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ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A.
Faculdade Anhanguera de Taboão da Serra
Curso de Administração de Empresas
Emerson Ferreira dos Santos Romulo Munhoz Paiva
Ygor Moraes Lachi
Gestão de Projetos e sua Importância nas Micro e Pequenas Empresas
Taboão da Serra/SP 2014
2
Emerson Ferreira dos Santos Romulo Munhoz Paiva
Ygor Moraes Lachi
Gestão de Projetos e sua Importância nas Micro e Pequenas Empresas
Monografia apresentada, como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração de
Empresas, na Faculdade Anhanguera de Taboão da Serra, sob a orientação da Profa. Esp. Luciana Neves
Aureliano.
Taboão da Serra/SP 2014
3
Emerson Ferreira dos Santos Romulo Munhoz Paiva
Ygor Moraes Lachi
Gestão de Projetos e sua Importância nas Micro e Pequenas Empresas
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas da Faculdade Anhanguera de Taboão da Serra.
Aprovado em ___ de ___ de 2014.
________________________________
Profa. Esp. Luciana Neves Aureliano
Faculdade Anhanguera de Taboão da Serra Orientadora
________________________________
Prof. ou Profa. Título (Dr, Ms, Esp) Nome do avaliador(a)
Nome da Instituição Avaliador(a)
________________________________
Profa. Esp. Luciana Neves Aureliano Faculdade Anhanguera de Taboão da Serra
Coordenadora do Curso de Administração
Taboão da Serra/SP 2014
4
Dedicamos este trabalho a todos os autores, porque através de seus estudos introduziram o
interesse e o fascínio sobre o assunto. Em especial Keeling e Marly Monteiro,
sem mais.
5
AGRADECIMENTOS
Aos pais, pelo apoio e confiança.
Aos amigos, por toda dedicação e ajuda que dispuseram em oferta, com conselhos, dicas e discussões.
E a aqueles que perderam algumas noites de sono sendo perturbados pelos
nossos incômodos, acompanhando e auxiliando no desenvolvimento do trabalho.
A todos,
muito obrigado!
6
Aproveite os desvios da jornada. Aproveite muito.
Afinal, só através dela você encontrará
as coisas mais importantes que desejar
Yoshihiro Togashi
7
RESUMO
SANTOS, Emerson Ferreira dos; PAIVA, Romulo Munhoz; LACHI, Ygor Moraes. Gestão de Projetos: e sua Importância nas Micro e Pequenas
Empresas. Data da aprovação. Volume ou folhas. Trabalho de Conclusão de Curso do Bacharelado em Administração de Empresa – Faculdade Anhanguera de Taboão da Serra, Taboão da Serra, 2014.
Este trabalho apresenta a Gestão de Projetos como uma formidável
metodologia utilizada para o desenvolvimento de Micro e Pequenas Empresas, no mercado, partindo de um processo de gerenciamento imprescindível para alcançar os objetivos pretendidos. É apresentado o
conceito de Gestão de Projetos e suas principais características, de forma clara e objetiva. Busca expor os principais conceitos sobre Micro e Pequenas
Empresas concentrando na economia brasileira para base do estudo. Tudo isso firmando-se nos pensamentos dos autores como Ralph Keeling, Marly Monteiro, Roque Rabechini Jr., Thury-Cherques entre outros que atuam e
contribuem para a adoção da Gestão de Projetos como importante instrumento de gestão para as empresas.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Micro e Pequenas Empresas,
planejamento, projeto, gerenciamento.
8
ABSTRACT
SANTOS, Emerson Ferreira dos; Paiva, Romulo Munhoz; Lachi, Ygor Moraes. Gestão de Projetos: e sua Importância nas Micro e Pequenas Empresas. Date
of approval. Volume or leaves. Monograph in the Bachelor of Business Administration - Faculdade Anhanguera de Taboão da Serra, Taboão da Serra, 2014.
This monograph presents the Project Management as an important methodology for the development of Micro Small Enterprises in the market,
starting from an essential management indispensable for achieving the intended objectives. Is presented the concept of project management and its main features, in a clear and objective manner. Search expose the main
concepts of Micro and Small Enterprises focusing on the Brazilian economy. All this based on the thoughts of authors like Ralph Keeling, Marly Monteiro,
Roque Rabechini, Thury-Cherques and others who work and contribute to the adoption the Project Management as an important management tool for companies.
Key words: Project Management, Micro and Small Enterprises, planning, projects, management.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Classificação. .................................................................... 20
Figura 2 – Restrição tripla em projetos. ................................................. 22
Figura 3 – Diagrama de Ishikawa .......................................................... 26
Figura 4 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, evolução no Brasil. .. 39
Figura 5 - Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, evolução no Brasil. .... 39
Figura 6 – Estatísticas do Empreendedorismo. ......................................... 40
Figura 7 – Representatividade de cada setor, em %. .................................. 41
Figura 8 – Áreas do Conhecimento. ...................................................... 51
Figura 9 – Etapas do Planejamento Estratégico ........................................ 53
Figura 10 –Sete fatores que condicionam o comportamento da empresa. ....... 57
Figura 11 – Interligação de planejamento estratégico, tático e operacional. .... 59
Figura 12 – Gráfico de Gantt ............................................................... 60
Figura 13 – Diagrama de PERT ............................................................. 61
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Projeto: Empresa Grande x Pequenas Empresas ....................... 43
11
LISTA DE SIGLAS
Basa Banco da Amazônia BB Banco do Brasil S.A.
BNB Banco do Nordeste do Brasil BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BSC Balanced Scorecard
CEF Caixa Econômica Federal EI Empreendedor Individual
EPP Empresa de Pequeno Porte Finame Agência Especial de Financiamento Industrial IBGE Instituto Brasileiro Geografia e Estatística
IPMA International Project Management Association JPMF Japan Project Management
ME Microempresa MEI Micro Empreendedor Individual MPEs Micro e Pequenas Empresas
PERT Program Evaluation Review Technique PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute
PMP Project Management Professional Sebrae Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SRF Secretaria da Receita Federal TVA Técnica do Valor Agregado
12
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ............................................................................ 5
RESUMO ......................................................................................... 7
ABSTRACT ...................................................................................... 8
LISTA DE FIGURAS ............................................................................. 9
LISTA DE TABELAS ........................................................................... 10
LISTA DE SIGLAS .............................................................................. 11
Introdução ..................................................................................... 14
Capítulo 1 – Gestão de Projetos ........................................................... 16
1.1 – Projeto: evolução e definição ..................................................... 16
1.2 – Gerenciamento de Projetos ........................................................ 19
1.3 – Aspectos contemporâneos da Gestão de Projetos .............................. 27
Capítulo 2 – Micro e Pequenas Empresas ................................................ 30
2.1 – Aspecto global ........................................................................ 30
2.2 – Classificação .......................................................................... 33
2.3 – Financiamento ....................................................................... 35
2.4 – Cenário Atual no Brasil .............................................................. 38
2.5 – Gestão de Projetos: A importância das MPEs .................................... 40
2.6 – Tipos de projetos realizados pelas MPEs ......................................... 42
2.6.1 – Projeto de Expansão – Abertura de Filial, Franquias e Internet . 43
2.6.2 – Projeto de Desenvolvimento de Patentes e Licenças de Uso ....... 44
2.6.3 – Projeto de Desenvolvimento de Novos Produtos e/ou Serviços e Melhoria de Processos ......................................................................... 44
2.6.4 – Projeto de Adequação as Normas ou Regras de Mercado ........... 45
2.6.5 – Projeto de Fusão, Aquisição ou Alianças. .................................. 46
2.6.6 – Projetos Implantação ou Conquista de Certificação ................... 47
Capítulo 3 – Planejamento ................................................................. 48
3.1 – Planejamento ........................................................................ 48
3.2 – Planejamento Estratégico .......................................................... 51
3.2.1 – Determinação dos objetivos ...................................................... 53
3.2.2 – Análise ambiental externa ........................................................ 54
3.2.3 – Análise organizacional interna ................................................. 55
13
3.2.4 – Formulação de alternativas ...................................................... 55
3.2.5 – Elaboração do planejamento .................................................... 56
3.2.6 – Implementação e execução ....................................................... 57
3.2.7 – Avaliação de resultados ............................................................ 58
3.3 – Planejamento Tático ................................................................ 58
3.4 – Planejamento Operacional ......................................................... 59
3.4.1 – Gráfico de Gantt ...................................................................... 60
3.4.2 – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas ........................... 60
Capítulo 4 – Análises da Gestão de Projetos nas Micro e Pequenas Empresas ... 62
4.1 – Estudo de Caso I – Easy Taxi ........................................................ 62
4.2 – Estudo de Caso II – Samba Mobile ................................................. 64
4.3 – Estudo de Caso III – ConsCiência Consultoria & Sistemas – O trekking e o
desenvolvimento de competências essenciais para a gestão de projetos. ........ 65
4.4 – Últimas notas ......................................................................... 69
Capítulo 5 – Considerações Finais ......................................................... 70
Referências ................................................................................... 72
14
Introdução
Para o desenvolvimento deste estudo optou-se pela utilização do
método de pesquisa documental e bibliográfica. Tipo de pesquisa elaborada a
partir de materiais já elaborados, que busca a explicação com base em
contribuições teóricas publicadas em documentos como livros, artigos
científicos, revistas especificas, jornais, etc. Essa técnica foi utilizada para
constituir a base teórica ao trabalho.
Serão realizadas pesquisas bibliográficas sobre micros e pequenas
empresas, suas características principais e representatividade social. Serão
apresentados os principais conceitos relacionados à gestão de projetos e
estudos que mostram a sua importância.
O objetivo deste trabalho é identificar nas Micro e Pequenas
Empresas atividades de gestão de projetos, definindo a importância da
ferramenta para o sucesso do negócio. Além de:
- Descrever as etapas para o planejamento para um projeto;
- Descrever métodos e técnicas para o gerenciamento de projetos de
forma a enfatizar sua importância;
- Analisar o mercado e a eficácia da aplicação de projetos dentro das
empresas;
- Verificar estudos de casos de projetos em Micro e Pequenas
Empresas.
Um estudo focado nas micro e pequenas empresas justifica-se pela
importante representatividade sócio econômica no país. No Brasil existem
5,1 milhões de empresas. Deste total 98% são micro, pequenas e médias
empresas, representando 67% das ocupações e 20% do PIB do país.
A maioria das pesquisas realizadas sobre o assunto está focado nas
grandes empresas que, normalmente possuem melhor estrutura para gestão
de um processo de mudança.
Embora o ambiente para as pequenas empresas esteja se tornando
mais favorável no Brasil, é importante ressaltar as dificuldades de
15
crescimento e desenvolvimento das mesmas, dados do SEBRAE-SP (2008),
mostram que 27% das pequenas empresas fecham em seu 1º ano de
atividade e 56% não completam o 5º ano de vida.
Entre as principais causas que levam o fechamento das micro e
pequenas empresas estão o comportamento do empreendedor pouco
desenvolvido, a falta de planejamento prévio e a gestão deficiente do negócio.
Os dados e motivos descritos acima justificam o porquê desenvolver
um trabalho mostrando a gestão de projetos e sua importância para o
crescimento e desenvolvimento das Micros e Pequenas Empresas.
Por fim serão apresentados estudos de casos que irão confirmar se a
tese apresentada trouxe seus resultados esperados pelos autores, bem como,
as conclusões finais da pesquisa.
16
Capítulo 1 – Gestão de Projetos
Este capitulo irá abordar o conceito de Projeto, sua evolução e seu
gerenciamento sob a ótica de diversos autores, apresentando definições
contemporâneas e atualizadas sobre o tema. Ao longo do texto, será
apresentada as práticas de gerenciamento, modelagem, planejamento, ciclo
de vida, e ferramentas utilizadas na Gestão de Projetos baseando-se nas
práticas propostas pelo Project Management Institute (PMI), orientadas pelo
Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
Entender projeto não é simples, um projeto por si só é complexo, pois
são as circunstancias únicas, os problemas mais difíceis e o estimulo de
inovação que proporciona o surgimento dele.
Agora mais complexo ainda é gerência-lo. Ser complexo não se refere
ao sinônimo de impossibilidade, mas sim na ampla estrutura de um projeto
necessitará para desenvolvê-lo. Quando pré-elaborado com expertise e com
um bom planejamento, a complexidade se tornará o último dos fatores que
impedirá a perpetuação e o sucesso dele.
1.1 – Projeto: evolução e definição
O dinamismo do mundo contemporâneo está moldando o
comportamento empresarial, tanto externamente quanto internamente. As
empresas estão buscando o reconhecimento do mercado através da
flexibilidade, satisfação do cliente e inovação. A nova realidade prega o
desenvolvimento do trabalho flexível voltado para atingir a necessidade
empresarial alinhadas ao planejamento organizacional com base em projeto.
