GESTÃO EMPRESARIAL.pdf

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    BIBLIOTECA PARA O CURSO DE

    MBA EXECUTIVO EM MARKETING E GESTO ESTRATGICA

    Selecionamos para voc uma srie de artigos, livros e endereos na Internet onde podero ser realizadas consultas e encontradas as referncias necessriaspara a realizao de seus trabalhos cientficos, bem como, uma lista de sugestesde temas para futuras pesquisas na rea.

    Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como:www.scielo.brwww.anped.org.brwww.dominiopublico.gov.br

    SUGESTES DE TEMAS

    1. INOVAO EM GESTO

    2. ESTRATGIA EMPRESARIAL: o conceito de adequao estratgica

    3. OS PAPIS DO GERENTE E A QUALIDADE DA INFORMAO GERENCIAL

    4. RESPONSABILIDADE SOCIAL E DESEMPENHO DA EMPRESA

    5. A INICIATIVA PRIVADA E O ESPRITO PBLICO: a ao social das empresas privadas

    6. PRTICAS GERENCIAIS DE QUALIDADE DAS EMPRESAS LDERES NOBRASIL

    7. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NO CONTEXTO BRASILEIRO

    8. GESTO EMPRESARIAL COM RESPONSABILIDADE SOCIAL: arcabouoanaltico para auxiliar sua implementao em empresas no Brasil

    9. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA EMPRESARIAL

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    10. CONCEITOS E EVOLUO DA GESTO EMPRESARIAL

    11. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA EMPRESARIAL:uma anlise conceitual comparativa

    12. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NO BRASIL: o caso da dpaschoalautomotiva

    13. EMPRESA-CIDAD: uma viso inovadora para uma ao transformadora

    14. TERCEIRO SETOR: desenvolvimento social sustentado

    15. REDEFINIES DA PROSPERIDADE EMPRESARIAL

    16. O NOVO PARADIGMA NOS NEGCIOS

    17. A INICIATIVA PRIVADA E O ESPRITO PBLICO: um retrato da ao social dasempresas do sudeste brasileiro

    18. MELHORES DESEMPENHOS DAS EMPRESAS

    19. BALANO SOCIAL COMO INSTRUMENTO DE MARKETING

    20. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NO BRASIL

    21. HISTRICO DO BALANO SOCIAL

    22. A CORRETA UTILIZAO DO BALANO SOCIAL

    23. UM INSTRUMENTO DE CIDADANIA CORPORATIVA

    24. TRATAMENTO PADRONIZADO E PROFISSIONAL DAS INFORMAES

    25. MARKETING SOCIAL: uma questo de foco

    26. INFORMAO DISPONVEL AO PBLICO

    27. REGULAMENTAO DO BALANO SOCIAL NO BRASIL

    28. O SOCIAL ESTRATGICO

    29. TICA E A RESPONSABILIDADE SOCIAL NOS NEGCIOS

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    ORDINRIA

    50. VISO 2020: administrando sua empresa hoje para vencer amanh

    51. OS IMPACTOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS NAS EMPRESAS PRESTADORASDE SERVIO

    52. TECNOLOGIA DE INFORMAO E MARKETING: como obter clientes e mercados

    53. DIFUSO DOS SERVIOS DE DISSEMINAO DE INFORMAESONLINE NO BRASIL

    54. ADMINISTRAO ESTRATGICA DA INFORMAO

    55. UMA ANLISE DO SETOR DE DISTRIBUIO DE INFORMAES ON LINE NO BRASIL

    56. ESTRATGIA TECNOLGICA NA EMPRESA BRASILEIRA

    57. GERENCIAMENTO DA TECNOLOGIA: um instrumento para a competitividadeempresarial

    58. TECNOLOGIA DE INFORMAO: competitividade e polticas pblicas

    59. COOXUP: um projeto de diversificao regional

    60. AUTOMATIZAR/INFORMATIZAR: as duas faces da tecnologia inteligente

    61. O SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO CAF: um estudo do agribusiness do cafcomo a chave da competitividade

    62. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA PARA PMES: o caso de

    empresa de autopeas no rio grande do sul63. A TECNOLOGIA, SUA EVOLUO E SUA GESTO

    64. A GESTO DE DIFERENTES TECNOLOGIAS

    65. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIAS ESTABILIZADAS

    66. APLICAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA

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    67. MAPEAMENTO DO AMBIENTE EXTERNO

    68. MAPEAMENTO DA CAPACIDADE TECNOLGICA DA EMPRESA

    69. TRANSFORMAO DAS INFORMAES EM RESOLUES DE PROBLEMAS

    70. ESTRATGIA TECNOLGICA

    71. ELABORAO DE PROJETOS

    72. APLICAO DO PROJETO E AVALIAO DA EFICINCIA DO PROCESSO

    73. INDICADORES EMPRESARIAIS DE CAPACITAO TECNOLGICA ANOBASE 1994

    74. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO: como integrar P&D ao plano estratgico eoperacional das empresas como fator de produtividade e competitividade

    75. GESTO TECNOLGICA PARA EMPRESAS DE TECNOLOGIA ESTABILIZADA

    76. A INTELIGNCIA COMPETITIVA MODELANDO O SISTEMA DEINFORMAO DE CLIENTES

    77. INFORMAO: chave para o desenvolvimento da inteligncia competitiva

    78. A INTELIGNCIA COMPETITIVA

    79. O SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

    80. COLETA, PROCESSAMENTO E ARMAZENAMENTO DA INFORMAO

    81. ANLISE E VALIDAO DA INFORMAO

    82. DISSEMINAO E UTILIZAO DA INFORMAO ESTRATGICA

    83. INTEGRAO DOS ELEMENTOS DA INTELIGNCIA COMPETITIVA PARACONSTRUO DO SISTEMA DE INFORMAES DE CLIENTES

    84. .A CINCIA DA INFORMAO ENTRE SOMBRAS E LUZ: DOMNIOEPISTEMOLGICO E CAMPO INTERDISCIPLINAR

    85. INFORMAO E ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO CIENTFICO,

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    TECNOLGICO E INDUSTRIAL: tipologia proposta com base em anlise funcional

    86. INFORMAO E ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO CIENTFICO,TECNOLGICO E INDUSTRIAL: tipologia proposta com base em anlise funcional

    87. INOVAO E GESTO TECNOLGICA

    88. INFORMAO E DESENVOLVIMENTO

    89. A POLTICA DE TRANSFERNCIA DE INFORMAO: uma abordagem preliminar

    90. INFORMAO COMO FERRAMENTA PARA O DESENVOLVIMENTO

    91. ANLISE SISTMICO DOCUMENTAL E PROPOSTA DE UM SISTEMA EM C&TPARA A FINEP

    92. TECNOLOGIA E TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA

    93. TECNOLOGIA APROPRIADA: uma proposta de critrios de avaliao e sua aplicao

    94. PROPRIEDADE INDUSTRIAL E MONITORAMENTO TECNOLGICO

    95. ESTRATGIA, ADMINISTRAO ESTRATGICA E ESTRATGIACORPORATIVA: uma sntese terica

    96. ORIGEM E ETIMOLOGIA DO VOCBULO ESTRATGIA

    97. EVOLUO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

    98. A ADMINISTRAO ESTRATGICA E A ESTRATGIA

    99. ESTRATGIA EMPRESARIAL

    100. IMPLANTANDO A ADMINISTRAO ESTRATGICA

    101. RUMOS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

    102. OS CONCEITOS DE POLTICA E ESTRATGIA

    103. A EVOLUO DA ESTRATGIA: em busca de um enfoque realista

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    104. ADMINISTRAO ESTRATGICA: planejamento e implementao da estratgia

    105. ESTRATGIA CORPORATIVA: gerenciando um conjunto de negcios

    106. GESTO ESTRATGICA: o desafio empresarial mais importante da atualidade

    107. A ESTRATGIA E O CENRIO DOS NEGCIOS: texto e casos

    108. PENSAMENTO ESTRATGICO CONTEMPORNEO: possveis fundamentosantigos da estratgia como uma medida administrativa atual ou em busca ao elo perdido?

