Gestão de Processos 2011.1 Completo

UniverCidade - Escola de Administrao GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Barone, Joo Alberto S - [email protected]

Apontamentos em sala

UniverCidade

GPO GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Rio de Janeiro 2011.1

UniverCidade - Escola de Administrao GPO GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Barone, Joo Alberto S


SUMRIO

1. INTRODUO 2. BIBLIOGRAFIA 3. EVOLUO TERICA E PRTICA 4. APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS 5. METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLANTAO DE PROCESSOS 6. ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS 7. MAPEAMENTO DE PROCESSOS E TCNICAS DE REPRESENTAO GRFICA DOS PROCESSOS 8. ARRANJO FSICO 9. QDT QUADRO DE DISTRIBUIO DE TAREFAS 10. MANUAIS ADMINISTRATIVOS 11. REEENGENHARIA DE PROCESSOS 12. MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Rio de Janeiro 2010.1

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1. INTRODUOOs Apontamentos em sala de aula foram elaborados com objetivo de se tornarem um instrumento norteador do estudo da disciplina Gerenciamento de Processos Organizacionais do Curso de Administrao. Transformam-se em um roteiro para que o aluno possa se aprofundar no estudo dos captulos dos livros bsicos que sustentam o contedo programtico da disciplina. Os apontamentos foram extrados do referencial terico relacionados no item Bibliografia.

2. BIBLIOGRAFIAARAJO, Luiz Cesar G. de - Organizao, Sistemas e Mtodos e a Tecnologias de Gesto Organizacional Vol .1,Ed. Atlas, Sp Paulo, 2007;

CHIAVENATO, Idalberto Administrao Teoria, Processo e Prtica, Ed. Makron Books, So Paulo, 2000; CRUZ, Tadeu Sistemas, Organizao & Mtodos, Ed. Atlas, Rio de Janeiro, 1998; CRUZ, Tadeu Reengenharia na Prtica, Ed. Atlas, Rio de Janeiro, 1995;FERNANDES, FERNANDES Aragon e ALVES, Murilo Maia - Gerncia Estratgica da Tecnologia da Informao, LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 2000);

HAMMER, M & CHAMPY, J Reengenharia, Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1994; HARRINGTON, H. J. Aperfeioando Processos Empresariais. So Paulo: Makron Books, 1993; PALAZZO, Svio, Nos limites da Administrao Moderna, Rio de Janeiro. 1993; OLIVEIRA, D.P.R Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial, Ed. Atlas, Rio de Janeiro, 2002.

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3. EVOLUO TERICA E PRTICAOrganizacional Vol .1 ARAJO, Luiz Cesar G. de)

(Organizao, Sistemas e Mtodos e a Tecnologias de Gesto

Escola Clssica Frederick Winslow Taylor contribuiu para a formao da tecnologia de Organizao, Sistemas e Mtodos, principalmente na instrumentao para fins de racionalizao do trabalho; e Elaborou e divulgou os quatro elementos essenciais da administrao cientfica que so a base do que se convencionou chamar de taylorismo: desenvolvimento; seleo e treinamento; adaptao; e reviso equitativa do trabalho e responsabilidade.

Henri Fayol acentuada preocupao com o comando, elaborou os 14 princpios de administrao; Taylor (mltipla chefia) X Fayol (unidade de comando); e OSM: Organizao = Fayol; Sistemas; e Mtodos = Taylor.

Escola de Relaes Humanas Estudos de Hawthorne fbrica da Western Electric (1927); Mary Parker Follet - Pesquisar e analisar a motivao humana partindo de valores individuais e sociais; Douglas McGregor Teoria X e Teoria Y: Teoria X: o homem mdio indolente por natureza; falta-lhe ambio e responsabilidade; egocntrico; resiste s mudanas; ingnuo e no muito inteligente; e Teoria Y: as pessoas no so passivas ou resistentes por natureza; a motivao um potencial para o desenvolvimento e a tarefa essencial da administrao harmonizar as condies para alcance de objetivos.

Abordagem Estruturalista Amitai Etzioni (1984) Livro: Organizaes modernas relaes humanas; e escola clssica + escola de

Crtica - no se limita apenas constatao da existncia de conflitos na organizao, relaciona e discute:4


Apontamentos em sala Formal e informal; O campo dos grupos informais; A organizao e o ambiente; Recompensa material e social; e Fbricas, igrejas, prises e escolas.

Mrito: equilbrio dado aos estudos da organizao.

Abordagem de Sistemas Aberto Principais caractersticas, segundo seus idealizadores Katz e Kahn (1987): Importao de energia do ambiente externo; Transformao de energia disponvel; sada (output) de produtos para o meio externo; sistemas como ciclos de eventos (carter cclico da troca de energia); entropia negativa (deter a tendncia a morte); entrada de informao (feedback negativo permitir corrigir desvios); estado firme e homeostase dinmica (equilbrio do sistema); Diferenciao (especializao); e Eqifinalidade (mais alternativas para se atingir a mesma finalidade).

Abordagem Contingencial As condies ambientais causam transformaes no interior das organizaes o ambiente provoca o fenmeno organizacional; e Lawrence e Lorsch pesquisa: organizao versus ambiente. Premissas dos sistemas abertos; 10 empresas; 3 diferentes meios industriais; e Resultado: Diferenciao na estrutura e na abordagem; e Integrao entre as unidades e subsistemas.

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4. APERFEIOAMENTO DE PROCESSOSEmpresariais)

(HARRINGTON, H. J. Aperfeioando Processos

CONCEITOS BSICOSAs 5 variveis bsicas da empresa na teoria administrativa As cinco variveis bsicas tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente constituem os principais componentes no estudo da administrao das empresas. O comportamento dessas vaiveis sistmico e complexo: cada qual influencia e influenciada pelas outras variveis. Modificaes em uma provocam modificaes em maior ou menor grau nas demais. O comportamento do conjunto dessas variveis diferente da soma dos comportamentos de cada varivel considerada isoladamente. A adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da Administrao e mais especificamente do gerenciamento dos processos de trabalho.

Tarefas

Estrutura

Pessoas

EMPRESA

Ambiente

Tecnologia

Fig. 1 - As cinco variveis bsicas da empresa na teoria administrativa, (Chiavenato, 2000,p.25)

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Apontamentos em sala PROCESSOS E MEDIES

OS CLIENTES DE HOJE Voc realmente conhece seus clientes? Sabe o que eles precisam e esperam receber? Seus clientes esto entusiasmados com os seus produtos e seus servios? Se no esto, o que que voc vai fazer para que se entusiasmem? Simplesmente fazer um bom trabalho no suficiente. Isso no vai comprar a fidelidade do cliente. O seu cliente s vai se lembrar de seu nome em dois, e somente dois, casos: 1.Quando voc apresenta um produto ou servio de pssima qualidade do tipo: A FLY ME Airlines? Sim, claro. Foi aquela companhia que me deixou horas esperando na fila e, ainda por cima, perdeu minhas malas?. 2.Quando voc apresenta um produto ou servio com uma qualidade excepcional: Realmente! Essa refeio foi excelente e o preo eslava razovel. Preciso pegar um carto para no esquecer o nome do lugar. Para recuperar sua reputao abalada, voc precisa apresentar sempre um desempenho superior para que seus clientes se tornem fiis. Reconstruir uma reputao ou aumentar sua participao no mercado implica ter seus clientes comeando a falar bem de voc para seus amigos e conhecidos, dizendo o que esto perdendo se no comprarem de voc.

COMO APRESENTAR UM DESEMPENHO SUPERIOR? Os clientes atuais no olham mais a sua organizao por meio de um microscpio. J se foram os tempos em que voc podia construir uma reputao slida, baseada apenas em produtos. Hoje os clientes encaram o fornecedor potencial como uma entidade total. Eles esperam que cada interao seja uma fonte de satisfao. Esperam que o pessoal de vendas seja simptico e prestativo, que o local de vendas seja limpo e agradvel, que as contas sejam legveis e corretas, que o pacote seja atraente e fcil de abrir, que o pessoal da assistncia tcnica seja rpido e competente, que os telefones sejam atendidos at o segundo toque e que no fiquem pendurados na linha. Voc vai se lembrar da espera de 40 minutos na fila, para comprar a passagem, por mais tempo do que vai se lembrar de ter recebido aquele excelente servio de bordo. Uma boa publicidade freqentemente significa a diferena entre o sucesso e o fracasso. Resumindo, voc s conseguir dar um atendimento excepcional ao cliente quando todas as interaes que voc mantm com ele forem orquestradas de maneira magistral. Nada pode ser deixado ao acaso, nos milhes de instantes em que seus clientes entram em contato com sua organizao. Para orquestrar esses momentos da verdade, voc precisa mudar sua maneira de pensar, de agir e de falar. Precisa parar de pensar em termos da estrutura da sua empresa e comear a concentrar sua ateno nos processos que controlam essas interaes com os clientes. Essa mudana completa do padro filosfico da empresa ocorre entre a cultura focalizada e a cultura com nfase no processo, como a seguir:

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Apontamentos em sala1. Enfoque na organizao O problema est nos empregados Empregados so problemas organizacionais Eu cuido do meu servio Eu entendo o meu servio Mea o desempenho dos indivduos Mude a pessoa Sempre se acha algum melhor Motive as pessoas Controle os empregados No confie em ningum Quem cometeu o erro?. Corrija os erros. Orientado para o lucro 2. Enfoque no Processo O Problema est no processo Pessoas so fontes de processos Ajudando a fazer as coisas a acontecer Sabendo como meu processos encaixa no processo geral Medindo o desempenho do processo Mude o processo Sempre se pode aperfeioar o processo Remova os obstculos Treine as pessoas Estamos nisso juntos. O que permitiu que esse erro acontecesse? Reduza as variaes. Orientao para o cliente

Tabela 1 Cultura focaliza versus Cultura por processos

COMO FAZER ACONTECER A MUDANA? Parar de pensar em termos de organizao e comear a raciocinar em termos de processo implica uma mudana cultural difcil. Requer uma profunda alterao na forma de administrar a organizao. Todo mundo favorvel a mudanas. Todos acham que ele precisa mudar, que ela precisa mudar, que eles precisam mudar. Mas, eu mudar? De jeito nenhum! Por que eu preciso mudar? Eu j provei que este o jeito certo de fazer as coisas... Mudana no um processo simples. Exige muita ponderao, um planejamento cuidadoso, uma sistemtica de implantao sofisticada e uma liderana firme. Estas so as dez regras que devem ser seguidas para orientar um processo de mudana: 1. A organizao tem de acreditar que a mudana muito importante e valiosa para seu futuro. 2. necessrio que exista uma idia geral da situao que se deseja no futuro, que seja percebida e compreendida por todos. 3. Os obstculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos. 4. A organizao total tem de dar apoio para a estratgia escolhida para alcanar a situao futura. 5. Os lderes da organizao precisam estabelecer o modelo do processo e dar o exemplo. 6. Deve-se providenciar o treinamento para desenvolver as novas qualificaes necessrias. 7. Sistemas de controle devem ser implantados, de forma a quantificar os resultados. 8. Feedback constante deve ser dado a todos. 9. Deve-se providenciar acompanhamento e orientao, para corrigir comportamentos e atitudes indesejadas. 10. Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de forma a premiar comportamentos e atitudes desejadas.

