função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organiza-ção como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos salariais.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG)

O SIG abrange a empresa:

• Estratégico;

• Tático;

• Operacional.


Conceitos básicos:

• DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação de determinado fato.

• Deve-se distinguir DADO de informação.

• O que diferencia um dado de uma informação é o conhecimento que ela propicia ao toma-dor de decisões.

DADO TRANSFORMADO → GERA CONHECIMENTO

Exemplo de dados numa empresa:

• Quantidade de produção; • Custo de matéria prima; • Número de empregados.

TRANSFORMAÇÃO → RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS

O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja.

• Capacidade de produção;

• Custo de venda do produto;

• Produtividade do funcionário.

Partimos então para a definição do SIG

É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da em-presa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais.

Essas informações é que serão usadas pelos executivos.



• Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório.

• É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões.

• A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização.

• A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da informação.

• As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a pro-dutividade, a lucratividade e as decisões estratégicas das empresas.

• Para o processamento da informação, são necessários recursos tecnológicos e humanos, novas formas de coordenação e controle.

Importância dos Sistemas de Informações para as Empresas

Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios para as empresas:

1. Redução de custos nas operações;

2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço;

3. Melhoria na produtividade;

4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos;

5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas;

6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;

7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;

8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;

9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema;

10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa;

11. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.

Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais nas empresas

Vantagens básicas do sistema de informações gerenciais.

a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos resultados.

b) Demanda competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo.

c) O uso de um plano mestre.

d) A atenção específica ao fator humano da empresa.


e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.

f) A habilidade para tomarem decisões com informações.

g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.

h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedi-mentos inerentes aos sistemas.

i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.

j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.

k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.

l) A adequada relação custo versus benefício.

Alguns Aspectos das Decisões

As fases do processo decisório:

• Identificação do problema;

• Análise do problema;

• Estabelecimento de soluções alternativas;

• Análise e comparação das soluções alternativas;

• Seleção de alternativas mais adequadas;

• Implantação da alternativa selecionada;

• Avaliação da alternativa selecionada.

Classificação das decisões

São classificadas em:

• Decisões programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possível estabelecer um procedimento padrão.

• Decisões não programadas: Caracterizam-se pela novidade. Estão inseridas num contexto do ambiente dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo.

Elementos do processo decisório

a) A incerteza;

b) Os recursos do tomador de decisões.

Fatores de influência no processo de tomada de decisões:

• Complexidade evolutiva do mundo moderno;



• Redução de tempo disponível para a tomada de decisão;

• Velocidade das comunicações;

• Melhoramento nos processos de informações e com expectativa de resultado a curto prazo.

Condições de tomada de decisões

Busca de alternativas.

As situações em que as decisões são tomadas podem ser:

• Tomada de decisão sob condição de certeza;

• Tomada de decisão em condições de risco;

• Tomada de decisão em condições de incerteza.

Esquema básico do sistema de informações gerenciais

O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas.

Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funções e ativida-des, independentemente da estrutura organizacional vigente.

Áreas funcionais do SIG

• Marketing;

• Produção;

• Administração financeira;

• Administração de materiais;

• Administração de recursos humanos;

• Administração de serviços;

• Gestão empresarial.

• Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma empresa. • É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam produtos bem definidos. • Do intercâmbio entre as funções, formalizam-se as informações, gerando um fluxo for-

mal e racional de informações da empresa.

Gestão de Pessoas com Foco em Resultados

A partir do momento em que uma organização passa a tratar as pessoas não como recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir da gestão das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. O modelo centrado nas competências possui como vértices a tríplice: conhecimentos, habilidades e atitudes:


• Conhecimento: é o "saber" adquirido – conhecimento técnico, conceitos e teorias.

• Habilidade: é o "saber fazer", ou seja, é o saber colocado em prática.

• Atitude: é o "saber ser", ou seja, as posturas adotadas pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Estão ligados a valores, princípios e personalidade.

A gestão de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos:

• alinhar competências humanas às estratégias do negócio;

• aumentar a importância da capacitação contínua dos gestores;

• alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais;

• alinhar-se aos processos de mudança organizacional; e

• entender o conceito de competências como um fator articulador da gestão de pessoas.

Educação corporativa

O princípio básico da educação corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos hu-manos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Para que isso possa ocorrer com efi-cácia e sucesso, é fundamental a utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma nova me-todologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa não só utilizarem as informações disponíveis, mas também atuarem como fornecedores de novas informações, alimentando todo o sistema.

O conceito de educação corporativa é um dos pressupostos para atender às seguintes imple-mentações:

• desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;

• privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual;

• concentrar-se nas necessidades dos negócios, tomando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais;

• público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários;

• migrar do modelo "sala de aula" para múltiplas formas de aprendizagem;

• criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.

Benefícios e serviços

Toda organização busca criar políticas de remuneração que estejam alinhadas com seus objetivos e estratégias, sempre norteados pelas melhores práticas do mercado. Na maioria das organizações, a remuneração é um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, é uma das formas mais fortes de comunicar valores da organização, pois quanto maior a quantidade de funcionários, maior poder de pagamento de remuneração.



Normalmente, a remuneração é um pacote, que não inclui apenas o salário, mas também be-nefícios atrativos e competitivos.

Entre alguns benefícios, podemos citar:

• plano de saúde; • seguro de vida; • vale-transporte;

• tickets refeição ou alimentação;

• benefícios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionários).

Planejamento e sistema de informação de RH

O principal objetivo de um sistema de informação gerencial (SIG) é auxiliar na tomada de deci-sões do administrador. Para isso, a informação deve ser colhida, processada e armazenada.

Segundo Chiavenato (1997, p. 108), dados são apenas índices, uma manifestação objetiva, pas-sível de análise subjetiva. Informações são dados classificados, armazenados e relacionados en-tre si que permitem gerar a própria informação, sendo ambas necessitadas de processamento.

De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três tipos de processamento:

• Manual: por meio de fichas, talões, etc., sem auxílio de máquinas.

• Semiautomático: ainda há características dos sistemas manuais, porém já existe uma má-quina para auxiliar as operações.

• Automático: o processo é totalmente automatizado, geralmente auxiliado por máquinas, sem a necessidade da intervenção humana.

Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de Informações de Recursos Hu-manos (SIRH) utilizado forneça informações (que podem ser sobre cargos, cadastros, remune-ração ou outras) para os demais órgãos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs)".

Um fator importante a ser levado em consideração na hora de elaborar o SIG é o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A impor-tância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informações fique de fora. Um sistema de informações é composto por sistemas operacionais.

Para Chiavenato (1997, p. 117), um sistema de informações utiliza como fonte de dados ele-mentos fornecidos por:

a) banco de dados de recursos humanos;

b) recrutamento e seleção de pessoal;

c) treinamento e desenvolvimento de pessoal;

d) avaliação de desempenho;


e) administração de salários;

f) higiene e segurança;

g) estatísticas de pessoal;

h) registros e controles de pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.

Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthor-ne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não pode-ria ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infeliz-mente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal.

Agora surge a pergunta:

Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo ne-cessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacio-namentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrela-çam. Observe o quadro a seguir:

Grupos Informais

Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender seus interesses ou atender às necessidades de convivência social.

Normas de Conduta

Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o compor-tamento dos indivíduos.

Cultura Organizacional

Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valo-rizados pela organização.

Clima Organizacional

Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organiza-ção sobre seus integrantes.

Fonte: Maximiano (2000, p. 253).

Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, po-dendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcio-nários da organização. Imaginemos a seguinte situação: o expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.



À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras buro-cráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valo-res, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada or-ganização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000, p. 531).

Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.

Indicador Significado

Identidade Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão.

Tolerância ao risco e à inovaçãoMedida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes.

Individualismo Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino

Coletivismo Crença em que os membros do grupo (parentes, organização,sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.

Participação Nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.

Adaptação Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.

Fonte: Maximiano (2000, p. 256).

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles:

• crenças, valores e preconceitos;

• cerimônias e rituais;

• símbolos.

Não precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.

• funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva.

• a empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai.

• a distinção dos funcionários de uma organização por meio dos elevadores (elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manuten-ção e limpeza).


Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a manei-ra como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).

Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, lo-gotipos, decoração das instalações, etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.

Complemente o seu conhecimento

Numa análise antropológica, tal como refere Neves (2000), o termo “cultura” começou a ser definido como um componente do sistema social, o qual se manifesta pelo modo de vida e pelos artefatos, onde se incluem o saber, a crença, a arte, a moral, a lei, os costumes, hábitos, assumidos pelo homem como membro da sociedade.

De acordo com Robbins (1999), a cultura organizacional não seria mais do que um sistema de significados partilhados, conjunto de características-chave que uma organização valoriza, na qual se incluem características básicas, que refletem a sua essência.

Segundo Chiavenato (2005), o primeiro passo para se conhecer uma organização é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura, viver em uma organiza-ção, trabalhar nela, atuar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela significa participar intimamente de sua cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas intera-gem em uma organização, a missão, a filosofia reinante, os valores sociais, os modos predomi-nantes de comportamento, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevan-tes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização. Cada organização tem as suas características próprias, sua personalidade, seu modo de ser e de acontecer e as suas peculiaridades. Em resumo, cada organização tem a sua cultura.

A cultura é um importante conceito para se compreender as sociedades humanas e os grupos sociais. A cultura pode ser entendida no sentido antropológico e histórico porque ela reside no íntimo de cada sociedade ou organização. É ela que distingue a maneira pela qual as pessoas interagem umas com as outras e, sobretudo, pela qual se comportam, sentem, pensam, agem e trabalham (CHIAVENATO, 2005).

A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o com-portamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos, No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e controle (CHIAVENATO, 2005).

Assim, a cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização (CHIAVENATO, 2005).

Segundo Schein (apud CHIAVENATO, 2005) existem três níveis diferentes de apresentação do Conceito de Cultura Organizacional, a saber:



Artefatos

Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não é fami-liar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Incluem produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se com-portam, quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organiza-ção. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos (CHIAVENATO, 2005).

Valores Compartilhados

Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização (CHIAVENATO, 2005).

Pressuposições básicas

Constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e os pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam. A cultura prescreve “a maneira certa de fazer as coisas” adotada na organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não escritas e nem sequer faladas (CHIAVENATO, 2005).

A cultura é difícil de mudar, principalmente em um nível mais profundo, como os valores e pressuposições básicas. Todavia, a natureza da força de trabalho vem mudando em grandes proporções, trazendo um fenômeno novo, que é o multiculturalismo: um misto de pessoas provenientes de diferentes culturas, várias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organização consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multiculturalismo e seu impacto (CHIAVENATO: 2005).

Clima Organizacional

O clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Por meio de ques-tionários, reuniões ou não se fala no assunto?

É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados.


Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionários assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade perce-bida por cada funcionário.

Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcioná-rios, desde a localização física até os objetivos organizacionais, incluindo os salários, a limpeza e a integração com os colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se identificar. Porém, é importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Características da Organização Informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simples-mente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontâ-nea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satis-fação existentes na organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é ma-nipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente pa-drões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando "presa" apenas às vontades que cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempe-nho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa.



A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros, pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode ser afe-tado o ambiente formal da empresa, acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a existência de uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

ABSEINTEÍSMO

Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente. O índice de absenteísmo pode ser calculado através da fórmula:

Absenteísmo = Horas perdidas x100Horas planejadas

Rotatividade

Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organiza-ção e seu ambiente (entrada e saída)

O índice de rotavidade pode ser calculado pela fórmula:

Rotatividade = A + D 2 .

Efetivo médio

A = Admissões

D = Demissões / desligamentos

Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a competência técni-ca, mas, no convívio em grupo, desperta-se a necessidade de desenvolver outra competência, que envolve interação, em situações de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação.

"O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais" (FELA, 2002).

A comunicação como forma comum na interação humana, seja verbal ou não verbal, é impor-tante no processo de interação, na busca do entendimento, de entender e ser entendido re-quer esforços, conhecimentos, convivência com o outro, mas a percepção, o autoconhecimen-to e a autopercepção auxiliam no conhecimento, no convívio com o outro e na compreensão do outro com suas diferenças individuais.


O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos com sentimentos, emoções, necessidades e, por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atrações, antipatizar, competir e nos afeiçoar. Essas reações constituem o processo de interação pessoal.

"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação" (FELA, 2002).

A competência técnica para desenvolver-se precisa de cursos, especializações, experiência e conhecimento literário específico, mas o desenvolvimento da competência interpessoal está na meta primordial no treinamento de laboratório.

Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade. A percepção precisa ser treinada e é o que nos faz realizar trocas através de técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal por meio da autopercepção, da auto-aceitação, do autoconhecimento, instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade englo-ba a flexibilidade perceptiva e comportamental, que permite ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa, inovadora e não rotineira, o que leva o indivíduo a desenvolver sua capacidade criativa e menos convencional, além da habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autêntico.

O relacionamento também é considerado como um dos componentes e implica compreender a questão humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional--afetiva. Não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes fará com os indivíduos tenham de lidar com as diferenças individuais, o que cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento inter-pessoal tornar-se autêntico, duradouro e harmonioso.

Na competência interpessoal, as seguintes atitudes favorece mos integrantes de um grupo e o relacionamento interpessoal satisfatório:

• respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);

• comunicação efetiva;

• feedback (produtivo, dar e receber);

• controle emocional (equilíbrio);

• autoconhecimento (autopercepção, autoaceitação, autocrítica);

Quem não sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo e tende a reter informações, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão fundamental é que o relacionamento com outras pessoas passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de autopercepção e de autocrítica. Quem segue num grupo sem olhar para si tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.



GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depen-de apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas prin-cipalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas.

Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.

Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.

A gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identifi-cando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conheci-mento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais inter-venientes.

Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa.

Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes:

1. Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.

2. Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.

3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho.

4. Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.

5. Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conheci-mento das pessoas.

6. Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreen-dedor e de liderança.

7. Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na ativi-dade atual, como nas futuras.

Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus funcionários e não os pre-parará-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competição global. O novo para-digma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental.


Covey propõe que as pessoas adotem os se-guintes sete hábitos que as ajudarão a ser cada vez mais eficazes:

1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas, ter responsabilidade e iniciativa. Esse é um prin-cípio de visão pessoal.

2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resulta-dos. Este é um princípio de liderança pessoal.

3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, focar no mais importante: estabelecer prioridades e saber executá-las. Este é um princípio de administração pessoal.

4. Pensamento do tipo ganhar-ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pensar sem-pre em vencer-vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal.

5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recíproca. Esse é um princípio de comunicação enfática.

6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princípio de coope-ração criativa.

7. Promover a renovação constante: isso significa mudar, e mudar sempre para melhorar con-tinuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Esse é um princípio de autorre-novação equilibrada. É necessário recomeçar novamente de dentro para fora.

Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização.

Categorias de competências

1. Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identi-ficar e localizar as competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso.

2. Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, co-merciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.

3. Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. Re-ferem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

4. Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas ativida-des pessoais na organização. As organizações avaliam e definem quais são suas competên-cias essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, com-petências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.



1. Marque a alternativa em que o conceito de Avaliação de Desempenho Humano está correto:

a) Apreciação assistemática do desempe-nho do funcionário.

b) Apreciação sistemática do desempenho e potencial do funcionário.

c) Avaliação realizada para a seleção do candidato.

d) Conjunto de testes para a decisão de re-novação do vínculo empregatício.

2. Sobre a responsabilidade da avaliação é correto afirmar:

a) Que em todas as organizações a avalia-ção de desempenho é atribuída a uma comissão de Avaliação.

b) Que o supervisor direto, somente em casos excepcionais, pode avaliar o em-pregado.

c) A auto-avaliação e a responsabilidade por seu desempenho acontece pelo próprio empregado nas organizações mais democráticas.

d) É norma da Administração de Recursos Humanos a avaliação ser realizada cole-tivamente pela equipe do setor.

3. É correto afirmar que são Métodos de Ava-liação:

I – Relatório

II – Método das escalas gráficas

III – Método da Escolha forçada

IV – Método dos Incidentes críticosV – Teste psicométrico

a) I, II, III, IV e Vb) I, II e IVc) II, III, IV e Vd) I, II, III e IV

4. É incorreto afirmar que:

a) A rotatividade de pessoal considera a relação percentual entre a Admissão e desligamento de pessoas do quadro da organização e o número médio do qua-dro de pessoal.

b) A rotatividade de recursos humanos ou turnover é um dos aspectos mais im-portantes da dinâmica organizacional.

c) A rotatividade alta não reflete no rela-cionamento interpessoal.

d) Um dos prejuízos de custos da rotativida-de de pessoal se deve ao período neces-sário à adaptação do empregado à em-presa e ao trabalho a ser nela exercido.

5. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no inicio do mês de junho era de 2.650 funcionários e no final do mês foi de 2.550 funcionários, o correto índice percen-tual da rotatividade mensal é

a) 2,300 b) 2,407 c) 2,500d) 2,600 e) 5,192

6. Considere os seguintes dados:

Ocorrências no mês de julho:

Número de horas:

• perdidas com faltas justificadas: 600 • perdidas com faltas injustificadas: 450 • perdidas com atrasos e saídas antecipa-

das: 150 • planejadas: 12 000

Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de

a) 1,25% b) 3,75% c) 5,00%


d) 8,75% e) 10,00 %

7. Os fatores que interferem no planejamento de RH incluem o absenteísmo, a rotativida-de causada por desligamento de iniciativa do empregado e a demissão.


8. Absenteísmo, também denominado turno-ver, pode ser conceituado como a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída). Tende a crescer em mer-cados de trabalho competitivos.


09. Rotatividade é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou em-presa ausentam-se da empresa por razões outras que não desemprego, doença pro-longada ou licenças legalmente permitidas.


10. Considere os dados abaixo:

Número de funcionários = 1.200

Dias trabalhados no mês = 20

Número de faltas = 480

O absenteísmo é

a) 0,2% b) 0,4% c) 1,0%d) 2,0% e) 40,0%

11. Considere os dados abaixo:

Número médio de funcionários durante o ano = 1.200

Número de saídas totais durante o ano = 48

Número de saídas não controladas = 20

A rotatividade de pessoal é:

a) 0,04% b) 1,67% c) 4,0%d) 4,17% e) 5,67%

12. Considere os dados da Agência de Negócios “Vida”:

−Númerodeefetivosem1ºde janeirode2006 = 700;

−Númerodeefetivosem31dedezembrode 2006 = 1.300;

−Númerodedesligadosnoperíodo=130.

O índice de rotatividade da Agência é de

a) 6,5%b) 10%c) 13%d) 18%e) 21%

13. O objetivo principal da aplicação de um sis-tema de Avaliação de Desempenho é:

a) punir as pessoas pelos erros.b) desenvolver os profissionais.c) fornecer apenas recompensas financeiras.d) conhecer o passado profissional do

empregado.e) estimular os confrontos.

14. Avaliação de Desempenho de modo circular feita por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado: chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores, de-nomina-se:

a) de 180ºb) avaliação para cima.c) avaliação burocrática.d) de 360ºe) avaliação participativa.

15. A Avaliação de Desempenho é importante quando traz benefícios para:

a) corpo gerencial.



b) a organização e para o funcionário.c) a organização e o gerente.d) avaliador.e) a área de recursos humanos.

16. A avaliação de desempenho é um poderoso instrumento para avaliar problemas de de-sempenho e da baixa qualidade do trabalho executado. Entretanto, não se deve esperar que avaliação de desempenho levante pro-blemas a respeito de possíveis carências de treinamento ou de adequação da pessoa ao cargo que ocupa.


17. O empregado avaliado, o superior hierár-quico, o subordinado e a equipe de trabalho são exemplos de participantes do processo de avaliação de desempenho.


18. Escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo e feedback são métodos de ava-liação de desempenho.


19. No que diz respeito à avaliação de desempe-nho, o método de avaliação de 360 graus é inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado é avaliado pelas diferentes pessoas com as quais mantém contato mais direto, com exceção de seu chefe imediato.


20. A avaliação de desempenho de 360 graus, muito utilizada nas empresas atuais, restrin-ge a avaliação de desempenho do emprega-do a seus chefes e colegas na empresa.


21. Na avaliação de desempenho, uma das prin-cipais vantagens do método da escolha for-çada é o de ele ser de simples aplicação.