    109. ESTRATGIA DAS UNIDADES DE NEGCIOS: gerenciando um nico negcio

    110. ESTRATGIA DE NEGCIOS: planejamento a longo prazo

    111. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO BANCO CENTRAL DO BRASIL E AVIABILIDADE ESTRATGICA EM UMA UNIDADE DESCENTRALIZADA DAAUTARQUIA: um estudo de caso

    112. O QUE ESTRATGIA: histrico, conceito e analogias

    113. ADMINISTRAO ESTRATGICA: mltiplos enfoques para o sucesso empresarial

    114. DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ADMINISTRAO ESTRATGICA

    115. SAFRI DE ESTRATGIA: um roteiro pela selva do planejamento estratgico

    116. COMPETIO: estratgias competitivas essenciais

    117. POLTICA E ESTRATGIA ADMINISTRATIVA

    118. PLANEJAMENTO ESTRATGICO: elaborao, implementao e execuo

    119. SAFRI DE ESTRATGIA, QUESTES BIZANTINAS E A SNDROME DOORNITORRINCO: uma anlise emprica dos impactos da diversidade terica emestratgia empresarial sobre a prtica dos processos de tomada de deciso estratgica

    120. ADMINISTRAO ESTRATGICA: conceitos

    121. A MODERNA ESTRATGIA NAS EMPRESAS E O VELHO PLANEJAMENTOESTRATGICO

    122. GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS: estudo de caso aplicado a hospitais

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    universitrios

    123. ANLISE DE CUSTOS SOB A VISO DA GESTO ESTRATGICA: estudo decaso aplicado a hospitais universitrios

    ARTIGOS PARA LEITURA, ANLISE E UTILIZAOCOMO FONTE OU REFERENCIA

    Revista de Administrao ContemporneaOn-line version ISSN 1982-7849Rev. adm. contemp. vol.6 no.3 Curitiba Sept./Dec. 2002doi: 10.1590/S1415-65552002000300005

    GESTO ESTRATGICA COM RESPONSABILIDADE SOCIAL:arcabouo analtico para auxiliar sua implementao em empresas

    no Brasil

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    Renata Buarque Goulart Coutinho;T. Diana L. v. A. Macedo-Soares

    RESUMO

    Seguindo uma tendncia mundial, as empresas no Brasil esto cada vez maispreocupadas com a responsabilidade social. Sendo assim, passam a contemplarmudanas organizacionais de implicaes estratgicas profundas. Parte-se dapremissa de que, para serem efetivas, tais mudanas devem estar alinhadas com aestratgia de negcios da empresa. O objetivo deste artigo compartilhar os

    resultados de pesquisa bibliogrfica e documental nas reas de negcios esociedade e gesto estratgica, com vistas a desenvolver um conjunto deferramentas conceituais que possa auxiliar na formulao e implementao maiseficaz de estratgias de negcios direcionadas responsabilidade social, nocontexto brasileiro. Primeiro apresenta-se o arcabouo analtico em questo,construdo por meio da sntese de elementos pertinentes de ambas as reas deconhecimento. Depois, fornece-se um exemplo de como este pode ser utilizado para

    auxiliar a anlise das mudanas a serem realizadas, a fim de que as prticas deresponsabilidade social estejam alinhadas com a estratgia de negcios da empresae, desta forma, possam contribuir para sua efetividade.

    Palavras-chaves: responsabilidade social corporativa; cidadania empresarial;gesto estratgica; adequao estratgica.

    ABSTRACT

    As elsewhere in the world, firms in Brazil are increasingly concerned with socialresponsibility. Thus, organizational changes are being contemplated that haveprofound strategic implications. It is assumed here that, to be effective, such changesshould be aligned with the firm's business strategy. The objective of this article is toshare the results of extensive bibliographical and documentary research, in the fields

    of business and society and strategy management, with a view to enhancing the

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    chances of success with development and implementation, in the Brazilian context,of social responsibility-oriented business strategies. It presents a set of conceptualtools that was constructed or adapted on the basis of a synthesis of pertinent

    elements from both the strategy and social responsibility literature. An example isgiven of how these tools can be used to help analyze which changes should becarried out, so as to ensure that the key practices for becoming a socially responsiblefirm are aligned with its business strategy, and thus contribute to its effectiveness.

    Key words: corporate social responsibility; corporate citizenship; strategicmanagement; strategic fit.

    INTRODUO

    Devido ao agravamento de problemas sociais e ambientais por todo o planeta -desemprego, excluso, poluio, exausto de recursos naturais - e dificuldade dosgovernos de solucion-los, as foras da sociedade esto passando por um processode reorganizao. neste contexto que as empresas sentem a presso paraadotarem uma postura socialmente responsvel na conduo dos seus negcios.

    As empresas conscientizam-se, assim, da importncia de considerar os interessesde outros grupos, no s dos acionistas, afetados por sua atuao: fornecedores,empregados, comunidade, consumidores, sociedade e meio ambiente. A prprianoo de sucesso empresarial est sendo questionada, trocando-se o pano defundo dos resultados apenas econmicos para um cenrio que exige resultados

    tambm sociais e ambientais, dentro de uma perspectiva de desenvolvimentosustentvel (Maynard e Mehrtens, 1993; Frederick, 1994; Clarkson, 1995).

    Descobre-se a dimenso estratgica da responsabilidade social, na medida em queela possa contribuir para maior competitividade, por implicar um ambiente detrabalho mais motivador e eficiente, por contribuir para uma imagem institucionalpositiva e por favorecer o estabelecimento de relacionamentos calcados em maiorcomprometimento com seus parceiros de negcio (Martinelli, 1997).

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    No meio empresarial brasileiro, a discusso sobre o papel social das empresas vemganhando espao crescente, embora as motivaes para o exerccio daresponsabilidade social sejam de diferentes naturezas. Especialmente nos ltimos

    quatro anos, tem havido uma corrida das empresas na direo de assumiremposturas socialmente responsveis, o que implica uma necessidade de mudanasprofundas em vrias dimenses dos seus negcios.

    O objetivo deste artigo fornecer subsdios ao desenvolvimento e implementaode estratgias de negcios voltadas para a responsabilidade social, no contextobrasileiro. Por meio dos resultados de vasta pesquisa bibliogrfica so identificados

    os atributos necessrios aos principais fatores organizacionais a seremconsiderados em uma anlise da mudana de empresas em direo a uma posturasocialmente responsvel. Parte-se do pressuposto de que, para serem efetivas, taismudanas devem estar alinhadas com a estratgia de negcios da organizao.Para facilitar a compreenso deste alinhamento, adotado um modelo para analisara adequao estratgica, adaptado implementao de estratgias com vistas responsabilidade social.

    Na prxima seo explicam-se os mtodos utilizados na pesquisa. Em seguida,descreve-se a evoluo dos conceitos de responsabilidade social corporativa e decidadania empresarial, fornecem-se evidncias da relao entre desempenho sociale desempenho financeiro de empresas e apresenta-se um quadro geral daresponsabilidade social corporativa, no contexto brasileiro atual. As terceira e quartasees so dedicadas a fornecer informaes, conceitos e construtos,respectivamente, nas reas de responsabilidade social e estratgia, que

    fundamentam e contextualizam a pesquisa. Na quinta seo, apresentam-se ediscutem-se os resultados da pesquisa. Na ltima seo, fazem-se algumasconsideraes finais e levantam-se questes para futuras pesquisas.

    METODOLOGIA

    Conforme mencionado, realizou-se uma pesquisa essencialmente bibliogrfica.Inicialmente, conduziu-se uma investigao documental em relatrios de pesquisa

    do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA), CEATS e GIFE, para que

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    fossem coletadas informaes sobre a atuao social das empresas no Brasil, paraa devida contextualizao da pesquisa.

    Aps reviso da literatura dos diferentes modelos dominantes para auxiliar a anlisede gesto estratgica, escolheu-se um modelo integrativo de gesto estratgica,previamente desenvolvido e testado por uma das autoras que, embora nocontemplasse a responsabilidade social corporativa de forma explcita, tivessepotencial de adaptao para uma orientao responsabilidade social. Foi feita,ento, uma pesquisa bibliogrfica na literatura de negcios e sociedade ( businessand society ), precisamente responsabilidade social corporativa, com vistas a

    detectar possveis modelos de anlise de gesto estratgica que incorporassemuma orientao para a responsabilidade social. Diante da carncia de algum modelocompleto, buscaram-se subsdios a respeito de caractersticas, condies eindicadores organizacionais, tecnolgicos, humanos e de desempenho que fossemcrticos das estratgias de negcios voltadas para responsabilidade social. No queconcerne ao fator desempenho, houve uma preocupao com a relao entredesempenho social e desempenho financeiro.

