FACULDADES INTEGRADAS ESPRITO-SANTENSES BACHARELADO EM CINCIA DA COMPUTAO FELIPE TEIXEIRA PASSAMANI RAPHAELA MARQUES ROCHA RUBENS GOMES SANTANA JNIOR

GESTO DE PESSOAS

VITRIA 2010

FELIPE TEIXEIRA PASSAMANI RAPHAELA MARQUES ROCHA RUBENS GOMES SANTANA JNIOR

GESTO DE PESSOAS

Trabalho Acadmico do Curso de bacharelado em Cincia da Computao apresentado s Faculdades Integradas Esprito-santenses, como parte das exigncias da disciplina Processo de Gesto sob orientao do prof. Lourival Antnio Cristofoletti.

VITRIA 2010

RESUMO

Com o passar do tempo as empresas tem passado a perceber a importncia da Gesto de Pessoas no contexto empresarial, metas s podem ser alcanadas quando todos os envolvidos tm pleno conhecimento e interesse em alcanar o mesmo ponto e para tanto, uma boa Gesto de Pessoas focada na motivao do indivduo necessria. Nesse contexto, o propsito desse trabalho dar uma breve viso a respeito da Gesto de Pessoas como um todo, passando por modelos de gesto e fatores influenciadores atuais para ento esboar como ser o futuro no que diz respeito Gesto de Pessoas.

SUMRIO INTRODUO..............................................................................................................4 1. MODELO DE GESTO ATUAL................................................................................5 1.1 O PORQU DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS.................................6 1.2. DESENHO DO MODELO DE GESTO DE PESSOAS........................................7 2. O RH (RECURSOS HUMANOS)..............................................................................9 2.1 A IMPORTNCIA DO RH NA GESTO DE PESSOAS.......................................10 3. GERENCIANDO PESSOAS...................................................................................12 3.1 AVALIAO DE DESEMPENHO.........................................................................12 3.1.1 O que medir?.....................................................................................................12 4. RECRUTAMENTO..................................................................................................16 5. REMUNERAO....................................................................................................20 5.1. PARMETROS PARA A DETERMINAO DA REMUNERAO ADEQUADA... .....................................................................................................................................20 5.2. REMUNERAO FIXA........................................................................................20 5.3. REMUNERAO VARIVEL..............................................................................21 6. CAPACITAO.......................................................................................................22 7. MOTIVAO...........................................................................................................24 7.1. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW..........................................26 7.2. TEORIA HIGINICO-MOTIVACIONAL DE HERZBERG....................................28 8. LIDERANA............................................................................................................29 8.1 ASPECTOS COMUNS AO LDER........................................................................30 9. COMUNICAO.....................................................................................................31 9.1. O PAPEL DO GESTOR ...................................................................................... 32 9.2 DISCIPLINA E ESFORO ...................................................................................34 10. O FUTURO DA GESTO DE PESSOAS.............................................................35 11. AS 100 MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR.......................................38 11.1. AS MELHORES E SUAS PRTICAS................................................................39 CONCLUSO..............................................................................................................41

4

INTRODUO

Durante o perodo de 1900 meados da dcada de 30, as primeiras teorias gerais da Administrao comearam a surgir, originadas dos estudos de Smith, Babbage e Owen. Contudo, somente a partir da dcada de 1930, atravs dos estudiosos Mary Follett, Chester Barnard e Mayo, que foram iniciadas pesquisas relativas s pessoas nas organizaes e as interaes humanas. At ento as atividades de Recursos Humanos era baseada em treinamentos funcionais a curto prazo para instruir os funcionrios a executar corretamente as tarefas demandadas. Com a contribuio dos estudos de Maslow as empresas passaram a mudar um pouco o foco e a desenvolver o indivduo e a satisfao do mesmo dentro da organizao para alcanar as metas desejadas. Entretanto, mesmo com a evoluo da rea de Gesto de Pessoas que aconteceu nesse perodo o enfoque ainda era o desenvolvimento de habilidades e no do indivduo como um fator influenciador dos valores da organizao e da sociedade. Na dcada de 90, surgiram vrios movimentos que desencadearam uma srie de mudanas na cultura, comportamento e forma de pensar das pessoas, nessa dcada o cenrio empresarial passou por muitas mudanas tambm, que levaram a novos modelos gerenciais, onde temas relativos condies de trabalho, satisfao, qualidade de vida, stress, sade, fidelidade do trabalhador, passaram a ser discutidos e focados pelas empresas como fonte de obter melhores resultados. A partir desse perodo a Gesto de Pessoas passa a se tornar um fator diferencial para as organizaes de forma geral, as empresas passam a perceber que um funcionrio satisfeito pode ser a chave para o sucesso da empresa.

5

1. MODELO DE GESTO ATUAL

Para compreender melhor o que um Modelo de Gesto necessrio primeiro entender a origem das palavras utilizadas na expresso, Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa molde, forma, o termo j foi utilizado em diversas reas, porm sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve ser seguido. Gerir organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituio atravs de tcnicas adequadas. Ento pode-se dizer que Modelo de Gesto o gerir atravs de um exemplo j existente realizando apenas as modificaes necessrias para a necessidade que varia de organizao a organizao. Uma boa gesto vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para as organizaes, j que a grande maioria delas alm de visarem os lucros, buscam uma forma cada vez mais eficiente de reduo de custos, e caso os objetivos no sejam alcanados os responsveis pela gesto que sero cobrados, por isso fundamental que os gestores consigam manter as informaes das diversas reas da empresa integradas evitando assim a necessidade de uma gesto por improvisos. A gesto deve ser feita de forma que o administrador, atravs dos recursos que forem disponibilizados, faa com que a empresa alcance seus objetivos e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos. Com uma maior busca pelos produtos e servios seguros e a entrada de novas tecnologias na produo de muitas organizaes, pareceu necessrio alterar a forma de gesto, e esta evoluo perpassa por algumas etapas que esto ligadas a alguns nveis de complexidade. Para atuar-se sobre a Gesto de Pessoas, necessita-se permanentemente compreend-las. Para compreend-las em toda a sua extenso e profundidade, utilizamos uma lente. De acordo com Dutra (2002, p. 41):O modelo de gesto uma lente que nos ajuda a enxegar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisvel,

6ou seja, as relaes ou situaes subjacentes a nossa compreenso, das quais temos notcias apenas por seus efeitos.