22. As características de determinado indivíduo estão diretamente relacionadas ao desem-penho que ele tem em sua função na orga-nização, devendo então ser mais enfatiza-das em uma avaliação de desempenho que o seu comportamento.


23. O método de escalas gráficas consiste em ava-liar o desempenho ou a atuação dos indiví-duos por meio de frases descritivas de deter-minado tipo de desempenho do empregado quanto às tarefas que lhe foram atribuídas.


24. Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe são confiadas, e vem apresentando produtividade acima da média da equipe. Nessa situação, para adequar o cargo às características de Paulo, é correto utilizar o enriquecimento horizontal do cargo.


25. Avaliação de desempenho pode ser entidade como o conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão do de-sempenho das pessoas na organização. Na sua condução, é importante que a área de RH informe aos empregados com desempe-nho aquém do esperado as diferenças entre o que vêm realizando e o que se espera de-les.



26. Um método moderno de avaliação de de-sempenho deve considerar o estabelecimen-to consensual de objetivos entre gerente e subordinados, o compromisso dos emprega-dos para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitora-ção constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados.


27. Na avaliação de desempenho, deve-se evi-tar avaliar o comportamento do individuo no ambiente de trabalho, por ser uma ques-tão tratada no âmbito disciplinar.


28. No processo de avaliação de desempenho, o fornecimento de feedback a um empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele não fique constrangido.


29. A avaliação de desempenho, uma atribuição exclusiva da administração de RH, fornece in-formações para planejamento de treinamen-to, planejamento de carreira e promoções.


30. João, que é um empregado dedicado e com-petente de uma firma de computadores, tem obtido alto índice nas avaliações de desem-penho aplicadas pela empresa. No entanto, no último ano, o resultado da sua avaliação sofreu forte queda, o que foi justificado pelo seu superior da seguinte forma: “seu avalia-dor soube da sua participação em uma bri-ga no estádio de futebol e da acalorada dis-cussão ocorrida no trânsito entre você e um condutor de ônibus”. Nessa situação, é cor-reto afirmar que a avaliação de desempenho de João foi adequada pois seu avaliador le-vou em conta os acontecimentos mais recen-tes acerca do comportamento de João.


31. O enriquecimento vertical de cargos está embasado na adição de mais tarefas de mesmo nível de complexidade.


32. O método dos incidentes críticos para ava-liação do desempenho é muito utilizado por avaliar os aspectos normais e excepcionais do desempenho.


33. A implantação de um sistema de remunera-ção tem como objetivo principal,

a) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial.

b) criar condições para contratar empre-gados mais competentes.

c) aumentar a qualidade e a produtivida-de da empresa.

d) melhorar o clima organizacional e as re-lações entre os empregados.

e) reduzir o custo com a mão-de-obra.

34. O processo de gestão por remuneração deve comparar os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candi-dato deve apresentar para aquele cargo.


35. A remuneração depende de inúmeros fato-res e provoca forte impacto nas pessoas e nas organizações. Na composição dos salá-rios, deve-se considerar fatores internos e externos. Um exemplo de fator interno é o grau de competitividade da organização.


36. Nas empresas atuais, especialmente as de grande porte, não cabe à área de recursos hu-manos estabelecer as políticas de remuneração da empresa, responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada área da empresa, sem in-terferência do setor de recursos humanos.




37. Um dos desafios da Gestão de Pessoas es-tratégica diz respeito ao gerenciamento do binômio qualidade de vida versus quantida-de de vida.

A quantidade de vida é o grau em que preva-lecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e concorrência.

A qualidade de vida é o grau em que as pes-soas valorizam os relacionamentos e mos-tram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros.

A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.

I – Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfa-tórios.

II – Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a refor-mulação dos cargos.

III – Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identifica-ção com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.

IV – Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumen-tar de modo significativo.

V – Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.

São corretas APENAS as afirmações

a) I e II. b) I, III e V.c) I, II, IV e V. d) II, III e V.e) III e IV.

38. (BACEN – 2010) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliação de desempenho organizacio-nal, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, às vezes, favore-çam pessoas

I – de que gostam, independente da sua com-petência profissional e de seus resultados;

II – que vinham apresentando maus desem-penhos, mas que, perto do período da ava-liação, “mostraram serviço”.

Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qua-lificado, nos exemplos acima, respectiva-mente, como

a) preconceito pessoal e propensão a ri-gor.

b) propensão de complacência e erro de tendência central.

c) propensão de complacência e efeito re-centicidade.

d) efeito halo e erro de tendência central.e) efeito halo e efeito recenticidade.

39. Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados.

Qual o método proposto que está INCORRE-TAMENTE explicado?

a) Escalas gráficas – é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado.

b) Escolha forçada – consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por inter-médio de frases descritivas de alternati-vas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pes-soais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores.


c) Pesquisa de campo – baseia-se em en-trevistas de um especialista em avalia-ção com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempe-nho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desen-volvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado.

d) Incidentes críticos – não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos ex-cepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no de-sempenho dos indivíduos, e os excep-cionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.

e) Comparação aos pares – é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, per-mitindo o registro daquele que é consi-derado melhor quanto ao desempenho.

40. Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de RH está a disciplina, condição por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização.

No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a seguir é INCORRETA?

a) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.

b) A ação disciplinar deve ser progressiva.c) A ação corretiva deve ser preferida à

ação punitiva.d) A punição deve ser a ação final e última

de qualquer ação disciplinar.e) Toda ação disciplinar deve variar de

acordo com a situação.

41. Analise as proposições a seguir, referentes a clima organizacional.

I – O clima organizacional reflete o espírito das pessoas da organização, como elas se re-lacionam entre si e com a organização, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepções nos diversos mo-mentos por que passa a organização.

II – Os respondentes de uma pesquisa de cli-ma organizacional realizam uma sequência de operações bastante complexa – perceber-inter-pretar-descrever o que veem na empresa – de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade é de fato percebida de forma não consciente e que, mes-mo assim, influencia nosso comportamento.

III – O clima organizacional não é gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pen-sam, mas também confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, é algo que vai das predisposi-ções internas e profundas do indivíduo (va-lores) às suas manifestações pessoais ob-serváveis (atitudes e comportamentos).

IV – O clima é uma característica estanque de uma organização, determinado pela in-fluência de elementos internos como mu-danças no corpo diretivo, programas de demissão, benefícios oferecidos, relações chefe subordinado, e externos, como globa-lização da economia, pacotes econômicos governamentais, desemprego.

São corretas APENAS as proposições

a) I e II.b) I, II e III.c) I, II e IV. d) I, III e IV.e) III e IV.

Julgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional.

42. A cultura organizacional existente no Mi-nistério das Comunicações é a mesma dos demais órgãos públicos brasileiros, em suas três esferas: federal, estadual e municipal.


43. A análise da cultura organizacional é vislum-brada efetivamente nas normas formais e escritas existentes na organização.




44. Um servidor que marcou a história do Mi-nistério, sendo citado como exemplo e mo-delo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de arte-fato da cultura organizacional.


45. As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou mais flexíveis, depen-dendo da receptividade à mudança de seus valores e de suas pressuposições básicas.


46. O discurso adotado pelos chefes reflete fa-cilmente a cultura organizacional vigente.


47. A sobrevivência e o crescimento da organiza-ção dependem da manutenção intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente às mudanças do ambiente externo.


48. A cultura organizacional é um dos fatores determinantes do clima organizacional.


49. Várias formas de aprendizagem, por exem-plo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo a linguagem utilizada na organização, são utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores.


50. A respeito de motivação, liderança e de-sempenho, assinale a opção incorreta.

a) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é considera-do o estilo de liderança mais adequado de forma geral.

b) Necessidades não atendidas resul-tam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para trabalhar são comportamentos resul-tantes do estado de frustração.

c) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessida-des, interesses e valores das pessoas.

d) A liderança situacional depende do com-portamento do líder, das características dos funcionários, da natureza das tarefas e das pressões presentes na organização.

e) Desenvolver a competência da comuni-cação deve ser um objetivo básico dos administradores de organizações e das pessoas de forma geral.

51. O poder e a cultura são variáveis-chave em qualquer organização. Diversos estudos mos-tram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem cotidianamente sobre os co-mandados e sem que estes percebam através:

a) da hierarquia dos cargos;b) das regras;c) dos grupos informais;d) da imposição do consenso pela chefia; e) das modernas tecnologlas de informação.

(Cespe – Inmetro – 2007) Acerca dos siste-mas de informações gerenciais, julgue os itens a seguir.

52. Informação é o produto da análise dos dados existentes na empresa, devidamente registra-dos, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a to-mada de decisão de forma otimizada.


53. Um executivo não precisa saber como fun-ciona um sistema de informações geren-ciais, mas apenas, como usá-lo.



54. (CESPE – PMRB) O alto índice de rotatividade na força de trabalho de uma organização é um indicativo de que as técnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal estão adequadas.


55. (CESPE – HFA) Um método moderno de avaliação de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compro-misso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos re-sultados alcançados em comparação com os resultados esperados.


56. (CESPE – INMETRO) No setor público, a avaliação do desempenho tem por objetivo precípuo a identificação de servidores com rendimento abaixo do esperado, caso em que deverá ser instaurado processo de de-missão.


57. (CESPE – ANVISA) O relacionamento indi-víduo organização é marcado por trocas e reciprocidades. Percepções individuais favoráveis acerca da reciprocidade do re-lacionamento indivíduo-organização estão associadas positivamente a satisfação e comprometimento afetivo no trabalho.


(CESPE – FUNDAC) A força de trabalho de uma organização é constituída pela exis-tência de uma variedade de pessoas com diferentes características, o que pode levar a conflitos nas relações de trabalho. A res-peito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo.

58. Uma interferência deliberada sobre a tenta-tiva de uma outra pessoa alcançar os seus objetivos é fator determinante nas situa-ções de conflito interpessoal.


59. Uma grande interdependência entre os gru-pos de trabalho pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria um fator gerador de conflito.


60. Conflitos profissionais não geram qualquer ganho positivo para a organização.


61. (CESPE – TJRR) Treinamento e desenvolvi-mento são preocupações constantes dos ges-tores de pessoas. Treinamento é o conjunto de atividades voltado à educação e orienta-ção para a carreira futura do funcionário.


62. (CESPE – HCGV) A etapa de avaliação de treinamento permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente, os problemas sejam corrigidos.


63. (CESPE – ANVISA) Em uma organização, co-existem múltiplas culturas. Quando os valo-res de determinadas unidades organizacio-nais são distintos dos valores dominantes na organização, ocorre uma dinâmica orga-nizacional denominada contracultura.


64. (CESPE – ANVISA) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros são essenciais na formação e consolidação da cultura organi-zacional. Eles tentam desenvolver uma visão compartilhada pelos membros a respeito da organização e uma estratégia para o empreen-dimento.




65. (CESPE – ANA) Clima organizacional está li-gado, diretamente, à maneira como o cola-borador percebe a organização, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.


66. (CESPE – ANA) São benefícios da pesquisa de clima organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos co-laboradores e de sinergia das lideranças.


67. (CESPE – ANA) São três as dimensões bási-cas para investigações sobre clima organi-zacional: dimensão psicológica, dimensão organizacional e dimensão formal.


68. (CESPE – TCU) O clima organizacional ade-quado é em grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor, embora di-mensões extra-organizacionais, ocupacio-nais e individuais também sejam relevantes.


(CESPE – INCA) Apesar da necessidade de mudança na cultura de vários órgãos, a le-gislação em vigor já permite a incorporação de alguns parâmetros da gestão por com-petências em instituições públicas. A partir dessa afirmação, julgue os próximos itens.

69. As técnicas de implantação da gestão por competências no setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor público, pois necessitam adequar-se às par-ticularidades da gestão pública.


70. A gestão por competências pressupõe maior autonomia para o indivíduo, o que di-ficulta a sua aplicação no setor público, ten-

do em vista a rigidez organizacional própria desse setor.


71. Os resultados esperados da gestão por com-petências são diferentes para o setor pú-blico e o privado, pois o setor privado visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências organizacionais; e o setor pú-blico visa à aprendizagem e ao desenvolvi-mento de competências individuais.


72. Na gestão por competências os indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações iguais, independentemente de suas características e habilidades individuais.


73. (CESPE – INMETRO) Na gestão por compe-tências, pode ocorrer a captação pela sele-ção externa de competências e sua integra-ção ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e pela se-leção, no nível individual, e no meio organi-zacional, por meio de alianças estratégicas.


(CESPE – ANA) Em relação à gestão por competências, julgue os próximos itens.

74. Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e ex-periências que agreguem valor à organiza-ção e valor social ao indivíduo.


75. A gestão por competências, por ser conside-rada ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão, caiu em desuso nas organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por objetivos e processos.



76. É consensual entre os diversos autores a no-ção de que as competências individuais não formam a base das competências organiza-cionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o desenvolvimento das mesmas.


77. Gestão por competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma orga-nização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traçados.


78. (CESPE – MPS) O modelo de gestão por competências é considerado um fator moti-vacional, já que incentiva o desenvolvimen-to profissional dos colaboradores.


79. (CESPE – MPS) Uma das vantagens da gestão por competências é a possibilidade de se tra-balhar com os recursos humanos estratégicos.


(CESPE – INSS – 2008) Acerca de gestão de competências, julgue os itens seguintes.

80. As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho pro-fissional dentro de determinado contexto organizacional.


81. A identificação das competências já existen-tes na organização é um processo sofistica-do, não se valendo para isso de instrumen-tos como a avaliação de desempenho.


82. O desenvolvimento de competências ser-ve de pilar para a busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.


83. A transferência e a consolidação de compe-tências ocorrem independentemente do re-lacionamento com outras pessoas.


84. As core competences, ou competências es-senciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, es-timulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização.


85. A definição das competências essenciais da organização garante que a empresa se tor-ne mais competitiva.


86. (CESPE – INMETRO) O mapeamento de com-petências possibilita a identificação das com-petências institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definição das compe-tências pessoais necessárias para se concretiza-rem as estratégias e metas corporativas.


87. (CESPE – INMETRO) Instrumento ampla-mente utilizado no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre as téc-nicas de gerenciamento de recursos huma-nos praticadas no setor público.


88. (CESPE – ANVISA) A gestão de competên-cias nas organizações pressupõe o ade-quado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organi-zacionais.




89. (CESPE – ANVISA) Autores modernos do tema gestão de competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a compe-tência ou o desempenho individual exercem influência na competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados pelo desempenho organizacional.


90. (CESPE – ANA) As competências podem ser definidas a partir de conhecimentos, habi-lidades e atitudes dos funcionários e, tam-bém, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer.


91. (CESPE – STF) O desempenho competente no trabalho depende de complexas relações entre características do indivíduo: conheci-mentos, habilidades e atitudes — saber fa-zer e saber ser —, motivação — querer fa-zer — e de condições ambientais externas de suporte organizacional — poder fazer.


92. (CESPE – TJ-AP) O desenvolvimento de com-petências e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional.


(CESPE – ANVISA) Na década passada come-çou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas que tem como pecu-liaridade considerar a participação dos fun-cionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apon-tada na gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das empresas partici-pantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram.

Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptações).

Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subsequentes.

93. Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o significado de competên-cia está associado a características indivi-duais observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.


94. A implantação de um modelo de gestão por competências tem características botton--up, pois é pela emersão das competências individuais que se formam as competências organizacionais e, conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.


95. No que se refere às competências humanas, o conceito deriva da tríade denominada CHA (controle, hábitos e antecedentes).


96. No modelo de gestão por competências, percebe-se uma tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo for-mal e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o despertar cons-tante das necessidades de autodesenvolvi-mento e da aplicação de técnicas de apren-dizado no local de trabalho (on the job).


(Cespe – TCU) Considerando que as organi-zações têm focado importante atenção no gerenciamento das competências dos fun-cionários, julgue os próximos itens.

97. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma responsável, que mobili-za, integra, transfere conhecimentos, recur-sos e habilidades, para agregar valor econô-mico à organização.



98. (CESPE – TCU) Buscando-se gerar resultados, por intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de competência, que, atualmen-te, é adotado na gestão por competências e contempla dimensões que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organização informal, como, por exemplo: os padrões de relações e atitudes.


(CESPE – TCU) Considerando que o mapea-mento de competências tem sido uma ini-ciativa presente nas organizações públicas, julgue os itens subseqüentes.

99. Um dos objetivos do mapeamento de compe-tências é identificar o gap, ou lacuna, de com-petências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias para con-cretizar a estratégia corporativa e as compe-tências internas existentes na organização.


100. Entre as estratégias que podem ser uti-lizadas para identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de da-dos com pessoas-chave da organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o questionário estruturado.


101. (CESPE – IPEA) A remuneração por com-petência objetiva relacionar a remune-ração às exigências do cargo.


102. (CESPE – TST) Alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combi-nar, misturar e integrar recursos em pro-dutos e serviços.


103. (CESPE – TST) A gestão por competên-cias é um instrumento de gestão de pes-soas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os pro-fissionais de uma empresa. Sua elabo-ração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcio-nários da organização.


104. (CESPE – INSS) As empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por com-petências definem níveis de complexi-dade para cada uma das competências requeridas.


105. (CESPE – INSS) As competências tradu-zem a forma de contribuição das pesso-as para as organizações interagirem com seu ambiente.


106. (CESPE – INMETRO) A gestão por com-petências consiste em atividades siste-matizadas que permitem definir e de-senvolver competências profissionais desejáveis à organização.


107. (CESPE – ANA) O alinhamento da área de gestão de pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização é preceito fundamental para a gestão por competências.


108. (CESPE – ANS) Para uma das correntes teó-ricas da administração, a gestão por compe-tências, no nível macro, é um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais difíceis de se-rem imitados pela concorrência, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organização.




109. (CESPE – SERPRO) Discrepâncias de de-sempenho ou lacunas nas competências individuais são devidas a variáveis que incluem, entre outras, falta de conheci-mentos, habilidades e(ou) atitudes, des-motivação do empregado e(ou) falta de condições ou suporte da organização ao desempenho no trabalho.


110. (CESPE – SEBRAE) Segundo os conceitos modernos de gestão por competências, formação superior em administração, domínio da língua inglesa e conhecimen-to avançado em informática caracteri-zam completamente as competências individuais de um empregado.

(CESPE – SESPA ) Um programa de ca-pacitação profissional, para que possa ser elaborado de forma eficaz, pressu-põe a realização de um mapeamento fundamental de competências, orga-nizacionais e individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e de-senvolvimento, de fato, sejam pertinen-tes e contribuam para que objetivos or-ganizacionais sejam alcançados. No que concerne ao mapeamento de compe-tências e ao planejamento do programa de capacitação, julgue os itens a seguir.

111. O mapeamento de competências é inicia-do com a identificação das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidades ou atitudes.


112. Se o mapeamento de competências in-dicar que a motivação baixa dos indiví-duos ou a existência de barreiras orga-nizacionais são os fatores responsáveis pelo mau desempenho, o programa de capacitação deverá ser desenvolvido e implementado o mais rápido possível.


113. O mapeamento de competências orga-nizacionais é de suma importância para que os programas de capacitação sejam posteriormente alinhados à estratégia e ao negócio organizacional.


114. A inter-relação crescente dos papéis organizacionais, em decorrência da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficaz-mente um mapeamento de competên-cias individuais.


115. (CESPE – ANS) A ênfase da gestão de competência está em transformar os em-pregados em profissionais altamente ca-pacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa.


116. As competências básicas são aquelas en-tendidas como as essenciais para o de-sempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela agregação de novas compe-tências via captação de empregados ou treinamento dos já efetivos, por exemplo, inviabiliza a gestão de competências pois leva a organização a gastar recursos sem a contrapartida da obtenção de satisfação das necessidades reais desta.


117. A gestão por competência é um progra-ma sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que propor-cionem maior produtividade e adequa-ção ao negócio, tendo como base certos critérios mensuráveis objetivamente.



118. A gestão de competência basicamente é a adequação das contribuições e valores de cada integrante para o sucesso organiza-cional.


119. (CESPE – BANESE) Nas estruturas organi-zacionais embasadas nas competências e habilidades, o empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que ocupa.


120. A utilização de escalas gráficas é indica-da para o órgão público que pretenda evitar a ocorrência do efeito halo duran-te o processo de avaliação.


