GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSbdigital.ipg.pt/dspace/bitstream/10314/3725/1/Fábio... · Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos Fábio Grácio Ribeiro novembro J 2016. Escola Superior

IREIfolitédnicodaGuarda

PoIyeehnieoí Guarda

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Fábio Grácio Ribeiro

novembro J 2016

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Instituto Politécnico da Guarda

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO

RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Novembro/2016


FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO I

Ficha de Identificação

Aluno

Nome: Fábio Grácio Ribeiro

Número: 1008843

Licenciatura: Gestão de Recursos Humanos

Contacto Telefónico: +351 968 476 544

Correio Eletrónico: [email protected]

Estabelecimento de Ensino

Instituto Politécnico da Guarda (IPG)

Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG)

Empresa Acolhedora do Estágio

Nome: Celulose Beira Industrial (Celbi), S.A.

Morada: Leirosa, 3090-484, Figueira da Foz

Contacto Telefónico: +351 233 955 600

Correio Eletrónico: [email protected]

Duração do Estágio: 400h

Início: 01 de Agosto de 2016

Fim: 14 de Outubro de 2016

Orientador de Estágio na Celbi:

Nome: Dr. António Jorge Pedrosa

Orientador de Estágio no Instituto Politécnico da Guarda:

Nome: Dr.ª Maria José Valente

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO II

Agradecimentos

A elaboração deste relatório significa para mim uma das vitórias mais marcantes da

minha vida. Foi como uma guerra onde fui vencendo várias batalhas da qual saí

vencedor. Esta vitória só foi possível graças a todo o apoio que fui recebendo por parte

da família e amigos, e graças a uma energia incrível que sentia que o meu falecido Pai

me transmitia nos momentos em que me apetecia desistir de tudo. É principalmente a

ele que dedico este momento de felicidade, algo que comecei a construir quando ele

ainda estava entre nós, e era dever meu não o desiludir, visto ser um grande orgulho

para ele, como um humilde pescador, formar o filho. É para ti meu querido Pai!

Agradecimentos especiais à Dr.ª Maria José Valente, que foi incansável no apoio dado

ao longo deste estágio, por toda a disponibilidade, sinceridade e compreensão. Das

quatro unidades curriculares que me faltavam para terminar o curso, tive o prazer de

ter a Dr.ª Maria José Valente como Professora em duas delas, onde ao longo deste

percurso académico mostrou ser uma pessoa com uma competência notável e uma

profissional acima da média. Agradeço também pela sua preocupação em todos os

pedidos que fiz, como as trocas no horário e nas datas de exames, tudo em prol do bem-

estar do aluno, demonstrando assim o seu lado sensível neste tipo de situação.

Deixo aqui também os meus sinceros agradecimentos à excelente equipa do

Departamento de Recursos Humanos da Celbi, à qual tive o privilégio de pertencer

durante este estágio. Ao Dr. Basílio Moura por todos os ensinamentos sobre esta área e

por todos os conselhos que me foi dando sobre cuidados a ter no relacionamento

pessoal, quer nesta área, quer na vida pessoal; ao Sr. António Braga e principalmente ao

Sr. Elísio Parracho, que para além de meu amigo, me deu bastante apoio nesta fase,

sempre disponível para ajudar; ao Sr. Paulo Caetano e à Sra. Diana Machado que são de

uma disponibilidade e entreajuda inesgotável, para além da sua simpatia contagiante

presente em todos os dias deste estágio.

Por fim quero deixar um agradecimento especial ao Dr. António Jorge Pedrosa, pela

oportunidade fantástica de me possibilitar estagiar nesta empresa de referência com

esta excelente equipa. Numa fase em que houve muitas mudanças na Celbi, não era fácil

ter tanta disponibilidade para responder a todas as perguntas que ia fazendo, mas

mesmo assim fez um excelente acompanhamento ao longo deste estágio. Foi um prazer

ter conhecido pessoalmente o Dr. António Jorge Pedrosa, uma pessoa realmente

notável. Tenho a certeza que fiz mais um amigo, ao qual agradeço todos os

ensinamentos e conselhos do fundo do coração. O meu muito obrigado!


FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO III

Plano de Estágio

O plano de estágio foi elaborado pelo Diretor de Departamento de Recursos Humanos

da Celbi, Dr. António Jorge Pedrosa, sendo este também o supervisor do estagiário na

empresa. As atividades desenvolvidas ao longo do estágio foram as seguintes:

Acolhimento e Integração no Departamento de Recursos Humanos;

Responsabilidade Social;

Plano de Férias da Altri Florestal;

Revista Interna da Celbi “Fibra Nova”;

Recrutamento e Contratação;

Formação e Desenvolvimento;

Estágios e Cooperação com escolas;

Reconhecimento e Recompensa.


FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO IV

Resumo do Trabalho Desenvolvido

Durante o período de estágio realizado na Celbi o estagiário teve oportunidade de

aprofundar os conhecimentos adquiridos na sua licenciatura em Gestão de Recursos

Humanos, no IPG, na cidade da Guarda. Nesse período, o estagiário adquiriu

conhecimentos e ouviu conselhos que o vão marcar para o resto da sua vida,

contribuindo desta forma para o seu enriquecimento pessoal e profissional.

O presente relatório pretende dar testemunho dessa experiência e dar a conhecer as

atividades desenvolvidas nesse período de estágio.

O relatório elaborado pelo estagiário está dividido em dois capítulos. No primeiro

capítulo, foi feita a apresentação da empresa acolhedora do estágio. Aí se identificam,

desde a missão, visão e valores da Celbi ao mercado em que está inserida, e também a

sua estrutura, produto e prémios recebidos ao longo da sua atividade. No segundo

capítulo, o estagiário descreve as suas atividades desenvolvidas com principal destaque

à Responsabilidade Social da empresa, assim como as outras tarefas apresentadas no

ponto anterior a este.

Palavras-Chave: Gestão de Recursos Humanos; Responsabilidade Social; Relações

Laborais.


FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO V

Índice Geral

Ficha de Identificação ...........................................................................................................i

Agradecimentos .................................................................................................................. ii

Plano de Estágio ................................................................................................................. iii

Resumo do Trabalho Desenvolvido ..................................................................................... iv

Índice Geral ......................................................................................................................... v

Índice de Imagens .............................................................................................................. vii

Índice de Gráficos .............................................................................................................. vii

Índice de Tabelas .............................................................................................................. viii

Índice de Anexos .............................................................................................................. viii

Introdução .......................................................................................................................... 1

Capítulo 1 - Apresentação da Empresa Acolhedora do Estágio………………………………………………2

1 - A Empresa ...................................................................................................................... 3

1.1 - Enquadramento Histórico e Atual ................................................................................... 3

1.2 - O Grupo ............................................................................................................................. 8

1.3- Os Projetos ........................................................................................................................ 9

1.3.1 - C09 ............................................................................................................................. 9

1.3.2 - C15 ........................................................................................................................... 10

1.4 - Missão, Visão e Valores .................................................................................................. 11

1.5.1 - Missão ...................................................................................................................... 11

1.5.2 - Visão ........................................................................................................................ 11

1.5.3 - Valores ..................................................................................................................... 11

1.5 – Energia ........................................................................................................................... 12

1.6 – Produto e Mercado ........................................................................................................ 13

1.6.1 - Matéria-Prima ......................................................................................................... 13

1.6.2 – Mercado .................................................................................................................. 14

1.7 - Prémios e Distinções ...................................................................................................... 15

1.7.1 - Melhor Empresa do Setor ....................................................................................... 15

1.7.2 - Melhor Empresa do Ano ......................................................................................... 15

1.7.3 - Sustentabilidade ...................................................................................................... 15

1.7.4 - Chave de Honra da Cidade ...................................................................................... 16

1.8 – Estrutura Organizacional da Celbi ................................................................................. 17

1.8.1 - Departamento de Recursos Humanos (DRH) ......................................................... 18

1.8.2 - Missão do Departamento de Recursos Humanos .................................................. 19


FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO VI

1.8.3 - Missão dos Serviços Administrativos de Pessoal ................................................... 19

1.8.4 - Missão do Serviço de Formação e Desenvolvimento............................................. 19

1.8.5 - Missão do Serviço de Medicina do Trabalho .......................................................... 19

1.8.6 - Principais desafios do Departamento de Recursos Humanos ............................... 20

1.8.7 - Boas Práticas de Gestão de Recursos Humanos ..................................................... 20

Capítulo 2 - Período de Estágio……………………………………………………………………………………………22

2 - Atividades Desenvolvidas .............................................................................................. 23

2.1 - Responsabilidade Social ................................................................................................. 24

2.1.1 - Níveis de Sensibilidade Organizacional .................................................................. 25

2.1.2 - Responsabilidade Social Interna e Externa ............................................................ 26

2.1.3 - Práticas Internas ...................................................................................................... 26

2.1.4 - Práticas Externas ..................................................................................................... 27

2.1.5 - Patrocínio e Mecenato ............................................................................................ 28

2.1.6 - Ética: Componente da Responsabilidade Social..................................................... 29

2.1.7 - Recursos Humanos .................................................................................................. 29

2.1.8 - Segurança e Saúde Ocupacional ............................................................................. 31

2.1.9 - Relações laborais ..................................................................................................... 32

2.2 - Diversidade e igualdade de oportunidades .................................................................. 32

2.2.1 - Código de Conduta .................................................................................................. 32

2.2.2 - Direitos Humanos .................................................................................................... 32

2.2.3 - Sociedade ................................................................................................................. 33

2.2.4 - Protocolo Desportivo .............................................................................................. 34

2.2.5 - Donativos ................................................................................................................. 35

2.2.6 - Praia da Leirosa mais limpa e vizinhança mais forte ............................................. 38

2.2.7 - Celbi ofereceu 38 computadores a diversas escolas .............................................. 39

2.3 - Acolhimentos e Integração ............................................................................................ 40

2.3.1 - Programa de Ocupação de Tempos Livres (OTL) .................................................... 41

2.3.2 - Envolvimento com a Comunidade .......................................................................... 43

2.4 - Recrutamento e Seleção ................................................................................................ 44

2.5 - Planeamento de Férias da Altri Florestal ...................................................................... 47

2.6 - Reconhecimento e Recompensa (Festa de Natal) ......................................................... 48

2.7 - Revista Interna ............................................................................................................... 49

3 – Reflexões ..................................................................................................................... 50

Referências Bibliográficas .................................................................................................. 51

Outras Referências ............................................................................................................ 51


FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO VII

Web Grafia ........................................................................................................................ 51

Anexos .............................................................................................................................. 52

Índice de Imagens

Imagem 1: Organograma do Grupo Altri……………………………………………………………………………. 8

Imagem 2: Construções do Projeto C09…………………………………………………………………………..... 9

Imagem 3: Construção do Projeto C15…………………………………………………………………………....... 10

Imagem 4: Gigaliners………………………………………………………………………………………………………… 15

Imagem 5: Chave de Honra da Cidade……………………………………………………………………………….. 16

Imagem 6: Organograma da Celbi……………………………………………………………………………………… 17

Imagem 7: Organograma do Departamento de Recursos Humanos…………………………………… 18

Imagem 8: Processo desenvolvido no Departamento de Recursos Humanos…………………….. 23

Imagem 9: Momento da assinatura do protocolo ……………………………………….………….………… 34

Imagem 10: Limpeza da Praia da Leirosa …………………………………………………………………………… 38

Imagem 11: Artigo publicado no Jornal “A Voz da Figueira”………………………………………………. 39

Imagem 12: Participantes no Programa OTL 2016……………………………………………………………… 42

Imagem 13 Material recolhido pelos participantes do Programa OTL 2016………………………… 43

