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Gestão de Produtos Digitais Especialização em Jornalismo Digital – PUCRS - Famecos 2013 Eduardo Lorea [email protected] economiadamidia.tumblr.com

Gestão de produtos digitais

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Material de apoio da disciplina Gestão de Produtos Digitais da Especialização em Jornalismo Digital da PUCRS. Tópicos: A indústria da comunicação digital; Modelos de negócios para produtos digitais; Gestão de produtos digitais

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Page 1: Gestão de produtos digitais

Gestão de

Produtos DigitaisEspecialização em Jornalismo Digital – PUCRS - Famecos

2013

Eduardo Lorea

[email protected]

economiadamidia.tumblr.com

Page 2: Gestão de produtos digitais

Introdução

Page 3: Gestão de produtos digitais

Objetivos

Construir uma visão sobre o contexto contemporâneo e o valor

dos produtos de conteúdo/mídia digital

Instrumentalizar os alunos para a concepção, desenvolvimento e

gestão de projetos de produtos de conteúdo/mídia digital

Oferecer subsídios ao desenvolvimento de planos de negócio

para produtos de conteúdo/mídia digital

Page 4: Gestão de produtos digitais

Tópicos

1. A indústria de comunicação digital

1. Mapeamento da indústria de mídia

2. Economia da atenção

3. Características das empresas e dos produtos de comunicação digital

4. [História do] financiamento de produtos jornalísticos

5. Era digital: a história até agora

[ATIVIDADE 1. DEBATE: PAYWALL DO NEW YORK TIMES]

Page 5: Gestão de produtos digitais

Tópicos

2. Desenvolvimento de produtos digitais

1. Tipos de produtos

2. Miopia em marketing e a lógica do serviço dominante

3. Métodos de desenvolvimento de produto

4. Instrumentos de NPD: Mapeamento de cenários e ferramenta Business Model Canvas

5. Tópicos estratégicos: objetivos e públicos

6. Dimensão econômico-financeira

[ATIVIDADE 2: DECOMPOSIÇÃO DE UM PRODUTO]

Page 6: Gestão de produtos digitais

Tópicos

3. Gestão de produtos digitais

1. Métricas de performance

2. Modelos de negócio

3. Fontes de receita

[ATIVIDADE 3: PESQUISA DE PREÇOS DE MÍDIA E SERVIÇOS DE

CONTEÚDO DIGITAIS]

Page 7: Gestão de produtos digitais

1 A indústria de

comunicação digital

Page 8: Gestão de produtos digitais

Etapas da cadeia de valor

da indústria de mídia

Traduzido e adaptado de DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002. P. 18-37

Produção de

conteúdo

Produzir

conteúdos [de

jornalismo,

entretenimento,

cultura]

Page 9: Gestão de produtos digitais

Traduzido e adaptado de DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002. P. 18-37

Produção de

conteúdoEmpacotamento

Etapas da cadeia de valor

da indústria de mídia

Adaptar o conteúdo a um MEIO/CANAL e a um PÚBLICO pretendido [com implicações emlayout, linguagem e conteúdo], transformando-o emproduto consumível

Produzir

conteúdos [de

jornalismo,

entretenimento,

cultura]

Page 10: Gestão de produtos digitais

Traduzido e adaptado de DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002. P. 18-37

Produção de

conteúdoDistribuiçãoEmpacotamento

Adaptar o conteúdo a um MEIO/CANAL e a um PÚBLICO pretendido [com implicações emlayout, linguagem e conteúdo], transformando-o emproduto consumível

Entrega do

produto ao

público [mediante

venda ou

gratuitamente]

Produzir

conteúdos [de

jornalismo,

entretenimento,

cultura]

Etapas da cadeia de valor

da indústria de mídia

Page 11: Gestão de produtos digitais

Fonte: Harvard Business School - Effective Strategies for Media Companies – California. http://www.exed.hbs.edu/programs/medc/

Imagem: http://podcasts.insitewebsitedesign.com/intersect-video-wall-sequence-from-chuck-HD-stills-05.gif

ECONOMIA DA ATENÇÃO

“Os dois desafios centrais das empresas de mídia são:

serem percebidas por audiências bombardeadas por opções,

e serem pagas pelo conteúdo.”

Bharat Anand

Page 12: Gestão de produtos digitais

PERTINÊNCIA

SEDUÇÃO

RELEVÂNCIA

Imperativos daEconomia da Atenção

Page 13: Gestão de produtos digitais

Plataformas digitais

Web1995

Smartphones2007

Celulares1990

SmarTV2011

Tablets2010

?

SMS

Portais de voz

Ringtones, wallpapers

Jogos

Sites de

conteúdo/serviços

Produtos para redes

sociais

Aplicativos mobile

Mobile sites

Aplicativos mobile

Mobile sites

Ebooks

Vídeo e áudio on

demand

Aplicativos de notícias

Page 14: Gestão de produtos digitais

Evolução do consumo de mídia

Simulação – Agência CARAT

Internet

TV Digital

TV Analógica

Games

Wireless

Mídia fora do lar

Rádio Digital

Rádio Analógico

Cinema

Impresso0

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ho

ras

po

r S

eman

a

10

1900 1920 1940 1960 1980 2000 2020

Page 15: Gestão de produtos digitais

QUAIS SÃO

TODOS OS PRODUTOS

DE CONTEÚDO/MÍDIA

POSSÍVEIS

[QUE CONHECEMOS]

?

Page 16: Gestão de produtos digitais

QUAIS SÃO

TODOS OS PRODUTOS

DE CONTEÚDO/MÍDIA

POSSÍVEIS

[QUE CONHECEMOS]

?

POR TIPO DE CLIENTE

OU PÚBLICO FINALPOR FINALIDADE

POR POSIÇÃO NA

CADEIA DE VALOR

Page 17: Gestão de produtos digitais

PRODUTOS DIGITAIS

(?)

Page 18: Gestão de produtos digitais

[História do]

Financiamento do

produto jornalístico

Page 19: Gestão de produtos digitais

A história até agora

No século XIX, pré-Revolução Industrial, os jornais

possuíam forte componente político e eram

financiados por seus partidos e pelo pagamento da

audiência.