121. A técnica de avaliação de desempenho por escolha forçada tem como vantagem não requerer treinamento dos avaliado-res para sua aplicação.


122. A avaliação de desempenho por pesqui-sa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pou-ca participação do avaliado.


123. O método de avaliação de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a só conceder avaliação máxima a um per-centual limitado de servidores é deno-minado método de distribuição forçada.


124. Além da avaliação de desempenho, a gestão de desempenho compreende o planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e,

posteriormente, a entrevista de avalia-ção em que se dá o feedback de todo o processo.


125. (CESPE – ABIN) O entendimento das di-ferenças culturais, ao contrário das dife-renças individuais, não auxilia na com-preensão da maneira como os indivíduos agem, em determinadas situações, na busca dos seus objetivos, assunto funda-mental no que se refere à motivação nas organizações.


126. (CESPE – DESO) As relações humanas efi-cazes ensejam a habilidade de reconheci-mento das diferenças individuais, e quan-do estas forem consideradas negativas no contato inicial, devese evitar o relaciona-mento para coibir futuros conflitos.


127. (Cespe – Prefsaúde ) A avaliação de de-sempenho deve incluir a auto-avaliação e a avaliação do chefe imediato, mas, para apontar os pontos fracos do em-pregado, apenas as avaliações dos seus superiores devem ser consideradas.


128. (CESPE – TJDFT) A avaliação de desem-penho em 360º é aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo nível hierárquico do avaliado.


129. (CESPE – INMETRO) A avaliação de de-sempenho 360º é uma forma de mensu-ração circular, que deve incluir o maior número possível de pessoas que intera-gem de alguma forma com o avaliado.




130. (CESPE – MDS) Quando os avaliadores classificam os avaliados fornecendo espe-cial consideração às qualidades que eles, avaliadores, percebem em si mesmos, es-tão cometendo o erro de efeito de halo.


130. (CESPE – TCU) O avaliador que, ao julgar o trabalho do seu subordinado, considera que seu desempenho é mediano em vá-rios comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados em vários tra-balhos realizados, comete o erro de ava-liação denominado avaliação congelada.


131. (CESPE – TJDFT) O processo de gestão do desempenho deve permitir ao funcioná-rio conhecer os aspectos de comporta-mento e desempenho valorizados pela organização, bem como quais são as ex-pectativas e a opinião dos avaliadores a respeito de seus pontos fortes e fracos.


132. (CESPE – ANTAQ) A avaliação de desem-penho é vista com reservas por vários teóricos e profissionais em recursos hu-manos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na conclusão do processo.


133. (CESPE – PRPREVI) O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por meio de frases descri-tivas de tipos de desempenho individual. Suas principais vantagens incluem o fato de sua elaboração ser simples e de apre-sentar resultados específicos, enriquecen-do a avaliação. Entre as principais desvan-tagens, está o fato de ser pouco isenta de influências subjetivas e de ter uma aplica-ção bastante complexa.


134. (CESPE – BANESE) O método do inciden-te crítico avalia o comportamento dos empregados em situações extraordiná-rias, não se aplicando a situações roti-neiras.


135. (CESPE – MDS) O acompanhamento da gestão do desempenho deve ser siste-maticamente realizado no seu primei-ro ciclo de implementação; após esse período a manutenção e o controle da gestão do desempenho podem ser dis-pensados, pois a prática já estará inter-nalizada pelos avaliadores e avaliados.


136. (CESPE – INMETRO) Um processo ade-quado de gestão do desempenho permi-te à organização identificar os servidores que necessitam de treinamento em de-terminadas áreas, bem como selecionar aqueles em condições de receber pro-moções ou novas responsabilidades.


137. (CESPE – TCU) Deve-se utilizar indicado-res de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gestão de desempenho. Indicador é uma relação matemática que mede, numericamen-te, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numéricas pre-estabelecidas.


138. (Cespe – Banese) Nas estruturas organi-zacionais embasadas nas competências e habilidades, o empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que ocupa.



139. (Cespe – Banese) O uso de instrumentos matemáticos permite evitar os erros no processo de avaliação de desempenho tais como a excessiva benevolência ou severidade.


140. (Cespe – SGAPROC) O método de ava-liação de desempenho denominado 360 graus caracteriza-se pela avaliação de todos os atores que se relacionam com o empregado, tanto os externos quanto os atores internos à organização.


141. (Cespe – TJPA) A avaliação 360º é uma autoavaliação na qual o empregado con-sidera seu desempenho com relação a todas as pessoas que trabalham com ele, da chefia aos subordinados.


(Cespe – Inca) A avaliação de desempenho é importante ferramenta do subsistema e aplicação de pessoas, no âmbito da admi-nistração de recursos humanos. Acerca des-se tema, julgue os itens seguintes.

142. O baixo comprometimento da liderança e a participação sistemática dos avalia-dos são fatores que contribuem para o fracasso da implementação de métodos de avaliação de desempenho nas em-presas.


143. A avaliação 360 graus é caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas pelos re-sultados com quem executou o trabalho.


144. O método que se utiliza de análises com-parativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua é o método da comparação forçada.


145. (CESPE – PRPREVI) A avaliação de desem-penho de um empregado não depende muito do processo perceptivo, fator que praticamente não influencia a avaliação.


146. (CESPE – PRPREVI) A avaliação de de-sempenho permite identificar erros de projeto de cargo, deficiências no pre-enchimento de vaga e necessidades de treinamento e desenvolvimento.


147. (CESPE – PRPREVI) Os traços individuais estão diretamente relacionados a um bom desempenho, devendo ser mais en-fatizados que o próprio comportamento do empregado.


148. (CESPE – BANESE) Um programa de ava-liação de desempenho objetiva, entre ou-tros aspectos, mostrar aos empregados os resultados que dele são esperados.


(CESPE – TRE-BA) Com relação à ava-liação de desempenho, julgue os itens subsequentes.

149. Para ser considerada ferramenta de ges-tão, a avaliação de desempenho deve restringir-se às dimensões intrínsecas do trabalho e às condições em que ele é executado.




150. A avaliação 360 graus é um método de avaliação de desempenho que utiliza a estratégia de múltiplos avaliadores, como superiores, subordinados, pares, fornece-dores e clientes, sem, contudo, conside-rar as autoavaliações, por constituírem fatores críticos de favorecimento pessoal.


151. Avaliação de desempenho baseada em competências busca identificar as lacunas apresentadas pelo empregado em deter-minado período, a partir da comparação entre as competências previstas para a função e aquelas demonstradas no exercí-cio das atividades.


152. Na fase de acompanhamento da avalia-ção de desempenho, pode ser utilizada a entrevista de aconselhamento para apon-tar potencialidades e indicar ações de ca-pacitação.


(CESPE – SEBRAE) No que se refere à atuação da organização em gerenciar o desempenho de seus colaboradores, julgue os itens que seguem.

153. Com o desenvolvimento da teoria admi-nistrativa, a avaliação de desempenho evoluiu das metodologias de controle para processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo.


154. O modelo de avaliação de desempenho evoluiu do foco unilateral, em que o che-fe diagnostica os pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último.


155. A avaliação 360º propõe a utilização de múltiplas fontes; nela, o empregado é avaliado por diversos atores envolvidos no trabalho, como clientes, pares, chefe e subordinados.


156. O gerenciamento eficaz do desempenho envolve o acompanhamento do alcance dos resultados, em detrimento dos re-cursos necessários a sua realização.


157. Um papel da área de gestão de pessoas é atuar como um facilitador de cada eta-pa envolvida nesse processo.


158. Os resultados da etapa de avaliação do desempenho devem ser utilizados pelas diversos subsistemas de gestão de pes-soas da organização, para preservar o sentido de gestão.

(CESPE – TCU) Com referência a alguns dos princípios que a organização deve observar na implantação de um sistema de gestão de desempenho, julgue os itens a seguir.

159. A avaliação de desempenho deve fazer parte de um processo de gestão estra-tégica que conecte os objetivos dos fun-cionários aos objetivos organizacionais.


160. Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na atuação do funcionário como fontes de avaliação, independen-temente do tipo de organização.



(ANALISTA MPU-2010)

Julgue os próximos itens, a respeito de cultura e de clima organizacionais.

161. Clima organizacional é um fenômeno relacionado às percepções e interpreta-ções comuns das dimensões das ativi-dades, do ambiente e das políticas que caracterizam a organização.


162. A cultura organizacional não comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizações, entre a situação real e a situação ideal.


163. O clima organizacional resulta da per-cepção compartilhada entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de práticas, políticas e procedimentos for-mais e informais de uma organização.


A avaliação de desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimen-to futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir.

164. Na ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho, a avaliação por comparação entre os pares é uma solução eficiente.


165. As características individuais que favore-cem o desempenho no trabalho são re-sultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuação da organização.


No que se refere à gestão por competências, julgue o item abaixo.

166. Quanto à relevância no contexto organi-zacional, as competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias.


(TÉCNICO MPU – 2010)

O novo diretor de determinado órgão público, objetivando apagar da memória dos servidores a máxima “manda quem quer, obedece quem tem juízo”, instituí-da na cultura da organização pelo antigo diretor, que permanecera no cargo du-rante trinta anos, anunciou a realização de certame para a escolha de uma can-ção comemorativa dos quarenta anos de existência do órgão, por meio da qual se-riam enaltecidos valores e princípios po-sitivos que norteiam o órgão. O anúncio foi feito durante a tradicional reunião de prestação de contas mensal, em que são comunicadas notícias internas, como pro-moções, exonerações e apresentação de novos colaboradores.

Considerando essa situação hipotética, julgue os próximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional.

167. A canção escolhida para representar o órgão constitui um valor da cultura orga-nizacional.


168. O antigo diretor do órgão é exemplo de he-rói na cultura organizacional desse órgão.


169. A máxima instituída na organização pelo antigo diretor não constitui símbolo da cultura organizacional.




170. A referida reunião mensal corresponde a um rito da cultura organizacional.


171. Infere-se da situação apresentada que o objetivo do novo diretor do órgão está voltado para a mudança da cultura or-ganizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima orga-nizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organização.


Julgue os itens seguintes, relativos a avalia-ção de desempenho.

172. Considere que, em determinada organi-zação, o coordenador de uma equipe de trabalho utilize a técnica de frases des-critivas para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa situação, o referido coordenador está livre para escolher e avaliar, entre as frases disponi-bilizadas, as que sejam mais representati-vas do comportamento dos avaliados.


173. A ocorrência de prejulgamento e subje-tividade constitui uma das desvantagens da adoção do método da escala gráfica para a avaliação de desempenho dos profissionais em uma organização.


174. A opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do desempenho profis-sional em uma organização possibilita alta probabilidade de ocorrência do efei-to Halo.


175. A avaliação de desempenho bem estru-turada deve ter como objetivo a aprecia-ção sistemática do desempenho dos co-laboradores no exercício do cargo bem como a do seu potencial de desenvolvi-mento.


176. A técnica de incidentes críticos constitui método de avaliação pautado nos fatos excepcionalmente negativos e excepcio-nalmente positivos relacionados ao de-sempenho do avaliado.



Gabarito: 1.B 2.C 3.D 4.C 5.C 6.E 7.Certo 8.Errado 9.Errado 10.D 11.C 12.C 13.B 14.D 15.B 16. Errado 17. Certo 18. Errado 19. Errado 20. Errado 21. Certo 22. Errado 23. Errado 24. Certo 25. Certo 26. Certo 27. Errado 28. Errado 29. Errado 30. Errado 31. Errado 32. Errado 33. A 34. Errado 35. Errado 36. Errado 37. C 38. E 39. B 40. A 41. B 42. Errado 43. Errado 44. Certo 45. Certo 46. Errado 47. Errado 48. Certo 49. Certo 50. A 51. C 52. Certo 53. Errado 54. Errado 55. Certo 56. Errado 57. Certo 58. Certo 59.Certo 60.Errado 61.Errado 62.Certo 63.Certo 64.Certo 65.Certo 66. Certo 67.Errado 68.Certo 69.Certo 70. Certo 71. Errado 72. Errado 73. Certo 74. Certo 75. Errado 76. Errado 77. Certo 78. Certo 79. Certo 80. Certo 81. Errado 82. Errado 83. Errado 84. Certo 85. Errado 86. Certo 87. Errado 88. Certo 89. Errado 90. Certo 91. Certo 92. Certo 93. Certo 94. Errado 95. Errado 96. Certo 97. Errado 98. Errado 99. Certo 100. Certo 101. Errado 102. Certo 103. Errado 104. Certo 105. Certo 106. Certo 107. Certo 108. Certo 109. Certo 110. Errado 111. Errado 112. Errado 113. Certo 114. Errado 115. Errado 116. Errado 117. Certo 118. Certo 119. Errado 120. Errado 121. Certo 122. Certo 123. Certo 124. Certo 125. Errado 126. Errado 127.Errado 128.Errado 129.Certo 130.Errado 131.Certo 132. Certo 133.Errado 134.Certo 135. Errado 136. Certo 137. Certo 138. Errado 139. Errado 140. Certo 141. Errado 142. Errado 143. Certo 144. Errado 145. Errado 146.Certo 147.Errado 148. Certo 149.Errado 150. Errado 151. Certo 152. Certo 153. Certo 154. Certo 155.Certo 156. Errado 157. Certo 158. Certo 159. Certo 160. Errado 161. Certo 162. Errado 163. Errado 164. Certo 165. Errado 166. Certo 167. Errado 168. Certo 169. Errado 170. Certo 171. Errado 172. Certo 173. Certo 174. Errado 175.Certo 176. Certo



COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Comportamento Organizacional: Motivação, Liderança e Desempenho.

Motivação

Em Psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um orga-nismo.

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta.

A motivação é baseada em emoções, buscando experiências emocionais positivas e evitando as negativas. Positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

As Necessidades Humanas Básicas

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades hu-manas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comporta-mento e o desempenho do indivíduo.

Em pesquisas realizadas por diversos autores estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscien-tes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar determinado comportamento. Assim, a motivação refere-se ao comportamento, que é causado por necessidades internas do indivíduo e que é dirigido aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo ne-cessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais influem na dura-ção, na intensidade e na fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais.

Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das neces-sidades humanas, estabelecidas por categorias ou hierarquias e propostas por estudiosos do assun-to, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, abrange:

• necessidades fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;

• necessidades de segurança: proteção contra o perigo ou provação;

• necessidades sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;

• necessidades de estimas: reputação, reconhecimento, autorrespeito, amor, etc.;

• necessidades de autorrealização: realização do potencial, utilização plena dos talentos in-dividuais, etc.


Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele possa se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a ques-tão da progressão nos níveis hierárquicos, porém, a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação das necessidades individuais com o propósito de motivar o comportamento

Motivação e Comportamento

O comportamento das pessoas em uma organização é complexo, depende de fatores internos (de-correntes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de moti-vação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores, etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente, etc.).

Chiavenato (1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da moti-vação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de as suprir para atingir os objeti-vos, tanto pessoais como organizacionais.

Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, são muito vastas. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades dife-rentes e estas, consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indi-víduo para indivíduo.

Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.

Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998), podem ser definidas três suposições para explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamen-te relacionadas com o processo de motivação:

a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comporta-mento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.

b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento huma-no. O comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo com-portamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, ex-pressões que servem para designar os motivos do comportamento.

Motivação e Desempenho

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.



Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conse-quentemente, no seu desempenho dentro da organização.

Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresen-tam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995).

Motivos internos

São as necessidades, as aptidões, os interesses e as habilidades do indivíduo, que o fazem ca-paz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.

Motivos externosSão os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou os objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem uma necessidade, que despertam um sentimento de interesse pois repre-sentam a recompensa a ser alcançada.

→ Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as con-dições de trabalho –, classificação proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande in-fluência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO, 1995). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:

a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as po-líticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades, etc.

b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relaciona-dos com o cargo em si.

→ Douglas McGregor

As Teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 1950.

Características da Teoria X

• Concepção tradicional de direção e controle;

• O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;

• A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que final-mente trabalhe;


• O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de necessidades;

• O ser humano não consegue assumir responsabilidades;

• A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação destes;

• O líder adota um estilo autocrático.

Características da Teoria Y

• Integração entre objetivos individuais e organizacionais – querer se esforçar física e men-talmente no trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar;

• A maioria das pessoas busca naturalmente se autocorrigir para atingir os objetivos que pro-puserem alcançar;

• O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;

• O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;

• A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação, criatividade e engenhosidade;

• O líder adota um estilo participativo.

A teoria de Mc Clelland, estudioso dos fatores motivacionais, dividiu-os em três categorias:

• Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;

• Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;

• Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.

→ Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998), que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação, baseia-se em duas suposições fundamentais:

a) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.

b) esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.

Assim, o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas também do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).

→ Victor H. Vroom



O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da moti-vação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando, assim, as diferenças individuais.

Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:

a) os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.

b) a relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos in-dividuais.

c) a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.

→ Teoria da expectação – Lawler

Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e a dedicação à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).

Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração.

Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho, tendo em vista o resultado financeiro desejado.

→ Teoria de Skinner

Baseia-se na ideia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a even-tos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma consequência: bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.

O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que for-taleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, um sentimento de reali-zação ou satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma consequência indesejada.

→ Condicionamento operante

O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acres-centou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano.

O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um me-canismo que premia determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que, se acionar uma alavanca, receberá comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.


A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do in-divíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz consequências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.

O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento – um pro-cesso que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.

Skinner era determinista. Em sua teoria, não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente e os genes.

Princípios:

1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermi-tente é particularmente efetivo.

2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas ("moldagem").

3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) pro-duzindo condicionamento secundário.

Principais tipos de reforços:

1. Positivo: todo estímulo que, quando presente, aumenta a probabilidade de que se produza uma conduta.

2. Negativo: todo estímulo aversivo que, ao ser retirado, aumenta a probabilidade de que se produza a conduta.

3. Extinção: apresenta-se quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de atuar.

4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.

Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um evento punitivo; enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui.

Nosusos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner pregou a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas repressivos. Sugeria que o uso das recompensas e dos reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz.



LiderançaPara o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar de-safios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.

O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe?

Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.

Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de li-derança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.

A de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros líderes ensina que são seis os pas-sos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:

1. Comunicação franca e aberta; 2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores;3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores;4. Demonstrar o reconhecimento; 5. Liderar com ética e imparcialidade; 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho.

Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo, as funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Essa função engloba atividades como a tomada de decisão, a comunicação com os subordina-dos, superiores e pares, a obtenção, a motivação e o desenvolvimento de pessoal.

A liderança nas empresas pode se dar de duas maneiras:

a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão);

b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tor-nam uma pessoa um líder.

Teorias sobre liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.


1ª Teoria dos traços de personalidade

De acordo com essa teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcan-tes de personalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram:

• habilidade de interpretar objetivos e missões; • facilidade em solucionar problemas e conflitos; • habilidade de delegar responsabilidade aos outros; • facilidade em supervisionar e orientar pessoas; • habilidade de estabelecer prioridades; • habilidade de planejar e programar atividades em equipe.

Conforme os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais aqueles que possuíam essas qualidades. .

2ª Estilos de liderança

Essa teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomam decisões, e o efeito que isso produz nos índices de produtividade e na satisfação geral dos subordinados..

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade completa para as de-cisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

O líder determina as providên-cias e as técnicas para a execu-ção das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tor-nam necessárias e de modo im-previsível para o grupo.

O próprio grupo esboça as provi-dências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessá-rio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates.

A participação do líder no de-bate é pouca, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de tra-balho.

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica to-talmente a cargo do grupo. Abso-luta falta de participação do líder.

O líder é dominador e é "pesso-al" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um mem-bro normal do grupo, em espí-rito, sem se encarregar muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.

O líder não faz nenhuma tentati-va de avaliar ou de regular o cur-so dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irre-gulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.



As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:

• LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustra-ção e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das ta-refas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desen-volvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

• LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simples-mente medíocre. As tarefas desenvolviam-se ao acaso, com muitas oscilações, perdendo--se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo e pouco respeito com relação ao líder.

• LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunica-ções espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabili-dade e comprometimento pessoal.

Grid Gerencial

Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar au-toridade ao exercer a liderança por meio do grid gerencial. Essa representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.

A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao de-sempenho, à conquista dos objetivos. O líder com esse tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.

