Gestão Empresarial iniciação

CADERNOSde gestoGesto empresarial iniciao

GOVERNADOR DO ESTADO DO CEAR Lcio Gonalo de Alcntara

SECRETRIO DA CINCIA E TECNOLOGIA Hlio Guedes de Campos Barros

INSTITUTO CENTRO DE ENSINO TECNOLGICO CENTEC

DIRETOR PRESIDENTE Antnio Amaury Ori Fernandes

DIRETOR DE ENSINO E PESQUISA Antonio Belfort Dantas Cavalcante

DIRETOR DE EXTENSO TECNOLGICA Antnio Elder Sampaio Nunes

DIRETOR ADMINISTRATIVO FINANCEIRO Fernando Ribeiro Silva

GESTO EMPRESARIAL INICIAO

Jos Dlcio de Morais

2005

MORAIS, J.D. de. Gesto empresarial iniciao. Fortaleza: Instituto CENTEC, 2003. 102p. (Cadernos Tecnolgico).

1. Gesto; Empresrio; Negcio; Financiamento. I. Ttulo. II. Srie.

CONTEDO

Apresentao Lio 1 O que preciso para ser um empresrio? O que voc precisa para ter o seu prprio negcio Como comear uma empresa Como ser eficiente um administrador

Lio 2

Lio 3 Lio 4

Lio 5

Como a cincia e a tecnologia podem ajudar as empresas Quem pode ajudar aos micro e pequenos empresrios? Como conseguir um financiamento para meu negcio? Como legalizar a empresa? O que necessito para saber mais sobre o meu negcio?

Lio 6

Lio 7

Lio 8 Lio 9

Anexos Bibliografia Recomendada O que Instituto CENTEC

APRESENTAO

O presente caderno o resultado de estudos e discusses realizadas sobre o tema Criao e Conduo de uma Atividade Empresarial.

Os assuntos trabalhados se voltam para a importncia da formao do esprito empreendedor, como forma de melhorar o atual quadro de dificuldades e desigualdades, pelo qual passa a nossa Regio.

Enfatiza-se a importncia da formao e do fortalecimento de uma cultura empreendedora, atravs de mecanismos utilizados em sala de aula, como o relato de experincias bem sucedidas, associadas a realizao de dinmicas de grupo, estimuladoras do desenvolvimento participativo, que auxiliem na fixao do contedo trabalhado.

Espera-se que ao final do Curso, os participantes estejam aptos a desempenhar com eficcia suas atividades profissionais.

PARA APRENDER O MXIMO DO CURSOVOC PRECISA

DURANTE AS AULAS

Prestar ateno em tudo o que o Instrutor ensina; Pedir ao Instrutor para repetir a explicao, se voc tiver alguma dvida; Fazer, novamente, todas as atividades, para ver se voc realmente aprendeu o que foi ensinado; e Prestar muita ateno s aulas prticas, pois elas preparam voc para ser um profissional eficiente. Importante! Aprende-se a fazer, fazendo...

EM CASALer tudo com muita ateno;

Se achar uma palavra difcil, marcar a palavra e perguntar, ao Instrutor; o que significa; Procurar associar o que est escrito com as figuras correspondentes no caderno.

O Instrutor , tambm, para tirar dvidas; no fique com elas! Esforcese e aprenda... BOA SORTE!

O que preciso para ser um empresrio?

Lio 1

O QUE PRECISO PARA SER UM EMPRESRIO?

Primeiro vamos comear falando sobre as caractersticas do comportamento e as atitudes empreendedoras para o sucesso do empresrio. CIDADANIA E ADMINISTRAO DE EMPRESA O homem tem necessidades de identificao social. Referncias famlia, empresa, ao credo religioso, a uma entidade de prestgio e a qualquer grupo a que pertena so meios atravs dos quais procura afirmar seus valores e auto-estima. Pertencer aos grupos acima citados uma exigncia vital. Quando o indivduo no se engaja saudavelmente, apega-se com paixo alienante a qualquer proposta aventureira. Viver fora do ambiente, em grupos alternativos, tambm uma forma muitas vezes distorcida de realizar esse desejo, no satisfeito por vias normais. O vandalismo em grupo uma das formas grotescas de identidade na linha da ant-cidadania. (Matos, 1996). Para discusso, vamos examinar alguns textos: Cidadania, Amor e Administrao de Empresa; A tica na Construo da Cidadania; A Empresa Boa Cidad/Cidadania no Trabalho.

1


PERSONALIDADE E A EMPRESA

Voc j percebeu que algumas pessoas se do muito bem nos empreendimentos, enquanto outras no?

Muitas coisas vo influenciar nisso. Uma delas a personalidade do empreendedor.

Mas, o que personalidade?

Personalidade a totalidade de qualidades psquicas, herdadas e adquiridas, que caracterizam um indivduo e o tornam original.

Ainda no entendi. O que mesmo? A personalidade se compe de trs coisas: Primeiro: das qualidades psquicas herdadas: temperamento. Temperamento maneira de reagir que cada pessoa traz consigo geneticamente, atravs dos pais. Faz parte da constituio do indivduo. imutvel.

Segundo: das qualidades psquicas adquiridas: carter. Carter essencialmente formado pela experincia das pessoas, especialmente na infncia. modificvel pelos insights e por novas espcies de experincias. E, por ltimo, das qualidades psquicas explorveis: inteligncia (contribuio de Piaget).

2


A Dinmica do Carter consiste na formao do carter do indivduo, que implica no seu relacionamento com o mundo, mediante dois processos: Assimilao (aquisio de coisas) recebendo; tirando; produzindo. Socializao (troca de coisas) Por necessidade de: defesa; trabalho; satisfao sexual; divertimento; criao dos filhos; transmisso de conhecimentos; posses materiais. Atravs de: amar/odiar; competir/cooperar; igualdade/autoridade; liberdade/opresso.

E como a personalidade?

3


O indivduo se imaturidade para a maturidade em 7 etapas:

A PERSONALIDADE DO HOMEM (SEGUNDO Chris Argyris)

desloca

da

1- De um estado INATIVO para um ATIVO. 2- De um papel DEPENDENTE para um INDEPENDENTE. 3- De posio SUBORDINADA para equivalente ou SUPERIOR. 4- De uma perspectiva de CURTO PRAZO para LONGO PRAZO. 5- De assuntos SUPERFICIAIS para PROFUNDOS. 6- De fazer PEQUENAS COISAS para fazer GRANDES COISAS. 7- De FALTA DE RESPONSABILIDADE para a RESPONSABILIDADE. E o que isto tem a ver com o nosso estudo? CICLO VITAL HOMEM EMPRESA Tomando por referncia os estgios caractersticos do desenvolvimento do homem, podemos, por analogia, compar-los ao ciclo vital das organizaes. A infncia se caracteriza por um estado de dependncia. O homem, dos seres vivos, o mais dependente de tudo. Ao nascer, no sobrevive sem apoio humano. A criana vive um mundo de sonho e fantasia. A empresa, num estgio infantil, est focada nos desafios da sobrevivncia e o comando, centralizado em seu iniciador. Os problemas mobilizam as atenes, condicionando a uma viso para dentro, com risco de obscurecer oportunidades.

4


A adolescncia caracteriza, no homem, a busca da identidade, da afirmao, da independncia. Expressa-se na rebeldia, no choque de geraes, no desejo de abrir horizontes. A empresa, na fase adolescente, realiza planos de expanso e, para tanto, experimenta necessidades de se estruturar e delegar autoridade. A descentralizao passa a ser a palavra de ordem, com lideranas apoiando-se em equipes e competncia mercadolgicas. A viso para fora a caracterstica bsica dessa fase que, sendo de expanso, volta-se para o mercado, o cliente, as oportunidades. A maturidade envolve, portanto, os sensos de objetividade, responsabilidade e adaptabilidade. O ser adulto tem um posicionamento visvel e confivel. A empresa madura est comprometida com a perpetuidade, valoriza e estimula concretamente a autodireo e o autocontrole por parte de seus lderes e liderados. A tnica de sua ao integrada e sinrgica a renovao contnua. A viso de equilbrio de foras sobrevivncia/expanso/perpetuidade - reflete o nvel de compreenso das lideranas para as situaes de crise e de prosperidade.

O homem e as organizaes adultas abrem espao realidade humana, em que ser adulto significa ser um pouco criana - dar expanso aos sonhos -, um pouco adolescente - expressar-se com audcia, correr riscos - e ser muito adulto-, ser capaz de refletir e dominar situaes crticas e ter coragem de alimentar sonhos, perceber e realizar oportunidades. Fonte: Livro Empresa Feliz - Francisco Gomes de Matos SP: Makron Books, 1996.

5


Tudo bem, entendi esta histria da personalidade, Mas no que que isso vai me servir numa empresa?

PERCEPO E DIFERENAS INDIVIDUAISA percepo um processo psicolgico em que a pessoa apreende a realidade exterior a si prpria. Esse processo envolve outros processos psicolgicos como o pensamento e a memria. No entanto, a capacidade do crebro humano para processar estmulos limitada. limitada a capacidade da pessoa humana para apreender a realidade exterior a si prpria, designada pela palavra mundo. Esta limitao decorre, em primeiro lugar, da imensa complexidade e do carter dinmico do mundo, que tornam impossvel conhec-lo de modo integral. Por isso, existe uma defasagem entre o nmero de estmulos que atinge o ser humano e o nmero de estmulos que o seu crebro transforma em informao. Essa defasagem caracteriza o fenmeno da limitao de ateno. O limite de ateno varia de pessoa para pessoa e poder variar de momento a momento na mesma pessoa, dependendo do seu estado emocional. O ser humano seleciona o que percebe: esta seleo dos estmulos a serem percebidos influenciada por diferentes fatores: a ateno, um fator bsico, e, por sua vez, influenciada por outros fatores, tais como: o estado emocional, a necessidade, os motivos e as caractersticas de personalidade do indivduo que percebe.

6


A percepo , portanto, dinmica. As pessoas tm muito em comum (elas ficam contentes pela presena, ou se afligem pela perda de uma pessoa amada), mas cada pessoa no mundo tambm individualmente diferente. Desde o dia do nascimento, cada pessoa nica e as experincias individuais depois do nascimento tendem a torn-las ainda mais diferentes. Na empresa as diferenas individuais significam que a administrao pode conseguir a maior motivao entre os empregados, tratando-os de formas diferentes. Portanto, o enfoque nas diferenas individuais tem a crena de que cada pessoa seja diferente de todas as outras. Comeou a perceber como o nosso estudo vai lhe ajudar?Estou comeando a gostar. Mas conte mais coisas novas!

SATISFAO DAS NECESSIDADES E MOTIVAO

Todos os seres humanos tm necessidades e desejos. Para satisfazer essas necessidades estabelecem objetivos e agem de muitas maneiras. Pessoas tm muitas necessidades, como necessidades de sobrevivncia, de ter segurana, de amizade e amor, de ter prestgio e serem apreciadas por suas capacidades de aprender coisas novas, de conseguir convencer outras etc. Para satisfazer estas necessidades, as pessoas perseguem objetivos como arrumar um emprego, participar da associao de bairro, fazer um curso, casar, aprender uma profisso, etc.