O período da industrialização, que criou a sociedade

de consumo urbana, gerou também o surgimento do

mercado publicitário em impressos, baseada

principalmente nos varejos locais. A nova fonte de

receita transformou o modelo de negócio dos jornais.

GRAVES, Lucas; GRUESKIN, Bill; e SEAVE, Ava. The story so far: what we know about the business of digital journalism. New York: Columbia Journalism School, 2011. Disponível em:

http://www.cjr.org/the_business_of_digital_journalism/the_story_so_far_what_we_know.php

Page 20: Gestão de produtos digitais

A história até agora

O efeito, para o produto, foi a diminuição da

vinculação política, o surgimento de um jornalismo

mais objetivo e independentes (em relação ao poder

político). As mudanças se consolidaram a partir dos

anos 1930.

Ao longo do século XX, a circulação global de jornais

caiu, porém por consolidação dos jornais existentes.

Formaram-se oligopólios ou monopólios locais muito

rentáveis, com base na receita publicitária local. TVs e

rádios também tiveram consolidação, com redução de

suas audiências globais, porém com incremento das

receitas publicitárias.

GRAVES, Lucas; GRUESKIN, Bill; e SEAVE, Ava. The story so far: what we know about the business of digital journalism. New York: Columbia Journalism School, 2011. Disponível em:

http://www.cjr.org/the_business_of_digital_journalism/the_story_so_far_what_we_know.php

Page 21: Gestão de produtos digitais

A história até agora

No final do século XX, Quando iniciaram as operaçõesdigitais de seus negócios tradicionais, a enormemaioria das empresas de mídia disponibilizou seuproduto gratuitamente online

Modelo de negócio: gratuito para a audiência, financiado por publicidade (mercado das trêspartes/mercado bilateral)

No meio digital, os negócios tradicionais encontraramnovos concorrentes – amadores, profissionais “nativosdigitais”, bem como de outros veículos tradicionais de mídia

Page 22: Gestão de produtos digitais

Em 2005, um analista previu que, em 2018, a receita digital dos

jornais alcançaria a receita do jornal impresso.

GRAVES, Lucas; GRUESKIN, Bill; e SEAVE, Ava. The story so far: what we know about the business of digital journalism. New York: Columbia Journalism School, 2011. Disponível em:

http://www.cjr.org/the_business_of_digital_journalism/the_story_so_far_what_we_know.php

Page 23: Gestão de produtos digitais

Realmente, a receita online dos jornais cresceu mais de 30% ao ano em

2005 e 2006, nos EUA.

Entretanto, durante a recessão de 2008/2009 recuou, e, em 2011, ainda

não havia retornado ao patamar de 2007.

A receita do jornal impresso, por outro lado, recuou bastante.

GRAVES, Lucas; GRUESKIN, Bill; e SEAVE, Ava. The story so far: what we know about the business of digital journalism. New York: Columbia Journalism School, 2011. Disponível em:

http://www.cjr.org/the_business_of_digital_journalism/the_story_so_far_what_we_know.php

Page 24: Gestão de produtos digitais

A história até agora

Page 25: Gestão de produtos digitais

A história até agora

Diante deste cenário, tornou-se prioritário para os jornais encontrar uma maneira de financiar suas operações online.

A história é semelhante para TV e rádio, com algumas vantagens:

As rádios podem, de maneira geral, simplesmente transferir seu produto on air para o meio online. A medição de audiência é a mesma, e o valor do produto é essencialmente o mesmo (apesar de haver uma grande gama de concorrentes no meio digital).

As TVs e rádios ainda não sentiram os efeitos da revolução digital em sua receita.

Page 26: Gestão de produtos digitais

A história até agora

As premissas:

Em algum período de tempo, a maior parte da audiência

virá do meio online. A circulação impressa tende a cair.

A publicidade online tende a ganhar valor, e a impressa, a

perder valor. Entretanto, há poucos indícios de que o

valor da publicidade online aplicado ao estoque

publicitário que um veículo pode ter virá, um dia, a pagar

pela operação de grandes redações.

Page 27: Gestão de produtos digitais

A história até agora

As premissas:

No meio online, parte do produto da mídia tradicional

virou commodity. É encontrável em qualquer lugar,

amador ou profissional, quase sempre de graça.

No meio online, os produtores de informação original

enfrentam a concorrência dos curadores e agregadores

de conteúdo (Google News, Huffington Post, Newser),

além de outros negócios que não têm o conteúdo como

seu principal (e único) negócio, como os portais.

Page 28: Gestão de produtos digitais

A história até agora

...e, na internet, os sites dos maiores jornais e outros veículos jornalísticos nem

figuram entre os maiores em receita publicitária. Google, Facebook e outros

buscadores concentram 66,9% da receita, e tendem a concentrar ainda mais.

Fonte: E-marketer, 2012. http://www.emarketer.com/PressRelease.aspx?R=1008856

Page 29: Gestão de produtos digitais

Economia da atenção

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Blogs

Videos Amadores

Rádio (New s)

Redes Sociais

Podcasts

Rádio (Música)

Noticias Exclusivas

Jornais

Revistas

Videos

Jogos

Cinema

Musica

Já Pagou Consideraria Pagar

Consumidores (%) que já pagaram ou considerariam pagar online por:

Fonte: Nilsen – A Global Perspective on Paying for Content Online – Fev 2010.

http://www.fi.nielsen.com/site/documents/paid-online-content.pdf

Page 30: Gestão de produtos digitais

Economia da atenção

30Fonte: WAN 2009 – Martha Stone. Pesquisa BCG Multi-Country em Conteúdo Pago Online.

72

57

73

54

61

53

43

48

42

43

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Noticias locais

Arquivo de noticias

Coberturas especiais, jornalismo investigativo,últimas noticias

Jornal online personalizado de diferentesfontes

Informação aprofundada

Serviço de alerta de noticias

Noticias de Esportes

Classificados

Cultura e entretenimento

Noticias financeiras

Por quais tipos de notícias vocês estaria disposto a pagar? (EUA)

Page 31: Gestão de produtos digitais

Economia da atenção

Estratégias possíveis:

Especializar – “Localizar”

“Para ser competitiva e criar valor econômico, a mídia precisará ampliar a

sua diferenciação, e portanto a sua exclusividade. A maneira mais eficiente

de fazer isso é criar valor através de cobertura local vinculada às vidas,

aspirações e compreensão dos indivíduos nos locais onde eles vivem. Esse

é o tipo de cobertura que outros produtores de informação não podem

fazer bem.”