A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e às atitudes do líder para com seus subordinados. Esse tipo de preocupação se revela de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.

O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autorida-de por um líder.

Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocu-pação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989).

Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton. Eles criaram uma grade gerencial para mostrar que a preocupação com a produção e a preocupação com as pes-soas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os líderes foram dispos-


tos em dois eixos: o eixo horizontal refere-se à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. O quadro a seguir ilustra a grade gerencial.

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS

1.1 Mínima preocupação com a produção e com as pessoas.

Pouco envolvimento e com-prometimento.

Isolamento. Falta de coor-denação intergrupal.

1.9Enfatiza as pessoas, com mínima preocupação com a produção.

Comportamento superficial e efêmero. Soluções do mí-nimo denominador comum.

Coexistência pacífica. Gru-pos evitam problemas para manter harmonia.

9.1Preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas.

Não há participação das pessoas.

Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiança mútuas. Atitude de ganhar/perder.

5.5Estilo meio-termo. Atitude de conseguir alguns resulta-dos sem muito esforço.

Meio caminho e acomoda-ção que deixa todos descon-tentes.

Trégua inquieta. Transigên-cia, rateios e acomodação para manter a paz.

9.9 Estilo de excelência. Ênfase na produção e nas pessoas.

Elevada participação e en-volvimento. Comprometi-mento das pessoas.

Comunicações abertas e francas. Flexibilidade e ati-tude para o tratamento construtivo dos problemas.

Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:

• (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que de-sempenha uma gerência empobrecida. Esse tipo de líder, em geral, adota uma postura passi-va em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização.

"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são forneci-dos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento manter--me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas".

• (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Esse líder busca sempre a harmonia de re-lacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar de-cisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".



• (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Esde líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qual-quer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"

• (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteri-za o líder que vê as pessoas no trabalho pelo pressuposto do homem organizacional. Esse tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e o ânimo no trabalho.

"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, conside-rada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exequíveis que os outros aceitem. Dou 'feedback' indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".

• (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e a interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e idéias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua valida-de. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a ideias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendi-mento e o acordo. Encorajo o 'feedback' de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".

Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de desenvol-vimento organizacional visavam fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre esse estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.

3ª Teorias situacionais de liderança

Nessa teoria, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe.


A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de li-derança, em que é definida a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como líder situacional o líder que se comporta de determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que ele deseja influenciar.

A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de esti-lo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Esses conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num con-texto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, seja ele empresarial, educa-cional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.

As principais teorias situacionais são:

→Escolhadospadrõesdeliderança;

→ModeloContingencial;

→TeoriadoCaminho–Meta.

A escolha dos padrões de liderança

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.

1. Forças no administrador, como:

a) seu sistema de valores e convicções pessoais;

b) sua confiança nos subordinados;

c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;

d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.

2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;

b) sua disposição de assumir responsabilidade;

c) sua segurança na incerteza;

d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;

e) sua compreensão e identificação do problema;

f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;

g) sua expectativa de participação nas decisões.



3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;

b) a eficiência do grupo de subordinados;

c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;

d) a premência de tempo.

Da abordagem situacional, podem-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico;

b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordina-dos, de acordo com as forças acima;

c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas, se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

→Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Fiedler enumerou, como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.

O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.

Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.

Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e mais elevado for o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou a influ-ência que este pode ter.

→ Teoria do Caminho – Meta

No cerne da Teoria do Caminho-Meta, encontra-se a noção de que o propósito primordial do lí-der é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá--las. Essa abordagem está baseada na Teoria da Expectativa da Motivação.


Segundo a Teoria do Caminho-Meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados. Além disso, devem proporcionar orientação e aconse-lhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impe-dem o alcance das metas.

As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados de-sejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A con-seqüência desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo com-portamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influencia as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999).

Essa teoria propõe quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos líderes manipu-larem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir.

Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p. 262)

Liderança Características

DiretivaO líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões.

Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.

Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.

Orientada para a realização O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra con-fiança em que eles atingirão as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocor-rência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em determinado contexto situacional.

Seu modelo é conhecido como modelo transacional.

Liderança é a junção dos três vetores:

Líderes – Seguidores – Situações

Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importan-tes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (BASS; AVOLIO, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.



→ Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional mediante o empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados, garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interes-ses em prol dos interesses da organização.

Considerando os líderes transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderança ocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, e recompensas ou punições.

Os líderes transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus segui-dores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.

Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tó-pico popular na literatura recente sobre liderança nas organizações. Alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Bass (1997) defi-ne líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado.

→ A Teoria de Ritter

A teoria do autor citado refere-se aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, o intrapsíquico e o ético.

O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado à capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições. O talento ético, por sua vez, refere-se à capacidade de discernir o certo do errado visando ao sucesso da organização.

TRABALHO EM EQUIPE

A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais frequente em qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em bus-ca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida como sen-do, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui ob-jetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organização, pretende-se descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formação, por meio de uma melhor análise, de equipes de eleva-do desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.


O que é uma equipe?

A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem e se relacionam dire-tamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação. Quando se focalizam as equipes, verifica-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da organização.

A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferen-tes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.

Objetivos do trabalho em equipe

As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme Moscovici (1996) “[...] desenvolver uma equi-pe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.”

É necessário que uma equipe possua objetivos para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos, quando imediatos, têm maior sig-nificado para a equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.

Tipos de equipes

Parker (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.

A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.

A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um pro-cesso ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou ex-terno. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia a dia e planejar e controlar as suas atividades.

E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as organizações. Parker (1995) diz que “...as possibi-lidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente”. Ainda sob o enfoque de Parker (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudan-do a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organiza-cional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos”.



Estágio de desempenho de equipes

De acordo com Katzenbach e Smith (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equi-pe permite classificá-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:

Pseudo-equipe: nesse grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o de-sempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.

Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Os integrantes parti-lham informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e os objetivos. Não se produz desempenho coletivo.

Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. É necessário assumir com-promisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos sobre as finalidades, os obje-tivos e a abordagem de tarefa.

Equipe real: é composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complemen-tam, comprometem-se umas com as outras, através de missão e objetivos comuns e da abor-dagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo res-ponsabilidade plena sobre o desempenho.

Equipe de elevado desempenho: trata-se de uma equipe com membros profundamente com-prometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de Manz e Sims (1996), coautores de empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:

a) aumento na produtividade;

b) melhora na qualidade;

c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;

d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;

e) redução no nível de conflito;

f) aumento na inovação;

g) aumento na flexibilidade; e

h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.

É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a fun-cionar eficientemente no momento em que é criada. Conforme Kopittke (2000) “é necessário um tempo para que a equipe se alinhe”. Num importante estudo, feito nos anos 1970, o psicó-logo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao suces-so, conforme relata Kopittke (2000). São eles:

a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito;

b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar;


c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente;

d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).

Habilidades para o trabalho em equipeAs competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:

a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;

b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;

c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação; apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;

d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solici-tar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;

e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;

f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigá-vel, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;

g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma so-lução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma mais rápida possível.

As diferenças entre as mentalidades

Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós"

Estrutura Trabalho individual centralizado nos de-partamentos

Trabalho por processos realizado por ti-mes semiautônomos

Hierarquia Rígida, com muitos níveis Poucos níveis para facilitar a comunica-ção e agilizar a tomada de decisões

Carreira Baseada em cargos e em tempo de ser-viço

O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais habilidades

Execução de projetos

Uma área ou pessoa é eleita para levar adiante um projeto

As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos setores, assu-mem o projeto

Tomada de decisão

Todas as decisões operacionais são de responsabilidade do supervisor

As decisões sobre detalhes do dia-a--dia do funcionário são tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera os pro-cessos e aumenta a produtividade



Remuneração fixa

Baseada em cargos, tempo de serviço e formação

Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da empresa

Remuneração variável Não há participação nos resultados

Participação nos resultados proporcional às metas alcançadas variável pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais

Comunicação

A comunicação é truncada, pois há di-ficuldade de transmissão das informa-ções entre os departamentos.Crença de que a competição interna gera lucros para a empresa

Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A internet tem sido o veículo mais utilizado e as reuniões vi-raram hábito diário

Competição Crença de que a competição interna gera lucros para a empresa

Diminuição da competitividade. As pro-moções são baseadas nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, só aconte-cem com o consentimento do grupo

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Para que a comunicação seja bem-sucedida, com a emissão e recepção correta das mensagens e utilizando os princípios básicos das relações humanas.

De acordo com Kotler (1998), há nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma comunicação eficiente:

• Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;

• Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;

• Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;

• Mídia – os canais de comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao re-ceptor;

• Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmi-tidos pelo emissor;

• Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;

• Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;

• Feedback – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;

• Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de comunicação, que re-sulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.


Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de comunicação enfrenta proble-mas difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e aos resul-tados da empresa.

A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para uma comunica-ção eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?

Na edição de 1999, o Guia apresentou uma relação das características de uma comunicação excelente:

• é transparente;

• é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;

• possui mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicação interna;

• preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;

• informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam;

• A comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadei-ros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.

Tipos de Comunicação:

Comunicação Pessoal: realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.

Comunicação Impessoal: é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impressa, televisiva, radiofônica e visual, como outdoor, cartaz e pôster.

Comunicação Descendente: ocupa-se, normalmente, da transmissão das políticas, normas e instruções de trabalho, entre outras informações julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionários.

Comunicação Ascendente: tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada “linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental para que as decisões emanadas da cúpula possuam coerência com as necessidades efetivas da organização e de seus clientes.

Comunicação Formal: é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respeitando-se os trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas autoridades superiores.

Comunicação Informal: ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre colegas em caráter não oficial, não sistemático. Muitas vezes, esse tipo de comunicação fica contaminado por boatos e fofocas.



Como Melhorar a Comunicação Interpessoal

a) Habilidades de Transmissão

1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes);

2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível;

3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão, etc.);-

4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.

b) Habilidades Auditivas

1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escu-tar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não verbal) e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções, etc.) da mensagem. Como administrador, é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.

2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade em relação às pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.

3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, ape-nas para testar o seu entendimento da mensagem.

4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feed-back é mais uma maneira de reduzir falhas de comunicação e distorções.

C) Habilidades de Feedback

1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior);

2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las;

3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.;

4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou críticas);

5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar con-tribuindo para o comportamento do receptor.

6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o receptor estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.


Complemente seu Conhecimento

Comunicação Interpessoal e Intergrupal

A Arte é Comunicação Interpessoal

Além das palavras, existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes que geram ener-gias ou estímulos que são percebidos e recebidos pelo outro, através dos quais a comunicação se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que está contido em uma mensagem manifes-tada através das palavras.

Problemas da Comunicação

Uma dessas constatações de pessoas que se dizem com grandes problemas de comunicação é que, de fato, os problemas são relativamente simples e de fácil solução. O que ocorre é que esse problema, por menor que seja, compromete todo o sistema de comunicação. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa cultura, ser extrovertida e desinibida, saber usar bem as mãos, possuir um rico vocabulário e dominar uma boa fluência verbal. Pode possuir tudo isso, mas, se falar de forma linear, com voz monótona, irá provocar desinteresse e sonolência nos ouvintes e, consequentemente, a comunicação ficará limitada.

O somatório desses pequenos problemas impede que uma pessoa se comunique com fluidez e naturalidade. É o mesmo princípio de que: "A união faz a força", ou seja, o conjunto dessas dificuldades neutraliza o efeito que a comunicação poderia provocar, impedindo-a de mostrar o seu potencial e a sua competência, gerando frustrações na vida pessoal e profissional:

a) Timidez: Há pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento, mas, na hora de falar em público, em uma reunião ou quando convidadas para proferir uma palestra, ficam total-mente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar. Se observarmos bem, uma pessoa não é valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas por aquilo que faz com aquilo que sabe. Por isso, a timidez tem impedido muitas pessoas de conseguirem galgar melhores possibili-dades de sucesso na vida. Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por medos, tais como o de não ser bem-sucedido, de errar, de ter o famoso "branco". Outra evidência é a baixa autoestima, ou a sensação de incapacidade para se expressar diante de situações desafiadoras. Além disso, há o excesso de manifestações no próprio corpo, como tremedeira, gagueira, sudorese, taquicardia, chegando, em alguns casos até desmaios.

b) Saber ouvir: Saber ouvir é muito mais do que escutar e darmos a nossa interpretação con-forme desejarmos ou baseada nas nossas próprias limitações. Saber ouvir é cultivar a difícil arte da empatia, que é a habilidade de se colocar no lugar do outro e prestar muita atenção no significado das palavras, no que a pessoa está transmitindo, no seu estado emocional, em seus limites e conhecimentos. É olhar para seus olhos do outro, perguntar se houver dúvidas, evitar interpretar ou "alucinar" a partir do que foi dito.

Esse mesmo princípio de empatia ocorre para quem deseja se comunicar. Para conseguir um ótimo resultado, basta colocar-se no lugar do outro e gerar estímulos adequados con-forme o jeito do outro funcionar, processar informações, entender as coisas conforme o seu nível cultural ou as suas limitações de vocabulário, conceitos e experiências pessoais. A pergunta ideal para termos a evidência se, de fato, o outro entendeu o que dissemos é "O



que você entendeu do que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor se as pes-soas conseguissem relacionar-se melhor, fazendo e respondendo essa pergunta.

c) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema é que, desses, poucos sabem) é a utilização adequada da voz. Há pessoas que falam muito devagar, outras que têm dicção ruim ou falam de forma linear ou ainda com volume muito baixo. A questão é simples: como esperar, de fato, que alguém me compreenda ou preste atenção no que digo se nem sequer consigo entender o que estou dizendo?

d) Corpo: Curiosamente, a expressão corporal assume até mais importância do que a voz e, em al-guns casos, do que o próprio conteúdo. Medo de olhar nos olhos, expressão facial incongruente com o conteúdo, aparência mal cuidada, ausência de gestos ou excessiva gesticulação, bem como posturas inadequadas são suficientes para tirarem o brilho de um processo de comunicação.

e) Vícios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar seu racio-cínio, mas fica difícil pois ouvimos alguns ruídos, tais como "aaaa...", "éééé....", "tá", "né", "certo", "percebe" repetidos inúmeras vezes. Deixamos de prestar atenção no conteúdo e ficamos incomodados com esses sons que dificultam a compreensão.

f) Prolixidade: Por acaso, você conhece pessoas que dão várias voltas, entram em paralelas ou transversais, fazem retornos, dão marcha ré, engatam novamente a primeira marcha... Esta-mos falando de pessoas prolixas. Ninguém aguenta por muito tempo ouvir aquelas pessoas que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre assuntos sem interesse.

g) Controle emocional: Você já ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro por um simples fato ocorrido no trânsito ou um tom de voz mais elevado em um momento de discussão ou um "bom dia" que não lhe disseram? Você já imaginou o poder que você mesmo dá, assim, de presente a uma pessoa que você nem conhece, talvez nunca mais a veja na vida, ou, mesmo que seja alguém conhecido, que é a capacidade de tirar o seu bom humor, o seu otimismo, ou a sua motivação? Esteja atento para essas armadilhas da comunicação e previna-se. Conheço uma frase de um filme de treinamento chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP", ou seja: "Salve-se das Nefastas Influências de Outras Pessoas". De qualquer modo, é importante que você mesmo man-tenha o devido controle emocional e saiba proteger-se dessas negatividades.

h) Foco de mudanças: Você não pode mudar as atitudes e os comportamentos de outras pes-soas. Assuma! Você é o responsável apenas por aquilo que está ao seu alcance e pelas mu-danças que pode proporcionar a você mesmo.

i) Motivação e auto-estima: Considero um dos aspectos mais importantes da comunicabilidade de uma pessoa a energia que flui sutilmente através da sua voz e do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. É a expressão do seu otimismo ou pessimismo, da agressivi-dade ou suavidade, do nível da sua autoestima. É a comunicação invisível, mas presente, perce-bida pelos sentidos. Quão agradável é a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que, diante das adversidades da vida, encontram desafios que serão superados.

Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicação das pessoas que tem bondade no coração, a gentileza nos gestos, a beleza e a doçura nas palavras. "Sensualidade, alinhamento e graça permeiam seus movimentos. Uma nobreza natural flui silenciosa e discretamente em suas ações; há uma segu-rança pessoal apoiada na humildade; uma reverência, um senso de humor mesclado com a consci-ência do sagrado". Essas são as pessoas que fazem mais do que se comunicar, irradiam luz e brilho pessoal.


O Que é Comunicação Intergrupal“Uma comunicação bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados”. Não obstante todo o progresso tecnológico, deve-se levar em conta uma verda-de fundamental. O homem, para produzir e sobreviver, necessita da comunicação. Comunicar-se com seu semelhante está na base de qualquer relacionamento humano. E mais: quanto maior for o entendimento entre as pessoas, melhor será o bem-estar existente entre elas e mais produtivas elas serão. Diante dessa perspectiva é que as organizações modernas, de grande ou pequeno porte, devem orientar-se, lembrando-se de que sua maior força produtiva, de muito mais valia do que suas máquinas, são seus funcionários. A eles deve ser dada toda a atenção, para que convivam em har-monia, conheçam os objetivos pelos quais trabalham e possam ser produtivos em sua atuação em equipe. E o que pode produzir essa ligação entre pessoas é a comunicação.

Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organização quando essa não se preo-cupa em criar um eficiente processo permanente de comunicação com os empregados. Um sis-tema ineficiente de comunicação pode causar nos funcionários frustração, por se sentirem, de certa forma, menosprezados, e ansiedade por se verem diante do desconhecido, o que acaba provocando medos e incertezas quanto à segurança no emprego. Em um ambiente fechado de trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da confiança que depositam umas nas outras para o cumprimento de suas tarefas, a existência de um quadro psicológico negativo, inseguro, diminui a concentração no trabalho, a motivação e pode provocar irritação e muito estresse em quem deve atender a programas rígidos de produtividade.

Hoje, a importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão grande que é impos-sível uma organização manter seus níveis de produtividade e lucratividade sem que institua inter-namente excelente processo de informação, de diálogo com seus funcionários. A existência de boa comunicação na empresa motiva a boa execução das tarefas, elimina as incertezas, as ambiguidades e produz confiança e segurança. Para ser eficaz, o processo de comunicação não pode ser tratado como algo sazonal. Ao contrário, precisa ser permanente, acurado, adequado ao contexto em que vivem os empregados. Os empregados necessitam de uma comunicação just-in-time, isto é, necessi-tam da informação certa, na medida certa e no tempo certo para executarem com êxito suas tarefas.

A propósito, é bom lembrar o que dizem Levine e Wright Kozoles: “quando os empregados são mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com seus trabalhos, apresentam um moral de nível mais alto e são motivados a serem empregados produtivos”. Continua sendo verdadeiro afirmar que a existência de um processo de comunicação bem planejado e executa-do provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados. Como se vê, o impac-to da comunicação sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais profunda e crítica para que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus funcionários.

Revirando as Equipes

1. Fazendo as equipes passarem por estágios rumo ao sucesso

Há quatro estágios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem sucedidas: Todas as equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro estágios:



a) Formação: É quando os membros do grupo estão ainda aprendendo a lidar uns com os outros. A formação é o estágio do desenvolvimento de equipe em que tudo está para ser iniciado, quando a equipe é ainda somente uma equipe no sentido mais livre da palavra. Um dos sinais de uma equipe no estágio de formação é a extrema delicadeza, um esforço enorme para não ofender e para não provocar animosidades. Isso é compreensível quando se considera que as boas maneiras são instituídas de uma forma global para evitar que as pessoas que não se conhecem não ameacem umas às outras. Essa ânsia de se apresentar como não ameaçador é realmente a chave para quão ameaçador o estágio de formação realmente é. As pessoas que se reúnem pela primeira vez têm consigo todos os tipos de pergunta acerca de quais membros têm poder e se eles compartilharão esse poder e com quem, dúvidas a respeito de suas próprias capacidades e da dos demais e preconceitos sobre os tipos de pessoas com que terão que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa para for-mar alianças temporárias.