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O QUE UM PROCESSO? No existe um produto ou servio sem que haja um processo. Da mesma maneira, no existe um processo sem um produto ou servio. Antes de prosseguir, apresentaremos as definies das palavras-chaves que iro aparecer ao longo texto. Processo. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. Processo produtivo. Qualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparao de alimento para consumo em massa, refinao de petrleo, converso de minrio de ferro em ao. No inclui os processos de transporte e distribuio). Processo empresarial. Todos os processos que geram servio e os que do apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudana de engenharia, da folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao. Organizao. Qualquer grupo, empresa, corporao, diviso, departamento, fbrica, escritrio de vendas, etc. Funo. Um grupo dentro de uma organizao funcional. So funes tpicas : vendas e marketing, contabilidade, engenharia, contabilidade, engenharia de desenvolvimento, compras e qualidade assegurada. Departamento. Um gerente ou supervisor, e todos os empregados subordinados a ele. Utilizando essas definies, voc pode ver que quase tudo o que fazemos se constitui num processo e que os processos empresariais desempenham um importante papel na sobrevivncia econmica de nossas organizaes. Em todas as empresas ocorrem diariamente centenas de processos empresariais. Mais de 80% deles so repetitivos, aquilo que se faz sempre. Ns administramos processos empresariais to complexos quanto os processos produtivos. No passado, nossa ateno estava concentrada somente nos controles dos processos da rea produtiva. Hoje, o grande retorno vem da aplicao das tcnicas dos controles de manufatura e de feedback, a todas as atividades empresariais, e no tratamento de toda a organizao como uma operao complexa, constituda de muitos processos, dos quais somente um o processo que produz o produto vendido ao cliente.

PROCESSOS HORINZONTAIS VERSUS ORGANIZAES VERTICAIS Para obter economia de escala, a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com especialistas de formao semelhante agrupados, para formar um centro de conhecimentos e habilidades, capazes de executar tarefa dentro daquela disciplina. Isso cria uma organizao eficaz, forte e confiante, que funciona to bem como um time, vido em cumprir sua misso. Infelizmente, porm, a maioria dos processos no flui na vertical, mas na horizontal.

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Apontamentos em salaUm fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organizao vertical, resulta em muitas lacunas e superposies, e encoraja a subotimizao, gerando uma influncia negativa na eficincia e na eficcia do processo. Quando voc no atenta para o processo total, tem um grupo de pequenas empresas isoladas sendo avaliado por padres que no esto em sintonia com as necessidades totais da empresa. Isso leva subotimizao. Apesar de casos como este, a organizao funcional tem muitas vantagens e existe uma estratgia disponvel para tirar proveito mximo de sua eficcia e, ao mesmo tempo, assegurar que o processo gere o mximo de benefcios para a empresa. Essa estratgia chama-se aperfeioamento de processos empresariais. O que precisamos fazer parar de pensar em termos de organizao funcional e comear a olhar para os processos que estamos querendo aperfeioar. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crtico, como contas a pagar, e lhes perguntamos: Quem o dono desse processo? Normalmente veremos oito gerentes diferentes, todos olhando para o teto. Via de regra, ningum o dono dessas reas crticas de um empreendimento. Todos esto fazendo um excelente trabalho, mas ningum garante que as atividades se inter-relacionem. Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos - instalaes, equipamentos, recursos humanos, tempo, capital e estoques.

Fig. 2 - Fluxo de Trabalho Horizontal x Organizao Vertical

GERENCIANDO SEUS PROCESSOS Voc no pensaria em contratar um grupo de operrios e encaminh-los fbrica para produzir, sem antes explicar especificamente o que quer que eles faam. Por que, ento no pensamos que precisamos gerenciar nossos processos empresariais de uma maneira controlada? Atualmente, em muitas organizaes, existem muitos grupos isolados, todos fazendo um timo trabalho. Eles esto concentrados em suas funes, muito interessados em cumprir ou ultrapassar suas metas, mas sem entender ou se preocupar em como suas atividades afetam outros setores, no processo de fabricao. Esto interessados apenas no que esto fazendo e em como so avaliados. Essa situao provoca a sub-otimizao por todo o ambiente de trabalho. Os principais objetivos so ento: Tornar os processos eficazes produzindo os resultados desejados. Tornar os processos eficientes minimizando o uso dos recursos.

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Apontamentos em sala Tornar os processos adaptveis deixando-os capazes de se adaptar s necessidades variveis do cliente e da empresa. Todos os processos bem-definidos e bem-gerenciados tm algumas caractersticas em comum: Algum responsvel pelo desempenho do processo. Fronteiras bem-definidas (o escopo do processo). Interaes internas e responsabilidade bem-definidas. Procedimentos, tarefas e especificaes de treinamento documentados. Sistemas de controle e feedback prximo ao ponto em que a atividade executada. Controle e metas orientados para as exigncias do cliente. Prazos de execuo conhecidos. Disposio de procedimentos para mudana formalizados. Certeza de o quanto podem ser bons.

EMPRESA ORGANIZADA POR PROCESSOS Viso Tradicional (vertical) da Organizao (Viso funcional, especialista e estrutural, explicada atravs de um organograma.) Diviso de Operaes

Regio Centro

Regio Norte

Regio Sul

Agncia Brasilia

Agncia BH

Agncia Recife

Agncia Belm

Agncia SP

Agncia P.Alegre

Fig.3 Organizao Vertical

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Apontamentos em salaViso Sistmica (horizontal) da Organizao

Pesquisa & Desenvolvimento

Fabricao

Marketing e Vendas

Novas idias de ProdutoPromoo Marketing Pesquisa Necessidade

Espec. Produto PedidosDesenvolvimento De Produto Espec. Produto

Sistema Receptor/ Mercado

VendasFbrica

ProdutosPedidos

Fig.4 Organizao orientada a processos

ENTENDENDO A HIERARQUIA DO PROCESSO

Produtos

Quase tudo o que fazemos ou em que estamos envolvidos um processo. Existem processos altamente complexos, envolvendo milhares de pessoas (por exemplo, a eleio do presidente dos Estados Unidos), e processos muito simples, que requerem alguns segundos de seu tempo (por exemplo, preencher a cdula). Em funo dessas diferenas, necessrio estabelecer uma hierarquia do processo. (vide Fig. 2.1 - Hierarquia do Processo). Macro-processo Subprocessos Atividades Tarefas UM CONJUNTO DE UM CONJUNTO DE

Macro-processo

Subprocessos Atividades UM CONJUNTO DE

TarefasFig. 5 Hierarquia do processo

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Do ponto de vista macro, os processos so as atividades-chave necessrias para administrar e/ou operar uma organizao. A definio de novos produtos um bom exemplo de macro-processo. Um macro-processo pode ser subdividido em sub-processos, que so inter-relacionados de forma lgica, isto , nas atividades seqenciais que contribuem para a misso do macro-processo. A seleo de um candidato presidencial um bom exemplo de um sub-processo do macro-processo da eleio do presidente. Freqentemente, os macro-processos complexos so divididos em vrios sub-processos, a fim de minimizar o tempo necessrio para aperfeioar o macro-processo e/ou criar um enfoque em um problema especifico, numa rea de alto custo, ou numa rea que gera grandes atrasos. Todo macro-processo ou sub-processo constitudo de um determinado nmero de atividades (por exemplo, verificar se determinada sala est preparada para realizar uma reunio). As atividades so as coisas que ocorrem dentro de todos os processos. Como o nome indica, elas so as aes necessrias para produzir um resultado particular. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. Cada atividade constituda por um determinado nmero de tarefas. Por exemplo, algumas das tarefas que fazem parte da verificao da situao da sala de reunio so: 1. Verificar se existem cadeiras suficientes para todos os convidados. 2. Verificar se h gua e gelo em todas as jarras. 3. Verificar se h um lpis e um bloco em frente de cada cadeira. Normalmente, as tarefas so executadas por indivduos ou por pequenas equipes. Elas constituem os menores microenfoques do processo.