Imagem 14: Plano de Férias da Altri Florestal……………………………………………………………………. 47

Imagem 15: Homenagem aos trabalhadores com 15, 25 2 35 anos de Serviço…………………… 48

Índice de Gráficos

Gráfico 1: Vendas por Região………………………………………………………………………………………….. 14

Gráfico 2: Evolução da Formação…………………………………………………………………………………….. 30

Gráfico 3: Total de Horas de Estágio por Áreas………………………………………………………………… 31

Gráfico 4: Total de Donativos por Ano…………………………………………………………………………….. 35

Gráfico 5: Donativos por Freguesia………………………………………………………………………………….. 36

Gráfico 6: Valor Donativos Comissão de Festas Nª Sra. Boa Viagem – P. da Leirosa…………. 36

Gráfico 7: Top 30 – Donativos a Entidades ….………………………………………………………………….. 37


FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO VIII

Índice de Tabelas

Tabela 1: Distinção entre Patrocínio e Mecenato………………………………………………………………. 28

Índice de Anexos

Anexo I – Ficha de Acolhimento…………………………………………………………………………….. 53

Anexo II – Questionário de Avaliação dos Participantes………………………………………… 55

Anexo III – Relatório Programa OTL 2016………………………………………………………………. 58

Anexo IV – Descrição de Funções…………………………………………………………………………… 66

Anexo V – Recrutamento e Seleção……………………………………………………………………….. 69

Anexo VI – Testes Psicotécnicos………………………………………………….…………………………. 76

Anexo VII – Memo Contabilidade…...…………………………………………………………………….. 83

Anexo VIII – Anúncio de Estágio……………………………………………………………………………. 85

Anexo IX – Marcação de Férias da Altri Florestal…………………………………………....…….. 87

Anexo X – Plano de Férias da Altri Florestal…………………………………………………………… 89

Anexo XI – Comunicação de Ausência da Altri Florestal……………………………....……….. 91

Anexo XII – Cheque/Vale Edenred…………………………………………………………………………. 93


FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO 1

Introdução

O período de estágio é o meio para efetuar o elo entre a vertente teórica, adquirida ao

longo do percurso académico, e o mundo profissional, neste caso na Celbi. O objetivo

principal deste relatório é materializar de forma documental as atividades desenvolvidas

pelo estagiário. O estágio decorreu na Unidade Industrial da Celulose Beira Industrial

(Celbi) SA., onde o estagiário esteve integrado no Departamento de Recursos Humanos

(DRH), sob a supervisão do Dr. António Jorge Pedrosa. Neste Departamento o estagiário

teve a oportunidade de conhecer as atividades realizadas no mesmo, tendo assim a

possibilidade de desenvolver competências diversificadas. Sendo a Celbi uma

organização que conta neste momento com 235 trabalhadores nos seus quadros, não

demorou muito para que o estagiário se apercebesse dos grandes desafios com os quais

o DRH tem de lidar diariamente.

De maneira a organizar o relatório com as atividades desenvolvidas, o estagiário dividiu

a sua estrutura em dois capítulos. No primeiro, é feita a caraterização da empresa

acolhedora do estágio, a Celbi, onde nomeadamente se faz referência a momentos

importantes da organização, recorrendo à sua cronologia. Neste capítulo também é

apresentado o organigrama da empresa e do Departamento de Recursos Humanos,

enumerando os vários desafios presentes no mesmo, bem como a missão, visão e

valores da organização.

No segundo capítulo, são abordadas as atividades desenvolvidas ao longo do estágio,

que incidiu a maior parte do tempo na área de Responsabilidade Social da empresa,

passando também por temas como o Acolhimento e Integração, Recrutamento e

Seleção, Formação e Desenvolvimento, Estágios e Cooperação com Escolas,

Reconhecimento e Recompensa, e Revista Interna.

Por fim o relatório encerra com reflexões acerca da experiência proporcionada pelo

estágio curricular.



Capítulo I Apresentação da Empresa Acolhedora do Estágio



1 - A Empresa

1.1 - Enquadramento Histórico e Atual

Instalada em Portugal no ano de 1965, sediada na Leirosa a 15km a sul da Figueira da Foz, a Celulose Billerud SARL surgiu como uma iniciativa da Billerud AB, uma empresa sueca ligada a um dos maiores grupos industriais portugueses da altura, a Companhia União Fabril (CUF). A empresa arrancou em 1967, com a produção de pasta solúvel destinada à fabricação de fibras têxteis, com 80 000 toneladas como capacidade máxima.

No ano de 1999, o grupo sueco fundiu-se com o grupo finlandês ENSO, o que originou um dos maiores grupos do setor florestal a nível mundial: o StoraEnso.

Em Junho de 2006, o grupo ALTRI celebrou um contrato conducente à aquisição de 100% dos direitos de voto da organização, tendo o negócio sido concluído em Agosto de 2006, num investimento de aproximadamente de 430 milhões de Euros.

Atualmente, a empresa é denominada de Celulose Beira Industrial (Celbi) S.A. e pertence ao grupo ALTRI. A Celbi dedica-se à produção de pasta de fibra curta, de elevada qualidade, a partir de Eucalipto, matéria-prima adequada para a produção de determinados tipos de papel e cartão e conta neste momento com 235 colaboradores.

Hoje, a empresa é uma referência mundial na produção de pasta de eucalipto, tratando-se de um dos produtores mais eficientes da Europa (produção em processos fechados, ecológicos e ambientalmente equilibrados), tendo uma capacidade de produção anual de cerca de 700.000 toneladas.

Tendo, desde o início da sua atividade, consciência do valor ambiental dos recursos naturais que explora e os impactos ambientais que provoca, a Celbi foi a primeira na Europa, do seu setor de atividade, a receber a certificação do seu Sistema de Gestão da Energia em conformidade com a Norma ISO 50001.

De seguida é apresentado o enquadramento histórico da Celbi, desde o seu início de atividade, em forma de cronologia. Todas as imagens utlizadas fazem parte da apresentação da empresa, presentes no site da Celbi.











1.2 - O Grupo

Como já foi referido a Celbi faz parte do Grupo Altri, no qual estão igualmente inseridas a Caima

e a Celtejo, também produtoras de pasta de eucalipto branqueado, com uma produção anual

nominal de cerca de 1 milhão de toneladas. Também está inserida no grupo a Altri Florestal, que

não produz pasta mas que é responsável por toda a área onde estão os eucaliptos usados na

produção do produto final. Dentro do grupo, a Celbi assume especial relevância, tendo o seu

espaço no mercado claramente consolidado, com as papeleiras europeias a serem o seu

principal cliente. É ainda a empresa com a maior capacidade produtiva, maior número de

colaboradores e onde são realizados os maiores investimentos financeiros. Nos últimos anos, a

Altri investiu mais de 500 M€ na Celbi, em prol dos projetos C09 e C15, adiante descritos no

ponto 1.3., resultando numa duplicação da capacidade produtiva da fábrica e num aumento

significativo da sua eficiência e competitividade.

O grupo Altri, além das três fábricas: a Celbi, a Caima e a Celtejo, possui também uma central de

Biomassa da qual detém 50%, pertencendo os outros 50% à EDP.

Fazendo parte de uma política estratégica essencial para a prossecução dos objetivos da

empresa, praticar uma gestão sustentável da floresta e do seu ecossistema é uma prioridade,

detendo assim 50% da EDP Bioelétrica em parceria com a EDP, produzindo energia elétrica a

partir de Biomassa.

A estrutura do grupo vem ilustrada no organograma constante da imagem 1.

Imagem 1 - Organograma do Grupo Altri Fonte: Intranet da Celbi



1.3- Os Projetos

1.3.1 - C09

Com vista a uma modernização e a um aumento da capacidade da unidade fabril da

Celbi, foi concretizado entre 2007 e 2010, o projeto C09 que consistiu na remodelação

da linha de produção de pasta e na montagem de novas instalações na área de

recuperação de químicos e produção de energia, permitindo duplicar a capacidade de

produção da empresa. Na figura 2 imagens relativas à construção deste projeto.

O investimento visou a obtenção de uma fábrica ecologicamente equilibrada, com um

desempenho ambiental e processual compatível com as “melhores técnicas disponíveis”

definidas pela União Europeia, e em observância total da legislação nacional e

comunitária.

Imagem 2 - Construções do Projeto C09

Fonte: www.celbi.pt

http://www.celbi.pt/



Em simultâneo, a EDP – Produção Bioelétrica, S.A. construiu uma central termoelétrica

a biomassa nas instalações fabris da Celbi. Esta nova unidade veio permitir a produção

de energia elétrica a injetar na rede nacional a partir de recursos renováveis,

nomeadamente biomassa florestal resultante da limpeza das matas e outra biomassa

de origem vegetal.

Ao longo de 2 anos, estiveram envolvidas no projeto perto de 80 empresas externas,

contratadas em diversas áreas de especialidade, que garantiram uma presença média

mensal de 900 trabalhadores em atividade. Este facto revela bem a dimensão que o

projeto assumiu e o seu impacto na economia local, tendo inclusivamente contemplado

a total reformulação dos acessos rodoviários à fábrica.

1.3.2 - C15

Com o sucesso do projeto anterior, a Celbi investiu mais 30 milhões de euros. Desta

forma, foi implementado um novo projeto, denominado projeto C15, que visou um

conjunto de intervenções, e algumas remodelações, em diversas áreas fabris onde

foram evidenciadas necessidades de desbloqueamento de capacidade, de forma a

aumentar a eficiência e a competitividade da fábrica.

A sua implementação teve início em 2013 e conclusão em Junho de 2015. Através da

imagem constante da figura 3 pode-se observar uma das intervenções constantes do

projeto.

Imagem 3 - Construção do Projeto C15

Fonte: www.celbi.pt



1.4 - Missão, Visão e Valores

Em qualquer organização, estes três aspetos são extremamente importantes, para que

se possam definir metas, no sentido de serem atingidos os principais objetivos traçados.

Para isso é necessário a existência de uma visão que possa materializar os caminhos a

seguir, abrangendo os valores da empresa, assim como uma missão onde estejam

presentes os compromissos entre a organização e aquilo que os seus clientes esperam

obter em relação ao produto produzido. No caso da Celbi a missão, a visão e os valores

são aspetos relevados e praticados, de acordo com o disponibilizado na intranet da

empresa, segue descrição

1.5.1 - Missão

- Fornecer pastas de eucalipto, produzidas de forma económica e ambientalmente

sustentável, satisfazendo os requisitos e expectativas dos clientes.

1.5.2 - Visão

- Satisfazer o mais possível os clientes, conquistando a sua fidelidade;

- Ter uma imagem de Excelência no mercado e na comunidade envolvente;

- Manter os produtos e processos como referências nos setores de papel e pasta;

- Atrair e motivar os profissionais mais competentes;

- Criar nos trabalhadores um espírito de identificação e orgulho com a empresa;

- Criar valor para os acionistas.

