GESTÃO DE PROJETOS-Apostila

5/11/2018 GESTÃO DE PROJETOS-Apostila - slidepdf.com

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IESAM – 2011

GESTÃODE

PROJETOS

Prof. Rodrigo Lyra, Msc.



GESTÃO DE PROJETOS

Introdução ao conceito de Projeto

Tradicionalmente, um engenheiro realiza projetos. Projeto é uma palavra que amaioria das pessoas tem uma noção intuitiva do que seja, mas somente na segundametade do século XX a realização de projetos começou a ser feita de acordo comsólidos princípios formais. Contribuíram para o desenvolvimento teórico da área osurgimento dos grandes projetos militares e espaciais, que exigiam, além da superaçãode desafios técnicos, a coordenação do trabalho de milhares de pessoas e oatendimento a requisitos de prazo e custo. Simultaneamente, o advento doscomputadores permitiu a criação de técnicas mais sofisticas de planejamento econtrole dos projetos. Mais recentemente, com a globalização da economia surgiramos projetos multinacionais, levando as grandes corporações também a perceberem a

necessidade de tratar a gestão dos projetos como uma disciplina formal. Por outrolado, muitas empresas que não realizam projetos no sentido tradicional da palavra,também perceberam que os conceitos de gestão de projetos poderiam ser úteis comomodelos de gestão da organização, levando ao surgimento do conceito deorganizações gerenciadas por projetos. Finalmente, mesmo as empresas de menorporte perceberam, ou estão sendo pressionadas para isso, que a gestão de projetospode trazer benefícios para a organização.

Mas o que vem a ser um projeto e, por conseqüência, a gestão de um projeto?

Muitas empreitadas podem ser consideradas como projeto: a construção deum edifício, o desenvolvimento de um computador, um programa espacial, odesenvolvimento de um curso, o trabalho de pesquisa que resulta numa tese dedoutorado e até a preparação de uma experiência de laboratório. Todas essasempreitadas têm como característica a geração de produtos diferenciados (porexemplo, podemos utilizar o mesmo desenho arquitetônico para dois edifíciosdiferentes, mas certamente eles serão construídos em lugares diferentes epossivelmente em tempos diferentes e por pessoas diferentes), o que dá um caráterde um novo desafio para cada projeto. Isso gera incertezas que podem serminimizadas por meio de uma gestão adequada.

Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida humana (culturais,tecnológicos, políticos, econômicos, sociais, etc.) estão ocorrendo em velocidade cadavez maior. De uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças significativas aoresultado de projetos. Como conseqüência, gerenciar projetos de forma eficientenessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos temposmodernos. Superar este desafio é estar preparado para gerenciar projetos de formaplanejada e profissional.

Sendo assim, o gerenciamento de projetos é citado por alguns autores comouma profissão relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de váriasorganizações, públicas e privadas, instituições de pesquisa e ensino, entre outras,estarem buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, programar e



evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as ferramentas empregadasnesta área e profissão.

Cursos de pós-graduação no Brasil e no exterior estão sendo formatados parabuscar o aperfeiçoamento dos profissionais nos requisitos teóricos e práticos

necessários à gestão de projetos. No entanto, a maioria dos cursos de graduação emgerenciamento de projetos existentes hoje nas universidades está nos Estados Unidos(EUA). O Brasil ainda não oferece um curso específico de gerenciamento de projetosno nível de graduação, somente em pós-graduação, sendo mais reconhecido o cursoMBA Pleno em Gestão de Projetos, oferecido pela Fundação Getúlio Vargas [PMI2004].

Em virtude desse cenário, alguns fatores críticos ou exigências para o sucessose destacam: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de inovar de formarápida e eficiente, e o potencial de aprimora-mento contínuo sob grandes restriçõesde recursos. Em resposta a essas exigências, fortalecem-se os sistemas degerenciamento de projetos, como forma de gerir os empreendimentos temporários,únicos e multifuncionais, que caracterizam o processo de implementação deestratégias, inovação, adaptação e aprimoramento.

As ações de implementação da estratégia sempre podem ser traduzidas emprojetos e administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos.A figura a seguir ilustra a transformação de oportunidades organizacionais em açõesestratégicas e sua implementação em projetos:

As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a conscientizaçãoem adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas comouma metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, deforma a agregar valor às experiências individuais de cada um deles. O gerenciamento

de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado.Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação



deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática damaneira mais adequada às necessidades das organizações.

