Gesto de Risco e Gesto de Crise Case: Shopping Center Norte

Gesto de Risco e Gesto de CriseCase: Shopping Center NorteTCC Mrcia Dias Jornalismo Uninove Orientao: Profa. Dra. Luiza C. LusvarghiJun.2012

Enfrentar uma crise empresarial no fcil. Preparar-se para a gesto de riscos e crises envolve aes pontuais, por meio do conhecimento adquirido pelo homem, contando com os avanos da tecnologia e da comunicao e das ferramentas que essas potncias oferecem ao novo cenrio corporativo. Este foi o cenrio que originou o tema: GESTO DE RISCO, GESTO DE CRISE, ilustrado pelo CASE: SHOPPING CENTER NORTE.IntroduoConsiderando a questo da evoluo do homem e da comunicao, parei para pensar no mbito corporativo e concluindo que pessoas fsicas e jurdicas esto sujeitas a oportunidades diversas, a dificuldades e tambm riscos e crises.E que a autogesto, seja da vida pessoal ou carreira e tambm a gesto corporativa, se no incluir um planejamento estratgico integrado, cada qual dentro de sua realidade ou segmento, pode levar a uma crise, que pode ocorrer em variados nveis. O tema deste trabalho se d em torno da gesto de risco e crise e ilustrado com o caso do Shopping Center Norte, que ocorreu no momento em que eu estava elaborando o projeto.

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Houve falha na gesto de risco e de crise do empreendimento? Qual a postura adotada diante de todos os atores do contexto? O que mantm uma organizao viva numa situao de crise?ProblemasAs questes centrais traadas para desenvolver este trabalho foram:

Houve falha na gesto de risco e de crise do empreendimento? Qual a postura adotada diante de todos os atores do contexto? O que mantm uma organizao viva numa situao de crise?

As hipteses ou possveis respostas aos problemas foram as seguintes:

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Riscos bem administrados evitam e/ou controlam melhor as crises.Estar envolvido em pequenas aes cotidianas internas e externas faz parte de um grande plano estratgico de comunicao. preciso ter um potente plano de gesto de risco para evitar ou minimizar crises.HiptesesAs hipteses ou possveis respostas aos problemas foram as seguintes:4

Conhecer o processo de gesto de risco e de crise nos ambientes on-line e off-line. Objetivo principalOs objetivos compem a finalidade do trabalho, o que se pretende alcanar por meio dele.No caso do meu trabalho, o objetivo principal foi conhecer o processo de gesto de risco e de crise nos ambientes on-line e off-line. E os especficos foram:

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Entender o que risco e o que crise; quais so suas caractersticas como so geridos; se h oportunidades nas crises e quais ferramentas esto disponveis para a respectiva gesto Investigar como a empresa estudada colocou-se diante da questo de risco e crise equal foi seu posicionamento comunicacional perante o seu pblico interno e externo.Objetivos especficos6

Leitura de textos sobre comunicao organizacional, riscos, crises, gesto, redes e mdias sociais, em publicaes impressas e on-line.Case: Shopping Center Norte para reforar e ilustra o assunto tratado, por meio de material publicado em veculos variados, uma vez que no se concretizou o contato pessoal com a empresa, como planejado inicialmente.

MetodologiaNo h muitas fontes a respeito do assunto RISCO e CRISE, o trabalho foi desenvolvido mediante a busca e leitura sobre os assuntos que compuseram o tema e tambm sobre o caso estudado, inicialmente foi mantido contato com coordenadores tanto do Center Norte quanto da Cetesb que so os atores principais do cenrio haviam concordado em responderem a questionrios, entrevistas, fornecimento de material, porm, no se concretizou, da o embasamento passou a ser em dados publicados sites e em alguns peridicos.7Amlia SinaCludia BoffFrancisco VianaGaudncio TorquatoJoo Jos ForniJorge DuarteMargarida KunschMrio RosaOlga CuradoPaulo NassarValquria Padillha ...Center NortePortal da PrefeituraCetesbTecnohidroAbrasceAberjeIBGCFenabraveEstado onlineVeja onlineValor EconmicoBOCC (artigos cientficos)...Referencial tericoEstas so algumas das fontes de informaes utilizadas e citadas ao longo do trabalho.8R I S C OAmeaa de que um evento ou ao (interno ou externo) possa afetar o ambiente no qual se est inserido [...]. Exposio ao insucesso, medo...Variados motivos.AmeaaO captulo 1 trata da Gesto de Risco e Crise e antes de falar em gesto conceitua o que risco e crise, a natureza, origem e tipos para depois falar na respectiva gesto. Tambm fala das ferramentas de gesto e do ps-crise em termos de atuao e oportunidades.