7


A escolha de um objetivo para satisfazer uma necessidade , muitas vezes, bem especfica. O Ricardo quer satisfazer sua necessidade de amor, namorando a Srta. Luciana, e no a Srta. Marta. Ele a leva para danar e lhe diz coisas bonitas.

Percebeu a histria?

Ricardo satisfez sua necessidade de amor escolhendo o caminho da dana e das palavras bonitas e com isso alcanou seu objetivo. Todas as pessoas tm todas as necessidades bsicas, mas o grau e a intensidade varia de pessoa para pessoa. Uma pessoa que tem uma forte necessidade de segurana, geralmente um sujeito cauteloso, que adora coisas garantidas e no se E quais so as arrisca nunca. necessidades do homem?

NECESSIDADES FUNDAMENTAIS DO HOMEM Bsicas : alimentao, habitao, vesturio, etc.; Segurana: manuteno da satisfao das necessidades bsicas; Associativas: aceitao dentro dos grupos; Ego-status: desejo de participao, destaque, reconhecimento; Auto-realizao: autonomia, desejo e oportunidade de correr riscos, liberdade.

8


E o empreendedor? H nele alguma necessidade que mais intensa do que costuma ser para as outras pessoas?

A resposta sim, e essa necessidade a NECESSIDADE DE REALIZAO E XITO. Necessidade de realizao a necessidade de conquistar pelo esforo, e de ter xito em vencer desafios. A pessoa com forte necessidade de realizao preocupa-se com a qualidade, detesta coisas mal feitas e, geralmente aparece por fazer as coisas melhor do que a maioria das pessoas. Pessoas que gostam de vencer desafios tambm gostam de ter controle sobre suas realizaes. Ou seja, elas no gostam de colocar nas mos de outros a soluo dos problemas ou a escolha de decises que esto ligadas aos objetivos E como melhorar a delas. Gostam de tomar as decises e realizao e o xito? assumir responsabilidades pelo sucesso, ou fracasso de suas iniciativas.

A melhora se consegue atravs da motivao.

E o que motivao?

Por motivao entende-se o desejo (tenso), gerado pela necessidade que leva o indivduo a buscar o estmulo (impulso que a satisfaa).

A motivao uma ao coordenada atravs de um plano organizado, podendo ser aplicada por trs mtodos.9


Motivao pelo medo: So os castigos ou supresso de privilgios; Motivao por incentivos: Baseia-se nas recompensas ou prmios*; Motivao por atitudes: Refere-se ao processo de mudanas de atitudes, hbitos e comportamento, necessrio para o desenvolvimento permanente do homem. Para um lder mover seus subordinados e lev-los ao, deve mostrar-lhes como podem satisfazer suas necessidades, colaborando com a realizao das metas. Numa empresa so os desafios que levam o homem a progredir, bem como, a defender a organizao e a ter mais responsabilidade. O empreendedor que tem motivao para realizao: Define bem seus objetivos; Traa estratgias cuidadosamente; Vai atrs de informaes; Aprende com os prprios fracassos; Corre riscos moderados e bem calculados; persistente; Percebe e aproveita novas oportunidades.

*Tanto a motivao pelo medo quanto a motivao por incentivos tem efeito temporrio e no induzem o homem a auto motivao.

10

O que voc precisa para ter o seu prprio negcio

Lio 2

O QUE VOC PRECISA PARA TER OSEU PRPRIO NEGCIO

A ATIVIDADE EMPREENDEDORA

Para que voc tenha o seu prprio negcio necessrio em primeiro lugar que voc seja um empreendedor.

Provavelmente, voc tem alguma imagem deste tipo de sujeito, que decantado em livros e filmes de cinema. Voc deve achar que um sujeito ambicioso, muito corajoso, persistente, com muita garra e energia.

E o que ser empreendedor?

Talvez voc ache que essas pessoas j nascem com um talento especial, uma predestinao para vitria e o enriquecimento. Bem, estas imagens so muito bonitas para um belo filme no cinema, mas no o ajudaro a compreender como pensa e age um empresrio. E ter energia, persistncia e garra no garante o sucesso de um negcio. Pessoas podem ser muito persistentes e ativas em arrumar trapalhadas.

Ser empreendedor significa ter, acima de tudo, grande necessidade de realizar coisas novas sem se abalar com dificuldades aparentemente intransponveis (David C. McClelland)

11


E como so as pessoas que iniciam um negcio?

CARACTERSTICAS BSICAS DE PESSOAS QUE INICIAM UM NEGCIO Iniciantes sem preparo So pessoas que nunca haviam se interessado pela vida empresarial at que um fato externo qualquer os atraiu para a abertura do negcio prprio. Iniciantes com preparo So pessoas que, quando resolveram abrir sua empresa, realmente queriam ter um negcio prprio, que j haviam pensado sobre o assunto e que j tinham imaginado as dificuldades e peculiaridades da vida de empresrio. Iniciantes experientes So pessoas que j tm negcios prprios e querem iniciar novos negcios.

E por que desenvolver um negcio prprio? Ganhar muito dinheiro: mais do que poderia ganhar com outra forma de aplicar esforo e tempo; Sair da rotina profissional : levar idias e sonhos adiante; Ser o seu prprio patro: no dar satisfaes a ningum; Provar capacidade: para si prprio e para os outros; Desenvolver algo: para si e para a sociedade.

12


Quais os motivos para desenvolver um negcio prprio?

Aumentar a renda/Ter capital prprio; Deixar de ser empregado/No ter mais patro; Independncia/Liberdade profissional; No ter horrio; Ter garantia de trabalho/Fugir do desemprego; Depender do prprio esforo; Trabalha no ramo/Conhece o tipo de atividade; Gerar emprego/Dar emprego; Falta de valorizao no emprego/Desmotivao no emprego; Para ter o que fazer/Ser til/Ter atividade.

13


Desenvolver um negcio prprio no to difcil.

O momento histrico favorvel desenvolvimento de novos negcios;

ao

H centenas de empresas prontas para desenhar, fabricar e distribuir o seu produto/servio;

H inmeros canais de distribuio para quase todo tipo de produto/servio; H uma grande disponibilidade de talentos; O risco pessoal e profissional , normalmente, pequeno; Comear um negcio prprio no requer muita experincia; Desenvolver um negcio prprio divertido; mais difcil ter insucesso do que se imagina.

Como no desanimar diante da concorrncia? Adicione o ingrediente que faltava O produto fsico s o comeo; Clientes procuram satisfao e solues para seus problemas; Quase sempre esto dispostos a pagar algo mais por um produto fsico ou servio igual, se estiver melhor apresentado .

14


Explore nichos de mercado Quanto mais inusitado o produto/servio, mais controle temos sobre o seu preo e lucro; H sempre produtos/servios massificados completamente alguns segmentos de mercado. que no satisfazem

Sazonalidade; Efeito da situao econmica e social; Controle governamental;

E quais os fatores a serem considerados na escolha de um negcio?

Dependncia de elementos de disponibilidade ou custo incerto;

Setor em expanso, estagnado ou em retrao; Lucratividade; Mudanas nos fatores que influenciam o sucesso do negcio; As mudanas tecnolgicas que podem afetar o negcio; O grau e imunidade da concorrncia; Sua atrao pelo negcio; Barreiras entrada;

15


E como saber se vai dar certo? Identificando negcios. as oportunidades de

Identificando necessidades: Ateno nas questes; como solucion-las. Observando deficincias: Tudo pode ser melhorado. Observando tendncias: Nosso mundo est em constante mudana. Derivao da ocupao atual: Relacionamento com nossa atividade atual. Procurando outras aplicaes: Solues podem ser transferidas para outros problemas. Explorando hobbies ou interesses pessoais: Como explorar o que gosta. Lanando moda: Idias originais; inovaes do exterior. Copiando o sucesso dos outros.

16


Devem tambm ser avaliados o potencial de lucro e crescimento de um negcio. Negcios de grande sucesso: so aqueles negcios pequenos que tm possibilidade de se transformarem em grandes empreendimentos. So negcios com grande potencial de crescimento e lucro; So negcios com barreira entrada de novos concorrentes de difcil transposio; So necessrios muitos recursos financeiro e humanos para sustentar o crescimento; Potencial de venda elevado, geralmente para grandes empresas. Negcios de sucessos pessoais: so os poucos negcios que conseguem destacar-se entre aqueles considerados comuns. Se destacam em virtude do sucesso pessoal do empreendedor; Impem barreiras entrada de novos concorrentes, barreiras essas difceis de serem transpostas porque requerem conhecimento especializado por parte do empreendedor; So negcios de alto lucro, possuem crescimento limitado capacidade de trabalho do empreendedor, e seu potencial de venda alto porque o comprador sabe que difcil montar um negcio semelhante. Negcios de sucessos passageiros: so aqueles baseados em modismos ou oportunidades fugazes. So negcios de alto lucro e ciclo de vida rpido; So negcios sem barreiras entrada de concorrentes e podem ser montados com relativa facilidade; Potencial de venda baixo, geralmente para algum que esteja despreparado;

17


Negcios comuns: so a grande maioria dos negcios com os quais convivemos no nosso dia-a-dia, isto , negcios de baixo lucro e crescimento limitado, onde no necessrio conhecimento especializado para sua abertura, e cujo potencial de venda baixo, comparados queles de sucesso pessoais, bem como, so negcios sem barreiras entrada de novos concorrentes, tais como: Lanchonete; Padaria; Farmcia; Loja de congelados; Boutique; Restaurante; tica. Mas por que os pequenos?

Voc pode optar tambm pelos pequenos negcios.

Grandes negcios j no do mais garantias de emprego como antes ;

Se vai haver risco de qualquer maneira, por que no arriscar abrindo minha prpria empresa? As necessidades da sociedade tm criado novos mercados e novas oportunidades; As crises sempre existiro - elas comeam e acabam, mas as necessidades das pessoas sempre existiro - (Risco X Oportunidade);

18


A maior parte do pequenos empresrios procurou abrir seu negcio no apenas por razes financeiras, mas por pura independncia; Regularizao das atividades informais; Demisso de empregados (reengenharia; terceirizao). Gostaria de saber mais sobre as pequenas empresas.

Alguns grandes nmeros das empresas de pequeno porte: As pequenas empresas representam 98% do universo empresarial brasileiro;

No total, so 3,5 milhes de empresas nos setores da indstria, comrcio e servio; O segmento responsvel por 40% de tudo o que se produz ou se comercializa no Brasil; 36 (trinta e seis) milhes de trabalhadores dependem diretamente da pequena empresa, o que significa 60% da massa empregada no Pas; 90% das empresas criadas no mundo so de pequeno porte; Nos Estados Unidos, para cada dez habitantes h uma pequena empresa. Na Europa, a relao de uma para cada 25 habitantes e, no Brasil, uma para cada 45 habitantes. Sobrevivncia de pequenos empreendimentos no Brasil.