Estudo da Harvard Kennedy School of Government citado em GRAVES, Lucas; GRUESKIN, Bill; e SEAVE, Ava. The story so far: what we know about the business of digital journalism. New York: Columbia Journalism School, 2011.

Disponível em: http://www.cjr.org/the_business_of_digital_journalism/the_story_so_far_what_we_know.php

Page 32: Gestão de produtos digitais

Características das empresas

e dos produtos de comunicação

digital

Page 33: Gestão de produtos digitais

Públicos

• Audiências (internautas, leitores, ouvintes, telespectadores)

• Anunciantes (para produtos que buscam receita publicitária)

• Clientes (em nome de quem se exerce comunicação)

• Sociedade

Page 34: Gestão de produtos digitais

Receitas

Publicidade

Pagamento por conteúdo (pelo “receptor”)

Pagamento por conteúdo (pelo “emissor”)

QUEM ESTÁ PRIMARIAMENTE INTERESSADO NA

COMUNICAÇÃO/CONTEÚDO?

Page 35: Gestão de produtos digitais

Empresa de mídia

“O que todas empresas de mídia têm em comum é que elas estão de alguma forma envolvidas em produzir, empacotar ou distribuir conteúdo (…).”

Traduzido de DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002.

P. 4

Page 36: Gestão de produtos digitais

Motivações empresariais

Motivações empresariais:

- Maximização dos lucros (teoria econômica clássica)

- Influência pública e/ou política

- Contribuição para a sociedade

Traduzido e adaptado de DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002. P. 5

Page 37: Gestão de produtos digitais

Motivações

“Muitas decisões, na indústria da mídia, são baseadas em critérios não-econômicos, e se embasam no serviço ao público, fatores artísticos e culturais, relacionamentos estabelecidos, intuição (…).

Muitas pessoas criarão conteúdo mesmo semcompensação por causa de motivos artísticos ou de expressão, de serviço público, ou do desejo de se tornarem celebridades. Assim [a mídia] diferesignificativamente da fabricação de carros (…), onde nãohá notícia de pessoas trabalhando sem pagamento."

PICARD, Robert. Unique Characteristics and Business Dynamics of Media Products. Journal of Media Business

Studies, p. 61-69 (2005).

Page 38: Gestão de produtos digitais

Dilema do produto midiático

Potencialmente, a satisfação do interesse de maximização dos lucros é danoso à qualidade do produto (e, por consequência, também ao serviço prestado à audiência e à captura de atenção).

Traduzido e adaptado de DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002. P. 5-6

Page 39: Gestão de produtos digitais

Características econômicas e de

mercado

Mercado bilateral (ou mercado das 3 partes)

Alta barreira de entrada (de escala em todas as mídias

tradicionais, e regulatória em Rádio e TV)

Estrutura mais comum do mercado: Oligopólio. Poucas

empresas detém a maior parte do mercado (de audiência e

de receita publicitária), com alguma competição entre seus

produtos.

Traduzido e adaptado de DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002. P. 5-13

Page 40: Gestão de produtos digitais

Características econômicas e de

mercado

Mercado bilateral (ou mercado das 3 partes)

Alta barreira de entrada (de escala em todas as mídias

tradicionais, e regulatória em Rádio e TV)

Estrutura mais comum do mercado: Oligopólio. Poucas

empresas detém a maior parte do mercado (de audiência e

de receita publicitária), com alguma competição entre seus

produtos.

Traduzido e adaptado de DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002. P. 5-13

E NO UNIVERSO DIGITAL?

Page 41: Gestão de produtos digitais

Características econômicas e de

mercado

Altos custos iniciais, baixos custos marginais de reprodução

e distribuição

Financiado (majoritariamente) por publicidade

Performance do mercado publicitário é altamente

dependente do crescimento econômico geral do país

Traduzido e adaptado de DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002. P. 5-13

Page 42: Gestão de produtos digitais

Características econômicas e de

mercado

Produto cultural, cujo valor está na mensagem e seu

sentido (e é, portanto, intangível). O produto físico, nos

casos em que existe, não tem valor.

Produto público: não é “consumível” no sentido puro do

termo. O consumo de um produto de mídia por um

indivíduo não diminui a quantidade disponível para os

outros (característica dos produtos privados).

Traduzido e adaptado de DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002. P. 5-13

Page 43: Gestão de produtos digitais

Características econômicas e de

mercado

O custo é significativo para gerar um produto original,

porém o custo marginal para replicá-lo (ou distribuí-lo) a

mais consumidores é negligível.

Portanto, aumentos de audiência podem gerar ganhos

marginais significativos.

Traduzido e adaptado de DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002. P. 5-13

Page 44: Gestão de produtos digitais

Características econômicas e de

mercado

Economia de escopo: as empresas obtém ganhos de

eficiência ou economia através do oferecimento de vários

produtos de escopo comum.

Aplica-se a empresas “grandes o suficiente para produzir

vários produtos e associá-los à distribuição em larga escala

e venda de publicidade (…)”

Principal custo: pessoal

Traduzido e adaptado de DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002. P. 14

Page 45: Gestão de produtos digitais

Orientações:

Atividade 2

Page 46: Gestão de produtos digitais

www.businessmodelgeneration.com/canvas/

Page 47: Gestão de produtos digitais

Atividade: decomposição de um

produtoPerguntas a responder:

1. O que é o produto/serviço? Qual sua proposta de valor?

2. Através de quais canais ele pode ser acessado/utilizado?

3. A que público se destina? (geografia, classe, idade, interesses…)

4. Que ferramentas e políticas de relacionamento com o público que eleutiliza?

5. Quais as principais atividades que precisam ser realizadas para produzir/manter esse produto/serviço?

6. Que recursos (humanos, materiais) são necessários para desempenharessas atividades? Estimar quantidade.

7. O produto/serviço aparenta ter parceiros importantes, sem os quais teriadificuldade em existir? Quais são eles?

8. Quais são as principais fontes de receita? Quais são os preços cobrados? Quanto deve ser vendido no espaço de 1 mês?

9. Quais devem ser as principais despesas?

Page 48: Gestão de produtos digitais

BREAK

Page 49: Gestão de produtos digitais

2 Desenvolvimento de

produtos digitais

Page 50: Gestão de produtos digitais

Tópicos

2. Desenvolvimento de produtos digitais

1. Miopia de marketing e a lógica do serviço dominante

2. Tipos de produtos

3. Métodolos de desenvolvimento de produto

4. Instrumentos de NPD: Mapeamento de cenários e ferramenta “Business Model Canvas”

5. Tópicos estratégicos: objetivos, públicos

6. Dimensão econômico-financeira

[ATIVIDADE 2: DECOMPOSIÇÃO DE UM PRODUTO]

Page 51: Gestão de produtos digitais

What business are we in?