Quanto ao RISCO sintetizando equivale a uma ameaa, por variados motivos. 9RISCOPrevisveis e no previsveisLegalAmbientalOperacionalFinanceiroEstratgicoPessoasClima organizacional Processos etc.Outros tipos...Origem: Externa / Interna Operaes financeiras, fluxo de caixa, captao, transaes e aplicaes diversas, m administrao financeira Tecnolgico A m gesto pode levar a fraudes nos demonstrativos financeiros, diminuio da produo etc.Autuaes, indenizaes, inobservncia de dispositivos legais etc.Prejuzos ambientais de todo gneroFalhas, indisponibilidade, inadequao de equipamentos e instalaesA origem do risco pode ser externa e/ou interna, podem ser previsveis ou no e estes seis campos so algumas das naturezas e tipos, os que mais acometem as empresas.

H uma srie de possibilidades de riscos entre os mais variados segmentos. Cada negcio tem um elenco especfico de riscos previsveis e tambm est aberto a riscos no previsveis. De modo geral:Situaes que podem alterar o valor ou o bem-estar de uma organizao ou sistema.Eventos que produzem impacto negativo, destruindo valor ou criando obstculos para a gerao de valor. Qualquer coisa que obstrua a organizao de atingir seus objetivos. Envolve a quantificao e qualificao da incerteza, tanto no que diz respeito s perdas e aos ganhos, e ao rumo dos acontecimentos planejados (ou no).Em geral um evento que destri valor, que promove crises dos mais variados portes, que ao mesmo tempo est ligado a perigos e oportunidades.

10Processo que embute a ideia da necessidade de se preparar para possveis crises, antes que elas eclodam e se instalem.

Assumir o risco um processo que tem dois polos: o positivo, que pode significar um diferencial; e o negativo, que pode ser um total fracasso. Importante saber qual o grau de risco e exposio a que esto submetidas as empresas, quais as probabilidades tangveis e intangveis dos possveis riscos, simples ou mltiplos, quantitativos e qualitativos, e em que reas os riscos podem ocorrer em maior/menor grau, para que se possa estabelecer um plano de ao, monitoramento e explorao e, assim, tentar reverter riscos e crises em oportunidades.Equivale a proteger a marca, o capital, as pessoas, o meio ambiente entre outros valores;

Aumenta as possibilidades de atingir objetivos, a rentabilidade, manter-se no mercado e evitar crises.

Gesto de RiscoA gesto de risco deve nascer com a empresa quando se traa o objeto do negcio, deve-se pesquisar a respeito dos riscos inerentes. E, a partir da, traar um planejamento estratgico de risco, que esteja integrado com os planos de trabalhos, com os processos internos de todas as reas que compem a empresa. um plano amplo, porm, para dar uma ideia geral, destaco aqui alguns passos que compem a gesto e risco.11C R I S ECada crise tem seu risco antecedente, exige anlise e reflexo nica, em geral, exige solues sob medida. Mas apesar de representar um conflito, especialistas afirmam que a crise embute alguma oportunidade em seu contexto.ConflitoCRISE o CONFLITO gerado pelo risco no gerenciado ou mal gerenciado.Ou seja, cada crise tem um risco antecedente.