19


Pois , existem fatores que inibem o surgimento dos empreendedores.E quais so?

Eu no sei. Acho que no vou dar certo como empreendedor!

Capital social Valores e idias que subliminarmente nos foram incutidos; Outros interesses; Vergonha do lucro. Imagem Social preciso estar disposto a sujar as mos; No h vergonha no trabalho honesto. Disposio de assumir riscos Muitas pessoas no sabem conviver com riscos; preciso saber administrar riscos.

20


E quais as razes para o fracasso dos novos empreendimentos? Crescimento mal planejado; Atitude errada do empreendedor com o negcio; Erro na avaliao da reao dos concorrentes;

Rpida obsolescncia do produto/servio no mercado - imagem, propaganda, promoo, canais de distribuio e preo; Abordagem errada de vendas; Problemas de produo; Escolha do momento errado para iniciar; Falta ou erros de planejamento; Falta de experincia gerencial do empreendedor; Conhecimento inadequado do mercado; Insuficincia de capital para iniciar; Problemas de qualidade do produto ou servio; Localizao errada; Erros gerenciais no desenvolvimento do negcio; Capitalizao excessiva em ativos fixos; Excessiva centralizao gerencial do empreendedor.

21


Mas voc vai ter que vencer algumas barreiras iniciar o negcio. E quais so?

Medo do insucesso; Revezes so parte da nossa vida e precisamos conviver com eles; No somos mal sucedidos porque sofremos revezes; Falta de entusiasmo pela carreira de empresrio Empresrios so entusiasmados defensores da livre iniciativa; Do grande valor sua independncia; Esto dispostos a sujar as mos para conseguir essa independncia; Tomar a deciso errada na escolha do nosso negcio Negcios existem para resolver problemas de clientes (necessidades); Todo problema humano representa uma oportunidade de negcio.

Existem tambm empreendedores.

mitos

que

bloqueiam

potenciais

Uma boa capitalizao faz um bom negcio; preciso dinheiro para fazer dinheiro; Meu negcio no pode comear sem dinheiro;22


feio ter dvidas; Comear sem dinheiro comear pequeno; Somente aventureiros conseguem comear sem dinheiro. E o que tenho que evitar para ter sucesso?

, alguns evitados.

problemas

devem

ser

Falta de objetividade com sua idia; Desconhecimento do mercado onde pretende atuar; Erro na estimativa das necessidades financeiras do novo negcio; Sub-avaliao dos problemas tcnicos do negcio; Falta de diferenciao em relao aos concorrentes; Falta de barreiras entrada de novos concorrentes; Desconhecimento dos aspectos legais do novo empreendimento;

Escolha do scio errado para o tipo de negcio que pretende desenvolver; Localizao errada para a atividade.

23


Ento s isso que precisa para ser um empreendedor?

No, ser empreendedor tambm tem seu custo. Ser empreendedor tem muitas gratificaes, mas tambm custos. Empreendedores geralmente no trabalham somente 40 horas por semana (por exemplo, das 08:00 s 18:00 horas); Muitos trabalham no seu negcio 14 a 15 horas por dia, 07 dias por semana; Eles sabem o valor do tempo e procuram us-lo ao mximo, na consecuo do seu objetivo (negcio). Quem investe tantas horas de trabalho numa nica atividade certamente sacrifica muitos aspectos de sua vida, bem como, seus prazeres. Separao (divrcio); Convivncia com os filhos; Lazer e prtica de esportes, etc.

E se quiser ser mesmo um empreendedor preste ateno agora! Uma empresa o trabalho conjunto de seus homens. A somatria de pequenas falhas gera o fracasso. Por isso, o lder deve estar atento ao detalhe. Existem falhas bastante comuns nas empresas, entre as quais se destacam as seguintes:

Falta de sinceridade a apreciao;24


Repreender o empregado em pblico; Falta de capacidade de coordenao; Proteo excessiva a alguns empregados; No saber escutar os empregados; Omitir expectativas para os empregados; No perceber as mudanas que ocorrem ao seu redor e no mundo; No dar a devida ateno performance profissional dos seus empregados; Confiar e no conferir as tarefas executadas pelos empregados; No perceber o poder que tm as altas expectativas sobre as pessoas. (As pessoas reagem conforme as suas expectativas).

25

Como comear uma empresa

Lio 3

COMO COMEARUMA EMPRESA

A ADMINISTRAO DA EMPRESA O que mesmo uma empresa? Para sabermos o que uma empresa precisamos partir de sua finalidade. S existe uma definio para finalidade de uma empresa: CRIAR UM CONSUMIDOR.

Como assim? O consumidor o alicerce de uma empresa e o que a mantm em existncia. Uma empresa no definida pelo nome ou pelos seus estatutos (documentos, leis, etc) de criao. definida pelo desejo que o consumidor satisfaz quando compra um produto ou servio. Satisfazer o consumidor a finalidade de todo negcio. Portanto, uma empresa uma combinao de recursos que se organizam em uma srie de atividades com o propsito de se obter resultados vinculados satisfao dos clientes. E o que o nosso negcio? Esta pergunta poder ser respondida somente olhando-se a empresa pelo lado de fora, do ponto de vista do consumidor e do mercado. O cliente v, pensa, acredita e quer, num dado momento.26


E administrao do negcio deve fazer um esforo consciente para obter respostas do prprio cliente, ao invs de tentar ler a sua mente. Quantas donas de casa, por exemplo, conversam sobre a brancura de sua roupa lavada? Se houver alguma coisa realmente errada com a marca de detergente que esto usando elas mudam para outra. O cliente s quer saber o que o produto ou servio far por ele amanh. Ento, o empreendedor deve pensar a fundo na pergunta Quem nosso cliente e quem ele deveria ser?

Uma outra pergunta necessria para se definir a finalidade do negcio (empresa) O que de valor para o cliente? Talvez seja a pergunta mais importante, e no entanto a que feita menos freqentemente. Uma das razes que os empreendedores (empresrios) sempre acham que j tm a resposta correta. Valor o que eles, em seus negcios, chamam de qualidade. Mas essa quase sempre uma definio errada. Para uma adolescente, por exemplo, o valor de um par de sapato ele estar na moda. O preo uma considerao secundria e a durabilidade tem valor nulo. Alguns anos mais tarde, para essa mesma adolescente, agora j uma jovem senhora, a alta moda se torna uma restrio. Ela no comprar algo que esteja completamente fora de moda, mas o que ela pensa (processa) a durabilidade, bom preo, conforto e assim por diante. E quais so os principais tipos de empresas?

Industriais, Comerciais, Servios e Mistas.

E quais so os elementos de Gerenciamento e de Informao de uma empresa? So as pessoas, os materiais, o capital, e mais recentemente, a prpria informao.

27


E quais so os recursos de uma empresa? So os Recursos Humanos, os Financeiros, os Tcnicos e outros.

E quais so as reas funcionais de uma empresa?

Produo/Finanas/Pessoal/Mercado e Vendas.

28

Como ser um administrador eficiente

Lio 4

COMO SER UMADMINISTRADOR EFICIENTE

INSTRUMENTOS GERENCIAIS PARA GESTO DO NEGCIO Para ser um administrador eficiente devem ser utilizados instrumentos gerenciais para a gesto do negcio. Esses instrumentos so utilizados atravs de um Processo Administrativo.

Mas o que Processo Administrativo? O processo administrativo num sistema empresarial compe-se do conjunto de funes administrativas que o empresrio deve realizar para administrar sua empresa.

A primeira funo o Planejamento. Uma atividade-chave para todos os empresrios planejar o trabalho sob sua direo. Trabalhando com as pessoas que executaro as tarefas, eles definem objetivos e estabelecem metas para cada rea do seu negcio. Para melhor entender a natureza do planejamento, deve-se conceituar trs termos - planejamento, plano e tomada de deciso - importantes do processo administrativo. Segundo ACKOOFF, planejamento pode ser definido como: o projeto de um estado futuro desejado e de meios efetivos para torn-lo realidade.

29


E a recomendao de um curso de ao estabelecida no planejamento o plano. A tomada de deciso uma atividade inerente ao processo de planejamento como um todo. Tomar uma deciso fazer uma escolha entre duas ou mais alternativas. A alternativa escolhida a deciso. Portanto, planejamento o conjunto de decises tomadas para realizar o futuro. atravs do plano que o planejamento se torna operacional.

E como se faz o Plano do negcio?

Planejar significa esboar um quadro objetivo das possibilidades e dos riscos de um negcio, permitindo avaliar se a empresa est ou no em condies de implantao ou expanso imediata. E o que que eu O planejamento permite que o empreendedor: ganho com esse planejamento? efetue pesquisas sobre aspectos relevantes para o futuro da empresa; defina os objetivos da empresa e os tipos de produtos/servios que ir comercializar; avalie os pontos positivos e negativos de sua futura empresa; projete as necessidades de recursos prprios e de terceiros, bem como os resultados financeiros. Existem etapas para o Planejamento orientado dar resultados

1. Objetivo 2. Atividades 3. Cronograma 4. Responsabilidade5. Recursos/Custos30

O que? Como? Quando? Quem?Quanto?


E por que no se planeja?

J se sabe tudo; As coisas nunca saem como o planejado; A iniciativa e a flexibilidade se trocam com o seguimento do plano.

Existem desvantagens atribudas ao planejamento Para uma pessoa excessivamente cautelosa, aumenta o medo e fracasso; Tomar decises, fazer opes, significa tambm excluir outras oportunidades e alternativas; Aumenta a competio. Se uma pessoa der ainda, maior nfase a objetivos e tarefas, poder excluir sua famlia, amigos e comunidade; Acontecimentos externos, imprevistos, podem destruir os planos: crise do petrleo, morte na famlia, etc.

Muitas tambm so as desculpas tpicas dadas para no planejar. Os planos se tornam obsoletos ao se terminar de escrev-los; Ningum sabe o que ser amanh, oportunidades melhores, desastres imprevisveis; preciso comprometer-se com a incerteza; No se pode prever o futuro.

31


Ainda no entendi para que estabelecer objetivos e fazer planos de trabalho? Se um objetivo escrito, h um aumento de 60% na probabilidade de se atingir aquele objetivo; Ajuda a voc a trabalhar com inteligncia, no s com dedicao; Orienta para o futuro, para resultados; Identifica os recursos necessrios; Aumenta a motivao; Ajuda a administrar a tenso de ser um empreendedor. E o que se ganha fazendo um plano?

Torna a oportunidade mais clara; Explica porque ela existe; Explora como se pode aproveit-la;

um guia valioso; Diminui os riscos; um meio de comunicao.

32


J que to bom, como que se faz esse plano?