Durante o estágio de formação, os potenciais colegas de equipe identificam similaridades e ex-pectativas de resultados, concordam com o propósito da equipe e identificam recursos possíveis e conjuntos de habilidades. A formação é uma época de grande perigo. As primeiras impressões são formadas e fixadas. As personalidades agressivas movimentam-se para estabelecer o domínio.

b) Tormenta: Uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe deverá trabalhar junta. Estima-se que três quintos da extensão de um projeto de equipe, do co-meço ao fim, sejam constituídos com os dois primeiros estágios, formação e tormenta. To-das as equipes são testadas na fase de tormenta, a qual sempre vem como uma surpresa, independentemente de como se tenha preparado para ela. É a hora de entrar, de explicar limites, de oferecer sugestões, de manter um controle sobre a anarquia inevitável. A tarefa de treinar é crítica, porque a tormenta é quando as mais importantes dimensões da equi-pe são delineadas. Juntamente com suas metas, as quais a equipe começou a estabelecer durante a formação, é preciso esclarecer e implementar esses quatro elementos que com-preendem a agenda inteira da equipe. O treinador está ali para ajudar, não para interferir. É tão delicado como andar na corda bamba, porque a moral pode cair a níveis baixos e as hostilidades emergirão e exigirão alguma espécie de reação. De qualquer modo, essas coisas acontecem na tormenta. A única reação errada em tal circunstância é tornar-se real-mente defensivo. Não houve intenção de ofensa.

Os líderes devem compreender os sinais de tormenta. A tormenta é a esperança misturada com uma grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os membros da equipe estão cogitando se são respeitados pelos demais. A tormenta é o estágio no qual algumas pesso-as decidirão diminuir o ritmo. Elas aparecerão para trabalhar e ainda se comunicarão com membros de outras equipes, mas não muito bem. Mas, se olharmos mais de perto para o comportamento delas, ficará claro que a equipe considerada não é a equipe que elas que-riam e, por isso, elas decidirão não ser membros entusiastas.

c) Aquiescência: Uma época na qual os papéis são aceitos. Com o passar da tormenta, chega-se a um novo alinhamento e aceitação dos papéis na equipe. O sucesso experimentado durante o es-tágio de aquiescência é um sucesso marcado por contradições, de que o grupo se torna mais forte à medida que os indivíduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e pedem a ajuda das pessoas como formas de compensação. O estágio de aquiescência é definido pela aceitação dos mesmos papéis que a tormenta renegou. Os relacionamentos que começaram no


estágio da formação têm a oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescência. Durante a aquiescência, as arestas não tratadas do conflito começam a ceder. O que aconteceu é que as agendas ocultas pelos membros durante a tormenta foram desmascaradas ou diminuíram de im-portância. A necessidade das pessoas de avaliar seus domínios sobre o grupo, sejam eles ativos ou passivos, reduziu-se na medida em que aumentou a intimidade do grupo.

d) Realização: É quando níveis ótimos são finalmente alcançados. Realização não é ser viciado em trabalho. De certa forma, é o contrário, porque é admissão, por cada membro da equipe, de que ele não pode fazer o trabalho sozinho. Trata-se de um nível de compromisso genuíno com as metas e os objetivos da empresa, que pode ser novidade para os membros de equipe individualmente. Os realizadores sabem o valor real de todos com que trabalham. Os membros de equipe realizadores não demonstram cansaço se forem convocados no fim de semana para ajudarem a resolver um problema aparente. A realização é um período de grande crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento de experiências, sentimentos e ideias de outros membros da equipe advém um novo nível de consciência.

2. Equipes e tecnologia

Naturalmente, a tecnologia é o que tornou possível esta espécie global de trabalho em equipe. Com sorte, a tecnologia irá ajudar para que isso tudo funcione. É difícil elaborar uma frase tec-nológica que signifique tanto e tenha tão pouca conotação como a palavra groupware, que é um software para uso em PC e voltado para grupos. Até agora, os produtos de groupware destina-ram-se a dois problemas principais: controlar o fluxo de trabalho e regular o conteúdo do traba-lho ou uma certa combinação dessas duas coisas. Decidir qual tecnologia é a mais indicada para tal equipe é uma pergunta de porte, envolvendo tudo o que existe no mercado hoje, desde de programas de software, plataformas de hardware e montagem de fone/fax, até lápis e borracha. As tecnologias de equipe são raramente solicitadas pelas equipes, elas são, em geral, impostas pela organização. Impor soluções às equipes subtrai a flexibilidade que queremos delas.

Muitas equipes têm uma subequipe encarregada de monitorar o desenvolvimento de novas tecnologias e recomendar compras. O trabalho dessas subequipes é difícil, pois elas têm que andar na ponta dos pés em um campo minado de paradoxos que podem ser fatais. A triste ver-dade é que, embora as tecnologias de equipe existentes no momento sejam frequentemente fantásticas, as equipes estão ainda tropeçando em suas ferramentas, gastando seu precioso tempo aprendendo a lidar com sistemas que não fazem o que elas querem ou que são muito difíceis de serem dominados por cada um dos membros da equipe e tentando fazer com que essas ferramentas façam coisas que elas simplesmente ainda não conseguem fazer.

3. Saúde Da Equipe A Longo Prazo

Tendo-se se conseguido uma boa trilha para a equipe, é preciso achar formas de conservá-la e evitar que ela se desgaste, transformando-se em um beco sem saída. A equipe sobrevive ao su-cesso lutando para manter o mesmo nível de atenção a seus próprios processos como mantinha quando começou a ter êxito. O ponto de referência é a melhoria contínua, a ideia de que o pro-cesso pode ser melhorado indefinidamente. A clareza contínua significa que é necessário estar constantemente esclarecendo a clareza já alcançada durante a formação da equipe. Não basta que os membros de equipe se reúnam e discutam com detalhes suas metas e visões em determi-nado dia. Eles têm que continuar mantendo aquele entendimento novo e claro no dia seguinte, um dia após o outro.



A clareza contínua significa enumerar continuamente as coisas que levam a equipe ao sucesso e perguntar se elas estão funcionando ou se precisam ser trabalhadas de alguma forma. Implica adotar uma atitude de diagnóstico contínuo sobre si própria. Normalmente, há alguém na equipe que tem um jeito especial para o pensamento circunspecto, aquele que cobre todos os aspectos das coisas, o que é um requisito para o diagnóstico. Essa pessoa tem seus “fios” ligados de for-ma diferente da maioria das outras pessoas. Algumas equipes não tem ninguém que atenda a essa descrição e, portanto, não podem designar ninguém para ser o controlador de clareza e têm uma brutal dificuldade de permanecer focalizadas. Outras equipes têm o problema oposto, um ou mais membro gostam da tarefa do diagnóstico. Essas pessoas são extremamente apaixonadas pela clareza. Seus ego e autoestima estão excessivamente voltados para detectar variações mí-nimas. Elas visualizam como um bando de maníacos que se aplicam chicotadas implacáveis com fins de autocorreção.

A razão para se ter uma equipe hoje é explorar o conhecimento e a inteligência das pessoas. A ra-zão para tê-la ao longo do tempo é fazer com que o conhecimento e a inteligência cresçam, disse-minem-se e multipliquem-se. As pessoas, às vezes, confundem informações com conhecimento:

• Informação: É o que se tem em abundância pelo mundo, a informação é boa e indispensá-vel para o término de muitas tarefas;

• Conhecimento: É um ponto de vista sobre a informação, uma teoria que lhe dá um con-torno e um significado, acontece dentro de nós e somente dentro de nós, é esta transfor-mação mágica que nos faz humanos, que nos permite mudar. Ao respirarmos, inspiramos informação e expiramos conhecimento.

O Que Impede as Equipes de Funcionarem

1. Fracasso Da Liderança

Quando uma equipe se vê com dificuldades, o problema normalmente está na liderança. Uma das melhores formas de se entender liderança é ver o que acontece quando ela não existe. As coisas não acontecem. Os gerentes recorrem à abordagem mecânica para que o trabalho saia. Os membros da equipe acabam por se antagonizar ou explodir de raiva ou implodir em deses-pero, ou pior do isso, acabam por cair no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem. Lentamente, os indivíduos começam a se afastar da equipe.

Há muitos modelos de liderança de equipes, desde a tradicional condução com mão de ferro até os vários graus de autodireção. A liderança forte não serve para nada se as pessoas que seguem o líder são incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os líderes devem ser selecionados em consonância com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a espécie de equipe com a qual ele vá trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo líder ou não, é insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte, se for um des-perdício ou se não tiver uma finalidades. A configuração e a estrutura de cada uma das equipes das quais temos conhecimento são válidas, quando aplicadas à tarefa apropriada para a equipe.

A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar ser uma equipe chefiada por um líder bom, mas ser antiquada, de estilo hierárquico e atuando de cima para baixo. O líder é o chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes sem líder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderança compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de


qualquer outro, mas todos atuam visando mantê-la focalizada e no caminho certo. Nenhum modelo único de liderança está absolutamente errado e nenhum está absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro, encontramos líderes bons e ruins.

O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfazê--las. Uma força de trabalho frustrada não consegue competir. Líderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e os resultados de uma organização além das expectativas. O resulta-do da liderança que agrega valor é um desempenho melhorado em quatro dimensões distintas:

1.1. Os líderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os líderes de equipe:

• Projetam a energia: Fornecem motivação, espírito e estímulo para a tarefa. Dependendo de suas personalidades, eles podem ser tão silenciosos e despretensiosos como uma marmota;

• Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment: Sem colocar obstáculos, eles se espalham pela organização orientando, ajudando e fazendo perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade é um sentido maior de envolvimento por toda parte;

• Auxiliam na evolução e na mudança: Orientando, facilitando e ajudando os outros a esque-matizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, essa capacidade de evoluir e mudar é absolutamente vital para a sobrevivência;

• Usam persuasão e perseverança: Os bons líderes identificam obstáculos, e os removem, atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espaço para a equipe correr. En-tretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstáculos.

1.2. Os líderes de equipe alavancam a conscientização e a escolha: Para isso, os líderes de equipe:

• Conseguem enxergar além do óbvio: As organizações humanas não são formigueiros, onde o instinto é o maior baluarte contra a destruição. Precisamos raciocinar. Os líderes de equi-pe valorizam a busca por informação e a melhor escolha viável entre as alternativas;

• Mantêm a perspectiva: Os líderes mantêm seus olhos fixos na meta e propiciam uma “visão sistêmica” para orientar a análise e a ação. Os líderes de equipe colhem muitas informa-ções iniciais e continuadas;

• Aprendizado piramidal: Encontram-se líderes de equipe que são habituais professores. Eles acentuam a necessidade de compreender uma situação e as opções disponíveis e ajuda mos demais a explorar e a apreciar as possibilidades.

1.3. Os líderes de equipe alavancam o foco e a integração: O foco é a capacidade da equipe em fixar sua atenção em uma meta ou tarefa, e a integração é a capacidade dos mem-bros de equipe individuais de “acertar o passo com o programa”. Em contraste agudo, os líderes de equipe maximizam o foco e a integração de sua equipe. Assim, eles:

• Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: Os líderes eficazes auxiliam os membros de equipe e também os demais a escolher os caminhos certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços nas atividades altamente promisso-ras e nos resultados esperados;



• Propiciam a ligação entre tarefas: Cria-se um laço comum com outras equipes e um sentido de destino e de oportunidade compartilhados. Os líderes de equipe passam grande parte do tempo trabalhando além-fronteiras;

• Influenciam a ação cooperativa: Os líderes eficazes transformam cercas em pontes. Muitas são as vezes em que as organizações experimentam o fracasso em organizações porque os indivíduos ou as unidades simplesmente não conseguem cooperar.

1.4. Os líderes de equipes alavancam a inovação e o desempenho: Para isso eles:

• Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para que invis-tam tempo, talento e recursos na empreitada;

• Tomam iniciativa: Os líderes de equipe em todos os níveis tomarão a iniciativa. Grandes líde-res são ótimos executores, catalisadores que sabem pegar hipótese e transformá-la em ação;

• Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que é positivo. Os líderes de equipe conti-nuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a manter um ambiente de trabalho do qual as pessoas estão contentes em participar;

• Nunca se acomodam: O espírito de liderança de equipe é o de melhoria contínua. Um bom líder não pode jamais estar convencido de que as estruturas, os processos e os resultados existentes sejam tão bons como deveriam ser.

2. Visão Falha

A visão é aquilo que existe para ser feito e deve ser definida de forma ambiciosa. É tudo o que a liderança faz acontecer. Sem visão de equipe, a equipe não tem razão de ser. O problema de visão que mais afeta as equipes é aquele que está fundamentalmente fora de seu controle: a equipe tem uma visão, mas o empreendimento não tem. Ter uma visão claramente comunica-da, por outro lado, permite aos funcionários e aos membros de equipe medirem seus valores e comportamentos em comparação com o padrão da empresa. É papel da liderança empresarial empolgar a alta gerência com a visão da empresa. É papel do líder, ou dos líderes, de equipe manter a visão acesa no nível de equipe. Os líderes podem facilmente fracassar nessa tarefa. Aqui estão algumas das armadilhas mais comuns:

• Delegação: Os líderes procuram delegar a visão;

• Falta de entusiasmo: Não é algo que os líderes possam acender e apagar. Tem que ser ge-nuína;

• Equívocos: Os líderes não podem ficar experimentando, explicando a ideia de uma forma a um subgrupo e de outra maneira a outro subgrupo;

• Venda: Empolgado por um determinado consultor ou autor, o líder tenta reproduzir o pro-cesso consigo mesmo desempenhando o papel do consultor, essencialmente vendendo a ideia a outra pessoa;

• Falta de alinhamento: A maneira correta de espalhar uma visão é trabalhar com pessoas como indivíduos, para alinhar seus desejos e suas necessidades com a visão da equipe.


3. Atmosfera Prejudicial à Formação de Equipes

As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe não é uma equipe até que a se considere uma. Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em um ambiente hostil ao trabalho em equipe. Os principais poluentes da atmosfera de equipe são:

a) A competição: No sentido comumente empregado, é essencialmente uma proposição ga-nhar/perder. A formação de equipes é um esforço de colaboração que presume que todos os lados possam ganhar, não em cada ponte de cada agenda, mas em pontos que são im-portantes para os membros permanecerem unidos, como uma equipe que se reforça mu-tuamente e visa lucros para TODOS.

b) A tirania: É a mão pesada da organização em geral, forçando todo o mundo a fazer tudo baseado em equipes. A tirania da formação de equipes soa irônica e pouco provável, mas acontece o tempo todo.

c) O comportamento de multidões: Na correria para outorgar as bênçãos do trabalho em equipe às nossas organizações, muitas coisas recebem o título de equipes quando, na re-alidade, não o deveriam. Os grupos resultantes são grandes demais, embolados demais, incompatíveis e um tanto confusos. Chamamos esses agrupamentos de multidões.

Consultoria de equipes é um dos setores que mais cresceram nos anos 1990. Os consultores quase sempre são parte-membro do ímpeto inicial para adotar trabalho baseado em equipes. O desafio dos consultores é conseguir para os membros uma relação custo/benefício positiva. A seguir, relacionamos algumas medidas que as equipes poderão tomar para manter vivas as boas ideias:

• Falar sobre a ideia: Líderes de equipe não devem se encontrar com o consultor “a frio”. É preciso dar conhecimento prévio à equipe de que o tópico é importante, que não será ar-quivado como tantas boas ideias o são;

• Resumir os pontos-chave e afixá-los conspicuamente: Quadro de avisos são uma boa ideia;

• Planejar reuniões de acompanhamento para discutir a implementação;

• Ser paciente: Admitir passos em falso e confusão é importante;

• Retornar à fonte: Não há regra que diga para não chamar o consultor de volta para uma explicação;

• Prever resistência: Pessoas de mentalidade negativa ficam aliviadas quando as iniciativas se desintegram. Em contraposição, pessoas de mentalidade positiva devem desviar-se do negativismo alheio para conseguirem avançar;

• Mudar a mentalidade: Líderes de equipe devem cultivar um ambiente de trabalho de men-te aberta, em que as novas ideias não são rejeitadas automaticamente, em que umas pou-cas personalidades negativas efetivamente censuram os eventos antes que tenham chance de ocorrer;

• Manter o equilíbrio: Se melhorar o tempo do ciclo tornar-se uma obsessão, os membros de equipe irão se desligar do líder e do seu entusiasmo.



4. Deficiência de Comunicação

Uma empresa insiste em querer um ótimo trabalho em equipe. Para todo lugar que se olha, é equipe disso, equipe daquilo. Os funcionários recebem a mensagem em alto e bom som, mas essa é a única mensagem que recebem. Equipes que, no passado, lutaram com objetivos am-bíguos devem ter aprendido como identificar um objetivo pouco definido no presente e foram capazes de discutir entre si como fazer com que esses objetivos tivessem um foco mais bem definido. Se não estivermos aprendendo com a experiência passada, é provavelmente porque não estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Esse é o paradoxo da co-municação: frequentemente todos nós sabemos a resposta certa a uma pergunta, mas, por uma série de razões, decidimos manter a boca fechada sobre o assunto.

Quando pensamos em nos comunicar, tendemos a nos visualizar usando a palavra. Se nós dis-séssemos o que temos a dizer mais claramente, ou mais devagar, ou simplesmente mais alto, o mundo nos entenderia melhor e atingiríamos, com mais frequência, o que almejamos. Na-turalmente, esse não é o ponto essencial da comunicação. A boa comunicação é uma série de verificações que fazemos, primeiro em nós mesmos e, em seguida, na outra pessoa. Ouvir é o grande segredo da alta qualidade da comunicação.

Um subconjunto de boa comunicação é o feedback. As pessoas, especialmente quando em equipes, precisam que lhes digam o que é o quê. Nós vivemos e trabalhamos em uma socieda-de orientada para o uso da informação. Nós medimos tudo e visualizamos as medições-chave para ver como estamos indo e em que pé estamos. As equipes também precisam saber como elas estão se saindo. É uma espécie de fome, um apetite voraz para medir, de todas as formas possíveis, o que está sendo feito. O feedback deve ser contínuo, de tal modo que cada membro de equipe tenha um canal vivo de informação acerca de como está se saindo, o qual pode usar para moldar um estilo de trabalho que contribua para a eficácia máxima da equipe.

5. Recompensas e Reconhecimento

Os livros relatam inúmeros casos de equipes felizes, parecendo, às vezes, estarem sugerindo que é tão bom fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de graça. A questão não é pagar ou deixar de pagar. A questão é como e a quem se paga. As equipes são uma ideia nova, mas exceto em alguns aspectos, não se tem aplicado muito o raciocínio de Newton a questões de remuneração, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes. A respeito de certas histórias sobre recompensas a equipes, a maioria dos membros são remunerados, hoje, exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes à existência das equipes. Isto é, em uma base estritamente individual. Nós estamos recompensando indivíduos quando devería-mos estar recompensando equipes ou forças de trabalho como um todo.

O desafio para nós é o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o desempenho da equipe e que sejam coerentes com a direção estratégica e com as prioridades da organização como um todo. Nós temos flexibilidade para alterar nosso sistema de recompensas e não nos damos conta disso. A remuneração em dinheiro é ainda muito importante para a maioria das pessoas. Três opções financeiras tem tido sucesso:

• Participação nos lucros;

• Participação nos ganhos;

• Participação acionária do funcionário.


A ideia subjacente a cada uma delas é a de recompensar as equipes quando elas têm um bom de-sempenho. Cada método tem a virtude adicional de proporcionar aos membros de equipes um forte senso de propriedade em relação à organização e um sentido de verdadeira participação na estratégia global da empresa. Cada uma delas é também falha na meta estabelecida de motivar as pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os membros de equipe não deveriam estabelecer seus níveis de remuneração, por exemplo, mas eles podem trazer contribuições valiosas para definir as escolhas de benefícios e para o projeto dos programas de reconhecimento.

Trata-se de uma ideia bem simples: alinhar a recompensa e o desempenho de sua equipe com os objetivos do negócio. Tudo que é necessário é um pensamento claro, um pouco de estudo cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa está realmente dizendo às suas equipes.

6. Confiança Desgastada

Um único ato de traição e um líder bem intencionado é afastado como se fosse um cadáver em decomposição. Um fio tênue liga pessoas diferentes em uma equipe. Não é preciso muito para se cometer uma traição que corte esse fio. A confiança é alvo verdadeiramente racional. Pode ser descrita como a dinâmica psicológica do que chamamos de closure, ou seja, a complementação da informação com fatos negativos. Em uma situação de equipe, a perda de confiança significa ostracismo instantâneo para uma região para fora do círculo mais interno da equipe, onde ninguém presta atenção a você. E pior, quando o que nos dizem entra em conflito com o que vemos, nossa crença morre.