A autora Amlia Sina diz que Crise e Oportunidade, nos negcios, em chins so uma palavra s. Isto , toda crise traz em si uma oportunidade. preciso estar atento aos insights capazes de mudar um contexto por inteiro, descobrir talentos antes desconhecidos, possibilidades etc.12CRISESocial: acidentes de trabalho, violao de leis, assdio, corrupo etc.Produto: defeito, prazos no cumpridos, recall, manuteno etc.Financeira: aquisies, fuses, pedido de falncia etc.ORIGEMOs tipos de crise [...] variam conforme a realidade de cada organizao. Eles dependem dos valores cultivados por seus indivduos e esto intrinsecamente relacionados origem do acontecimento e suas caractersticas. (Jornalista Claudia Boff, 2007)ImagemFinanceiraNaturalTecnolgicaAdministrativaClima humanoProdutos e serviosOn-lineA crise, quanto a origem, destaco 3, mais comentadas pelos autores consultados.Quanto ao tipo temos vrios tambm, e toda crise em maior ou menor grau demandada pelo risco que a originou. E pode ser tecnolgica, financeira, de imagem... Na verdade esto todas integradas, por exemplo, uma crise de imagem desencadeia a crise financeira, administrativa o clima humano e por a vai.

Exemplos fenmenos da natureza, sem culpa humana, fatalidades (furaco, tornado, inundao, tsunami etc.) so exemplos de crises naturais; e as causadas pelo homem, pela manipulao de recursos tecnolgicos a crise tecnolgica, por exemplo, que promovida pelo homem que se desenvolve e trabalha pelo avano da tecnologia, que pode ao mesmo tempo trazer muitos benefcios para a sociedade e representar riscos dos mais variados portes, tais como: as usinas nucleares, a emisso de carbono do uso de internet, acidentes areos, industriais, problemas com medicamentos, vazamentos, contaminao, poluio sonora, visual, desmatamento e destruio do meio ///// distoro de valores //// indenizaes, multas, etc.13FERRAMENTASA melhor ferramenta para a gesto da crise ter antes realizado um a gesto de risco eficiente (com efeito) e eficaz (bem realizada) (Fenabrave, 2009)AtuaoAs ferramentas so vrias mas a principal delas a gesto de risco eficiente e eficaz, de modo a evitar a ecloso de uma crise.Logo, a ferramenta principal a atuao de todo quadro funcional de maneira orquestrada, todos alinhados aos planejamentos e processos operacionais, administrativos etc.

14FERRAMENTASManual de CrisePlano de comunicao integradaAuditoria de risco, treinamento e simulaes Comit de Risco e CriseComprometimentoEnvolvimentoAs ferramentas para a gesto definem quais aes podem ser tomadas em relao a cada situao de risco e crise o que e como fazer. O planejamento de risco e crise deve ter regras claras quanto aos valores que ditaro o passo a passo em quaisquer ocorrncias em curso ou como evit-las. Porta-vozPlano estratgicointegradoFacilitadores internosAlgumas das ferramentas para a gesto de risco e se for o caso, de uma crise so.15CENTER NORTECaseDepois da fundamentao terica de risco, crise e gesto, o case: CENTER NORTE vem ilustrar esse processo.16Marco inicial: sculo X a.C., com o Grande Bazaar, um grande espao de comrcio coberto, no Ir.

1777, na Inglaterra, com o Oxford Covered Market ou Mercado Coberto de Oxford que existe at hoje.

1828 primeiro Shopping Center (EUA) que um conceito mais aproximado dos moldes recentes.

1966 Iguatemi primeiro shopping center brasileiro, em So Paulo.Shopping CenterO centro comercial denominado shopping center tem seu marco inicial no sculo dez antes de Cristo....Ir Inglaterra Estados Unidos, depois Milo, China e enfim em 1966 o primeiro SC brasileiro, em So Paulo O iguatemi

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SP: 161 shoppings // 53 esto distribudos em vrias regies da capital paulista.