    Finalmente, com estes subsdios articularam-se os fatores especficos daresponsabilidade social com aqueles pertinentes gesto estratgica em umarcabouo para auxiliar a implementao de estratgias de negcios voltadas responsabilidade social, apresentado no Quadro 1, a seguir.

    http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552002000300005&script=sci_arttext&tlng=en#q1#q1http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552002000300005&script=sci_arttext&tlng=en#q1#q1http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552002000300005&script=sci_arttext&tlng=en#q1#q1http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552002000300005&script=sci_arttext&tlng=en#q1#q1
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    das relaes da empresa com as partes interessadas ( stakeholders) - definidas porele como pessoas ou grupos que possuem propriedade, direitos ou interessespassados, presentes ou futuros em uma organizao e em suas atividades. Desta

    forma, ter-se-ia um modelo de mais fcil compreenso por parte dos gestores. importante, segundo o autor, fazer a distino entre questes relacionadas astakeholders e questes sociais, pois as empresas gerenciam relaes comstakeholders e no com a sociedade como um todo.

    Alternativamente ao conceito de responsabilidade social corporativa, surgefortemente na mdia e no meio empresarial a terminologia cidadania empresarial.

    Popularmente, este conceito vem sendo tratado de forma instrumental, com oobjetivo de trazer vantagem competitiva s empresas (Ashley, Coutinho e Tomei,2000). Alguns autores, no entanto, propem que o conceito seja tratado de formamais abrangente. Ao propor uma convergncia entre os conceitos de cidadaniaempresarial e de responsabilidade social corporativa, Carroll (1998, 1999) apontaquatro faces para a cidadania empresarial: econmica, legal, tica e filantrpica.Para ser considerada uma empresa-cidad, uma organizao deveria, ento, serlucrativa, obedecer s leis, ter comportamento tico, seguindo padres moralmenteaceitos nas sociedades em que atua e praticar a filantropia, engajando-seativamente em atos ou programas que promovam o bem-estar humano (Carroll,1991).

    Integrando o modelo de Carroll (1979) para o desempenho social corporativo e oconceito de gesto das relaes com stakeholders de acordo com Clarkson (1995),Maignan (1999) prope uma definio mais completa de cidadania empresarial: a

    extenso pela qual as organizaes atendem s suas responsabilidadeseconmicas, legais, ticas e discricionrias, exigidas por seus diversos stakeholders.

    Com o intuito de operacionalizar o conceito de cidadania empresarial, Davenport(2000) identificou medidas relacionadas a stakeholders para o desempenho socialcorporativo, com base em pesquisa conduzida com utilizao da metodologia Delphi.Como resultado final, foram definidos os princpios da cidadania empresarial: ocompromisso em conduzir o negcio de maneira tica, fazendo um esforo paraequilibrar as necessidades de todos os stakeholders e trabalhar para a proteo do

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    meio ambiente.

    Para atingir o objetivo desta pesquisa, decidiu-se adotar uma viso convergente

    entre os conceitos de responsabilidade social corporativa e cidadania empresarial,conforme sugerido por Carroll (1998, 1999), Maignan (1999) e Davenport (2000).Utilizou-se o arcabouo analtico proposto pela ltima autora como subsdio para aidentificao de atributos necessrios para a implementao do que aqui sedenomina responsabilidade social estratgica ( Strategic Soc ial Respon sibil i ty -SSR), ou seja, responsabilidade social alinhada estratgia de negcios daorganizao.

    importante notar que das quatro dimenses definidas pelos autores para aresponsabilidade social corporativa/cidadania empresarial, considera-se, nestapesquisa, a tica como eixo central, devendo, idealmente, permear todas as outras,balizando as decises no mbito das organizaes, aqui enxergadas comocomplexas redes de stakeholders.

    A tica empresarial engloba princpios e padres morais que orientam o

    comportamento no mundo dos negcios. a partir do crivo dos diferentes grupos destakeholders que determinado comportamento ser classificado como certo ouerrado e tico ou antitico. Estes grupos iro influenciar a aceitao ou a rejeiodas condutas de uma empresa pela sociedade em que atua (Ferrell, Fraederich eFerrell, 2001). O comportamento considerado tico seria, ento, aquele que buscaequilibrar os interesses econmicos da empresa com os interesses dosstakeholders . Seria, ao mesmo tempo, distinto do comportamento egosta e do

    comportamento puramente altrusta, em que os prprios interesses so sacrificadosem prol de outros (Rossouw, 2001).

    Responsabilidade Social e Desempenho da Empresa

    Uma das maiores crticas sofridas pelos tericos da rea de business and society a falta de comprovao de que exista uma relao direta entre a atuaosocialmente responsvel de uma empresa e seu desempenho econmico. Seria esta

    relao positiva, negativa ou inexistente? Que direo uma possvel relao causal

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    anos (Preston e O'Bannon, 1997). Como medida de desempenho social, foi adotadoo ndice de reputao de empresas da revista Fortune (com trs indicadores dereputao: responsabilidade comunitria e ambiental, habilidade de selecionar e

    reter bons profissionais e qualidade de produtos/servios). Para avaliar odesempenho financeiro, os indicadores utilizados foram retorno sobre ativos, retornosobre patrimnio lquido e retorno sobre investimento. Os resultados indicaram umarelao positiva entre os dois tipos de desempenho. Quanto questo dacausalidade, foram mais fortemente apoiadas as hipteses de que o desempenhofinanceiro seja antecedente ou contemporneo do desempenho social.

    Com base no ndice KLD (de 1991 a 1995), Tiras, Ruff e Brown (1998) conduziramum estudo para testar se os dados acerca da reputao de uma organizao podemser associados ao seu valor, representado na pesquisa pelo valor contbil lquido epelo lucro contbil. Os dados analisados referem-se a quatro grupos destakeholders: empregados, consumidores, meio ambiente e comunidade. No casodos trs primeiros, os coeficientes de avaliao foram significativamente maiorespara empresas cotadas como boas (mais pontos fortes do que fracos) pelo ndiceKLD, do que para empresas ruins . Para comunidade, no entanto, o coeficiente devalor contbil lquido foi menor para empresas boas do que para as ruins . Estaexceo provavelmente foi causada por uma variao muito pequena nasclassificaes (apenas 2% das empresas foram classificadas como ruins nestacategoria), ou pela dependncia entre as contribuies filantrpicas e a existncia defluxos de caixa livres. Isto fez com que no pudessem ser extradas concluses paraa categoria comunidade.

    Uma das idias por trs da teoria dos stakeholders era descobrir uma maneira deintegrar o econmico com o social. No entanto os pesquisadores da rea parecemainda no ter encontrado formas mais robustas de medir os efeitos para osstakeholders , de forma agregada. Os resultados de pesquisas citados acima,demonstram que os dois tipos de desempenho esto positivamente relacionados, oque indica a necessidade de se contemplar tambm o desempenho social naestratgia das empresas.

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    Responsabilidade Social Corporativa no Contexto Brasileiro

    A crescente busca por uma atuao socialmente responsvel por parte das

    empresas no Brasil tem suas bases em diferentes motivaes. Ao mesmo tempoque os consumidores se tornam mais conscientes, as informaes correm maisrapidamente no mercado, podendo manchar a reputao de uma empresa emquesto de segundos. Por outro lado, as empresas comeam a vislumbrar tambmoportunidades. Algumas vm relatando mudanas em suas relaes comerciais, emfuno de sua atuao socialmente responsvel, passando at mesmo por umaumento em seu poder de barganha com fornecedores, que no querem deixar de

    ter suas marcas atreladas marca de uma empresa reconhecida como socialmenteresponsvel pelo mercado (Coutinho, 2001).

    O IPEA realizou pesquisas sobre a ao social das empresas no Brasil (empresasprivadas de todos os portes). Os resultados para as regies Sudeste, Sul e Nordestemostram que o percentual de empresas que realizam algum tipo de ao social,desde pequenas doaes eventuais, at grandes projetos bem-estruturados, maiordo que se poderia imaginar: 67%, 46% e 55%, respectivamente. Os montantes

    investidos foram de R$3,5 bilhes, R$320 milhes e R$260 milhes, quecorrespondem a 30%, 7% e 4% do gasto social federal nas respectivas regies, nosperodos estudados, excludos os gastos com a previdncia social (Peliano, 2000;IPEA, 2001).

