Gestao de Recusos Humanos

Instituto Superior de Ciências Sociais e PolíticasUNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA

Gestão de Recursos Humanos em

Contexto Público e Privado

Avaliação de Desempenho

Docente: José Manuel Monteiro

Discentes:

Maria Odete Cabral nº 211797

Sara Carvalho nº212730


ConteúdoBreve Introdução..........................................................................................................................4

Abordagem Clássica.....................................................................................................................5

Teoria da administração científica Taylor.................................................................................6

Teoria Clássica da Administração Fayol....................................................................................6

Avaliação de Desempenho...........................................................................................................7

Quais os objetivos da Avaliação de desempenho.........................................................................8

Para que serve a Avaliação de Desempenho................................................................................9

Por que avaliar o desempenho?...................................................................................................9

Quem pode Avaliar......................................................................................................................9

Métodos de Avaliação................................................................................................................10

avaliação 360 graus................................................................................................................10

Vantagem...........................................................................................................................10

Desvantagem......................................................................................................................10

avaliação de competências....................................................................................................10

Vantagem...........................................................................................................................10

Desvantagem......................................................................................................................11

avaliação por objetivos...........................................................................................................11

Vantagem...........................................................................................................................11

Desvantagem......................................................................................................................11

balanced scorecard................................................................................................................11

Vantagem................................................................................Erro! Marcador não definido.

Desvantagem..........................................................................Erro! Marcador não definido.

Superior hierárquico..............................................................................................................11

Vantagem...........................................................................................................................12

Desvantagem......................................................................................................................12

Autoavaliação.........................................................................................................................12

Vantagem...........................................................................................................................12

Desvantagem......................................................................................................................12

Siadap.....................................................................................................................................12

Vantagens da Avaliação de Desempenho..................................................................................13

Do ponto de vista da Chefia:..................................................................................................13

Do ponto de vista do Colaborador:........................................................................................13

Do ponto de vista da Organização:.........................................................................................13

Limitações da Avaliação de Desempenho..................................................................................13

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Efeito de halo.........................................................................................................................13

Erro por semelhança..............................................................................................................14

Não diferenciar os desempenhos...........................................................................................14

Pressões inflacionistas............................................................................................................14

Decisão prévia sobre a classificação.......................................................................................14

Estratégias da Avaliação de Desempenho..................................................................................14

Focalizado nas pessoas...........................................................................................................14

Focalizado no comportamento..............................................................................................14

Focalizado na Comparação com os outros.............................................................................14

Focalizado nos Resultados......................................................................................................14

Bibliografia.................................................................................................................................16

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Breve Introdução

De todas as funções organizacionais, a função recursos humanos é, talvez, a

que sofreu a transformação progressivamente mais acentuada, ao longo dos

últimos anos. No percurso da função recursos humanos, ao longo do século

XX, verifica-se que a função pessoal não é mencionada. De facto, é a partir de

1945 que, na Europa e, particularmente, em França, a função pessoal começa

o seu período de afirmação e crescimento.

Já ficara para trás o modelo de gestão de pessoal caracterizado pela

exclamação do grande proprietário da indústria automóvel norte americana

nascente, Henry Ford: “tudo quanto preciso são dois braços. Mas, infelizmente,

com eles vem uma cabeça atrás” (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007) .

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Abordagem Clássica

Esta abordagem divide-se em Administração Científica com o americano

Frederick Taylor e Teoria Clássica com o europeu Henri Fayol.

Partiram de pontos distintos com a preocupação de aumentar a eficiência na

empresa. Suas convicções dominaram aproximadamente as quatro primeiras

décadas do século XX no panorama administrativo das organizações.

A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas consequências

geradas pela revolução industrial devido ao crescimento acelerado e

desorganizado das empresas e a necessidade de aumentar a eficiência e a

competência das organizações.

Nesta teoria a motivação dá-se na procura pelo dinheiro, pelas recompensas

salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clássica da Administração

alicerçava-se nessa teoria da motivação. É uma abordagem puramente

tecnicista e mecanicista.

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Teoria da administração científica Taylor

Deu mais enfase às tarefas, preocupou-se exclusivamente com as técnicas de

racionalização do trabalho do operário através do estudo dos tempos e

movimentos.