Vou mostrar o roteiro para elaborao de um plano de negcio.1. Qual o nosso ramo de atividade? Quais sero os nossos produtos? 2. Onde pretendo instalar minha empresa e por que escolhi esta localizao? 3. Quais sero os meus clientes e de onde eles viro? 4. Quais so meus concorrentes e quais suas foras competitivas? 5. Como pretendo promover os meus produtos? 6. De quais mquinas, ferramentas e instalaes precisarei? 7. Quantas unidades de cada produto devo produzir e vender por ms? 8. Que tipo de mo-de-obra precisarei e qual seu custo mensal? 9. De quanto sero meus custos fixos por ms? 10. De quantos sero meus custos variveis por ms? 11. Qual ser o custo fixo unitrio de cada produto? 12. Quais sero meus custos variveis de venda? 13. Qual ser o preo de venda de cada um dos meus produtos? 14. Qual ser minha receita operacional mensal? 15.Qual ser o resultado mensal (lucro/prejuzo) da minha empresa?

33


Mas devem ser feitos o Monitoramento, avaliao e ajustes do plano de negcio. Acompanhamento; Armadilhas fatais: Falta de sintonia entre o empreendimento e a satisfao pessoal; Expectativas irreais; Planos de negcios inadequados; Presses de faturamento; Localizao inadequada; Financiamentos inadequados; Estruturao incorreta da organizao; Mercado-alvo errado; Preo de venda baseado nos custos e no no mercado; Sobrevivncia via fluxo de caixa.

A segunda funo a Organizao Organizar pode significar muitas coisas para diferentes pessoas. Pode-se definir como o ordenamento dos recursos e funes da empresa para facilitar o alcance dos seus objetivos. Em resumo, organizar envolve trs tarefas especficas: 1. definir as atividades da empresa; 2. agrupar essas atividades para que os recursos sejam usados eficientemente; 3. designar essas atividades a grupos responsveis e delegar autoridades a esses grupos.34


Vrias atividades organizacionais so desenvolvidas numa empresa, tais como: Comprar matrias-primas; Levantamento de custos; Planejar o trabalho; Administrar o pessoal; Fabricar o produto; Prestar o servio; Fazer manuteno de mquinas e equipamentos; Visitar clientes;

A terceira funo a Direo. Efetuar plano e organizar no significa que as tarefas sero executadas e os objetivos atingidos; o objetivo da direo ter as pessoas executando suas tarefas de forma eficiente, evitando conflitos e disperso dos recursos disponveis. Na realidade, a funo de direo envolve quatro atividades principais, que so: 1. liderana 2. delegao 3. motivao 4. comunicao Portanto, a funo de direo por estar em constante alterao com o subsistema humano da empresa, consiste em guiar e coordenar as pessoas para que realizem seu trabalho com entusiasmo e responsabilidade. A quarta funo o Controle.

35


A funo controle toda atividade de que envolve a avaliao das atividades da organizao para ver se ela est atingindo seus objetivos. Dessa forma o processo de controlar envolve trs passos lgicos: 1. medir o desempenho atual; 2. comparar os padres estabelecidos para determinar se h alguma diferena; 3. efetuar as correes necessrias. Controle portanto, a comparao dos planos com os resultados para se verificar se foram cumpridas e para corrigir para os desvios na avaliao dos projetos. De fato todas as funes descritas acima tm uma inter-relao muito grande. Planejamento e organizao precedem o controle. Os planos fornecem padres para o controle. Assim pode-se dizer que o processo administrativo um funo contnua. Eu ainda no percebi como me tornar um administrador eficiente. Quando voc deixa de planejar est caminhando para um provvel fracasso. A chave do sucesso de um homem se baseia na utilizao de seus conhecimentos talentos e habilidades, tais como: Habilidades humana: que lhe possibilite desenvolver sua capacidade de liderana comunicao, negociao, enfrentar crises e lidar com mudanas descontnuas. Habilidade tcnica/profissional: que lhe propicie uma viso estratgica, incentive a criatividade e a inovao, a fim de ampliar a qualidade do negcio, incluindo-se aqui, uma capacitao tcnica que lhe possibilite o

36


desenvolvimento de tecnologias adequadas s especificaes do seu cliente. Habilidade pblica: que assuma uma de responsabilidade social baseada em noes de tica, democracia e de compromisso com um projeto fundado na noo de cidadania. esta habilidade que o diferenciar, sobretudo, como empreendedor. Para alcanar as metas traadas necessrio estar disposto a modificar hbitos de ao e pensamentos bloqueadores do sucesso. Estas metas esto relacionados s questes: ISSO QUE QUERO? POR QUE NO TENHO? QUAIS OS OBSTCULOS? EXISTE SOLUO? QUAIS AS RECOMPENSAS?

Portanto, a eficcia de uma ao medida pelos resultados que provoca. Se no leva a resultados no ao, movimentao, agitao!

Vamos ver tambm uma introduo a qualidade no negcio.

Na poca da Revoluo Industrial quando os povos ganharam maior liberdade e poder de escolha, e novas mquinas e mtodos foram desenvolvidos, as empresas se voltaram para a produo em massa e diversificao dos produtos, o volume produzido era imediatamente absorvido pelo o mercado sem que fosse observado o fator qualidade. A Segunda Guerra Mundial (1942) atraiu especialistas de qualidade para o esforo blico. No ps guerra, por volta de 1946, programas de melhoria da qualidade foram transportados dos Estados Unidos para os pases em reconstruo. O Japo iniciou sua prpria guerra pela sobrevivncia, aplicando idias dos especialistas em qualidade, passando do estgio de aprendizes para professores e lderes mundiais em qualidade.

37


O sistema participativo de controle de qualidade no Japo provocou uma enorme mudana nos procedimentos administrativos do mundo como um todo e, principalmente, no lado Ocidental ocorrendo a Revoluo da Qualidade. O futuro dos pases e das empresas est vinculado ao poder de competitividade de oferecer produtos e servios de qualidade.

38

Como a cincia e a tecnologia podem ajudar as empresas

Lio 5

COMO A CINCIA E A TECNOLOGIAPODEM AJUDAR AS EMPRESAS

CINCIA E TECNOLOGIA: FATORES DE DESENVOLVIMENTO SCIO-

Eu at que sei o que cincia, mas tecnologia no fao a menor idia? muito comum observar-se desentendimentos quanto ao significado da terminologia utilizada nessa rea, portanto, conceitua-se a seguir algumas expresses de uso mais freqente: CINCIA: corresponde ao conhecimento progressivo que o homem adquire em relao ao seu meio e aos fenmenos da natureza. TECNOLOGIA: criada, desenvolvida ou aperfeioada pelo homem, a tecnologia indispensvel ao crescimento de qualquer empresa do sistema produtivo e, consequentemente ao desenvolvimento econmico e social de um pas. O direito legtimo sobre a tecnologia assegurado pela Propriedade Industrial, com a Patente, quando a criao humana se destina produo material e, com o Registro da Marca, quando o seu objetivo diferenciar produtos ou servios em um mercado. Hoje, o termo tecnologia assumiu um sentido mais especfico. Para Correia da Silva , tecnologia o conhecimento especfico, detalhado e exato de processos e produtos, obtidos atravs do estudo sistemtico e da experimentao, e atravs da aplicao do conhecimento e da metodologia cientfica aos problemas de produo. Ele se estende fazendo uma distino entre tecnologia e know-how. Know-how a combinao da tecnologia com a experincia adquirida na sua aplicao, em condies reais de operao. (L.C.C. da Silva, 1972).

39


PATENTE: um privilgio legal, concedido pelo Estado a inventores e a outras pessoas, por um determinado nmero de anos, para evitar, por parte de terceiros, a prtica indevida de atos econmicos relacionados ao produto ou processo patenteado. A Patente um expressivo elemento de suporte ao desenvolvimento de um pas. Um documento de Patente funciona como fonte de informao tecnolgica, til a pesquisadores e ao sistema produtivo, no s pela riqueza de detalhes nele contida, mas, principalmente, por evitar que sejam despendidos esforos para obter resultados que j foram alcanados anteriormente. MARCA: um sinal ou expresso, ou ainda um conjunto de sinal e expresso que possibilita a identificao de mercadorias ou servios. Se registrada, confere ao seu proprietrio o direito de uso exclusivo em seu ramo de atividade. A importncia da marca indiscutvel. Para o vendedor a base da comercializao e, para o consumidor, serve para identificar a procedncia dos produtos ou servios, garantindo a uniformidade da qualidade a que ele est habituado. Muitos produtos tm sua fatia de mercado assegurada antes mesmo de seu lanamento, graas Marca que, por tradio ou pelo suporte publicitrio, leva o pblico a preferi-los.

Mas a Marca s tem proteo formal e valor econmico assegurado se for Registrada, o que feito no INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial, com base nas caractersticas da criao. REGISTRO DA MARCA E PEDIDO DE PRIVILGIO: o encaminhamento do processo de Pedido de Privilgio para a obteno da Patente e do Registro da Marca feito junto ao INPI, ou atravs de suas Delegacias ou rgos representantes. PESQUISA: a busca do desconhecido, do novo. Pesquisar embrenhar-se de forma estruturada em adquirir novos conhecimentos para saber mais ou fazer melhor.

40


A pesquisa cientfica a busca de um maior conhecimento dos fenmenos do meio, que constituem o ambiente do homem. A pesquisa tecnolgica a procura de novos conhecimentos que tem por fim aprimorar os meios de que o homem se utiliza para manipular seu meio ambiente. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO: a traduo literal do termo Research and Development, criado pela engenharia para caracterizar as atividades de busca, que lanam mo dos conhecimentos da cincia e da tecnologia, e que culminam com a industrializao de um produto ou a adoo de um processo. Eu j aprendi esses novos conceitos, mais gostaria de saber quais so as suas utilidades?

Os desafios impostos sociedade tornam-se cada vez mais crticos, medida em que as desigualdades se acentuam na distribuio de riquezas, pelo fosso existente entre aqueles que dominam o conhecimento e fazem uso deste e os outros, que no o detm, enfim, pelo descaso e ingenuidade de alguns que, atores desse processo, no se apercebem das mudanas e exigncias da atual conjuntura e perspectivas futuras. A capacidade de aproveitamento dos recursos disponveis, dentro de uma maior racionalidade e objetividade possveis, nos obrigam a buscar incessantemente tecnologias cada vez mais atualizadas e adequadas s reais necessidades humanas, uma vez que, umas forma de promovermos uma mudana radical nesse quadro de desequilbrio e descompasso enfrentado por uma grande parcela dessa sociedade, diz respeito determinao em se buscar solues de curto, mdio e longo prazos, conscientizando-se da importncia e do papel de cada um nesse contexto, superando os percalos com sabedoria e humildade, com a convico de que para o atingimento daqueles objetivos, faz-se necessrio uma mudana radical de comportamento e entendimento dessas questes.