CONTROLES E METAS PARA A EFICCIA, A EFICINCIA E A ADAPTABILIDADE. O que a equipe deve aperfeioar? neste ponto que entra a questo dos controles do processo e as metas. Qual o objetivo dos nossos esforos? O que gostaramos que o processo aperfeioado realizasse? Estabelecer metas assegura a sua concentrao naquilo que voc quer melhorar. Portanto, o prximo passo estabelecer controles e metas para o processo total. Falamos, de propsito, em controlar o processo total porque, no incio do processo de aperfeioamento, voc no deve desperdiar energia em detalhes que podem se mostrar irrelevantes, depois que o processo estiver aperfeioado. Se voc tentar estabelecer controles e metas para as sadas de todas as atividades, ir descobrir que ter de lidar com uma quantidade to grande que se torna impraticvel. importante, por isso, limitar as especificaes e exigncias quelas poucas sadas que so crticas para o processo total. H trs controles principais de processo: 1. Eficcia. a extenso com que as sadas do processo ou sub-processo atendem s necessidades e s expectativas de seus clientes. Um sinnimo para eficcia qualidade. Eficcia ter a sada certa no lugar certo e no momento certo. A eficcia exerce impacto sobre o cliente. 2. Eficincia. Significa e extenso com que a demanda de recursos minimizada e o desperdcio eliminado, na busca da eficcia. Produtividade a medida da eficincia. 3. Adaptabilidade. a flexibilidade de o processo atender s expectativas futuros de mudanas do cliente e s exigncias atuais das solicitaes especiais de clientes individuais. Consiste em gerenciar o processo para atender s necessidades especiais de hoje e s exigncias futuros. A adaptabilidade uma rea muito desprezada, mas13


Apontamentos em sala crtica para a empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado. Os clientes sempre se lembram de como voc cuidou, ou no, das necessidades especiais deles. Vamos discutir detalhadamente esses requisitos, uma vez que eles formam a base para o processo de aperfeioamento. a) MEDIES DE EFICCIA Para assegurar que o processo seja eficaz, voc precisa definir as necessidades a expectativas do cliente e, ento, atender a essas necessidades e expectativas. O primeiro passo consiste em determinar quais so elas. O segundo deve descrev-las detalhadamente em termos mensurveis. O terceiro definir a forma de coletar e usar as medidas observadas. As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente s seguintes caractersticas do produto e/ou servio: aparncia; pontualidade; facilidade de manuteno; custo; receptividade; exatido desempenho; confiabilidade; utilidade; durabilidade; adaptabilidade; confiabilidade.

A equipe precisa se reunir com os clientes primrios para determinar o que eles esperam do processo. Os clientes sempre sabem o que querem (a voz do cliente), mas quase sempre eles tm dificuldade de expressar seus desejos em termos que possam ser usados para medir a eficcia do processo. Freqentemente ouvem-se expresses vagas, tais como eu quero um atendimento rpido, eu preciso de relatrios sem erros, coisas que funcionem, um produto fcil de usar. O que o processo precisa ter caractersticas mensurveis que possam ser do tipo: Avaliadas antes que a sada seja entregue ao cliente. Documentadas na forma de uma especificao, de forma que os empregados disponham de um padro. Aceitas simultaneamente pelo cliente e pelo fornecedor. Nem sempre possvel documentar adequadamente as necessidades e as expectativas dos clientes, usando apenas as palavras. Algumas vezes so necessrios exemplos, amostras e fotografias para demonstrar adequadamente os critrios. Falamos muito em necessidades e expectativas. Esses critrios diferem entre si e voc deve saber qual a diferena. A necessidade estabelece o padro mnimo para a sada do processo, que ser aceito pelo cliente. As necessidades normalmente so transformveis em especificaes tcnicas. s vezes, as necessidades estabelecem o padro mais alto. Nesses casos, o cliente examina a sada do processo para assegurar que ela esteja correta. As vrias assinaturas necessrias em um pedido de compra so um exemplo disso. Entretanto, na maioria dos casos, so as nossas expectativas que estabelecem o padro mais alto. As necessidades normalmente no mudam, mas as expectativas mudam com muita freqncia. Em funo desse fato, precisamos ficar muito prximos de nossos clientes e manter um canal de comunicao aberto, de modo a podermos manter a sada de nosso processo num padro superior s expectativas de nossos clientes. Algumas tcnicas usadas para avaliar o grau de conformidade da sada com as expectativas do cliente so:14


Apontamentos em sala Questionrios impressos, preenchidos pelos clientes e devolvidos ao fornecedor. Feedback de amostragem, junto ao cliente, dos produtos/servios entregues. Auto-inspeo, como o cliente v o produto ou servio. Pesquisas e/ou questionrios. Monitoramento das reclamaes dos clientes. Grupos de discusso. Entrevistas com clientes Pesquisa de mercado.

Os controles de eficcia devem usar dados tanto dos clientes internos quanto dos externos. Embora alguns processos interajam diretamente com o cliente externo, todos os processos tm clientes internos e, atravs de uma corrente de transaes, geram uma sada para o cliente externo. Discutimos as tcnicas para entender as exigncias dos clientes externos e avaliar sua importncia. Precisamos agora entender como converter essas solicitaes em medidas de controle do processo em estudo. Para realizar esta atividade, devemos: Quantificar as necessidades e expectativas do cliente externo. Entender a cadeia de processos que atende a essas necessidades e expectativas. Estabelecer metas para cada um desses processos, de forma que as necessidades e expectativas do cliente sejam atendidas.

Implantar controles mensurveis das condies (necessidades e expectativas) no s assegura a conformidade, como tambm uma maneira de identificar rapidamente a causa de um erro, se este ocorrer. As expectativas do cliente devem ser detalhadas de tal modo que qualquer pessoa, mesmo que no esteja familiarizada com o processo, possa avaliar se as necessidades e as expectativas esto sendo atendidas ou no. b) MEDIES DE EFICINCIA Alm da eficcia, a eficincia tambm importante para o cliente externo. Todas as organizaes devem trabalhar de modo coerente, no sentido de tornar seus processos empresariais mais eficientes, porque, medida que os custos operacionais so reduzidos, algumas das economias devem ser repassadas ao cliente externo. A falta de eficcia fcil de constatar e de medir. Baixa eficincia, por outro lado, mais difcil de detectar. Aprendemos a conviver com ela e, lentamente, deixamos que ela fique ainda pior. Uma organizao precisa minimizar os recursos necessrios para executar qualquer trabalho e eliminar o desperdcio e as atividades que no agregam valor, de forma a se tornarem eficientes. As exigncias para alcanar a eficincia se concentram no uso do dinheiro, tempo e outros recursos. As medidas tpicas de eficincia so: Tempo de processo. Recursos gastos por unidade de sada. Custo do valor agregado por unidade de sada. Porcentagem do tempo de valor agregado. Custo de falta de qualidade. Tempo de espera por unidade.

Normalmente, o tempo de ciclo uma das especificaes de eficincia mais significativas. Para a maioria dos processos empresariais, esse tempo inaceitavelmente longo. Mesmo lanando mo de estimativas grosseiras do tempo de ciclo, a equipe poder descobrir as atividades que no agregam valor e que no prestam servios dentro do processo. Portanto, embora nossa meta seja atender s necessidades e s expectativas do cliente, a melhora da eficincia pode assumir o primeiro lugar, de forma a liberar os recursos necessrios para implementar os aperfeioamentos necessrios para atender s necessidades e s expectativas dos clientes. Outra medida de eficincia a relao entrada/sada (por exemplo, quilmetros por litro). De modo anlogo, um dos elementos-chave a relao entre tempo de valor agregado e tempo de valor no15


Apontamentos em salaagregado. Tipicamente, o tempo real de valor agregado somente 5% do tempo total de ciclo. Infelizmente, em vez de trabalhar em cima dos 95% de tempo de valor no-agregado, ns gastamos a maior porte de nosso tempo apressando as atividades que agregam valor. A nossa ateno deve cobrir uma rea mais ampla. Cada processo e sub-processo devem estabelecer pelo menos duas medidas de eficincia: uma a relao entrada/sada ou recursos por unidade de sada (por exemplo, horas por mudana, custo por empregado novo, custo por pedido de compra processado), e outra que mede o tempo de ciclo (por exemplo, horas para efetuar uma mudana, dias para contratar um empregado, horas para processar um pedido de compra). c) MEDIES DE ADAPTABILIDADE A qualidade bsica implica atender s exigncias do cliente. Contudo, para muitos clientes hoje em dia, o melhor no mais o melhor. As empresas precisam exceder as necessidades e expectativas do cliente, agora e no futuro, atravs das aes seguintes. autorizando as pessoas a tomar providncias especiais; deixar simplesmente de atender s exigncias bsicas e passar a exceder as expectativas; ajustar-se e adaptar-se s constantes expectativas de mudanas dos clientes; aperfeioar continuamente o processo para se manter adiante da concorrncia. exceder uma atividade no-padro para atender uma necessidade especial do cliente.

Os processos adaptveis tm a capacidade no apenas de atender s expectativas mdias do cliente, mas tambm de projetar inteligncia no processo, de forma que eles possam acomodar necessidades e expectativas especiais individuais. Esses processos adaptveis no so to rgidos que no possam ser mudados para atender a uma necessidade especial do cliente, sem alterar o processo. Lembre-se de que o processo tradicional projetado para atender ao cliente comum e, portanto, est apto a satisfazer maioria dos clientes, na maior parte do tempo. As necessidades individuais de alguns clientes, bem como certas mudanas de certas necessidades de todos clientes, s podem ser atendidas por meio de processos adaptveis. Processos adaptveis so aqueles projetados de modo que possam ser facilmente alterados para atender s expectativas futuros dos clientes, visando torn-los mais simpticos aos olhos dos clientes e reduzindo os custos de processamento. Se existe uma coisa da qual podemos ter certeza que os processos que estamos refinando hoje sero alterados para serem ainda melhores no futuro. Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeioar o processo, a adaptabilidade e a facilidade de mudana devem estar sempre entre as primeiras consideraes. Das trs caractersticas-chave do processo - eficcia, eficincia e adaptabilidade, a adaptabilidade , de longe, a mais difcil de ser medida, mas ser uma das primeiras a provocar reclamaes de seus clientes. H alguns bons mtodos para medir a adaptabilidade de um processo. Por exemplo: 1. O tempo mdio necessrio para atender a uma solicitao especial do cliente, comparado com o tempo de atendimento padro. 2. A porcentagem de solicitaes especiais que so declinadas. 3. A porcentagem de vezes que uma solicitao especial precisa ser levada a instncias superiores.