As organizações multinacionais entendem o gerenciamento de projetos como
uma ferramenta de linguagem universal, ou seja, são genéricos e não
possuem limitadores (regional, cultural), e seu objetivo é atingir as
necessidades da organização.
17
Antes de abordar o assunto “Gestão de Projetos”, primeiramente será
visto uma breve história de projetos e discutida suas definições.
O desenvolvimento de projetos, embora seja uma prática tão antiga
quanto a história da humanidade, para as organizações modernas é uma
prática atualíssima. Pois assume grande importância em empresas que
passam por processos de transformação, reestruturação, crescimento ou
simplesmente querem desenvolver um diferencial competitivo.
Os projetos existem desde a antiguidade e muitos frutos deles, ainda
são vistos atualmente, como é o caso das Pirâmides do Egito, as Muralhas
da China, a Torre Eiffel, o Taj Mahal, a Bomba Atômica, o Circuito Integrado
entre tantos outros mais.
Todos esses empreendimentos utilizaram um sistema de
gerenciamento, muitas vezes primários, para serem concretizados. As
técnicas modernas de gestão de projetos surgiram apenas no final do século
XX, com a Revolução Industrial. Na época, a administração começou a
ganhar forma, métodos e práticas, período conhecido como Administração
Científica. Para a gestão de projetos é importante essa época porque surgiu
aqui, a primeira ferramenta de auxilio para o controle e desenvolvimento de
projetos: o Gráfico de Gantt. Desenvolvido por Henrry Gantt, a ferramenta
consiste em um gráfico que ilustra o avanço das etapas de um projeto (será
abordado mais adiante).
O marco principal da história de projetos foi em 1969, quando um
grupo de voluntários (entre eles técnicos, pesquisadores e engenheiros)
fundou o Project Management Institute (PMI, em livre tradução Instituto de
Gerenciamento de Projetos).
O principal objetivo do PMI era desenvolver normas, processos e
padrões de qualidade para o desenvolvimento eficaz e eficiente de projetos,
assim como disseminá-lo aos profissionais e nas organizações. As empresas
passaram a criar e desenvolver projetos com mais propriedade e
profissionalismo, com o advento das práticas do PMI (PMI, 2012).
O grande trunfo do PMI foi em 1990 com o lançamento do Project
Management Body of Knowledge (PMBOK, em tradução livre Guia do
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), de forma
18
sucinta, o PMBOK é um guia que reúne as melhores práticas para o
gerenciamento de projeto. Destaca-se por apresentar um conjunto de
soluções universais flexíveis. Por ser universal a comunicação é única e por
ser flexível é adaptável aos mais diversos tipos de objetivos.
Agora que conhece-se um pouco da história da gestão de projetos,
debate-se-rá as definições de gestão de projetos. O PMI defini projeto como:
“Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado único” (KEELING, 2012, pág.02 apud PMI, 2012).
Está visão mostra o projeto como um empreendimento temporário
com objetivo de gerar um resultado, seja ele um produto, serviço ou
melhoria, desde que seja único.
“[...]uma organização transitória, que compreende uma sequência de
atividades dirigidas à geração de um produto ou serviço singular e um tempo
dado” (THURY-CHERQUES, 2008, pág. 21).
Para desenvolver um projeto, observa-se a necessidade de realizar
atividades sequenciadas, ou seja, elas devem ser gerenciadas e/ou
gerenciáveis (planejadas, organizadas, dirigidas e orientadas) para o alcance
do objetivo estabelecido.
O projeto pode ser caracterizado como um conjunto de atividade
inter-relacionada e temporária elaborada para atingir um objetivo. Ele
envolve não apenas os idealizadores como também todos que de alguma
forma irão interagir ou será afetado, como clientes, fornecedores, governo,
entre outros.
Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas, que visa atingir
um propósito e objetivo especifico. Projetos geralmente envolvem
gastos, ações únicas ou empreendimentos de autos riscos que tem
que ser completadas numa certa data por um montante de dinheiro,
dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo, todos os
projetos necessitam de ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas (CARVALHO; RABECHINI apud THUMAN 2010, pág.3).
Sintetizando as abordagens, um projeto caracteriza-se por ser:
temporário, gerenciável, cíclico e objetivo. Todo projeto possui um prazo;
uma administração ou gerenciamento; um ciclo de vida (começo,
desenvolvimento e término) bem definido e um objetivo a ser contemplado.
19
1.2 – Gerenciamento de Projetos
É indiscutível a necessidade de gestão para o sucesso de um projeto.
Aqueles que não possuem um gerenciamento tendem a falhar, porque
primeiro, não possuem orientações e segundo, por não terem um suporte
adequado, descartando o elemento tempo na composição do mesmo.
A gestão, de acordo com definição do Houaiss, é o "conjunto de
normas e funções cujo objetivo é disciplinar os elementos de produção e
submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a obtenção de
um resultado eficaz, bem como uma satisfação financeira". Dizer que o
projeto precisa de gestão subentende-se a necessidade de planejamento,
organização, direção e controle para desenvolvê-lo.
Todo projeto surge para solucionar algum problema, a motivação
para encontrar a resposta é o que mobiliza empresa, pessoas e parceiros a
iniciarem um projeto. É por isso que no gerenciamento do projeto, há
envolvimento dos mais variados tipos de pessoas, tanto culturalmente
quanto profissionalmente e, engana-se quem pensa que o projeto depende
única e exclusivamente dos funcionários de uma organização. Há aqueles
que englobaram pessoas de diferentes empresas, regiões e/ou países.
O gerenciamento de um projeto nunca repetirá, porque cada projeto
tem características únicas onde é necessário um planejamento específico
para tal. Uma dessas características podem ser as proporções do projeto
como o prazo ou duração do projeto ou o contexto ao qual a empresa
trabalho (envolve cultura, visão e missão). Essa diferenciação permite
classificar os projetos através de seu prazo de duração em: curto prazo,
médio prazo e longo prazo (KEELING, 2002).
Curto prazo – são projetos pequenos, mobilizam uma pequena
quantidade de pessoas e recursos, de baixo custo e rápida
aplicação;
Médio prazo – são projetos que demoram a serem desenvolvidos,
leva em média dois anos, mobilizam uma quantidade flexível de
pessoas e recursos, possui um custo variável (depende do objetivo
do projeto);
20
Longo prazo – são projeto mais abrangentes, que demoram anos
para serem desenvolvidos e que seu resultado final gera alto
impacto, de difícil aplicação, mobilizam uma ampla quantidade de
pessoas e recursos, de custos altos e demorada aplicação
Figura 1 – Classificação.
Fonte: Keeling, Ralph (2002, p. 7).
A classificação de um projeto mais que enaltece a necessidade de
gerenciamento do mesmo, visto que as peculiaridades e limitações de cada
um influenciam no curso que será tomada para obter o sucesso esperado.
Projetos tornaram-se um importante instrumento de mudança e
desenvolvimento nas organizações. As principais mudanças
organizacionais e as iniciativas para gerar vantagens competitivas têm sido executadas, em sua maior parte, através de projetos
organizacionais. Dessa forma, a disciplina gerenciamento de projetos
vem ganhando destaque dentro dos modelos de administração e tem-
se transformado num fator relevante para prover velocidade,
robustez, consistência e excelência operacional na consecução de
projetos (BOUER; CARVALHO, 2005, pág. 2).
Os projetos estão cada vez mais presentes nas empresas e também
na vida profissional e pessoal, mobilizando e estimulando o poder de criação,
inovação e resultado das pessoas e empresas, como tal veja alguns
exemplos:
Projetos Pessoais
Escrita de um livro
Construção de uma casa
Realizar uma viagem
Criar um aplicativo
Projetos Empresariais:
21
Desenvolvimento de um Sistema Interno de Gestão: sistema
bancário, folha de pagamento;
Construção de monumentos e pontos turísticos: A ponte Estaiada;
Cristo Redentor;
Lançamento de novos Produtos no mercado: iPhone, Microsoft
Windows; E-reader Kindle;
Pesquisas avançadas: Mapeamento do Universo; Construção do
Acelerador de Partículas do CERN.
Quando uma empresa resolve iniciar um projeto, deve-se buscar
identificar o que pretende alcançar e definir o objetivo. Essa etapa pode ser
denominada como Pré-Projeto ou Modelagem do Projeto. A Modelagem é
definida como a [...] ordenação lógica de projetos, a exposição fundamentada
do que pretendemos ver realizado. (THURY-CHERQUES, 2008, pág. 20).
Assim como um escultor vai esculpindo e dando forma ao seu
trabalho, a modelagem permite a empresa “modelar” e dar forma ao projeto,
verificar os requisitos iniciais, delegar líderes e avaliar as primeiras
ressalvas, riscos e incertezas.
[...] é por meio desse processo que a empresa pode criar novos
produtos mais competitivos e em menos tempo para atender à
constante evolução do mercado, da tecnologia e dos requisitos do
ambiente institucional (principalmente quanto a saúde, meio ambiente e segurança). (ROZENFELD, FORCELLINI, AMARAL, 2006,
pág. 4).
A Modelagem de Projetos é o primeiro contato com as definições de
um projeto é uma tarefa importante e essencial para definição do escopo do
projeto, isto é, o caminho que deverá trilhar ou se preferir os primeiros
planos e o principal o objetivo do projeto.
A modelagem tem como escopo a preparação para as outras etapas. Um projeto estará bem modelado se e quando for administrável e
passível de avaliação. Isto é, se e quando forem expostas claramente
as atividades a serem desenvolvidas, os objetivos a serem
alcançados, o tempo e os recursos requeridos, bem como indicadas
as condições de gestão para que o projeto se complete (THURY-
CHERQUES, 2008, pág.22)
22
Em seguida são feitos os ajustes para garantir o sucesso do projeto,
aqui o projeto é moldado quanto a suas necessidades para o sucesso, tanto
com as influências internas quanto com as influências externas.
A modelagem e a preparação do escopo identificam qual é o
propósito, benefício ou solução do projeto. É importante que se enxugue o
máximo as alternativas finais do resultado, o ideal é que cada projeto esteja
ligado exclusivamente com um único objetivo.
O projeto que é voltado para entregar um produto, serviço ou
resultado necessita de uma descrição de seu escopo. O escopo irá definir
todo o trabalho necessário para o sucesso do projeto. Desde a definição das
atividades e seus sequenciamentos, passando pelos custos associados e
recursos necessários (KEELING, 2012). Em suma, o escopo cria o
documento que define o desejo de entrega do projeto, como: produto, serviço
ou resultado após a sua finalização, para tanto é necessária uma avaliação
multidisciplinar englobando todas as áreas envolvidas. Elas irão opinar e
avaliar as prioridades do projeto sob diferentes visões, de acordo com a
restrição tripla do escopo (ver figura 02).
Neste caso, por exemplo, um especialista de finanças ou de custos irá
melhor avaliar os custos, a necessidade de capital e ajusta-los conforme as
limitações da empresa, já um engenheiro irá propor as melhores formas,
rotinas e prazos para a elaboração do projeto, cada área envolvida opinará
para a melhor maneira de ordenar as tarefas e ajustar o cronograma para o
projeto.
Figura 2 – Restrição tripla em projetos.
Fonte: Adaptado de Menezes, (2007, p.68).
23
E para complementar a montagem do escopo, algumas questões
devem ser respondidas e analisadas por esta equipe, para entender o
objetivo, como:
O que o projeto irá gerar? Uma ideia? Um produto? Qual?
Quais os benefícios dos resultados do projeto?
Quem tem interesses com esse projeto? Alguém irá financia-lo?
Quem esse projeto vai atingir diretamente? E indiretamente? Quais
são as influências destes personagens sobre o projeto?
Existem outros projetos ou adversários para o projeto?
Essas perguntas e outras tantas fornecem as primeiras impressões
sobre a eficácia e eficiência do projeto e auxiliaram a identificar o foco
principal, caso haja mais do que um foco, realizar mais que um projeto.
Essas questões não podem ser respondidas isoladamente, deve ter pelo
menos uma equipe para fornecer diferentes visões e/ou posicionamentos
acerca dos assuntos que envolvem o projeto.
Os autores como Keeling e Dismore defende o uso de técnicas para
promover a geração de ideias para o projeto, dentre elas destaca-se o
Brainstorm, que nada mais são que reuniões convencionais com direito à
livre expressão de ideia sem qualquer restrição ou punição, mas claro,
sempre dentro do contexto. Outras técnicas para esse primeiro contato são:
Key-words (Palvras chaves), Mind Mapping (Mapas Mentais).
Quando os primeiros conceitos do projeto estão definidos é hora de
analisar outras variáveis e começar a testar as vantagens, ou melhor a
viabilidade do projeto.