PROJETO: CONCEITO E HISTÓRICO

A humanidade executa projetos desde os primórdios da civilização. As caçadasorganizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes maravilhas do mundo,

como as Pirâmides ou a Grande Muralha da China, podem ser consideradas como tal.Guardadas as devidas proporções em relação à época em que foram realizadas, essasobras podem ser comparadas a grandes projetos atuais como o Projeto Manhattan,que construiu a primeira bomba atômica, ou o Project Apollo, que permitiu ao homemchegar à Lua.

No entanto, os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos nósos executamos em nosso dia-a-dia: a construção de nossas casas, nossas viagens e, atémesmo, nossa própria vida são exemplos de projetos. Como podemos, então, defini-los?

Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza

recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-

definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade [PMI

2000].

O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único e

progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo

projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos

para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do



projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto

não existe mais [PMI 2000].

Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de

outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais

realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medidaque é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o

detalhamento das características peculiares que o distinguem como único [PMI

2000].

“Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas

com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme

requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.” NBR 10006

“Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou

resultado único.”Pmbok, 2004 pág.5

Fundamentos em Gerenciamento de Projetos

A gestão de projetos é definida como sendo “a aplicação de conhecimento,

Habilidades, ferramentas e técnicas sobre as atividades do projeto, de forma que os

requisitos do projeto sejam atingidos”. O desafio a ser enfrentado na realização de umprojeto é conseguir atingir o seu objetivo atendendo aos seus requisitos, isto é,levando-se em consideração as complexidades técnicas envolvidas, as incertezas deexecução e as restrições de custo e prazo. Para aumentar a chance de que um projetoseja completado com sucesso a receita indicada é realizar um bom planejamento,através da criação do plano do projeto, e um controle adequado durante a suaexecução. A responsabilidade pela criação do plano do projeto e pelo controle da suaexecução é do gerente do projeto. Pela natureza das suas responsabilidades, éimportante que o gerente do projeto seja um profissional com conhecimento ehabilidades suficientes para lidar com as diversas demandas competitivas relacionadascom o projeto: escopo, custo, prazo, risco, qualidade, necessidades e expectativas dosenvolvidos.

Programa

Um programa de projetos é um grupo de projetos designados a alcançar umobjetivo estratégico mais abrangente.

Caracteriza-se por:

– ser limitado no tempo. Sua duração geralmente é bem maior do que ado projeto



– Os projetos constituem a execução do programa para atingir os seusobjetivos

– Poder incluir operações.

Exemplo:

NASA – exploração de um novo planeta

BRASIL – acabar com o analfabetismo

Subprojetos

Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais facilmentegerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamadosde projetos e gerenciados como tal.

Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outraunidade funcional na organização executora.

Exemplo:

Contratação de terceiros ou de serviços de outras unidades organizacionais

ENTENDIMENTO DO AMBIENTE DE PROJETOS:

• Ambiente cultural e social: a equipe precisa entender como o projeto afeta aspessoas e como as pessoas afetam o projeto.

• Ambiente internacional e político: alguns membros da equipe, em algunscasos, devem estar familiarizados com as leis e costumes internacionais,nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do clima político que pode afetar oprojeto.

• Ambiente físico: no caso do projeto afetar o ambiente físico, alguns membrosprecisarão conhecer bem a ecologia local e a geografia física que podem afetar

ou serem afetadas pelo projeto.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO:

Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado um certo grau deincerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos emvárias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de

cada projeto aos seus processos operacionais contínuos. O conjunto das fases de umprojeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.



Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase. Umsubproduto é um resultado do trabalho, tangível e verificável, tal como um estudo deviabilidade, um design detalhado ou um protótipo. Os subprodutos do projeto etambém as fases, compõem uma seqüência lógica, criada para assegurar umaadequada definição do produto do projeto. A conclusão de uma fase é geralmente

marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação do desempenho doprojeto tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fasee (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitável. Estas revisões de fim de fase sãocomumente denominadas saídas de fase, passagens de estágio ou pontos de término.