Etimologicamente¹:Do queestamos- ocupados?- cuidando?

¹ http://etymonline.com/?term=business

Page 52: Gestão de produtos digitais

LEVITT, 1960

Não colocar o cliente

no centro das

preocupações do

negócio (por entendê-lo

com base no produto).

Miopia de

marketing

Page 53: Gestão de produtos digitais

Indústria

fonográficaIndústria da música

Indústria do petróleo Indústria da energia

Indústria das ferroviasIndústria do transporte

Indústria do cinemaInd. do entretenimento

Page 54: Gestão de produtos digitais

Receita per capita da indústria de música

(EUA) (ajustada - dólares de 2011)

DEGUSTA, Michael. The REAL Death Of The Music Industry. The Business Insider, 2011. Disponível em: http://www.businessinsider.com/these-

charts-explain-the-real-death-of-the-music-industry-2011-2

Page 55: Gestão de produtos digitais

LEVITT, 1960

"If a company's own research does not make it obsolete,

another's will."

"In business, the followers are the customers. To produce these customers, the entire corporation

must be viewed as a customer-creating and customer-satisfying organism."

"To survive, they [as empresas] will have to

plot the obsolescence of what now produces their livelihood."

“(…) an industry is a customer-satisfying process,

not a goods producing process."

“Given the customer’s needs, the industry develops

backwards"

Page 56: Gestão de produtos digitais

Inovações na indústria fonográfica vieram

de players externos (1980s) – Fitas personalizadas

http://wernervonwallenrod.blogspot.com.br/2007_09_01_archive.h

tml

http://www.stereo2go.com/displayForumTopic/content/276995076251427519

Page 57: Gestão de produtos digitais

Resistência da indústria fonográfica (1980s)

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Home_taping_is_killing_music.png

Page 58: Gestão de produtos digitais

Paródia

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Homesewing.svg

Page 59: Gestão de produtos digitais

Resistência (1990s)

http://www.coloribus.com/adsarchive/prints/anti-music-piracy-criminal-record-2505555/

Page 60: Gestão de produtos digitais

Inovação [?] (1990-2000s) –Download de música

http://www.theregister.co.uk/2011/10/07/sean_parker_hearts_spotify_true/

1999-2001

Page 61: Gestão de produtos digitais

Resistência (1990-2000s)

http://www.coloribus.com/adsarchive/prints/anti-music-piracy-criminal-record-2505555/

Page 62: Gestão de produtos digitais

Inovação (2000-2010s) –Música por US$ 1,00

http://www.guidebookgallery.org/apps/itunes/musicstore

http://www.businessinsider.com/how-steve-jobs-took-apple-from-near-bankruptcy-to-billions-in-13-years-2011-

1?op=1

Page 63: Gestão de produtos digitais

Resistência (2010s)

Page 64: Gestão de produtos digitais

Inovação (2000-2010s) - Música por assinatura

Page 65: Gestão de produtos digitais

QUAIS “NECESSIDADES”/DESEJOS

TÊM:

- AS COMUNIDADES/AUDIÊNCIAS

FINAIS?

- OS ANUNCIANTES?

- A SOCIEDADE?

Page 66: Gestão de produtos digitais

http://images.businessweek.com/ss/06/11/1109_minicooper/image/slide8.jpg

Page 67: Gestão de produtos digitais

http://www.thedailygreen.com/cm/thedailygreen/images/JG/zipcar-mini-lg.jpg

Page 68: Gestão de produtos digitais

Uma perspectiva

contemporânea sobre o

produto

Em um artigo de 2004, Robert Lusch e Stephen Vargo

apresentaram uma perspectiva de marketing chamada

Lógica do Serviço Dominante

Sob essa perspectiva, a prestação de serviços, em vez de

produtos (mercadorias), é a unidade básica de troca.

Os autores propuseram 8 premissas. As mais importantes:

LUSCH, Robert; VARGO, Stephen. Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, vol. 68, n. 1, p. 1-17, 2004.

Page 69: Gestão de produtos digitais

A aplicação de conhecimentos e habilidades especializados é a unidade

fundamental de troca

LUSCH, Robert; VARGO, Stephen. Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, vol. 68, n. 1, p. 1-17, 2004.

Uma perspectiva contemporânea sobre o produto

Page 70: Gestão de produtos digitais

Os produtos (mercadorias) sãomecanismos de distribuição do

fornecimento de serviços

LUSCH, Robert; VARGO, Stephen. Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, vol. 68, n. 1, p. 1-17, 2004.

Uma perspectiva contemporânea sobre o produto

Page 71: Gestão de produtos digitais

A visão de produtos tangíveis como componentesfundamentais de trocas econômicas serviurazoavelmente bem quando as sociedades ocidenetaisentraram na Revolução Industrial, e o interesseprimário da ciência da Economia era a manufatura.

As mercadorias não são o denominador comum das trocas. O denominador comum é a aplicação de conhecimentos, habilidades mentais, ou, em menorextensão, de trabalho físico especializados.

LUSCH, Robert; VARGO, Stephen. Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, vol. 68, n. 1, p. 1-17, 2004.

Uma perspectiva

contemporânea sobre o

produto

Page 72: Gestão de produtos digitais

A empresa só pode fazer propostas de valor

• O marketing herdou uma visão pela qual o valor era algo “embutido” em produtos (mercadorias) durante o processo de produção (…).