1.1 O PORQU DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS

De acordo com Fischer (1992), citado por Dutra (2002, p.23) as organizaes vm passando por grandes transformaes em funo de presses que recebem tanto do contexto externo quanto do contexto interno. As mudanas por que passam as organizaes no esto limitadas suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padres comportamentais ou culturais e seus padres polticos ou relaes internas e externas de poder. Essas mudanas no so de natureza episdica, mas processos contnuos na vida das empresas. Com a globalizao do sistema e produo, em busca de um processo de aquisio, transformao e distribuio globalizado e altamente integrado que agrega vantagens competitivas onde elas existirem. A globalizao somada com grande turbulncia tecnolgica torna cada vez maior o nvel de exposio das organizaes em funo da necessidade de parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em termos globais, tornando-as muito mais susceptveis s transformaes do ambiente onde se inserem. Dutra (2002, p. 25) mostra que:As empresas passaram, a partir de ento, a depender cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratgicos e negcios. Esse envolvimento passou a ser vital para: Produtividade e nvel de qualidade dos produtos e servio; Velocidade na internalizao de novas tecnologias; Otimizao da capacidade instalada; Criao de oportunidades para a aplicao das competncias organizacionais; Velocidade de resposta para o ambiente/produto.

Dutra (2002, p.25) tambm afirma que:

7A obteno desse envolvimento e comprometimento no se d com um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos sociais ou sobre a importncia da empresa, nem se d com a cooptao das pessoas com salrios, benefcios ou facilidades, mas pelo atendimento concreto de suas expectativas e necessidades no tempo. Ou seja, caso a pessoa no verifique vantagens concretas para si prpria na relao com a empresa no presente e no futuro, ela dificilmente ir comprometer-se.

O fato das empresas serem obrigadas a observar melhor o conjunto de expectativas e necessidades das pessoas fez com que surgissem as presses do contexto interno, ou seja, de dentro para fora das organizaes. Essas presses tem sua principal origem na fora como as pessoas passaram a enxergar sua relao com o trabalho e com a empresa a partir dos anos 80.

1.2. DESENHO DO MODELO DE GESTO DE PESSOAS

Figura 1: Modelo de Gesto de pessoas. Dutra (2002, p. 47)

Cabe as pessoas a gesto de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua carreira. As pessoas esto adquirindo conscincia de seu papel

8 e passam a cobrar de si mesmas a gesto de sua carreira, e da empresa as condies objetivas de desenvolvimento profissional. Cabe as empresas criar o espao, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condies para uma relao de crescimento mtuo das expectativas e necessidades. A empresa no conseguir faz-lo sem estar em contnua interao com as pessoas e, ao faz-lo, conseguir alavancar sua competitividade por meio das pessoas.

9

2. O RH (RECURSOS HUMANOS)

Quando se fala do RH de uma empresa, no fala-se apenas do setor de Recursos Humanos, e sim da gesto de recursos humanos, que tem papel fundamental na Gesto de Pessoas. O lado mais rico e dinmico em processos de gesto de recursos humanos, reside na liberdade de criao. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gesto trabalhista, previdenciria e sindical, todos os demais processos esto a, livres para a criao. Formulao, desenvolvimento, aplicao e validao. Pronto. Mais uma ferramenta de gesto de recursos humanos acaba de ser criada. Em todos os processos e ferramentas de gesto de recursos humanos conhecidos, o que existe a ideia central do produto e dos resultados que ao qual se quer chegar. Avaliar e descrever cargos, avaliar desempenho, avaliar capacitao e perfil psicolgico, construir indicadores, pesquisar satisfao e clima organizacional entre outros. Agora, como faz-los, depende da vontade de criar. Ou se cair na mesmice ou articulam-se ideias novas. lgico que voc no vai inventar uma nova frmula de estatstica para calcular a mdia aritmtica ponderada por exemplo. Mas, voc pode muito bem, interpretar o resultado apurado a partir da amostra analisada. Como o tema do trabalho no a gesto de recursos humanos, abaixo apenas sero citados alguns processos bsicos relacionados a gesto de recursos humanos. Processo de manter pessoas: conhecimento da satisfao interna e do clima organizacional vigente; Processo de conhecer pessoas: avaliao de desempenho; Processo de recompensar pessoas: desenho dos cargos e sistemas de remunerao; Processo de atrair pessoas: competncias tcnico funcionais para recrutamento e seleo;

10 Processo de desenvolver pessoas: programas de capacitao; Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificao de resultados.

2.1 A IMPORTNCIA DO RH NA GESTO DE PESSOAS

Por que RH no pode ser to importante quanto finanas? Afinal, se voc gerenciasse um time de futebol, voc ouviria com mais ateno o contador do clube ou o responsvel pela preparao dos jogadores? (Jack Welch) Entende-se que a gesto das pessoas est diretamente relacionada aos Gestores e no da rea de Recursos Humanos. A rea de RH cada vez mais tem o desafio de incluir um valor mensurvel e desenvolver ferramentas para que os profissionais desempenhem novos papis e demonstrem competncias inditas. A nova realidade competitiva demandar em uma nova maneira de ver a metodologia as funes e os profissionais de Recursos Humanos. A rea de RH tem que ser o exemplo do novo modelo de Gesto de Pessoas. O profissional de Recursos Humanos dever ter uma viso de consultor de empresa e criar valor atravs das competncias internas. A antiga viso de estabilidade corporativa est cada vez mais sendo substituda por um novo contrato de auto estabilidade. A estabilidade vir cada vez menos do governo e setor privado e mais do talento e esforo individual. A Gesto de Pessoas deve criar novas maneiras de pensar nas organizaes. Qualquer que seja o caminho escolhido o crescimento lucrativo exigir mais foco na Gesto de Pessoas e a tornar um diferencial competitivo. O desafio de alcanar o

11 crescimento sem aumentar os custos obrigar os profissionais a lidar com paradoxos inerentes a suas empresas. As competncias individuais devero se transformar em competncias

organizacionais.

12

3. GERENCIANDO PESSOAS

Nunca se falou tanto em gerenciar pessoas e Recursos Humanos como agora. Os resultados de uma poltica de valorizao da pessoa leva a resultados melhores e ao envolvimento dos funcionrios com a empresa. Cursos, treinamentos e seminrios tm sido oferecidos aos grupos empresariais onde so valorizadas as pessoas e a equipe.

3.1 AVALIAO DE DESEMPENHO

Atualmente as empresas esto focando no a avaliao em si mesma, mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa. Dessa forma, a avaliao de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a gesto estratgica das pessoas que atuam na organizao.

3.1.1 O que medir?

Geralmente a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitorao de trs aspectos principais: Resultados. Ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo; Desempenho. Ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pr em prtica; Fatores crticos de sucesso. Ou seja, os aspectos fundamentais para que a organizao seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.