Cada fase normalmente inclui um conjunto de resultados de trabalho específicos,projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado. A maioriadestes itens estão relacionados com o principal subproduto da fase. As fases,tipicamente, adotam nomes provenientes destes itens: levantamento de necessidades,desenho ou especificação (design), implementação ou construção, documentação

(text), implantação ou inauguração (start -up), manutenção (turnover), e outros.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

A ESTRUTURA FUNCIONAL

A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dosdepartamentos técnicos da empresa. Com isso o responsável pelo projeto passa a ser ogerente funcional deste departamento.

Vantagens:

• existe uma grande flexibilidade no uso dos recursos humanos necessários ao projeto;

• especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em diferentes projetos;



• os especialistas de um mesmo departamento podem ser facilmente reunidos para

compartilhar conhecimentos e experiências;

• o departamento funcional é a base para a continuidade do conhecimentotecnológico, quando um indivíduo deixa o projeto ou mesmo a empresa;

• o departamento funcional proporciona um caminho natural para o crescimento dosindivíduos cuja especialidade está na área funcional.

Desvantagens:

• O cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia o projeto;

• o departamento funcional tende a ser orientado em direção às suas atividadesparticulares;

• a responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcionário em

específico;

• as respostas às necessidades dos clientes são lentas;

• existe uma tendência de subestimar o projeto;

• a motivação das pessoas alocadas no gerenciamento do projeto tende a ser pequena

em relação ao mesmo;

• este tipo de estrutura organizacional não facilita uma abordagem holística emrelação ao projeto.



A ESTRUTURA PROJETIZADA:

Há 50 anos, as empresas podiam sobreviver com somente uma ou talvez duas linhasde produtos. Com isso, a estrutura funcional satisfazia as necessidades de controle dosprojetos. Com o passar dos anos, as empresas descobriram que sua sobrevivência

dependia de uma diversificação de seus produtos, isto é, possuir múltiplas linhas deprodutos, e uma grande integração das tecnologias.

Conforme a complexidade das organizações aumentava, os gerentes descobriam queas atividades de projeto não estavam sendo integradas de maneira efetiva. Com isso,os gerentes começaram a procurar por novas estruturas organizacionais que iriampermitir uma maior integração e resolver os problemas, surgindo a estruturaprojetizada, a maior vantagem da estrutura projetizada é que um único indivíduo, ogerente de projetos, mantém uma autoridade completa sobre o projeto como umtodo. No entanto, este tipo de estrutura cria uma divisão dentro da empresa.

Vantagens:

• gerente de projeto tem total autoridade sobre o projeto;

• todos os membros do projeto encontram-se sob a responsabilidade do gerente doprojeto;

• as comunicações são facilitadas em comparação à estrutura funcional;

• os membros do time do projeto possuem uma forte identidade própria e, com isso,tendem a desenvolver um alto nível de comprometimento com o projeto;

• a possibilidade de se tomar decisões rápidas é maior;

• existe uma unidade de comando dentro do projeto;

• estruturas projetizadas são estruturalmente simples e flexíveis, e relativamente

fáceis de compreender e implementar;

• a estrutura organizacional tende a permitir uma abordagem holística ao projeto.

Desvantagens:

• quando a organização tem vários projetos, é comum que vários novos grupos sejamcriados, isto pode ocasionar duplicidade de trabalho;

• as pessoas com conhecimentos específicos sobre determinados assuntos tendem aserem alocadas aos projetos quando elas estão disponíveis e não quando elas sãonecessárias para o projeto;

• para projetos de alta tecnologia, o fato dos especialistas “pertencerem” aos setoresfuncionais é um grande problema para o gerente de projetos, pois ele precisa dotrabalho destes especialistas constantemente;

• estruturas projetizadas tendem a apresentar certa inconsistência na maneira pelaqual as políticas procedimentos internos da empresa são cumpridos;



• existe uma considerável incerteza sobre o que irá ocorrer com os membros daequipe do projeto quando o mesmo terminar.

ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial combina as estruturas funcional e projetizada para formar umaestrutura híbrida com características das duas “estruturas-mãe”. Em paralelo à

estrutura funcional, sob a responsabilidade dos gerentes funcionais, são criadosgrupos de projeto, sob a responsabilidade de gerentes de projetos. Os grupos deprojeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais. Estespassam a ter dois tipos de trabalho, um relativo ao seu setor funcional e outro relativoao projeto do qual estão participando; e dois “chefes” diferentes, o gerente funcional e

o gerente do projeto. A estrutura matricial pode apresentar-se sob diversas formas. Aprimeira delas é a estrutura matricial fraca. Ela é mais parecida com a estrutura

funcional e os gerentes funcionais possuem um maior poder em comparação aosgerentes de projeto. Outro tipo é a estrutura matricial forte. Este tipo de estruturaaproxima-se mais da estrutura projetizada, onde os gerentes de projeto possuem umamaior influência sobre os funcionários da empresa do que os gerentes funcionais. Umaterceira estrutura matricial é a estrutura matricial equilibrada, onde os gerentes deprojeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo nível de influência sobre otrabalho e as pessoas que o executam.

VANTAGENS:

• existe um responsável pelo projeto como um todo: o gerente do projeto;

• devido ao fato do projeto estar distribuído ao longo das divisões da empresa,ele pode utilizar toda a capacidade técnica da mesma;



• existe uma ansiedade menor sobre o que irá ocorrer com as pessoas

envolvidas com o projeto, ao fim do mesmo;

• as respostas às necessidades dos clientes são rápidas;

• a estrutura matricial é flexível;

• o projeto possui representantes das unidades administrativas da empresa;

• devido ao fato de, normalmente, ocorrerem vários projetos simultaneamentenas empresas, a estrutura matricial permite uma maior otimização do uso dos recursosda empresa.

DESVANTAGENS:

• podem existir dúvidas quanto à responsabilidade pela tomada de umadecisão dentro do projeto, isto pode atrasar a realização do mesmo;

• os diferentes gerentes de projeto podem “competir” pelos recursos técnicosdisponíveis na empresa, fazendo com que o uso dos mesmos deixe de ser realizado damelhor maneira possível;

• em estruturas matriciais fortes, o problema do atraso na conclusão do projetoé tão grave quanto na estrutura projetizada;

• é necessário que o gerente de projetos possua uma habilidade especial emnegociar recursos com os gerentes funcionais;

• a estrutura matricial viola o princípio de gerenciamento da unidade decomando: os funcionários da empresa possuem dois chefes, o gerente do projeto e ogerente funcional.



Uma estrutura matricial pode ser classificada como forte, balanceada ou fracade acordo com a classificação hierárquica e quantidade de funcionários dedicados ásatividade de projetos.

Abaixo temos um quadro comparativo entre os tipos de estruturas

organizacionais.

COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETO

LIDERANÇA

Muitos autores distinguem liderança e gerência embora enfatize a necessidadede ambas: uma sem a outra tende a produzir resultados ruins. Ele afirma que agerência se preocupa, Ele afirma que a gerência se preocupa, antes de tudo, em“produzir resultados que atendam, de forma consistente, as principais expect ativasdos partes envolvidas,” enquanto liderança envolve:

· Estabelecer direção - desenvolver ao mesmo tempo uma visão de futuro e asestratégias de mudanças para atingir esta visão.

· Alinhar pessoas - comunicar esta visão, através de palavras e ações, às pessoas

cuja cooperação possa ser necessária para atingir a visão.

· Motivação e inspiração - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superarresistências a mudanças que podem ser de caráter político, burocrático e relacionadasa recursos.

Em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-se do gerente doprojeto que ele seja também o líder. A liderança, contudo, não é limitada ao gerentedo projeto: ela pode ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentessituações do projeto. A liderança necessita ser demonstrada em todos os níveis do

projeto (liderança do projeto, liderança técnica, liderança de equipe).



COMUNICAÇÃO

Comunicar envolve troca de informação. O emissor é responsável por tornar ainformação clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a recebacorretamente.

O receptor é responsável por garantir que a informação foi recebida de formaintegral e entendida corretamente. A comunicação tem diversas dimensões:

· Oral e escrita, falada e ouvida.

· Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, à mídia, ao público, etc.).

· Formal (relatórios, resumos, etc.) e informal (memorandos, conversas diretas,Etc.).

· Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre pares).

A habilidade de comunicação, descrita na administração geral, está relacionadacom a Gerência de Comunicações do Projeto (descrita no Capítulo 10), mas não éexatamente o mesmo. A comunicação é um tema abrangente e requer um corpo deconhecimento substancial não exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo:

· Modelos emissor-receptor – ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc.

· Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de formaoral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal,etc.

· Estilos de redação - voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das

palavras, etc.

· Técnicas de apresentação – linguagem da corporação, desenho dos visuais de

suporte, etc.

· Técnicas de reuniões - preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc.

A Gerência de Comunicações do Projeto é a aplicação destes conceitos

abrangentes às necessidades específicas do projeto; por exemplo, decidir como,quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.

NEGOCIAÇÃO

Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo.Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxílio de uma terceira parte;mediação e arbitragem são dois tipos possíveis da negociação assistida.

Negociações ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos eem vários níveis do projeto. Durante o andamento de um projeto típico, a equipe do

projeto tende a negociar por algumas ou todas as questões seguintes:



· Objetivos de escopo, custo e cronograma.

· Mudanças de escopo, custo e cronograma.

· Termos e condições contratuais.

· Designações.

· Recursos.

SOLUÇIONAR PROBLEMAS

Solucionar problemas envolve uma combinação entre definição do problema etomada de decisão. Preocupa-se com problemas que já ocorreram (ao contrário dagerência de risco que trata de problemas potenciais).

A definição do problema requer diferenciação entre sintomas e causas. Os

problemas podem ser internos (um funcionário chave foi designado para outroprojeto) ou externos (uma solicitação para início do trabalhos não é respondida).Podem ser de natureza técnica (diferenças de opiniões sobre a melhor forma deespecificar o produto), gerencial (um grupo funcional não está produzindo de acordocom o plano) ou interpessoal (confronto de estilos e personalidades).

A tomada de decisão consiste em analisar o problema para identificar possíveissoluções e, então, fazer a escolha dentre as mesmas. Pode-se tomar decisões porconta própria ou obtê-las de outra parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional).Uma vez definidas, as decisões devem ser implementadas. Decisões também têmrelação com a variável tempo - a decisão “certa” pode não ser a “melhor” se for

tomada muito cedo ou muito tarde.

INFLUÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO

Influenciar a organização envolve a habilidade de “conseguir que as coisas

sejam feitas”. Isto exige o entendimento das estruturas formais e informais de todas as

organizações envolvidas - a organização executora, o cliente, empreiteiros e muitosoutros . Influenciar a organização também exige entendimento dos mecanismos depolítica e poder.

Política e poder são usados aqui no sentido positivo. Alguns autores definempoder como “a capacidade potencial de influenciar comportamento, de modificar o

curso dos acontecimentos, de vencer resistências, e conseguir que as pessoas façamcoisas que de outra forma não fariam”. De forma similar Eccles [6] afirma que “política

é conseguir ações coletivas de um grupo de pessoas que podem ter interessesbastante diferentes. É ter a capacidade de usar conflito e desordem de forma criativa”. O sentido negativo, é claro, deriva do fato de que tentativas de conciliar estesinteresses resultam em lutas de poder e jogos organizacionais que podem,eventualmente, conduzir a uma completa improdutividade.



INICIAÇÃO DE UM PROJETO

Todas as metodologias de gerenciamento de projeto enfatizam a necessidadede um bom Início, através de uma clara definição, que culmina numa série dedocumentos que caracterizam a Iniciação do projeto.

O objetivo desta fase é dar uma clara indicação dos impactos e benefíciosesperados e uma idéia, grosso modo, do custo global, da duração estimada e deprodutos intermediários que se espera que o projeto produza.

Os documentos iniciais devem apresentar de forma concisa a justificativa doprojeto, os objetivos, os fatores críticos de sucesso, os produtos intermediários custose benefícios, projetos relacionados e os riscos aos quais o projeto está exposto.

A elaboração destes documentos assegura com que os tópicos principais comonecessidades e objetivos estejam completamente definidos, entendidos e aceitos por

todos os envolvidos.

O objetivo não é produzir documentos extensos, mas fornecer informaçõesnecessárias para se avaliar a oportunidade de iniciar (ou não) um projeto.

A seguir, vamos apresentar uma seqüência de atividades que pode ser aplicadaà grande maioria dos projetos e que auxilia na definição dos parâmetros gerais,durante a fase de Iniciação. Os tópicos foram organizados de maneira consistente apartir do desenvolvimento do projeto, durante esta fase.