As razões para lançar um projeto são variadas. As mais comuns
estão referidas à demanda dos mercados, às estratégias econômicas,
às necessidades administrativas, ao atendimento ao cliente e
públicos, à atualização tecnológica, ao acatamento de alguma legislação. Em termos gerais, podemos dizer que modelamos projetos
para dar uma resposta estratégica a um desafio (THURY-
CHERQUES, 2008, pág.33).
Entender o ambiente em que o projeto estará inserido é importante
para definir estratégias apropriadas para garantir a o sucesso. Algumas
24
questões chaves devem ser respondidas para entender o cenário que o
envolve:
As razões para desenvolver o projeto
o Aumentar participação no mercado;
o Adequar-se as novas legislações;
o Novos públicos;
o Novas oportunidades;
o Novas tecnologias;
o etc.
Atores externos e interessados
o Cliente;
o Fornecedores;
o Governo;
o Aliados;
o Organizações Sociais;
o Outras organizações;
o Etc.
Agentes influentes
o Economia;
o Financeiro;
o Politica;
o Tecnologia;
o Meio ambiente;
o Etc.
O cenário da modelagem
o Favorável;
o Adverso;
o Otimista;
o Em mudança;
o Pessimista;
o Tendencioso;
o Entre outros
25
Após a análise das informações é hora de encontrar a solução. A
solução é o resultado do projeto. Aqui definir as possibilidades e o modo de
resolver o problema. Não se deve confundir solução com o produto/serviço
acabado, a solução se configura no objetivo do projeto, já o produto/serviço
é a consequência da solução/objetivo.
Com este mapeamento já é possível começar a entender o
posicionamento e os recursos para compor o escopo do projeto e ter um
posicionamento inicial do ciclo de vida (tempo para o desenvolvimento do
projeto) e da viabilidade.
[...] a análise do ciclo de vida ajuda-nos a verificar a oportunidade de
iniciarmos a configuração de um projeto. Isso porque [...] a
configuração requer sempre algum investimento. [...] Quando mais
cedo, isto é, quanto mais embrionária for a etapa em que
concluamos sobre o que devemos ou não prosseguir, menos riscos
estaremos assumindo” (THURY-CHERQUES, 2008, pág. 37).
Vale observar que o importante para definir um projeto é identificar
qual é o problema central. Cada projeto deverá estar ligado única e
exclusivamente a um problema, projetos com diversos focos poderão
ocasionar em uma crise de identidade e acabando não resolvendo nenhum
dos problemas propostos. O ideal é que quando se tenta esse tipo de
situação, crie projetos independentes ou paralelos (usando dados e
estratégias compartilhadas, porém com equipes, gerencia e foco individuais)
como já mencionado anteriormente. Algumas ferramentas são uteis para
isolar o problema e facilitar a compreensão para o estudo, uma delas é o
Diagrama Causa-Efeito, conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou
Diagrama de Espinha de Peixe.
Seu objetivo é o de alcançar a raiz dos problemas, mediante ao detalhamento progressivo de suas causas. A idéia é de que, ao irmos
às origens dos problemas, podemos configurar projetos que não terão
como objetivo anulá-las ou, pelo menos, atenuá-las (THURY-
CHERQUES, 2008, pág. 44).
O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para
analisar as dispersões no processo. Para realizar a análise, a ferramenta
utiliza como base as causas de um problema, conhecidas como 6M (6
motivos), alguns autores já definem como 7. São elas:
Método
Matéria-prima
26
Mão de Obra
Máquinas
Medida
Meio Ambiente
Magnament (administração)
Para a definição do projeto a ferramenta torna-se bastante útil, onde
é possível ver graficamente todos os problemas que irão impactar no
desenvolvimento de um projeto e já precaver-se dos possíveis problemas.
Como exemplo, a Figura 03 mostra graficamente a ferramenta e a sua
semelhança a um peixe.
O Diagrama de Causa e Efeito é importante tanto no pré-projeto
quanto nas definições e desenvolvimento do projeto. A sua estrutura permite
identificar o ponto do problema, bem como o campo ao qual ele está
associado.
Figura 3 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: extraído de:
http://universoprojeto.files.wordpress.com/2014/01/diagrama_ishikawa_causa_efeito.png
27
1.3 – Aspectos contemporâneos da Gestão de Projetos
O gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo tem
experimentado uma série de mudanças no ponto de vista teórico/conceitual.
Os projetos estão cada dia mais presente, executar os projetos de
forma que os objetivos de custo, prazo e qualidade sejam alcançados e as
expectativas sejam atendidas serão de fundamental importância para a
competitividade das empresas.
Assim, esta tendência do aumento da importância dos projetos e, por
consequência, da necessidade de um eficiente e eficaz gerenciamento dos
mesmos ficará cada dia mais forte e as empresas que saírem na sua busca
poderão obter grandes retornos e vantagens sobre seus concorrentes.
Com a competição acirrada a velocidade de disponibilização de novos
produtos e serviços torna-se um elemento de fundamental importância para
a sobrevivência das organizações. As empresas estão cada vez mais
pressionadas por lançar produtos com menores custos e prazos.
Muitas das empresas dos diversos tipos e porte têm se utilizado de
estratégias visando à viabilização de seus negócios. O pensamento
estratégico guia as decisões e a competição é tratada como um elemento
essencial ao planejamento.
O cenário global mostra-se mais competitivo a cada dia, exigindo
cada vez mais agilidade e rapidez das organizações. Entretanto, quanto
maior a organização e maior a quantidade de projetos a serem executados,
paralelamente ou não, mais difícil torna-se elaborar e implementar uma
metodologia detalhadamente suficiente, preparando todas as pessoas e
garantindo a utilização consistente desta metodologia em todos os projetos.
A necessidade da centralização e do controle das informações relativas ao
portfólio de projetos gerenciados se torna igualmente necessária.
O gerenciamento de projeto inclui planejamento, organização,
supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, tendo como objetivo
atender ou superar as necessidades e expectativas de todos os interessados.
O alinhamento da área da Gestão de Projetos com a estratégia de negócios
da organização é fundamental para o sucesso de implementação de projetos,
28
pois assim é possível definir os projetos que receberão aporte de recursos da
organização.
A estrutura organizacional deve ser dinâmica, capaz de rápidas
mudanças, atendendo a flexibilidade necessária para times de projetos.
“[...] competência em gestão de projetos é o conjunto de esforços em
gestão de projetos que será capaz de levar a organização a construir uma
vantagem competitiva sustentável, vital no contexto estratégico”
(CARVALHO; RABECHINI, 2010, pág. 14).
Existem várias técnicas para gerenciamento de projetos, algumas
desenvolvidas para lidar com a necessidade de visão sistêmica e a incerteza
que são intrínsecas ao desenvolvimento de novos produtos, facilitam o
raciocínio lógico, a identificação de todos os stakeholders e a comunicação
entre eles, monitoração e controle de desempenho e a avaliação de risco.
[...] podemos enunciar que o objetivo da Administração de Projetos é
o de alcançar controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a
qualidade estipulada. (MENEZES, 2009, pág. 50).
Os projetos permitem alinhar as estratégias e desdobrá-las para
todas as áreas da organização, mais do que uma sequência de passos, ele
precisa de outras características, como um bom gerenciamento de projetos.
Também pelo lado profissional tem havido uma procura pela área de
projeto, manifestando que já existe massa crítica nas empresas e na
academia para a formação de competências em gestão de projetos. Alguns
indicadores manifestam este interesse, como o número de associações e
institutos dedicados a esta área, tais como o PMI, o International Project
Management Association (IPMA) e o Japan Project Management (JPMF).
Para se ter uma ideia do número de profissionais envolvidos com a
área de gestão de projetos, em 2005, somente o PMI contava com 153.000
membros em 146 países, dos quais mais de 100.000 são profissionais
certificados (PMI, 2005).
Os setores industriais que mais têm profissionais envolvidos com a
área de gestão de projetos são: tecnologia da informação, desenvolvimento de
software, serviços financeiros, telecomunicações, prestadoras de serviços em
gestão de negócios.
29
No Brasil ainda está, de certa forma, encapsulada nas empresas que
tradicionalmente operam por projetos, como software, construção civil e
naval, tecnologia e grandes equipamentos. Contudo, o processo de difusão
das metodologias de gerenciamento de projetos tem apresentado notável
crescimento.
Já se observa no Brasil que as empresas têm começado a investir na
formação de profissionais especializados em gestão de projetos. As empresas
que possuem maior número de gerentes de projetos ou Project Management
Professional (PMP) certificadas pelo PMI no Brasil são IBM, EDS, CPqD,
Ericsson, Petrobras, Telefônica, entre outras. Estas empresas em geral têm
cursos internos de treinamento, além de pagar a primeira tentativa de
aprovação no exame de certificação PMP do PMI.
Com a turbulência da nova economia, onde a mudança é
descontínua, abrupta e indócil, a empresa que evolui lentamente já está a
caminho da extinção. Grande parte das Micro e Pequenas empresas já
possuem estas informações e se preparam para competir nesta nova era. O
que ocorre muitas vezes, é que as estratégias não são colocadas em pratica
por não terem um meio ideal para implementá-las.
O gerenciamento de projetos no ambiente de negócios das Micro e
Pequenas empresas vão auxiliar no processo de tomada de decisão sobre o
futuro da organização, e facilitar cada vez mais a criação dos novos produtos
e serviços que serão produzidos através dos projetos implementados pelas
mesmas.
30
Capítulo 2 – Micro e Pequenas Empresas
Este capítulo tem o objetivo de apresentar o conceito de Micro e
Pequenas Empresas (MPEs) bem como a sua importância no novo cenário
global. E a partir deste, demonstrar como as MPEs contemporâneas tem feito
uso da ferramenta de Gestão de Projetos para conquistar seu espaço e
crescimento no mercado, visto que uma das características básicas das
novas MPEs são o dinamismo, a flexibilidade e o poder de inovação.
As Micro e Pequenas Empresas vêm sendo estudadas a um longo
tempo e, hoje, tornou-se o principal alvo de analistas econômicos e de
investidores. Dada sua atenção refere-se a sua capacidade de geração de
empregos e que consequentemente gera renda e movimenta a economia.
Para os investidores significa potencial de renda, visto que muitas MPEs têm
tornado grandes potenciais no mercado, principalmente aquelas que
trabalham com tecnologia.
No Brasil o movimento está acompanhando as tendências globais e
superando expectativas, porém dadas as exigências fiscais, falta de
conhecimento e a dificuldade de financiamento torna o cenário nacional
tímido.
O grande desafio das MPEs é o crescimento e perpetuação. A
administração (gestão eficiente e eficaz) e o espírito empreendedor tornaram-
se fatores vitais para a sobrevivência. O poder de inovação é a característica
principal para crescimento e a ferramenta ideal para impulsionar tal avança
é a Gestão de Projetos.
2.1 – Aspecto global
A oportunidade de negócios vem se intensificando massivamente ano
após ano, uma tendência vinda do mercado global e que se desenvolveu
fortemente no Brasil. Os empreendedores originam Micro e Pequenas
31
Empresas (MPEs), seja para suprir uma necessidade do mercado ou por
encontrar uma oportunidade no mesmo. Empreendedor é:
[...] quem vê oportunidades onde outros nada enxergam, é ele quem
leva adiante o projeto e o torna viável e é ele quem não mede
sacrifícios pessoais para criar e manter seu empreendimento e, mais ainda, faz isso com tal entusiasmo que consegue convencer outras
pessoas a ajuda-lo nessa realização (LEMES e PISA, 2009, pág. 3).
Os microempreendedores são pessoas que mobilizam seus recursos e
correm riscos para iniciar organizações de negócio. O Brasil está em primeiro
lugar entre os países com espírito empreendedor. O perfil dos brasileiros
traduz na dedicação ao projeto empreendedor, ele quer realiza-lo, torná-lo
real e frutífero. Para tanto devem saber calcular os riscos dos negócios,
definir sua viabilidade e outros fatores que possam inviabiliza-lo.
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem
motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam
em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas,
referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. (DORNELAS,
2008, pág. 21).
Essa preparação e planejamento da empresa não é uma pratica
muito comum dos empreendedores brasileiros, consequência da falta de
preparo e das dificuldades que o governo impõe para constituição de uma
organização formal. Diferente do que ocorre na economia americana, por
exemplo, onde o próprio governo estimula o empreendedor, facilita a
legislação, a carga tributária e cria programas de incentivos. Não é à toa que
os Estados Unido tornaram-se a meta do empreendedorismo, e nos últimos
anos trouxe um novo conceito de empreender, o startup (em tradução livre,
Inicialização).