13 Muitas empresas desenvolvem vrios sistemas de avaliao para acompanhar resultados financeiros, custos de produo, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionrios e satisfao dos clientes. No existe regra para a periodicidade de aplicao do instrumento. Entretanto, deve ter intervalo suficiente que permita a implementao de aes para a melhoria de desempenho a partir do feedback recebido na avaliao anterior. O sucesso de qualquer projeto depende da adeso de toda a empresa e a nica forma de obt-la mostrar os ganhos por meio de resultados. Assim: A empresa passa a conhecer melhor seus recursos e pode definir, com base nos resultados apresentados, estratgias de desenvolvimento para atuar em padro de excelncia; Os empregados passam a atuar de forma mais assertiva e a se destacar em diversos contextos a partir do feedback contnuo e das aes de desenvolvimento; A GRH passa a conhecer melhor a fora de trabalho da empresa e, a partir da, pode atuar de forma mais integrada com as demais reas. A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FNPQ, 1995, p.54) define desempenho como sendo "os resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser apresentados em termos financeiros ou no"."No processo de avaliao de desempenho, tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter uma compreenso comum do que seja o desempenho esperado. Isso implica a necessidade de se especificarem objetivos e explicar os passos a serem dados para alcan-los". (MAXIMIANO, 1995, p.441).

Um bom instrumento de avaliao deve ser constitudo com alguns componentes: Alinhamento com os principais indicadores de sucesso mundial;

14Competncias; Perfil

de excelncia; e avaliadores; do instrumento;

Avaliados Definio Plano

de sustentao; de resultados;

Gesto

Coaching (espcie de consultor, ou conselheiro, que auxilia na visualizao mais ampla da situao). Avaliar o desempenho apreciar sistematicamente um subordinado, a partir do trabalho feito, segundo as aptides e outras qualidades necessrias boa execuo de seu trabalho. Avaliar o desempenho saber o quanto um funcionrio d de si ao executar seu trabalho. A experincia de trabalho nos mostra que cada indivduo diferente do outro. Por isso, nem todos executam os mesmos trabalhos, ou, ainda, cada um deles apresenta uma atitude individual no servio. Conclui-se que os subordinados no podem sofrer o mesmo tipo de tratamento. A avaliao de desempenho importante tanto para a empresa quanto para o empregado, pois a empresa passar a conhecer seu pessoal, e podendo extrair dele um melhor e maior rendimento; e o empregado, conhecendo as suas qualidades e pontos fracos, ficar mais seguro quanto s suas chances de carreira na empresa. O objetivo principal da avaliao de desempenho conhecer o "homem" que est dentro da organizao, atravs da maior ou menor eficincia no trabalho. Toda empresa que efetuar este procedimento deve ter conscincia de que esse treinamento no se findar antes de dois ou trs anos. A cada nova avaliao o supervisor ir descobrindo novos elementos e aperfeioando-se na tarefa de usar critrios justos e eficientes. O mercado vive um momento de crise mundial.

Com

o

cenrio

financeiro

instaurado,

muitas

empresas

esto

15 revendo

posicionamentos, metas, aes, refazendo o planejamento estratgico, enfim, esto agindo para construir um cenrio pr-ativo para a reverso da situao. A importncia da Gesto por Competncia e da avaliao de desempenho nesse momento auxilia a empresa a identificar quem so os profissionais com os talentos necessrios para fazer as mudanas e fazer a empresa no apenas reagir, mas tambm agir. A Avaliao de Desempenho uma ferramenta de gesto aplicada na identificao, avaliao e gesto do desempenho humano nas organizaes. um processo fundamental na melhoria e excelncia profissional e organizacional e traduz a crescente necessidade de medir os recursos intangveis da organizao.

16

4. RECRUTAMENTO

As organizaes e os indivduos esto engajados em um contnuo processo de atrao. Da mesma forma que os indivduos buscam entrar em organizaes, seja na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por busca de auto-sustento, as empresas buscam indivduos que possam compor o seu quadro de funcionrios. O objetivo comum estabelecer uma relao de troca de benefcios, que ser mais satisfatria se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados. Em virtude desta procura por pessoas adequadas, faz-se necessrio a realizao de um processo de recrutamento e seleo o mais eficaz possvel. Recrutamento e seleo so dois momentos distintos. No se pode pensar no segundo sem que tenha antes resolvido sobre o primeiro (FERREIRA; 1988, p.23). Recrutamento o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento consiste em fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas, aquelas necessrias organizao para a consecuo de seus objetivos, a partir de dados referentes s necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Ou seja, a busca de canais competentes e efetivos, sendo estes os mais diversos, de fontes de captao de indivduos necessrios e adequados as vagas em aberto. Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessrio o levantamento do perfil adequado do candidato que dever preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo apresenta atividades especficas das quais necessrio apresentar habilidades, conhecimentos e aptides que permitam ao sujeito a realiz-las com maior eficcia. A partir destas informaes, a unidade responsvel inicia o processo de recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno.

17 O recrutamento interno a busca pelo profissional que se concentra na prpria empresa, atravs de remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda transferidos com promoo. Os tipos mais comuns de fontes internas so: Notificao das vagas a serem preenchidas, notificaes atravs de cartazes, mensagens na Intranet, indicao feita pelos empregados da empresa, ex-funcionrios e candidatos que participaram de processos, entre outros. Este tipo de recrutamento uma excelente opo para a empresa, pois em geral demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorizao de colaboradores, desempenho e potencial j conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal. O recrutamento interno, porm, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivao dos colaboradores no aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os colaboradores; no adaptao do profissional promovido. O recrutamento externo trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. As fontes de recrutamento externo so; recrutamento em universidades, agncias de emprego, mdia, concorrncia, clientes, Headhunters (caadores de talentos) ou agncias de recrutamento. Este tipo de recrutamento traz as seguintes vantagens para a empresa: traz novas idias para a organizao, renova e enriquece os recursos humanos da organizao. Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens: as competncias e caractersticas de personalidade dos candidatos so desconhecidas, o processo mais longo e caro e requer maior investimento no processo de adaptao do novo colaborador. H a possibilidade desse tipo de recrutamento exercer um impacto sobre a satisfao, a motivao e a percepo da equipe interna, que j possuiu uma rotina de trabalho que, provavelmente, ser afetada pela entrada de novos funcionrios. Tal impacto pode ser positivo ou negativo, dependendo de como est a rotina, a satisfao, a motivao e a percepo da equipe, em relao aos novatos, juntamente com o tipo de recepo ou integrao que a organizao geralmente