A melhor de todas as formas de reestabelecer um vínculo de confiança que se rompeu é não deixar que ele seja rompido de início. Se isso não for mais uma opção, temos uma longa estrada à sua frente, para ganhar novamente a confiança das pessoas. Como pré-requisito para construir confiança, os líderes e os membros de equipes devem:

a) Ter metas claras e consistentes: Uma noção clara e consistente de aonde a equipe quer chegar é essencial não apenas para estabelecer um senso de direção claro, mas também como base para o estabelecimento da confiança;

b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e dispostos a ouvir forem os indivíduos, mais provavelmente receberão a confiança dos outros. Demonstre um interesse genuíno no que a outra pessoa está falando, por meio do aprendizado e da práti-ca, das habilidades de escutar ativa e empaticamente;

c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiança dissolve-se não por causa de negligência nas deci-sões, mas porque a equipe se opõe à forma pela qual foi tomada a decisão;

d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas devem ser mantidas dentro da equipe. Deve-se proteger os membros da equipe, evitando que sejam vítimas de maus-tratos de não membros. Mesmo que haja a oportunidade de concordar com alguém de fora sobre os defeitos de um membro da equipe, deve-se, em vez disso, proteger esse membro;

e) Assumir responsabilidade pelas ações da equipe: Se algo der errado, não se deve aponta o dedo, mas assumir responsabilidade pessoal pelas ações da equipe como um todo. Isso vale seja um líder ou não.



f) Dar crédito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que se deseja é o reconheci-mento, é preciso ser generoso em relação ao que foi realizado;

g) Ser receptivo às necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros de trabalho que se está verdadeiramente interessado em suas dificuldades permite a eles que se sintam tranquilos e aumenta as possibilidades de compreensão recíproca;

h) Respeitar as opiniões dos outros: Nem todos veem o mundo da mesma forma, cada opinião baseia-se em um ponto de vista individual. Isso não torna os outros malucos ou merecedores de desrespeito;

i) Investir os membros da equipe em empowerment para agir: Os membros da equipe não podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem investir por si mesmos.

Diferenças de percepção entre membros de equipes são uma causa importante da quebra de confiança. Para reverter essa quebra, devemos inicialmente entender que nossas percepções do mundo diferem por bons motivos. Todos nós selecionamos, organizamos e interpretamos infor-mações de formas diferentes. Nós selecionamos os estímulos que desejamos perceber, baseados em nossas expectativas, necessidades e desejos. Se nossa primeira impressão de alguém é negati-va, tendemos a escolher as ações que deem suporte a essas primeiras impressões.

Uma vez selecionada a informação, nós a organizamos por dois métodos bem interessantes. Um deles é chamado de “figura e fundo”: um conjunto de informações torna-se a figura ou o foco de atenção de atenção e todo o resto torna-se o fundo ignorado. Figura e fundo aconte-cem quando duas pessoas pensam que falam da mesma coisa, mas estão, na verdade, falando de duas coisas diferentes. Muitas vezes, vemos apenas uma parte do que está acontecendo, mas a organizamos quando completamos com o que está faltando. As partes que completamos são para nós tão reais quanto o que realmente observamos. É por isso que boatos são tão fá-ceis de se começar, poderosos uma vez iniciados e difíceis de serem extintos.

O próximo passo, após termos selecionado e organizado as informações, é interpretá-las. Nos-sas interpretações são afetadas pela ambiguidade da situação, pela nossa atitude, pela nossa orientação e pelo contexto psicológico da situação.

7. Questões de Mudança

Por visarem à flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as dificuldades da mudança do que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar por uma mudança:

a) As pessoas sentem-se desajeitadas, pouco à vontade e constrangidas: As pessoas que me-lhor se adaptam à mudança são aquelas que cresceram em um ambiente em constante transformação;

b) As pessoas pensarão no que deverão abandonar: É um mecanismo de defesa; a situação de pior hipótese;

c) As pessoas irão se sentir sozinhas: A maioria das pessoas não compartilha seus sentimen-tos de ansiedade quanto à mudança por medo de serem vistas como inseguras ou descom-prometidas;


d) As pessoas conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudança: Organizações que tem mais sucesso com mudanças dão passos maiores em curtos períodos de tempo, com o resultado final cuidadosamente descrito no início. Com essa informação digerida, os mem-bros da equipe toleram a dor a curto prazo para lucrar a longo prazo;

e) As pessoas tem diferentes níveis de preparo para a mudança: A qualquer instante que uma equipe é solicitada a mudar, alguns membros estarão entusiasmados e prontos, enquanto outros parecerão ter ancoras prendendo seu entusiasmo;

f) As pessoas irão se afligir por não terem mais recursos: Recursos não utilizados, disponíveis, compartilhados, emprestados, roubados ou até então desconhecidos são usualmente tudo o que uma equipe necessita para atravessar uma fase difícil de mudança;

g) Se você pressionar, as pessoas irão retornar a seus comportamentos antigos: A mudança é uma força temporária que puxa em uma nova direção, mas apenas se aplicada continua-mente até que novos comportamentos se tornem a regra.

resistência a mudanças é um fato quase fundamental da natureza humana. Resistência ao ine-vitável sugere que existe algo de estúpido em nós. A resistência, acreditamos, provém de um processo de pelo menos dois passos. Primeiro, os seres humanos são criaturas que formam hábitos, cada um deles cercado por uma zona de conforto individual, de comportamentos e interações. Quando as variações acontecem com muita frequência, significa que devemos dei-xar nossa zona de conforto e encarar consequências desconhecidas, que precisamos avaliar. A mudança, seja para bem ou mal, é o ambiente no qual as equipes trabalham. Boa mudança, ou melhorias nas metas, nos processos e nos resultados da equipe resultam de gerenciamento competente da mudança. A estrada para a mudança eficaz está cheia de buracos causados por desgaste, cada um dos quais com o potencial de fazer com que seus esforços se desviem de suas metas.

Por Que as Equipes se Desfazem

1. Metas Mal Posicionadas, Objetivos Confusos

As metas geralmente são expressas de uma maneira complicada e ambígua e, com isso, os membros da equipe podem não entender e culpar o líder por um fracasso da equipe. Um líder cujas metas estão constantemente mudando não é líder. Se a meta for suficientemente clara e engajar o espírito das pessoas além de suas mentes, a meta em si assumiu boa parte do fardo da liderança, transforma-se em um antídoto contra a dispersão, a confusão e o desgaste. Exceto se for a equipe executiva da empresa, uma meta de equipe não é o mesmo que meta estratégica, a qual certamente pede realizações ambiciosas, abrangentes e de longo alcance; ao contrário, metas de equipe geralmente têm um cunho mais modesto.

Um dos problemas que podem ocorrem em uma organização que trabalha com várias equipes, é a “guerra entre equipes”. As equipes não se comunicam entre si quando deveriam. Ter uma comunicação mais ágil de como cada uma melhor poderá ajudar na execução de tal projeto. Outro excesso praticado por equipes contra o qual é preciso se precaver é o sadismo de equipe. Existem vários graus de rigor a que a equipe pode se expor. Em uma ponta do espectro, tornar a vida da equipe aconchegante demais não serve. Equipes florescem quando há um certo grau de ansiedade. O outro extremo, no entanto, pode ser horroroso, seria como infligir dor à equipe.



Equipes procuram criar confiança e, para impregnarem-se de um sentimento de liderança forte, devem definir suas metas claramente e depois interligá-las. Seria como saber onde se está indo e qual o caminho seguir, pois, se não se sabe para aonde está indo, qualquer caminho serve. Quando uma tarefa é confiada a uma equipe, esta se considera afortunada de ser colocada em um ambiente ordenado. Caso contrário, se o ambiente estiver desorganizado, o trabalho será confuso, atulhado, inconveniente. Pessoas são sempre pessoas, com toda variação e incoerência implícita à condição humana.

A fixação de metas, muitas vezes, fracassa porque as pessoas empacam no aspecto de longo prazo da meta principal. A fixação adequada de metas é fixar uma meta grande e mostrar um caminho para atingi-la, determinando aos membros uma série de etapas realizáveis a curto prazo, que é onde a ação e a inteligência são postas a funcionar. O curto prazo é onde está o possível imediato. Focalizar o factível permite a uma equipe atingir compreensão perfeita e instantânea e agir com golpes rápidos. Classificam-se todos os objetivos e as metas por períodos de tempo de prazos curto (semana que vem), médio (de 1 a 3 meses) e longo prazo (de 3 a 6 meses). Se tiver uma meta que ultrapasse o limite de seis meses, o ideal é desmembrá-la em tarefas de prazos mais curtos que se encaixem nesses limites de tempo. Uma vez que a equipe lista suas metas e seus objetivos e os classifica de acordo com os respectivos prazos, deverá então priorizar a lista de curto prazo. O mundo está cheio de visões maçantes. Organizações inteiras arrastam-se, de relatório trimestral a relatório trimestral, buscando-as. Pelo fato de as pessoas quererem sentir entusiasmo pelo seu trabalho, uma boa meta lhes dá algo pelo que se motivar e responder. Algo pelo qual se sentem responsáveis.

2. Papéis não Resolvidos

Na era atual, de equipes, as descrições de cargos tornaram-se menos precisas, mais abrangen-tes, e os papéis quase não são escritos. Mas os papéis e relacionamentos, colocados por escri-to ou não, desempenham papéis importantes na formação bem-sucedida de equipes. A ideia implícita na utilização de equipes é de que as pessoas são adultas. Existem tarefas por aí que ninguém quer fazer, pois são rotineiras, desagradáveis ou não contribuem para nosso fortale-cimento: são os chamados “abacaxis”. O trabalho burocrático é provavelmente o item número um a ser evitado.

Gerentes e líderes de equipe fazem de tudo para encontrar alguma maneira de conseguir que essas tarefas sejam realizadas sem forçarem os membros de equipes a fazerem-na. Passam-nas a membros de equipes de recursos ou as terceirizam completamente. Ou então também dão as costas às tarefas desagradáveis e ignoram as crescentes negativas.

Problemas também ocorrem quando mais de um membro de uma equipe é responsável por uma única tarefa, geralmente atraente. Um exemplo clássico disso é a equipe de gerência sê-nior, que nem equipe é, devido às ambições dos integrantes individuais que se sobrepõem à missão da equipe. Ambas as partes percebem uma tarefa como sendo parte de seu território e estão preparadas para violar o espírito de colaboração para assegurar que o território perma-neça delas. É a disputa territorial.

Tanto “abacaxis” quanto disputas territoriais significam desastres para o sucesso da equipe. Equipes eficazes reconhecem o potencial dessas situações, fazem um plano para enfrentá-las e se comunicam com mais frequência quando se deparam com elas.


3. Tomada de Decisões Ruim

As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu ritmo quando agem. A maneira pela qual a ação é detonada varia conforme a ação em questão. Decisões certas são decididas do modo certo. Ainda mais perigoso a longo prazo é confiar constantemente no processo errado para chegar a decisões. A seguir, relacionamos sete opções de como tomar decisão, cada uma adequada a uma situação específica:

• Consenso: Todos os membros de equipe têm a chance de expressar suas opiniões e, no final, deverão concordar com o resultado. Se qualquer membro discordar, as discussões continuam. Uma das vantagens é que produz uma decisão inovadora, criativa, de alta qua-lidade e obtém o compromisso de todos os membros em implementar a decisão. Como desvantagem está o fato de requer muito tempo, energia psicológica e um alto grau de habilidade por parte dos membros;

• Maioria: É a democracia em ação. A equipe vota, a maioria vence. A vantagem é que pode ser usada quando não há tempo para uma decisão formal de consenso, ou quando a deci-são não é importante o suficiente para uma decisão por consenso, e quando o compromis-so de todos não é muito importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trás uma minoria alienada;

• Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomitê de uma equipe maior que investiga in-formações e apresenta recomendações para ação. Como vantagem, pode ser usado quan-do nem todos podem se reunir para uma tomada de decisão. A desvantagem é que não utiliza o talento de todos os membros da equipe;

• Por mediação: É a epítome da conciliação. Uma das vantagens é que os erros individuais e opiniões extremadas tendem a se anular. Como desvantagem, as opiniões dos membros menos experientes podem anular as dos mais experientes;

• Por especialista: É ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem, é útil quando o conhecimento específico de uma pessoa é tão maior que os dos demais membros da equi-pe. Como principal desvantagem, existe a dificuldade de como determinar qual é o melhor especialista;

• Domínio da autoridade sem discussão: É onde geralmente não há espaço para discussão, como decisões predeterminadas recebidas de nível hierárquico superior. A vantagem é que se aplica mais às necessidades administrativas e pode ser usado quando há muito pouco tempo para a tomada de decisão. A desvantagem é que uma só pessoa não pode ser um bom recurso para todas as decisões;

• Domínio da autoridade com discussão: É a tomada de decisão participativa. Muitos líderes pensam que têm que abrir mão de sua responsabilidade decisória. Por esse método, os que estão no papel decisório tornam claro desde o início que a tarefa decisória é deles. A vantagem é receber o compromisso de todos os membros da equipe. A desvantagem é que requer boa habilidade de comunicação da parte dos membros da equipe e um líder dispos-to a tomar decisões.

Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, não existe um pro-cesso certo ou errado de decidir uma questão.



4. Políticas e Procedimentos Errados

Inúmeras empresas e equipes costumam ter uma vida dupla: a vida conforme as regras e a vida real. Quando as regras e a realidade começam a apresentar divergências profundas, elas passam a viver uma vida separada. Pessoas com bom desempenho na organização real são levadas pelo fluxo da organização, pessoas que têm melhor desempenho ao agirem conforme os regulamentos se agarrarão a eles, sufocando seu próprio crescimento e criatividade. Os que debocham dos manuais de políticas e procedimentos estão, na realidade, debochando da sua própria cultura empresarial.

Certifique-se de que eventuais manuais de política e procedimentos que as equipes deverão obedecer sejam relevantes e atuais. As boas equipes estão constantemente avaliando todos os seus processos, o que inclui as regras que elas seguem para fazer com que as coisas sejam feitas. Além do mais, durante a verificação da sanidade das políticas e dos procedimentos, as boas equipes tentam identificar barreiras que possam estar impedindo o caminho para alcan-çar resultados desejados.

5. O Problema “Pessoas”

As equipes ideais são compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram su-bordinados ao objetivo maior da equipe. Equipes reais são formadas por pessoas vivas, que respiram e são muito imperfeitas. Para impedir que as equipes se autodestruam com base em diferenças de personalidade, conflitos e mal-entendidos, temos que ir além das primeiras im-pressões, além das expectativas de perfeição das propagandas de vestuário e colocar o pé na lama do que significa ser um ser humano e tolerar os que não são tão maravilhosos como nós. Mesmos as melhores equipes sofrem reveses contínuos em razão de pequenos mal-entendi-dos. O que transmitimos raramente é exatamente o que a outra pessoa recebe. Quando a men-sagem transmitida não é a mensagem recebida, o resultado não é, usualmente, uma catástrofe óbvia. Assemelha-se mais a um avião sutilmente fora de controle. Não cairá, permanecerá no ar. As pessoas a bordo pensarão que estão tendo sucesso, pois quilômetros estão passando pelo hodômetro. Passageiros olharão fixamente pelas janelas, talvez até acenando, confiantes de que estão a caminho de seu destino, enquanto voam cada vez mais fora do rumo. Mal--entendidos, muitas vezes, ocorrem pela simples razão de que os indivíduos envolvidos estão se comunicando em duas frequências diferentes.

A equipe perfeita dos artigos de revistas não existe. Na verdade, a atitude feliz que tipifica livros, artigos e palestras sobre equipes é enganosa. As equipes não podem resolver todos os problemas de sua organização.

Você terá membros de equipe que podem ter sido colaboradores fantásticos, mas cujos cérebros sim-plesmente perderam a eficiência. Seus neurotransmissores não disparam mais com a mesma rapidez ou regularidade de há quinze anos ou como faziam antes de serem danificados pelo álcool ou por um acidente. As pessoas não são iguais. São tão díspares quanto impressões digitais. As pessoas são diferentes de cima até embaixo, em seus gostos, em sua forma de trabalhar e comunicar, etc. Equipes são bem-sucedidas quando reconhecem essa diversidade natural e se esforçam para reconhecer e va-lorizar os seus integrantes. No mundo do trabalho, geralmente não daríamos qualquer importância ao interior das pessoas. Mas, o modo como agem é essencial ao seu valor para o empreendimento. Não é preciso gostar uns dos outros para produzirem em conjunto, apenas que se relacionar bem:


Tipos comuns de pessoas

• Analítico: São essencialmente perfeccionistas. Pessoas que não servem vinho, não tomam qualquer medida precipitada, antes de seu tempo;

• Afáveis: São essencialmente aquelas pessoas que são “gente”, atenciosas com terceiros e do-tadas de muita empatia. Sua orientação é o passado, o presente, o futuro. São os melhores coordenadores do mundo, precisamente por tomarem o tempo para ouvir todas as partes;

• Impulsionadores: São essencialmente pessoas do tipo “deixa-que-eu-faço”. Firmemente enraizadas no momento presente, são amantes da ação;

• Entusiastas: São essencialmente pessoas ligadas ao quadro global, procurando sempre uma nova perspectiva do mundo que as cerca.

Nas equipes, é provável que encontraremos todos esses tipos comportamentais reunidos, e é esperado que nos comuniquemos com eles. Essa não é uma expectativa irracional. Não se pode solucionar todas as confusões de comunicação pelas quais a equipe inteira esteja passando, mas pode-se ajudar a desenrolar a própria comunicação com os demais. É crítico que as pesso-as que demonstram pontos fracos em determinada área ou deleguem autoridade ou redobrem seus esforços em pensar de forma prática. É igualmente crítico, na comunicação normal, que um tipo saiba o que outro tipo espera ouvir..

• Lidando com pessoas difíceis

Falamos sobre a gama normal de questões de personalidade que podem surgir no desempenho da equipe. Infelizmente, existem vários tipos de pessoas cujas intenções podem não ser tão boas e cujo comportamento simplesmente não é maleável. Elas precisam de um tratamento especial. Eis alguns tipos:

• Os idiotas das equipes: O idiota é uma pessoa grosseira que não se importa com os efeitos de suas ações, geralmente é o membro mais talentoso. Sua especialidade são as ideias. Extraordinariamente inteligente e criativo é, quando motivado, um dínamo buscando altas realizações. O idiota, muitas vezes, é abençoado com grande criatividade, mas amaldiçoado com uma personalidade horrorosa. São duas as grandes forças opostas na pessoa criativa. Uma são os parâmetros internos daquela pessoa, que são preciosos e, de várias maneiras, são o segredo do sucesso. Outra força é uma com a qual temos mais familiaridade, o desejo que temos pelo reconhecimento dos outros. O problema é que as duas forças não se conciliam tão facilmente;

• Os exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um membro, ou um líder ou um par, que não consegue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo quando o tempo é curto e a agenda lotada, esses exibidos acham que merecem sua quota da atenção geral. Exibidos na equipe falam demais, são impossíveis de calar, tem diversões irritantes e, de modo geral, dominam o curso de ação em equipe. Existem soluções sociais para o problema dos exibidos: as pessoas que querem chamar a atenção, às vezes, podem ser satisfeitas, contentadas, e afugentadas com um pouco do que desejam, mas nunca apazigue um exibido com lisonjas. Reforços positivos apenas levam a uma dose maior do comportamento reforçado. Líderes de equipe precisam planejar soluções para esses problemas antecipadamente. Estruture as informações de modo que as pessoas saibam, quando a reunião de equipe começar, o que se espera delas, o que é permitido e o que está fora do esquema;



• Mimados na equipe: É a síndrome da garantia de direitos. É o sentimento por parte de um membro de equipe de que o restante da equipe, ou a organização como um todo, deve-lhe o direito de participar da equipe. Isso não parece tão ruim assim. Na realidade, provavelmente se concorda que essas coisas devem ser uma garantia de todos. O problema é que, à medida que esses pressupostos evoluírem, os mimados tornam-se relaxados demais e, então, as pessoas se aproveitam. Muitas delas, em organizações, decidiram que o novo contato entre organizações e membros de equipe deveria colocar todo o ônus de realizar nos ombros da organização, e nenhum nos ombros dos membros da equipe;

• Anjos das trevas (“almas sebosas”): Existem pessoas por aí que jamais deveriam fazer parte de qualquer equipe em lugar algum, estamos falando do equivalente organizacional aos mortos-vivos ou sociopatas, chamaremos de “anjos das trevas”. Um membro de equipe com personalidade de viciado poderá desabar sob o peso de seus problemas. Um membro com personalidade de ogro, impulsionado por uma raiva recalcada, pode ainda ser um bom produtor. Um membro de equipe que é inescrupuloso ou supercompetitivo ou exageradamente zeloso está fazendo exatamente aquilo que ele acha que foi contratado para fazer.