1 -Indicação de um Líder

Na fase embrionária do projeto, nomeia-se uma pessoa que será responsávelpor conduzir os primeiros estudos sobre a idéia e seu desenvolvimento. Este Líder, quepoderá ou não ser o futuro gerente do projeto, é responsável por:

• Definir os objetivos do projeto;

• Coordenar a elaboração dos documentos iniciais do projeto;

• Apresentar as conclusões e obter autorização para prosseguir

2-Identificação do patrocinador

O Patrocinador é responsável pela direção estratégica do projeto. Ele deve terautoridade para definir os objetivos do projeto, assegurando recursos para resolverprioridades organizacionais e conflitos. Diversos estudos indicam que existe umarelação direta entre a falta de um Patrocinador e o fracasso de projetos.

3-Definição da Necessidade / Oportunidade

Projetos são criados a partir de necessidades ou de oportunidades. A corretaidentificação é fundamental para todo o desenvolvimento das atividades do projeto.

Tipicamente, uma necessidade ou uma oportunidade pode ser relacionadacom:



• Prestar serviço mais eficiente;

• Reduzir custos;

• Gerar mais lucros;

• Oferecer um novo produto;

• Implantar um sistema mais confiável.

As discussões da equipe devem fornecer entendimento para:

• O que originou a necessidade ou como a oportunidade foi reconhecida;

• A magnitude da oportunidade;

• As conseqüências, caso a necessidade / oportunidade não seja atendida.

4-Definição do Escopo geral do projeto

Redija um texto conciso que trate do que o projeto vai cumprir e, seapropriado, o que está fora do escopo. O nível de detalhamento deste texto deve sersuficiente para se desenvolver a declaração de escopo na fase de planejamento.

5-Definição dos objetivos do projeto

Objetivos descrevem os produtos, serviços ou processos que o projeto querrealizar. Cada objetivo deve ser descrito de forma que se possa avaliar se ele foialcançado, ao término do projeto. Eles são usados para medir o desempenho do

projeto por meio da comparação entre o que foi planejado e o que foi efetivamenterealizado.Alguns gerentes de projeto classificam os objetivos em torno de duasnaturezas

• Objetivos hard – Relacionados com a duração, o custo e a qualidade doproduto do projeto;

• Objetivos soft – Relacionados com a forma como os objetivos serão atingidos,podendo incluir atitudes, comportamento, expectativas e comunicação.

Os Objetivos do projeto devem estar de acordo com as necessidades dos

stakeholders e serem comunicados no Documento Inicial de Projeto (DIP), tambémconhecido como Anteprojeto.

6-Identificação das Premissas e Restrições

Premissas são fatores que, para os propósitos do planejamento, sãoconsideradas verdadeiras, reais, ou certas. Por exemplo, se a data na qual uma pessoa-chave estiver disponível para o projeto é incerta, a equipe poderá assumir uma data deinício específica. As premissas geralmente envolvem certo grau de risco. (PMBOK – PMI)

Restrições são fatores que limitam as opções da equipe de gerência do projeto.Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na maioria das vezes



limita as opções da equipe com relação ao escopo, pessoal e prazos. Quando umprojeto é desenvolvido sob contrato, as provisões contratuais são geralmenterestrições. (PMBOK – PMI)

Projetos têm restrições em termos de tempo, recursos, equipamentos,

instalações, etc. As restrições formam a base para a estratégia do projeto. Porexemplo, podemos decidir ampliar o prazo em função da indisponibilidade de umadeterminada máquina por um período.

É importante identificar as restrições e premissas de um projeto, logo na faseinicial, antes que as atividades do projeto comecem para evitar iniciar projetos quenão tenham suficiente fundamentação.

7 - Identificação dos riscos potenciais

Projetos encerram incertezas, principalmente no seu início. Por isso, é

importante se elaborar um documento de estudo dos riscos ao qual o projeto estáexposto para identificar, quantificar, priorizar, e estabelecer estratégias de mitigaçãopara os principais riscos. Risco é qualquer fator que pode potencialmente afetar nacapacidade do projeto concretizar seu resultado. Identificar o risco é reconhecer quealgum evento pode se transformar num problema. Um risco não é um problema, poisproblema é um risco que se materializou.