(ABL = rea Bruta Locvel)Fonte: Abrasce, 2012Alguns dados do setor emitidos em 2012 pela ABRASCE = Associao Brasileira de Shopping Centers Do perodo: 2006 a 2011 ABL = rea Bruta Locvel18Inaugurao: 7 de abril de 1984 (28 anos)rea total: 300 mil mrea construda: 117 mil m Estacionamento: 7 mil vagas Local: Zona norte da capital paulistaTotal de lojas: 331 (dos mais variados segmentos)Quadro funcional: 7.500 funcionriosCirculam na rea cerca de 80 mil pessoas/dia e 120 mil/final de semanaCenrio: Center NorteCENRIO ESTUDADO SHOPPING CENTER NORTELocalizado na Zona Norte da Capital paulista, o Center Norte foi inaugurado em 7/4/1984, tem 28 anos. So 117 mil m construdos numa rea total de 300 mil m.

19CIDADE CENTER NORTETornou-se um dos mais importantes complexos de negcios da Amrica Latina. rea total ocupada: 600 mil m:Shopping Center Norte (1984)Lar Center (Shopping temtico de decorao) (1987)ExpoCenter Norte (Centro de convenes/exposies) (1993)Novotel So Paulo Center Norte (Hotel alto padro) (2000)Cenrio: Center NorteCenter Norte = 27 anosLar Center = 25 anosExpoCenter Norte = 19 anos Novotel = 12 anos20

CronologiaEm julho considerado rea contaminada crtica. Em 19 de setembro de 2011, o Shopping Center Norte entra para a lista de reas contaminadas crticas da Cetesb. O risco anunciado oficialmente em 20042011 Crise => Levou 7 anos para a crise acontecer

21Cronologia16/9/2011: SCN recebe multa diria de R$ 17.450,00, pelo no atendimento s exigncias de implantar um sistema emergencial de drenos de extrao de gases, medidas de interveno necessrias para afastar o risco potencial de exploso.27/9/2011: A prefeitura pede o fechamento do Center Norte em at 72 horas, incluindo os estacionamentos, o Carrefour e o Lar Center.29/9/2011: Liminar que suspende a interdio.3/10/2011: A Prefeitura recorre da deciso liminar.4/10/2011: cassada a liminar que mantinha o Center Norte aberto. 5/10/2011: O Shopping amanhece fechado. Na madrugada de 4 para 5, as obras de instalao dos drenos so aceleradas e concludas. 6/10/2011: A Cetesb declina a respeito de riscos. A multa diria foi suspensa e o Center Norte foi liberado para reabrir as portas ao pblico, alm de ter sido concedido novo prazo de 120 dias para regularizao geral da situao.

120 dias depois: Seis meses depois, a Prefeitura e a Cetesb dizem que a situao est controlada. A Cetesb diz que o nvel de metano na regio esto sob controle. O ministrio pblico aguarda um relatrio da Cetesb com a investigao completa da contaminao do solo na regio do Center Norte

Entre 2004 2011 7 anosO Center Norte foi solicitado inmeras vezes a fazer e refazer relatrios detalhados de investigao da rea, planos de contingncia, plano de continuidade de trabalhos, teste piloto, cronogramas, plano de comunicao e gerenciamento de crises foram vrias idas e vindas de documentos at setembro de 2011.Foram considerados incoerentes, inconsistentes, inadequados pelos rgos envolvidos CETESB, Vigilncia Sanitria, Defesa Civil, Corpo de Bombeiros, Secretaria do Meio Ambiente. Foram emitidas vrias multas penalidade ambiental, inobservncia das solicitaes oficiais de planos eficientes e eficazes para a soluo do problema, do risco evidenciado.At que em setembro aconteceu o boom.