41


Uma citao sempre freqente, do Dr. Jos Israel Vargas, destaca essa questo, no que diz respeito ao entendimento conceitual de tecnologia, quando diz: a tecnologia no est nas mquinas, mas na cabea das pessoas, o que, por si s, j elucida o fundamento de toda a questo tecnolgica - o papel do homem, de sua competncia na transformao de coisas e conceitos em produtos e servios. Isto , em tecnologia. Sabe-se que o dinamismo do setor produtivo e a rpida evoluo dos processos decorrem do intenso fluxo de tecnologias novas para o sistema produtivo. Um outro fator que merece destaque, diz respeito velocidade com que as descobertas cientficas e novos usos e utilidades de produtos e servios se apresentam sociedade, quando nos recordamos que entre a inveno do telefone, do rdio, da televiso, do radar, da fisso nuclear, do transistor e do laser e sua aplicao tecnolgica generalizada, decorrem respectivamente 56, 35, 14, 06 e 05 anos, num perodo compreendido entre 1820 e 1961.A Conferncia Mundial sobre Igreja e Sociedade caracterizou esta nova situao que a humanidade alcanou. Seu relatrio menciona:

A tecnologia to velha como o prprio homem, mas hoje atingiu um novo estgio, mediante a unio com a cincia moderna... Ela coloca nas mos do homem poder de controlar e mudar o seu ambiente natural e cultural, e, at mesmo, de alterar a sua natureza biolgica. Ela est ameaando a romper o cdigo gentico. O homem poderia, se assim o decidisse determinar as caractersticas das futuras geraes. O elemento revolucionrio na nossa situao que o homem no apenas tem o poder de fazer as coisas, mas comeou a faz-las e deve viver constantemente consciente de seu novo poder. (Confederao Mundial Igreja e Sociedade, 1966).

A atividade econmica e a tecnologia tm objetivos idnticos, ambas perseguindo um aumento da satisfao atravs da reduo dos42


custos. Por sua vez, isso realizado atravs das inovaes, isto , da aplicao das inovaes... Devido identidade de objetivos entre tecnologia e crescimento econmico, assim como, por haver um elo, embora indefinido, entre cincia e tecnologia, pode-se argumentar que a pesquisa, quer pura, quer aplicada, necessria para manter o ritmo de crescimento econmico. (Vilela, A., 1973).

A capacitao tcnica, gerencial e capital necessrios ao aproveitamento desse nobre produto, a tecnologia, fundamental para a adequao s condies locais do interessado pela mesma.

Verifica-se, portanto, que, para que haja um efetivo processo de transferncia e adaptao de tecnologia, torna-se necessrio que o agente receptor possua, alm de qualificao geral, isto , educao, um mnimo de informaes e instrues referentes ao processo de fabricao de determinado produto. Portanto, ao se buscar o fortalecimento da empresa, atravs da modernizao administrativa e tecnolgica, deve-se ter como foco: o aumento da produtividade; a melhoria da qualidade do produto; o uso de tecnologias adequadas s caractersticas fsicas, sociais e econmicas; ao uso racional dos recursos naturais, principalmente dos recursos energticos;

Dessa forma, investir na atividade de inovao tecnolgica orientar-se para os novos tempos, preparando-se com sabedoria para enfrentar com serenidade os desafios futuro.

, acho que j escutei falarem disso.43


Mas voc j ouviu falar em inovao tecnolgica?

Pois vamos ver o que a inovao tecnolgica. A importante contribuio do economista Joseph Schumpeter sobre o tema reconhecida por todos os autores contemporneos que tm se dedicado ao mesmo. Segundo Schumpeter, observa-se uma relao entre inovao tecnolgica e os ciclos longos de crescimento econmico, advindos do aumento de investimento que se seguem introduo das inovaes mais significativas. Existem diversos aspectos que interagem na inovao, sejam eles tcnicos, econmicos, sociais e gerenciais, assim como, diferenas significativas entre a inveno e a inovao. Considera-se a inveno como uma idia, uma descoberta, um esboo ou um modelo que poder servir para a realizao de um produto, processo ou sistema novo ou aperfeioado. A inveno fica limitada ao campo do conhecimento e, portanto, com valor econmico apenas potencial se no for incorporada na produo de bens e servios para o mercado. Enquanto que a inovao se traduz pelo uso da inveno na produo e conforme citado por Freeman, esta s se completa, no sentido econmico: ... quando produz a primeira transao comercial em que intervm neste novo produto, processo, sistema ou dispositivo... (1975, p. 26) A inovao tecnolgica est intrinsecamente vinculada sua aceitao pelo mercado, uma vez que a sua introduo uma atividade de risco econmico, envolvendo incertezas. Conforme se pode observar no quadro a seguir, todos aqueles fatores citados anteriormente interferem nesse processo e espao entre uma inveno e uma efetiva inovao, onde cada vez menor esse intervalo.

44


Quadro 1 - perodo decorrente entre introduo da inovao TECNOLOGIA Alto forno Bateria Telgrafo Lmpada Aspirina Rdio Radar Televiso Penicilina Nylon Transistor INVENO 1713 1780 1793 1802 1853 1887 1887 1907 1922 1927 1940

o ano de um invento e a

INOVAO 1796 1859 1833 1873 1898 1922 1934 1936 1941 1938 1950

INTERVALO 83 anos 79 anos 40 anos 71 anos 45 anos 35 anos 47 anos 29 anos 19 anos 11 anos 10 anos

Uma inovao tecnolgica no deve ser considerada como a introduo de um novo produto, processo ou sistema de reconhecida sofisticao ou de custo extremamente elevado. Exemplo que prova exatamente o contrrio, desde a II Grande Guerra, o qual propiciou grande impacto econmico, em razo da reduo dos custos e ganhos de produtividade gerados, foi o uso de containers no transporte de carga.

Necessariamente as inovaes tecnolgicas no so apenas aquelas que causam grande impacto junto sociedade, tais como: a luz eltrica, o automvel, a televiso, os computadores, etc. Uma significativa parcela de inovaes se caracteriza por pequenas alteraes no desenho de um produto ou por pequenas melhorias no desempenho de uma mquina ou processo produtivo, em sua grande maioria decorrentes das necessidades de reduo de custo de produo e/ou melhoria de desempenho de um produto ou processo. Da a importncia no sentido de se estar atento s questes organizacionais/gerenciais, para as mudanas exigidas quando da busca e realizao de uma inovao tecnolgica.45


As inovaes incrementais, essas que se manifestam continuamente em produtos ou processos, tm demonstrado uma relevncia econmica maior do que aquelas denominadas de inovaes radicais. Como exemplo, citaramos o computador, que passou de uma simples novidade no seu lanamento (uma inovao radical) para um produto de utilizao generalizada, com todas as alteraes incrementais incorporadas 40 (quarenta) anos depois.

Mas como que eu vou utilizar essa inovao tecnolgica na minha pequena empresa? Indiscutivelmente as pequenas empresas tm um papel relevante no processo de inovao tecnolgica, independente do fato de serem pequenas ou no, desde que se disponham a enfrentar os desafios inerentes quela empreitada. Nesse contexto, as Associaes e Cooperativas tm uma funo muito importante, uma vez que, representam segmentos, que pelas suas caractersticas, no dispem de recursos suficientes para a alavancagem de um processo daquele porte, visto tais recursos serem mais facilmente negociveis atravs de uma daquelas representaes, as quais devem estar sempre atentas quela questo em particular, isto , inovao tecnolgica que produza impactos e resultados satisfatrios ao seu conjunto de filiados e usurios em geral. Dessa forma, o exemplo a ser dado por aquelas entidades fundamental para a sensibilizao dos seus membros, pois traduz-se como efeito multiplicador no esprito empreendedor desses, levandoos procura constante de alternativas de reduo de custos, aumento de produtividade, melhoria da qualidade, enfim, de inovaes que alimentem aqueles empreendimentos com o elemento vital sua razo de ser, ou seja, a chama sempre acesa da criatividade e motivao para a realizao e crescimento, com vistas satisfao constante dos seus clientes. Segundo alguns pesquisadores, observa-se o crescimento da participao das empresas de pequeno porte no total das inovaes tecnolgicas efetuadas, uma vez que, conforme citado anteriormente, esse segmento apresenta caractersticas favorveis ao surgimento de inovaes, mesmo levando-se em conta sua baixa intensidade de capital, fato esse que no ocorre com as

46


grandes empresas, que possuem recursos suficientes para cobrir os custos com pesquisa e desenvolvimento. As inovaes tecnolgicas caracterizam-se em: imitivas, adaptativas e criativas. De acordo com uma pesquisa realizada no Estado de So Paulo, com 38 (trinta e oito) empresas de pequeno porte, abrangendo quatro segmentos industriais, obteve-se o seguinte resultado estatstico: Quadro 2 - inovao tecnolgica em pequenos negcios

Caracterizao Segmentos Industriais da Inovao Mquinas Carnes Vlvulas Calados Agrcolas Processadas Indust. . Imitativas 14 16 17 18 . Adaptativas 09 06 07 00 . Criativas 02 02 01 00 Total 25 24 25 18 Fonte: Davig e Johnson, 1977

Total

65 22 05 92

Em funo das crescentes mudanas no atual panorama scio-econmico da populao, em sua grande parte provocadas pelas alternativas, praticidade e exigncias do pblico consumidor, diante dos produtos e servios que lhes so colocados disposio, tem-se observado um crescimento da participao desses pequenos negcios no total das inovaes tecnolgicas, assim como, uma maior eficincia relativa na introduo das inovaes.

Voc percebeu quais as razes e o porque da inovao tecnolgica nas empresas?

No sei ...gostaria que voc me explicasse um pouco mais.

47


Observa-se com muita freqncia o lanamento de novos produtos no mercado ou a utilizao de novos processos produtivos, os quais tem um papel determinante no posicionamento das empresas frente aos seus mercados. Dentro dessa tica, as inovaes tm um desdobramento significativo, que implicam em alteraes substanciais no grau de participao da empresa envolvida naquele processo junto aos seus diversos pblicos. bem verdade que, muitas vezes, aquelas inovaes deixam muito a desejar, trazendo resultados pouco recomendveis e at desagradveis para aquele mercado consumidor e sua comunidade. Tais observaes fazem-se necessrias, em virtude da importncia que se deve dar ao estudo e procura constante da inovao, como ferramenta indispensvel ao crescimento e sobrevivncia da pequena empresa. Conforme apontado por Shumpeter: o produtor que, via de regra, inicia a mudana econmica, e os consumidores so educados por ele, se necessrio. So, por assim dizer, ensinados a querer coisas novas, ou coisas que diferem em um aspecto ou outro daquelas que tinham o hbito de usar. Na realidade, a substituio de antigos produtos e hbitos de consumo por novos justamente o que o autor denomina de destruio criadora, caracterizando-se como fonte principal das economias capitalistas. (1988, pg. 48). Dessa forma, a participao de entidades representativas dos pequenos negcios, na expanso dos novos conhecimentos tcnicos-cientficos, na disseminao de informaes tecnolgicas e de outras de interesse do seu quadro de associados, extremamente salutar e significativa, visto tratar-se de um trabalho educativo e orientativo, que atende ao grupo como um todo. A preocupao constante com os desejos e os gostos dos consumidores, as mudanas observadas no comportamento desses, devem nortear as decises dos empreendedores para as alteraes exigidas, com vistas satisfao da sua clientela.