18 realiza na entrada desses novos funcionrios. No caso da organizao no encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um recrutamento externo, exigindo apenas requisitos no especficos e, aps a seleo, oferecer um treinamento de integrao, para que os selecionados possam adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para um bom desempenho no cargo. Depois deste treinamento, a organizao pode ainda verificar quais so os candidatos que melhor se desenvolveram no treinamento para, assim selecionar indivduos mais qualificados. Nesses moldes este tido de seleo ganha novos atributos, j que agrega, inclusive, um valor de treinamento, podendo este processo ser chamado de treinamento seletivo. Para selecionar trabalhadores para determinados cargos, necessria uma formao, pois alguns servios so especficos da organizao que est selecionando, necessitando a empresa, nestes casos, de uma formao do profissional antes do processo seletivo ou como parte deste processo. Esta formao consistiria em uma preparao e orientao dos candidatos ao cargo, sendo um instrumento auxiliar da seleo, que traz como principal vantagem seleo de profissionais mais capacitados. Este tipo de treinamento pode ser chamado de treinamento seletivo. Deve se levar em considerao quais as tcnicas que sero mais efetivas para cada cargo e organizao. A ordem das tcnicas deve ser estudada para se enxugar o processo, de forma que este seja eficiente, mas sem demandar tempo excessivo aos candidatos e aos selecionadores e sem gerar um nus maior a organizao. Se a organizao percebe que os processos de seleo no esto tendo o resultado esperado, pode desvalorizar tais processos, acabando por conceb-los, vrias vezes, como caros, longos e insatisfatrios, prejudicando o papel do psiclogo nas organizaes de trabalho. Depois de serem analisadas todas as etapas do processo, selecionados os candidatos mais aptos e ser tomada a deciso da contratao, o funcionrio contratado deve ser devidamente apresentado a organizao, de modo a reduzir as possibilidades de frustraes ocorridas em funo do seu processo inicial de envolvimento no novo sistema social no qual est sendo inserido.

19O selecionador deve ter sempre presente esta atitude mental: nunca pretender a perfeio, o empregado ideal para cada cargo a ser preenchido, porque o importante considerarem-se as qualidades possveis do candidato, em funo de cada tipo de cargo a ser ocupado. (FERREIRA; 1988, p. 26).

20

5. REMUNERAO

5.1. PARMETROS PARA A DETERMINAO DA REMUNERAO ADEQUADA

A remunerao, com os demais tipos de valorizao, utiliza como parmetros, para sua determinao a equidade interna e externa. A remunerao esta vinculada a capacidade da pessoa de sobreviver em nossa sociedade. Por meio da remunerao, a pessoa ter acesso a bens de consumo, moradia, assistncia para suas necessidades, etc. Os economistas clssicos j propunham que o salrio bsico das pessoas fosse suficiente para sobrevivncia e para sua capacidade de reproduo. A idia do salrio mnimo definido socialmente ou legalmente traz em seu bojo essa preocupao. Hoje, entretanto, temos que adicionar outros elementos, tais como: Educao: Aspecto essencial para a formao dos empregados para que eles possam enfrentar o crescimento da complexidade da empresa e do mercado de trabalho. Dignidade: Aspecto fundamental para que a pessoa desenvolva a alto-estima e o esprito-crtico em relao a sua realidade dentro da sociedade e da organizao. Educao para os filhos: Em um mundo cada vez mais exigente, a educao das crianas fundamental para o desenvolvimento de tida a sociedade.

5.2. REMUNERAO FIXA

De acordo com Dutra (2002, p. 188):A remunerao fixa objetivo de grande preocupao da literatura e das empresas por ser o principal elemento de diferenciao das pessoas na empresa. por meio dessa remunerao que as

21pessoas conseguem enxerga sua posio relativa na empresa e no mercado de trabalho.

5.3. REMUNERAO VARIVEL

o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remunerao por resultados e participao acionria (veja abaixo) so duas formas de remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados. Os objetivos da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do custo fixo em varivel. A remunerao varivel pode ser classificada de diferentes formas, entretanto normalmente, utiliza-se o foco da distribuio. Utilizando essa forma de classificao, a remunerao varivel pode ser: Participao das vendas: Nesse caso, a remunerao pode ser apresentada na forma de comisso sobre vendas de um produto ou servio, ou na forma de prmios obtidos por resultados em campanhas de vendas. Participao nos resultados: Nesse caso, a remunerao funo do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores. Participao nos lucros: Nesse caso, a remunerao uma frao do lucro obtido pela empresa. Normalmente, o lucro distribudo uma frao do lucro que excede a remunerao mnima exigida pelos acionistas. Participao acionria: Nesse caso, a remunerao a distribuio da empresa em funo de resultados obtidos em determinado perodo. Esse tipo de remunerao visa comprometer as pessoas com resultado de longos prazos.

22

6. CAPACITAO

A capacitao de pessoas pode ser compreendia como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas capazes de atender suas necessidades presentes e futuras (DUTRA; 2002, p.81).

A formao humana possibilita o desenvolvimento de pessoas capazes de serem co-criadoras de um espao humano de convivncia social desejvel. Cria condies para que essas pessoas guiem ou apiem o crescimento do ser humano, para viver com auto-respeito e com respeito pelo outro e de modo a colaborar nas relaes de parcerias organizacionais e familiares. O treinamento um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal, que visa o aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovaes tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensvel para a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001, p. 78) :O treinamento comea como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o crculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender.

Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de servios que determinada empresa oferece, porm, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organizao, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo. Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, pp. 220-221), o treinamento tem como objetivo a preparao das pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares a organizao; dando oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo atualmente ocupado, mas tambm em outros que o indivduo possa vir a exercer; mudana nas atitudes das pessoas, a

23 fim de criar entre elas um clima mais satisfatrio, aumentando-lhes a motivao e tornando-as mais receptivas s tcnicas de superviso e gesto. A idia de treinamento nos remete a algumas perguntas como o porqu, em que, quem, como e quando treinar. Para isso existem etapas de elaborao, ou seja, primeiramente necessrio um diagnstico das necessidades de treinamento, depois, uma programao de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas anteriormente, logo em seguida, a aplicao e execuo, e por fim, a avaliao dos resultados obtidos. O diagnstico das necessidades pode ser feito a partir da anlise organizacional, das operaes e tarefas e, por ltimo, da anlise individual e coletiva. Quanto a execuo de um treinamento, esta deve levar em considerao os vrios tipos de treinamento: primeiro o de integrao que tem como objetivo adaptar as pessoas organizao; depois o tcnico-operacional, que busca capacitar o indivduo para o desempenho das tarefas especficas as quais realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competncia tcnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relaes no contexto do trabalho. Ainda segundo os mesmo autores (2001, p. 226), a execuo de um determinado treinamento deve levar em considerao os seguintes fatores: adequao do programa s necessidades da organizao; qualidade do material didtico; cooperao do pessoal de chefia; qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade do pessoal a ser treinado. A avaliao de treinamento propicia o feedback necessrio ao profissional de RH, para se concluir at que ponto o treinamento executado produziu modificaes de comportamentos pretendidos como tambm, se o treinamento alcanou as metas j estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referncia as avaliaes do aprendizado, de reao e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de interveno.