    As pesquisas realizadas pelo IPEA tm seu foco nas aes sociais das empresasdirecionadas a apenas dois grupos de stakeholders - comunidade e empregados.

    Tais resultados no so relativos responsabilidade social das empresas de formamais ampla, segundo a definio aqui adotada. Vale ressaltar que a grande maioriadas empresas pesquisadas no dispe de informaes sistematizadas sobre oimpacto de suas aes sociais, podendo acarretar desperdcio de recursos e aconseqente reduo na eficincia e eficcia das aes.

    Nota-se, portanto, a necessidade de se desenvolverem instrumentos que auxiliem asempresas a exercerem sua responsabilidade social de maneira mais efetiva. Uma

    empresa no passa a ser socialmente responsvel da noite para o dia. Tal

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    transformao implica mudanas profundas em vrias dimenses da organizao.De acordo com o pressuposto central desta pesquisa, para trazerem resultadospositivos, estas mudanas devem ser contempladas como parte integrante da

    estratgia de negcios da empresa.

    ESTRATGIA EMPRESARIAL: O CONCEITO DE ADEQUAO ESTRATGICA

    Nesta pesquisa foram adotadas as definies a seguir para os conceitos deestratgia e adequao estratgica. Estratgia uma proposio unificadora que"traz coerncia e direo s aes e decises de uma [...] organizao" (Grant,1999, p.3), especialmente para alavancar e alocar os necessrios recursos paramelhorar ou sustentar seu desempenho, de acordo com sua viso, considerando ascondies ambientais internas e externas. "Uma estratgia boa [adequada] aquelaque neutraliza ameaas e explora oportunidades, enquanto capitaliza as foras eevita ou repara as fraquezas" (Barney, 1997, p.27).

    O conceito de adequao estratgica ( strategic fit ) tem ocupado posio central nosmodelos normativos de formulao estratgica, sendo, tambm, associado a

    melhores desempenhos por parte das empresas. O grau de adequao estratgicade uma empresa diz respeito consistncia de sua estratgia com seus ambientesinterno e externo, bem como seus recursos, objetivos e valores (Hofer e Schendelapud Zajac, Kraatz e Bresser, 2000).

    Venkatraman e Camillus (1984) chamam a ateno para o fato de que o conceito deadequao estratgica deva ser abordado sob uma perspectiva ampla,considerando a congruncia entre um vasto conjunto de elementos. Assim, aidentificao de variveis crticas a serem ajustadas de crucial importncia. Outroponto destacado a forma de mensurao do conceito. Deveria ela ser tratada demaneira esttica ou dinmica? Em contexto de mudanas aceleradas difcilimaginar o conceito de adequao estratgica em uma perspectiva esttica, salvoraras excees. A abordagem dinmica, no entanto, traz consigo maioresdificuldades de mensurao.

    Apesar da importncia deste conceito, Zajac, Kraatz e Bresser (2000) argumentam

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    que o tratamento dado a ele em estudos anteriores tem sido tradicionalmenteesttico. Por possuir caracterstica multidimensional, j que as organizaesenfrentam mltiplas contingncias, tanto no nvel organizacional, quanto no

    ambiental, a adequao estratgica seria um conceito de difcil mensurao,previso e prescrio. Os autores apresentam, ento, um modelo de adequaoestratgica que se prope a ser, dinmico, multidimensional e normativo,considerando seus antecedentes e conseqncias.

    Macedo-Soares (2000) desenvolveu um modelo integrativo para auxiliar anlisesestratgicas, baseando-se nas premissas da escola sociotcnica (Cherns, 1976),

    nos resultados de suas prprias pesquisas no Brasil (Macedo-Soares e Chamone,1994; Macedo-Soares e Lucas, 1996) e nos Critrios de Excelncia do PrmioNacional de Qualidade (FPNQ, 1996).

    No modelo em estudo, a organizao apresentada como sistema equilibrado paraenfatizar a importncia da congruncia das variveis em jogo para o sucesso daestratgia, com vistas otimizao do desempenho da organizao (vide Figura 1).Essas variveis so divididas em duas principais categorias: (1) variveis principais

    dentro da organizao; e (2) variveis secundrias, tanto dentro quanto fora daorganizao, chamadas respectivamente de contingncias estratgicas especficase gerais, de acordo com Child (1987).

    http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552002000300005&script=sci_arttext&tlng=en#fig1#fig1http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552002000300005&script=sci_arttext&tlng=en#fig1#fig1http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552002000300005&script=sci_arttext&tlng=en#fig1#fig1
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    As variveis principais so os fatores organizacionais de sucesso - recursos econdies organizacionais para alavanc-los - no sentido de serem necessrias paraa otimizao do desempenho da organizao de acordo com suas metasestratgicas. So divididas em independentes e dependentes. As independentesreferem-se aos determinantes do desempenho. So variveis controlveisclassificadas em cinco categorias de fatores: (1) pessoas, que so colocadas ao

    centro e, circundadas por (2) fatores financeiros, (3) fatores organizacionais, (4)fatores tecnolgicos, apoiados por (5) fatores fsicos. Na categoria pessoas , asvariveis relevantes so as habilidades dos indivduos da organizao - aptides eskills -, bem como suas competncias, ou seja seu conhecimento acumulado comsua experincia e suas capacidades para diferentes fins especficos (Barney, 1997).Por sua vez, as categorias organizacionais e tecnolgicos incluem tanto variveishard quanto soft. A estrutura organizacional - a estrutura de reporte formal, conforme

    organograma da empresa (Barney, 1997), os processos - sries de atividades inter-

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    relacionadas que se caracterizam por sries de inputs especficos que agregamvalor e produzem outputs especficos (Rummler e Brache, 1992), e os sistemasformalizados de gesto, tais como de medio do desempenho (Sink e Morris,

    1995), so exemplos de variveis hard. A cultura organizacional, no sentido de umconjunto complexo de valores, crenas, pressuposies e smbolos que definem amaneira como a empresa conduz seus negcios (Schein, 1992), a liderana, ouseja, como a alta gesto orienta a organizao na definio dos valores e rumos(FPNQ, 1996), e seu comprometimento visvel com eles, no sentido de coloc-losem prtica no seu dia-a-dia (Sink e Morris, 1995), bem como seu estilo de tomadade deciso - participativo ou no, e a comunicao - como a alta gesto comunica os

    valores e diretrizes da empresa (FPNQ, 1996), so todos exemplos de variveisorganizacionais soft .

    Na categoria de variveis tecnolgicas hard , cabe mencionar os sistemas detecnologia de informaes de todos os tipos, e nas soft , metodologias como para agesto por processos de negcios - Business Process Management - BPM(Rummler e Brache, 1992) e para a avaliao do desempenho - Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1992), bem como a inovao, no sentido de desenvolvimento denovos produtos e processos (Davenport, 1993).

    Os recursos financeiros podem ser exemplificados pelas capacidades de gerao decaixa e de financiamento da empresa. Como exemplos de recursos fsicos podemser citados equipamentos, instalaes de produo, infra-estrutura e recursosnaturais (Barney, 1997).

    Na Figura 1, que mostra uma adaptao do modelo integrativo acima referenciado,no so representadas todas as variveis de cada categoria. A ttulo de ilustrao,so realadas algumas variveis e seus respectivos atributos, pertinentes a SSR. Nacategoria de variveis organizacionais hard , por exemplo, chamada a ateno paraa importncia de a tica e a satisfao dos stakeholders serem contempladas tantopelos sistemas de medio de desempenho global da empresa quanto pelo sistemade reconhecimento e recompensa dos seus funcionrios. Ao aferir o desempenho daempresa, com base nesses critrios, e ao consider-los tambm como fatores deavaliao de seus empregados, para fins de reconhecimento e recompensa, a

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    organizao estar sinalizando o tipo de desempenho que almeja alcanar e osvalores que gostaria de ver refletidos no comportamento de seus colaboradores. Acategoria de fatores organizacionais soft representada na figura pela cultura

    organizacional, que deve possuir forte nfase em tica, retratada nos valorespraticados pelos membros da organizao, alm de ser orientada para a satisfaode diversos grupos de stakeholders (no apenas acionistas e consumidores). Ascategorias de variveis tecnolgicas hard e soft so exemplificadas,respectivamente, pelos sistemas de informao e pela inovao e metodologias demedio de desempenho, enfatizando-se sempre parmetros e questes relativas aSSR.