1.5.3 - Valores

- Orientação para os resultados e para a Qualidade Total.

- Focalização nas necessidades e expectativas dos clientes.

- Empenho na defesa do meio ambiente.

- Sentido de responsabilidade social.

- Espírito de abertura face aos desafios e à mudança.

- Versatilidade e polivalência profissional.

- Ambição para melhorar, inovar e estar na vanguarda.

- Descentralização e responsabilização.



- Informalidade no relacionamento pessoal.

1.5 – Energia

Um dos fatores diferenciadores da Celbi prende-se com o elevado grau de

autossuficiência energética.

A empresa produz toda a energia elétrica de que necessita para a sua atividade de

produção de pasta de papel através da cogeração. Este processo assenta no

aproveitamento de componentes vegetais com propriedades combustíveis e que não

servem para a produção de pasta de papel (ligninas), que são posteriormente

queimados na caldeira de recuperação para produzir vapor.

O vapor de alta pressão produzido na caldeira é expandido numa turbina, sendo

posteriormente utilizado no processo a média pressão ou a baixa pressão. A energia

libertada através da expansão de vapor na turbina é convertida em energia elétrica, a

qual, em termos médios e em regime normal de operação, satisfaz as necessidades da

fábrica. O sistema interno de distribuição de energia elétrica em média tensão da fábrica

está interligado em paralelo permanente com a rede elétrica nacional, permitindo

trocas de energia (compra e venda) com a mesma.

A central termoelétrica da Celbi, que integra a caldeira de recuperação e o turbogerador,

está licenciada com o estatuto de cogerador e utiliza fundamentalmente biomassa como

combustível.

Paralelamente, através da central termoelétrica de biomassa florestal, pertencente em

50% à EDP Produção Bioelétrica e 50% à ALTRI, é produzida energia que é igualmente

injetada na rede nacional a partir de recursos renováveis, nomeadamente biomassa

florestal resultante da limpeza das matas e biomassa de origem vegetal.

Conjuntamente, estes dois processos produzem energia suficiente para alimentar uma

cidade com 150.000 habitantes.



1.6 – Produto e Mercado

A Celbi produz uma pasta de fibra curta a partir de eucalipto. As propriedades da fibra

desta espécie conferem à pasta produzida pela Celbi características especiais.

Em comparação com outras pastas concorrentes, produzidas a partir de outras espécies

de eucalipto, a pasta da Celbi distingue-se pelas suas especificidades de resistência, boa

opacidade e elevada porosidade.

A marca Celbi PP é reconhecida no mercado pela sua elevada qualidade, em especial no

tocante ao baixo nível de sujidade, brancura e consistência das suas propriedades e

características físicas, químicas e papeleiras.

Cerca de 43% do produto final é destinado à impressão e escrita, seguindo-se o Tissue

com 27%, o papel de especialidade com 23%, embalagens com 3% e por fim papel de

decoração com 4%.

1.6.1 - Matéria-Prima

A matéria-prima utilizada na produção de pasta é a madeira, e na Celbi a preocupação

com o meio ambiente é ponto assente, através de florestas geridas pelo grupo Altri

Florestal e certificadas pelo Forest Stewarship Council (FSC) consegue-se garantir cerca

de 30% da madeira necessária à produção. A Celbi apenas adquire madeira certificada.

A percentagem de madeira adquirida por meios próprios, e que provém do grupo

através da Altri Florestal, é de 30% como foi referido no parágrafo anterior, os restantes

70% de matéria-prima necessária são importados da Península Ibérica. Pontualmente

pode-se ter que recorrer à importação da América do Sul, o que deve acontecer apenas

em último recurso, já que o seu preço elevado retira alguma competitividade à Celbi.

Para garantir de qualidade do produto, a Celbi realiza por amostragem, auditorias

documentais e de campo aos seus fornecedores de madeira.



1.6.2 – Mercado

A pasta da Celbi, por força da matéria-prima a partir da qual é produzida, é

especialmente indicada para a produção de papéis finos para impressão, papéis para

laminados decorativos, papel de uso doméstico e papel de embalagem.

A Celbi apresenta-se atualmente como um dos principais produtores de pasta a

europeu, sendo que cerca de 77% da produção da Celbi destina-se a mercados da União

Europeia, nomeadamente, Espanha, França, Alemanha, Suécia, Portugal, Áustria, Reino

Unido, Itália e Holanda, como se ilustra no gráfico 1 que se segue.

Gráfico 1 - Vendas por Região

Fonte: www.celbi.pt

A grande maioria das exportações (entre 80% e 90%) é expedida via marítima, já que a

sua localização beneficia da proximidade do Porto Comercial da Figueira da Foz, que

dista apenas 15 km da Celbi.

http://www.celbi.pt/



1.7 - Prémios e Distinções

Durante toda a sua atividade, a importância e a qualidade da Celbi têm sido

reconhecidas. Prova disso são alguns prémios e distinções que a empresa foi reunindo

ao longo dos anos com todo o mérito.

1.7.1 - Melhor Empresa do Setor

Foi considerada a melhor empresa do setor de pasta e papel pela revista Exame, dez

vezes nos últimos 25 anos.

1.7.2 - Melhor Empresa do Ano

Em 1996 e 2001 foi considerada a melhor empresa do ano, pela revista “Exame” e pelo

“Diário de Notícias”.

1.7.3 - Sustentabilidade

A Altri foi nomeada na categoria "Sustentabilidade", pela revista “Logística Moderna”

pela adoção de uma alternativa de transporte rodoviário mais eficiente e

ambientalmente mais sustentável. A solução consiste no desenvolvimento de veículos

de transporte de 25,25 metros, designados por gigaliners (ilustrados na imagem 4), e

que passarão a fazer o transporte de pasta de papel entre a unidade da Altri na Leirosa

(Celbi) e o Porto Marítimo da Figueira da Foz.

Imagem 4 - Gigaliners

Fonte: luis-simoes.pt



1.7.4 - Chave de Honra da Cidade

Celebrando meio seculo de atividade, a Celbi recebeu, por parte do Município da

Figueira da Foz, a Chave de Honra da Cidade, ilustrada pela fotografia constante da

imagem 5.

Esta distinção, a mais importante atribuída pelo município, foi entregue em cerimónia

realizada no Dia da Cidade, no Centro de Artes e Espetáculos. Posteriormente, e como

forma de agradecimento por esta atribuição, a Celbi recebeu na sua casa o presidente

da Câmara Municipal da Figueira da Foz. Nessa data João Ataíde, o autarca figueirense,

realçou “50 Anos é maturidade suficiente para se poder atribuir este galardão. São 50

anos de estreita colaboração”, e destacou ainda “Atribuir a Chave da Cidade é

agradecer, penhoradamente, o trabalho que foi desenvolvido pela entidade

homenageada, a Celbi, o trabalho em prol da nossa cidade. Entrega-se a Chave com

significado de confiança, a quem está dentro da nossa casa. Esta não é uma Chave de

saída, mas antes uma Chave para se poder fechar ainda mais na nossa cidade”, perante

uma plateia composta por muitos daqueles que diariamente contribuem para o

crescimento da Celbi.

Imagem 5 - Chave de Honra da Cidade

Fonte: Foto tirada pelo estagiário



1.8 – Estrutura Organizacional da Celbi

Em relação à sua organização interna, conforme ilustra o organograma constante da

figura 7, a Celbi possui duas direções: a Direção Industrial e a Direção Administrativa e

Financeira. A Direção Industrial está dividida nos seguintes departamentos: o

Departamento de Controlo Técnico e Sistemas de Gestão (DCTSG), o Departamento de

Técnicas de Engenharia (DTE), o Departamento de Manutenção Industrial (DMI) e o

Departamento de Produção (DP), deste último fazem parte o Departamento de

Produção de Pasta (DPP) e o Departamento de Licores e Energia (DLE). A Direção

Administrativa e Financeira está dividida nos seguintes departamentos: o Departamento

de Recursos Humanos (DRH), no qual o estagiário esteve integrado sob a supervisão do

Dr. António Jorge Pedrosa que exerce função de gestor de departamento, o

Departamento de Tecnologias e Informação (DTI), o Departamento de Contabilidade &

Controlo e Gestão (DCCG), o Departamento de Tesouraria e Controlo de Crédito (DTCC)

e o Departamento de Aprovisionamentos. Para além destes dois grandes grupos, ainda

temos a Logística.

Imagem 6 - Organograma da Celbi

Fonte: Intranet da Celbi



1.8.1 - Departamento de Recursos Humanos (DRH)

Pelo facto do DRH ter sido o local de estágio, achou-se interessante apresentá-lo de

forma mais detalhada, assim do DRH, como se pode observar no organograma

constante da figura 8, fazem parte três serviços que trabalham de forma coordenada,

embora com responsabilidades distintas: os Serviços Administrativos de Pessoal (SAP),

o Serviço de Formação e Desenvolvimento (SFD) e o Serviço de Medicina no Trabalho

(SMT).

Imagem 7 - Organograma do Departamento de Recursos Humanos




1.8.2 - Missão do Departamento de Recursos Humanos

Faz parte da missão do DRH, de acordo com o manual de acolhimento da Celbi,

assegurar o planeamento, a coordenação e o apoio das atividades relacionadas com as

pessoas na empresa. Nomeadamente, é responsável pela elaboração de estratégias e

proposição de ações que materializem na empresa a Gestão de Recursos Humanos.

Compete-lhe promover a divulgação de mensagens e de informação institucional

suporte da cultura e dos valores da empresa. É também responsável por garantir um

correto enquadramento das ações nesta área com o normativo interno e com as

disposições da legislação laboral.

O Departamento de Recursos Humanos assegura também o processo de Envolvimento

com a Comunidade. A Celbi reconhece a sua responsabilidade de envolvimento com a

Comunidade e, nesse âmbito, desenvolve e apoia um conjunto de iniciativas e

atividades, das mais diversas instituições, que são essenciais no seu compromisso em

criar relacionamentos duradouros e relevantes com as comunidades locais.

Através de donativos e apoio logístico, o Grupo procura identificar projetos e atividades

com mérito e com impacto significativo na sociedade e na qualidade de vida das

populações. As empresas do Grupo desenvolvem ainda outras ações de proximidade

com as comunidades vizinhas.

1.8.3 - Missão dos Serviços Administrativos de Pessoal

As principais funções nestes serviços são o processamento salarial, o tratamento de

todos os procedimentos legais, o controlo de pessoal externo e controlo da assiduidade.

1.8.4 - Missão do Serviço de Formação e Desenvolvimento

As principais funções neste serviço consistem em assegurar a programação, realização

e controlo das ações de formação na empresa de modo a otimizar o seu impacto no

desempenho profissional dos colaboradores. É responsável pela preparação da

informação interna e conduz e apoia diferentes ações no âmbito das missões cometidas

à Direção de Recursos Humanos.

1.8.5 - Missão do Serviço de Medicina do Trabalho

As principais funções neste serviço são desempenhadas num posto médico localizado

dentro na Unidade Industrial da Celbi em funcionamento 24h por dia, onde é realizado

um diagnóstico e tratamento em caso de necessidade. Este serviço é realizado por um

Médico que pertence aos quadros da empresa e vários enfermeiros. De realçar que este



serviço também está aberto à população da freguesia onde a Unidade Industrial está

localizada, contribuindo assim para a responsabilidade social da Celbi.