A Associação Brasileira de Startups define startup como “uma
empresa, ou negócio (produto ou serviço), de base tecnológica, que nasce
com uma ideia inovadora e está em busca de um modelo de negócios
repetível e escalável.” Entende-se que o ideal de alguém que desenvolve um
startup é o mesmo que o de um empreendedor e a grande diferença é que,
quem desenvolve startup trabalha com a ideia de desenvolver um
produto/serviço orientados pelas suas funcionalidades, em base tecnologia,
a substituir ou facilitar as necessidades do usuário, já o empreendedor
planeja e desenvolve organizações com produtos/serviços já consolidados no
32
mercado com ou sem processos e práticas inovadoras. A ideia de startup é
gerar riquezas com o projeto desenvolvido, crescer e destacar no mercado. O
empreendedor tem o mesmo potencial, mas também pode preferir manter-se
em determinada faixa econômica (será visto mais adiante) ou diversificar sua
cartela de produtos/serviços explorando outros caminhos.
Uma empresa é a iniciativa que tem o objetivo de fornecer produtos e
serviços para atender a necessidades de pessoas, ou de mercados, e
obter lucro com isso. Para obter lucro e atender o compromisso com
sua prosperidade, o empreendedor precisa adquirir recursos, estruturar um sistema de operações e assumir um compromisso com
a satisfação do cliente. Essa característica central deve estar
cristalina na mente do empreendedor - uma empresa só sobrevive
com obtenção de lucro (MAXIMINIANO, 2011, pág. 8).
Seja startup ou empreendedor, o desenvolvimento do projeto de
negócios surge por dois motivos: o primeiro é pela oportunidade e o segundo
pela necessidade própria.
A primeira opção é desenvolvida por pessoas com uma qualificação
de estudos mais elevadas, que por razões próprias (horário flexível, ser
próprio dono) querem abrir seu próprio negócio. Neste caso o risco é sempre
calculado e a empresa é criada de forma legal.
A segunda opção é desenvolvida geralmente por pessoas com baixa
qualificação escolar, que por motivos próprios, não conseguem trabalho. A
empresa fundada por esse empreendedor vive muitas vezes na informalidade
e se originam com o intuito de preencher o desemprego.
O empreendedor por necessidade utiliza geralmente os recursos
humanos e financeiros na própria família, constituindo-se assim uma
empresa familiar.
“As empresas familiares são a forma predominante em todo o mundo
[...]. No Brasil, estima-se que representem cerca de 90% das
empresas formais (cerca de cinco milhões). Esse número é maior se
considerarmos as empresas informais (mais de dez milhões)” (LEMES
e PISA, 2009, pág. 50).
A falta de planejamento, pouco conhecimento sobre o ramo explorado
e pouco controle sobre os gastos (pode também ser associado a falta de
conhecimento fiscal, contábil) são os principais fatores que induzem a
mortalidade de uma empresa no Brasil, “[...] conscientizar o empreendedor e
o empresário já estabelecido, de que o sucesso, sob muitos aspectos,
depende somente dele” (LEMES e PISA, 2009, pág. 192).
33
As empresas criadas por oportunidade têm mais chances de
sobreviver, porem pode falecer do mesmo jeito que qualquer outra empresa
se não administrada com eficiência e eficácia. Já as empresas por
necessidade, gera maior pressão para o empreendedor, por ser sua única
fonte de receita, o mesmo terá que se adequar ao que o mercado e seu
público-alvo demanda, mas por não haver qualquer tipo de instrução esses
empreendedores tendem-se a ser mais propício a falência.
No caso dos startups o que irá determinar o sucesso ou não do
projeto é a qualidade e principalmente o potencial da ideia, isto é, o quanto
ela poderá crescer, sua aceitabilidade pelo mercado.
2.2 – Classificação
Uma empresa pode ser classificada de diversas maneiras, pois não
existe uma formalização legal no Brasil ou no mundo, parametrizado às.
Cada órgão ou instituição pode utilizar um método próprio de classificação,
que pode ser a mesma ou diferente de outras organizações.
Não existe critério único para definir Micro ou Pequena Empresas,
tanto no Brasil quanto em qualquer país do mundo, e essas
diferenças de classificação ocorrem não somente de país para país
como também entre regiões de um mesmo país, e entre órgãos governamentais ou não, como bancos de desenvolvimento e
particulares ou instituições de apoio (LEMES, 2009, p. 43).
Existem duas classificações mais utilizadas e/ou adotadas pelas
organizações brasileiras, elas baseiam-se em dois critérios diferentes,
classifica: com base na receita operacional ou com base na quantidade de
empregados da empresa. A primeira é o parâmetro utilizado pela Receita
Federal do Brasil, pelo BNDES e pelo Sebrae. A segunda é também utilizada
pelo Sebrae e por instituições governamentais e empresas de pesquisas.
Pelo critério da Receita Bruta Anual, a Receita Federal classifica da
seguinte forma:
Empreendedor Individual (EI) – com receita bruta ANUAL de até R$
36 mil;
34
Microempresa (ME) – receita bruta igual ou inferior a
R$120.000,00;
Empresa de Pequeno Porte (EPP) – receita bruta acima de R$
120.000,00 e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00;
Empresa de Médio Porte – Acima de R$1.200.000,00;
Empresa de Grande Porte – Acima de R$ 300.000.000,00.
Pelo Sebrae:
Empreendedor Individual (EI) – Lei 123/06 – Até R$ 60.000,00;
Microempresa (ME) – Lei 123/06 – Até R$ 360.000,00;
Empresa de Pequeno Porte (EPP)– Lei 123/06 – De R$ 360.000,01
até R$ 3.600.000,00.
Classificação BNDS e FINEP:
Microempresa: até R$ 2.400.000,00;
Pequena Empresa: entre R$ 2,4 milhões e R$ 16 milhões;
Média Empresa entre R$ 16 milhões e R$ 90 milhões;
Média pra Grande Empresa: entre R$ 90 milhões e R$ 300 milhões;
Grande Empresa: acima de R$ 300 milhões.
Pelo critério do número de funcionários que uma empresa possui,
elas são classificadas da seguinte forma:
Para a Indústria:
Micro: com até 19 empregados;
Pequena: de 20 a 99 empregados;
Média: 100 a 499 empregados.
Grande: mais de 500 empregados.
Para o Comércio e Serviços:
Micro: até 9 empregados;
Pequena: de 10 a 49 empregados;
Média: de 50 a 99 empregados;
35
Grande: mais de 100 empregados.
Na Europa e nos EUA, as micro e pequenas empresas são as
organizações que mais geram empregos no setor privado e representam um
grande percentual no PIB anual.
Este cenário vem se tornando cada vez mais tendencioso no Brasil, o
número de Micro e Pequenas Empresas (MPEs) cresceu significativamente
nos últimos anos e consequentemente refletindo na importância que elas
representam para o desemprego no Brasil, visto que o cenário é parecido
com a UE e EUA.
2.3 – Financiamento
A realização do empreendedor é abrir sua empresa, mantê-la e
desenvolvê-la dentro do mercado. No início, percorrem uma intensa batalha
para conseguir recursos para sua constituição. Nestes recursos, pode-se
incluir a alta burocracia para a abertura de uma empresa legal no Brasil,
cenário que vem mudando nos últimos anos e precisa continuar
melhorando.
Não serão detalhados os passos de constituição de uma empresa,
pois não é ênfase deste estudo, apenas será descrito como um empreendedor
busca o recurso mais procurado para abrir seu negócio e posteriormente
para desenvolver projetos: o capital. Até porque, o capital, também é
necessário para a fase inicial dos startups e posteriormente para
financiamento dos projetos dentro das organizações.
Após averiguar a necessidade de capital para constituir uma empresa
(leva-se em conta o capital de giro, custos fixos, custos variáveis e demais
despesas), o empreendedor ou a pessoa responsável terá apenas duas
alternativas para reunir o capital necessário: utilizando o próprio dinheiro ou
recebendo um financiamento.
O primeiro caso é o mais simples: o próprio empreendedor ou
idealizador irá utilizar de seus recursos financeiros para desenvolver seu
projeto de negócio, constituindo sua empresa. A segunda alternativa é uma
36
opção mais trabalhosa, o empreendedor terá que buscar capital com
terceiros. Esta opção caracteriza pela demanda do mercado, envolvendo
duas partes com interesses em comum: o empreendedor e o investidor.
A Infopédia define um investidor como “aquele que investe; pessoa
que realiza operações de compra e venda para colher lucros”, dentro do
contexto entende-se como alguém detém capital e busca uma oportunidade
de aumentar seus lucros. Os principais investidores são:
Fundos especiais de instituições públicas:
o Agência Especial de Financiamento Industrial (Finame).
o Banco do Brasil S.A. (BB);
o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES);
o Bancos estaduais e regionais de desenvolvimento, como o
Banco do Nordeste do Brasil (BNB) e o Banco da Amazônia
(Basa);
o Caixa Econômica Federal (CEF);
o Caixas econômicas estaduais;
Fundos especiais de instituições privadas:
o Bancos privados;
o Empresas e Instituições Privadas.
o Fornecedores;
Fundos especiais de instituições sem fins lucrativos e Pessoa Física:
o Angels;
o Crowdfunding;
o Familiares e amigos;
o Incubadoras;
o Investidores espontâneos, entusiastas e outros.
O tipo de investimento mais comum é o financiamento bancário tanto
de instituições privadas quanto de públicas. Esse fenômeno ocorre porque os
empreendedores enxergam as instituições bancárias como o centro
facilitador para o seu crédito. Nesta situação, muitos acabam misturando
pessoa física com pessoa jurídica para conseguir o capital. A grande
37
vantagem do crédito bancário é a disponibilidade e a facilidade de obtenção,
por outro lado é o que apresenta as maiores taxas de juros, principalmente
para empreendedores de primeira viagem e nem sempre é possível obter o
montante almejado.
Os bancos comerciais do Brasil vêm batendo recordes de
faturamento a cada ano e são os bancos mais rentáveis do mundo.
Tudo graças às inúmeras taxas cobradas de seus clientes e os altos
juros praticados nos empréstimos. Então, deixe a possibilidade de pedir um empréstimo como última alternativa de financiamento para
sua empresa. Isso fará uma grande diferença (GOLÇALVES, 2011,
pág. 01).
A exceção fica por conta de alguns bancos públicos como o BNDES,
BNB e o Basa diferem-se por ser um banco público voltado para o
desenvolvimento da atividade econômica do país, auxiliando empresas e
projetos sociais com uma política de crédito diferenciada, a mais importante
é a baixa taxa de juros praticada.
Outra opção comum para obtenção de recursos financeiros para a
empresa é através da renda de familiares e amigos. Neste caso, a própria
família “financia” a empresa, tornando-se sócio ou não do negócio,
dependendo do acordo firmado entre cavalheiros. A obtenção dos recursos é
obtida na maioria das vezes, de forma informal o que poderá prejudicar tanto
o empreendimento quando a relação social dos indivíduos envolvidos.
Os fundos especiais de instituições sem fins lucrativos configuraram
como uma nova modalidade para obtenção de recursos para o
empreendedor. Essa modalidade destaca-se por aproximar o empreendedor,
construtor da ideia do negócio ou da inovação de mercado, com os
“entusiastas” que buscam aplicar recursos próprios em algo diferente. Essa
aproximação pode ser realizada por intermédio de uma instituição
(incubadoras ou associações); diretamente entre os envolvidos (denominado
também de Angels ou investidores “anjos”); ou através de Crowdfunding (em
tradução livre, financiamento pela multidão).
A ideia é que várias pessoas contribuam, com pequenas quantias, de
maneira colaborativa, a viabilizar uma ideia, um negócio, um projeto.
Quem incentiva faz porque gosta e se identifica com os projetos.
Surge a oportunidade de fazer parte de algo grande, mesmo contribuindo com pouco e qualquer um com uma ideia na cabeça pode se utilizar do crowdfunding. Ele é uma maneira de levantar o
dinheiro que você precisa, para realizar o que você sonha, através de
38
pessoas que anseiam por te ajudar
(http://coletivosocial.tumblr.com/).
O Crowdfunding deve ser destacado como a melhor das alternativas
para pessoas que buscam financiamento de seus empreendimentos, em
qualquer fase: constituição ou até mesmo no financiamento de projetos
empresariais. É também a principal fonte de recursos para uma Startup. O
financiamento colaborativo é feito através de fundos de arrecadação feitos
através da internet, deste modo qualquer indivíduo do mundo poderá
contribuir para uma ideia com pagamento online e acompanhamento da
evolução em tempo real. Os principais sites são:
https://www.kickstarter.com/; http://www.catarse.me/pt/projects;
http://www.kickante.com.br/.
Apesar de o principal recurso buscado ser o capital, existem também
instituições que apoiam e auxiliam o empreendedor, os starters e o
progenitor de projetos que tem pouco conhecimento sobre o assunto ou
precisem de uma consultoria mais especializada para seu negócio, no Brasil
destaca-se o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae).