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Apontamentos em salaPOR QUE FAZER MEDIOES? As medies so fundamentais. Se voc no puder medir o processo, no poder control-lo; se no puder control-lo, no poder gerenci-lo; e, se no puder gerenci-lo, no poder aperfeio-lo. Simplesmente isso. As medidas so o ponto de partida para o aperfeioamento, porque elas permitem que voc saiba quais so as metas. Sem elas, as mudanas e os aperfeioamentos necessrios so severamente cercados. Voc precisa desenvolver medies crticas de eficcia, eficincia e adaptabilidade e as respectivas metas para o processo total. A equipe usar essa informao para: Avaliar o desempenho atual do processo. Estabelecer metas para o aperfeioamento. Entender o que importante.

essencial dispor de parmetros que sejam relevantes, especficos, mensurveis, concordes, e documentados. Agora consulte a declarao de misso e compare-a com s medies. As medies do suporte misso? Se no derem, teremos mais trabalho pela frente. Vamos voltar ao exemplo do processo de entrada do pedido e fazer um resumo das possveis medies do processo. Eficcia -Porcentagem de pedidos rejeitados dentro de 8 horas. -Porcentagem de pedidos rejeitados (por informaes incompletas) -Porcentagem de relatrios dirios completados no prazo Eficincia -Custo por pedido processado -Porcentagem de tempo gasto em retrabalho -Tempo mximo entre o recebimento do pedido e o pedido processado Adaptabilidade -Porcentagem de pedidos especiais processados dentro de 8 horas -Porcentagem de pedidos especiais processados -Porcentagem de pedidos especiais processados no nvel do empregado

AS CINCO FASES DO APERFEIOAMENTO As cinco fases do aperfeioamento so: 1. 2. 3. 4. 5. Organizando para o aperfeioamento Entendendo o processo Aperfeioando Medies e controles Aperfeioamento contnuo

CONSIDERAES O envolvimento dos empregados, as equipes naturais de trabalho, os Crculos de Qualidade e o controle estatstico de processo (CEP) tm induzido um aperfeioamento continuo, mas o avano est sendo muito lento. Muitos dos ganhos desapareceram to logo tirou-se a ateno da rea especifica. Em muitos ramos ainda estamos atrs e a maioria das empresas comeando a sentir a

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Apontamentos em salapresso da concorrncia internacional. No podemos mais nos contentar com mudanas graduais ou ficaremos em situao de no podermos mais superar a concorrncia. O Aperfeioamento nos d meios de introduzir os principais aperfeioamentos na eficincia em todos nossos processos e assegurar que avanos sejam feitos e mantidos. Uma estratgia aplicada em pequenas doses s vai gerar mediocridade. A primeira verdade sobre o aperfeioamento de processo : se voc dividir qualquer processo em suas atividades individuais e ento otimizar as atividades individuais, o processo, como um todo, no vai operar to bem como poderia. Os processos empresariais utilizados pela maioria das empresas no se desenvolveram com o ambiente empresarial. Como resultado dessa situao, as empresas esto perdendo bilhes de dlares a cada ano. A administrao precisa concentrar sua ateno e alocar recursos nos processos crticos que tornam as empresas eficientes, eficazes e adaptveis s necessidades dos indivduos, dos clientes e da organizao. Os custos indiretos podem ser reduzidos at a metade pela aplicao desses mtodos de aperfeioamento aos processos empresariais crticos. Para aperfeioar seus processos empresariais, voc precisa: ter apoio de alta administrao; ter um compromisso de longo prazo; usar uma metodologia disciplinada; designar os donos ou responsveis pelos processos; desenvolver sistemas de controle e de feedback; enfocar o processo.

Isto constitui uma sistemtica de administrar a empresa voltada para a preveno. Resolver problemas pode melhorar as coisas, mas no provoca uma mudana cultural de longo prazo. Paro fazer isso, voc precisa mudar os processos que, antes de tudo, permitem que ocorram erros. O aperfeioamento no acontece facilmente, assim como as mudanas no ocorrem com freqncia. O aperfeioamento baseia-se na crena de que existe sempre uma maneira melhor de fazer qualquer coisa e que precisamos encontrar essa maneiro. Este conceito estimula um sentimento, dentro da organizao, de que as coisas no estaro corretas se elas no estiverem mudando. Em vez de temerem a mudana, as pessoas comeam a aceit-las como parte normal do ambiente empresarial. Na verdade, aps serem expostas ao conceito do aperfeioamento, as pessoas sentemse desconfortveis se as coisas no estiverem mudando. Elas percebem que a manuteno do status quo uma situao em que a organizao e eles, como indivduos, comeam a perder terreno. Algum deve ser designado para impulsionar as atividades do Aperfeioamento. No crie uma responsabilidade adicional para algum que j esteja sobrecarregado. As atividades preventivas so sempre difceis de serem iniciadas e, mais ainda, de ser mantidas. O processo ir encalhar se ningum estiver no timo do navio. Ao surgir a primeira situao de emergncia, o trabalho pode parar e no ser mais retomado. Deve-se providenciar o estmulo para manter o processo em andamento, sejam quais forem as circunstancia. Esta uma atribuio excelente para um gerente jovem e agressivo, com alto potencial para ser promovido at a alta administrao, ou para um gerente de alto nvel, que deseje deixar uma marca permanente na empresa, antes de se aposentar. Uma das primeiras tarefas ser determinar o escopo das atividades do Aperfeioamento, naquilo que elas se interligam com a organizao. Ao fazer isso, todo cuidado deve ser tomado para com a estrutura e o ambiente das diversas localidades. Freqentemente, nas grandes corporaes, os processos empresariais assumem uma base global e adquirem, fisicamente, uma perspectiva internacional, que deve ser considerada no modelo de aperfeioamento.

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5. METODOLOGIA DE LEVANTAMENTO, ANLISE, REDESENHO E IMPLANTAO DE PROCESSOS (Cap. 9, Oliveira, DPR)A metodologia apresentada est baseada nos princpios de melhoria contnua, que consiste em dois componentes fundamentais: filosofia de trabalho; e tcnicas de anlise de processos. Filosofia de Trabalho A filosofia consiste nos seguintes princpios: a melhoria da qualidade, por meio da eliminao das causas dos problemas, conduz ao aumento da produtividade; as pessoas querem envolver-se e executar bem suas tarefas; as pessoas que executam as tarefas tm mais conhecimento sobre elas; todas as pessoas querem ser valorizadas; pode-se alcanar melhores resultados trabalhando em grupo; a relao antagnica entre funcionrios e gerentes contraproducente e est superada; um processo sempre pode ser melhorado; em administrao, no existe o processo ideal, ou o melhor, o que existe o melhor para o momento; o timo inimigo do bom.

Tcnicas de Anlise de Processo Tcnicas so ferramentas que auxiliam o trabalho de anlise e redesenho de processos: Competncia conversacional; Tcnicas de levantamento de informaes sobre o processo; Tcnicas de fluxogramao de processos (representao grfica, diagramao); Tcnicas de gerenciamento de processos workflow; Tcnicas de anlise e elaborao de formulrios; e Tcnicas de elaborao de manuais de procedimentos.

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Apontamentos em salaFASES DA METODOLOGIA Esquema grfico Identificao do processo a ser estudado Levantamento detalhado do processo .Anlise do processo atual

Redesenho do Processo

Definio do novo fluxo

Definio de novas funes

Definio da Tecnologia de Informao Aprovao do novo processo

Normatizao do novo processo Implantao e implementao do novo Gerenciament o do novo processo Fig.6 Metodologia de Elaborao, Anlise, Redesenho E DE Implantao de Processos

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Apontamentos em salaFASES DA METODOLOGIA - Descrio 1. Identificao do processo a ser estudado A primeira coisa que se deve ter em mente, ao verificar a necessidade de melhoria dos processos organizacionais, a identificao do negcio da organizao e qual a viso estratgica que ela tem do mercado em que atua. Isso importante porque identifica quais so os processos-fins. Estes so os que agregam valor ao negcio da empresa, ou seja, so eles que, em ltima instncia, produzem os bens ou servios e os colocam disposio dos que necessitam deles, os clientes. Outra preocupao saber identificar o problema apresentado pelo processo e suas causas. Problema = resultado indesejvel de um processo Causa = aes que resultaram nos problemas 2. Levantamento detalhado do processo Levantamento a obteno (ou coleta) de todos os elementos (ou dados) necessrios para o conhecimento quantitativo e qualitativo do processo que desejamos estudar. Ao iniciar o levantamento detalhado do processo, devemos estar preocupados com as seguintes variveis: a documentao existente; o volume de trabalho; os recursos utilizados; os tempos de execuo; os custos envolvidos; o fluxo do processo; os fatores crticos de sucesso; e a tecnologia da informao (TI) utilizada. 3. Anlise do processo atual Analisar um processo examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas funes, suas atividades, seu fluxo de informaes e suas relaes com os demais processos existentes. Atitude Interrogativa No levantamento O que feito? Como feito? Quando feito? Onde feito? Quem faz? Para quem feito? Por que feito? Qual o volume de trabalho? Qual o custo?

Na anlise O que deveria ser feito? Como deveria ser feito? Quando deveria ser feito? Onde deveria ser feito? Quem deveria fazer? Para quem deveria ser feito? Por que deveria ser feito? Qual deveria ser esse volume de trabalho? Qual deveria ser o custo?Tabela 2 Questes de Anlise de Processo

nessa fase que se avalia a real necessidade das atividades que so executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais) atividade fosse modificada ou mesmo eliminada redesenho. Etapas da anlise e redesenho de um processo administrativo: Anlise crtica do levantamento Elaborao do fluxograma do processo atual21


Apontamentos em sala Alocao do volume de trabalho, dos recursos, dos custos e dos tempos de execuo para cada atividade refletida no fluxo do processo. Apropriar recursos (humanos e materiais) e os respectivos custos para cada atividade; Apropriar os tempos utilizados na execuo de cada atividade; Verificar o volume de trabalho de cada atividade e de todo o processo; Apurar a quantidade de recursos e o custo total do processo; Apurar o tempo total de execuo do processo.