24

7. MOTIVAO

Muitos vem a motivao como uma caracterstica pessoal que alguns tm e outros no. Costuma-se dizer que se o individuo est desmotivado porque preguioso. Contudo, importante ressaltar que As pessoas diferem em seus impulsos motivacionais bsicos, conforme dito por Robbins (1999), citado no livro Gerenciamento de Pessoas em Projetos (2007, p. 158), no necessariamente a pessoa, e sim a situao. Tanto motivao quanto emoo vm do verbo latino movere, que significa moverse. Ambas indicam um estado de despertar do organismo. Todo comportamento humano motivado, contudo no se deve confundir incentivo com motivao. No incentivo, o individuo age levado por presses externas: ganhar comisses, obter certas vantagens ou evitar punies. Na motivao o eu interior est envolvido e a pessoa age impelida por uma fora interna porque gosta e quer.Saber o que as pessoas desejam, quais suas ambies uma informao estratgica fundamental para o gestor, porque dessa forma ele pode aproximar-se de cada elemento de sua equipe e abord-lo da forma mais eficaz possvel. RODRIGEZ (2005, p. 152)

Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Conhecer as necessidades do homem para melhor compreender seu comportamento e utilizar a motivao como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes e para obter resultados melhores. O quadro abaixo mostra um resumo dos diferentes tipos e fontes de motivao.

25Fontes da Motivao

Comportamental Social

Obter recompensas ou conseqncias desejadas, ou escapar e evitar conseqncias desagradveis ou indesejveis. Imitar modelos positivos. Ser parte de um grupo.

Biolgica

Manter-se em equilbrio biolgico. Ativar sentidos (paladar, tato, olfato). Diminuir fome, sede ou desconforto.

Cognitiva

Diminuir as incertezas e os desequilbrios. Resolver problemas e tomar decises. Entender coisas; desenvolver significado e compreenso. Eliminar ameaas ou riscos.

Afetiva

Alimentar os bons sentimentos e diminuir os maus. Aumentar a segurana ou diminuir ameaas a sua auto-estima. Manter bons nveis de otimismo e entusiasmo.

Conexo

Conseguir atingir seus sonhos e objetivos. Desenvolver ou manter alta eficcia. Ter controle sobre sua vida. Eliminar as ameaas para alcanar seus objetivos.

Espiritual

Entender o propsito de sua vida.

Fonte: Gerenciamento de pessoas em projetos (2007, p. 149) Adaptado de Huitt (2001)

Nos tpicos que seguem sero explicadas duas principais teorias para explicao do comportamento humano que podem ser usadas como base para criao de polticas de motivao, que podero focar a rea que estiver apresentando um maior ndice de insatisfao.

26 Pesquisas internas de satisfao so sempre bons meios para detectar pontos que esto deixando a desejar no que diz respeito a satisfao do cliente interno.

7.1. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Essa teoria foi desenvolvida pelo Dr. Abraham H. Maslow, um dos mais estimados especialistas do mundo em comportamento humano. Antes de Maslow, os pesquisadores se concentravam em aspectos isolados, tais como fatores biolgicos, alcance de objetivos ou o poder para explicar o que energizava, dirigia e sustentava o comportamento humano. Maslow apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia. Segundo Maslow, ao atingir um determinado nvel, o indivduo luta para se manter ou subir de nvel dependendo das circunstancias durante sua vida. Cada nvel tem que ser satisfeito para que a pessoa possa se mover para o nvel seguinte. Maslow acreditava que os seres humanos aspiravam a tornar-se auto-realizados.

Maslow, 1965

Necessidades fisiolgicas: Diz respeito s necessidades bsicas do ser humano, fome, sede, sono, moradia, higiene, roupas etc. So necessidades instintivas, quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina a direo do comportamento.

27O homem com o estmago vazio no tem outra preocupao maior que matar a fome. Porm, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivao importante. CHIAVENATO (Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 330)

Necessidades de segurana: Est relacionado a necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou imaginria. So necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.Quando o indivduo dominado por necessidades de segurana, o seu organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurana e as necessidade de segurana funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do comportamento. CHIAVENATO (Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 330)

Necessidades sociais: Quando satisfeitas as necessidades fisiolgica e de segurana, o terceiro nvel aparece. O ser humano passa a sentir necessidade de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. A no satisfao dessas necessidades pode tornar o indivduo resistente, anti-social ou hostil em relao as pessoas que o cercam. Necessidades de estima: Trata das necessidades de estima que as pessoas apresentam. O desejo de ser estimado, respeitado, elogiado, prestigiado e objeto de ateno das outras pessoas. Maslow conclui que o que faz a pessoa perder a auto-estima imaginar que est se tornando uma figura ridcula, dominada pelos outros, tratada como objeto ou sendo forada a fazer coisas que no gosta. Necessidades de auto-realizao: Esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e auto-desenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.So pessoas que fazem e cumprem os objetivos a que se propuseram. Segundo Maslow (1965), o trabalho de auto-realizao transcende o eu e tambm o alcance da falta de identidade, expresso ltima do real.

28Soluciona a dicotomia entre o egosmo e o no-egosmo, o interior e exterior, uma vez que o trabalho de auto-realizao torna-se parte do eu, de forma que no h mais diferena entre o mundo e o eu. (Gerenciamento de pessoas em projetos, 2007, p. 153)

O entendimento dessa teoria ensina duas coisas importantes: primeiro, as pessoas no so motivadas pelas mesmas coisas; segundo, uma pessoa no est sempre motivada pela mesma coisa, uma vez que suas necessidades mudam durante a vida.

7.2. TEORIA HIGINICO-MOTIVACIONAL DE HERZBERG

Clayton P. Alderfer (1972) desenvolveu uma hierarquia similar a de Maslow, ele condensou o nmero de nveis da pirmide em trs categorias: Necessidades de existncia: Referente as preocupaes com os motivadores bsicos de existncia. Necessidades de relacionamento: Referem-se a motivao para mantermos relacionamentos interpessoais. Necessidades de crescimento: Referem-se ao desejo pelo desenvolvimento pessoal. A teoria ensina que necessrio reconhecer que um membro da equipe tem vrias necessidades a satisfazer simultaneamente. Concentrar-se em apenas uma das necessidades no motivar efetivamente a pessoa.

29

8. LIDERANA

A liderana pode ser descrita como a capacidade de aglutinar pessoas ao redor de uma idia, de um princpio, de uma filosofia, de um objetivo, de modo espontneo. Um lder entende a necessidade do grupo e de alguma forma projeta de volta esse entendimento criando assim um elo entre lder e liderados. RODRIGUEZ (2005, p. 103).