2.4 – Cenário Atual no Brasil
É nítido no Brasil o aumento da criação de novas micro e pequenas
empresas nos últimos anos. As mudanças em favor dos pequenos negócios
têm proporcionado uma verdadeira revolução no ambiente desses
empreendimentos. São exemplos, a criação da Lei Geral das Micro e
Pequenas Empresas em 2006, a implantação do Microempreendedor
Individual (MEI) em 2009, e a ampliação dos limites de faturamento do
Simples Nacional em 2012.
A taxa de sobrevivência nos primeiros dois anos de atividade também
aumentou, a expectativa é que este cenário continue melhorando.
Tomando como referência as empresas brasileiras constituídas em
2007, e as informações sobre estas empresas disponíveis na Secretaria da
39
Receita Federal (SRF) até 2010, a taxa de sobrevivência das empresas com
até 2 anos de atividade foi de 75,6%.
Figura 4 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, evolução no Brasil.
Fonte: SEBRAE NA (Adaptado pelos autores). Notas: As empresas constituídas em 2005
foram verificadas nas bases de 2005, 2006, 2007 e 2008. As empresas constituídas em
2006 foram verificadas nas bases de 2006, 2007, 2008 e 2009. As empresas constituídas
em 2007 foram verificadas nas bases de 2007, 2008, 2009 e 2010.
Como a taxa de mortalidade é complementar à da sobrevivência,
pode-se dizer que a taxa de mortalidade de empresas com até 2 anos caiu
para 24,4% (nascidas em 2007).
Figura 5 - Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, evolução no Brasil.
26,4%
24,9%
24,4%
Empresas constituídas em 2005 Empresas constituídas em 2006 Empresas constituídas em 2007
73,6%
75,1%
75,6%
Empresas constituídas em 2005 Empresas constituídas em 2006 Empresas constituídas em 2007
40
Fonte: SEBRAE NA (Adaptado pelos autores). Notas: As empresas constituídas em 2005
foram verificadas nas bases de 2005, 2006, 2007 e 2008. As empresas constituídas em 2006 foram verificadas nas bases de 2006, 2007, 2008 e 2009. As empresas constituídas
em 2007 foram verificadas nas bases de 2007, 2008, 2009 e 2010.
Os fatores relacionados com as causas da mortalidade das micro e
pequenas empresas encontram-se voltados principalmente para
características do perfil do empreendedor, a experiência do empreendedor
com a gestão de negócios e o planejamento, ou a falta dele, para
implementação do empreendimento. Basicamente esses três fatores
compõem os pilares das causas de encerramento dos micro e pequenos
empreendimentos.
2.5 – Gestão de Projetos: A importância das MPEs
As pequenas empresas são as que mais crescem no País. Isso é o que
mostra a pesquisa “Estatísticas do Empreendedorismo 2011”, realizada pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Segundo o estudo, 51,5% das companhias consideradas de alto
crescimento têm de 10 a 49 profissionais assalariados, ou seja, são de micro
e pequeno porte. No País, há um total de 34.528 empresas em expansão.
Figura 6 – Estatísticas do Empreendedorismo.
Fonte: IBGE, 2012 (Adaptado pelos autores).
51,50% 38,90%
9,60%
Empresas com 10 a 49 profissionais
Empresas com 50 a 249 trabalhadores
Empresas com 250 ou mais funcionários
41
O IBGE avalia como empresa em crescimento aquelas que
apresentaram um incremento médio do pessoal ocupado assalariado de pelo
menos 20% nos três anos anteriores. Há também outros critérios utilizados
no País para avaliar o crescimento das empresas, como, por exemplo, o
faturamento.
Os setores de indústria de transformação, atividades administrativas
e construção foram os que mais empregaram trabalhadores. Como as MPEs
representam a maior parte das empresas em crescimento no País, as áreas
que mais contratam são exatamente as que têm maior representatividade
entre as elas.
Figura 7 – Representatividade de cada setor, em %.
Fonte: IBGE, 2012 (Adaptado pelos autores).
0
2
4
6
8
10
12
14
Construção Atividades Financeiras e de seguros
Transporte, armazenagem e correio Artes, cultura, esporte e recreação
Atividades administrativas e serviços Indústria extrativista
Eletricidade e gás Alojamento e alimentação
42
É necessário definir qual o caminho que se pretende percorrer, com
metas de curto, médio e longo prazo. Somente a partir daí é que poderão ser
identificadas quais outras ações se tornam necessárias, de modo a atingir
esses objetivos e consequentemente fazer com que a micro ou pequena
empresa mude de patamar.
A gestão de projetos torna-se a melhor ferramenta para o ME ou para
empresas que buscam crescimento, notoriedade no mercado e inovar no
mercado com soluções diferenciadas realizada de forma individual ou
colaborativa. As organizações multinacionais utilizam a gestão de projetos
para garantir continuidade de mercado, ampliação e/ou até mesmo criar
novos mercados. O poder de criar vem de qualquer indivíduo e pode gerar
enormes impactos, econômicos, sociais, políticos, ambientais ou qual for o
objetivo estabelecido.
O importante a frisar é que projetos podem ser realizados, existem
inúmeros alternativas de colaboração e seu sucesso só dependerá da força
de vontade, know-how e planejamento.
2.6 – Tipos de projetos realizados pelas MPEs
As Micros e Pequenas Empresas são negócios simples comparadas
com as grandes organizações. Os projetos que a competem também serão de
certo modo simples por requer poucos recursos, mas irão proporcionar
grandes impactos no desenvolvimento da empresa.
A tabela 01 detalha um comparativo entre alguns projetos que
grandes organizações realizam em relação às pequenas empresas
(considerando as MPEs). Note que o último item da tabela é idêntico. Isso
quer dizer que tanto Grandes Empresas como as MPEs podem realizar o
mesmo tipo de projeto?
De certa forma sim, isto é, a ideia do projeto pode ser a mesma para
ambos, mas a forma de realizar e os impactos serão totalmente diferentes,
até porque, como já mencionado, projetos são únicos e exclusivos para
atender à necessidade particular de cada um.
43
O que é importante frisar é a rapidez de execução de projetos em uma
MPE é muito mais rápida e simples em relação a uma Grande Empresa, mas
em ambas irão proporcionar retornos dos objetivos esperados.
Tabela 01 – Projeto: Empresa Grande x Pequenas Empresas
Empresas grandes Pequenas Empresas
Construção de uma plataforma de petróleo.
Construção de um estoque.
Desenvolvimento de uma estação de trabalho automatizada.
Mudança de leiaute da empresa.
Criação de um sistema inovador de entregas por drones.
Sistema de entrega mais rápido.
Abertura de uma filial ou franquia (Alto custo para investidor e retorno certo).
Abertura de filia ou franquia (Baixo custo e retorno duvidoso).
Fonte: Próprio autor
Após a consolidação no mercado, chega o momento de uma Micro
Empresa ou Pequena Empresa dar o próximo passo: melhorar os processos e
expandir/crescer o negócio. E para isso, as possibilidades são diversas,
podendo ser construídas com base na inovação junto com as execuções de
projetos, entre eles: Abertura de Filial; Formação de Franquias;
Desenvolvimento de Patentes e Licenças de uso; Desenvolvimento de novos
produtos e/ou serviços; Adequação a normas e regras de mercado;
Incorporação, Fusão ou União com outras empresas; Desenvolvimento em
conjunto com outras organizações para um dado propósito; Implantações de
ferramentas ou certificações; entre outras (KEELING, 2012).
2.6.1 – Projeto de Expansão – Abertura de Filial, Franquias e
Internet
O crescimento de uma MPEs pode implicar necessariamente no
aumento de sua atuação de mercado. Para a expansão muitas vezes é
necessário crescer fisicamente e virtualmente dentro de um mercado de
44
atuação. Este tipo de projeto é ideais para indústrias, varejistas (prestadora
de serviço e comerciante) e também para o terceiro setor podendo.
No momento de pensar entre abrir uma filial, torna-se um
franqueador ou migrar para o ambiente virtual devem-se estudar as opções
através de debates e modelagem de projeto. Uma vez definido o escopo
avaliam-se os riscos e a melhor opção para o futuro do negócio.
2.6.2 – Projeto de Desenvolvimento de Patentes e Licenças de
Uso
Cada vez mais o mundo reconhece a importância da internalização do
conhecimento e a partir deste conceito empresas passaram a licenciar suas
descobertas e invenções. Este projeto consiste em documentar e vender o
direito de exploração de determinada invenção.
Quando se cria um novo produto, a empresa pode vender parte da
tecnologia ou total para utilização de outras empresas. Este modelo de
desenvolvimento de projeto é muito comum nas empresas de Tecnologia da
Informação, Editoras, Indústrias de Engenharia e Arquitetura. Um exemplo é
a Microsoft, pequena que se tornou gigante graças ao Windows detentora e
as várias patentes associadas ao programa.
2.6.3 – Projeto de Desenvolvimento de Novos Produtos e/ou
Serviços e Melhoria de Processos
As MPEs são empresas com poucos recursos disponíveis, ou seja, são
unidades produtivas sem expressiva acumulação de capital, moldadas a
partir das particularidades do ambiente competitivo onde se inserem. Muitas
delas são, naturalmente, contínuas inovadoras que constantemente tendem
a ajustar, adaptar e alinhar as suas linhas de produtos.
Isto ocorre por causa do recurso mais nobre encontrado nas
empresas: as pessoas. “A maioria das pessoas tem um potencial criativo que
pode ser usado quando elas se confrontam com a necessidade de solucionar
45
problemas” (ROBBINS, 2005, p. 112). E, por isso, as pessoas são o
diferencial no processo de inovação. A inovação não acontece por si mesma.
As pessoas fazem-na acontecer nas organizações. E fazem através de força
de vontade, perseverança, imaginação (KELLEY e LITTMAN, 2007).
Muitos gestores tendem a permanecer na mesmice de seu negócio por
entender que se o modelo negócio está dando certo deve-se permanecer
inalterado, o famoso “Sempre foi feito assim”, esquecendo que pequenas
melhorias incrementais podem ter grandes retornos. Elas a melhoram o
desempenho operacional e reflete positivamente no caixa.
Em resumo, Projetos de Desenvolvimento tem como objetivo inventar,
criar algo novo ou melhorar algo já existente. Apesar de todas as ressalvas,
qualquer empresa, ou melhor, qualquer pessoa tem a capacidade de inovar,
o mundo contemporâneo é o maior exemplo disto são inúmeros exemplos de
sucesso proporcionados por Startups e de empresas pequenas que tornaram
gigantes mundiais, como a CacauShow, o Buscapé e a Conta Azul.
2.6.4 – Projeto de Adequação as Normas ou Regras de Mercado
Os projetos de Adequação as Normas ou Regras de Mercado
consistem na regulamentação de uma empresa nos conformes de novas
exigências da lei ou exigências de uma disputa de mercado. Novas leis são
aprovadas regularmente e todos devem segui-las, deste modo configura-se
na elaboração de um projeto para atendê-los. Para ilustrar melhor este tipo
de projeto, considere como exemplo os recentes programas federais lançados
pelo governo: Esocial, Sped Fiscal ou até mesmo para participar de licitações
públicas.
Ter o Governo como um cliente, pode se tornar fundamental para o
crescimento das MPE, pensar em elaborar projetos para participar de
licitações de prefeituras, governo do estado ou demais órgãos públicos pode
ser um grande caminho para o crescimento do empreendimento.
Para cumprir estas exigências, seja adequando-se anteriormente
apenas para ativar os recursos ou implantar em conjunto com a
obrigatoriedade, as empresas comumente iniciam projetos para atender
46
essas exigências. Em muitos casos há envolvimento de consultorias
especializadas para auxiliar no cumprimento das exigências. Essas
consultorias trabalham com conceitos de cronogramas aos quais também
são baseados na Gestão de Projetos. Deste modo há um alinhamento entre
os cronogramas através de um mapeamento da empresa onde serão
definidas todas as etapas do projeto.
Há empresa que preferem adequar-se sozinhas para as novas
exigências para tanto criam um escritório de projetos e uma equipe
responsável em desenvolver o projeto para as novas exigências.
2.6.5 – Projeto de Fusão, Aquisição ou Alianças.
As estratégias das empresas podem envolver múltiplas empresas nas
quais realizam aquisições, vendas ou alianças dentro de um mercado. Tais
propostas devem ser analisadas da melhor forma entre as empresas ou
assim deveriam ser, para que todos os envolvidos conquistem o objetivo
estabelecido (MAXIMIANO, 2011). Quando há este contato entre múltiplas
empresas são desenvolvidos projetos como: Fusão, Aquisição ou Alianças.
O Projeto de Fusão é descrito através de um planejamento que
envolve uma ou mais empresas com o objetivo de integrar os negócios e
constituir uma única empresa. O projeto une as operações entre duas ou
mais empresas e aumenta o poder de negociação com fornecedores e a
variedade produtos, além de reduzir custos com funções repetidas.