Anlise do fluxo do processo, identificando: Quais os gargalos, onde e quando acontecem; Se o tempo mdio de resposta est compatvel com o desejado; Se os custos dos recursos humanos e dos materiais envolvidos esto de acordo com o desejado; Se o volume de trabalho est compatvel com os recursos utilizados e qual seria a melhor compatibilizao; Se todas as atividades so absolutamente necessrias, quais as que devem sofrer modificaes e quais podem ser eliminadas; Se a documentao (formulrios) que tramita no processo a necessria nesse momento feita a anlise dos formulrios do processo; e Quais as atividades crticas, que no podem falhar e quais as alternativas de segurana que devem ser implantadas para garantir o sucesso. Anlise da tecnologia de informao (TI) utilizada

4. Redesenho do Processo Nessa fase da metodologia, elaborado um novo desenho do processo em estudo, com base na anlise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se pretende implantar. As tcnicas de Reengenharia de processos so fundamentais para o sucesso desta etapa. 5. Definio do novo fluxo Nessa etapa feita a modelagem do novo fluxo, deve-se ficar atento a: Eliminao dos gargalos identificao por ocasio da anlise; Eliminao de duplicidade de atividades e funes; Racionalizao dos formulrios utilizados; Distribuio adequada do volume de trabalho nas diversas reas envolvidas; Distribuio adequada dos recursos necessrios ao fluxo do processo; Possvel eliminao de uma ou mais atividades; Possvel eliminao de uma ou mais unidades organizacionais; Inovao tecnolgica dos recursos de informtica; Melhoria do tempo de resposta; e Melhoria da qualidade e produtividade do pessoal envolvido no processo. 6. Definio de novas funes Ao redesenhar um processo, pode ocorrer a eliminao de atividades ou alteraes substanciais que provoquem mudanas nas funes das unidades organizacionais envolvidas no processo. Nesse caso, ser necessria a elaborao de um estudo de funes, considerando alguns pontos importantes: As novas funes devero permitir maior agilidade ao processo;22


Apontamentos em sala Devem ser evitadas a criao de novas unidades organizacionais; Funes de controle devem ser evitadas, exceto se forem necessrias segurana do processo.

7. Definio da Tecnologia de Informao (TI) Essa etapa do trabalho deve ser iniciada quando a definio do novo fluxo do processo tiver sido concluda, evitando o risco de informatizar baguna. 8. Aprovao do novo processo Implica convencer os executores e a administrao de que o novo processo em proposio, ema vez implantado e em execuo, dar maior produtividade e qualidade empresa. 9. Normatizao do novo processo Normatizar estabelecer, de forma documentada, as normas (ou regras) para os procedimentos inerentes a cada atividades de um processo. A normatizao faz-se necessria pelas seguintes razes: Fixa critrios e padres para os procedimentos, bem como uniformiza a terminologia bsica do processo; Possibilita o treinamento aos novos e antigos funcionrios Representa um instrumento efetivo de consultam orientao e avaliao do processo; Restringe a improvisao inadequada e evita a existncia de procedimentos paralelos que podem emperrar o processo. 10. Implantao e implementao do novo processo Implantao a fase de insero ou introduo de novos ou de alteraes em processos existentes. Implementao dar execuo ao que foi projetado e implantado. As etapas de implantao so: Treinamento do pessoal envolvido Divulgao das novas normas e manuais Teste do novo processo paralelamente com a sistemtica atual; Programao e preparao para o funcionamento, definitivamente, do novo processo (implementao) 11. Gerenciamento do novo processo workflow Fazer o acompanhamento e a avaliao do novo processo implementado, para verificar sua eficincia e eficcia. Deve-se gerenciar os pontos de controle do processo e os indicadores de qualidade, verificando: Se os custos para rodar o processo esto dentro dos limites desejados ou se podem ser reduzidos; Se os tempos, ou prazos, estabelecidos para cada etapa do fluxo do processo esto sendo cumpridos ou se podem ser melhorados; Se o volume de trabalho est compatvel com os recursos, evitando-se gargalos e a criao de novas atividades paralelas no formalizadas.

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6. ARQUITETURAS ORGANIZACIONAISESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (Oliveira, Cap.3 -Estrutura Organizacional)Definio de Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional um conjunto ordenado de responsabilidades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A Estrutura Organizacional Processos de TrabalhoPLANEJAMENTO . Objetivos . Resultados esperados . Recursos ORGANIZAO . Ordenao e agrupamento de atividades e recursos DIREO . Orientao . Coordenao . Motivao . Liderana SISTEMA EMPRESA E SEUS PROCESSOS DE TRABALHO

autoridades,

Plano Organizacional

CONTROLE . Acompanhamento . Avaliao

Fig. 7 Sistema Empresa e seus processos administrativos

FATOR HUMANO

FATOR AMBIENTE EXTERNO

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE NVEIS DE INFLUNCIA NVEIS DE ABRANGNCIA SISTEMA DE DECISES

SISTEMA DE AUTORIDADE

SISTEMA DE COMUNICAES

FATORES OBJETIVOS E ESTRATGICOS

FATOR TECNOLOGIA

Fig.8 Componentes do Sistema Empresa

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Apontamentos em salaPROCESSSO DE ESTRUTURAO ORGANIZACIONAL (Maximiniano, cap. 9) Uma organizao um sistema de recursos que procura alcanar objetivos. Organizao o processo de dispor qualquer coleo de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. Organizao um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critrio. Uma dos principais desafios da administrao das organizaes definir a estrutura organizacional, que compreende as responsabilidades e a autoridade das pessoas e/ou grupos e a comunicao entre eles. Responsabilidades so obrigaes, funes, papis, deveres ou tarefa, padres de conduta das pessoas e/ou grupos de trabalho. Autoridade (formal) o poder de deciso investido numa pessoa ou grupo para conduzir outras pessoas e grupos na realizao das tarefas. A estrutura organizacional representada por um grfico denominado de organograma:

rgos de Assessoram ento (Staff) Comunicao

Autoridade e Hierarquia

As caixas representam a diviso de trabalho e responsabilidades (rgos De linha)

Fig.9 representao grfica da estrutura organizacional de uma empresa

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Apontamentos em salaO processo de diviso do trabalhoFunes organizacionais: Operaes MKT/Vendas Adm./Finanas Logstica Eng/P&D MISSO Objetivo principal

FUNES

Conjunto de tarefas interdependentes . reas fins e meio Representao de uma ou de conjunto de funes a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional

DEPARTAMENTOS Critrios de departamentalizao: Clientes Produtos Regies Funes Projetos Quantidades Tempo

CARGOS

Deveres, obrigaes RESPONSABILIDADES So atividades operacionais que o gerente realiza individual ou coletivamente

TAREFAS

Fig.10 O processo de diviso de trabalho

Doenas da OrganizaoDoenas da Organizao INFORMALIDADE ORGANIZACIONAL Causas FALTA DE DEFINIO DAS ATRIBUIES E DOS FUNCIONRIOS M DELEGAO DE AUTORIDADE EXCESSIVA PROLIFERAO DA AUTORIDADE FUNCIONAL FALTA DE DEFINIO DA AUTORIDADE DE LINHA TRADIO INFLUNCIAS PESSOAIS Sintomas CONFLITOS - "POLTICA" INEFICINCIA

MULTIPLICIDADE DE SUBORDINAO

DILUIO DA AUTORIDADE - M HIERARQUIZAO DE ATRIBUIES FALTA DE CONTROLE M SEGREGAO DE FUNES ATUAO PREJUDICADA DE UMA DAS ATIVIDADES (OU MAIS) INFORMCES IMPRECISAS E DEFORMADAS - TEMPO DE RESPOSTA MUITO GRANDE AFASTAMENTO DO EXECUTIVO DUPLICIDADE DE ATRIBUIES - M INFORMAO

GRUPAMENTO INADEQUADO DE ATIVIDADES

EXCESSO DE NVEIS HIERRQUICOS BARREIRA DE ASSESSORIAS

ALONGAMENTO VERTICAL EXAGERADO INSEGURANA DO EXECUTIVO ALCANCE DE CONTROLE MUITO AMPLO GRUPAMENTO INADEQUADO DE ATIVIDADES -INFORMALIDADE ORGANIZACIONAL ALONGAMENTO HORIZONTAL EXAGERADO

ALCANCE DE CONTROLE MUITO AMPLO

COMUNICAO DIFCIL DECISES DEMORADAS E IMPRECISAS - FALTA DE CONTROLE - "POLTICA"

EXCESSO DE ORGANIZAO

NO VALORIZAO DOS VALORES PRPRIOS DA EMPRESA - EXCESSO DE TECNICISMO

INICIATIVA PESSOAL TOLHIDA NO DESCOBERTA DE NOVOS VALORES ESTAGNAO Tabela 3- Doenas da Organizao

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Apontamentos em sala PROCESSO DE ESTRUTURAO ORGANIZACIONAL POR PARTAMENTALIZAOFINALIDADE Departamentalizao uma forma sistematizada de agrupar atividades em fraes organizacionais definidas seguindo um dado critrio, visando a melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Os objetivos de departamentalizao so os seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aproveitar a especializao, aumentando a eficincia; Maximizar os recursos disponveis; Controlar; Coordenar; Descentralizar; Integrar ambiente e organizao; Reduzir conflitos.

FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAO Os aspectos podem ser devidamente manipulados quando identificamos os fatores operacionais bsicos compondo a estrutura segundo o diagnstico desses indicadores. 1. Importncia das atividades quanto mais importante for uma atividade para o produto/servio final, mais elevado deve ser seu nvel na hierarquia; 2. nfase na especializao assegurar-se maior efetividade constituindo-se suas unidades orgnicas com base na especializao, permitindo adoo de um plano de ao compatvel com suas necessidades; 3. Processo de coordenao a departamentalizao deve ser orientada no sentido de facilitar a coordenao. Se determinadas atividades precisam ser estreitamente coordenadas ou se possuem um objetivo nico devem ser subordinadas a um s lder; 4. Autoridade deve haver uma linha clara e definida, partindo de cima para baixo; 5. Responsabilidade um supervisor tem absoluta responsabilidade pelos atos de seus subordinados, devendo defende-los perante todos; 6. Processo de controle organizada para facilitar o controle, permitindo a rastreabilidade; 7. Custo da estrutura tomar cuidado com a estrutura e o seu reflexo no custo operacional da empresa. TCNICAS DE DEPARTAMENTALIZAO (Critrios) As principais tcnicas de departamentalizao so: 1. rea geogrfica Caractersticas: Agrupamento conforme localizao geogrfica ou territorial. nfase na cobertura geogrfica ; Orientao para a avaliao para o mercado; Extroverso. Vantagens : Maior ajustamento s condies locais ou regionais. Fixa responsabilidades por local ou regio, facilitando a avaliao; Ideal para firmas de varejo. Desvantagens: Enfraquece a coordenao (seja o planejamento,execuo ou controle) da organizao como um todo; Enfraquecimento da especializao.