    Para fins de identificao de recursos, as categorias de fatores financeiros e fsicosso classificadas como recursos tangveis, enquanto as outras so classificadascomo intangveis, por serem fortemente caracterizadas pelo componenteconhecimento, mesmo no caso de possurem componentes fsicos. Estasclassificaes so importantes para a anlise de caractersticas distintivas dosrecursos da empresa, pois facilitam a identificao de diferentes categorias em queos componentes de conhecimento esto inseridos (Macedo-Soares, 2000).

    Parte-se do princpio de que competncias distintivas da empresa tm seu potencialde adio de valor explicado pelo fato de provirem de recursos baseados emconhecimento enraizado nos processos e sistemas organizacionais (MahoneyePandian, 1992). importante ressaltar que aqui o termo competncias se refere scapacidades organizacionais - e no s individuais como no caso da categoriapessoas - de acordo com o conceito de Day e Reibstein (1997).

    Parte-se tambm da premissa de que a ambigidade causal a principal causa deinimitabilidade de recursos, contribuindo para que sejam distintivos (Barney, 1997) eque esta ambigidade aumenta com a integrao necessria adequao dosrecursos (Macedo-Soares, 2000). Refere-se aqui ao conceito de Diericks e Cool(1989), segundo o qual h ambigidade causal, quando no se consegue entendercomo os recursos/competncias de determinada empresa contribuem para amanuteno da sua vantagem competitiva.

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    concorrentes, consumidores, fornecedores, novos entrantes e substitutos.

    Neste estudo, optou-se por utilizar o modelo de Macedo-Soares (2000), pois permite

    no s visualizar todos os fatores estrategicamente significativos, como tambmintegrar o uso dos construtos dos outros autores mencionados, para a avaliao daadequao da estratgia que est sendo implementada por uma empresa, comvistas responsabilidade social. Ademais, tal modelo j havia sido testadoanteriormente em mais de 50 empresas atuantes no Brasil.

    RESULTADOS E DISCUSSO

    Tomando como ponto de partida o modelo mostrado na Figura 1, o arcabouoproposto por Davenport (2000) e a fundamentao terica levantada na reviso daliteratura, identificaram-se atributos e indicadores necessrios, respectivamente,para cada uma das variveis principais independentes e para as variveisdependentes - desempenho, com vistas ao desenvolvimento e implementao deuma estratgia de negcios orientada para a responsabilidade social. O modelo emexame tambm proposto para auxiliar a anlise do alinhamento destes atributos

    com a estratgia da empresa. Estes atributos e indicadores so apresentados comoarcabouo analtico, destacando-se, em negrito, os especficos da responsabilidadesocial (vide Quadro 1).

    O propsito do arcabouo analtico auxiliar na confrontao das condiesexistentes na empresa para cada uma das categorias de variveis com os atributosdesejveis para elas, conforme apresentado no Quadro 1. Os hiatos detectados paracada uma das variveis, serviro de base para a construo de um plano de aoreferente s mudanas necessrias ao atingimento da responsabilidadesocialestratgica, como parte do planejamento estratgico da organizao. fundamentalque os objetivos de responsabilidade social estejam espelhados nas dimenses dedesempenho, para que possam ser alcanados. As medidas de desempenhoreferentes responsabilidade social devem ser parte integrante das medidas-chavesde desempenho global, associadas aos objetivos estratgicos. Desta forma, serpossvel alinhar a estratgia de negcios global da empresa com sua estratgia de

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    responsabilidade social.

    A partir da anlise das variveis principais, dependentes e independentes, aqui

    propostas, possvel ter uma noo da magnitude da mudana necessria, emdireo responsabilidade social. A adequao estratgica se dar por meio demudanas nas principais variveis independentes, para que a empresa possaaproveitar suas foras reais e potenciais (caso possua os atributos necessrios),evitando suas fraquezas (caso no as tenha), para melhor explorar as oportunidadese neutralizar as ameaas ambientais, sejam elas atuais ou potenciais. Assim, aempresa poder avaliar se a mudana para uma atuao socialmente responsvel

    realmente desejvel e factvel.

    O instrumento apresentado pode ser utilizado para os seguintes tipos de avaliaes:(a) da viabilidade e das aes necessrias para a implementao bem sucedida deuma nova estratgia; (b) das chances de sucesso de uma estratgia j iniciada; (c)das razes de insucesso de uma estratgia j implementada. Pelo fato dosquestionamentos que levam a uma avaliao do tipo b serem os mais comuns nocontexto atual da responsabilidade social no Brasil, em que as empresas esto

    comeando a implementar prticas sem recorrerem a um planejamento prvio, aaplicabilidade do instrumento proposto ser ilustrada com o auxlio de um exemplopara o caso deste tipo de avaliao.

    APLICAO DO ARCABOUO A UM CASO ESPECFICO

    Uma empresa distribuidora de petrleo no Brasil, seguindo uma estratgia denegcios orientada para baixo custo, comeou a adotar algumas medidas no sentidode uma postura socialmente responsvel e se preocupava em avaliar as chances desucesso das aes implementadas.

    A sua declarao de misso e os seus objetivos j sofreram modificaes. Foielaborado um cdigo de tica e dado incio a um programa de treinamento dosfuncionrios, com o intuito de sensibiliz-los para a importncia da responsabilidadesocial.

    Ao confrontar as condies organizacionais existentes s necessrias para a

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    implementao, com o auxlio da lista de referncia e com base no modelo utilizado,identificaram-se vrias fraquezas de natureza soft (por no possuir os atributosnecessrios), notadamente no que diz respeito cultura organizacional, que

    poderiam comprometer o sucesso das aes tomadas em prol da responsabilidadesocial. Averiguou-se que, por no ter uma cultura de gesto participativa, asmudanas j efetuadas foram realizadas de forma imposta, sem a participao dosfuncionrios na elaborao das diretrizes e do detalhamento das prticas do cdigode tica, minimizando as chances de incorporao dos seus princpios e valores.Outra fraqueza identificada, que refora a precedente, foi a falta, no sistema deavaliao e recompensa dos funcionrios, de medidas referentes a uma efetiva

    gesto participativa (no caso da gerncia), bem como referentes ao atendimento dospadres de conduta definidos no cdigo de tica, uma vez que tais medidasconstituem impulsionadores necessrios mudana de comportamento dosfuncionrios e, assim, da cultura organizacional, na direo da responsabilidadesocial. A presena destes critrios no sistema de avaliao sinalizaria aquilo que realmente valorizado.

    Com o auxlio do arcabouo proposto, associado ao modelo adotado, a anlisepermitiu concluir que seriam necessrias mudanas prvias, para que pudessem serimplantadas mudanas especficas de responsabilidade social. Seria preciso realizaruma mudana de paradigma cultural e gerencial, no apenas a incluso deintenes socialmente responsveis na sua atual estratgia de negcios. Assim, aanlise levou ao questionamento da adequao da prpria estratgia ao objetivo deadotar uma postura socialmente responsvel.

    CONCLUSES

    Este artigo teve como objetivo fornecer subsdios ao desenvolvimento e implementao de estratgias de negcios orientadas para a responsabilidadesocial.

    As pesquisas citadas demonstram que as empresas brasileiras investem mais doque se pensa na rea social. Ao mesmo tempo indicam que tais investimentos so

    geralmente isolados, ou seja, no alinhados com suas estratgias de negcios. A

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    corrida em direo responsabilidade social empresarial vem sendo incentivada porpresses de diversas naturezas. Sem dvida alguma, um movimento que tende atrazer grandes benefcios sociais. No entanto, se desencadeado de maneira no

    planejada, pode ser danoso imagem das empresas, na medida em que criaexpectativas por parte dos diversos grupos de stakeholders. preciso, portanto, quea investida no caminho da responsabilidade social seja pensada em consonnciacom a estratgia global da organizao. Alis, em casos como o exemploapresentado, seria primordial a empresa comear por trabalhar uma mudana devalores, buscando uma cultura que preconize a qualidade de vida e a participao,passando, posteriormente, a uma mudana no sentido da responsabilidade social,

    de forma abrangente e estratgica.