8 - Estimativa de Prazo

Divida o projeto em etapas distintas, e identifique as macro-atividadesnecessárias para completar o projeto. Estabeleça uma seqüência e estime suas

durações. Identifique as atividades críticas. Especifique o produto de cada etapa.Elabore um cronograma mostrando as fases e as atividades críticas. Por último,Identifique pontos de medição em relação ao progresso do projeto e assinale estespontos no cronograma.

9 - Estimativa de Custo

Com base no cronograma, relacione os recursos necessários para realizar asatividades. Determine custos para os recursos e calcule o custo por atividade, por fase,e também o custo total estimado do projeto.

10 - Produtos da fase

Com as informações coletadas, a equipe produzirá pelo menos doisdocumentos que sinalizam o fim da fase de Iniciação. Estes documentos são o Termode Referência e o Anteprojeto.

PLANEJAMENTO DE PROJETO

O sucesso de um projeto depende inicialmente da criação de um bom plano de

projeto. É através desse plano que a equipe do projeto tem a visão do futuro e defineo que deve ser feito, de uma maneira alinhada e colaborativa.



Para ilustrar o desenvolvimento de um plano de projeto, vamos utilizar o casodo fabricante de produtos eletrônicos. No âmbito da estratégia de negócios daempresa, é aprovada a realização de um projeto de desenvolvimento de um novocomputador portátil. O presidente da empresa, que é patrocinador do projeto,estabelece que o objetivo é ter um produto que dê a liderança à empresa, em termos

de participação nesse segmento de mercado, que o prazo é de oito meses para que oproduto entre em produção e que o orçamento máximo é de 10 milhões de reais paraa realização do projeto, além das especificações iniciais do produto (público-alvo,preço esperado de venda e volume de produção). Sendo o gerente do projetodesignado o engenheiro-chefe da subsidiária responsável pela pesquisa de novastecnologias e desenvolvimento de novos produtos, a sua primeira providência é criar oplano do projeto.

O gerente do projeto sabe que o plano do projeto deve conter as seguintesinformações:

Objetivos e produtos do projeto: desenvolver um novo computador portátilque atenda às especificações propostas de público-alvo, preço esperado de venda evolume de produção, e que possa dar à empresa a liderança no mercado;

Escopo do projeto: o escopo do projeto define o trabalho que deve serrealizado para obtermos o produto especificado. É diferente do conceito de escopo doproduto, que define as características e funções do produto. O escopo do projeto émedido em relação ao plano do projeto, ao passo que o escopo do produto é medidoem relação aos requisitos do produto. O escopo do projeto pode ser representadoatravés de um WBS (Work Breakdown Structure), que é uma estrutura hierárquica de

pacotes de trabalho, onde cada nível representa um detalhamento do trabalho a serexecutado. A quantidade de níveis num WBS geralmente é definida pelo gerente doprojeto e reflete a capacidade de uma gestão adequada: poucos níveis não permitemum acompanhamento detalhado do projeto e muitos níveis tornam muito difícil ocontrole do projeto, devido ao excesso de informações que devem ser manipuladas,além de fazer com que o gerente se preocupe com os detalhes e não com o objetivodo projeto. É importante ressaltar que projetos são realizados por equipes de pessoase é de fundamental importância que o gerente do projeto saiba delegarresponsabilidades e poderes, de forma que o trabalho individual contribua para oprogresso global do projeto. Desse fato resulta um papel importante do WBS, que é o

de comunicar o trabalho a ser feito. Todo trabalho que não consta no WBS não deveser feito, assim como o projeto só será considerado como concluído quando todotrabalho previsto for finalizado. Na figura 3.1 temos um possível WBS para o projetodo desenvolvimento do computador portátil. É uma estrutura de três níveis, ondesomente a parte correspondente ao desenvolvimento do produto propriamente ditofoi detalhado para facilitar a compreensão. Mas o WBS como um todo procurar deixarclaro que o projeto abrange trabalhos relacionados com as áreas de produção, vendase suporte técnico. Cada elemento do WBS só será considerado finalizado quando osprodutos correspondentes ao pacote de trabalho de cada elemento forem aceitos. Porexemplo, o produto correspondente ao trabalho do elemento “hardware” será o

circuito desenvolvido e testado, assim como o produto correspondente ao elemento“desenvolvimento” será o computador portátil desenvolvido e testado (isso inclui



hardware, software, invólucro e documentação). O projeto será considerado comoconcluído quando o elemento “Computador Portátil” for finalizado;