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Apontamentos em salaDepartamento de Trfego Areo

Regio Norte

Regio Centro

Regio SulFig.11 Departamentalizao por rea Geogrfica

2. Clientes Caractersticas: Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador; nfase no cliente; Orientao extrovertida mais voltada para o cliente do que para si mesma. Vantagens: Predispe a organizao para satisfazer as demandas dos clientes; Ideal quando o negocio depende do tipo ou tamanho do cliente; Fixa responsabilidade por clientes. Desvantagens: Torna secundarias as outras atividades da organizao (como produo ou finanas); Sacrifica os demais objetivos da organizao (como produtividade, lucratividade, eficincia etc.).

Diretoria Comercial

Departamento Feminino

Departamento Infantil

Departamento Masculino

Fig.12 Departamentalizao por Clientes

3. Funcional Caractersticas: Agrupamento por atividades ou funes principais; Diviso do trabalho interno por especialidade; Auto-orientao e Introverso. Vantagens: Maior utilizao de pessoas especializadas e recursos; Adequada para atividade continuada, rotineira e estabilizada a longo prazo. Desvantagens: Pequena cooperao interdepartamental; Contra indicada para circunstncias ambientais imprevisveis e mutveis.

Diretoria Geral

Gerncia de Produo

Gerncia Financeira

Gerncia de Marketing

Gerncia de RH

Fig.13 Departamentalizao por rea Geogrfica

4. Produtos ou Servios Caractersticas: Agrupamento por resultados quanto a produtos ou servios; Diviso do trabalho por linhas de produtos/servios; nfase nos produtos e servios; Orientao para resultados. Vantagens: Define responsabilidade por produtos ou servios, facilitando a avaliao dos resultados; Melhor coordenao interdepartamental; Maior flexibilidade ; Facilita inovao; Ideal para circunstncias mutveis. Desvantagens: Enfraquecimento da especializao; Alto custo operacional pela duplicao das especialidades; Contra indicada para circunstncias estveis e rotineiras; Enfatiza coordenao em detrimento da especializao.28


Apontamentos em salaDiretoria Geral

Gerncia da Diviso Txtil

Gerncia da Diviso Farmacutica

Gerncia da Diviso Qumica

Fig.14 Departamentalizao por Produtos/Servios

5. Processo Caractersticas: Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operao; nfase na tecnologia utilizada; Enfoque introversivo. Vantagens: Melhor arranjo fsico e disposio racional dos recursos; Utilizao econmica da tecnologia ; Vantagens econmicas do processo; Ideal quando a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes. Desvantagens: Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanas e desenvolvimento tecnolgico; Falta de flexibilidade e adaptao a mudanas.

Biblioteca

Aquisio

Catalogao

Classificao

Acervo

Fig.15 Departamentalizao por Processo

6. Projetos Caractersticas: Agrupamento em funo de sadas ou resultados quando a um ou mais projetos; Requer estrutura organizacional flexvel e adaptvel s circunstancias do projeto: Requer coordenao entre rgos para cada projeto. Vantagens: Ideal quando a concentrao de recursos grande e provisria e quando o produto de grande porte; Orientada para resultados concretos; Alta concentrao de recursos e investimentos, com datas e prazos de execuo; Adaptao ao desenvolvimento tcnico; Ideal para produtos altamente complexos. Desvantagens: Concentra pessoas a recursos em cada projeto provisoriamente; Quando terminas um projeto, ocorre indefinio quando a outros; Descontinuidade a paralisao; Imprevisibilidade quando a futuros novos projetos; Angustia dos especialistas quando ao seu prprio futuro.

Diretoria

Administrao e Finanas

Comercial

Projetos

Projeto A

Projeto B

Fig.16 Departamentalizao por Projetos

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Apontamentos em salaORGANIZAES DE ALTO DESEMPENHO - Organizaes do futuro(Fernandes, Fernandes Aragon e Alves, Murilo Maia. Gerncia Estratgica da Tecnologia da Informao, LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 2000)

As organizaes do futuro transcendem os limites tradicionais do que hoje conhecemos como a empresa. Quatro mudanas de paradigma tm impacto sobre as organizaes nos dias atuais, em qualquer parte do mundo. 1) novas tecnologias - novas metas para a tecnologia de informao, computao em rede, aberta e centrada no usurio; 2) o novo ambiente empresarial - mercado dinmico, aberto e competitivo; 3) a nova empresa - organizao aberta atuando em rede e fundamentada na informao; 4) a nova ordem geopoltica - realidade mundial aberta, voltil e multipolar. Em funo desses paradigmas, surge o confronto com os modelos de organizao: Mecanicistas e Orgnicos. Modelo Mecanicista Tarefas bem definidas e distribudas; Decises centralizadas na cpula da empresa Comunicaes e interaes verticais; Lealdade empresa e obedincia aos superiores; Hierarquia clara de controle e coordenao (burocracia). Modelo Orgnico Ajustamento contnuo e redefinio de tarefas com base no conhecimento; Decises descentralizadas; Interaes e comunicaes em qualquer nvel, de acordo com as necessidades do processo; Envolvimento e compromisso com os fins da organizao como um todo; Sistema estratificado de acordo com o nvel de conhecimento especializado (tecnocracia).

Quadro 1 Caractersticas de Estrutura do Modelo Mecanicista e do Modelo Orgnico

Tendncias e desafios do novo tipo de organizao: Grandes empresas e conglomerados compostos por unidades pequenas, compactas e geis; Menor nmero de funes gerenciais intermedirias; as organizaes esto ficando cada vez mais planas; Organizaes baseadas em foras tarefas, multidisciplinares, orientadas a projetos; Uso intensivo de tecnologia para aumentar a produtividade do trabalho dessas foras tarefas; Organizaes baseadas em conhecimento intensivo; Uso intensivo de sistemas de medio e de recompensa, no tradicionais, para motivao dos integrantes da organizao; Organizaes extremamente flexveis e rpidas no atendimento s necessidades do mercado.

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Apontamentos em sala Desafios: Necessidade de processos de tomada de deciso mais freqentes e mais rpidos; Necessidade de inovao organizacional mais freqente e mais rpida; Necessidade de formas contnuas de aquisio de informao pelas organizaes; Necessidade de que a aquisio e distribuio da informao sejam rpidas e diretas; Necessidade de projetar novos sistemas de recompensa para motivar e reter o trabalho intelectual; Promover uma viso unificada uma organizao de especialistas; Conceber uma estrutura para gerenciar uma organizao de foras-tarefas.

Caractersticas das Organizaes do FuturoA organizao tradicional, hierrquica, enfrenta dificuldades em dar respostas rpidas s necessidades de mudanas de uma empresa. Normalmente funciona dividindo as pessoas em dois grupos os chefes e os executores subordinados. Numa extremidade da cadeia de comando encontra-se o chefe supremo e na outra os executores em sua forma mais direta. No meio dessa cadeia existem pessoas que se alternam em chefes ou executores. Esse nvel mdio (gerncias) responsvel pelas longas transmisses das informaes (ordens) do topo para a base. O contrrio normalmente no ocorre. Essa forma de organizao estabelece o fluxo das decises, o estabelecimento de metas, a diviso de trabalho sempre dependente de um chefe superior, causando uma tendncia centralizadora das aes no chefe supremo. Isto acarreta uma enorme dificuldade para se perceber, no tempo exigido, as tendncias, iniciar processos novos ou mesmo adaptaes nos atuais e, ao mesmo tempo, desvia o foco do cliente para a burocracia interna e para o chefe e tende no racionalizar o efetivo de pessoal. No h criatividade e responsabilidade pelas aes! Outro aspecto a considerar a insatisfao pessoal e profissional. O empregado est instalado em algum ponto da hierarquia e pertence aquele setor. Sua meta pessoal passa a ser escalar a hierarquia e ser chefe. motivado por recompensas materiais e pelo temor de punies advindas da cadeia hierrquica independentes de seu esforo produtivo. A nova proposta organizacional deve contornar as dificuldades acima e estabelecer uma organizao fundamentada na criatividade, automotivao, responsabilidade e capacidade de respostas s exigncias do mercado e, ao mesmo tempo, preencher as necessidades e satisfaes pessoais e profissionais.

Quadro de correspondncias Organizao Hierrquica e Aberta em Rede(Tapscott, Don e Caston, Art. Mudana de Paradigma. Makon Brooks Editora, 1995 )

QUALIDADES Estrutura Ambiente Enfoque de recursos Estado organizacional

HIERRQUICA Hierrquica Interno/fechado Capital Esttico/estvel

ABERTA EM REDE Aberta em rede Externo/ aberto Humano/ Informao Dinmico/ mutante

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Apontamentos em salaMotivao principal Direo Base de ao Motivao individual Treinamento Base para compensao Recompensa/punio Comandos gerenciais Controle Satisfazer superiores Conhecimentos especficos Posio hierrquica Compromisso Autogerenciamento Poder para agir Alcanar metas de equipe Competncias mais amplas Realizaes, grau de competncia Cooperativo (nosso desafio) Identificao (minha empresa) liderana

Relacionamentos Atitude do funcionrio

Competitivo (meu feudo) Indiferena (meu emprego)

Requisitos principais

Boa administrao

Quadro 2 - correspondncias Organizao Hierrquica e Aberta em Rede

Modelos de estrutura na gesto contempornea Modelo ADHOCRACIAO nome vem do termo ad hoc, que em latim significa para o propsito especfico, e representa uma organizao moldada de acordo com as necessidades e objetivos que vo surgindo. A expresso e o conceito de adhocracia foi popularizado por Toffler (1970), que por sua vez foi inspirado nas idias da organizao flexvel e adaptativa sugerida por Bennis e Slater (1968). Caractersticas da Adhocracia 1) Baixo formalismo do comportamento; 2) Pequena padronizao de procedimentos, uma vez que a inovao o imperativo; 3) Papis sem definio clara; 4) Descentralizao seletiva; 5) Organizao do trabalho fundamentada em equipes especializadas; 6) Existncia de mecanismos de relacionamento de equipes parte do trabalho gerencial coordenar equipes; 7) Transferncia do poder para equipes especialistas; 8) Especializao horizontal do trabalho; 9) Alto custo de comunicao; e 10) Cultura baseada em valores democrticos e no burocrticos.