Com a Administração Cientifica, a preocupação básica era a racionalidade do

trabalho do operário e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples

e elementares. (Bilhim J. A., 2004).

Teoria Clássica da Administração Fayol

Foi idealizada por Henri Fayol e caracteriza-se pela ênfase na estrutura

organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela maximização da

eficiência. Sofreu críticas devido a manipulação dos trabalhadores através dos

incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e

responsabilidade.

Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol

focou os seus estudos na unidade do comando, autoridade e na

responsabilidade.

Em suma, apesar das criticas à visão minimalista do ser humano (homo

economicus) ou talvez a uma “falta de humanidade” dos princípios tayloristas,

que levariam o homem a comportar-se como uma máquina, as contribuições de

Taylor e Fayol foram de essencial importância para o desenvolvimento

posterior da administração, servindo de base para várias áreas, tais como

gestão de processos, qualidade, modelos de gestão. (Bilhim J. A., 2004).

Partindo dos pressupostos históricos acima mencionados, podemos introduzir o

tema do nosso trabalho que é a Avaliação de Desempenho.

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Avaliação de Desempenho

As constantes mutações da envolvente levam a que o sucesso empresarial se

torne a curto e médio prazo, um insucesso.

O contexto da mudança acelerada exige das empresas uma adaptação ágil às

mudanças do meio. Estas respostas só serão possíveis com recursos humanos

preparados para atuar em momentos de turbulência (Camara, Guerra, &

Rodrigues, 2007), de modo a possibilitar á organização responder com grande

eficácia às mudanças da envolvente. O sucesso da empresa depende da

eficácia e da eficiência dos recursos humanos.

De acordo com (Baron & Armstrong, 2007), O conceito de capital humano

prende-se com o valor acrescentado que as pessoas dão às organizações.

Este termo foi cunhado por um economista que provou a rendibilidade do

investimento em capital humano através da educação e formação na década

de 60. Os mesmos autores afirmam que o conhecimento e as qualificações

detidos por um trabalhador, que decorrem da educação e da formação,

incluindo da formação que a experiencia traz, geram stock de capital produtivo.

Capital humano é um elemento importante dos bens intangíveis de qualquer

organização.

Para o empregador, a rendibilidade prevista do investimento em capital

humano concretiza-se sob a forma de melhorias ao nível do desempenho, da

produtividade e da capacidade de inovação. (Baron & Armstrong, 2007)

O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos os que trabalham

numa organização, o que proporciona vantagem competitiva face à

concorrência. (Bilhim J. A., 2011).

A gestão de pessoas envolve formação e desenvolvimento pessoal,

recrutamento e seleção, remuneração por competência e habilidade e sistema

de avaliação. (Claro & Nickel, 2010)

A avaliação de desempenho só começou a ser estudada e valorizada como um

fator importante na gestão de pessoas, no inicio do século XX, ao mesmo

tempo que o nascimento cientifico da gestão (Bilhim J. A., 2007)

Esta definição permite questionar as várias vertentes e utilidade da avaliação.

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Os sistemas de avaliação de desempenho sempre estiveram presentes no

processo evolutivo da humanidade. O ser humano é constantemente avaliado

pelos membros da sociedade.

Quais os objetivos da Avaliação de desempenho?

A Avaliação de Desempenho é uma das mais poderosas ferramentas

para a

Gestão de Recursos Humanos e é uma ferramenta administrativa de

extrema importância para as organizações.

Avaliação de desempenho é uma ferramenta muito utilizada na gestão de

pessoas. Tem por objetivo analisar as fraquezas de cada colaborador individual

ou em grupo. Através deste método, as empresas podem aplicar programas de

melhoria, visando à qualidade dos serviços prestados.

Este tipo de avaliação permite à empresa uma melhor tomada de decisão com

relação a aumentos de salário, mudanças de cargo, necessidades de

formação, como também proporciona ao colaborador o seu crescimento

interno. É a preocupação que as empresas têm com os colaboradores, para

que os serviços prestados por estes sejam de qualidade e alcancem os

objetivos traçados. (Bilhim J. A., 2011)

O seu objetivo principal é melhorar os resultados, ajudando as pessoas a

atingir níveis de desempenho mais elevados.