48


Segundo os principais pesquisadores sobre o assunto, algumas motivaes levam a empresa a introduzir inovaes no mercado, as quais se encontram representadas em trs grandes linhas, a seguir: Aumento de lucros; Reduo de Custos; Expanso de mercado. Aps essas consideraes, alguns autores tratam a questo relativa ao sucesso da inovao tecnolgica, enfocando seu processo ou etapas de realizao, outros a analisam do ponto de vista da linearidade, efetuada passo a passo, quando a mesma se inicia com a pesquisa cientfica, desenvolvimento, produo e comercializao, nessa seqncia. O fato que o processo de inovao bastante complexo, exigindo freqentes questionamentos entre as diversas etapas e um perfeito entrosamento entre essas, de forma a se identificar com antecedncia as possveis correes a serem efetuadas, de acordo com as exigncias do mercado. Vale ressaltar e chamar a ateno para o fato de que no existe frmula mgica que promova a inovao tecnolgica, uma vez que as particularidades e determinao de cada um so fatores decisivos nessa iniciativa. Estar atento s oportunidades e com a viso sempre no futuro, procurar conhecer seus concorrentes, ter na informao uma arma fundamental para tornar-se competitivo, enfim, conscientizar-se de que o cliente o agente impulsor dessa mudana e do sucesso do empreendimento, so fatores preponderantes nesse processo. Existem vrias alternativas de se manter atualizado acerca das questes relativas inovao tecnolgica.

Atravs do fortalecimento das suas associaes e cooperativas, da participao em eventos tecnolgicos na sua rea de atuao, visitas a outras empresas, contatos informais, assinaturas de revistas especializadas, leitura diria de jornais e revistas de uma maneira em geral, contatos com fornecedores, propaganda atravs dos meios ao alcance da empresa, visita aos rgos de apoio e fomento aos pequenos negcios49


(NUTEC, UECE, IEL, IEPS, SECITECE, SEBRAE, Bancos, Cooperativas, Associaes, etc.), utilizando-se dos servios de informao tecnolgica dessas instituies, enfim, de todos os meios possveis e imaginveis para se alcanar os objetivos desejados.

No caso particular dos pequenos negcios, fundamental que estes passem a buscar com mais intensidade as informaes tecnolgicas disposio naquelas instituies citadas, uma vez que essa interao altamente positiva e se insere dentro dos propsitos e objetivos das mesmas.

Decidir-se pela conduo do seu prprio negcio, buscando sempre novas alternativas que o faam prosperar continuamente, deve ser a meta de um empreendedor.

Voc podia resumir quais as vantagens e desvantagens da inovao tecnolgica na pequena empresa?

Vamos ver ... Conforme foi visto anteriormente, indiscutvel a importncia da inovao tecnolgica como fator determinante na competitividade das empresas. bem verdade que o foco no mercado indispensvel em qualquer iniciativa que envolva inovao tecnolgica. A inovao tecnolgica, por si s no garante, necessariamente, melhores condies de competitividade para as empresas. Existem vrios outros fatores, tais como: preo, o desempenho, a tradio da marca, a qualidade e a confiabilidade do produto, que interferem de forma decisiva nesse processo. O perfil de uma empresa que se dispe a introduzir inovaes tecnolgicas, deve ter como caractersticas principais: informao como insumo intensivo; produo flexvel;

50


reas integradas; constante troca de informaes entre os funcionrios; rotatividade de funes; contratao de pessoal jovem, mas bem educado; gesto pela Qualidade Total.

Abordaremos a seguir algumas das principais vantagens e desvantagens no processo de inovao, no mbito dos pequenos negcios. A flexibilizao para fazer frente s alteraes exigidas nos processos de inovao, bem como, a facilidade de comunicao ou interao interna, so vantagens inquestionveis a serem aproveitadas pelos pequenos negcios, quando comparamos esses aspectos com as grandes empresas. Procurar manter sempre o otimismo no seio dos seus empregados, estimulando-os na participao e gerao de idias, propiciando, dessa forma, um clima motivador para o surgimento de esforos sempre contnuos para a inovao. No podemos deixar de registrar que a capacidade financeira constitui-se fator limitante para os pequenos e principal vantagem para os grandes, mas isso no impede de forma decisiva que aqueles deixem de inovar pela falta de recursos financeiros, mas sim, deve estimul-los a buscar alternativas que superem tais obstculos, usando a criatividade que lhes peculiar. O Quadro 03, a seguir, resume algumas das principais vantagens e desvantagens da pequena empresa, no processo de inovao tecnolgica, quando comparadas com as grandes empresas.

Quadro 03 - vantagens e desvantagens da pequena empresa na inovao tecnolgica Discriminao - Reao ao mercado Vantagens ou Desvantagens* Habilidade para reagir rapidamente s novas necessidades do mercado

51


- Gerenciamento

Ausncia de burocracia; decises mais rpidas; maior propenso ao risco; (maior desconhecimento das modernas tcnicas de gerenciamento) - Condies Internas Sistema de comunicao informal e eficiente; soluo mais rpida de problemas internos; adaptao mais rpida s mudanas externas. - Recursos Humanos Es- (Falta de profissionais especializados pecializados para atender s diversas fases do processo). - Comunicaes Externas (Falta de tempo, informaes e recursos para contratar servios externos especializados de C&T) - Recursos Financeiros (Dificuldade em conseguir capital, especialmente capital de risco; impossibilidade de reduzir o risco atravs de um elenco de projetos) - Capacidade de Produ- (Em muitas atividades a necessidade o de economia de escala forma barreiras quase intransponveis) - Crescimento (Dificuldade de se obter capital para expanso da empresa; dirigentes, muitas vezes, incapazes de lidar com as novas situaes mais complexas da empresa. - Patentes (Podem mostrar dificuldades em lidar com o sistema de patentes; no dispem de tempo ou recursos para se envolverem em processos litigiosos) - Legislao Governamental (Freqentemente no sabem lidar com legislaes mais complexas) Fonte: Adaptado de Rothwell, 1989, p.53.

*As indicaes entre parnteses representam desvantagens.

A infra-estrutura tecnolgica, setor ou atividade econmica, estrutura de mercado, expectativas de lucro, padres de lucro, padres de concorrncia, bem como, perspectivas nacionais de crescimento e polticas pblicas, iro determinar as estratgias a serem diferenciados nas mesmas.

52


Segundo Freeman (1975), existem 06 (seis) tipos distintos de estratgias. E quais so essas estratgias? Vamos comear falando das caractersticas de cada estratgia.

Estratgia Ofensiva empresas lderes, em nmero muito reduzido; natureza pioneira da inovao; uso intensivo de ncleos de Pesquisa e Desenvolvimento prprios ou de terceiros; algumas empresas nascentes de base tecnolgica; utilizao de pessoal tcnico altamente especializado; grande importncia atribuda proteo industrial atravs de patentes. Estratgia Defensiva inovaes no so normalmente originais ou pioneiras; empresas no assumem os riscos das pioneiras e procuram aprender com seus erros; tambm realizam atividades de Pesquisa e Desenvolvimento, porm adaptativas s inovaes introduzidas pela concorrncia; buscam diferenciao do produto a custos mais baixos; tambm empregam mo-de-obra tcnica especializada. Estratgia Imitativa empresas contentam-se em acompanhar os lderes distncia; apoiam-se em vantagens organizacionais e se esforam em reduzir custos de produo; usualmente adquirem patentes secundrias; Estratgia Dependente

53


adotada por empresas subcontratadas por outras de maior porte ou pelo governo; os clientes estabelecem a natureza e as caractersticas das inovaes; as inovaes podem se alterar continuamente e normalmente, pois no tm contedo tecnolgico muito sofisticado.

Estratgia Tradicional semelhante dependente, porm com natureza de produto diferenciada; produtos e servios tradicionais, com pouca alterao ao longo do tempo; reduzido contedo tcnico-cientfico. Estratgia Oportunista empresas com habilidade em identificar oportunidades muito especficas para inovar (nichos de mercado); exige pouca ou nenhuma atividade de Pesquisa e Desenvolvimento; constante monitoramento das atividades de mercado. Diante desse quadro de alternativas de estratgias, cabe pequena empresa estar atenta s constantes alteraes do mercado. Onde, o fortalecimento da sua associao ou cooperativa, o seu entrosamento com os organismos pblicos de apoio, devem ser tenazmente perseguidos.

54

Quem pode ajudar os micro e pequenos empresrios?

Lio 6

QUEM PODE AJUDAR AOS MICRO E PEQUENOS EMPRESRIOS?

Dentre as diversas instituies voltadas para os segmentos em questo, comentaremos a seguir um breve histrico sobre aquelas envolvidas com o atual projeto de capacitao, quais sejam: Fundao Ncleo de Tecnologia Industrial - NUTEC, Universidade Estadual do Cear UECE, Instituto e Estudos e Pesquisas Sociais - IEPS e Instituto Euvaldo Lodi - IEL, particularmente abordando alguns dos seus principais servios.FUNDAO NCLEO DE TECNOLOGIA INDUSTRIAL - NUTEC

Presta servios indispensveis ao desenvolvimento tecnolgico da regio. Implantado em 1979, o NUTEC tem os objetivos bsicos de desenvolver e transferir tecnologias apropriadas e prestar apoio tecnolgico s indstrias e rgos governamentais. No interior do Estado, a Instituio mantm atendimento descentralizado, atravs de unidades tecnolgicas assistindo pequenas indstrias e produtores rurais e buscando alternativas para a fixao do homem no seu prprio meio. Para alcanar essas metas, o NUTEC trabalha em parceria com universidades, instituies governamentais e empresas privadas. Equipado com modernos laboratrios prprios e/ou conveniados, atua nas seguintes reas:

55


Alimentos Construo Civil Eletrotcnica Engenharia Industrial Metal-Mecnica Qumica Tecnologia Mineral

Nessas reas, o NUTEC segue quatro linhas bsicas de ao , que buscam a constante sintonia com as demandas do meio. E quais so estas linhas de ao? A primeira a Assistncia Tecnolgica. O NUTEC assiste seus clientes atravs dos seguintes servios: Anlises Ensaios Consultorias Inspees

A segunda a Disseminao de Informao Tecnolgica. O NUTEC integra uma rede nacional de informaes em Cincia e Tecnologia, atravs do NCLEO REGIONAL DE INFORMAO - NRI, e mantm biblioteca tcnica especializada, prestando os seguintes servios: consultoria na implantao de centros de informao edio de perfis tecnolgicos, manuais e boletins tcnicos elaborao de diagnsticos industriais elaborao de guias de fontes de informao elaborao de respostas tcnicas extenso tecnolgica industrial fornecimento de normas e outros documentos tcnicos pesquisa bibliogrficas.