Segundo Rodriguez (2005, p.104), um lder, para satisfazer as necessidades das pessoas que o seguem deve promover alguns aspectos bsicos, que so: Direo: As pessoas procuram por direo, algum que mostre o caminho para atingir alguma coisa, sejam objetivos prticos, tangveis ou algo mais abstrato. Honestidade: A honestidade e a transparncia so a melhor poltica. A autenticidade e a seriedade, tanto na vida profissional como na vida social, tendem a se refletir no grupo que liderado. Quanto maior o posto de liderana, maior a necessidade de se cultivar a honestidade. Esperana: Crena de que as coisas realmente iro acontecer. Uma forma de se trabalhar o conceito de esperana a prtica do otimismo, sem exageros, mas realista, que v o lado bom das coisas, que reala as qualidades das pessoas e que v erros e problemas como oportunidades claras de melhorias. Os trs itens citados conduzem a um quarto item, resultados. Bons lderes estimulam a criatividade, a curiosidade, a ao, o risco e certamente a coragem exatamente para desenvolver a autoconfiana das pessoas e atingir resultados. A liderana consiste em fazer as pessoas atingirem seu pleno potencial. Percy Barnevik, presidente da ABB e um dos executivos mais celebrados da Europa, disse que as pessoas utilizam cerca de 5 a 10% do total de suas aptides ou habilidades no trabalho (Fonte: Conseguindo resultados atravs de pessoas, RODRIGUEZ, 2005, p. 109). Com base nesses dados pode-se concluir que existe uma quantia relevante de matria-prima humana que precisa ser direcionada e responsabilidade do lder conduzir os liderados a isso.

30 A teoria ensina que necessrio reconhecer que um membro da equipe tem vrias necessidades a satisfazer simultaneamente. Concentrar-se em apenas uma das necessidades no motivar efetivamente a pessoa.

8.1 ASPECTOS COMUNS AO LDER

Os maiores lderes tm aspectos em comuns que devem ser analisados quando se for eleger um lder, sendo eles: Educao abrangente: Um lder normalmente tem uma educao acima da mdia dos liderados. Lideres tem a capacidade de dosar demonstraes de cultura de modo a parecerem cultos e bem informados. Curiosidade ilimitada: Lderes so curiosos sobre as pessoas, as situaes, sobre formas diferentes e novas de se fazer as coisas. A busca contnua a curiosidade de saber o porqu das coisas e o bom humor. Entusiasmo ilimitado: O entusiasmo contagiante. Grandes lderes sabem disso e transmitem entusiasmo em suas posies. Profunda crena nas pessoas e nos times: A formao de pessoas, a capacidade de fazer as pessoas acreditarem em si mesmas so caractersticas de lderes. Ele no sabia que era impossvel por isso foi l e fez. Na maioria dos casos as pessoas so capazes de realizar muito mais do que permitido, um bom lder reconhece e libera esse potencial. Nenhum receio de assumir riscos: Coragem no momento da tomada de deciso, assumir posio e defender idias. Bons lderes reconhecem as linhas de limite e as usam para balizar suas decises. Virtude: Conduta tica e moral inabalvel e irrepreensvel. Grandes lderes so ticos, honestos e transparentes. Prontido: A disponibilidade para seu pessoal e para as situaes.

31

9. COMUNICAO

O trabalho de um gestor motivar as pessoas a atingir um objetivo comum. Mas ser bem-sucedido nesse trabalho so outros quinhentos: requer uma gama de habilidades de comunicao, que vo de preparar um discurso a ajudar membros da equipe a negociar a melhor maneira de continuar um projeto. Entretanto, nenhuma habilidade de comunicao mais indispensvel a um gestor do que a capacidade de emoldurar um problema. O que significa exatamente emoldurar um problema? Pense no conceito que est por trs da metfora. Uma moldura faz com que a ateno se volte para a pintura que ela envolve. Mais ainda, diferentes molduras destacam diferentes aspectos de uma pintura. Colocar uma moldura vermelha em uma pintura, por exemplo, faz com que o vermelho da tela se destaque; pr essa mesma obra em uma moldura azul faz com que seja essa a cor a sobressair. Analogamente, a forma como algum emoldura um problema influencia como as outras pessoas o percebem e destaca aspectos determinados; emoldurar a essncia de fazer com que se comunique algo a um pblico especfico. Apesar de o conceito de emoldurar parecer rudimentar, a realidade que a maioria das pessoas no sabe faz-lo bem. E isso pode ser um problema para quem comanda uma equipe de talentos diversos. Os indivduos tendem a se concentrar em suas necessidades particulares e em questes que se relacionam com suas reas de especialidade, o que natural. S que, ao fazerem isso, eles tendem a perder de vista as partes especficas da questo do projeto em que esto trabalhando.

32

9.1. O PAPEL DO GESTOR

Tome como exemplo uma equipe multidisciplinar que reunida para melhorar a rea de servios ao cliente, mal avaliada pelos clientes da empresa. A conversa dos membros da equipe passa por desenvolvimento de produto, preos e esforos polticos internos. Apesar de a discusso de cada um desses tpicos ser frutfera at certo ponto, a equipe provavelmente no progredir muito em achar uma soluo para o problema. aqui que entrar o gestor; ele reemoldurar a discusso. O gestor aponta o que e o que no relevante em relao ao problema e recoloca a equipe nos trilhos, enquanto, ao mesmo tempo, faz com que todos saibam que esto sendo ouvidos e que entende suas preocupaes. Reemoldurando o problema, esse gerente traz clareza complexidade. Alm disso, seu papel compreende: Remover obstculos. Ajudar os funcionrios a contornar obstculos um dos papis mais importantes de um gestor. Mesmo que ele faa um brilhante trabalho transmitindo sua viso e motivando outros a trabalhar, sua equipe encontrar obstculos. Os melhores lderes antecipam quais sero esses obstculos e usam as tcnicas de emolduramento para ajudar os funcionrios a desviar-se deles. Esses lderes comeam isolando o problema e o emoldurando para que todos o compreendam e saibam sua relevncia para o trabalho. Depois, levantam as alternativas para remover os obstculos, fazendo recomendaes diretas de formas de agir ou perguntas que levaro os outros a encontr-las. O reemolduramento do gerente garante que todos entendam o problema que tm em mos: Voc est dizendo que ns devemos diminuir o preo. A reemoldurao tambm incorpora as perspectivas das partes afetadas: Se ns diminuirmos o preo, os clientes vo comprar mais, mas ns vamos perder margem de lucro e isso significa mais trabalho para vendas e marketing. Continuamos achando que essa a melhor opo?.