Antes, com trabalhos essencialmente manuais e mecânicos, era fácil mensurar

o trabalho com métodos quantitativos.

Nas organizações, é um processo presente e de grande importância para a

vida dos funcionários e do futuro das organizações.

É um instrumento que visa medir a competência do funcionário no exercício do

cargo, durante certo período de tempo.

Ouve-se falar erradamente de gestão de desempenho e avaliação de

desempenho, pois gerir o desempenho é um processo mais abrangente, mas

também mais exigente (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007) implica o

acompanhamento do colaborador ao longo do ano, de modo a detetar e corrigir

qualquer desvio e proceder á sua correção.

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Para que serve a Avaliação de Desempenho?

Através da avaliação de desempenho, é mais fácil fornecer informações sólidas

e tangíveis sobre o desempenho dos colaboradores da organização, e auxiliá-

los no caminho para o autodesenvolvimento.

Uma boa avaliação de desempenho serve para vincular os resultados

individuais aos resultados da Organização.

Esse processo implica elaborar questionários para mensurar os resultados em

função das metas, comparar os dados com os esperados, fornecer feedback e

realizar ações para reforçar pontos positivos e aproveitar as oportunidades de

melhoria, identificar as deficiências no desempenho individual e coletivo com a

finalidade de tentar corrigi-lo.

Por que avaliar o desempenho?Todas as pessoas precisam receber retroação a respeito de seu desempenho

para saber como corre o desenvolvimento do seu trabalho. Sem essa retroação

as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como

os colaboradores desempenham as suas atividades para ter uma ideia das

suas potencialidades.

A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização

e para as pessoas. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para

melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais

bem equipado para produzir com eficácia e eficiência. (Claro & Nickel, 2010)

Quem pode Avaliar?Podem ser avaliadores o superior imediato, os colegas de trabalho,

subordinados imediatos e o próprio colaborador. (Ferreira & Lopes, 2007)

A forma mais comum de avaliação é um questionário, no qual o superior direto

avalia os seus subordinados em relação a determinados aspetos como a

pontualidade, cumprimento de tarefas, conhecimento do trabalho, entre outros.

Por norma estes questionários são valorizados numa determinada escala

numérica ou qualitativa, sendo depois o resultado final, um dos fatores que

permite a promoção para um posto superior, a manutenção do mesmo posto,

um aumento de ordenado, ou que poderá até levar ao despedimento.

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Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da

identificação das qualidades de cada avaliado na organização.

Métodos de Avaliação

Existem diversos métodos para se avaliar como está o desempenho dos

funcionários em uma empresa, eis alguns exemplos citados abaixo:

Avaliação 360 grausÉ estruturado de forma que cada indivíduo é avaliado pelo seu superior, pelos

seus colegas e por si próprio (autoavaliação), podendo até ser avaliado por

clientes e subordinados. O instrumento de avaliação é um questionário

elaborado com base nos valores e na cultura da organização. A ideia é explorar

as diferenças existentes entre o que pensa do seu desempenho e a perceção

externa com vistas ao crescimento e desenvolvimento do indivíduo. (Camara,

Guerra, & Rodrigues, 2007).

VantagemOs colaboradores têm a oportunidade de avaliarem o desempenho dos chefes,

o que faz com que se sintam mais motivados com um processo de avaliação

de que são parte ativa.

Desvantagem Pode ter efeitos negativos ao nível da motivação e dos sentimentos de

autoestima dos avaliados, sobretudo das pessoas em graus mais elevados da

hierarquia.

Avaliação de competênciasProcesso pelo qual se compilam evidências de desempenho e conhecimentos

de um indivíduo em relação a competências profissionais requeridas. Este tipo

de avaliação centra-se nos resultados do desempenho profissional, realizando-

se num tempo não previamente determinado. Os resultados individuais são

comparáveis somente com os critérios de desempenho e não com os outros

avaliados.

Vantagem Identifica os pontos fortes e as oportunidades de melhoria e é um suporte à

tomada de decisão nas ações de desenvolvimento de carreira.