1.8.6 - Principais desafios do Departamento de Recursos Humanos

- Potenciar as competências dos seus colaboradores, garantindo ações de formação

constantes, que acompanhem o desenvolvimento da estratégia de negócio e que vão

de encontro às necessidades dos colaboradores;

- Motivar os colaboradores a atingir um desempenho de excelência e incutir nestes a

necessidade de o fazer de forma contínua;

- Fornecer aos colaboradores uma assistência célere aos cuidados de saúde,

contemplando não apenas os exames obrigatórios como também ações de divulgação e

prevenção;

- Garantir os compromissos legais para com os colaboradores e também entidades

externas, mantendo um postura de profissionalismo e também a tradição da empresa

no que respeita à sua componente social.

1.8.7 - Boas Práticas de Gestão de Recursos Humanos

É importante criar boas práticas de gestão de Recursos humanos, e a Celbi preocupa-se

em possuir uma cultura organizacional forte, garantindo assim um constante conforto

aos seus colaboradores e a sua motivação. Estas práticas trazem resultados à empresa,

como maiores índices de desempenho e produtividade, menor índice de reclamações

ou até mesmo menores taxas de absentismo.

Pretende-se constantemente criar uma cultura de desempenho, implementando a

orientação para os objetivos, desenvolver competências, e atrair e reter os melhores

profissionais. Nesta linha de raciocínio, para além do cumprimento de todas as

normas/obrigações legais, a empresa possui, uma preocupação constante com os seus

colaboradores e meio envolvente.

Algumas iniciativas que demonstram tudo o que foi referido anteriormente são:

- Festa de natal para colaboradores e familiares;

- Programa de ocupação dos tempos livres (OTL) para os filhos dos colaboradores;

- Homenagem anual aos colaboradores com 15, 25 e 35 anos de antiguidade;

- Clube Celbi que organiza atividades recreativas, desportivas e culturais para os

trabalhadores e familiares;

- Seguro de saúde que abrange também os familiares dos colaboradores;



- Seguro de vida;

- Fundo de pensões (benefício definido de uma pensão de reforma anual, que

corresponde a 11,5 % do último salário anual);

- Adesão ao Observatório Nacional de Recursos Humanos (ONRH);

- Colónia de férias destinadas aos filhos dos colaboradores (dos 7 aos 12 anos).



Capítulo II Período de Estágio



2 - Atividades Desenvolvidas

Neste segundo capítulo vão ser descritas as atividades desenvolvidas pelo estagiário ao

longo do estágio, procurando sempre um enquadramento para melhor compreensão do

que foi sendo desenvolvido.

O estagiário realizou o seu estágio no Departamento de Recursos Humanos da Celbi,

onde executou algumas das tarefas afetas ao mesmo, de maneira a compreender a

utilidade deste Departamento dentro de uma organização.

O processo de Gestão de Recursos Humanos é entendido como o conjunto de atividades

realizadas pela empresa com o propósito de desenvolver os seus colaboradores,

tornando-os Pessoas competentes e disponíveis para garantirem o cumprimento das

missões e objetivos com que são confrontados e preparados para enfrentar os desafios

futuros que se colocam.

O processo desenvolvido Departamento de Recursos Humanos conforme esquema

constante da imagem 8 que se segue, ilustra bem o objetivo que lhe está subjacente

“Entrem nele Pessoas e dele saiam Pessoas competentes e disponíveis”.

Imagem 8 - Processo desenvolvido no Departamento de Recursos Humanos




As atividades desenvolvidas pelo estagiário durante o seu estágio compreenderam os

seguintes pontos:

Acolhimento e Integração;

Recrutamento e Seleção;

Formação e Desenvolvimento;

Estágios e Cooperação com escolas;

Reconhecimento e Recompensa;

Revista Interna.

Para além destes pontos, o estágio incidiu muito sobre a parte da Responsabilidade

Social da Celbi, pelo que as atividades desenvolvidas nesse âmbito ocuparam a maior

parte do tempo do estagiário.

Pelo facto de grande parte das tarefas desenvolvidas no estágio terem decorrido no

âmbito de atividades desenvolvidas pela Celbi no contexto da Responsabilidade Social,

o estagiário fez alguma pesquisa sobre esse tema. O objetivo principal foi perceber a

importância da Responsabilidade Social e compreender a relação da Celbi com a

comunidade envolvente.

Dado o interesse do tema e até para um melhor enquadramento das tarefas realizadas

pelo estagiário, o mesmo decidiu começar este capítulo com uma breve revisão de

literatura de Responsabilidade Social, constante das seções 2.1, e só depois relatar a

integração na empresa, seção 2.3, e as tarefas realizadas nas seguintes. Há que referir

que nos pontos 2.2.5 Donativos; 2.2.6 Praia da Leirosa mais limpa e vizinhança mais forte

e 2.2.7 Celbi ofereceu 38 computadores a diversas escolas, o relatório segue um caráter

misto, apresenta-os enquanto aspetos integrados na política de responsabilidade social

da Celbi e, simultaneamente, relata a colaboração do estagiário nas ações aí

desenvolvidas.

2.1 - Responsabilidade Social

Atualmente, as ligações sociais e os negócios das empresas associados à gestão,

influenciam o crescimento das comunidades. No entanto, existem organizações que não

usam a responsabilidade social como “bandeira” da organização, acreditando mesmo

que este tipo de conceito não acarreta vantagens à empresa, considerando-o apenas

um gasto de recursos financeiros e humanos desnecessários, o que não é o caso da Celbi.

A Celbi considera que a responsabilidade social pode estar associada a um forte

desenvolvimento financeiro. Quando as empresas são suscetíveis de elaborar bons

projetos sociais e ambientais, aumentam a sua capacidade para se desenvolverem e

serem mais lucrativas, o que traz consequências benéficas a nível direto, conduzindo a

um clima organizacional harmonioso, aumentando a capacidade de trabalho dos



colaboradores. A nível indireto, as empresas são alvo de maior atenção por parte da

comunidade em geral, nomeadamente novos acionistas, o que poderá gerar novos

negócios.

2.1.1 - Níveis de Sensibilidade Organizacional

Podemos considerar os níveis de Sensibilidade Organizacional como outra dimensão da

Responsabilidade Social. Os Níveis de Sensibilidade Organizacional apresentam três

abordagens de envolvimento: obrigação social e legal, responsabilidade social e

sensibilidade social.

A abordagem da obrigação social e legal centra-se na questão económica das

organizações. Para Donnelly, Gibson e Ivancevich (2004), a obrigação social refere-se ao

fato das empresas adotarem condutas lícitas no decorrer dos seus negócios, cumprindo

requisitos determinados pela sociedade, isto é, a sociedade apoia as organizações para

que estas existam, e em contrapartida as organizações devem compensar a sociedade

com os lucros do negócio. Por outro lado Chiavenato (2005) considera que a obrigação

social das organizações deve-se apenas concentrar “na otimização dos lucros e do

património líquido dos acionistas”, excluindo assim a comunidade.

A abordagem da responsabilidade social considera que “é o comportamento que reage

a normas sociais, valores e expetativas de desempenho atualmente predominantes”

(Donnelly, 2004), ou seja, a sociedade espera que as empresas adotem outras

preocupações para além da fabricação de bens e mercadorias. Existe uma clara

separação do que é exigido legalmente às organizações e do que estas se predispõem a

fazer voluntariamente, estas devem insurgir-se na sociedade, contribuindo para a

reparação dos seus problemas, sejam estes de natureza ecológica, ambiental ou social.

A abordagem da sensibilidade social sustenta a tomada de decisões relativas à

comunidade onde espera, antecipando as suas necessidades e resolvendo-as. Numa

outra postura de sensibilidade social verifica-se o sentido mais amplo de

Responsabilidade Social, pois coloca à prova a capacidade das organizações

combaterem os problemas da sociedade, deixando de lado as preocupações

exclusivamente económicas (Donnelly, 2004).

As três abordagens vistas de uma forma unificada, criam um padrão que poderá ser

seguido pelas empresas, a partir do qual, cada um desenha a sua estratégia social,

incluindo o desenvolvimento humano, a minimização do impacto empresarial e os

valores éticos. (Chiavenato, 2005).



2.1.2 - Responsabilidade Social Interna e Externa

Com a evolução das organizações, também evoluiu a consciência dos efeitos que as

atividades das empresas têm sobre as comunidades, e sobre os efeitos na vida humana,

principalmente na dos colaboradores.

Gerir a responsabilidade interna e externa das organizações é provavelmente uma das

tarefas mais complexas do Departamento de Recursos Humanos de uma empresa. No

entanto é necessário o contínuo planeamento de estratégias internas que motivem os

trabalhadores, tornando-os mais produtivos, e com isto fomentar um clima

organizacional positivo.

Por outro lado, não nos podemos esquecer que não é só a nível interno que as

organizações devem atuar. Numa visão exterior da organização existe uma comunidade

que, se por um lado permite o crescimento das empresas, por outro, espera que as

mesmas diminuam o impacto causado, a nível ambiental e social.

2.1.3 - Práticas Internas

A responsabilidade social interna é ramificada por quatro grupos principais: gestão de

recursos humanos, saúde e segurança no trabalho, gestão da mudança e gestão do

impacto ambiental (Rocha, 2010).

Rego e al (2008) referem que “ a gestão de pessoas refere-se então às políticas, práticas

que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da

organização no sentido de aumentar a competitividade e capacidade de aprendizagem

da organização”. Como tal, o sector da gestão dos recursos humanos é sem dúvida um

desafio permanente colocado às organizações devido à panóplia de tarefas que exige a

gestão de pessoas. Entre elas estão: o conjugar das relações familiares, de trabalho e de

lazer dos colaboradores, a aposta na formação contínua, o promover da igualdade

salarial entre homens e mulheres, o desenvolvimento do percurso profissional e a

segurança no emprego (Rocha, 2010).

No Ramo da saúde e segurança no trabalho Chiavenato (2008) afirma que “ a higiene no

trabalho está relacionada com as condições de saúde e bem-estar das pessoas”. No que

respeita a segurança no trabalho, o mesmo autor acrescenta que “está relacionada com

a prevenção de acidentes e com a administração de riscos operacionais. Tem uma

finalidade profilática no sentido de antecipar-se para que o risco de acidentes seja

minimizado”. As empresas inicialmente garantiam que fossem cumpridas as normas

impostas pela lei, ou pela Autoridade para as Condições de Trabalho (ACT). Atualmente

as preocupações sobre a forma como as pessoas realizam o seu trabalho aumentaram,

não só as da própria empresa, mas também a força de trabalho do outsourcing que com

ela colaboram (Rocha, 2010).



A gestão do impacto ambiental é uma das ações relevantes na implementação das

práticas de responsabilidade social internas e externas. Cunha (2011) define o conceito

de gestão do ambiente como “uma parte integrante na gestão das empresas, através da

implementação de sistemas de gestão ambiental promovendo uma abordagem

planeada, coordenada e organizada para a gestão dos efeitos das suas atividades,

produtos e serviços, sobre o meio ambiente”.

A utilização responsável dos recursos naturais e matérias-primas e o controle da emissão

de gases poluentes para o ambiente, é em grande parte, responsabilidade das grandes

organizações industriais, no entanto existe toda uma comunidade que pode colaborar

para prevenir os efeitos negativos sobre o ambiente. As organizações podem

desenvolver uma série de ações que promovem a prática mais limpa e segura, junta de

colaboradores, clientes, fornecedores, etc.