Podemos lidar com essa diversidade se simplesmente reconhecermos nossas diferenças e aprendermos o que todos queremos uns dos outros. Quando se conhece uma pessoa, é mais fácil torcer por ela. Essa vontade de fazer parte de uma equipe não parece grande coisa, mas é crítica ao sucesso da equipe.

• Relação Chefe/Subordinado

Muito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro líder. Alguns estudiosos do assunto tendem a achar que a liderança é apenas uma questão de preparo técnico e competência profissional. Outros afirmam que o verdadeiro líder é aquele capaz de despertar, em seus subordinados, o senso do dever. Alguns preferem enxergar no líder a figura carismática do guru, um ser quase iluminado que tem respostas para tudo e é capaz de resolver todos os problemas.

Não importa qual a visão que cada um de nós tem acerca do líder ideal, o importante é não perder de vista que as empresas precisam de líderes conscientes em seu papel de mobilizado-res de talentos, incentivadores de competências e promotores do justo reconhecimento pelo esforço da equipe. Mas elas também precisam de chefes capazes de dar resposta aos desafios do dia a dia dos negócios.

Como nem tudo são flores no mundo corporativo, não devemos esquecer que a relação chefe x subordinado costuma produzir conflitos e desentendimentos, gerando estresse e prejudicando a carreira de muita gente. Recentes pesquisas publicadas em revistas especializadas revelam que a falta de sintonia entre chefes e subordinados é a principal causa da fuga de talentos dentro das empresas. O curioso é que essas mesmas pesquisas destacam a importância do papel do líder na condução da política de gestão de pessoas nas organizações, o que acaba por produzir uma imagem positiva do líder e uma imagem negativa do chefe.

Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta harmonia entre chefes e subordinados, ou que a empresa possa ser organizada como uma família liderada por um líder carismático. As relações de trabalho pressupõem competição, sendo que o mais bem preparado se destaca, enquanto os menos competentes tendem a ficar para trás. Chega a ser leviano afirmar que a relação chefe x subordinado possa ser confundida com uma relação entre professor e aluno, pois sabemos que nem todo chefe é um líder e que nem sempre o líder sabe chefiar.


O que costuma diferenciar um chefe de um líder é que o primeiro baseia suas ações no sentimento de obrigação diante das metas a serem alcançadas dentro da rotina diária dos negócios, e cobra seus subordinados por isso. Já o líder procura conscientizar seus colaboradores para o papel que a empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas ações no planejamento da organização, bem como em seus valores, princípios e metas. A visão do chefe é pragmática, pois precisa tomar decisões rápidas para o alcance de objetivos de curto prazo. Já o líder está de olho na sobrevivência dos negócios ao longo do tempo. Ao chefe cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao líder cabe orientar para o acúmulo de experiência, aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O líder planeja, apoia, incentiva e orienta.

Vemos, então, que o chefe ideal é aquele que tem a consciência de um líder. E o líder ideal precisa saber chefiar. Mas, acima de tudo, chefe e líder precisam gostar de gente, pois esse é o diferencial de sucesso nos dias de hoje.

No dia a dia das empresas, é muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma como chefe e líderes lidam com os subordinados, o que acarreta incompreensões e conflitos. É normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glórias pelo sucesso alcançado, mas quase sempre esquece de valorizar o esforço da equipe. Essas distorções de fato existem, e é justamente por isso que o diálogo entre chefes e subordinados é tão árido e difícil. A distância (hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponível. Mas por que isso ocorre?

A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relações humanas no ambiente de trabalho. Nossa formação educacional e cultural privilegia a ideia de que as pessoas devem ser valorizadas pela função que ocupam na sociedade. Por outro lado, vivemos sob o império do ego, que faz com que acreditemos que a diferenciação entre as pessoas seja um atributo necessário à obtenção do sucesso pessoal e profissional. Essa crença distorce a realidade e gera conflito nas relações de trabalho. Ou seja, achamos que é natural a disputa por vantagens e privilégios e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. O curioso é que as pessoas que costumam criticar o modo como seu chefe age são as mesmas que reproduzem essa atitude quando exercem cargos de chefia.

Seguem 24 tipos de chefes:

• Líderes burros: A conclusão de que um líder é burro é um insulto, mas pior ainda é que se trata de uma realidade que estatisticamente tem probabilidade de ocorrência muito gran-de;

• Líderes ignorantes: Na vida real, perdoamos a burrice e condenamos a ignorância. Nas equipes, a ignorância é preferível. Um dos motivos para isso é que a ignorância não perdu-ra para sempre, a burrice sim;

• Líderes supertreinados: Há um subgênero de líderes de equipe que frequentam seminários demais, leem artigos de revistas em demasia e estão constantemente em ebulição, preten-dendo afastar as atuais iniciativas, substituindo-as por outras, mais novas e melhoradas;

• Líderes talentosos demais: Trata-se de um problema que algumas equipes não deveriam se preocupar muito em enfrentar. É a síndrome do “inteligente demais para seu próprio bem”, em que o líder é tão brilhante que a equipe não consegue alcançá-lo;

• Líderes muito bondosos: Alguns líderes começam a se sentir como guardiões dos membros da equipe, como se tivessem responsabilidade sobre eles;



• Líderes que se fecham às novas idéias: Trata-se de um dos aspectos da ignorância. Em nos-so meio gerencial, todos os líderes têm ferramentas com as quais desfrutamos de sucessos consistentes. Isso é uma questão de aprendizado. A liderança deve tratar de aprendizado, de abertura para o conhecimento, venha de onde vier;

• Líderes com estilos inapropriados: Um líder do tipo que pratique o empowerment espera que os membros de equipe funcionem de maneira autônoma, com um mínimo de supervisão;

• Líderes que se colocam adiante da equipe: Essa talvez seja a acusação mais pesada contra um líder. O líder que não assume riscos pessoais pela equipe é o oposto de um líder. É duvi-doso que qualquer iniciativa possa alterar sua natureza egoísta ou egocêntrica;

• Líderes que não conhecem realmente a equipe: As pessoas da equipe devem estar comprome-tidas umas com as outras não simplesmente como membros de equipe, mas como pessoas;

• Líderes inconstantes: Ao dizermos que a liderança deve mostrar humanidade, abrimos a liderança para todas as fraquezas da natureza humana;

• Líderes que não conseguem ser seguidores: Muitas pessoas são membros de mais de uma equipe. Assim, é inevitável que o líder de uma equipe seja um seguidor ou um par em mui-tas coisas;

• Líderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe: Uma das primeiras tarefas do líder é a de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adesão de seguidores, a liderança é um pomo de discórdia;

• Líderes que tem “peixinhos”: Os líderes de equipe têm que andar em uma corda bamba, en-tre conhecer cada membro da equipe individualmente, saber o que faz com que cada um se motive e atue, saber quais as suas necessidades e os seus anseios e deixar que se torne aparente que um grupo de membros de equipe seja mais valorizado do que qualquer outro;

• Líderes que não permitem o fracasso: As equipes são fornalhas de conhecimento e criativi-dade. O trabalho do líder é duplo: desempenhar as tarefas que lhe são designadas e estar continuamente melhorando a forma como a tarefa é desempenhada;

• Líderes que protegem e culpam: A questão vai tão fundo no coração do caráter da orga-nização que não há muito o que os membros da equipe possam fazer quando seu líder os trai. Mas os líderes de equipe deveriam lembrar-se a cada dia da situação em que se en-contram. Eles foram designados para uma tarefa difícil por uma organização, que somente permitirá uma espécie de relatório;

• Líderes sem ética: Um líder não pode dizer a um membro de equipe uma coisa e algo total-mente diferente a um outro. Um líder nunca pode enganar a equipe. Os líderes não podem colocar-se acima da equipe, seja por que razão for, ou pelo período de tempo que for. Ao líder foi dado um grau de confiança que é facilmente violado;

• Líderes distantes: Os líderes convencionais põem uma distância entre eles e os que lide-ram. A distância deliberadamente limita as informações que os seguidores obtêm;

• Líderes que deixam de servir como modelos para o comportamento da equipe: A liderança requer respeito mútuo entre os membros de equipe e os líderes. Se a equipe vê o líder se comportando contrariamente aos padrões, ele ainda é visto como líder, mas perde o res-peito, e a confiança e os membros perdem a propensão a segui-lo;


• Líderes negligentes quanto às necessidades profissionais dos membros da equipe: Para a equipe inteira ser eficaz, as necessidades individuais dos membros devem ser reconhecidas e, quando possível, atendidas;

• Líderes que não estão dispostos a lutar pela equipe;

• Líderes que não estão dispostos a assumir riscos. Aqueles que seguem as rotas seguras tendem a obter resultados medíocres. Os bons líderes encorajam a assunção calculada de riscos;

• Líderes que não permitem o conflito: As equipes cujos líderes são muito sensíveis ou muito fracos ou que procuram reprimir o direito de expressão têm um problema. As equipes de-vem indicar para o líder que dar e receber é valioso demais para se tentar “controlar”;

• Líderes que não valorizam a diversidade: O respeito à diversidade implica oportunidades iguais para pessoas de diferentes raças, grupos religiosos, origens étnicas, sexo, estilos de vida, condições clínicas e assim por diante. Para ter valor para a organização, a diversidade tem que ir além das implicações legais, passando para a escolha oportunista de membros especiais de equipe com diferentes perfis que cada membro possa trazer à mesa;

• Líderes passivos: Esses líderes são apropriadamente reativos, respondendo com o conheci-mento existente às circunstâncias existentes. Eles devem ser proativos, adquirindo e ensi-nado novos conhecimentos para continuamente mudar as circunstâncias.

DELEGAÇÃO

Delegar é conferir a autoridade a outros. O objetivo da delegação é conseguir que alguém faça uma tarefa, tendo, para isso, poder de decisão e autoridade.

Transferência da coordenação e do controle para os trabalhadores. O líder deve, sobretudo, entender e admitir que as pessoas são capazes e têm competências; possuem um potencial criativo e estão envolvidas com a organização e com seus objetivos, além de estarem sempre ávidos por responsabilidades. Referindo-se à competência e às habilidades que deve ter em formar equipes, times e grupos autogerenciais.

Um dos principais fatores da liderança é a perfeita comunicação. Nesse processo, não pode haver ruí-dos, a compreensão deve ser perfeita. Para tanto, é necessário que a exposição seja também perfeita, clara, objetiva, despida de pragmatismo. Quanto mais simples, mais compreensível.

Um líder deve dar vazão, permitir a exposição completa daquele que deseja expressar-se; saber ouvir e ser um bom ouvinte, abordar os paradigmas e as premissas, suas verdades; limpar sua mente para abstrair a informação do seu interlocutor, compreendendo-a antes de tudo, sem a comparar com suas posições sobre o assunto; desprender-se dos seus anseios e de suas aspira-ções, da sua própria liderança, sentir-se feliz ao ser superado; elogiar a mais óbvia argumenta-ção por estímulos aos discernimentos, ao envolvimento e à participação daquele que requisita; neutralizar-se para ouvir opiniões sob diversas culturas e credos; refinar os diálogos; compre-ender o não verbal: gestos, expressões, posturas, entre outros aspectos.



Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. O ho-mem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações.

Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez mais no mercado de trabalho. Os testes de seleção das empresas vêm tentando detectar nos candidatos a emprego as característi-cas intangíveis de um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre as portas abertas. Por que um líder é importante? Acima de tudo, porque o funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala, para quem apresenta suas ideias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Se, acima de um funcionário criativo, competente e motivado, estiver um líder, tanto melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas ideias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à frente da concorrência pode significar a diferença entre sobreviver ou perecer.

É aí que os líderes fazem diferença. Ser líder requer apenas motivação, habilidades de comuni-cação e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderança.

Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter as ideias. Porém, no mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Hoje, as fábricas operam em células, os escritórios estão divididos em processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possí-vel. Ao lado deles, está o líder, o cara que pode até ganhar melhor por causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todo mundo.

O Que é Coaching?

Coaching é um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas em suas vidas pessoais, carreiras, empreendimentos ou organizações. Por meio do coaching, os clientes apro-fundam seu aprendizado, melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A interação entre o coach e o cliente faz com que o cliente descubra seus sonhos, suas metas e seu poten-cial inexplorado e ajuda o cliente a transformar esse conjunto em ação, sem perder o foco no caminho da implantação.

Provocar mudanças está no coração do processo de coaching. O processo ajuda pessoas ou em-presas a criar, adaptar e aceitar mudanças como um desafio e não como um obstáculo.

O papel do coach como agente de mudanças, interno ou externo, pode assumir as seguintes formas: empresarial e pessoal.


Antigo e Novo Paradigma de Liderança

ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANÇA NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA

Separação entre líder e liderado Integração entre líder e liderado

Sentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderado

Estilos autocrático, democrático e liberal de liderança

Estilo participativo de liderança

Simples relação visando cumprir os objetivos Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção à plena consciência

Líder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores superiores

Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho

Conscientização do sentido profundo da existência e do trabalho

Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos

Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza

Conflito: procura de culpa Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar

Dirige grupos, departamentos, seções, setores isolados de organizações

Incentiva redes de organismos vivos

Ênfase em personalidades autoritárias ou obedientes, disciplinadas e energéticas

Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas.

Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)

Os Graus de Influenciação

COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO

Forçar, coagir ou cons-tranger mediante pres-são ou compulsão

Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argu-mentos ou indicações para que faça alguma coisa

Colocar ou apresentar um plano, uma idéia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute

Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém

Fonte: Chiavenato (2005:184)



Considerações Finais

Considerando o mundo dos negócios instável e altamente dinâmico, em que a característica mais marcante no ambiente organizacional é a velocidade com que as informações circulam, impulsionada pelo processo de globalização, pelas novas tecnologias, pela competição acirra-da, o mercado consumidor está cada vez mais exigente, demandando das organizações adapta-ções e respostas rápidas a nova sociedade moderna do conhecimento. As empresas necessitam cada vez mais de “pessoas” que sejam capazes de agir dentro do mundo de instabilidade, um mundo globalizado que exige profissionais que possam se adaptar rapidamente às novas con-junturas econômicas e políticas. Esses profissionais precisam responder instantaneamente às novas questões que são impostas pelo mercado. Pode-se afirmar que, nesse contexto, a econo-mia está baseada em conhecimento e conhecimento só vem de pessoas, outrossim, as organi-zações estão buscando cada vez mais a interação humana e enfatizando a importância do líder neste processo.

Sendo a liderança a habilidade de influenciar pessoas em busca dos objetos comuns, os líderes precisam pensar como agentes de mudanças, pela sua capacidade de inovação. Saber interagir nas adversidades e instabilidade tornou-se requisito fundamental para sua atuação. A questão não está somente em adquirir novos conceitos e habilidades, mas também em desaprender os antigos modelos, tendo conhecimento da cultura, da missão da empresa e do seu capital humano.

A liderança não é uma habilidade nata, nem privativa de uma minoria, ela pode ser aprendida, assimilada, aperfeiçoada, adaptada e incorporada ao “chefe”. Não existe uma fórmula única para se tornar um líder. Um líder moderno deve correr riscos ser audacioso, entretanto, deve ter um bom planejamento estratégico, visão de futuro, sem perder a visão do presente e olhar o passado como referência. Para isso, necessitam de algumas características, virtudes, compe-tências e habilidades. Algumas dessas podem ser obtidas via cursos, universidades e treina-mentos; outras, somente com a experiência do cotidiano.

Um líder deve ser entusiasmado consigo mesmo, com o trabalho e com a equipe sinérgica na obtenção de resultados, saber reconhecer e recompensar talentos, ter clareza nas metas per-seguidas, ter perseverança, gentileza, carisma, honestidade, integridade, além de ser bom ou-vinte, flexível, paciente, atencioso, observador, negociador, motivador... Deve ter entre outras características, a inteligência emocional, que é um diferencial significativo em ambientes com-petitivos.

Conclui-se que, diante das mudanças, o líder deve conciliar os interesses da organização ao da equipe de trabalho objetivando um ambiente favorável ao desenvolvimento. Portanto, inde-pendente do seu próprio estilo, ser líder implica em saber exercer a liderança e essa se faz no dia a dia, junto a equipe de trabalho. Assim, saber conviver harmonicamente, tolerantemente buscando o equilíbrio torna-se um dos primeiros degraus para quem quer ser um verdadeiro “líder em tempo de mudanças”.

É aprender a aprender.



(MPU – Analista Administrativo – 2010)

Com relação ao processo organizacional, julgue os seguintes itens.

01. Um dos obstáculos à comunicação no pro-cesso organizacional é a avaliação prematu-ra da mensagem pelo receptor.


2. A ordem é um exemplo típico de comunica-ção colateral no processo organizacional.


3. A comunicação constitui atividade que de-manda grande parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial.


4. No processo organizacional, o indicador uti-lizado na avaliação de um curso para capa-citação de servidores de um órgão público corresponde a um valor numérico, e o índi-ce depende do número de concluintes divi-dido pelo total de matriculados no curso.


5. O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento e avaliação dos resultados.


06. A distribuição do trabalho entre os departa-mentos faz parte do processo de controle.


Ao dar continuidade à reestruturação de um órgão público, o seu diretor pretende distribuir as competências internamente, ou seja, no âmbito do próprio órgão, a fim de tornar mais ágil e eficiente a prestação dos serviços e conseguir economia de es-

cala na gestão dos custos operacionais e administrativos. De antemão, o diretor decidiu que, caso essa reestruturação não fosse bem sucedida, seria firmado contra-to para transferir a outro ente público, fora de sua estrutura, a execução dos serviços prestados pelo órgão.

A partir das informações apresentadas nessa situação hipotética, julgue os itens que se seguem.

7. Considerando-se que o referido órgão pú-blico busca economia de escala, a centrali-zação é contraindicada.


Com relação às teorias de motivação no trabalho, julgue os itens a seguir.

8. As teorias de motivação no trabalho são mais voltadas para as razões do que para as habilidades que levam certos indivíduos a realizar suas tarefas melhor que outros.


9. A teoria da autoeficácia explica como as in-tenções e os objetivos pessoais podem re-sultar em determinado comportamento.


João é presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lo-jas de informática. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre pro-cura conhecer as necessidades e expecta-tivas deles. Para João, não há segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e orga-nizacional. A premissa de trabalho de João é embasada na ideia de que o líder deve fa-zer aquilo que um bom amigo faria, embora também aja de forma autoritária, pois ins-


trui seus empregados a fazerem o que lhes é dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: “Só vou falar isso para você uma vez. Se houver reincidência no erro, a demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João acredita na abertura, integridade e honesti-dade e espera receber o mesmo que ofere-ce. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em média, dez anos na empresa, enquanto o tempo esti-mado de permanência das pessoas no seg-mento de informática é de três anos.

A partir da situação hipotética descrita, jul-gue os itens seguintes.

10. João adota estilo de liderança ambíguo, que pode gerar, em seus subordinados, proble-mas de saúde ocupacional, apesar de al-gumas pessoas gostarem de trabalhar com ele.


11. João ajusta seu estilo de liderança de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.


(MPU – Técnico Administrativo 2010)

Paulo, novo diretor de uma organização pú-blica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a con-secução de seu objetivo, definiu novas for-mas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da insti-tuição, sem se restringir aos métodos tradi-cionais de obtenção de dados.

Considerando essa situação hipotética, jul-gue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.

12. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.


13. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação.


14. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais características de um sistema de controle efetivo: a instan-taneidade.


15. A concepção de uma nova política de con-trole constitui ação de planejamento no ní-vel operacional.


16. A definição de novas formas de controle re-sulta do processo de planejamento.


17. A sobrevivência e o crescimento da organiza-ção dependem da manutenção intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente às mudanças do ambiente externo.