• Entretanto, do ponto de vista do marketing, um produto só tem valor se é consumido.

• O consumidor deve determinar o valor e participar de sua criação (…). Se um produto tangível éparte da oferta, ele está embutido com conhecimento que tem valor potencial para o consumidorpretendido, mas não é embutido com valor (utilidade).

• O consumidor deve compreender que os potencial de valor é translatável para necessidadesespecíficas através da coprodução.

LUSCH, Robert; VARGO, Stephen. Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, vol. 68, n. 1, p. 1-17, 2004.

Uma perspectiva

contemporânea sobre o

produto

Page 73: Gestão de produtos digitais

O consumidor é sempre um coprodutor

http://youtu.be/P-_BgUPRbeI (campanha ZH)

LUSCH, Robert; VARGO, Stephen. Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, vol. 68, n. 1, p. 1-17, 2004.

Uma perspectiva

contemporânea sobre o

produto

Page 74: Gestão de produtos digitais

http://wp.clicrbs.com.br/editor/2012/07/02/zero-hora-estreia-nova-campanha-institucional/

Page 75: Gestão de produtos digitais

Audiências x Comunidades

(de interesse, geográficas, etárias…)

Uma perspectiva

contemporânea sobre o

produto

Page 76: Gestão de produtos digitais

QUE SERVIÇOS

DE CONTEÚDO/MÍDIA

PODEM SATISFAZER AS

NECESIDADES

1. DAS AUDIÊNCIAS/COMUNIDADES

2. DAS EMPRESAS/ANUNCIANTES

3. DA SOCIEDADE?

Page 77: Gestão de produtos digitais

Tipos de produtos de mídia

e conteúdo

Page 78: Gestão de produtos digitais

Economia da mídia

A economia da mídia “se refere a como os operadores

da mídia satisfazem as necessidades e vontades de

informação e entretenimento das audiências, dos

anunciantes e da sociedade com os recursos

disponíveis”

PICARD, Robert, citado em DOYLE, Gillian. Understanding media economics. Londres: Sage, 2002.

Page 79: Gestão de produtos digitais

Produtos de mídia

Tipos:

PRODUTOS DE CRIAÇÃO ÚNICA

PRODUTOS CONTÍNUOS

PICARD, Robert. Unique Characteristics and Business Dynamics of Media Products. Journal of Media Business

Studies, p. 61-69 (2005).

Page 80: Gestão de produtos digitais
Page 81: Gestão de produtos digitais
Page 82: Gestão de produtos digitais
Page 83: Gestão de produtos digitais
Page 84: Gestão de produtos digitais

Produtos de criação única

Baseados em criatividade e ideias, incorporados em um

único conteúdo de mídia

Principal competência: criação de conteúdo

Processo de produção exige habilidades de gerenciamento

de projetos

PICARD, Robert. Unique Characteristics and Business Dynamics of Media Products. Journal of Media Business

Studies, p. 61-69 (2005).

Page 85: Gestão de produtos digitais

Produtos de criação única

Empresas dedicadas a esse gênero de produto têm foco em

gerenciamento de portfólio (vários projetos, com taxa de

insucesso “aceitável”) para lidar com o risco

Requerem despesa significativa de comunicação/marketing

para ganhar atenção do público, informá-lo sobre o

conteúdo e induzi-lo ao consumo

PICARD, Robert. Unique Characteristics and Business Dynamics of Media Products. Journal of Media Business

Studies, p. 61-69 (2005).

Page 86: Gestão de produtos digitais
Page 87: Gestão de produtos digitais
Page 88: Gestão de produtos digitais
Page 89: Gestão de produtos digitais
Page 90: Gestão de produtos digitais
Page 91: Gestão de produtos digitais
Page 92: Gestão de produtos digitais

Produtos contínuos

Baseados em conceitos, envolvendo criação contínua de

conteúdos mutáveis, fornecido em pacotes periódicos/sucessivos.

Principal competência: seleção, processamento e empacotamento

de conteúdo

Processo de produção organizados em estruturas rígidas, limitados

por tempo, que exigem habilidades de gestão de processos.

Page 93: Gestão de produtos digitais

Produtos contínuos

Branding (construção de marcas) é um tópico fundamental.

Despesa menos significativa de marketing e vendas, porque os

produtos têm padrões de uso habituais e trabalham com

assinaturas.

Empresas desse segmento têm foco em gerenciamento de marca

para aperfeiçoar o produto e a experiência do consumidor e

promover consumo adicional.

Page 94: Gestão de produtos digitais

RELEVÂNCIA

SEDUÇÃO

PERTINÊNCIA

Imperativos [de produtos e serviços] na Economia da Atenção

A que público se destina?

Em que contexto (lugar/canal e tempo) a

mensagem é pertinente?

Por que a mensagem é importante para

esse público?

Que elementos tornam a minha mensagem

atraente em relação às demais, destinadas

ao mesmo público?

Page 95: Gestão de produtos digitais

[Alguns] Instrumentos de

NPD

Page 96: Gestão de produtos digitais

www.businessmodelgeneration.com/canvas/

Page 97: Gestão de produtos digitais

Mapeamento de cenários

Objetivo: conhecer o ambiente de mercado em que o

produto será lançado

Tópicos a considerar:

Estrutura de mercado

Tamanho econômico do mercado

Barreiras de entrada

Concorrentes / líder de mercado

Aspectos macroeconômicos

Page 98: Gestão de produtos digitais

Mapeamento de cenários

Instrumentos:

Benchmarking

Análise SWOT

Page 99: Gestão de produtos digitais

Análise SWOT

Sigla de Strengths, Weaknesses, Opportunities e

Threats – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

Oportunidades e Ameaças: elementos externos

Forças e Fraquezas: elementos internos

Page 100: Gestão de produtos digitais

Métodos de desenvolvimento

de produtos digitais

Page 101: Gestão de produtos digitais

http://www.fluid-studio.net/tech/the-evolution-of-the-apple-mouse/attachment/1984-apple-mouse/

Page 102: Gestão de produtos digitais

http://www.engadget.com/2007/01/09/the-apple-iphone/

Page 103: Gestão de produtos digitais

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Agile_Software_Development_methodology.svg

Page 104: Gestão de produtos digitais

http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/

Page 105: Gestão de produtos digitais

12 Princípios – Agile Dev.

Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entregacontínua e adiantada de software com valor agregado.

Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamenteno desenvolvimento.Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visandovantagem competitiva para o cliente.

Entregar frequentemente software funcionando, de poucassemanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.

Pessoas de negócio e desenvolvedores devemtrabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.

Page 106: Gestão de produtos digitais

12 Princípios – Agile Dev.

Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a

eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para

fazer o trabalho.

O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações

para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de

conversa face a face.

Software funcionando é a medida primária de progresso.

Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável.

Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser

capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.

Page 107: Gestão de produtos digitais

12 Princípios – Agile Dev.

Contínua atenção à excelência técnica e bom

design aumenta a agilidade.

Simplicidade--a arte de maximizar a quantidade de trabalho

não realizado--é essencial.

As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de

equipes auto-organizáveis.

Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se

tornar mais eficaz e então refina e ajusta

seu comportamento de acordo.

Page 108: Gestão de produtos digitais

Atividade 3

Page 109: Gestão de produtos digitais

Pesquisar

(1) o preço cobrado por um produto digital,

(2) a medida de cobrança,

(3) estimar a taxa media de desconto e a

(4) quantidade vendida em 1 mês

Em trios.

Page 110: Gestão de produtos digitais

Escolher um dos produtos:

1. Publicidade/conteúdos promovidos no Facebook

2. Publicidade (display e texto) no Google AdSense

3. Publicidade no portal Terra

4. Pagamento por conteúdo em 3 sites de jornalismo nacionais e

internacionais

5. Eventos de 3 blogs segmentados

6. Posts pagos em 3 blogs/perfis de facebook e twitter

7. Serviços de produção de conteúdo e gestão de redes sociais

Page 111: Gestão de produtos digitais

BREAK

Page 112: Gestão de produtos digitais

3 Gestão de produtos

digitais

Page 113: Gestão de produtos digitais

Tópicos

3. Gestão de produtos digitais

1. Métricas de performance

2. Modelos de negócio

3. Fontes de receita

[ATIVIDADE 3: PESQUISA DE PREÇOS DE MÍDIA E SERVIÇOS DE

CONTEÚDO DIGITAIS]

Page 114: Gestão de produtos digitais

Performance

Page 115: Gestão de produtos digitais

Performance

1. Quais são os objetivos do

produto/negócio?

Page 116: Gestão de produtos digitais

Performance

1. Quais são os objetivos do

produto/negócio?

2. Quais dados mensuráveis podem dar

indícios de que o produto/negócio está

se aproximando/distanciando dos seus

objetivos?

Page 117: Gestão de produtos digitais

Performance

Key

Performance

Indicators

Page 118: Gestão de produtos digitais

Performance

Crítica: o indicador escolhido mede o que

se pretende medir?

(ou seja: usá-lo como referência ajuda no

cumprimento dos objetivos?)

Page 119: Gestão de produtos digitais

Performance

Usualmente, em produtos de conteúdo/mídia:

Medida(s) de alcance/audiência/engajamento

Medida(s) de receita/ocupação de estoque

publicitário/unidades ou assinaturas vendidas

Page 120: Gestão de produtos digitais

Performance

Usualmente, em produtos de conteúdo/mídia:

Medida(s) de alcance/audiência/engajamento

Medida(s) de receita/ocupação de estoque

publicitário/unidades ou assinaturas vendidas

Audiência (Google Analytics), Seguidores/Likes, Comentários/RTs/Shares/Tempo no site

Receita de publicidade, Taxa de ocupação de estoque, receita recorrente/patrocínio

Page 121: Gestão de produtos digitais

Performance

Noções básicas:

ADOÇÃO CONVERSÃO RETENÇÃO

Page 122: Gestão de produtos digitais

Performance

Ferramentas de acompanhamento

Placar de performance (Dashboard)

Estabelecimento de metas

Indicadores de referência (benchmark)

PNL / DRE (receita e despesa)

Taxas de adoção, conversão e retenção

Page 123: Gestão de produtos digitais

Exemplo 1: acompanhamento de

audiência em visitas, com meta e YoY

1.039 1.069 1.194 1.153 1.137 1.024 1.204 1.351 1.293 1.397 1.372 1.159

865 891

995961 948

853926

1.039995

1.074 1.055

891

1.108

1.033

1.242

1.021

1.269

1.185

1.097

1.1841.225 1.236

1.172 1.167

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Tho

usa

nd

s Meta 2011 Exec 2010 Exec 2011

TotalD Meta 7% -3% 4% -11% 12% 16% -9% -12% -5% -12% -15% 1% -3%D 2011 28% 16% 25% 6% 34% 39% 18% 14% 23% 15% 11% 31% 21%

Page 124: Gestão de produtos digitais

Exemplo 2: acompanhamento de resultados de campanha digital, com impressões, cliques e CTR

Page 125: Gestão de produtos digitais

Exemplo 3: indicadores secundários de

audiência, com vistas à compreensão de

profundidade das visitas

8,11 8,387,74

9,4510,19

10,89

9,31 9,67

10,92

13,9813,18

12,31 12,31

2,97 3,362,90 3,11 3,30 3,28 3,16 3,18 3,27 3,44 3,28 3,12 3,19

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

Pag/Usuários Pag/Visitas

Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Média

Usuários 1.084 1.501 1.083 809 952 758 1.008 861 855 810 753 675 780 918

Pageviews 8.796 12.572 8.381 7.642 9.700 8.252 9.383 8.328 9.336 11.324 9.926 8.314 9.599 9.350

Visitas 2.962 3.745 2.893 2.458 2.935 2.513 2.969 2.617 2.851 3.294 3.026 2.663 3.005 2.918

Pag/Usuários 8,11 8,38 7,74 9,45 10,19 10,89 9,31 9,67 10,92 13,98 13,18 12,31 12,31 10,19

Pag/Visitas 2,97 3,36 2,90 3,11 3,30 3,28 3,16 3,18 3,27 3,44 3,28 3,12 3,19 3,20