    Ao efetuarem a anlise proposta neste artigo, dentro de uma perspectiva deadequao estratgica dinmica de mudanas, com a utilizao do arcabouoproposto, as empresas podero dimensionar a magnitude da mudana necessriaao alcance da responsabilidade social. Tais resultados devem ser utilizados comobase para o seu planejamento estratgico global.

    Sob a perspectiva da adequao estratgica surgem os seguintes questionamentos:Ser que toda estratgia de negcios adequvel ao exerccio da responsabilidadesocial? Talvez, para certos tipos de estratgia, as adequaes necessrias sejam detal magnitude, que se chega a questionar uma mudana na maneira como aempresa se posiciona estrategicamente. Ser que algumas estratgias de negcioschegam a ser incompatveis com a responsabilidade social?

    Como devem proceder as empresas que atuam globalmente? Como equacionar suaresponsabilidade social no mbito global com as divergncias em padres culturaise morais ao redor do mundo? Caso optem por perseguir diferentes estratgias denegcios em suas diversas operaes, como manter coerncia com relao responsabilidade social?

    Considerando o fato de que as empresas esto atuando mais e mais em redes derelacionamentos estratgicas, notadamente alianas, em que a importncia de

    alinhar a responsabilidade social corporativa s estratgias das diferentes empresas

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    parceiras se torna ainda mais crtica e complexa, surge mais uma questo crtica,que merece ser investigada: Como assegurar uma adequao estratgica dinmicade empresas cujas culturas distintas influenciam suas orientaes para a

    responsabilidade social?

    As questes acima so sugeridas como pontos de partida para futuras pesquisas.

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    Renata Buarque Goulart Coutinho, Mestre e Doutoranda em Administrao deEmpresas na Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro. Suas reas deinteresse em pesquisa so tica, responsabilidade social corporativa,desenvolvimento social.

    Endereo: Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro - PUC-Rio, Instituto de Administrao e Gerncia - IAG, Rua Marqus de So Vicente, 225, 22453-900, Riode Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: [email protected]

    T. Diana L. v. A. Macedo-Soares, Ph.D. em Filosofia pela Universidade deMontreal, Canad. Professora Associada e Coordenadora de Pesquisa doDepartamento de Administrao do Instituto de Administrao e Gerncia daPontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, alm de Membro da New York Academy of Sciences, da Strategic Management Society e da Strategic PlanningSociety, USA, Membro Snior da American Society for Quality, USA, e Membro da

    Cmara de Comrcio Americana. Suas reas de interesse em pesquisa soestratgias competitivas e colaborativas, metodologia de pesquisa.Endereo: Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro - PUC-Rio, Instituto de Administrao e Gerncia - IAG, Rua Marqus de So Vicente, 225, 22453-900, Riode Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: [email protected]

    RAE eletrnicaversion ISSN 1676-5648RAE electron. vol.1 no.2 So Paulo Dec. 2002doi: 10.1590/S1676-56482002000200017Prmio Pwc - Inovao Em Gesto

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    companies moving towards assuming responsibilities related to their employees,clients, suppliers, stockholders, to the community where they act and to theenvironment. Besides, social actions have increased importance in the decision

    making process of purchase, as the awareness of consumers to the degree ofcitizenship that certain products or services represent rise. In the light of such, theconclusion that is reached is that the Social Balance Sheet can be used byexecutives as a strategic tool to Marketing management.

    Keywords: Social balance sheet, social responsibility, social marketing, strategicphilantropy, difereciation.

    "Se queremos progredir, no devemos repetir a histria, mas fazer uma histrianova." Mahatma Gandhi

    INTRODUO

    Em uma poca de globalizao feroz, onde a troca de informao atinge um nvelnunca antes alcanado, os produtos se tornam cada vez mais iguais. Oconhecimento est muito mais disponvel para as empresas, e fazer um produto dequalidade j no mais um diferencial. Dentro desse cenrio, o que define osucesso de uma empresa e o aumento de seu faturamento pode estar relacionadocom o que a sua imagem sugere e conota para o consumidor. "Hoje, o patrimnioempresarial se constri com uma marca forte que, por sua vez, est diretamenterelacionada s atitudes da empresa", afirma Guilherme Leal, presidente da Natura

    Cosmticos (D'AMBROSIO, 1998). Uma empresa que realiza projetos sociais possuiuma vantagem competitiva que deve ser gerenciada no mbito estratgico por seusexecutivos.

    O conceito de responsabilidade social nas empresas bastante difundido na maioriados pases desenvolvidos. No Brasil, a preocupao dos empresrios em contribuirpara o bem-estar da sociedade ainda relativamente pequena. No entanto, seobserva um movimento cada vez maior das empresas no sentido de arcar comresponsabilidades em relao a seus funcionrios, clientes, fornecedores,

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    acionistas, comunidade onde atuam e ao meio ambiente.

    RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NO BRASIL

    Os dados consolidados da pesquisa "Ao Social das Empresas no Brasil"recentemente divulgada pelo Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA)indicam que 465 mil companhias no pas exercitam a responsabilidade socialcorporativa. J existe inclusive uma entidade no pas cujo principal objetivo implementar o conceito de tica e responsabilidade social entre o empresariado. OInstituto Ethos, criado em julho de 1998, j conta com mais de 430 empresasassociadas, que respondem por cerca de 20% do PIB nacional, entre elas a AbrilS/A, o Grupo Po de Acar e a Petrobrs S/A.

    Cada vez mais as empresas esto se defrontando com a necessidade de incorporara responsabilidade social aos seus objetivos de lucro. A ao socialmenteresponsvel das empresas j ultrapassou o estgio de mera tendncia para setransformar gradativamente em estratgia corporativa.

    Ao mesmo tempo, a empresa socialmente responsvel tem o direito de mostrar aopblico o que vem fazendo na rea social e o que oferece de retorno comunidadeonde est instalada. Para divulgar essas aes, um dos melhores instrumentos oBalano Social; ele aproxima a organizao da comunidade em que est instalada ecom a qual compartilha o meio ambiente e as riquezas necessrias para suaoperao. Para Sucupira (1999), o Balano Social "um conjunto de informaessobre as atividades desenvolvidas por uma empresa, em promoo humana esocial, dirigidas a seus empregados e comunidade onde est inserida. Atravsdele a empresa mostra o que faz pelos seus empregados, dependentes e pelapopulao que recebe sua influncia direta".

    Esse demonstrativo deve permitir visualizar as atividades sociais desenvolvidas pelaempresa, desde a evoluo dos empregos e os treinamentos at a proteo ao meioambiente, a preservao de bens culturais e a utilizao dos lucros da empresa,dando condies para que a comunidade possa identificar aquela empresa que

    causa danos sociais ou no agrega valor sociedade."O Balano Social tem por

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    objetivo demonstrar o resultado da interao da empresa com o meio em que estinserida, o grau de responsabilidade social assumido e assim prestar contas sociedade pelo uso do patrimnio pblico, constitudo por recursos naturais,

    humanos e o direito de conviver e usufruir dos benefcios da sociedade em que atua"(IUDCIBUS, 2000).

    Por meio do Balano Social, fornecedores, investidores e consumidores tm umaradiografia de como a empresa encara suas responsabilidades pblicas, aspectocada vez mais relevante no processo de deciso de compra. Em um recente estudochamado Millenium Pollrealizado em 23 pases e publicado no site da organizao

    internacional Business for Social Responsability (BSR), 90 % das pessoasentrevistadas declararam que esperam algo mais das empresas alm dos produtosou servios que prestam aos consumidores. "Empresa que cumpre seu papel socialpossui a capacidade de atrair maior quantidade de consumidores" (CAMARGO,2001).

    "Essa expectativa reflete uma mudana progressiva no papel das companhias, ondese espera delas retorno comunidade face ao lucro obtido com os negcios. (...) A

    realidade que na nova configurao social todos os papis esto sendo revistos e,tanto as empresas, quanto a sociedade civil assumem cada vez maioresresponsabilidades perante a comunidade" (BAGGIO, 1999). Acaba-se criando,portanto, um intercmbio jamais visto entre agentes que antes atuavamisoladamente.