Cronograma do projeto: iniciamos a criação do cronograma do projeto

definindo as atividades a serem executadas. Todas as atividades devem contribuir para

a finalização dos pacotes de trabalho descritos no último nível do WBS. A descrição deuma atividade, inclui: a descrição do que deve ser feito, os produtos a serem gerados,

o esforço a ser despendido, a duração e as datas de início e fim, além das relações de

dependência entre atividades. Além das atividades, o cronograma pode incluir

elementos pontuais denominados marcos, que representam eventos importantes no

projeto, tais como eventos de aceitação de produtos intermediários e eventos de

tomada de decisão de continuidade do projeto (go/no-go). Na figura 3.2 temos um

cronograma criado para o projeto de desenvolvimento do novo computador portátil.

Evidentemente, o cronograma deve atender ao requisito imposto pelo patrocinador do

projeto, que é ter o produto desenvolvido em oito meses;



Custo do projeto: existem duas maneiras básicas para se definir o custo do

projeto. A primeira consiste em distribuir o orçamento estabelecido pelo patrocinador

do projeto nos diversos elementos do WBS, chegando-se até às atividades (método

top-down). A segunda maneira consiste em estimar os custos individuais das

atividades e agrupando-as até chegarmos no elemento raiz do WBS (método bottom-

up). Na prática, geralmente utilizamos uma combinação de ambos os métodos:

estimamos os custos das atividades e o resultado consolidado é comparado com o

orçamento previsto. Caso o custo estimado seja superior ao orçamento inicial, a

atividade tem que ser replanejadas, ou então deve haver uma renegociação com o

patrocinador para que o orçamento seja aumentado. No planejamento do custo, todos

os gastos devem ser previstos: custo das pessoas da equipe do projeto, custo de

equipamentos e software, viagens, custo dos componentes a serem utilizados, custo

dos fornecedores externos, custo da infraestrutura de apoio, etc. Na tabela 3.1 temos

um possível detalhamento de custo do projeto;

Equipe do projeto: a execução do projeto exige um conjunto de pessoas com

conhecimentos e habilidades distintas. O plano do projeto deve especificar o perfil dos

profissionais que serão necessários, a sua quantidade e em que momento eles deverão

estar trabalhando no projeto (em geral, nem todo tem necessidade de permanecer na

equipe ao longo de toda a duração do projeto). A definição da equipe por meio de

descrição de perfis implica que muitas vezes as pessoas só serão conhecidas no

momento da execução do projeto;



Principais riscos do projeto: uma característica dos projetos é que todos têm

incertezas associadas à sua execução. Essas incertezas são descritas qualitativamente

ou quantitativamente pelo conceito de risco. Risco é composto pela probabilidade de

ocorrência de um evento mais o efeito econômico decorrente da ocorrência do

evento. Um exemplo típico é a adoção de uma nova tecnologia que a empresa aindanão domina ou não foi utilizada antes. O risco neste caso é o não funcionamento como

esperado dessa nova tecnologia, resultando numa perda de todo o trabalho executado

até o momento, além de criar problemas para a finalização do projeto, pois soluções

alternativas terão que ser encontradas. Outros exemplos de risco incluem a perda de

profissionais-chave, o cancelamento do projeto por parte do patrocinador, a não

entrega de produtos subcontratados, eventos externos, etc.;

Questões em aberto e questões pendentes: nem sempre é possível ter todas as

informações no momento da criação do plano, o que obriga à adoção de premissasque terão que ser discutidas em negociações posteriores.



Bibliografia:

GESTÃO DE PROJETOS. GOMI, EDSON SATOSHI.ESCOLA POLITÉCNICA USP.

A RELEVÂNCIA DA GERÊNCIA DE PROJETOS. HERMANO PERRELI- UFPE

GESTÃO DE PROJETOS- DISSERTAÇÃO DE MESTRADO – PAULA COELHO

TORREÃO- FGV – SP.

UMA VISÃO GERAL EM CONFORMIDADE COM O PMI-PMBOOK GUIDE 2000 –

KLINGER MENEZES DE HOLANDA ROCHA, PMP.

GESTÃO DO CICLO DE PROJETOS – RACHEL BLACKMAN

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GESTÃO DE PROJETOS-Apostila