O Projeto de Aquisição refere-se na compra ou venda de um negócio
ou parte dele (uma divisão ou linha de produto, por exemplo), este não
necessariamente envolverá uma equipe de projetos mista, pois ficará
responsável a empresa compradora realizar tal função.
Alinhar–se com um tipo similar de negócios pode ser uma poderosa
forma de expandir rapidamente o Projeto de Formação de Alianças consiste
em organizar empresas que possuem interesses em comum para desenvolver
um produto, um serviço ou realizar determinada atividade envolvendo os
mais variados tipos, como: construção de um depósito de armazenagem, um
sistema de segurança compartilhado, entre outros (MAXIMIANO, 2011).
47
2.6.6 – Projetos Implantação ou Conquista de Certificação
O crescimento de uma empresa implicará também nas suas
conquistas e diferenciais frente aos seus concorrentes. Implantações de
novas tecnologias e conquistas de certificações podem ser de grande auxilio
para tal evolução, visto que grandes empresas e até mesmo o cliente
necessita de segurança no momento de negociar no mercado.
Para que todos esses projetos abordados sejam executados com
sucesso nas MPEs é fundamental realizar o planejamento do projeto. Etapa
iniciada após a Modelagem ou Pré-Projeto e terá como principal finalidade
mapear o projeto como todo e iniciá-lo, a responsabilidade passa a ser do
gerente do projeto.
48
Capítulo 3 – Planejamento
Devido à busca por inovações, agilidade, eficácia e aproveitamento de
oportunidades, as empresas têm investido em técnicas e ferramentas de
gestão de projetos, o que evidencia a evolução do “gerenciamento com foco
na rotina” para o “gerenciamento com foco na inovação”.
Tal evolução foi lenta e composta por diversas “pequenas mudanças”
que foram se acumulando até que a Gestão de Projetos cresceu e se
propagou, algumas destas foram: Profissionais (Gestores/Administradores)
que guiem a equipe de colaboradores ao caminho adequado para a
realização plena dos projetos, por meio de métodos administrativos diversos
que auxiliam na cooperatividade flexibilidade e inovação da equipe, em
conjunto com o constante desenvolvimento de softwares para auxiliar a
Gestão de Projetos (CHIAVENATO, 2006).
3.1 – Planejamento
Um projeto nada mais é que um empreendimento que possui começo,
meio e fins definidos, orientados pelo plano estratégico e com objetivo de
criar um produto ou serviço.
Todo projeto possui três etapas básicas:
Planejamento
Execução
Encerramento (resultados e lições aprendidas)
Durante a gestão, deve-se fazer o controle periódico para o
acompanhamento do projeto evitando ao máximo o desequilíbrio entre
possíveis requisitos conflitantes, como por exemplo, a duração do projeto,
seus parâmetros de qualidade, recursos necessário além dos diferentes
49
interesses envolvidos, como clientes, setores da empresa, fornecedores, entre
outros.
As atividades do Planejamento do Projeto, de forma genérica, devem
empreender esforços no sentido de identificar todas as atividades,
recursos e a melhor forma de integrá-los para que o projeto siga em frente com o mínimo de erros. (ROZENFELD, FORCELLINI, AMARAL,
2006, pág. 150).
É de suma importância a cooperatividade da equipe entre si, para
isso é comum que a pessoa que coordenou a equipe durante todo o
Planejamento de Projeto seja a mesma a gerenciar o projeto, pois caso seja
uma pessoa diferente, independentemente da qualidade dos documentos
gerados nesta fase, haverá grande probabilidade de conhecimentos tácitos
serem perdidos. Para suprir esta necessidade de cooperação dos diferentes
setores de gestão do projeto são utilizados a Gestão da Integração.
A integração exerce papel essencial no gerenciamento de projetos na
medida em que, inicialmente, cria as condições propícias para o
desenvolvimento adequado de um projeto. Nesse aspecto, o processo
de integração leva em conta os ingredientes existentes e ambiente
onde o projeto será realizado. É no processo de integração que os gerentes lançam o projeto, estabelecendo seus objetivos, restrições,
premissas, justificativas pelas quais o projeto foi criado, etc.
(CARVALHO, RABECHINI JR., 2011, pág. 69).
Gestão da integração do projeto é vista como a etapa mais importante
dentro do mesmo, pois consiste em integrar e coordenar as diferentes áreas
dentro do projeto, facilitando seu desenvolvimento de forma que todas áreas
cooperem em conjunto, suprindo umas as necessidades das outras para
alcançar o objetivo do projeto. Dentre as diferentes áreas dos projetos temos:
Gestão do escopo, que se centraliza em elaborar os esboços de
objetivos do projeto, estrutura, intenções e limites, além de efetivamente
controlar e alterar a estes perante as mudanças e descobertas visando a
evolução do projeto ou dos meios de alcança-lo.
Gestão de tempo do projeto, que tem grande parte de sua base
formada dentro do planejamento do escopo e custo, pois os prazos são
decididos quase totalmente pelas decisões tomadas dentro destes, como:
Atividades, estimativa de recursos, estimativa de duração das atividades,
cronograma, entre outras.
Gestão de custo, que está conectada fortemente a todas as outras
gestões do projeto, tanto fornecendo dados para auxiliá-las como captando
50
informações de outras áreas para sua boa gestão (ex: gestão de riscos).
Possui funções como estimar/controlar custos e determinar orçamentos e
assim como a gestão de integração é uma área que necessita de muita
atenção, pois se trata do controle de gastos, ou seja, o controle do orçamento
do projeto, que quando mal planejado pode trazer prejuízos ou até a falência
do mesmo.
Gestão da qualidade, que é responsável pelo planejamento, garantia e
controle da qualidade do produto/serviço em conjunto com a qualidade do
próprio projeto, se resume em cumprir ou superar as expectativas
satisfazendo as necessidades de seu público alvo sem que o custo do
produto/serviço seja muito elevado.
Gestão de RH e Gestão de Comunicações, que são de extrema
importância dentro do projeto, a falta de comunicação de uma equipe pode
levar o melhor projeto a falência. A equipe é quem irá executar o projeto, e a
falta de comunicação pode ocasionalmente impedi-la de trabalhar como uma
equipe, causando problemas organizacionais que podem prejudicar o
andamento do projeto, que por sua vez possui prazos e orçamento limitados.
A área de comunicação sempre ocupou um lugar de destaque na
literatura sobre gerenciamento de projetos. Vários autores
argumentam que a área de comunicação está fortemente associada ao sucesso ou fracasso de projetos. (CARVALHO, RABECHINI JR.,
2011, pág. 222).
Gestão dos riscos, que é uma área extremamente importante, pois
não importa o tipo de projeto, sempre haverá riscos envolvidos. Sua principal
função é fazer a análise quantitativa e qualitativa dos riscos, monitorar o
controle dos riscos e avaliar o quão arriscado é o projeto e as respostas para
tais riscos.
Todas essas áreas fazem parte do processo e são aspectos que devem
ser discutidos e administrados pelo gerente de projetos.
A não execução de processos de uma área afeta negativamente o
projeto, pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança
de escopo quase sempre projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma
mudança de escopo quase sempre qualidade do produto (PMI, 2006).
A Figura 08 ilustra as noves áreas de interação de um projeto
facilitando o entendimento do conceito.
51
Figura 8 – Áreas do Conhecimento.
Fonte: PMBOK, 2008 (adaptado pelo autor)
Em suma, a não realização de uma tarefa em determinada área
poderá afetar negativamente o desempenho do projeto. Por exemplo, a
comunicação ineficiente irá atrapalhar no estudo do risco, custo e aquisição
porque informações superficiais irão tornar errados os devidos mapeamentos
e consequentemente irá afetar o escopo, e a qualidade e o tempo do projeto
deverá ser recalculado e alterado em virtude da falta de comunicação.
3.2 – Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico é realizado no nível institucional da
empresa, e relaciona as tarefas/ramo da empresa com o mercado,
defrontando-se com as incertezas geradas pelos elementos imprevisíveis do
ambiente interno e externo da empresa. Os dirigentes responsáveis por esta
tarefa devem rastrear tais elementos dos ambientes interno e externo e
desenvolver estratégias para enfrenta-los.
52
Seu plano envolve a empresa como um todo (recursos, capacidades,
potencialidades, etc.) e dispõe de um horizonte de tempo (não há um limite
de tempo para o planejamento, podem ser 2, 5 ou até mesmo 20 anos de
duração), sendo sempre, o planejamento estratégico, um planejamento de
longo prazo. O planejamento estratégico se baseia em fatos e informações
coletadas, porém não é construído e desenvolvido apenas com base nestes
dados, pois como este é um plano de longuíssimo prazo, lidando com as
incertezas do ambiente e mercado futuro, deve contar com boa parte de
intuição, já que se tratando do futuro, não há meios de se obter informações
precisas/exatas.
“[...] como o planejamento estratégico está orientado para o futuro
em um horizonte temporal de longo prazo – e como não se têm dados
ou informações sobre ele – é necessário haver boa dose de intuição,
discernimento e julgamento.” (CHIAVENATO, 2011, pág.141).
Como o planejamento estratégico envolve de forma abrangente todas
as áreas e departamentos da empresa, este precisa ser desdobrado em
planos táticos para cada departamento. Estes planos táticos são
desenvolvidos no nível intermediário da empresa e são desdobrados em
planos operacionais que são desenvolvidos no nível operacional da empresa,
estes detalham mais minuciosamente cada atividade ou tarefa que virá a ser
executada.
Dentro do planejamento estratégico temos sete etapas, estas são:
Determinação dos objetivos;
Analise ambiental externa;
Análise organizacional interna;
Formulação de alternativas;
Elaboração do planejamento;
Implementação e execução;
Avaliação dos resultados.
A imagem abaixo exibe de forma mais clara as etapas do
planejamento estratégico.
53
Figura 9 – Etapas do Planejamento Estratégico
Fonte: Administração – Teoria, Processos e Prática, 2006.
3.2.1 – Determinação dos objetivos
Na Determinação dos objetivos, são estabelecidos os objetivos
empresariais, que são os propósitos da empresa, que em seu conjunto
54
definem a razão da mesma existir. Os objetivos da empresa podem ser
formulados inicialmente em termos abstratos (ex: aumentar participação de
mercado, diminuir custos operacionais, etc.) e precisam ser desdobrados em
objetivos departamentais, que são detalhados em termos operacionais.
Os objetivos operacionais podem ser divididos em quatro categorias:
Lucro (o retorno econômico da empresa);
Expansão da empresa (dela própria ou de sua participação de
mercado);
Segurança (seu desejo de manter sua continuidade);
Autonomia ou independência (objetivo pelo qual a empresa
pretende livremente decidir seu destino).
Assim sendo, conclui-se que lucro, expansão, segurança e autonomia
são os objetivos principais almejados pelas empresas, sendo resumidamente
lucro, autonomia e segurança, objetivos para manter a empresa em
expansão focada no crescimento da mesma (Maximiliano, 2012).
3.2.2 – Análise ambiental externa
Para que a empresa obtenha bons resultados é essencial que conheça
o ambiente em que atua e/ou pretende atuar. Nesta etapa do planejamento
estratégico é realizada a análise do ambiente em que a empresa se situa, a
fim de compreender suas necessidades, oportunidades, recursos disponíveis,
dificuldades e restrições, ameaças, coações e contingências, fatores que a
empresa terá de lidar uma vez que atua neste ambiente.
A análise ambiental deve abranger o ambiente geral ou
macroambiente e o ambiente de tarefa. O ambiente geral é constituído por
fatores que influenciam todas as organizações e possuem diferentes
impactos, dependendo dos fatores, estes são: Fatores tecnológicos, políticos,
econômicos, legais, sociais, demográficos e ecológicos. O ambiente de tarefa
é mais voltado para o ambiente mais próximo e imediato que engloba mais a
visão de negócio. Esta análise ambiental deve focar aspectos do ambiente de
55
tarefa como: Consumidores ou usuários dos serviços/produtos, fornecedores
de recursos, concorrentes e agências regulamentadoras.
O principal foco da análise ambiental externa é analisar e
diagnosticar as condições ambientais acerca da empresa e o ambiente está
em constante mudança, seja naturalmente ou devido às mudanças causadas
por alterações no ambiente de tarefa da empresa decididas pela mesma, e
devido a estas mudanças contínuas à coleta de dados sobre o ambiente
também é contínua para que com a análise destes a empresa crie condições
de gestão do conhecimento estratégico (CHIAVENATO, 2011).
3.2.3 – Análise organizacional interna
Esta etapa refere-se a análise e diagnóstico das condições
internas da empresa, analisando seus recursos (financeiros, mercadológicos,
produtivos e humanos) como fatores geradores de possibilidades para o
aproveitamento das oportunidades do ambiente externo, e também, é a
etapa em que se verificam quais as suas forças e fraquezas e como a
empresa pode se portar perante as ameaças e coações que o ambiente
externo lhe apresenta.