18. A cultura organizacional é um dos fatores determinantes do clima organizacional.


19. Várias formas de aprendizagem, por exem-plo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo a linguagem utilizada na organização, são utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores.




Julgue os itens que se seguem, a respeito das novas tecnologias gerenciais e das con-vergências e diferenças entre a gestão pú-blica e a gestão privada.

20. Do mesmo modo que a gestão privada, a gestão pública deve incentivar com total li-berdade a iniciativa de seus colaboradores desde que não contrariem nenhuma proibi-ção expressa na legislação.


21. A respeito de motivação, liderança e de-sempenho, assinale a opção incorreta.

a) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é considera-do o estilo de liderança mais adequado de forma geral.

b) Necessidades não atendidas resul-tam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para trabalhar são comportamentos resul-tantes do estado de frustração.

c) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessida-des, interesses e valores das pessoas.

d) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das caracterís-ticas dos funcionários, da natureza das tarefas e das pressões presentes na or-ganização.

22. Desenvolver a competência da comunica-ção deve ser um objetivo básico dos admi-nistradores de organizações e das pessoas de forma geral.

A respeito do assunto abordado no frag-mento de texto acima, julgue os itens a se-guir.

I – Para evitar distorções na recepção da mensagem e impedimentos à sua transmis-são, deve-se evitar a ocorrência de fatos geradores de ruídos e de interferências na comunicação.

II – Autocrítica e revisão das próprias mensa-gens, apresentação clara das idéias, estrutu-ração lógica da mensagem, seleção da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisti-cada para a mensagem são meios para me-lhorar a comunicação de forma geral.

III – O encaminhamento de dúvidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu conteúdo é uma forma de feedback.

IV – A comunicação organizacional, por es-tar embasada em padrões de escrita e es-truturas preestabelecidas de mensagem, independe da qualidade da comunicação pessoal.

A quantidade de itens certos é igual a

a) 1. b) 2. c) 3. d) 4.

Em determinada época da história da admi-nistração, a Teoria Y foi considerada extre-mamente importante como modelo de ges-tão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os itens a seguir.

23. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procu-ram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.


24. Para a teoria considerada, as pessoas pre-ferem supervisão cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.


25. As pessoas podem ser automotivas e auto-dirigidas, pois são criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.



Tendo em vista alguns aspectos gerais das organizações, julgue os itens a seguir.

26. Ritos, cerimônias e rituais são considerados elementos constitutivos da cultura orga-nizacional. Mostram o modo como os pro-cedimentos são implementados em uma empresa, sem indicar qual deve ser o com-portamento das pessoas na organização.


27. Um dos vários planos que pode ser utilizado para se contar com pessoas motivadas na organização é o plano de pagamento base-ado em habilidades, que pode estar relacio-nado à teoria de reforço, existindo ligação entre o respectivo plano e a teoria.


28. De acordo com o que postula a teoria de liderança situacional, o estilo de liderança mais adequado independe da disposição dos liderados em relação à tarefa, como a disposição em assumir responsabilidades.


29. A ênfase na padronização dos processos de trabalho quanto à coordenação usualmente está presente nas organizações que desen-volvem uma descentralização horizontal li-mitada seletiva.


30. De acordo com a racionalidade limitada de Simon, os gerentes, freqüentemente, tendo em vista a complexidade do processo deci-sório, assim como a limitação de informa-ções, aceitam a decisão satisfatória, em vez de continuarem a buscar a maximização da decisão.


31. Todo grupo bem treinado e capacitado para realizar eficientemente suas atividades pode ser considerado como equipe de trabalho.


32. O controle é uma das funções da comunica-ção interpessoal nas organizações.


33. Uma das vantagens da comunicação lateral é permitir que os membros da organização estabeleçam relações com os colegas.


Novas competências começam a ser exi-gidas pelas organizações, que reinventam sua dinâmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resolução de conflitos. Surgem novos paradigmas de relações das organizações com fornecedo-res, clientes e colaboradores. Nesse con-texto, as relações humanas no ambiente de trabalho têm sido foco da atenção dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessárias ao ma-nejo inteligente das relações interpessoais.

Tendo o texto acima como referência inicial e considerando aspectos relevantes das re-lações humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem.

34. Nas relações interpessoais, as pessoas de-vem não só agir com franqueza ao emitir suas opiniões mas também livrar-se da im-posição de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais.


35. A satisfação com o trabalho resulta de um somatório de elementos, entre os quais se inclui a qualidade das relações humanas vi-vidas no ambiente de trabalho, variável de grande impacto na produtividade.




36. Relações humanas infortunadas geram nos empregados duas possíveis reações: a es-pera passiva, mas otimista, de que as condi-ções relacionais melhorem na organização ou a investida ativa de busca de melhoria dessas condições. A segunda reação é inva-riavelmente a melhor, pois possibilita agre-gar valor à resolução de problemas.


37. São, geralmente, bem-sucedidos os relacio-namentos interpessoais em que as pessoas são capazes de demonstrar suas necessi-dades e de relacioná-las de modo eficaz ao que os outros têm a lhes oferecer.


38. Nas relações humanas, ocorre um conflito quando um indivíduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a que ele atribui importância.


39. Como os efeitos dos conflitos, nos grupos de trabalho, são sempre negativos, os ges-tores devem lidar com eles com muita rapi-dez para evitarem que se manifestem com freqüência.


No DPF, unidade do Distrito Federal. No exercício do cargo, Lúcio deve manter con-tatos com seus pares, com técnicos de nível superior e com autoridades de alto nível hierárquico. Além disso, deve supervisionar trabalhos relacionados às áreas de pessoal, orçamento, organização, métodos e mate-rial. Essas atribuições exigem que ele seja competente na comunicação interpessoal.

Em face da situação hipotética apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicação humana nas relações internas e públicas de trabalho.

40. Lúcio deve levar em conta que os canais de comunicação diferem quanto à capacidade de transmitir informações.


41. Sendo Lúcio, na sua organização, responsá-vel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situações.


42. Para enviar a seus superiores informações relativas à publicação de nova legislação pertinente ao trabalho do DPF, Lúcio poderá fazer uso de e-mail, que é um canal de co-municação apropriado para esse fim.


43. Quando Lúcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou lin-guagem específica de seu grupo profissio-nal, ele está-se valendo de um jargão.


44. Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lúcio manipule a informação para que ela seja recebida de maneira mais favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma barrei-ra à comunicação eficaz.


45. A comunicação de Lúcio será descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades.


46. As redes de comunicação interpessoal uti-lizadas por Lúcio no DPF são caracterizadas como redes informais de comunicação, pois ele conhece as pessoas com as quais se co-munica.



Suponha que, na organização Felicidade Ltda., a unidade de recursos humanos (RH) conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizan-do por manifestações de inveja, ressenti-mentos, inimizades pessoais.

As ações que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional dessa empresa incluem

47. Promover, em primeiro lugar, a negociação entre os subordinados e a direção da orga-nização, buscando conciliar as metas orga-nizacionais com os interesses individuais.


48. Iniciar um processo de comunicação que ex-clua o feedback centrado em mentira sobre desafeto.


49. Realizar uma análise organizacional reven-do o organograma, os fluxogramas, o esta-tuto e o regimento interno.


50. Propor aos insatisfeitos que se demitam.


51. Estimular a auto-reflexão e, em um segundo momento, implantar um processo partici-pativo que possibilite aos empregados ex-porem o que sentem e proporem soluções para melhorar o clima organizacional.


52. (TRE – GO)

O Administrador pode trabalhar nas diver-sas especialidades da Administração: Pro-dução, Finanças, Recursos Humanos, Mer-cados ou Administração Geral. O que vem

ocorrendo na prática é que o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estraté-gias, efetua diagnósticos de situação, po-dendo ser encontrado em todos os níveis hierárquicos da organização. Os administra-dores que implementam os planos especí-ficos, desenvolvidos no nível intermediário, envolvendo-se diretamente com os funcio-nários não administrativos que supervisio-nam as operações e que se constituem em links com o pessoal administrativo são co-nhecidos como:

a) executivosb) diretoresc) supervisoresd) facilitadores

53. (TRE – RS)

A comunicação, em uma estrutura organiza-cional, torna-se fator preponderantemente fa-cilitador para alcançar as metas e os objetivos, previamente planejados e claramente estabe-lecidos. Desta forma, a comunicação deve ser:

a) clara, objetiva e direcionada.b) resumida, com abordagem genérica e

abrangente.c) clara, com abordagem abrangente e di-

recionada.d) objetiva, direcionada e resumida.

54. (TRE – RS)

Segundo Chiavenato, a centralização e a descentralização referem-se ao nível hierár-quico no qual as decisões devem ser toma-das. Assim, a descentralização:

a) faz com que a organização seja desenha-da dentro da premissa de que o indiví-duo no topo possui mais autoridade.

b) elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.

c) permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização.



d) requer que as decisões sejam tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa.

55. (TRE – RS)

A organização do trabalho de uma equipe re-flete sua imagem e, também, a da empresa da qual faz parte. Portanto, é correto afirmar que:

a) um ambiente de trabalho organizado permite maior controle, acesso mais rá-pido às informações e disponibilidade de tempo para dar conta de outros pro-cessos administrativos.

b) as rotinas administrativas independem de planejamento, organização, controle e acompanhamento e, justamente por isso, a equipe de trabalho tem seu tem-po otimizado.

c) uma reunião que alcança os seus obje-tivos é aquela que tem o maior número possível de participantes, que estejam ou não envolvidos com os itens propos-tos na pauta, proporcionando, dessa forma, agilizar a tomada de decisão, ge-rando bons resultados para a empresa.

d) os compromissos em uma agenda não podem ser organizados por ordem de prioridade, pois, dessa forma, facilitará o atendimento a contento de todas as demandas de serviço e pessoas.

56. (TRE – RS)

Acerca das comunicações organizacionais, assinale a opção correta.

a) A informação contábil e financeira se-gue o fluxo de comunicações descen-dentes.

b) A comunicação de staff, ou assessoria, para os departamentos segue o fluxoascendente de comunicação.

c) Ocorredissonânciaquandoosignificadopercebido pelo destino é igual ao significadotransmitidopelafonte.

d) Distorção significa uma alteração nosentido da mensagem em suas passa-gens pelos diversos agentes do sistema.

(TRE – RS) Avalie a correção das afirmati-vas abaixo a respeito do Comportamento dos Grupos.

57. Os grupos formais são definidos pela estrutu-ra organizacional com atribuições de trabalho.


58. Os grupos informais são determinados pela organização que se juntam para executar uma determinada tarefa.


59. Os grupos informais são alianças estrutura-das formalmente pela organização e surgem em resposta à necessidade do contato social.


(TRE/PR) No que se refere ao comportamen-to organizacional, julgue os itens a seguir.

60. Não existe relação entre o desempenho e a motivação do indivíduo e o estabelecimento de metas nas organizações.


61. Um dos principais problemas das teorias da motivação está no fato de não incluírem, entre as principais necessidades humanas, aquelas relacionadas à estima. Elas incluem apenas necessidades fisiológicas, de segu-rança, sociais e de autorealização.


62. De acordo com a teoria de liderança situa-cional, se as pessoas são incapazes e inse-guras, elas requerem um comportamento diretivo por parte do líder, em que ele defi-ne papéis e tarefas.



63. A liderança pode ser compreendida como a indução de indivíduos para que ajam tendo em vista um objetivo comum.


64. No que se refere a motivação, os empregados com grande necessidade de realização esta-belecem metas menos elevadas que aqueles com pouca necessidade de realização.


65. O feedback de revisão do desempenho do indi-víduo é uma ação gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivíduo se mantenha com o moral elevado.


(TRE – PR) Tendo em vista aspectos gerais das organizações, julgue os itens que se seguem.

66. A participação é um conceito importante na administração por objetivos.


67. A comunicação é capaz de influenciar os indivíduos na busca dos objetivos organiza-cionais e fazer com que eles se comprome-tam com a organização.


68. Muito utilizada em tarefas complexas, de-vido a seu perfil de descentralização, a co-municação formal tem sido cada vez mais utilizada em organizações que passam por processos de flexibilização organizacional.


(TRE – AL) Por mais bem elaborada e cui-dadosa que seja a política de recursos hu-manos e por mais que se faça em benefí-cio do elemento humano, haverá sempre, em qualquer organização, problemas de relações humanas no trabalho. Os proble-mas de relações humanas no ambiente profissional constituem situações não-de-sejadas, mais ou menos graves, mas todas igualmente importantes, que terão de ser solucionadas, para que delas não decorram conseqüências mais graves que venham a interferir na eficiência da organização.

Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqüentes.

69. Os problemas de relacionamento interpes-soal podem ser facilmente resolvidos pela gerência, apenas por meio da coleta de in-formações acerca do contexto no qual eles ocorrem.


70. As manifestações de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de tra-balho, não devem deixar de ser devidamen-te consideradas e resolvidas.


71. Problemas de relações humanas afetam os interesses, não apenas de duas ou três pes-soas que a eles estejam diretamente liga-das, mas de toda a equipe a que pertençam.


72. Em todo problema de relações humanas, é necessário que se determine o objetivo que se pretende alcançar para a solução do caso.


73. As características gerenciais que, muito fre-qüentemente, são responsáveis pelo surgi-mento de problemas de relações humanas



no trabalho incluem a instabilidade emo-tiva, a ganância pelo poder e a capacidade para diagnosticar situações irascíveis no grupo de trabalho.


(TRE – AL) A maneira como as relações hu-manas são conduzidas em uma organiza-ção tem forte impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referência a esse tema, julgue os itens que se seguem.

74. O manejo inteligente das relações humanas no trabalho pode levar à superação de difi-culdades organizacionais, como o alto índi-ce de absenteísmo.


75. A diminuição da qualidade das relações in-terpessoais entre os empregados de uma empresa está diretamente relacionada ao aumento de produtividade.


76. A valorização do ser humano no ambiente profissional é fato gerador de produtos e serviços de melhor qualidade.


77. Relações humanas infortunadas entre empre-gados que desempenham a mesma função normalmente são benéficas, uma vez que es-timulam o espírito competitivo dos emprega-dos, o que gera resultados mais positivos.


78. O relaxamento da cobrança de disciplina produz incremento nos graus de satisfa-ção dos empregados, o que contribui para maior eficiência no trabalho.


(TRE – AL) A motivação é um dos temas mais fascinantes no campo do comporta-mento organizacional e seu estudo melhora a compreensão da dinâmica organizacional. Além disso, a motivação exerce um papel de grande importância no alcance dos objeti-vos organizacionais, melhorando o desem-penho dos indivíduos no trabalho. Acerca desse tema, julgue os itens subseqüentes.

79. De acordo com a teoria do reforço, o com-portamento humano independe do reforço.


80. A partir da compreensão de algumas teo-rias motivacionais, algumas idéias quanto à motivação podem ser dadas aos gerentes a título de sugestões: usar metas e feedback, vincular recompensas por desempenho, re-conhecer diferenças individuais e não per-mitir que os empregados participem de de-cisões que os afetem.


81. Um empregado poderá estar motivado se um determinado esforço levar a um bom resultado e se esse resultado levá-lo a ter recompensas que para ele sejam atrativas.


(TRE – PE) Em relação à liderança, julgue os itens que se seguem.

82. Os fatores que podem ser utilizados para di-mensionar o poder de indivíduos ou grupos na organização incluem capacidade de lidar com a incerteza, substitutibilidade, centrali-dade organizacional e interdependência do papel e da tarefa.



83. Quanto melhores as relações líder-membro e quanto mais fraco o poder de posição, maior controle ou influência o líder tem.


84. De acordo com as teorias contingenciais, não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se li-derar depende da situação encontrada.


85. O líder transacional difere do líder transfor-macional por fornecer, entre outras coisas, visão e sentido de missão, além de expres-sar propósitos importantes e dar atenção pessoal aos empregados.


86. O estilo de liderança autocrático é caracte-rizado pela tomada de decisões pelo grupo, com participação mínima do líder e liberda-de aos indivíduos.


(TRE – PE) Acerca dos processos organiza-cionais e em relação à comunicação e à di-reção, julgue os itens subseqüentes.

87. A percepção seletiva é um processo que aparece na comunicação, pois os receptores vêem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experiências, formação e outras características pessoais.( ) Certo ( ) Errado

88. Tendo em vista a compreensão do processo de comunicação, deve-se considerar fatores como: quem está comunicando a quem, a lin-guagem utilizada e o conteúdo da comunica-ção, devendo-se, entretanto, desconsiderar o contexto em que a comunicação ocorre.


89. O trabalho pode ser coordenado pela pa-dronização dos processos de trabalho, pela supervisão direta e não pela padronização dos resultados.


90. As responsabilidades do dirigente excluem a definição de diretrizes, a atribuição de res-ponsabilidades aos integrantes da organiza-ção e o estabelecimento de metas.


Nas organizações hoje existentes, pode-se en-contrar uma enorme gama de variações na distribuição da autoridade, indo desde uma forte centralização até uma descentralização muito ampla. A questão da centralização/des-centralização da autoridade é muito discutida, tanto no mundo acadêmico quanto no contex-to empresarial. Julgue os tens a seguir.

91. As decisões descentralizadas são mais con-sistentes com os objetivos globais da or-ga-nização.


92. As pessoas que vivem mais de perto os proble-mas são as mais Indicadas para resolvê-los.


93. A centralização evita a duplicação de esforços e reduz os custos operacionais da empresa.


94. A descentralização pode causar variações nas políticas e nos procedimentos empresa-riais.




95. As decisões centralizadas são sempre distor-cidas pelo distanciamento dos fatos.


(Cespe – INSS – 2008) Acerca de gestão de competências, julgue os itens seguintes.

96. As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho pro-fissional dentro de determinado contexto organizacional.


97. A identificação das competências já existen-tes na organização é um processo sofistica-do, não se valendo para isso de instrumen-tos como a avaliação de desempenho.


98. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.


99. Um profissional tem que executar uma tare-fa na qual o mais importante é a precisão, com o mínimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre três tipos de redes formais de comunicação: em forma de roda, de cadeia e de círculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por quê?

a) Roda – experiências demonstraram que grupos de indivíduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos en-saios, resolveram os problemas de ma-neira mais ordenada e rápida do que no círculo e na cadeia.

b) Círculo – indicado porque envolve ve-locidade e clareza de organização, visto que a roda e a cadeia, por serem alta-mente rotineiras e de caráter centraliza-do, em geral, não funcionam.

c) Círculo – experiências demonstraram que nesta rede formal as mensagens são mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.

d) Cadeia – mais indicada para a satisfação dos membros, facilita a emergência de um líder e permite que todos os mem-bros do grupo se comuniquem ativa-mente uns com os outros.

e) Cadeia – indicada porque segue rigi-damente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do líder para agir, e do círculo, em que to-dos os membros do grupo têm liberda-de para contribuir.

Gabarito: 1. Certo 2. Errado 3. Certo 4. Errado 5. Certo 6. Errado 7. Errado 8. Certo 9. Errado 10. Errado 11.Certo 12.Certo 13.Errado 14.Certo 15.Errado 16.Certo 17.Errado 18.Certo 19.Certo 20.Errado 21.A 22.B 23.Certo 24.Errado 25.Certo 26.Errado 27. Certo 28.Errado 29.Certo 30.Certo 31.Errado 32.Certo 33. Certo 34.Errado 35.Certo 36.Certo 37.Errado 38.Certo 39.Errado 40. Certo 41.Errado 42.Errado 43.Certo 44.Certo 45.Errado 46.Errado 47.Certo 48.Certo 49.Certo 50.Errado 51.Errado 52.C 53.A 54.C 55.A 56.D 57.Certo 58.Errado 59.Errado 60.Errado 61.Errado 62.Certo 63.Errado 64.Errado 65.Certo 66.Certo 67.Certo 68. Errado 69.Errado 70.Certo 71.Certo 72.Certo 73.Errado 74.Certo 75.Errado 76.Certo 77.Errado 78. Errado 79. Errado 80. Errado 81. Certo 82. Certo 83. Errado 84. Certo 85. Errado 86. Errado 87. Certo 88. Errado 89. Errado 90. Errado 91. Errado 92. Certo 93. Certo 94. Certo 95. Errado 96. Certo 97. Errado 98.Errado 99. E

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