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DesvantagemPodem surgir situações em que as competências estão além das exigidas pelo

cargo, o que gera desmotivação ao colaborador ou estão abaixo daquelas que

o cargo requer.

Avaliação por objetivosA avaliação de desempenho por objetivo é um processo de avaliação através

do qual o superior e o subordinado, estabelecem metas e prioridades comuns à

organização e ao indivíduo, e delimita a área de responsabilidade de cada

funcionário, em termos do resultado total da organização.

VantagemComparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada

colaborador e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito

dos resultados permitem identificar os pontos fortes e fracos dos funcionários e

tomar providências necessárias para o próximo período.

DesvantagemDepende do ponto de vista do avaliador a respeito da avaliação do

desempenho.

Balanced scorecardÉ uma ferramenta de medição de desempenho, baseado em dados

financeiros e não financeiros, que proporciona uma gestão

estratégica nos diversos setores de uma organização e visa a

realização de metas estratégicas de longo prazo, nas quatro perspetivas

de gestão, a área financeira, os clientes, os processos internos, a

aprendizagem e o crescimento, que são indicadoras de como a estratégia da

empresa está a ser cumprida.

VantagemÉ uma avaliação baseada nos resultados.

DesvantagemA avaliação pode ser contaminada por fatores não controlados pelos avaliados, como por exemplo, a recessão económica.

Superior hierárquico É o método mais comum. De acordo com o desempenho individual e com a

contribuição para o cumprimento dos objectivos da equipa e da empresa, o

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superior hierárquico direto avalia cada um dos seus colaboradores. No fim,

reúne com cada um deles, comenta a avaliação e revela os principais pontos

fortes e fracos e analisam em conjunto os principais pontos a melhorar.

VantagemUm avaliador em cada departamento, o critério de avaliação é mais objetivo e rigoroso.

DesvantagemOs avaliados não têm uma palavra a dizer durante a avaliação, o que pode

fazer surgir climas de injustiça e fomentar desentendimentos pessoais entre o

avaliador e os avaliados.

Autoavaliação Todos os avaliados avaliam a própria performance e no final cada superior

hierárquico analisa as respostas, faz a sua própria avaliação, contrapondo-a

com a feita pelos avaliados e reúne com cada um deles para discutirem os

resultados.

VantagemSupera as deficiências e o descontentamento dos próprios avaliados com as

práticas de avaliação e permitem que os avaliados reflitam e que definam os

seus pontos fortes e fracos.

DesvantagemTendência para avaliar todos os fatores segundo a classificação atribuída a um

deles e pode haver a tendência para inflacionar as avaliações.

SiadapEstabelece o sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na

Administração Pública. Consiste na avaliação do desempenho de serviços,

dirigentes e funcionários. Foi desenvolvido essencialmente para a função

pública onde se evidenciam os objectivos, indicadores de desempenho e a

avaliação final do desempenho dos itens avaliados. Tem legislação própria.

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Vantagens da Avaliação de Desempenho

Do ponto de vista da Chefia: Permite ao superior hierárquico avaliar o desempenho dos colaboradores,

tendo em conta o contacto com o sistema de medição de objetivos e os fatores

de avaliação. Propõe ações que melhorem o desempenho dos trabalhadores e

a melhoria da comunicação fazendo com que compreendam a avaliação de

desempenho.

Do ponto de vista do Colaborador: Dá a conhecer ao colaborador os aspetos comportamentais e de desempenho

que a empresa valoriza, as expetativas da sua chefia em relação ao seu

desempenho, os seus pontos fracos e fortes. Permite também mostrar as

ações que a chefia toma quanto à melhoria do desempenho e o que o

colaborador pode fazer para melhorar, avaliar-se e criticar o seu

desenvolvimento na empresa.

Do ponto de vista da Organização: Define o potencial humano e a contribuição de cada colaborador. Permite

identificar os colaboradores com necessidades de melhoraria e os que estão

em condições de serem promovidos ou transferidos. Também dinamiza a

política dos Recursos Humanos, através da oferta de oportunidades aos

colaboradores, estimulando a motivação e a produtividade.