2.1.4 - Práticas Externas

A dimensão externa de responsabilidade social estabelece o alargamento ao mundo de

fora das portas empresariais.

O tributo das empresas para a vida das comunidades, diz respeito aos postos de

trabalho, às remunerações, aos benefícios e impostos, e são elos essenciais para o seu

próprio crescimento. São várias as ações que permitem tal sustento efetivo:

- Patrocínios e voluntariado em áreas como a educação, cultura e desporto;

- Apoio ao desenvolvimento de escolas e hospitais;

- Fornecimento de material para as escolas e hospitais;

- Fornecimento de material para escolas, conservação de monumentos e edifícios;

- Participação voluntária dos colaboradores em ações de educação e apoio a pessoas

idosas ou doentes, durante o horário normal de trabalho.

A participação correta e efetiva das empresas nas atividades locais permite a criação de

uma imagem institucional da empresa credível, uma melhor capacidade de

recrutamento no meio e um bem-estar alargado às competentes autoridades

governamentais.

Pineda (2008) afirma que, “servindo a sociedade, o resultado é uma empresa mais

sólida, rentável e com maior prestígio”.

É fundamental para as empresas implementarem práticas de responsabilidade social. As

empresas devem ser responsáveis pelas consequências decorrentes do seu negócio

assim como, responsabilizarem-se pelas pessoas que se envolvem nas suas atividades,

pela comunidade onde operam e na proteção do meio ambiente. Devem conciliar



estratégias, organizacionais, com práticas de responsabilidade social, quer sejam

internas ou externas, reconhecendo a importância que estes comportamentos têm para

a sociedade e para a própria organização, não visando apenas a obtenção de lucros.

2.1.5 - Patrocínio e Mecenato

O patrocínio e o mecenato são partes integrantes da responsabilidade social em especial

nas práticas externas das organizações.

Lindon, Lendrevie e Lèvy (2004), definem patrocínio como “uma variável de

comunicação que tem como finalidade transmitir o nome e a imagem da empresa e seus

produtos/serviços, através da sua associação a eventos ou entidades”. Os

patrocinadores, neste caso as empresas, concedem apoios monetários ou em espécie

com o objetivo de obtenção de contrapartidas de caráter comercial, entre elas: o

reconhecimento, a imagem empresarial e a valorização e publicitação de produtos ou

serviços.

O mecenato na antiguidade era uma forma de denominar as práticas que visavam

preservar as artes e letras bem como aos próprios criativos (artistas). Esta conservação

da cultura era feita através da atribuição de donativos, dados por pessoas abastadas da

época, a quem lhes chamavam de Mecenas.

Atualmente, a legislação considera o mecenato como o conjunto de incentivos

financeiros de que beneficiam as empresas (atuais mecenas) ao contribuírem donativos

a instituições ou sociedades que promovam eventos de cariz social, cultural,

educacional, ambiental, desportivo ou científico (Abreu, 2006).

A tabela que se segue pretende mostrar as diferenças entre patrocínios e mecenato.

Distinção entre Patrocínio e Mecenato Patrocínio Mecenato

Motivação Comercial Social ou Cultural

Objetivo Criação de uma ligação entre uma marca e uma ação mediática.

Estabelecer uma identidade para a empresa enquanto instituição.

Mensagem Marketing Institucional, Cívica e Social

Público-Alvo Consumidores potenciais. Comunidade em geral.

Exploração Valorização comercial antes, durante e após o acontecimento

Valorização espiritual, discreta e de leve intenção comercial.

Comunicação Essencialmente publicidade (o evento é rodeado por vários

suportes – cabazes, bandeiras, placas, ações paralelas, etc).

Quase exclusivamente relações públicas (o nome ou o logotipo da

empresa em cartaz, programa, placa informativa, etc).

Tabela 1 - Distinção entre Patrocínio e Mecenato

Fonte: Elaborado pelo Estagiário



2.1.6 - Ética: Componente da Responsabilidade Social

Quando falamos em responsabilidade social devemos considerar que este conceito,

para além das dimensões acima referidas, tem também subordinada uma componente

essencial – a ética.

Pineda (2008) refere que “o conceito de responsabilidade social é um conceito ético.

Requer a modificação das ideias sobre o bem-estar humano e realça o interesse na

melhoria da qualidade de vida, do ponto de vista social.

Schermerhorn (2007) define a ética como “o código de princípios morais que

estabelecem padrões de bem ou mal, decerto ou errado, para a conduta de alguém”.

Bateman e Scott (2007) acrescentam que “a finalidade da ética é identificar tanto as

regras quem devem reger o comportamento das pessoas como o comportamento ético

que vale a pena ser seguido”. Nas organizações as condutas éticas são válidas quando a

comunidade empresarial integra tais normas e valores no seu quotidiano diário

(Chiavenato, 2005). As ações socialmente responsáveis, levadas a cabo pelas

organizações podem ser favorecidas com o reconhecimento da importância de um

conjunto de normas éticas, “que previnam o eventual dano provocado pela ação

empresarial e que considerem positivamente a contribuição para o bem-estar social e

para o desenvolvimento humano” (Almeida, 2010). Por consequência, a organização

também pode receber retorno de colaboradores e comunidade em geral. Chiavenato

(2005) considera que as práticas éticas e socialmente responsáveis, podem constituir

um elemento diferencial nas organizações, através do aumento de produtividade dos

colaboradores, pelo facto das empresas poderem receber feedback positivo dos vários

stakeholders e desenvolvera credibilidade junto dos órgãos administrativos

competentes, que visam fiscalizar as atividades das empresas, reduzindo a coerção, que

por vezes estas sofrem.

As organizações devem adotar, em qualquer situação, um comportamento enraizado

em valores éticos. A imagem das empresas e a sua posição no mercado é essencial para

que estas transmitam confiança ao seu público, sobretudo na conjuntura

socioeconómica social.

2.1.7 - Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos na Celbi tem-se orientado com a finalidade de dotar a

organização de uma estrutura adequada e eficiente para vencer os desafios futuros.

Para o conseguir procura:

• Criar uma cultura de desempenho capaz de mobilizar os seus colaboradores para

comportamentos excelentes e orientá-los para a prossecução de objetivos desafiantes;



• Desenvolver as competências dos seus colaboradores;

• Atrair e reter os melhores profissionais para assegurar a excelência da sua prestação

e consolidar a imagem de qualidade do Grupo.

Durante 2015, a Altri contou com a colaboração de 231 trabalhadores.

Em 2015 foram ministradas 5477 horas de formação o que representa 1,4% do potencial

de horas de trabalho disponível e em média 21 horas por trabalhador, ilustrando a

aposta da Celbi na valorização profissional contínua das pessoas. Apresenta-se de

seguida no gráfico 2 a evolução de total horas de formação/ano no período entre 2011

e 2015.

Gráfico 2 - Evolução da Formação

Fonte: Relatório e Contas Celbi 2015

No sentido de atrair e reter os melhores profissionais para assegurar a excelência da

prestação e a imagem de qualidade do Grupo, a Celbi tem apostado em programas de

estágios e bolsas de estudo. Apresenta-se no gráfico 3 as horas de estágio por áreas de

atividade no ano de 2015.



Gráfico 3 - Total de Horas de Estágio por Áreas

Fonte: Relatório e Contas Celbi 2015

2.1.8 - Segurança e Saúde Ocupacional

Os Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho implementados assentam nos

seguintes pilares:

• Certificação em conformidade com a Norma OHSAS 18001;

• Existência de um Posto Médico, com um Médico do Trabalho e um serviço de

enfermagem a funcionar adequadamente e equipado com moderno equipamento de

diagnóstico e tratamento;

• Instalações próprias de segurança, com disponibilidade de materiais e equipamentos

para proteção individual e coletiva e para o acompanhamento da execução de trabalhos;

• Disponibilidade de meios técnicos e humanos de atuação em emergências,

designadamente em caso de acidentes individuais, incêndios e outras incidências de

carácter industrial.



2.1.9 - Relações laborais

A Celbi mantém um diálogo institucional com as organizações representativas dos

trabalhadores, baseado na transparência e respeito mútuo.

Este diálogo manifesta-se em reuniões periódicas de informação com a Direção da

empresa sobre os seus aspetos mais relevantes e nas negociações no âmbito do Acordo

de Empresa aplicável à generalidade dos colaboradores.

2.2 - Diversidade e igualdade de oportunidades

Não há práticas de diferenciação salarial entre homens e mulheres no exercício das

mesmas funções.

2.2.1 - Código de Conduta

A Celbi tem em vigor um Código de Conduta onde se estabelece o conjunto de princípios

e de valores em matéria de ética profissional que deve ser reconhecido e adotado por

todos os trabalhadores, incluindo os órgãos de gestão.

O Código de Conduta constitui ainda uma referência para o público. Ele estabelece os

padrões de conduta da Celbi no seu relacionamento com terceiros, promovendo o

estabelecimento de um clima de confiança entre a empresa e todas as partes

interessadas.

Anualmente, realizam-se um conjunto de iniciativas por forma a promover a divulgação

do Código de Conduta da Celbi, nomeadamente a inclusão deste tema em todas as

sessões de Acolhimento e Integração, destinadas a novos colaboradores e estagiários,

bem como, nas sessões dedicadas aos visitantes.

2.2.2 - Direitos Humanos

A Celbi cumpre rigorosamente a lei e orienta-se de acordo com o seu Código de Conduta,

no que se refere ao respeito pelos direitos de personalidade dos seus colaboradores e à

igualdade de oportunidades e não discriminação em razão do sexo, origens étnicas,

religiosas, convicções políticas, ideológicas ou sindicais, não havendo quaisquer

processos judiciais sobre estas matérias nem conhecimento de quaisquer factos que

indiciem problemas nesta matéria.



2.2.3 - Sociedade

Na sua relação com a sociedade, a Celbi dinamiza a economia das zonas em que opera,

nomeadamente através da geração de emprego direto e indireto.

O programa de formação na frente de trabalho que, decorre em todas as atividades na

floresta da Celbi, permite a transmissão de conhecimentos e a qualificação dos

fornecedores de serviços florestais.

Estas ações de curta duração, mas de elevada frequência pretendem transmitir as boas

práticas florestais e promover uma relação de proximidade entre a Celbi e as empresas

que trabalham na floresta.

A Celbi relaciona-se com as comunidades envolventes às suas áreas florestais, através

do diálogo com os vizinhos e com os representantes do poder local (juntas de freguesia,

municípios) que, recebem informação sobre as atividades florestais que estão planeadas

nos respetivos territórios.

Este diálogo permite identificar e discutir os potenciais impactos decorrentes das

operações e promover as medidas para os prevenir. Permite também estabelecer uma

rede de comunicação e alerta sobre qualquer ocorrência ou emergência (ex. fogo

florestal).

Tem também uma política de concessão de estágios, quer profissionais quer de

complemento de curriculum escolar, que permitem aos jovens a possibilidade de terem

um contacto com a realidade empresarial, como se comprova o gráfico 3 apresentado

na seção 2.1.7 Recursos Humanos.