56


A terceira a de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico.

Em suas diversas reas de atuao, atravs de programas e projetos especficos, so desenvolvidas pesquisas com os seguintes objetivos: desenvolver, adequar ou aperfeioar tecnologias aprimorar processos e produtos possibilitar o aproveitamento de recursos naturais.

A quarta a de Capacitao de Recursos Humanos.

O NUTEC promove seminrios, estgios e cursos de formao e aperfeioamento de mo-de-obra, alm de treinamentos visando transferncia de tecnologias apropriadas. Atravs dessas atividades, contribui para elevar o nvel de capacitao humana dos setores produtivos.

E por ltimo presta tambm servios na rea da Qualidade Total.

O NUTEC acompanha a evoluo do meio, tornando-se importante aliado da indstria na busca da Qualidade Total. Assistindo s empresas no seu objetivo de atingir melhores nveis de produtividade e competitividade, o NUTEC presta consultorias na implantao de sistemas da qualidade baseados em requisitos da NORMA ISO 9000.

57


SISTEMA NACIONAL DE EMPREGO - SINE

Muita gente no sabe o que , como funciona e quais as atividades do SISTEMA NACIONAL DE EMPREGO - SINE. No sabe, por exemplo, que o SINE realiza pesquisas sobre o mercado de trabalho. Sempre acreditando que credibilidade se conquista com trabalho, o SINE tambm viabiliza cursos de reciclagem e formao profissional aos trabalhadores de capacitao gerencial e microempresrios, atendimento sobre o segurodesemprego, intermediao de mo-de-obra e muito mais! De agora em diante, fique por dentro do SINE e de como voc pode facilitar sua vida.

Primeiro, atravs da Intermediao de Mo-de-Obra fazendo Um Elo Entre o Empresrio e o Trabalhador Servindo tanto ao trabalhador como ao empresrio, ao operacionalizar a intermediao de mo-de-obra, o SINE/CE esfora-se em equilibrar oferta e demanda de trabalhadores procura de emprego, captando vagas oferecidas pelas empresas e aproximando-os no sentido de preencher o posto de trabalho em aberto. O trabalhador tem melhoradas suas chances de trabalho e reduzido seu tempo de desemprego. O empresrio tem acesso mo-de-obra selecionada, com eficincia e agilidade. Alm disso, realizado o atendimento informativo e toda a tramitao do seguro-desemprego em benefcio do trabalhador, bem como a orientao, o encaminhamento e at mesmo a viabilizao de cursos de qualificao e/ou reciclagem profissional.

58


Depois, atravs da Promoo de Emprego Gerando Ocupao e Ampliando a Renda. Na rea de Promoo de Emprego, o SINE/CE, alm de intermediar, valorizar e qualificar trabalhadores autnomos prestadores de servios, realiza, tambm, um apoio seletivo pequena produo que apresente condies de auto-susteno, cujo objetivo principal a gerao de novas oportunidades de ocupao e melhoria de renda. O apoio dirigido aos microprodutores se d atravs da concesso de financiamento, da viabilizao de cursos de capacitao gerencial e da realizao de consultoria empresarial. O papel principal do SINE/CE nessa rea propiciar um conhecimento crtico acerca de como devem ser conduzidas as intervenes governamentais no segmento e renda, para que sejam alcanados os resultados socialmente satisfatrios.

E, por ltimo, pela Gerao de Informaes do Mercado de Trabalho. Um dos objetivos do SINE desenvolver estudos e gerar informaes e indicadores que possibilitem uma melhor avaliao sobre o desempenho e as perspectivas do mercado de trabalho. Para isso, a instituio se vale de levantamentos diretos (pesquisas), bem como dos dados obtidos na execuo das atividades de intermediao de Mo-de-Obra, SeguroDesemprego, Qualificao Profissional e de Promoo de Emprego, alm de subsdios de outras instituies. Todas essas informaes reunidas do margem a que o SINE/CE elabore anlises mais aprofundadas sobre o mercado de trabalho do Estado.

59

Como conseguir um financiamento para o meu negcio?

Lio 7

COMO CONSEGUIR UM FINANCIAMENTO PARA O MEU NEGCIO?

Entre as vrias linhas de financiamento existentes apresentamos o BNB/PROFAT - Programa de Aplicao de Recursos do FAT. Mas o que BNB/PROFAT?

O Programa de Aplicao de Recursos do FAT (BNB PROFAT) um programa de financiamento criado pelo BNB utilizando recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT), para apoio financeiro a pequenos empreendimentos do Nordeste e Norte de Minas Gerais, incrementando o desenvolvimento e oferta de emprego e a gerao de renda na Regio.

E quem pode ser financiado? Pessoas fsicas do setor informal (trabalhadores autnomos, artesos, micro/pequenos negcios familiares); micro/pequenas empresas e mini/pequenos produtores; associao/cooperativa de mini/pequenos produtores. O que financia? Atividades dos setores rural, industrial, agro-industrial, comercial e de servios, podendo os crditos se destinarem a investimentos fixos (mquinas, equipamentos etc.), custeio e capital de giro ou a investimento misto (com capital de giro sempre associado ao investimento fixo).

60

Como conseguir um financiamento para o meu negcio?

E quais so os encargos?

Beneficirio Setor Informal Microempresa/MiniProdutor Pequena empresa/Pequeno Produtor Cooper./Assoc. ( prpria) Cooperativa (repasse)

Custo Bsico

Encargos (% a.a.) 2,0 2,5 3,0

TJLP1

3,0 2,5

Existem tambm outras condies de financiamento? Prazos (meses)2

- Informal: Carncia: at 3; Total: at 24 - Demais beneficirios: Carncia: at 24; Total: at 60 Participao no financiamento - Informal: at 100% - Demais beneficirios: at do projeto 80% - Fiana/Aval; Garantias - Hipoteca; Alienao fiduciria dos bens a adquirir/penhor. Admite-se a dispensa de garantias reais, em casos especficos.1 2

Taxa de juros a longo prazo Observado o vencimento final 16.12.99

61

Como legalizar a empresa?

Lio 8

COMO LEGALIZAR A EMPRESA?

NOES JURDICAS E TRIBUTRIAS PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA

Para se constituir uma empresa preciso saber qual o tipo jurdico que queremos e quais as suas obrigaes. Quais so os tipos que existem?

Firma Individual: empresa constituda por uma nica pessoa, sendo de responsabilidade individual e ilimitada pela empresa. Tipos de Sociedades Sociedade Comercial: empresa constituda por duas ou mais pessoas, tendo por objetivo o comrcio e a indstria. A sociedade comercial por responsabilidade limitada, a LTDA, a mais utilizada, pois restringe as responsabilidades comerciais do scio ao montante de sua participao no capital da empresa. Sociedade Civil: empresa constituda por duas ou mais pessoas, com o objetivo de prestar servios. As sociedades civis so reguladas pelo cdigo civil, conhecidas como as atividades dos profissionais liberais.

62


E quem pode constituir empresa? Qualquer pessoa, exceto os impedidos pelo cdigo comercial, os que so considerados incapacitados. Os menores e funcionrios pblicos podero participar da sociedade nas seguintes formas: Scios menores at 16 anos Este poder participar da sociedade, desde que, seja representado pelo pai ou responsvel, o qual assinar todos os documentos. Jamais poder ser atribudo ao menor o poder de gerncia ou administrao da empresa. Scios maiores de 16 anos at 21 anos A participao desse menor, na sociedade, s poder ser feita, se este for assistido pelo pai ou responsvel. Quando o menor for emancipado ele poder ser scio-gerente ou titular da firma individual. Funcionrio Pblico O Funcionrio pblico poder constituir sociedade comercial, desde que no seja scio-gerente. Jamais poder constituir firma individual. E como que eu fao para constituir uma empresa? Capital social: O capital social o dinheiro que se coloca na empresa para garantir seu funcionamento inicial e pode ser qualquer valor, pois no h nenhuma legislao que limite o valor mximo ou mnimo.

Antes de dar incio ao registro comercial, deve-se fazer consulta, na SPLAN (Fortaleza) ou na Prefeitura (interior do estado) para averiguar se o local onde se pretende estabelecer a empresa permitido pela autoridade local (Splan ou Prefeitura). Deve-se, tambm, consultar a Junta Comercial para saber se j existe alguma empresa registrada como o mesmo nome.63


E como que eu fao para registrar a empresa? Ir Junta Comercial - JUCEC, munido de documentao, ou procurar o Balco do Sebrae, para providenciar o registro.

Quais os documentos exigidos para abertura de uma empresa? Atualmente o registro de empresas comerciais est centralizado na Junta Comercial do Cear - JUCEC, a qual se responsabiliza pelo encaminhamento do processo s respectivas coletorias para emisso do CGF (Cadastro Geral da Fazenda) e Prefeitura para emisso de Alvar de Funcionamento. Firma Individual Declarao de Firma Individual; Requerimento/Declarao (Pedido da condio de micro e declarando que est sob as condies da legislao da microempresa); Requerimento (Solicitao JUCEC registro da empresa); Ficha de Inscrio do CGC; Capa da Jucec; Xerox autenticada do CPF e RG; Comprovante de residncia; DARF - Documento de Arrecadao da Receita Federal Para Coletoria Ficha de Atualizao Cadastral -FAC; Requerimento (solicitao Coletoria registro no Cadastro Geral da Fazendo e condio de microempresa); Cpia Autenticada CPF e RG; Comprovante de propriedade ou locao do Imvel; Certido Negativa (A coletoria emite quando o processo d entrada); Declarao de Firma Individual; Taxa (Taxa de Administrao Fazendria); DAE - Documento de Arrecadao Estadual CRC do contador (xerox)

64


Para a Prefeitura (emisso do Alvar de Funcionamento) Cpia do ltimo IPTU quitado (parcela nica ou parcelas); Xerox do CGC; Formulrio de solicitao de Alvar de Funcionamento; Taxa (varia de acordo com o metro quadrado); Sociedade Mercantil Contrato Social; Requerimento/Declarao (Pedido da condio de micro e declarando que est sob as condies da legislao da microempresa); Requerimento (Solicitao JUCEC registro da empresa); Ficha de Inscrio do CGC; Capa da Jucec; Xerox autenticada do CPF e RG; Comprovante de residncia; Ficha de Cadastro Nacional de Empresas; DARF - Documento de Arrecadao da Receita Federal Para Coletoria Ficha de Atualizao Cadastral - FAC; Requerimento (solicitao Coletoria registro no Cadastro Geral da Fazendo e condio de microempresa); Cpia Autenticada CPF e RG; Comprovante de propriedade ou locao do Imvel; Certido Negativa (A coletoria emite quando o processo d entrada); Contrato Social; Taxa; DAE - Documento de Arrecadao da Receita Estadual CRC do contador (xerox) Para a Prefeitura (emisso do Alvar de Funcionamento) Cpia do ltimo IPTU quitado (parcela nica ou parcelas); Xerox do CGC; Formulrio de solicitao de Alvar de Funcionamento; Taxa (varia de acordo com o metro quadrado);

65


Sociedade Civil Empresas prestadoras de servio No recebem condio de microempresa aquelas que constarem na listagem da Receita Federal como impossibilitadas de receber tal condio, as demais atividades prestadoras de servios podem receber o referido tratamento. Contrato Social deve ser registrado em Cartrio de Registro Civil de Pessoa Jurdica; Se receber condio de micro empresa, solicitar ao cartrio declarao; Preencher formulrio de Inscrio do CGC; Encaminhar Receita Federal o formulrio de Inscrio do CGC, cpia do Contrato Social, xerox autenticada do CPF e RG dos scios; Procurar o INSS para fazer a inscrio; Ir Prefeitura solicitar emisso do Alvar de Funcionamento e Inscrio no ISS Cpia do ltimo IPTU quitado (parcela nica ou parcelas); Xerox do CGC; Formulrio de solicitao de Alvar de Funcionamento; Taxa (varia de acordo com o metro quadrado); Preencher formulrio Boletim de Informaes Cadastrais

Mas eu fiquei microempresas.

sabendo

que

existem

vantagens

para

as

existem vantagens, mas para ser um microempresrio preciso se enquadrar dentro de alguns critrios. E quais so esses critrios?