Limitações da Avaliação de Desempenho

De acordo com (Caetano, 2000),para implementar e desenvolver um sistema

de avaliação de desempenho eficaz, é importante não cair nos erros mais

frequentes:

Efeito de halo/horn

É a tendência do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade de

fatores com base numa avaliação elevada ou baixa, respetivamente, de apenas

um fator.

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Erro por semelhançaNeste caso, o avaliador classifica os colaboradores da mesma forma.

Não diferenciar os desempenhosO objetivo é evitar conflitos ou recriminações por parte dos avaliados.

Pressões inflacionistasO hábito de dar classificações elevadas no passado faz com que haja uma

pressão irresistível para as continuar a dar no futuro.

Decisão prévia sobre a classificação O avaliador já tem a decisão prévia quanto ao desempenho do avaliado antes

de a avaliação ter realmente ocorrido.

Estratégias da Avaliação de Desempenho

Podemos ter em conta quatro tipos de abordagens e podem estar centradas na

personalidade, nos comportamentos, na comparação com os outros e nos

resultados.

Focalizado nas pessoasSistema mais tradicional de medição de desempenho, no qual o responsável

hierárquico avalia o colaborador por “traços de personalidade”.

Focalizado no comportamentoAlternativa aos sistemas centrados na personalidade e tem como objetivo

medir o desempenho comportamental.

Focalizado na Comparação com os outrosCada colaborador é comparado com cada um dos colegas.

Focalizado nos ResultadosA avaliação pode ser feita em comparação com os padrões normais da

organização ou comparando com objectivos previamente fixados.

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ConclusãoA criação de valor é a principal função de uma empresa, para atingir esse

objetivo precisa de recursos.

O fator essencial de criação de riqueza nas organizações, mantendo-a ativa

numa economia cada vez mais competitiva, em que o tempo de difusão da

informação e do conhecimento é imediato, a sua maior arma é o capital

humano.

Para harmonizar a relação entre a organização e os seus colaboradores é

importante mensurar o contributo de ambos, tendo surgido a necessidade de

avaliar.

A avaliação de desempenho é baseada na observação e medição com vista a

fornecer à organização e seus intervenientes um feedback e proporcionar

comunicação entre gestores e colaboradores em contexto organizacional.

O Capital Humano é alocado pelas empresas de modo a adequar às suas

necessidades estratégicas e operacionais. De acordo com Chiavenato (2004)

“A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de

cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a

avaliação é um processo para estimular ou julgar um valor, excelência, as

qualidades de alguma pessoa” que se traduz na valorização do ativo intangível

como um custo positivo para uma organização eficiente e eficaz. “As pessoas

possuem capacidades inatas, comportamentos e energia pessoal, elementos

que perfazem o capital humano que trazem para o seu trabalho.” Davenport

(1999).

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BibliografiaBaron, A., & Armstrong, M. (2007). Gestão do Capital Humano Gerar valor acrescentado atraves das pessoas. Lisboa: Instituto Piaget.

Bilhim, J. A. (2007). Gestão Estrategica de Recurss Humanos. Lisboa: ISCSP.

Bilhim, J. A. (2011). Questões actuais de Gestão estratégica de Recursos Humanos. Lisboa: ISCSP.

Bilhim, J. A. (2004). Teoria Organizacional (3ª ed.). Lisboa: Iscsp.

Caetano, A. ( 2000). Avaliação de Desempenho - Metáforas, Conceitos e Práticas. Lisboa: R.H. Editora.

Camara, P. B., Guerra, P. B., & Rodrigues, J. V. (2007). O Novo Humanator (1ª ed.). Lisboa, Lisboa, Portugal: Dom Quixote.

Cardoso, L. (2006). Estrategia e Competitividade. Lisboa: Verbo.

Claro, M. A., & Nickel, D. C. (2010). Capital Humano. In M. Moura, Gestão de Pessoas (p. 32). Brasil: Publicações.

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Gomes, J., Cunha, M. P., & Rego, A. (2008). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Silabo.

Neely, A. (2002). A Avaliação de Desempenho das Empresas. Lisboa: Caminho.

Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P., & Gomes, J. (2006). Gestão de Recursos Humanos- Metodos e Praticas. Lisboa: Lidel.

Twine, A. (1993). Analise de Funções. Lisboa: Gradiva.

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