33 Se a discusso sair dos trilhos, o gerente usa a reemoldurao para trazer todos de volta ao problema: Vamos manter em mente que a questo baixar ou no o preo. O lder continuar a reemoldurar o problema at que a melhor soluo aparea e o obstculo seja removido. s vezes, o obstculo algo que os funcionrios no se sentem vontade para discutir por exemplo, um colega que tem feito poucas contribuies. Emoldurando questes complicadas de forma no-ameaadora, os gestores podem resolver o problema e fazer com que todos sigam em frente: Vamos descobrir o que ns precisamos fazer para que o projeto seja bem-sucedido; precisamos transferir o Daniel para outra equipe?. Corrigir desconexes organizacionais. Lderes fortes sabem em que parte as pessoas precisam se acertar. Isso ocorre porque eles conseguem observar, de uma posio privilegiada, um grupo com pessoas de diferentes talentos e habilidades e, assim, as fazem convergir para um ponto comum: Seu plano parece estar no caminho certo. Voc deveria pensar em marcar uma reunio com o marketing para checar se vocs esto em sintonia. Eu sei que eles esto trabalhando para que seu projeto seja um sucesso, mas ajudaria se voc pudesse revisar algumas coisas com eles mais uma vez, para certificar-se de que os dois departamentos esto em sintonia. Nesse cenrio, o lder emoldura o problema de tal forma que coloca os dois departamentos em situaes positivas e facilita seu entrosamento. Mudar a moldura conforme o estilo necessrio. No livro O Poder da Inteligncia Emocional (ed. Campus, 2002), Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee atestam que os melhores lderes agem de acordo com uma ou mais das seis abordagens da liderana: visionria, treinadora, afiliativa, democrtica, ritmadora e ordenadora. A pesquisa descobriu que os lderes com melhores resultados so os que praticam mais de um estilo em um mesmo dia, dependendo das necessidades do negcio. Emolduramentos habilidosos fazem com que a forma de comunicar-se do gestor seja um reflexo do estilo de liderana necessrio para uma situao especfica.

34 Lderes fortes esto cientes de qual papel eles querem desempenhar em qualquer momento ou moldura estabelecida. Pense na seguinte situao: uma equipe est frustrada com o desempenho de vendas de um produto recm-lanado e quer reverter isso. O lder pode ajudar a equipe de diversas maneiras. Ele pode decidir por levantar o moral das pessoas, convencendo-as a persistir. Emoldurando a discusso em torno da misso da empresa e quanto esse produto crucial para cumpri-la, ele adota um papel de visionrio. Ou ele pode escolher dirigir a equipe para fazer sesses de brainstorming a fim de descobrir maneiras de melhorar o produto, atuando como um treinador.

9.2 DISCIPLINA E ESFORO

Aprender a emoldurar de forma eficaz e slida , antes de tudo, uma questo de disciplina e esforo. O verdadeiro desafio quando voc depara com o inesperado, como novas informaes ou uma questo imprevista. Sempre mantenha seu objetivo e sua audincia em primeiro plano, de modo que, em casos assim, voc consiga emoldurar cuidadosamente uma resposta que atenda a suas metas e fortalea sua liderana.

35

10. O FUTURO DA GESTO DE PESSOAS

O gerenciamento das pessoas nas organizaes passa novamente por necessidade de reformulao, o que um reflexo da mudana nos valores sociais. Todos os dias, na imprensa, surgem notcias sobre a violncia. Pensa-se sobre o risco do aquecimento global. Reflete-se sobre a sociedade que esta sendo construda para os filhos e netos. Essa reflexo passa pelo ambiente organizacional, que causa e efeito das mudanas sociais vivenciadas: como preparar os ambientes de trabalho para a futura gerao? Quando falamos dos nossos filhos e netos, estamos falando da Gerao Y, foco de pesquisa em vrias partes do mundo. A Gerao Y representada por pessoas que nasceram a partir de 1977 e que esto chegando aos ambientes de trabalho. Esta gerao, tambm conhecida com Generation Why, aquela que, enquanto voc l este artigo, est se divertindo com jogos eletrnicos, onde os estmulos e a necessidade de ao so rpidos e onde no existe uma resposta certa. Cada nvel do jogo apresenta novos desafios e situaes nunca vivenciadas antes. Eles cresceram usando a Internet e surpreendem com informaes inesperadas sobre os mais variados temas. Adoram celular, e-mail, MSN, blogs, torpedos que parecem escritos em cdigo. Pesquisas mostram que a nova gerao adora ateno, tem foco no curto prazo e acredita na mudana constante. No aceita bem regras preestabelecidas e considera natural trocar muitas vezes de trabalho. A famlia onde essa gerao foi criada tornou-se diferente das anteriores: mes que trabalham fora e formas diferentes de organizao familiar (que no necessariamente so representadas por um pai e me presentes). As novas famlias tm a preocupao de prepar-los rapidamente para o futuro. Durante algum tempo, estas crianas tinham a mesma agenda que qualquer executivo com aulas de vrios idiomas, instrumentos musicais, esportes e/ou dana, alm de tudo mais que

36 poderia imaginar faltou tempo para simplesmente brincar sem ter que gerar resultado. Por outro lado, aprenderam desde cedo a gerenciar tempo. Outra diferena na nova famlia que o pai deixou de ser a autoridade no topo da hierarquia. Muitas vezes, pelo temor de gerar traumas na infncia, os pais no conseguiram estabelecer limites saudveis e acabaram invertendo o modelo anterior, onde os filhos tornaramse a autoridade mxima dos lares. Isso tem sido demonstrado nas escolas, onde o professor j no representa autoridade. Esta nova gerao no est acostumada a ter que esperar e a lidar com ambientes autoritrios. Alm disso, no gosta de muitos direcionamentos, mas ao mesmo tempo precisa do estmulo, como dos jogos eletrnicos, para que possa reagir ao invs de agir. Os profissionais de Gesto de Pessoas e lderes organizacionais precisam contribuir com o desenvolvimento da inteligncia emocional da nova gerao, como j tem sido feito com a gerao anterior, que tambm est buscando desenvolv-la. Por outro lado, o mundo virtual mostrou, para a Gerao Y, o valor do pensamento sistmico, com a possibilidade de olhar para o global e o local, competncia to importante ao novo mundo do trabalho. Outra caracterstica marcante da nova gerao a abertura diversidade os Y aceitam muito bem diferenas de raa, sexo, religio e nacionalidades em seus crculos de relao. Como se pode perceber, haver, nos prximos anos, um choque de geraes, caso no sejam repensados os ambientes de trabalho. A Gerao X, nascidos entre 1964-1976, que hoje atua nas organizaes e capaz de gerar resultados atravs de processos estabelecidos, regras claras, usando experincia profissional e de vida. E a Gerao Y que chega trazendo respostas rpidas, utilizando recursos de informtica com excelncia e sendo capaz de criar novas solues. Cada organizao precisar encontrar sua resposta para o futuro da Gesto de Pessoas se quiser contar com representantes da nova gerao (Gerao Y) sem

37 perder os talentos da gerao que est a (Gerao X). Cada lder precisar repensar a sua forma de gerenciar pessoas. A soluo passa por flexibilizar modelos organizacionais, permitindo que a Gerao X e a Gerao Y possam utilizar o que tm de melhor e gerar complementariedade fonte de grande vantagem competitiva e aprendizagem mtua. Os profissionais de Gesto de Pessoas podero contribuir muito com esse processo atravs de ferramentas de aprendizagem organizacional que facilitem a integrao entre geraes. Espaos de negociao e dilogo sero necessrios. valido lembrar que todos, independente de gerao, precisaro continuar investindo em autodesenvolvimento para acompanhar e liderar as mudanas no mundo. As palavras-chaves para o futuro da Gesto de Pessoas so tica, autodesenvolvimento, negociao, aprendizagem contnua e autonomia.