Em parceria com diversas instituições locais, são desenvolvidas e apoiadas iniciativas e

atividades essenciais para a criação de relacionamentos relevantes com a comunidade

envolvente. Através de donativos e de apoio logístico, a empresa procura identificar e

apoiar projetos com mérito e com impacto significativo na qualidade de vida das

populações.

A Celbi não assume posições quanto a políticas públicas nem participa em lobbies. É

membro de várias associações empresariais que têm como objetivo assegurar, junto de

diversas entidades e organismos, nacionais e internacionais, públicos ou privados, a

representação dos interesses coletivos da sua atividade.

Não existem quaisquer processos judiciais por concorrência desleal, antitrust, ou

práticas de monopólio. Não foram identificadas práticas de corrupção.



2.2.4 - Protocolo Desportivo

A Celbi considera muito importante a dinamização de projetos de formação desportiva,

dirigidos a crianças e jovens, que promovem a aquisição de regras, comportamentos e

atitudes que influenciam o desenvolvimento de competências sociais. Em Outubro de

2016 foi assinado um Protocolo entre o Município da Figueira da Foz, o Centro de

Recreio Popular da Marinha das Ondas e a Celbi, para realizar o projeto de construção

do campo de relva sintética de futebol de 11 e realizar a iluminação do referido campo.

A realização da empreitada prevê-se que tenha um prazo de 150 dias e um custo de

370.531.01 Euros + IVA, dos quais a Celbi investe 65.000 inicialmente, e outros 65.000

durante o decorrer das obras, o que totaliza um investimento de 130.000, o maior até

ao momento no que diz respeito a contribuições para a aldeia vizinha, o que demonstra

bem a preocupação da Celbi em mantar boas relações com a Leirosa e continuar

aplicada na responsabilidade social.

Imagem 9 - Momento da assinatura do protocolo

Fonte: Foto fornecida pelo Diretor do DRH



2.2.5 - Donativos

Esta matéria foi sendo acompanhada pelo estagiário ao longo de todo o seu estágio.

Para que o estagiário tivesse noção do tipo de ajuda que é solicitada à Celbi, o Diretor

do Departamento de Recursos Humanos entregou por completo a pasta dos Donativos

ao estagiário, ficando este responsável por todo o processo. Numa primeira fase, em

que havia muitos pedidos pendentes, foi necessário proceder ao seu registo em suporte

digital (folha excel). Optou-se por separar os pedidos em duas partes: os pedidos de

donativo material e os pedidos de donativo financeiro. Após ser efetuado todo este

registo, coube ao Dr. António Jorge analisar os vários pedidos e dar resposta positiva ou

negativa a cada um deles. Depois de tomadas as decisões, o estagiário respondeu a

todos os pedidos mesmo que a resposta fosse negativa. Após a decisão e respetiva

informação da mesma às entidades solicitadoras dos pedidos, tornava-se necessário

introduzir essa informação no ficheiro dos donativos, atualizando-os para que se

pudesse saber a data da concessão, bem como o valor já atribuído ou o material já

fornecido

Todo este processo ia sendo atualizado pelo estagiário à medida que mais pedidos iam

chegando.

No final o estagiário na posse da informação constante dos ficheiros apurou o montante

de donativos em cada um dos anos no período entre 2008 e 2015, conforme vem

ilustrado no gráfico 4 que se segue. Pode-se observar que o ano de 2010 se destacou

em valor de donativos (€23.950), logo seguido dos anos 2011 (€18.630) e 2012

(€17.110).

Gráfico 4 - Total de Donativos por Ano


0,00 €

5.000,00 €

10.000,00 €

15.000,00 €

20.000,00 €

25.000,00 €

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

€12.000

€15.260

€23.950

€18.630 €17.110

€11.230

€13.285 €13.920

Total de Donativos por Ano



Para o mesmo período, entre 2008 e 2015, procedeu-se ao apuramento de donativos

por freguesia, ilustrados no gráfico 5. Aí se constata que a Praia da Leiriosa tem sido a

maior beneficiária, seguida da Marinha das Ondas e Lavos.

Gráfico 5 - Donativos por Freguesia


Como a Praia da Leirosa foi a maior beneficiária dos donativos da Celbi observou-se o

contributo da Celbi à Comissão de Festas da Praia da Leirosa. Verifica-se que a Celbi no

último ano decidiu aumentar o seu contributo significativamente, reforçando assim as

boas relações, como se pode verificar no gráfico 6 que se segue.

Gráfico 6 - Valor Donativos Comissão de Festas Nª Sra Boa Viagem – P. da Leirosa


20.390 €

14.105 €

7.670 €

2.600 € 2.500 € 2.300 €1.500 € 1.500 € 1.350 € 1.000 € 600 € 550 € 500 € 450 € 400 € 250 € 150 € 100 €

0,00 €

5.000,00 €

10.000,00 €

15.000,00 €

20.000,00 €

25.000,00 € Donativos por Freguesia (2008-2015)

200,00 € 200,00 €300,00 €

400,00 €300,00 € 300,00 € 300,00 € 300,00 €

2.000,00 €

0,00 €

500,00 €

1.000,00 €

1.500,00 €

2.000,00 €

2.500,00 €

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Valor Donativos Comissão Festas Nª Sra Boa Viagem - P. da Leirosa



Apurou-se ainda o montante de donativos por entidades, conforme ilustrado no gráfico

7 que se segue. Das 30 entidades representadas destacam-se, o Ginásio Clube

Figueirense, o CRPMO - Praia da Leirosa, a Câmara Municipal da Figueira da Foz e a

Associação EPIS – Emprego pela Inclusão Social como as maiores beneficiárias no

período em análise, 2008 a 2015, recolhendo €11.500, €8150, €8100 e €7500,

respetivamente. As entidades melhor posicionadas estão sedeadas no território de

incidência da Celbi, demonstrado a política da Celbi de compromisso com a comunidade

envolvente.

Gráfico 7 - Top 30 – Donativos a Entidades


11.500,00 €

8.150,00 €

8.100,00 €

7.500,00 €

6.440,00 €

5.700,00 €

5.500,00 €

5.000,00 €

4.500,00 €

3.500,00 €

2.300,00 €

2.250,00 €

1.895,00 €

1.870,00 €

1.870,00 €

1.850,00 €

1.800,00 €

1.800,00 €

1.550,00 €

1.500,00 €

1.500,00 €

1.500,00 €

1.450,00 €

1.400,00 €

1.300,00 €

1.300,00 €

1.200,00 €

1.150,00 €

1.100,00 €

1.100,00 €

0,00 € 2.000,00 € 4.000,00 € 6.000,00 € 8.000,00 € 10.000,00 € 12.000,00 €

Ginásio Clube Figueirense

CRPMO - Praia da Leirosa

Camara Municipal da Figueira da Foz

Associação EPIS - Emprego pela Inclusão Social

Agrupamento de Escolas do Paião

Junta de Freguesia da Marinha das Ondas

Fundação Rotária Portuguesa

Associação Bombeiros Voluntários Figueira da Foz

ANCV - Associação Nacional Classe Vouga

Cáritas Diocesana Coimbra

Comissão Festas Nª Sra. Boa Viagem - Leirosa

Escola Secundária Dr. Joaquim Carvalho

Corpo Nacional de Escutas

CRP - Carvalhense

Cruz Vermelha Portuguesa

Associação Naval 1º de Maio

Assembleia Figueirense

Universidade de Coimbra

Conselho Moradores do Sampaio

Associação Solidariedade Social Professores

MENTOR

Sociedade Portuguesa Vida Selvagem

ACRD - Marinhense

Junta de Freguesia - S.Julião

Fábrica Igreja Paroquial - Lavos

Lions Club da Figueira da Foz

Agrupamento de Escolas Figueira Norte

Escola Secundária Dr. Bernardino Machado

Escola Secundária Cristina Torres

Paróquia de Marinha das Ondas

TOP 30 - DONATIVOS A ENTIDADES (2008 - 2015)



2.2.6 - Praia da Leirosa mais limpa e vizinhança mais forte

Pelo segundo ano consecutivo, mais de duas centenas de pessoas, entre crianças e

adultos, participaram, no dia 4 de Julho, na limpeza do areal da Praia da Leirosa, uma

iniciativa cujo convite partiu da Celbi, em parceria com o Centro de Recreio Popular de

Marinha das Ondas – Praia da Leirosa (CRPMO), o Agrupamento de Escuteiros da

Marinha das Ondas e com o apoio da Junta de Freguesia da Marinha das Ondas, projeto

esse em que o estagiário também esteve presente e ajudou na limpeza da praia.

Conforme referiu o Administrador da Celbi na Revista “Fibra Nova“ (revista interna da

Celbi), “esta é uma ação de parceria, com um objetivo comum: independentemente de

ser próxima de uma indústria de referência a nível local e nacional, termos uma praia

com índices de limpeza que permitem ter bandeira azul, ser uma estância balnear”,

destacando que, e após o sucesso da primeira edição realizada no ano anterior, esta é

uma “ação a repetir”. Pais, filhos, amigos, trabalhadores da Celbi, moradores da Praia

da Leirosa, e de outras freguesias do concelho figueirense uniram-se em prol de uma

causa e, ao longo da manhã e debaixo de um sol radioso, recolheram perto de três

contentores industriais de lixo, conforme ilustra a imagem 10 que se segue.

Imagem 10: Limpeza da Praia da Leirosa

Fonte: www.celbi.pt



2.2.7 - Celbi ofereceu 38 computadores a diversas escolas

Ainda no âmbito da responsabilidade social, a Celbi tem por norma a troca do material

informático de 4 em 4 anos, doando depois esse material inutilizado a várias entidades.

Foram várias as escolas da comunidade que receberam computadores por parte da

Celbi. De forma a assegurar as condições necessárias para que as crianças tenham

acesso à nova tecnologia, indo também ao encontro das próprias necessidades das

escolas e dos alunos, a Celbi, no primeiro trimestre deste ano, doou 38 computadores

às seguintes entidades: EB1 da Praia da Leirosa (Marinha das Ondas), EB1 das

Regalheiras (Lavos), Sociedade Artística Musical Carvalhense (Lavos), EB1 de Vinha da

Rainha, Jardim de Infância da Carapinheira, Escola Secundária D. Dinis (Coimbra) e

Escola Secundária Dr.ª Cristina Torres (Figueira da Foz). Nesto processo o estagiário

registou vários memos para entregar ao Departamento de Contabilidade, de forma a

permitir o controlo sobre todos os ativos presentes na empresa (Anexo VII).

Imagem 11: Artigo publicado no Jornal “A Voz da Figueira”

Fonte: Artigo fornecido pelo Diretor DRH



2.3 - Acolhimentos e Integração

Mosquera (2007) refere que a admissão a uma organização é uma fase de aprendizagem

para o indivíduo, acerca das tarefas que irá ter a si associadas, e também do seu novo

papel social, o que lhe pode provocar grande ansiedade. A Celbi consciente desse

sentimento de ansiedade e da necessidade de o atenuar pré-definiu alguns

procedimentos a colocar em prática aquando da receção dos estagiários. Esses

procedimentos constam da Ficha de Acolhimento (Anexo I).

A aplicação do primeiro procedimento resultou na apresentação da Celbi ao estagiário,

para o efeito foi-lhe proposto a visualização de um vídeo com a descrição de todo o

processo associado à produção da pasta de papel.