    Assim, aumenta-se a responsabilidade de as empresas prestarem contas ao pblico

    no que diz respeito a sua atuao social. Conforme Camargo (2001), o BalanoSocial faz parte do processo de pr as cartas na mesa e mostrar com transparnciapara o pblico em geral, para os atentos consumidores e para os acionistas einvestidores o que a empresa est fazendo na rea social. ainda um instrumentofacilitador e multiplicador do processo de consolidao da responsabilidade socialdas empresas.

    HISTRICO DO BALANO SOCIAL

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    No incio do sculo XX j se constatava a existncia de manifestaes a favor deuma maior responsabilidade social nas empresas. Entretanto, foi somente a partirdos anos 60 nos Estados Unidos e no incio da dcada de 70 na Europa -

    particularmente na Frana, Alemanha e Inglaterra - que a sociedade iniciou umacobrana deste tipo de comportamento por parte do empresariado e consolidou-se aprpria necessidade de divulgao dos chamados balanos ou relatrios sociais.

    A companhia alem Steag foi a primeira empresa, em 1971, a produzir uma espciede relatrio sobre suas atividades sociais. Porm, o que pode ser classificado comoum marco na histria dos balanos sociais, no seu sentido pleno, aconteceu na

    Frana em 1972: a empresa Singer fez o, assim chamado, primeiro Balano Socialda histria das empresas. Neste pas, vrias experincias consolidaram anecessidade de uma avaliao mais sistemtica por parte das empresas no mbitosocial. At que em 1977, foi aprovada uma lei que tornava obrigatria a realizaode balanos sociais peridicos para todas as empresas com mais de 700funcionrios, nmero que posteriormente baixou para 300.

    No Brasil, a influncia desta mudana de mentalidade empresarial j pde ser

    notado na "Carta de Princpios do Dirigente Cristo de Empresas", publicada em1965, pela Associao de Dirigentes Cristos de Empresas do Brasil (ADCE Brasil).Na dcada de 80, a Fundao Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social (FIDES) chegou a elaborar um modelo de divulgao das atividades sociais. Porm,s a partir do incio dos anos 90 que algumas empresas - muito poucas -passaram a levar a srio esta questo e a divulgar sistematicamente em balanos erelatrios sociais as aes realizadas em relao comunidade, ao meio ambiente e

    ao seu prprio corpo de funcionrios.

    O primeiro Balano Social feito no Brasil foi daNitrofrtil , empresa estatal situada naBahia, em 1984. A curiosidade deste balano que ele tambm foi apresentado noestilo de literatura de cordel. No mesmo perodo, estava sendo realizado o BalanoSocial do Sistema Telebrs , publicado em meados da dcada de 80. O do Banespa ,realizado em 1992, completa a lista das empresas precursoras deste tipo de relatriono Brasil. Depois de recolocado na agenda nacional a partir de 1997 em um amploseminrio realizado no Centro Cultural Banco do Brasil(CCBB, Rio de Janeiro), o

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    retrato fiel da realidade da empresa naquele perodo e para evitar um eventualdescrdito junto ao mercado que Gonalves (1980, p.32), atravs de Robert Taylor,afirma que "(...) recomendvel que as empresas, que por primeira vez decidem

    efetuar um Balano Social, no o publiquem. Podem e devem faz-lo com aparticipao do pessoal, porm deve ficar perfeitamente claro que um instrumentointerno". Num primeiro momento, a organizao deve, portanto, se utilizar doBalano Social para tomar decises estratgicas no mbito interno principalmente."Se ela j comear a divulg-lo, antes de uma anlise dos seus resultados, poderter um retorno indesejvel, pois as mais diversas interpretaes podero surgir doambiente externo. O ideal utilizar as informaes contidas neste demonstrativo

    para aparar as arestas internas, e s posteriormente divulg-las sociedade, ou,ainda, ter um modelo especial de Balano Social para fins gerenciais internos"(BATISTA, 2000).

    Vale lembrar ainda que ser socialmente responsvel no assumir uma posturaassistencialista, ou seja, fazer doaes em dinheiro ou de bens, porque isso nominimiza as dificuldades de uma pessoa nem de uma comunidade. "Num momentode crise, ningum se satisfaz a no ser que receba orientao e seja educado paracomear a reagir contra a crise. O assistencialismo, s vezes, no passa de ummomento de lucidez de um empresrio, em assinar um cheque e doar para queoutra pessoa usufrua daquele benefcio. A responsabilidade social vai mais alm. Acompanhia provm o recurso, abraa um projeto, mas antes define com seuscolaboradores onde ser aplicado e como poder ser melhorado", afirma Alberto Augusto Perazzo, presidente-executivo da FIDES.

    UM INSTRUMENTO DE CIDADANIA CORPORATIVA

    O lucro das empresas um importante instrumento no s de sobrevivncia dasempresas, mas tambm de medio do sucesso que tiveram em atender anecessidades de bens e servios da sociedade. "Muitos aspectos da vida daempresa fogem s simples consideraes contbeis. Os resultados demonstradosno balano econmico podem parecer brilhantes e promissores e, contudo, osverdadeiros objetivos da empresa talvez no tenham sido atingidos" (HUMES,1999). Se a empresa for considerada apenas um instrumento de gerao de

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    riquezas materiais e se, como resultado, todas as pessoas que a ela esto ligadas etodas as aes por ela empreendidas forem subordinadas a esse nico propsito, osobjetivos maiores da empresa estaro sendo esquecidos.

    "Se admitirmos, com efeito, que so os homens e as mulheres que constituem opatrimnio mais precioso da empresa, a satisfao das necessidades fundamentaisdestes passa a ter importncia indeclinvel" (HUMES, 1999). Este o princpio daempresa-cidad, ou seja, aquela que comprometida com a qualidade de vida dasociedade e que, atravs do seu Balano Social, apresenta os seus investimentosnos mais diversos projetos scio-culturais.

    "As empresas que tomaram a deciso de investir na melhoria comunitria, ou seja,que levaram em considerao a sua responsabilidade social, esto rapidamentedescobrindo o sucesso do negcio. Elas praticam a responsabilidade social damesma forma com que utilizam estratgias para obter lucro com produtos dequalidade" (BATISTA, 2001).

    TRATAMENTO PADRONIZADO E PROFISSIONAL DAS INFORMAES

    Em 1997, o Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (Ibase), emparceria com o socilogo Herbert de Souza, iniciou uma forte campanha com oobjetivo de chamar ateno dos empresrios e de toda a sociedade para aimportncia e a necessidade da realizao do Balano Social das empresas. Essemovimento resultou no projeto de lei 3116/97 das deputadas federais Marta Suplicy,Maria da Conceio Tavares e Sandra Starling. De acordo com esse projeto,empresas com 100 empregados ou mais seriam obrigadas a publicar o BalanoSocial; as que no fizessem estariam sujeitas a multas, ficariam impedidas departicipar de licitaes e contratos de administrao pblica, bem como de sebeneficiarem de incentivos fiscais e de programas oficiais de crdito. Em parceriacom diversos representantes de empresas pblicas e privadas, o Ibase desenvolveuum modelo simples de Balano Social para organizar e promover esse tipo deatuao no Brasil.

    Sabendo da importncia de as empresas disponibilizarem cada vez mais

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    informaes de valor para a sociedade, inclusive para alavancar suas vendas, oInstituto criou tambm o "Selo Balano Social Ibase/Betinho", que passou a serconcedido s empresas que realizaram seus balanos no modelo sugerido. Das 102

    empresas que publicam anualmente o documento no Brasil, 66 delas utilizam omodelo sugerido, e a metade destas j receberam o "Selo Balano SocialIbase/Betinho". Assim como o selo "Empresa Amiga da Criana" da Fundao Abrinq identifica com clareza aquelas organizaes engajadas na melhoria dasituao da criana, o do Ibase est se tornando tambm um elemento concreto devantagem competitiva das empresas. O Balano Social valoriza a cidadania, alm demapear e avaliar o desempenho social da empresa e, portanto, deve ser encarado

    tambm como um instrumento estratgico de Marketing.