Em Mil

Page 126: Gestão de produtos digitais

Exemplo 4: origens de tráfego

49%

56%

49%

45% 45%

38%

45%

39%40%

53%

45%

35%

40%

29%

25%

28%31%

29%28% 29% 30% 29% 29% 29%

26% 27%

6%5% 5% 6% 5% 5% 5% 5% 5% 6% 6% 5% 5%

2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

Google Direto Capa Clic Twitter Google 2

Page 127: Gestão de produtos digitais

Exemplo 5: redes sociais

Page 128: Gestão de produtos digitais

Exemplo 5: redes sociais

Page 129: Gestão de produtos digitais

Exemplo 6: PNL/DRE

2011 2012 Nominal %

303 Receita Publicidade Local (2.253) (11.928) 9.675 429%

304 Receita Publicidade Eventos (83.074) (82.095) (978) -1%

315 Outras Receitas (1.492) (1.626) 134 9%

320 Impostos sobre Receita 213.686 307.867 (94.181) 44%

324 Receita Publicidade Online (3.419.139) (4.480.202) 1.061.063 31%

3 Sub-Total (3.292.272) (4.267.984) 975.712 30%

401 Pessoal - Gastos Diretos 2.083.440 2.280.794 197.354 9%

402 Pessoal - Gastos Indiretos 117.574 139.495 21.921 19%

403 Contratos e Aluguéis 359 - (359) -100%

404 Desp. Promocionais e Instituci 128.478 120.184 (8.295) -6%

405 Cobrança,Impostos e Taxas 4.784 6.026 1.241 26%

406 Despesas com Vendas 434.503 432.599 (1.904) 0%

407 Custo de Mercadorias Vendidas 19.255 82.172 62.917 327%

408 Despesas Gerais 9.709 12.580 2.871 30%

409 Informática 19.087 19.087 - 0%

410 Jurídico 69 9 (60) -87%

413 Prod. e Programação - Local 132.379 157.406 25.027 19%

417 Serv. Terceiros -RPA e Outros 32.040 29.500 (2.540) -8%

419 Veículos 24.281 35.211 10.930 45%

420 Viagens 19.683 46.600 26.916 137%

422 PDD 8.299 1.280 (7.019) -85%

423 Intercompany Operacional 761.983 763.961 1.979 0%

425 Despesas de Produção - Eventos 76.647 50.227 (26.420) -34%

426 Telecomunicações 268.902 446.399 177.497 66%

4 Sub-Total 4.141.471 4.623.529 482.057 12%

. Total Geral 849.200 355.545 493.655 58%

2011 2012 Nominal %

303 Receita Publicidade Local (2.253) (11.928) 9.675 429%

304 Receita Publicidade Eventos (83.074) (82.095) (978) -1%

315 Outras Receitas (1.492) (1.626) 134 9%

320 Impostos sobre Receita 213.686 307.867 (94.181) 44%

324 Receita Publicidade Online (3.419.139) (4.480.202) 1.061.063 31%

3 Sub-Total (3.292.272) (4.267.984) 975.712 30%

401 Pessoal - Gastos Diretos 2.083.440 2.280.794 197.354 9%

402 Pessoal - Gastos Indiretos 117.574 139.495 21.921 19%

403 Contratos e Aluguéis 359 - (359) -100%

404 Desp. Promocionais e Instituci 128.478 120.184 (8.295) -6%

405 Cobrança,Impostos e Taxas 4.784 6.026 1.241 26%

406 Despesas com Vendas 434.503 432.599 (1.904) 0%

407 Custo de Mercadorias Vendidas 19.255 82.172 62.917 327%

408 Despesas Gerais 9.709 12.580 2.871 30%

409 Informática 19.087 19.087 - 0%

410 Jurídico 69 9 (60) -87%

413 Prod. e Programação - Local 132.379 157.406 25.027 19%

417 Serv. Terceiros -RPA e Outros 32.040 29.500 (2.540) -8%

419 Veículos 24.281 35.211 10.930 45%

420 Viagens 19.683 46.600 26.916 137%

422 PDD 8.299 1.280 (7.019) -85%

423 Intercompany Operacional 761.983 763.961 1.979 0%

425 Despesas de Produção - Eventos 76.647 50.227 (26.420) -34%

426 Telecomunicações 268.902 446.399 177.497 66%

4 Sub-Total 4.141.471 4.623.529 482.057 12%

. Total Geral 849.200 355.545 493.655 58%

2011 2012 Nominal %

303 Receita Publicidade Local (2.253) (11.928) 9.675 429%

304 Receita Publicidade Eventos (83.074) (82.095) (978) -1%

315 Outras Receitas (1.492) (1.626) 134 9%

320 Impostos sobre Receita 213.686 307.867 (94.181) 44%

324 Receita Publicidade Online (3.419.139) (4.480.202) 1.061.063 31%

3 Sub-Total (3.292.272) (4.267.984) 975.712 30%

401 Pessoal - Gastos Diretos 2.083.440 2.280.794 197.354 9%

402 Pessoal - Gastos Indiretos 117.574 139.495 21.921 19%

403 Contratos e Aluguéis 359 - (359) -100%

404 Desp. Promocionais e Instituci 128.478 120.184 (8.295) -6%

405 Cobrança,Impostos e Taxas 4.784 6.026 1.241 26%

406 Despesas com Vendas 434.503 432.599 (1.904) 0%

407 Custo de Mercadorias Vendidas 19.255 82.172 62.917 327%

408 Despesas Gerais 9.709 12.580 2.871 30%

409 Informática 19.087 19.087 - 0%

410 Jurídico 69 9 (60) -87%

413 Prod. e Programação - Local 132.379 157.406 25.027 19%

417 Serv. Terceiros -RPA e Outros 32.040 29.500 (2.540) -8%

419 Veículos 24.281 35.211 10.930 45%

420 Viagens 19.683 46.600 26.916 137%

422 PDD 8.299 1.280 (7.019) -85%

423 Intercompany Operacional 761.983 763.961 1.979 0%

425 Despesas de Produção - Eventos 76.647 50.227 (26.420) -34%

426 Telecomunicações 268.902 446.399 177.497 66%

4 Sub-Total 4.141.471 4.623.529 482.057 12%

. Total Geral 849.200 355.545 493.655 58%

2011 2012 Nominal %

303 Receita Publicidade Local (2.253) (11.928) 9.675 429%

304 Receita Publicidade Eventos (83.074) (82.095) (978) -1%

315 Outras Receitas (1.492) (1.626) 134 9%

320 Impostos sobre Receita 213.686 307.867 (94.181) 44%

324 Receita Publicidade Online (3.419.139) (4.480.202) 1.061.063 31%

3 Sub-Total (3.292.272) (4.267.984) 975.712 30%

401 Pessoal - Gastos Diretos 2.083.440 2.280.794 197.354 9%

402 Pessoal - Gastos Indiretos 117.574 139.495 21.921 19%

403 Contratos e Aluguéis 359 - (359) -100%

404 Desp. Promocionais e Instituci 128.478 120.184 (8.295) -6%

405 Cobrança,Impostos e Taxas 4.784 6.026 1.241 26%

406 Despesas com Vendas 434.503 432.599 (1.904) 0%

407 Custo de Mercadorias Vendidas 19.255 82.172 62.917 327%

408 Despesas Gerais 9.709 12.580 2.871 30%

409 Informática 19.087 19.087 - 0%

410 Jurídico 69 9 (60) -87%

413 Prod. e Programação - Local 132.379 157.406 25.027 19%

417 Serv. Terceiros -RPA e Outros 32.040 29.500 (2.540) -8%