É basicamente o estudo contínuo de suas potencialidades e
vulnerabilidades para o melhor aproveitamento do que o ambiente externo
tem a oferecer. Esta análise deve levar em conta os seguintes aspectos:
Missão e visão organizacional, recursos empresariais disponíveis,
competências atuais e potenciais, estrutura organizacional, tecnologias,
pessoas e cultura organizacional.
3.2.4 – Formulação de alternativas
Esta é uma etapa específica de formulação de estratégias a partir dos
dados coletados e estudados na análise ambiental externa e organizacional
interna. É aqui onde a empresa decide que tipo de estratégia irá seguir
56
avaliando seu segmento de mercado, fatia de mercado, tamanho da empresa,
riscos, entre outros fatores.
A empresa pode ter uma estratégia ativa ou passiva, defensiva ou
agressiva, ou até mesmo um meio termo entre estas tendo partes ativas e
partes passivas.
A estratégia deve ser ligada a missão e visão da empresa, focada nos
objetivos e com base nas análises realizadas (ambiente interno/externo) a
fim de formular as alternativas ou caminhos, que a empresa pode seguir
onde se situa e com os recursos que possui, resumidamente decide-se “o que
fazer” com “o que temos”. Com a mesma análise pode-se definir também “o
que pode-se mudar dentro da empresa”.
3.2.5 – Elaboração do planejamento
Diferente das etapas anteriores que tem maior foco na captação de
informações e métodos para definição de “o que fazer”, esta etapa tem maior
foco em “como fazer”, como executar os objetivos da empresa que tem base
em sua missão e visão.
Diferente das etapas anteriores, que em grande maioria se focam na
decisão do nível institucional ou a alta cúpula da empresa, esta etapa é
descentralizada, o planejamento é planejado por diversas áreas onde cada
encarregado dá suas opiniões sobre suas próprias funções, havendo maior
sinergia há um melhor resultado.
O planejamento estratégico deve considerar todo fator que
condicionam o comportamento da empresa, tais fatores são conhecidos como
os sete “S”, estes são melhores explicados na figura 10.
Os sete “S” compõem a estratégia (strategy) da empresa, ou seja, o
como ela irá se comportar no ambiente ao qual está inserida em função dos
sete fatores. Este comportamento é definido antes de que ocorram os fatos
com base em acontecimentos anteriores ou teorias, o planejamento
estratégico é não necessariamente uma tomada de decisão e sim uma
programação para quais decisões devem ser tomadas, é um planejamento
para aquilo que ainda vai ocorrer.
57
Figura 10 –Sete fatores que condicionam o comportamento da empresa.
Fonte: Administração – Teoria, Processos e Prática, 2006.
O planejamento estratégico consiste na tomada antecipada de
decisão, em decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação
necessária. Não se trata simplesmente da previsão das decisões a ser
tomadas no futuro, mas da tomada de decisão que produzirá efeitos e
consequências futuras. (CHIAVENATO, 2011, pág.160).
3.2.6 – Implementação e execução
Esta é a etapa da execução, de colocar os planos em prática é a
implementação das etapas que farão os colaboradores executarem os planos
da empresa. Para sua execução é necessária a organização adequada,
coordenação, acompanhamento, lideranças (estratégica, tática e
operacional), participação das pessoas (colaboradores), comunicação
58
intensiva para que não se tenham dúvidas sobre o que deve ser feito,
treinamentos seguidos de reforço contínuo, avaliação dos resultados e a
recompensa por eles (CHIAVENATO, 2011).
O ambiente deve possuir um ciclo de manutenção, onde se mantém a
capacitação dos colaboradores em conjunto com seus estímulos. O
planejamento estratégico compõe todas as decisões globais da empresa, este
se desdobra em planos táticos que se desdobram em planos operacionais,
portanto é de suma importância que seja bem detalhado para que este possa
ser adequadamente compreendido por todos os níveis da empresa.
3.2.7 – Avaliação de resultados
Nesta etapa é onde os resultados são avaliados de forma a detectar
todas as ações corretivas a serem tomadas, é realizado de maneira contínua
e ininterrupta, de forma a não deixar “pontas soltas” no planejamento
estratégico.
Para a avaliação dos resultados financeiros é utilizado o Balanced
Scorecard (BSC), criado por Kaplan e Norton, é utilizado para medir os
resultados financeiros da empresa, chamados impulsionadores de
rentabilidade de longo prazo. Este informa além das perspectivas
financeiras, também as do cliente, dos processos internos, do aprendizado e
do crescimento.
3.3 – Planejamento Tático
O Planejamento tático é responsável por conectar o planejamento
estratégico ao planejamento operacional. Com base nas decisões tomadas no
nível hierárquico mais elevado da organização (o institucional), o
planejamento estratégico precisa ser introduzido nos níveis mais baixos, os
quais executam as tarefas.
Porém devida a enorme diferença de linguagem entre institucional e
operacional, é necessário que o planejamento estratégico seja traduzido,
59
interpretado e articulado pelo nível intermediário da empresa para ser
introduzido nas diferentes áreas da empresa, este é o Planejamento tático.
Figura 11 – Interligação de planejamento estratégico, tático e operacional.
Fonte: Administração – Teoria, Processos e Prática, 2006.
Este planejamento consiste em um conjunto de tomada de decisões
que são passadas para o operacional que devem seguir o que foi definido
como objetivo, missão e visão pelo planejamento estratégico. Boa parte da
função do planejamento tático são os planos táticos, responsáveis por
integrar o processo decisório com as estratégias adotadas para a orientação
do nível operacional, intermediando as informações entre operacional e
estratégico, de forma a auxiliar ambos em sua manutenção de informações.
Visa selecionar as melhores alternativas possíveis para o bom resultado da
empresa.
3.4 – Planejamento Operacional
O planejamento operacional se resume em: o que deve ser feito e
como deve ser feito, no nível de operações rotineiras ou do dia-a-dia. Devido
a busca por inovações, agilidade, eficácia e aproveitamento de
oportunidades, as empresas têm investido em técnicas e ferramentas de
gestão de projetos.
60
3.4.1 – Gráfico de Gantt
Desenvolvido pelo Engenheiro Henry Gantt, o Gráfico de Gantt ou
Diagrama de Gantt é uma variação de cronograma bastante simples, cujas
colunas marcam o tempo em semanas ou meses. Esta ferramenta é muito
utilizada para o controle da produção e para o lançamento de um novo
produto ou projeto.
Ele é muito utilizado até hoje e seu conceito foi adaptado para o
software Microsoft Project, programa pertencente a Microsoft que é voltado
para a área de gestão de projetos, que inclui, além de ferramentas para
elaboração do Gráfico de Gantt, outros recursos para cálculos
probabilísticos, de custo, entre outras ferramentas que ajudam a organizar e
controlar o planejamento do projeto (Microsoft, 2014).
Figura 12 – Gráfico de Gantt
Fonte: Administração – Teoria, Processos e Prática, 2006.
3.4.2 – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas
O Program Evaluation Review Technique (em tradução livre, Técnica
de Avaliação e Revisão de Programas ou PERT) é um modelo utilizado para
atividades referentes a projetos de pesquisa/desenvolvimento e produção. É
um sistema lógico que se baseia em cinco elementos:
61
Rede Básica
Alocação de recursos
Considerações de tempo e de custo
Rede de caminhos
Caminho crítico
A rede básica é um diagrama de passos sequenciais para a execução
da tarefa/projeto. Esta é formada por: eventos (pontos de decisão ou
cumprimento de tarefas, representados por círculos), atividades (esforços
físicos e mentais entre os eventos, representados por flechas) e relações
(ordem pela qual os eventos devem ser executados, ex: evento X não pode
ocorrer enquanto Y e Z não forem concluídos) (CHIAVENATO, 2011).
Figura 13 – Diagrama de PERT
Fonte: Administração – Teoria, Processos e Prática, 2006.
62
Capítulo 4 – Análises da Gestão de Projetos nas Micro e Pequenas Empresas
Nesta parte serão apresentados alguns estudos de caso de Micro e
Pequenas Empresa e posteriormente, analisado os resultados. Eles
abordaram como a Gestão de Projetos é aplicada na prática de uma
empresa, bem como as diversas maneiras que cada uma executa-os.
Primeiramente veja um projeto de mudança elaborado por uma
empreendedora em uma pequena empresa prestadora de serviços a um
grande banco:
A empreendedora, dona de uma empresa de motoboys, resolveu
melhorar o seu indicador social no que se refere a público interno e esboçou
um projeto de melhoria para os funcionários, começou a conceder benefícios
de saúde e qualidade de vida para eles. Além de registrar oficialmente toda a
sua frota de portadores. Isso fez com que o seu turnover diminuísse,
reduzisse as dispensas médicas, o absenteísmo e a empresa começou a ter
melhor rentabilidade financeira. Com isso, começou a pegar mais serviços
com outros clientes que valorizavam a questão da sustentabilidade e que
também ficaram satisfeitos com a diminuição de possíveis riscos sociais e
trabalhistas (pagina22.com.br, 2013).
Com essa pequena amostra de como um projeto atinge seu objetivo
esperado proporciona resultados fantásticos. Veja agora outros exemplos de
estudo de caso, estes mais elaborados.
4.1 – Estudo de Caso I – Easy Taxi
A empresa Easy Taxi surgiu como uma Startup, tornou-se MPE e
consegue ilustrar perfeitamente como a gestão de projetos proporcionou o
crescimento para a empresa. A Easy Taxi foi criada no Rio de Janeiro por
Tallis Gomes, em 2011, durante a competição Startup Weekend. No começo
63
o objetivo do projeto era um aplicativo que ajudasse a população a pegar
ônibus. Após realizar uma pesquisa, acabou descobrindo que o Google
estava desenvolvendo um projeto igual, decidiu mudar o objetivo de seu
projeto. Por acaso, neste mesmo dia, precisou pegar um táxi para voltar a
sua casa e enfrentou grandes dificuldades. Foi quando teve a ideia de criar
um aplicativo para ajudar passageiros a encontrar táxis.
O projeto de Tallis foi desenvolvido em apenas uma única noite do
Startup Weekend, para tanto, ele planejou, montou uma equipe, inicialmente
composta por quatro pessoas. Com a ideia pronta e com muita confiança, a
equipe trabalhou durante um ano para desenvolver o produto por completo,
neste período, Tallis não recebia nada e para concluir o projeto foi necessário
vender seu automóvel.
“Você tem que comprar uma série de licenças, pegar avião, procurar
investimentos, pagar hotel.” Uns gastos mais estranhos para o sucesso do
projeto foi a aquisição de celulares para os taxistas.” (Tallis Gomes).
Outra grande etapa importante para o sucesso do projeto foi
convencer os taxistas a utilizarem o aplicativo, no início havia enorme
resistência com a tecnologia. Pouco a pouco foi conquistando adeptos e os
primeiros clientes começaram a surgir. O serviço cobrava uma taxa de R$
2,00 para cada corrida realizada através do aplicativo e assim iniciou-se os
primeiros retornos do investimento.
Neste momento, a marca Easy Taxi surgiu e para ficar. Algumas
inovações foram adicionas no decorrer do tempo e cada vez mais pessoas e
taxistas utilizavam o serviço. Foi então que em outubro de 2012 a empresa
recebeu seu primeiro investimento e também faria a tão pequena empresa de
Tallis desenvolver-se como nunca: a Rocket Internet acreditou no potencial
do negócio e investiu cerca de R$ 10 milhões de reais. Além do investimento,
a empresa auxiliou o Easy Taxi a desenvolver-se em mais de 70 países.
Atualmente a empresa recebeu um novo investimento no valor de R$
90 milhões do fundo Phenomen Ventures, da Russia, atua firmemente em
mais de 50 países e com outros serviços como: um sistema para
gerenciamento de táxis corporativos, o Easy Taxi Empresas, uma ferramenta
para bares, hotéis e casas noturnas, chamada Easy Taxi Pro, e o sistema de
64
pagamento pelo smartphone Easy Taxi Pay, entre outros projetos em
desenvolvimento.
Resumo das etapas utilizadas para o desenvolvimento do projeto.
1. Pré-Projeto:
Definiu o objetivo do projeto bem como todo o planejamento, criar um
aplicativo para solicitar um taxi, dentro do prazo de um ano, a um
custo relativamente baixo.
2. Gestão do Projeto
Gerenciou a equipe para o desenvolvimento do serviço;
Garantiu prazos e recursos necessários para o sucesso do projeto;
Calculou riscos executando o serviço manualmente antes de
programa-lo, isto é, Tallis por um tempo realizou toda a operação de
procurar um taxi para um determinado clientes, utilizando do Google
Maps para orienta-lo. Após verificar a viabilidade do negócio,
automatizou o serviço e disponibilizou para o mercado.
3. Finalização
A equipe conclui o projeto atingindo o objetivo e alcançando os
resultados esperados.