O procedimento seguinte prende-se com a apresentação real da Celbi, em linha com o

mesmo, o estagiário foi apresentado ao Engenheiro Carvalho, responsável por toda a

segurança na empresa. Ao Engenheiro Carvalho competiu a apresentação das

instalações da Celbi num breve passeio pela fábrica, onde foi identificando as zonas de

maior perigo, as sinalizações obrigatórias, os EPI obrigatórios em cada zona de produção

e foi, também, visualizado um vídeo sobre toda esta temática.

Na parte da tarde, o estagiário foi convidado a conhecer a equipa dos Serviços

Administrativos de Pessoal, onde se procedeu à assinatura do contrato do estagiário e

entrega de documentos identificativos. Todos estes procedimentos foram assinados

pelo respetivo formador responsável por cada ação.

O estagiário, durante o seu estágio, repetiu de forma ativa todo este processo de

acolhimento em relação aos novos estagiários que foram chegando. O estagiário ficou

ainda responsável pelo acompanhamento dos novos estagiários na cantina, na hora de

almoço, contribuindo assim para a plena integração dos mesmos.

A ficha de acolhimento da Celbi contempla os seguintes pontos:

1. Organização da Empresa:

• Visionamento do Diaporama da Celbi;

• Apresentação da Empresa (História, Atividade, M, V & Valores, Organização);

• Apresentação da ALTRI e o seu Código de Conduta;

• Meios de comunicação;

• Procedimentos e hábitos em vigor;

• Informações de carácter geral;

• Atividade Florestal.



2. Aspetos Administrativos:

• Entrega e verificação de documentação;

• Informação sobre os seus direitos e obrigações;

• Acordo da Empresa e procedimentos administrativos;

• Assinatura de contrato / protocolo de estágio;

• Atribuição de cartão de identificação;

• Entrega de requisições ao Armazém Geral (E.P.I), quando necessário.

3. Processo de Fabrico:

• Descrição Geral do Processo;

• Visita guiada às instalações e contacto com os outros colaboradores.

4. Sistemas Integrados de Gestão

• Segurança Industrial;

(SGSS; Manuais Normas e Procedimentos em vigor; Locais condições e substâncias

perigosas; EPI; RIPAR; Plano de Emergência; Proteção contra Incêndios).

• Sistema de Gestão da Qualidade;

• Proteção Ambiental e Sistema de Gestão Ambiental;

• Sistema de Gestão de Energia.

5. Aspetos Específicos da Área de Integração

2.3.1 - Programa de Ocupação de Tempos Livres (OTL)

Este programa é dirigido aos filhos dos trabalhadores e aos melhores alunos das escolas

da zona de incidência geográfica da Celbi, com idades compreendidas entre os 17 e os

22 anos, visa promover a ocupação de tempos livres de verão dos jovens e proporcionar

um contacto com a atividade profissional. Neste programa, o estagiário participou no

acolhimento de todos os participantes, o que aconteceu de acordo com o recomendado

na ficha de acolhimento da Celbi para o primeiro dia na empresa de qualquer novo

elemento, e que também foi experienciado pelo estagiário aquando da sua chegada à

Celbi.



Imagem 12: Participantes no Programa OTL 2016


No fim do Programa o estagiário participou no questionário (Anexo II), onde os

participantes (representados na imagem 12 acima) responderam a algumas questões e

puderam fazer as suas próprias sugestões. A Celbi preocupa-se em melhorar cada vez

mais este programa e todas as opiniões são extremamente importantes. Depois de

realizado o questionário o estagiário elaborou um relatório com toda a informação

recolhida, aplicando-a em tabelas e gráficos (Anexo III), onde foi possível retirar algumas

conclusões acerca do funcionamento do Programa:

O Programa OTL teve a duração de 3 semanas e 3 dias, e realizou-se entre o dia 8 e 31 de Agosto.

Estiveram presentes 27 participantes no OTL, sendo que 4 não responderam ao inquérito.

De realçar que todos os inquiridos consideraram o ambiente de trabalho excelente ou agradável.

Dos 23 inquiridos, apenas 5 consideraram as suas tarefas rotineiras ou pouco interessantes.



Dos 23 inquiridos, 22 referiram que esperam repetir a experiência, a exceção reside no participante que não pode repetir por ter sido o seu último ano. Dos 22, 3 esperam repeti-la noutro setor da empresa.

Apenas 6 participantes deixaram o seu comentário na última questão. Desses 6, 3 apresentam críticas em relação ao serviço apresentado na cantina; 2 referem-se ao bom ambiente e condições presentes na empresa e 1 queixa-se da falta de trabalho na área onde foi inserido.

2.3.2 - Envolvimento com a Comunidade

Ainda durante o programa OTL, os jovens ajudaram em mais um projeto de envolvência

com a comunidade, sendo eles os grandes dinamizadores do apoio ao projeto

"Sementes de Saber".

Ao exemplo do ano de 2015, a Celbi apoiou novamente o Projeto "Sementes de Saber",

iniciativa da Cáritas Diocesana de Coimbra, na Leirosa, que consiste na recolha de papel

para reciclagem, com o objetivo de angariar fundos para a aquisição de manuais e

materiais escolares, a alunos provenientes de famílias carenciadas.

Os 27 jovens que participaram no programa OTL da Celbi, foram os responsáveis pela

recolha de 139 sacos industriais de papel velho para reciclar, que decidimos ilustrar na

imagem 13 que se segue.

Imagem 13: Material recolhido pelos participantes do Programa OTL 2016




2.4 - Recrutamento e Seleção

Ao tomarmos as pessoas como ponto de sucesso de uma organização, torna-se

fundamental conhecermos os processos de ingresso e de admissão.

Como são as pessoas que formam as organizações? Nada mais adequado do que se

investigar os processos de recrutamento e seleção dentro da área de recursos humanos,

uma vez que tal se apresenta de fundamental importância para a vida de qualquer

organização, já que esta área tem como objetivo o bem-estar completo dos seus

colaboradores e a sua adaptação ao mundo do empregador.

Quando falamos em recrutamento, referimo-nos à forma como devemos procurar a

mão-de-obra que precisamos no mercado de trabalho. Existem várias formas de o fazer

como anúncios em jornais, revistas ou internet. No entanto cabe a cada empresa definir

com o responsável por este processo, qual o melhor método para se encontrar no menor

tempo possível a pessoa certa para o lugar certo.

Para que essa procura seja facilitada, as empresas precisam ver definidos alguns pontos

como por exemplo, a descrição de cargos (Anexo IV), para que quem está a recrutar

saiba quem deve procurar. Este passo é de extrema importância pois é onde tudo

começa: a procura de um novo colaborador que irá contribuir para o crescimento e

desenvolvimento da empresa.

Pode-se dizer que a seleção é o momento da decisão. Existem muitas técnicas mas há

um consenso quando se fala em entrevista, pois a partir deste método a probabilidade

de haver um erro na contratação pode ser minimizada. De acordo com a função a ser

preenchida, podem ser usados testes de conhecimento ou práticos, como por exemplo

o uso de computadores ou qualquer função que represente a realidade do trabalho que

o candidato poderá a vir a assumir. Para que o estagiário tivesse mais contacto com tudo

o que foi referido até agora, esteve presente numa entrevista de emprego dirigida pelo

Diretor do Departamento de Recursos Humanos. Depois de ter proximidade com a

realidade em relação a este procedimento, onde foram realizadas várias perguntas ao

candidato, o estagiário teve também a oportunidade de realizar os testes psicotécnicos

que a Celbi aplica neste tipo de situação (Anexo V).

Esta experiência concedida ao estagiário motivou-o a observar os procedimentos de

recrutamento utilizados pela empresa, assim verificou que a Celbi possui um manual de

Gestão de Recursos Humanos onde está presente um procedimento de recrutamento.

De seguida são apresentadas as várias fases do mesmo.

Abertura do processo de recrutamento;

É solicitada ao DRH abertura de um processo de recrutamento externo com a

respetiva fundamentação.

Definição do perfil requerido;



O DRH reúne a documentação disponível sobre a função, Categoria Profissional e

perfil de competências requerido. Estes documentos são validados quanto à sua

atualização junto do Departamento onde a vaga ocorreu.

Constituição da Comissão de Recrutamento;

Os Diretores da Área Funcional designam os seus representantes na Comissão de

Recrutamento, tendo em conta o perfil de qualificação requerido para a função.

Publicitação da vaga (Anexo VIII);

Escolha dos meios mais adequados e divulgação da vaga existente e do perfil

necessário ao seu preenchimento junto do público-alvo.

Recolha e registo das candidaturas recebidas;

O DRH recebe e organiza um registo das candidaturas, garantindo a informação

necessária a uma rápida triagem curricular, face aos requisitos predefinidos no

anúncio.

Análise curricular e pré-seleção dos candidatos;

O DRH elabora uma lista prévia de potenciais candidatos que cumpram com os

requisitos predefinidos, que será aprovada pela Comissão de Recrutamento.

Testes de aptidão e/ou personalidade;

Os candidatos pré-selecionados serão previamente sujeitos à realização de testes de

aptidão e/ou personalidade.

Validação;

O DRH receciona os resultados dos testes e promove uma reunião para decisão

sobre candidatos a chamar a entrevista. Os resultados dos testes podem determinar

a não inclusão dos candidatos na fase seguinte do processo.

Entrevista(s);

O DRH agenda as entrevistas, convocando os candidatos validados e a Comissão de

Recrutamento efetua as entrevistas. Caso se sinta necessidade, podem ser

chamados novamente a uma entrevista final, os candidatos onde subsistam algumas

questões.

Seleção;

Decisão sobre candidato a selecionar.

Exames médicos;

DRH convoca o candidato selecionado, em coordenação com os Serviços de

Medicina do Trabalho. Realização dos exames médicos de admissão.



Decisão Final;

DRH comunica decisão final e define data de admissão em articulação com o Gestor

de Departamento. O DRH informa todos os candidatos não selecionados.

Preparação Contrato de Trabalho;

Verificação de todos os elementos necessários à celebração do contrato de trabalho.

Elaboração do contrato de trabalho.

Acolhimento e Integração;

Serviços de Formação e Desenvolvimento preparam Programa de Acolhimento e

Integração em coordenação com Diretor Área Funcional e o Gestor do

Departamento. Receção do novo colaborador.

Pode-se então concluir que o Gestor de Recursos Humanos deve ser bastante flexível,

qualificado e deve possuir uma vasta gama de recursos, técnicas e instrumentos para

que possa atingir o seu objetivo.

É importante salientar que tudo varia de empresa para empresa, pois há que ter em

conta a cultura, os objetivos, as metas, as necessidades e até os custos destinados ao

recrutamento e seleção. Por isso o Gestor de Recursos Humanos deve ter caraterísticas

como: conseguir adaptar-se a qualquer tipo de situação, possuir uma visão futurista e

ser um bom negociador.