22ANLISE indispensvel que a organizao potencialize seu planejamento estratgico de gesto de risco e de crise e tambm de comunicao, por meio de aes dirias e pontuais, preservando sua imagem.ResultadosA anlise o cruzamento da teoria com o fato estudado.Foi realizada um costura entre a cronologia do caso de 1984 at 2011 com a fundamentao terica de modo a checar quais tipos de riscos e crises envolvem o CN e em que ponto convergem ou divergem. uma discusso para que se possa concluir validando ou no as hipteses do trabalho.23Principais resultadosExterno Passou para ambiente internodanos estruturais Estratgico/operacional/logstico/financeiro/ administrativo M gesto de risco e crise e comunicaoProcesso lento e falho com vrios indeferimentos Prejudicou a cadeia de valor: lojistas, funcionrios, mdia, comunidade, outros.Ambiental Falha gesto para a sustentabilidade (envolve questes estruturais e ambientais)Legal descumprimento de determinaes legais x multa

GESTO DE RISCO INEFICIENTE: TOMADA DE DECISO LENTA E ESFOROS EMPREENDIDOS FALHOS NO INDICANDO ADOO DE MEDIDAS ADEQUADAS EM RELAO A UM RISCO E UMA CRISE ANUNCIADA H PELO MENOS 7 ANOS.NO ASSUMIU A DIREO DA OCORRNCIA QUANDO E COMO DEVIAAberje (2012) informa que entre 1990-91 j havia um estudo de alinhamento de shoppings brasileiros no tocante tecnologia, layout, arquitetura e sustentabilidade. 15/8/2011: Foi apresentado novo documento, denominado Plano de Continuidade dos Trabalhos, no qual constaram algumas modificaes dos planos anteriores, mas tambm no atendeu ao que foi solicitado. Foi dado o despacho considerando o documento inadequado, tendo em vista as exigncias formalizadas.

24Trata-se de um caso de crise de imagemAssuntos relacionados ao meio ambiente so estudados, debatidos com maior propriedade desde os anos 80, ou seja o Center Norte nasceu com alto ndice de risco pela rea em que foi construdo. Portanto, o risco era conhecido.Alm da atuao lenta e vrias idas/vindas e indeferimentos documentais sua postura comunicacional apresenta-se falha. O caso apresenta vrias inconsistncias / erros estratgicos Faltou clareza e coesoAo mesmo tempo em que tentam um posicionamento de que tudo est sob controle, a Cetesb diz que no.Por fim, as multas foram suspensas, assim como a interdio, que durou dois dias. O que era risco dissipou-se como o ar e tudo voltou a funcionar como antes. 6 meses aps, nada concludo ainda.

CONCLUSOA gesto de risco indispensvel a todas as empresasA gesto de crise envolve planos e aes rpidas e pontuais, requer presena e transparnciaA comunicao de crise deve ser ativa desde o incio para evitar rumos indesejveis, especulaes etc.26

Infere-se que sim, houve falha na gesto de risco e a postura tambm falha, pela declarada demora na tomada de deciso, pela aparente falta de diretrizes sobre questes de risco e crise, pelos vrios indeferimentos de relatrios, planejamentos, cronogramas, denotando ineficincia na conduo das solues cabveis; pela falta de ateno a princpios sustentveis, mas em primeiro plano a questo da segurana de pessoas. Pela inobservncia dos princpios bsicos da gesto de risco e crise, inclusive nos atos comunicacionais das partes envolvidas.

Quanto ao que mantm viva uma organizao: a sua postura, realizar um trabalho efetivo e responsvel tanto no ambiente interno quanto externo, uma vez que a crise um desdobramento do risco ter planejamento e gerenciamento. Depois da crise, o seu posicionamento e a sua capacidade.ProblemaHouve falha na gesto de risco e de crise do empreendimento? Qual a postura adotada diante de todos os atores do contexto? O que mantm uma organizao viva numa situao de crise?271) Riscos bem administrados evitam e/ou controlam melhor as crises; 2) estar envolvido em pequenas aes cotidianas internas e externas faz parte de um grande plano estratgico de comunicao; 3) preciso ter um potente plano de gesto de risco para evitar ou minimizar crises.

As hipteses tambm foram validadas. A falta de uma gesto de risco ou o risco mal gerenciado remeteu o CN crise.Tm atuado no ps-crise, com aes cotidianas, altos investimentos ao final de 2012 para potencializar e recuperar perdas, contando com lojistas etc. Hipteses

OBRIGADA!