Este estudo demostra que um micro empreendimento ou
simplesmente uma ideia de negócio pode crescer e conquistar espaço no
mercado. Nota-se, após a finalização do projeto a equipe continuou a
empenhar-se, não sossegaram enquanto seu produto conquistasse o
mercado. Essa vontade de crescer e
4.2 – Estudo de Caso II – Samba Mobile
A empresa Samba Mobile iniciou a partir de uma ideia nascida a
partir de uma necessidade reconhecida num nicho de mercado que poderia
ser explorada. Gustavo Caetano, criador da empresa Samba Mobile
identificou uma necessidade no mercado de aplicativos de divertimento e
distração para celulares enquanto procurava algo para passar o tempo
durante uma viagem de avião. Esta etapa do processo que tornou possível a
65
criação da empresa pode ser compreendida como uma “Análise Ambiental
Externa” (capítulo 3.2.2), que é parte do Planejamento Estratégico (capítulo
3).
[...] Quando se quer algo que não existe, é porque há demanda e
mercado. [...] Tenha foco e flexibilidade. Mire um grande mercado ou
nicho de negócios promissor e se especialize em algo que ninguém faz. Mas busque resolver um problema real e lembre-se de reconhecer seus
limites porque quem faz tudo não faz nada. (GUSTAVO CAETANO,
2013).
A partir deste “estudo” que pode-se denominar Análise Ambiental
Externa, Gustavo Caetano localizou uma oportunidade de atingir demanda e
mercado criando a Samba Mobile. A empresa inicialmente agia como
revendedora de games em diferentes plataformas, operadoras e portais de
conteúdo, atendendo outros países além do Brasil, como Chile e Argentina,
porém, após alguns anos de atuação, devido ao crescimento da
competitividade do mercado a empresa se viu forçada a trocar o ramo de
atuação, passando a ser conhecida como Samba Tech, atuando como
prestadora de serviços, fornecedora e desenvolvedora de tecnologias para
vídeos, propagandas, streams, dentre outros.
Esta evolução e mudança na atuação evidencia outras etapas do
Planejamento Estratégico como a Análise do Ambiente Interno e Externo da
organização para detectar pontos fortes e fracos, em conjunto com o
acompanhamento de seus objetivos e acompanhamento de resultados, tudo
para que as melhores alternativas sejam formuladas e posteriormente
implementadas. O planejamento Tático também envolvido por utilizar os
estudos e alternativas decididos no planejamento estratégico para auxiliar
na tomada de decisão e posição que a organização irá tomar.
4.3 – Estudo de Caso III – ConsCiência Consultoria & Sistemas – O
trekking e o desenvolvimento de competências essenciais para a gestão
de projetos.
O trekking (ou escalada a pé) é um esporte em equipe, definido como
uma prova tipo “rally de regularidade”, em grupo de três a seis participantes
66
percorrem uma trilha predeterminada, caracterizadas por trechos pouco
definidos, desconhecidos pela equipe e geralmente inóspitos, trilhas,
pequenas estradas, travessias de riachos, pântanos, subida e decida de
morros. O objetivo das equipes é percorrer a trilha com o mínimo de desvio
em relação às indicações de navegação, distancias percorrida e velocidades
medias estabelecidas em planilhas.
Uma planilha de navegação de trekking pode facilmente ser
interpretada como um plano de projeto composto por linhas de base de
escopo, prazos e custos.
Por se tratar de um esporte que visa ao alcance de objetivos traçados
em um plano pré-definido e praticado em equipe, o trekking permite aos
participantes a vivencia de situações que ilustram de modo nítido alguns
conceitos associados às competências técnicas e comportamentais
requeridas das equipes de projetos (CARVALHO; RABECHINI, 2010).
Praticar o trekking possibilita então a vivencia dos conceitos de
execução e controle de projetos, seguir uma planilha de prova como se fosse
um Diagrama de Gantt de atividades, realizar o apontamento do avanço
físico dessas atividades, monitorar desvios do tempo real versus templo
planejado, como na aplicação da Técnica do Valor Agregado (TVA), preparar
e executar ações corretivas, tomar decisões diante de informações
incompletas, identificar e monitorar riscos durante a prova, trabalhar nas
situações de liderança de equipe, delegar responsabilidades, executar
comunicação interna da equipe, administrar conflitos e motivação dos
participantes da equipe. Tudo isso já foi mostrado e apontado como
situações genéricas e cotidianas do trabalho requerido do gerenciamento de
projetos.
Sobre essa óptica, a ConsCiêcia Consultoria & Sistemas (CC&S),
decidiu incentivar a pratica do treeking entre seus colaboradores, bem como
investir na preparação de uma equipe competitiva capaz de participar
efetivamente dos campeonatos existentes em âmbito estadual.
A ConsCiência C&S é uma empresa do segmento de tecnologia de
informação, hoje de porte médio, situada na cidade de Botucatu, interior
paulista, que atende a clientes de todo o país através de contratos de
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desenvolvimento, customização, implantação, treinamento e manutenção de
sistemas ERPs, para empresas de serviço, comerciais e industriais
(CARVALHO; RABECHINI, 2010).
Localizada fora dos grandes centros e em processo de expansão
acelerada, a ConsCiência C&S reconhece-se como uma empresa em fase de
amadurecimento organizacional dedicada intensamente ao aprimoramento
de sua estratégia de negócios, estrutura organizacional, processos e
ferramentas, de modo a melhor atender a seus clientes. Ela reconhece
também, que o “calibre” profissional e motivacional dos seus colaboradores é
fator fundamental para a execução a contento de seus projetos, sem os
quais, com certeza, não estaria contabilizando o sucesso atual.
Os desafios vivenciados durante uma prova de trekking podem,
facilmente, ser relacionados aos da vida cotidiana e, facilmente, ser
relacionados aos da vida cotidiana e, invariavelmente, tais experiências
costumam ser expandidas e servir de solução para situações profissionais.
Vejamos alguns pontos comuns entre o trekking e o gerenciamento de
projetos:
Elaboração o plano de projeto;
Execução do plano do projeto;
Controle da execução do plano do projeto;
Encerramento do plano do projeto.
Como não trabalha com pacotes fechados de software, mas com
desenvolvimentos desenhados especificamente para atender as necessidades
do cliente, assim como no trekking, cada projeto da ConsCiência C&S é uma
nova trilha a ser vencida, com obstáculos não totalmente conhecidos e riscos
que somente podem ser avaliados por analogia a projetos semelhantes
(CARVALHO; RABECHINI, 2010).
Os resultados práticos obtidos pela ConsCiência C&S estão
associados ao aprimoramento de competências essenciais dos integrantes de
suas equipes de projetos.
Tais competências, uma vez presentes, fazem à diferença do
profissional postado a frente do cliente e integrante de uma equipe de
projetos. Competências que fazem com que o projeto possa ser conduzido
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por integrantes mais comprometidos e entusiasmados com o trabalho, com o
modo como ele foi organizado e com o clima como ele esta sendo conduzido.
E isso implica na transformação de um desempenho normal para um
desempenho extraordinário do projeto. As principais competências, objetos
da percepção e contabilização de aprimoramento por parte das equipes de
projetos da ConsCiência C&S, são:
Liderança e gerencia;
Trabalho em equipe;
Orientação por resultados;
Colaboração e disciplina;
Ética;
Comunicação eficaz;
Administração de conflitos e respeito aos colegas;
Administração de crises.
A ConsCiência C&S, por suas características de produto e sua
proposição de valor junto ao mercado, que a faz optar por manter intimidade
no negócio do cliente, identificou na gestão orientada por projetos uma
excelente metodologia de controle e organização. A pratica do trekking por
equipes de projetos da CC&S se mostrou como uma oportunidade ímpar
para testar e praticar os conceitos administrativos que envolvem a gestão de
projetos e seu portfólio.
Não há dúvidas de que este tipo de gestão, assim como tantas outras
formas de gestão, tem seu sucesso ligado à capacitação do indivíduo,
colaborador da empresa, e a adequação das relações dele com os demais
membros do grupo, transformando-os em um time apto a enfrentar desafios
(CARVALHO; RABECHINI, 2010).
Ações como essa, ou seja, a utilização do treeking para consolidação
rápida de conhecimentos específicos, certamente contribuem para amplificar
a sensibilidade dos indivíduos num ambiente prazeroso e de simples
implementação. Essa pratica promove uma seleção natural e transparente
de profissionais com formação e perfil heterogêneo.
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Na ConsCiência C&S é clara a percepção de seus colaboradores sobre
as vantagens da gestão de projetos, fazendo com que a equipe não rechace
as tarefas advindas do controle, mas, ao contrário, procure
permanentemente formas de facilitar o controle, visando ao maior
detalhamento dos dados inseridos e mais precisão nas informações obtidas,
gerando ações mais rápidas e difusão de conhecimento obtido.
Este ciclo passa a ser percebido pelo cliente, que acaba envolvido e
comprometido com os resultados finais (CARVALHO; RABECHINI, 2010).
4.4 – Últimas notas
As empresas do estudo de caso são a confirmação de sucesso na
utilização da ferramenta de Gestão de Projetos aplicada em Micro e
Pequenas Empresas, podendo incluir neste conjunto os Startups modelo de
negócio que vem crescendo significativamente nos últimos anos e merece
destaque. Este modelo apresenta uma grande peculiaridade: a de crescer
extraordinariamente rápido, isto significa que muitos startups irão saltar da
fase de micro empreendimento para uma empresa de médio, grande porte.
Para confirmar a eficácia e eficiência da gestão de projetos basta
observar as gigantes de tecnologias, iniciaram-se como pequenos
empreendimentos instalados na garagem de seus idealizadores e hoje
conquistam o mundo com seus produtos inovadores e de alta qualidade,
entre elas tem-se a: Microsoft, desenvolveu o Windows, Office e Azure; Apple,
desenvolveu iMac, iPhone, iPad e Machintosh; Google, desenvolveu o Google,
Orkut, YouTube e Android e demais empresas como a Amazon, o Facebook,
o Buscapé.
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Capítulo 5 – Considerações Finais
O ambiente atual de negócios funciona através de uma concorrência
cada vez mais agressiva, exige um empenho cada vez maior para alcançar
qualidade aos produtos e serviços oferecidos. Do mesmo modo, neste cenário
existe a importante presença das Micros e Pequenas Empresas, cada vez
mais marcando presença e ganhando espaço. São também elas responsáveis
por gerar empregos e movimentar a economia.
O estudo sobre a Gestão de Projetos para Micro e Pequenas
Empresas, mostra a gestão de projetos na criação, desenvolvimento e
crescimento é ferramenta fundamental e estratégica para o sucesso. O
gerenciamento de projetos torna-se fundamental para as empresas
conseguirem atingir suas metas, já eles necessitam da união de esforços
aplicados de forma integrada para serem realizados com êxito, garantindo o
crescimento e consequentemente unificando a empresa.
O gestor de projetos passa a ter um papel fundamental dentro das
organizações, é ele que coordenará essas ações, além de realizar o
gerenciamento de riscos ao redor dos projetos.
Para o gerenciamento de projetos são necessárias ferramentas e
técnicas para a realização, junto com profissionais altamente capacitados. O
gerenciamento de projetos deverá estar alinhado com outros setores da
empresa, já que apenas o esforço do gestor não é o suficiente para garantir
retornos.
Com a análise dos estudos de caso foi possível identificar que nem
sempre uma MPE irá seguir à risca ou adequar-se fundamentalmente as
regras do PMI. Isto porque exige um alto custo de profissionalismo, luxo este
que uma MPE não pode permitir-se, muitas vezes, utilizará o capital
disponível única e exclusivamente para construir a melhoria na empresa.
Mas como foi possível obter sucesso nos projetos sem seguir as
etapas tão conceituadas desenvolvidas pelo PMI e publicadas no PMBOK?
Simples, as MPEs são empresas básicas, muitas vezes constituída por uma
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pequena equipe de trabalho. A visão de negócio, quando elaborada com
eficiência e eficácia, é compartilhada por todos. Não há excessos de
burocracias e todos podem agregar ideias para organização. Esses elementos
são a chave para o crescimento, destaque e diferencial no mercado. Por
serem empresas mais simples torna-se fácil e ágil a aplicação desses
projetos. As grandes organizações não possuem tal habilidade vista como
essenciais para o sucesso do empreendimento. O grande desafio de uma
grande empresa é atingir os índices mais próximos a esses atributos.
O modelo PMI não deve ser descartado para a elaboração de um
projeto, mesmo em empresas simples. Pelo estudo fica claro que quando
adota-se os padrões há uma menor chance de insucesso no projeto
desenvolvido. O grande segredo é conseguir adequar os conceitos do PMI no
contexto da empresa, selecionando as ferramentas de melhor funcionalidade
para determinado projeto e os indicadores mais úteis para mensurar o
objetivo estabelecido.
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