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Apontamentos em sala Modelo em Rede(Fernandes, Fernandes Aragon e Alves, Murilo Maia. Gerncia Estratgica da Tecnologia da Informao, LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 2000)

A principal caracterstica das organizaes do futuro ser sua organizao, que ter a aparncia de rede ou constelao. um fator dependente do mercado, das polticas e estratgias e da tecnologia que influenciam fortemente os processos gerenciais, administrao de recursos humanos e processos de produo. As trs variveis combinadas (mercado, polticas e estratgicas e tecnologia) influenciam fortemente a estrutura da organizao e determinam as tendncias e os desafios organizacionais. Conforme o modelo observa-se que no ncleo da rede esto concentradas as funes corporativas e o top management team, com um nvel mnimo de atividades administrativas e de controle. Ligados a este ncleo, esto os componentes da rede ou mdulos que podem ter durao finita, representados por uma organizao voltada para o projetos de novos produtos, para pesquisa tecnolgica, uma subsidiria com sua prprias linhas de negcio ou grupo de projetos, unidades autnomas atuando em nichos especficos de mercado, joint ventures entre a empresa e outra corporao, plantas fabris alimentando outros mdulos e uma organizao experimental para desenvolver um novo produto. Nesse tipo de organizao, a hierarquia tradicional, geralmente representada pelas caixas de um organograma desaparece e a interao entre as foras-tarefas da empresa com as de fornecedores e canais faz desaparecer, tambm, a noo dos limites e ou fronteiras organizacionais como conhecemos atualmente. So estruturas voltadas para resultados, constitudas por UEN Unidades Estratgicas de Negcios, que representam uma unidade organizacional ou diviso da empresa responsvel em desenvolver uma ou mais AEN reas Estratgicas de Negcio. AEN uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira estratgica, ou seja, com capacidade e autonomia para definir polticas, estratgias, tecnologias e mercado, respeitando os valores e metas corporativos. Organizao em redefora-tarefa Universidade Unidade autnoma Novos Produtos Fornecedo r

Canais Funes Corporativas Top Managemen t Unidade Autnoma de Produo Unidades Autnomas Administrativas Unid. Autnoma de outra corporao

Fornecedo r

Fornecedo r

Canais

Canais

Fig.16 - Organograma em Rede

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Apontamentos em sala Estrutura para Rotina e para Inovao (Oliveira, pp: 138 a 143) importante o executivo se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovao. Pode ser avaliadas por duas formas: pelos condicionantes de estrutura e por seus componentes bsicos da estrutura. Condicionantes da estrutura Condicionantes da estrutura organizacional Caracterstica da rotina - Atividades repetitivas - Problemas mais previsveis - Solues mais padronizadas - Tecnologia conhecida - Menor grau de incerteza - Maior facilidade de controle Caractersticas da inovao - Atividades no repetitivas - Problemas menos previsveis - Solues com menos ou sem padronizao - Tecnologia total ou parcialmente desconhecida - Maior grau de incerteza - Maior dificuldade de controle - Orientao para prazos mais longos - Alto grau de indefinio - Incerteza quanto ao produto final - Menos estveis ao longo do tempo - Imprevisvel e instvel - Mudanas freqentes devido a influncias externas - Muito criativo - Pouca resistncia rotina - Resistncia incerteza e ambigidade.

Natureza das atividades desenvolvidas e caractersticas tecnolgicas

Objetivos e estratgias da empresa

Ambiente da empresa Fator humano na empresa

- Orientao para prazos mais curtos - Alto grau de clareza - Quantidade, qualidade e prazos para o produto final bem determinados - Mais estveis ao longo do tempo - Previsvel e estvel - Poucas mudanas devido a influncias externas - Pouco criativo - Muita resistncia rotina - Necessidade de definio clara de objetivos e funes

Quadro 3 - Caractersticas das estruturas de rotina e de inovao de acordo com os condicionantes de estrutura

Componentes bsicos da estrutura Componentes da estrutura Rotina organizacional Formalizao Maior Processo decisrio Menos rpido Comunicao - Menor possibilidade de rudo - Menos intensiva - Mais formal Critrios de Funcional e processos departamentalizao Assessoria Menor necessidade Especializao do trabalho Maior Delegao de autoridade Menor Descentralizao Menor grau Amplitude de controle Maior Nveis hierrquicos Menor

Inovao Menor Mais rpido - Maior possibilidade de rudo - Mais intensiva - Mais informal Projeto e matricial Maior necessidade Menor Maior Maior grau Menor Maior

Quadro 4 - Caractersticas das estruturas de rotina e de inovao de acordo com os componentes bsicos da estrutura

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7. MAPEAMENTO DE PROCESSOS (Cap. 10, Oliveira, DPR)Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operaes de entrada, processamento e sada. Esse fluxo envolve, alm dessas operaes, as reas da organizao envolvidas, os recursos humanos e materiais, os custos relativos a esses recursos, o volume de trabalho, os tempos de execuo, a documentao que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informao utilizada. Todas essas variveis, que devem ser detectadas por ocasio do levantamento, constituem objetos da etapa de anlise e redesenho do processo, prevista na metodologia. A anlise do processo atual deve comear pela anlise crtica do levantamento, visando verificar se nada foi omitido e se todas as questes relativas atitude interrogativa foram devidamente respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou uma representao grfica, do fluxo do processo atual. Esse diagrama, denominado fluxograma, permite uma viso completa do fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a anlise da situao atual.

TCNICAS DE FLUXOGRAMAO CONCEITOO termo fluxograma vem do ingls flow-chart (flow=fluxo+chart=grfico). Fluxograma uma tcnica de representao grfica que se utiliza smbolos previamente convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou seqncia, de um processo, bem como sua anlise e redesenho.

ASPECTOSPor intermdio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo: Quais operaes so realizadas; Onde so realizadas as operaes; Quem as executa; Quais as entradas e sadas; Qual o fluxo das informaes; Quais os recursos empregados no processo; Quais os custos parciais e totais; Qual o volume de trabalho; e Qual o tempo de execuo, tanto parcial quanto total.

VANTAGENSPodemos destacar as seguintes vantagens principais: Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos; Permite viso ampla de todo o processo que est sendo estudado; Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo; Possibilita a verificao, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo; No permite a dupla interpretao, graas padronizao dos smbolos que so utilizados;35


Apontamentos em sala Possibilita a anlise e a proposio de modificaes, visando melhoria do processo; Permite fcil atualizao.

TIPOS DE FLUXOGRAMASExistem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variaes.

Fluxograma verticalTrata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de produo, no qual se pode dividir um grande processo em vrios outros, mais simples, com poucas reas envolvidas e com nmero restrito de operaes que se encaixam nos smbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. Podemos, tambm, utiliz-lo em processos administrativos, desde que feitas as devidas adequaes. Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulrio padronizado e constitudo de smbolos e convenes pr-impressos em colunas verticais. O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se trata de um formulrio impresso padronizado), a clareza na apresentao e a facilidade de leitura.

Operao ou anlise

FLUXOGRAMA VERTICAL Cliente: Processo: Totais Atual ( ) ou Proposta ( ) Estudado por: Data:

Smbolos

Execuo ou conferncia Demora Arquivo Provisrio Arquivo Definitivo Transporte Unidade Organizacional

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Smbolos

Descrio

Fig. 17 Gabarito do Fluxograma Vertical

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Apontamentos em salaSIMBOLOGIA FLUXOGRAMA VERTICAL Smbolo Significado Anlise ou Operao Smbolo Significado Execuo Inspeo Permanncia Temporria Demora ou Atraso ou

Transporte

Arquivo DefinitivoFig. 18 Smbolos do Fluxograma Vertical

Fluxograma horizontalEsse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira horizontal. Tanto a elaborao quanto a leitura so feitas como se estivesse escrevendo ou lendo, ou seja, da esquerda para a direita, utilizando smbolos e convenes previamente definidos. Existem duas variveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas.

1. Fluxograma horizontal descritivoTrata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das informaes que circulam em um processo, por meio de smbolos padronizados.

A elaborao feita como se estivesse escrevendo, s que no lugar de somente palavras so utilizados smbolos e palavras que permitem a descrio do fluxo do processo de maneira clara e precisa. 2. Fluxograma horizontal de colunasEsse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere maneira de representar graficamente as reas envolvidas no processo. Elas so apresentadas em colunas, o que permite que se tenha uma viso completa, clara e precisa de tudo o que acontece em determinada rea, e dela em relao s demais.

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Apontamentos em sala SIMBOLOGIA UTILIZADA NOS FLUXOGRAMAS HORIZONTAIS

Smbolo

Significado Inicial /Terminal

Smbolo

Significado Documento Informao oral

Conector

Arquivo

Conector de rotina

Deciso

Conferncia

Inutilizao ou destruio do documento Demora ou Atraso

Sentido de circulao de documento ou de informao oral Material

Descrio de uma ao

Dados armazenados

Dados tramitados

Disco magntico

Cruzamentos de linhasFig. 19 Smbolos do Fluxograma Horizontal

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Apontamentos em salaTCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilizao de softwares que rodam em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos ajudam na elaborao de um fluxo de processo. Desenhando um fluxograma manualmente No fluxograma vertical, como se trata de formulrio impresso, o desenho do fluxo est restrito ao preenchimento de alguns campos. A elaborao, ou desenho de um fluxograma horizontal, tanto o descritivo como o de colunas requer algumas regras bsicas: Dispor de gabaritos, que correspondem a rguas que contm os smbolos convencionais; Os smbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes e guardar a devida proporo entre si; O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a complexidade do processo em estudo, e o tamanho ideal aquele que permite visualizar o processo sem grandes movimentos, tanto lateral como verticalmente; O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo, como se estivesse escrevendo; Deve-se utilizar lpis, ou lapiseira, pois permitem alteraes mais rpidas, bastando para isso apagar o que se deseja modificar; O desenho deve reservar espaos para identificao do fluxograma, ou seja: nome da empresa, processo, data, verso e executante. Desenhando um fluxograma com o uso da informtica A informtica dispe de vrios softwares que permitem o desenho de fluxograma, possibilitando ganho de produtividade muito grande. Como referencial podemos citar os seguintes softwares: Visio Standard: software destinado elaborao de variados desenhos tcnicos; FlowChart: software especfico para desenho de fluxogramas; Process Chart: software especfico para anlise e desenho de processos. Excel, PowerPoint e Word: so softwares que possuem recursos que permitem o desenho de fluxograma com a utilizao de smbolos que so padres mundiais;