Existem duas reas que do condio de microempresa.

66


rea Federal Para obter a condio de microempresa necessrio que o faturamento bruto anual no ultrapasse a 96000(noventa e seis mil) UFIR1. Caso a empresa tenha sido registrada no decorrer do ano esse clculo dever ser proporcional. Ex.: uma empresa foi registrada em 08/95 96000 = 8000 UFIR 12 8000 x 5 = 40.000

Logo o limite para essa empresa no perder a condio de micro de 40.000(quarenta mil) UFIR. rea Estadual O limite estadual 48.000(quarenta e oito mil ) UFIR anuais. Caso a empresa seja registrada no decorrer do ano utiliza-se a proporcionalidade. Ex.: uma empresa foi registrada em 08/95 48000 = 4000 UFIR 12 4000 x 5 = 20.000

Logo o limite para essa empresa no perder a condio de micro de 20.000(vinte mil) UFIR.1

UFIR - Unidade fiscal de referncia (moeda utilizada pelo governo federal)

E eu posso perder a condio de microempresa?

Pode perder tambm em duas reas.

rea Federal Perder a condio de microempresa quando ultrapassar o limite de67


96000 UFIR por dois anos consecutivos ou trs anos alternados. rea Estadual A Condio de microempresa ser suspensa quando: a empresa adquirir mercadoria sem nota fiscal; quando deixar de renovar os benefcios fiscais no ms de janeiro de cada ano; quando ultrapassar o limite estabelecido em 48.000 UFIR.; preste declaraes falsas ao Fisco Estadual a respeito de suas atividades, operaes ou movimentao econmica ou financeira, com intuito de enquadrar-se ou manter enquadrado; admita em seu quadro social pessoa jurdica ou pessoas que estejam em dbito com o fisco estadual.

importante que preste ateno nos tributos que devem ser pagos pelos microempresrios. E quais so?

INSS : Se a empresa tiver empregados contribuir para o INSS, sobre a folha de pagamento, aproximadamente uns 29% (vinte e nove por cento). Esse percentual varia de acordo com a atividade da empresa. A alquota sobre salrio dos empregados varia de 8 a 11%. No caso em que a empresa utilizar servios de trabalhadores autnomos dever recolher, a partir de maio/96 20% (vinte por cento) sobre o pagamento bruto a esses profissionais. FGTS : A microempresa recolher sobre o salrio bruto do empregado 8% para o FGTS. Contribuio Sindical: Anualmente as empresas so obrigadas a recolher junto ao sindicato de sua categoria. Contribuio Confederativa: Tambm recolhida anualmente. As indstrias recolhem para a Federao do Estado do Cear -FIEC e as empresas comerciais para a Federao do Comrcio.68


Contribuio Social: ser pago 0,96% da receita bruta. Cofins (Contribuio para Financiamento da Seguridade Social): dever ser calculado 2% do faturamento. IPI: Caso a microempresa seja uma indstria, fica obrigada ao recolhimento do Imposto Sobre Produtos Industrializados - IPI. A alquota varia de acordo com o produto industrializado. ISS: Todas as empresas prestadoras de servio so obrigadas a recolher o Imposto Sobre Servios. As empresas que perderam a condio de microempresa ou ultrapassaram o limite permitido, a carga tributria fica acrescida de: Imposto de Renda: existem alquotas diferenciadas para cada ramo das atividades. PIS (Programa de Integrao Social): 0,65% da receita sobre as vendas. ICMS (Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios) A coletoria estabelece o regime de recolhimento do ICMS. Esse regime pode ser: Regime especial, regime por estimativa e o regime normal.

69

O que necessito para saber mais sobre o meu negcio?

Lio 9

O QUE NECESSITO PARA SABER MAIS SOBRE O MEU NEGCIO?

O empreendedor deve demonstrar que entende bem em que negcio est, sabendo responder corretamente as seguintes perguntas: A quem se dirige? Que necessidades dos clientes deseja resolver? Como satisfazer essas necessidades? Se perguntarmos a um empreendedor se ele sabe exatamente em que negcio pretende se instalar, com certeza dir que a nica coisa que est seguro conhecer bem. Sem dvida esta impresso nem sempre est correta. No devemos confundir negcio com setor industrial ou de servios! O conceito de negcio passa pelo entendimento dos clientes, suas necessidades e a tecnologia utilizada.

Ao falarmos em necessidades que queremos satisfazer, temos que levar em conta as seguintes questes: Quem meu cliente? O que que meu produto/servio faz por meu cliente? Em que me baseio para afirmar isto? Em que momento satisfaz esta necessidade? Que necessidades meu produto/servio no atende?

Definir o negcio a partir do ponto de vista do cliente o primeiro passo para evitar o fracasso. Ao fazer sua opo por um negcio, o empreendedor deve buscar conhecer com muita clareza o seu mercado consumidor e sua concorrncia.70


Do seu mercado consumidor deve conhecer os seguintes pontos: tamanho; segmento; necessidades; processo de compra; concorrentes; tendncias.

Alguns fatos reais sobre o negcio e suas relaes com o meio ambiente: O que um empresrio cr que sabe sobre o mercado mais provvel que seja falso do que verdadeiro. O cliente raramente compra o que o empresrio cr que vende. O empresrio quase nunca acerta sobre quem so os seus concorrentes. As caractersticas de um produto/servio que um empresrio considera importante podem no ser para um cliente. A racionalidade dos clientes quase nunca a mesma do empresrio. O tamanho do mercado atual e potencial um dado crtico para se avaliar um negcio. A preciso no importa, porm o exerccio mental insubstituvel. Um outro aspecto importante a questo da distribuio geogrfica do nosso mercado, onde devemos considerar as vendas realizadas em diferentes zonas. O empreendedor deve ser realista ao definir o seu raio de ao, ou seja, seus limites. Segmentao Entender como se estrutura o mercado, no apenas dividi-lo em partes; Eleger um segmento atrativo e defendvel; Concentrar os recursos de maneira seletiva.

71


Necessidades do cliente Analisar o que necessita o cliente; Entender por que razo aquele cliente compra o seu produto ou servio; Dar nfase quele aspecto nico do produto/servio. Hbitos do cliente O empreendedor deve saber tudo acerca do seu futuro cliente; Como se informa; Como se compra. A concorrncia Identificar a concorrncia; Determinar seus objetivos; Identificar estratgias; Entender modos de reao: Eleger concorrentes a atacar e a evitar.

O empreendedor sabe como vender o seu produto/servio, conhece suas caractersticas, os servios oferecidos ao cliente, calcula corretamente o preo, preocupa-se com a comunicao e a distribuio, procura analisar o produto de forma completa, isto , sua apresentao, nome ou marca, garantias, etc. Fixao de objetivos comerciais A fixao do preo um dos aspectos mais importantes do plano comercial, onde deve-se dar nfase aos custos, aos preos de referencia e ao preo psicolgico. Comunicao Todo negcio deve ser conhecido por seus clientes se desejamos que este sobreviva, assim como devemos determinar que imagem transmitir, atravs de um ou mais meios de comunicao.

72


Distribuio De que forma fazemos chegar nosso produto/servio ao cliente? De forma direta ou indireta? Quais canais nos utilizamos? Como esto redistribudos? Que controle temos sobre esses canais? Qual a imagem que passam aos nossos clientes?

Finalmente, outros pontos importantes devem ser perseguidos pelo empreendedor, tais como: Localizao do negcio; Como fabricar o produto ou prestar o servio; Capacidade produtiva; Gesto dos estoques; Seleo dos fornecedores; Poltica de compras; Controle de qualidade.

Conhecer as pessoas com quem ir trabalhar e sua organizao, ou seja, as habilidades pessoais e profissionais destas, vnculo a ser estabelecido, quanto custaro, onde encontr-las, como selecion-las, outro ponto de fundamental importncia, assim como, a definio de quanto dinheiro necessitar e como obt-lo, ou seja, quais as necessidades financeiras, sua capacidade de endividamento, enfim, que informaes necessitar para gerenciar melhor o seu negcio. Por ltimo, eleger qual a forma jurdica (legal) mais apropiada para ser escolhida oportunamente para a formalizao de seu negcio, conforme orientaes fornecidas anteriormente. Portanto, ao optar por um negcio, reflita fortemente sobre as questes discutidas nesse exerccio de capacitao que acabamos de concluir, onde recomendamos que, para a fixao dos pontos abordados, voc participe do curso de Gesto Empresarial - Assuntos Especficos, oferecido dentro do Programa de Difuso Tecnolgica - PRODITEC, a cargo do NUTEC, o qual com certeza o ajudar a atingir seus objetivos. BOA SORTE!

73

ANEXOS

1. O marketing pessoal do gerente 2. A histria da TAM e a trajetria de seu comandante 3. Servio em xeque 4. Aprenda a transferir responsabilidades 5. Como direcionar sua empresa para o cliente 6. Que tal combater o desperdcio? 7. O novo papel do gerente 8. A Mtodo e sua trajetria 9. Como identificar a percepo do cliente com relao qualidade dos produtos e servios 10.A sndrome do sapo fervido 11.A revoluo que liquidou o emprego 12.Ser patro ou empregado 13.O declogo do criador de empresas inovador 14.A importncia da viso estratgica 15.Terceirizao: sada para o desemprego 16.De desempregado a empreendedor 17.Uma histria que conquistou o mu

Documents

Gestão Empresarial iniciação