419 Veículos 24.281 35.211 10.930 45%

420 Viagens 19.683 46.600 26.916 137%

422 PDD 8.299 1.280 (7.019) -85%

423 Intercompany Operacional 761.983 763.961 1.979 0%

425 Despesas de Produção - Eventos 76.647 50.227 (26.420) -34%

426 Telecomunicações 268.902 446.399 177.497 66%

4 Sub-Total 4.141.471 4.623.529 482.057 12%

. Total Geral 849.200 355.545 493.655 58%

Page 130: Gestão de produtos digitais

Performance

Ferramentas de ação -

Audiência/engajamento/alcance

Frequência de atualização

Qualidade e atratividade do conteúdo

Perfis em redes sociais

Campanhas de publicidade

Parcerias de conteúdo

Promoções e concursos culturais

Participação em eventos

SEO/SEM

Page 131: Gestão de produtos digitais

Performance

Ferramentas de ação - Receita

Diferenciação e customização de produto

Política de preço e descontos

Canais de vendas

Comunicação e relacionamento com o mercado

Visitas

Terceirização do estoque (ad networks/AdSense)

Page 132: Gestão de produtos digitais

Modelos de negócio

Page 133: Gestão de produtos digitais

Leitura sugerida

OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation– Inovação em modelos de negócios. Rio de Janeiro:

Alta books, 2011.

Page 134: Gestão de produtos digitais

O que é um modelo de

negócio

“Um modelo de negócio é uma ferramenta conceitual

que (...) permite expressar a lógica do negócio de uma

empresa (...). É a descrição do valor que a empresa

oferece a um ou diversos segmentos de clientes, bem

como da arquitetura da empresa (...) para criar,

promover e entregar esse capital de valor (...) para

gerar fontes de receita lucrativas e sustentáveis.”

OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves; and TUCCI, Christopher L. Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept. Communications of

the Association for Information Systems: Vol. 16, 2005. Disponível em:

http://aisel.aisnet.org/cais/vol16/iss1/1

Page 135: Gestão de produtos digitais

O que é um modelo de

negócio

Um Modelo de Negócios descreve a

lógica de criação, entrega e captura de

valor por parte de uma organização.

(OSTERWALDER, 2011, p. 14)

Page 136: Gestão de produtos digitais

Tipos tradicionais

Broker: organização que aproxima compradores e

vendedores, facilitando a transação, e se remunera

através de taxas de transação, aluguéis/assinaturas,

etc.

Comércio e serviços: pagamento direto em troca de

produto ou serviço.

Mídia/publicidade: anunciantes pagam para ter sua

publicidade exibida à audiência de um veículo de

comunicação.

Page 137: Gestão de produtos digitais

Modelos inovadores

Cauda longa: uma marca com diversos produtos, cada

um com uma taxa pequena de vendas, mas todos com

dependência da marca principal.

“Grátis”: vide leitura Free. Modelos Freemium (público

restrito paga por benefícios adicionais, público amplo

recebe gratuitamente) e Subsídios cruzados diretos (o

pagamento por um produto permite que outro seja

oferecido gratuitamente). Variação: Isca e Anzol.

Page 138: Gestão de produtos digitais

Publicidade – algumas variantes

.Display (banners, mídia de impacto, backgrounds,

layers)

.Search/Links patrocinados

.Content marketing: posts patrocinados,

whitepapers, projetos especiais de conteúdo

.Lead generation

.Eventos, físicos (seminários, cursos, exposições,

feiras, shows, confrarias) e virtuais (webinars,

transmissões ao vivo…)

Page 139: Gestão de produtos digitais

Publicidade – tipos de cobrança

CPM

CPA

CPC

RTB

(ver material OPEC)

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Pagamento por conteúdo

A questão: o quanto e o que do conteúdo deve ser fechado?

Formatos de pagamento por conteúdo:

Assinatura convencional

Assinatura para leitores frequentes

Micropagamento / por matéria / por edição

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O Caso NYT

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Financiamento alternativo

1. Filantropia

2. Crowdsourcing

3. Informação segmentada

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FT.com: Assinaturas por tempo e“microtempo”

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FT.com: Freemium

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GigaOm.com: usuários avançados pagam pelo todo

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Emarketer.com: usuários avançados pagam pelo todo

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WSJ.com: assinatura por tempo

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PressDisplay.com: pagamento por edição

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NYT.com: produtos alavancados pela marca

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NYT.com: produtos alavancados pela marca (“quinquilharia”)

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Amanhã: financiada por publicações especiais e eventos

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E&E Publishing: conteúdo especializado e pago (caro)

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Huffpost.com: financiado por publicidade, custo mínimo

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True/Slant: cada jornalista “ganha o seu”. Não deu certo.

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MinnPost.com: financiado por doações. Ver “real time adds”

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Voiceofsandiego.org: financiado por doações de entidades

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Spot.us: pagamento por pauta, distribuição gratuita

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Catarse: crowdfunding no Brasil