2.5 - Planeamento de Férias da Altri Florestal

Todo o planeamento de férias da Altri Florestal, empresa do mesmo grupo, passou a ser

da responsabilidade da Celbi desde Agosto do presente ano. Até então todo o registo

do planeamento de férias era feito pela Altri Florestal em suporte papel (Anexo IX). Uma

vez que a Celbi regista tudo em formato digital, foi necessário o estagiário dar apoio

nesta matéria, e elaborou um ficheiro com toda a informação constante das folhas que

a Altri Florestal entregou à Celbi (Anexo X). Neste ficheiro constava toda a informação

baseada nas marcações iniciais dos colaboradores da Altri, mas essa informação não

esse revelou definitiva, já que posteriormente a esta fase, o estagiário teve que

equacionar outra pasta com pedidos de alterações dos dias inicialmente marcados ou

de dias de férias que estavam marcados mas que não foram gozados (Anexo XI). Todo

este processo foi demorado e exigiu grande concentração por parte do estagiário de

maneira a evitar erros. Para terminar este processo, o estagiário conseguiu elaborar um

ficheiro, ilustrado na imagem 14, com todas as informações que foi recolhendo nas fases

anteriormente descritas. Doravante todos os pedidos da Altri Florestal relativamente à

marcação de férias, à alteração de férias ou comunicação sobre dias não gozados, são

feitos diretamente à Celbi, e cabe ao Gabinete de Serviços Administrativos de Pessoal ir

atualizando o ficheiro conforme os pedidos que vão sendo feitos.

Imagem 14 – Plano de Férias da Altri Florestal (Exemplo: Agosto)




2.6 - Reconhecimento e Recompensa (Festa de Natal)

Ano após ano a Celbi organiza um almoço de Natal para todos os colaboradores. Nessa

festa são homenageados todos os trabalhadores que estão com a Celbi há 15, 25 e 35

anos. Na imagem 15 podemos ver a homenagem realizada na última festa de Natal. Aos

trabalhadores que fazem 15 anos ao serviço da Celbi é entregue um relógio; aos que

fazem 25 anos de serviço uma caneta em prata e por fim aos que fazem 35 uma libra em

ouro. Para além desta homenagem todos os filhos de colaboradores recebem um

presente e todos os quadros superiores uma caixa com três garrafas de vinho.

Aproveitando a experiência do estagiário, na organização de eventos, adquirida no seu

anterior emprego, o Diretor de Departamento, Dr. António Jorge Pedrosa, desafiou o

estagiário a tratar de certas tarefas relacionadas com este evento.

Esta experiência revelou-se bastante interessante, uma vez que o estagiário teve a

oportunidade de desenvolver algumas tarefas neste estágio aproveitando os

conhecimentos de funções que desempenhava no seu antigo emprego. O estagiário

começou por fazer uma pesquisa sobre brinquedos, vinhos, brindes, cabazes de Natal e

postais, pedindo orçamentos quando necessário. Como o estagiário já conhecia alguns

fornecedores foi fácil desenvolver esta pesquisa. Neste procedimento o estagiário

conseguiu dar a conhecer à Celbi, fornecedores da zona e o Diretor do Departamento

RH não hesitou em dar uma oportunidade a estes pequenos empresários da zona,

criando assim valor nas empresas vizinhas. O estagiário efetuou também uma pesquisa

em relação a postais de Natal, encontrando várias opções onde efetuar a encomenda,

algumas delas mais vantajosas financeiramente, já que ficava mais barato, mas mesmo

assim foi decidido fazer a encomenda à UNICEF, demonstrando assim uma vez mais o

seu empenho na responsabilidade social.

Imagem 15 – Homenagem aos trabalhadores com 15, 25 2 35 anos de Serviço

Fonte: Revista Interna “Fibra Nova Nº19”



2.7 - Revista Interna

A Celbi possui uma política de comunicação muito própria, a responsabilidade social da

empresa é para a Celbi uma questão estratégica. A empresa não possui uma política

convencional ao nível da comunicação/marketing, a estratégia da organização passa por

concentrar esforços para oferecer o melhor produto e satisfazer da melhor forma os

seus clientes de modo a poder utilizar a satisfação dos clientes como cartão-de-visita.

Esporadicamente são reservados espaços publicitários em meios de comunicação de

referência, e também nos meios regionais. Sempre numa lógica de ter o nome da

empresa associado apenas a ações que visam o melhoramento da qualidade de vida das

populações, e com preocupações ambientais, pois questões como o desenvolvimento

sustentável e consciência social são para a Celbi fundamentais.

A Celbi aposta no entanto no reforço da comunicação interna através de diversos meios

de comunicação tais como:

Intranet (portal do empregado);

Correio eletrónico;

Correio interno;

Revista interna (publicação trimestral) com tiragem de 1100 exemplares.

No âmbito da comunicação foi possível ao estagiário participar na revista interna, essa

participação foi materializada através da realização de um pequeno artigo sobre

Vales/Cheques em parceria com a Edenred (Anexo XII). O Cheque Creche é um título

que permite às empresas conceder um benefício social através da comparticipação nas

despesas de educação dos filhos dos seus colaboradores com idade inferior a 7 anos. O

Cheque Estudante é um título que permite conceder um benefício para apoiar as

despesas de educação dos filhos dos colaboradores com idades entre os dos 7 aos 25

anos.

Para além deste artigo, o estagiário elaborou uma caixa de texto com a informação sobre

a entrada de um novo colaborador nos quadros da empresa.

O estagiário teve também a oportunidade de envolver a Gráfica com a qual trabalhava

no seu anterior emprego, dando assim mais uma oportunidade de parceria entre a Celbi

e uma empresa da zona, e com a qual a Celbi conseguiu reduzir os custos na impressão

da sua revista interna.



3 – Reflexões

A escolha do estagiário em optar por fazer o seu estágio na Celbi nunca esteve em dúvida, para

além de ser a empresa mais próxima da sua localidade, é uma empresa de referência a nível

nacional, sendo uma das melhores a nível europeu no seu ramo, senão mundial. Devido à

proximidade da Celbi e Praia da Leirosa (1km), existem vários tipos de relação entre ambas as

partes. Como residente da aldeia vizinha da Celbi, foi extremamente interessante conhecer o

outro lado, o da Celbi. Para que o estagiário entendesse melhor a preocupação da Celbi em

relação à Praia da Leirosa, o estágio desenvolveu-se muito em torno do tema da

Responsabilidade Social. Foi uma experiência enriquecedora que fez com que o estagiário tenha

agora uma opinião sobre a Celbi neste tema, por experiência própria.

O facto de ter participado noutras tarefas do DRH permitiu ao estagiário ter uma visão global

daqueles que são os principais desafios desta área. O seu período de estágio coincidiu com

muitas mudanças no DRH, como a chegada de uma nova empresa do Grupo Altri, a Altri

Florestal, o que implicou um esforço extra ao DRH da Celbi, para que fossem absorvidas as

atividades dessas empresas como o tratamento salarial, o planeamento de férias e a

sinistralidade. Verificaram-se, também, mudanças ao nível dos recursos humanos afetos a este

departamento, desde a chegada de uma pessoa para tratar apenas da Formação na Empresa, à

saída de uma outra para a reforma. Dado que estas mudanças coincidiram com o período do

estágio, o estagiário foi chamado a dar o seu apoio nessa fase, o que o envolveu em várias tarefas

para além da Responsabilidade Social.

Por fim foi pedido ao estagiário que colaborasse na organização do evento de Natal da Celbi.

Esta foi sem dúvida das experiências mais interessantes do estágio, já que o estagiário conseguiu

relacionar a sua experiência na organização de eventos obtida no seu antigo emprego, com as

tarefas desenvolvidas nesta parte do estágio. Concluindo, o estagiário conseguiu envolver no

mesmo estágio, a empresa mais próxima da sua aldeia, a sua aldeia, o seu antigo emprego e

todos os ensinamentos retirados ao longo do seu trajeto académico na Cidade da Guarda, na

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, o que deixou o estagiário extremamente

satisfeito.

Em suma, o estagiário pode fazer um balanço positivo de todas as tarefas realizadas durante o

seu estágio, bem como das aprendizagens obtidas, já que se trata de uma área que desperta um

grande interesse ao estagiário. Além disso, findando este trajeto académico, o estagiário teve

um contacto mais próximo com a realidade do mercado de trabalho e aquisição de alguma

experiência que, no futuro, poderá ser muito útil.

O estagiário despede-se assim desta grande empresa, à qual agradece os grandes momentos

proporcionados ao longo de todo o estágio. Sai com o sentimento de dever cumprido, mas com

uma enorme vontade e motivação para voltar.



Referências Bibliográficas Abreu, M., (2006). Gave; Guia das Artes Visuais e do Espetáculo. Lisboa: Cassefaz

Almeida, F., (2010). Ética, Valores Humanos e Responsabilidade Social das

Empresas. (1ªEd.). Princípia, Cascais

Bateman, T., Scott, Snell. (2007). Administração: Liderança e colaboração no

mundo competitivo, (7ªEd.). São Paulo: McGraw-Hill

Camera, P., Guerra, P., Rodrigues, P., (2013). Humanator XXI, Recursos Humano,

o sucesso empresarial. (6ª Ed.). Alfragide: Dom Quixote

Chiavenato, I., (2005). Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso

nas organizações. (2ª Ed.). Rio de Janeiro: Elsevier

Chiavenato, I., (2008). Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. (3ª Ed.). Rio de Janeiro: Elsevier

Cunha, F., (2011). Gestão Ambiental e Sustentabilidade. Edições Profissionais

Sociedade Unipessoal, Lda.: Portugal

Donnely, J., Gibson, J., Ivancevich, J. (2004). Administração: Princípios da Gestão

Empresarial. (10ª. Ed.) Lisboa: D.Quixote

Lindon, D., Lendrevie, J., Lévy, J., Rodrigues, J., (2004) Mercator XXI: teoria e

prática do marketing. (10ª Ed.). Lisboa: D. Quixote

Pineda, S.,E., (2008). Ética nas Empresas. (1ª Ed.). São Paulo: MacGraw – Hill.

Rego. A., (2008). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. (1ªEd.).

Edições Silabo, Lisboa

Schermerhorn, J., (2007). Administração. (8ª Ed.). Rio de Janeiro: LTC.

Sousa, M., Duarte, T., Sanches, P., Gomes, J. (2006). Gestão de Recursos

Humanos, Métodos e Práticas. (10ª Ed.). Lídel, Lisboa

Outras Referências Bibliografia Interna da Celbi:

i. Manual de Acolhecimento;

ii. Relatório e Contas, 2015;

iii. Relatório de Sustentabilidade, 2015;

iv. Relatório Anual de Formação, 2015.

Web Grafia Http://www.altri.pt/ (última consulta, 28 de Outubro de 2016);

Http://www.celbi.pt/ (última consulta, 28 de Outubro de 2016);

Http://intranet.celbi.pt/ (última consulta, 28 de Outubro de 2016).

http://www.altri.pt/



Anexos



Anexo I – Ficha de Acolhimento





Anexo II – Questionário de Avaliação dos Participantes







Anexo III – Relatório Programa OTL 2016

















Anexo IV – Descrição de Funções











Anexo V – Recrutamento e Seleção











Anexo VI – Testes Psicotécnicos















Anexo VII – Memo Contabilidade





Anexo VIII – Anúncio de Estágio





Anexo IX – Marcação de Férias da Altri Florestal





Anexo X – Plano de Férias da Altri Florestal





Anexo XI – Comunicação de Ausência da Altri Florestal





Anexo XII – Cheque/Vale Edenred



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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSbdigital.ipg.pt/dspace/bitstream/10314/3725/1/Fábio... · Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos Fábio Grácio Ribeiro novembro J 2016. Escola Superior