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Fig. 20 Exemplo de Fluxograma Vertical

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Fig. 21 Exemplo de Fluxograma Horizontal Descritivo

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Fig. 22 Exemplo de Fluxograma Horizontal por Coluna

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8. ARRANJO FSICO (Cap. 13, Oliveira, DPR e Prof. Mirna De Borba, UFSC, 1998)Conceito de Arranjo FsicoDentro do quadro geral de uma empresa, um papel importante est reservado ao arranjo fsico (layout). Fazer o arranjo fsico de uma rea qualquer planejar e integrar os caminhos dos componentes de um produto ou servio, a fim de obter o relacionamento mais eficiente e econmico entre o pessoal, equipamentos e materiais que se movimentam, ou seja, definir o arranjo fsico decidir onde fisicamente deve-se colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico procura uma combinao tima das instalaes industriais e de tudo que concorre para a produo, dentro de um espao disponvel. Visa harmonizar e integrar equipamento, mo de obra, material, reas de movimentao, estocagem, administrao, mo de obra indireta, enfim todos os itens que possibilitam uma atividade industrial. Ao se elaborar, portanto, o arranjo fsico deve-se procurar a disposio que melhor conjugue os equipamentos com os homens e com as fases do processo ou servios, de forma a permitir o mximo rendimento dos fatores de produo, atravs da menor distncia e no menor tempo possvel.

Como Surge o Problema do Arranjo FsicoO problema do arranjo fsico essencialmente dinmico. Basicamente, o arranjo fsico busca integrar material, mo de obra e equipamento. A modificao de qualquer um deles pode tornar inadequado o arranjo fsico existente. Dessa forma, importante que o setor responsvel pelo arranjo fsico possua um sistema de informao adequado que fornea com a devida antecedncia as alteraes a serem verificadas. Devem ser questionados os seguintes itens para verificar se um layout necessita ou no de alteraes so : OBSOLESCNCIA DAS INSTALAES - Novos produtos ou novos servios esto sendo projetados ? - Estes produtos exigiro modificaes no mtodo de trabalho, fluxo de materiais ou equipamentos empregados ? - Haver utilizao de novas reas de estocagem ? REDUO DOS CUSTOS DE PRODUO - Haver corte de pessoal e/ou paradas de equipamentos e diminuio de movimentao de materiais ? VARIAO NA DEMANDA - A produo atual satisfaz as estimativas de vendas ? - Os equipamentos de transporte e manuseio sero suficientes? AMBIENTE DE TRABALHO INADEQUADO - As condies de iluminao, ventilao e temperatura so satisfatrias? - Pode o rudo ser isolado? - Os locais para lavatrios so adequados?43


Apontamentos em salaCONDIES INSEGURAS - Existe excesso de material ao lado da mquina? - A rea adequada para o posto de trabalho? Existncia de rea que comporta apenas um equipamento, onde na realidade h dois ? - Os materiais inflamveis esto colocados em rea Segura? - Existem muitos acidentes de trabalho? - H espao para trfego e operao de mquinas? - O tipo de piso adequado para a atividade? - A faixa demarcatria protege o trabalhador dos meios utilizados para o manuseio de materiais? MANUSEIO EXCESSIVO - Os materiais percorrem grande distncias ?

Objetivos do arranjo fsico:1. proporcionar um fluxo de comunicaes entre as unidades organizacionais de maneira eficiente e eficaz; 2. proporcionar a melhor utilizao da rea disponvel da empresa; 3. tornar o fluxo de trabalho eficiente; 4. proporcionar facilidade de coordenao; 5. proporcionar situao favorvel a clientes e visitantes; 6. propocionar flexibilidade ampla, tendo em vista as variaes necessrias com o desenvolvimento dos sistemas relacionados; 7. propocionar flexibilidade em caso de modificaes nas tecnologias dos processos; e 8. propocionar um clima favorvel para o trabalho e o aumento da produtividade.

Etapas de um projeto de Arranjo Fsico1. Levantamento da situao atual; - estudo do local; - estudo das divises, mveis e equipamentos; - levantamento do fluxo de trabalho; - anlise doa ambiente para a execuo das tarefas. 2. Estudos das solues alternativas (estudo da superfcie total); 3. Consolidao da soluo ; e 4. Implantao e avaliao do arranjo fsico escolhido

Tipos de Arranjo FsicoDepois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo bsico de arranjo fsico deve ser definido. O tipo de arranjo fsico a forma geral do arranjo de recursos rodutivos da operao e em grande parte determinado pelo tipo de produto, tipo de processo de produo e volume de produo. Existem quatro tipos bsicos de arranjo fsico dos quais a maioria dos arranjos se derivam :

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Apontamentos em salaarranjo posicional ou por posio fixa - arranjo funcional ou por processo - arranjo linear ou por produto - arranjo de grupo ou celular ARRANJO POSICIONAL OU POR POSIO FIXA ( Project Shop) Neste tipo de layout , o material permanece parado enquanto que o homem e o equipamento se movimentam ao redor. Atualmente, sua aplicao se restringe principalmente a caso onde o material, ou o componente principal, difcil de ser movimentado, sendo mais fcil transportar equipamentos, homens e componentes at o material imobilizado. o caso tpico de montagem de grandes mquinas, montagens de navios, de prdios, barragens, grandes aeronaves, etc. O nmero de itens finais normalmente no muito grande, mas o tamanho do lote dos componentes para o item final pode variar de pequeno a muito grande. Produto

Componentes principais

Ferramentas

Peas

Operrios

EquipamentosFig.23 Esquema do Arranjo Posicional

ARRANJO LINEAR OU POR PRODUTO (flow shop) O layout em linha tem uma disposio fixa orientada para o produto. Os postos de trabalho (mquinas, bancadas) so colocados na mesma seqncia de operaes que o produto sofrer. comum existir uma mquina de cada tipo, exceto quando so necessrias mquinas em duplicata para balancear a linha de produo. Quando o volume se torna muito grande, especialmente na linha de montagem, ele chamado de produo em massa. Esta a soluo ideal quando se tem apenas um produto ou produtos similares, fabricados em grande quantidade e o processo relativamente simples. O tempo que o item gasta em cada estao ou lugar fixado balanceado. As linhas so ajustadas para operar na velocidade mais rpida possvel, independentemente das necessidades do sistema. O sistema no flexvel.

Matrias primas

TO

SE

FU

PL

Produto Acabado

Fig.24 Esquema do Arranjo por Produto

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Apontamentos em salaARRANJO FUNCIONAL OU POR PROCESSO (job shop) No layout funcional, mquinas-ferramentas so agrupadas funcionalmente de acordo com o tipo geral de processo de manufatura: tornos em um departamento, furadeiras em outro, injetoras de plstico em outro e assim por diante. Ou seja, o material se movimenta atravs das reas ou departamentos. Este tipo de arranjo adotado geralmente quando h variedade nos produtos e pequena demanda. o caso de fabricao de tecidos e roupas, trabalho de tipografia, oficinas de manuteno. Em virtude dos layouts funcionais precisarem realizar uma grande variedade de processos de manufatura, so necessrios equipamentos de fabricao de uso genrico. Trabalhadores devem ter nvel tcnico relativamente alto para realizar vrias tarefas diferentes. A vantagem desse tipo de layout a sua capacidade de fazer uma variedade de produtos. Cada pea diferente que requer sua prpria sequncia de operaes pode ser direcionada atravs dos respectivos departamentos na ordem apropriada. Os roteiros operacionais so usados para controlar os movimentos de materiais. Empilhadeiras e carrinhos manuais so utilizados para transportar materiais de uma mquina para outra.

SE

SE

TO

TO

FR

FR

RE

RE

SE

SE

TO

TO

FR

FR

RE

RE

SE

SE

TO

TO

FR

FR

RE

RE

reas de Serras

reas de Tornos

reas de Fresadoras

reas de Retificas

Fig.25 Esquema do Arranjo Processo

ARRANJO CELULAR OU DE GRUPO Ele composto de clulas de produo e montagem interligadas por um sistema de controle de material de puxar. Nas clulas, operaes e processo so agrupados de acordo com a seqncia de produo que necessria para fazer um grupo de produtos. As mquinas na clula so todas, normalmente de ciclo nico e automtico, sendo que elas podem completar o seu ciclo desligando automaticamente. A clula normalmente inclui todos os processo necessrios para uma pea ou submontagem completa. Os pontos chaves desse tipo de arranjo so : - mquinas so dispostas na seqncia do processo; - uma pea de cada vez feita dentro da clula; - os trabalhadores so treinados para lidar com mais de processo (operadores polivalentes);46


Apontamentos em sala- o tempo do ciclo para o sistema dita a taxa de produo para a clula; - os operadores trabalham de p e caminhando,

SE

RE

SE

RE

TO

FR

TO

RE

TO

FU

TO

RE

TO

FR

FU

RE

TO

FR

TO

FU

FU

FU

FU

FR

Clula 1

Clula 2

Clula 3

Clula 4

Fig.26 Esquema do Arranjo Celular

Esta disposio de mquinas tem as seguintes vantagens potencialmente comparando-se principalmente com o arranjo fsico funcional: - reduo do tempo de ajuste de mquina na mudana de lotes dentro da famlia, tornado-se economicamente a produo de pequenos lotes. Tenta-se usar o mesmo dispositivo para todas as peas da famlia; - eliminao do transporte e de filas ao p da mquina, reduzindo-se ento estoques de segurana e intermedirios; - maior facilidade no Planejamento e Controle da Produo, na medida em que o problema de alocao de ordens de produo das mquinas extremamente minimizado; - reduo de defeitos,

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Gestão de Processos 2011.1 Completo