38

11. AS 100 MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR

A GPTW, Great Place to Work, uma empresa focada em consultoria que realiza uma pesquisa sobre ambientes de trabalho e cultura organizacional entre empresas de inmeros pases e industrias, que em parceria com a poca divulga regularmente a lista das melhores empresas para se trabalhar e as suas prticas. Essa pesquisa feita com base num questionrio que foi formulado pelo jornalista americano Robert Levering, 14 anos, que mede os nveis de credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem da empresa aos olhos dos colaboradores. Segundo divulgado pela poca (ed. 640), neste ano a competio contou com 774 empresas de diferentes tamanhos e regies do pais. Juntas as empresas totalizam 11% do PIB brasileiro, com faturamento de R$ 333 bilhes.Imagem das marcas das 100 melhores empresas. Fonte: poca (Ed. 640)

39

11.1. AS MELHORES E SUAS PRTICAS

Segue abaixo um quadro, adaptado da revista poca (ed. 640), que mostra as 10 melhores empresas e o que elas tem de especial para terem alcanado tal posio na pesquisa. Google Telecomunicaes So Paulo Kimberly-Clark Produo e manufaturas/ Bens de consumo So Paulo Laboratrio-Sabin Servios de Sade/ Servios Distrito Federal Caterpillar Metalurgia So Paulo Os contratados viajam para os Estados Unidos para conhecer a matriz e os negcios da empresa. O clima informal, com bebidas e alimentos gratuitos. Comunicao. Grupos e funcionrios se renem com o presidente e os diretores para discutir metas e dar idias. H vrios prmios para quem se destaca. Tem uma gesto feminina, com flexibilidade de horrios e acolhimento. O programa de participao nos resultados distribuiu R$ 1,5 milho em 2009. Comunicao. Presidente, diretores e gerentes conversam constantemente com os funcionrios sobre o futuro da empresa e seu desenvolvimento profissional. Chemtech Tecnologia Rio de Janeiro Accor Servios diversos So Paulo Magazine Luiza Dinamismo. A Chemtech recruta jovens em universidades de todo o pais e os treina. Tem um programa de bonificao varivel por mrito. Oportunidade de crescimento. Oferece muitos treinamentos e subsdio para cursos e especializaes e privilgia o recrutamento interno para ocupar vagas. Em expanso, a rede treina seus

40 Comrcio varejista So Paulo Fundao Fiat Responsabilidade Socialmente Minas Gerais Zanzini Produo e manufaturas So Paulo Pormade Construo Civil Paran funcionrios com bolsas de estudos de at 70% para graduao e de 50% para ps. Tambm ofere cursos on-line. O plano de desenvolvimento individual, elaborado a partir das sugestes dos gestores no processo de avaliao e das aspiraes profissionais do empregado. A Zanzini compra e revende material reciclvel das escolas da regio. A renda vira subsdio para cursos que os funcionrios desejam fazer. Com o Sebrae, prepara as mulheres dos empregados para abrir pequenos negcios como artesanato, tric e manicure, melhorando a renda familiar.

Como pode ser visto no quadro, as empresas focam suas aes motivacionais no tipo de funcionrio que elas querem ter e tem, relacionando nveis sociais, sexo, etnia e religio. Cada empresa procura por um determinado tipo de funcionrio que se encaixa com o perfil e com a cultura da empresa, da mesma forma, pode ser frisado que existem inmeros tipos de pessoas e empresas e nem sempre o que bom para um bom para todos.

41

CONCLUSO

No cenrio empresarial atual a Gesto de Pessoas tem se tornado algo vital para as organizaes. Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o impacto da mudana e o movimento pela qualidade e produtividade, observa-se que a principal vantagem competitiva das empresas vem das pessoas que nela trabalham. Com as mudanas as pessoas tem aberto mais a cabea para as possibilidades de mercado. O trabalho intelectual tem sido mais valorizado e uma empresa no pode simplemente obrigar um funcionrio a pensar, empresas que conseguem motivar as pessoas a dar idias e realiza-las com sucesso tem sido valorizadas e premiadas. As pessoas no precisam se prender a um emprego se no se sentem motivadas no mesmo, elas so livres para procurar um emprego em um local que considerem mais adequado a sua cultura. Consequentemente, as empresas que no se adaptarem a esse novo perfil profissional e as novas prticas no que diz respeito a Gesto de Pessoas, esto sujeitas a um grande risco de serem desvalorizadas diante do mercado por outras empresas que retm um potencial humano maior e que entendem que o talento das pessoas o seu principal recurso para o sucesso.

REFERNCIAS

BOOG, Gustavo G ( coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de operaes - manual oficial da ABTD. So Paulo: Makron Books, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 523 p. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CORRA, R. C. Modelos de Gesto. 2009. On-line. Disponvel em: < http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/modelos-de-gestao/33343/>. Acesso em: 30 set. 2010. DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas. Modelo, Processos, Tendncias e Perspectivas. .1 Edio. So Paulo. Atlas, 2002. 210 p. POCA. So Paulo: GLOBO, Ed. 640. 2010 FERREIRA, P. P. Administrao de Pessoal. Relaes industriais. 6 Edio. So Paulo. Atlas. 1988. 351 p. GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; MCKEE, Anie. O poder da inteligncia emocional. 1 Edio.:Campus. 2002. MAXIMIANO, Antonio C. A. Introduo Administrao. 4 Edio. So Paulo: Atlas. 1995. MINAMIDE, H. C. Sistemas de Remunerao Tradicionais e a Remunerao Estratgica. 2009. On-line. Disponvel em: . Acesso em: 02 out. 2010. RAJ, Paulo P. Et al. Gerenciamento de pessoas em projetos. Reimpresso. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 180p. Gerenciamento de Projetos. RODRIGUEZ, Edson. Conseguindo resultados atravs de pessoas: O grande segredo do gestor bem-sucedido. 1 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, 211p. TACHIZAWA, T. ; FERREIRA, V. C. P; FORTUNA, A. A. M.. Gesto com Pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. So Paulo: FGV, 2001, cap. 9, 2. ed. VIEIRA, Antonio C. G.; FRANA, Ana C. L. Um breve histrico sobre a atividade Gesto e Pessoas e os fatores crticos da Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho em Entidades Estudantis. 12 f. Estudo VII SEMEAD.