    MARKETING SOCIAL: UMA QUESTO DE FOCO

    Cresce em todo o mundo a preocupao com a questo social e ambiental, namedida em que est se chegando em um ponto crucial, principalmente nos pasesno-desenvolvidos como o Brasil. O meio empresarial, parte integrante e ativadentro dessa realidade, busca formas de melhorar seu relacionamento com o meio

    ambiente e a sociedade, de modo a contribuir para o desenvolvimento social eeconmico, do qual dependem para sua prpria sobrevivncia. "Quanto maisoportunidades para as pessoas, melhor para os negcios", afirma StephanSchmidheiny, presidente do Conselho Mundial empresarial para o DesenvolvimentoSustentvel (ECONMICO, 2002).

    E as organizaes que utilizarem de maneira inteligente essa atuao social em sua

    estratgia de comunicao, vo sair na frente das outras. As primeiras empresas ainvestir no marketing social sero as primeiras a abraar as causas de maiorimpacto, as "melhores causas", sob o ponto de vista do marketing. Os retardatriosnesse processo ficaro com as causas de menor impacto ou tero a necessidade depesquisar constantemente para descobrir novas oportunidades.

    Diferentemente de uma poltica de doaes ou de assistencialismo aleatrio, quepode gerar dificuldades para o consumidor associar a imagem da empresa a um

    projeto social especfico, o marketing social visa definir a correta aplicao dos

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    recursos em uma causa determinada, de modo a tornar essa atuao social maiseficiente e criar uma identidade perante o pblico. o que Stephen Kanitz, diretor daKanitz & Associadose colunista da revista Veja, chama de "filantropia estratgica".

    Para ele, a empresa deve primeiramente conhecer o enorme leque de necessidadessociais que carecem de apoio governamental e depois optar por aquelas quecorrespondem a suas competncias e interesses de seus funcionrios. "Grandesempresas descobriro que apoiar um ou outro evento beneficente dirigido pelodepartamento de marketing no d bons resultados. Os consumidores e a opiniopblica percebem o tom mercadolgico de certas iniciativas", escreve ele em seusite na Internet. "A filantropia estratgica definida claramente pela companhia ganha

    credibilidade e seriedade." De acordo com o texto, as 500 maiores empresasbrasileiras doam, aproximadamente, 300 milhes de dlares para entidadesbeneficentes, o que alm de ser uma quantia irrisria para os padresinternacionais, em sua maioria feita de forma totalmente descordenada, semestratgia filantrpica definida.

    Como diz Azambuja (2001), "a filantropia no pode nem deve eximir a empresa desuas responsabilidades. Por mais louvvel que seja uma empresa construir umacreche ou um posto de sade na sua comunidade, a sua generosidade em nadaadiantar se, ao mesmo tempo, estiver poluindo o nico rio local ou utilizandomatria-prima produzida em fbricas irregulares, que empregam trabalho infantil emcondies insalubres ou perigosas".

    Segundo Kanitz, com um pouco de anlise encontra-se alguma sintonia entre asentidades, suas causas, competncias e motivao de uma empresa. "Como a C&A,

    por exemplo, que abraou a educao infantil, j que a maior parte dos funcionriostem filhos e gostaria de entender de educao em geral", afirma. Outro exemplo oBoticrio, cuja imagem associada preservao do meio ambiente j bastantedifundida e clara, alm de ter a ver com suas competncias como empresa do setorde cosmticos. A Latasa, que provoca poluio de latas de alumnio vazias, instituiuuma bem sucedida campanha beneficente que troca um certo nmero de latasvazias por equipamentos escolares. Dezenas de entidades beneficentes e escolas

    promovem campanhas de arrecadao de latas, j que estas so reciclveis e o

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    custo da campanha e praticamente nulo. "Se a indstria do fumo tivesse empregadoum dcimo do que gasta em propaganda e em pesquisas para a cura do cncer dopulmo, sua posio seria bem mais confortvel", escreve Kanitz. "Ao negar que o

    problema existe acabou cavando sua prpria sepultura."

    A transparncia e a cultura tica, no entanto, s chegam ao mercado e aoconsumidor quando a empresa tem, de fato, uma poltica interna elaborada deacordo com esses princpios. "Empresas como a OPP Petroqumica, Merck Sharp &Dohme e Hewlett Packard (HP) tm um cdigo de tica, que apresentado aosfuncionrios no momento da admisso e revistos a cada ano. Na HP, a reviso dos

    padres de conduta nos negcios est entre uma das cobranas do processo deavaliao de desempenho. Os funcionrios da empresa seguem normas rgidas deconduta, que no permitem, por exemplo, o recebimento de brindes com valormaterial representativo" (D'AMBROSIO, 1998)

    INFORMAO DISPONVEL AO PBLICO

    importante que a empresa insira o consumidor no contexto de sua atuao social.

    "Para que ele possa cumprir sua responsabilidade social, deve ter informao econhecimento" (ASHLEY, 2001). Da a importncia de um instrumento efetivo ecrvel de prestao de contas comunidade como o Balano Social. Sobre essaquesto, a Deputada Marta Suplicy afirma, com muita propriedade, que "ainformao um dos pressupostos da cidadania. O Balano Social um instrumentode informao" (SUPLICY, 1997).

    Notadamente nos dias de hoje, em que os dados se processam rapidamente, asinformaes contbeis - que do conta da vida econmica, financeira, fsica eprodutiva de uma organizao - so um sistema poderoso a servio da tomada dedeciso dentro e fora das organizaes. Contudo, como diz Bernadette Coser deOrem, diretora-executiva da Fundao Otaclio Coser , o sistema tradicional deinformaes, voltado para o aspecto econmico, tornou-se insuficiente para oferecerdados agora imprescindveis a essa nova configurao empresarial.

    Cada vez menos as pessoas esto julgando uma empresa apenas por seus fatores

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    econmicos. Segundo pesquisa promovida pelo Instituto Ethos e pelo jornal ValorEconmico, e conduzida pela Indicator Opinio Pblica, 56% dos 1002 brasileirosentrevistados consideram a responsabilidade social um elemento importante para

    dizer se a empresa boa ou ruim. Alm disso, 24% dos entrevistados disseram terprestigiado uma empresa que acharam socialmente responsvel, comprando seusprodutos ou falando bem dela para outras pessoas, e 19% disseram ter punido umaempresa em situao oposta fazendo o contrrio. Outros dados ressaltam o fato deque os consumidores esto bem atentos s atitudes das empresas: 53% disseramque deixariam de comprar produtos de uma empresa que utilizasse mo-de-obrainfantil e 73% disseram que no iriam mais adquirir produtos de uma empresa que

    estivesse envolvida em corrupo e pagamento de propinas a autoridades ouagentes pblicos.

    Atualmente, para ser competitiva e lucrar, a empresa precisa relacionar sua marca aconceitos e valores ticos. "Afinal, para conquistar o consumidor, que exerce comcada vez mais conscincia a sua cidadania, as companhias precisam comprovar queadotam uma postura correta, tanto no que diz respeito s leis, aos direitos humanose ao meio-ambiente, quanto na relao com funcionrios, consumidores,fornecedores e clientes" (D'AMBROSIO, 1998).

    A conscincia crtica que se desenvolve na sociedade atual de uma forma geralobriga as empresas a assumirem um planejamento cada vez mais criterioso,especialmente quanto ao resultado de suas aes. Pode-se dizer que hoje em dia, aempresa que cumpre seu papel social deve atrair mais consumidores, alm de estarinvestindo na sociedade e, por conseguinte, no seu prprio futuro. Assim, para alm

    das poucas linhas que algumas empresas dedicam nos seus balanos patrimoniaise dos luxuosos modelos prprios de Balano Social que esto surgindo, tornou-senecessria a sistematizao desse processo.

    Com o modelo nico - simples e objetivo, criado peloIbase, vai ser possvel avaliar oprprio desempenho da empresa na rea social ao longo dos anos, e tambmcomparar uma com outra. Alm disso, a empresa tem o direito, antes do dever, dedar publicidade s suas aes. "Porm, esta propaganda ser cada vez maishonesta e verdadeira", diz Ciro Torres. "Um modelo nico vai na justa medida

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    permitir a utilizao de parmetros iguais e a comparao por parte dosconsumidores, investidores e da sociedade em geral."

    REGULAMENTAO DO BALANO SOCIAL NO BRASIL

    H controvrsias em relao regulamentao do balano social no Brasil. A Associao Brasileira das Empresas de Capital Aberto (Abrasca), se manifestoucontrria a este projeto de lei, caracterizando-a de retrgrada em relao liberdadedas empresas de apresentar ou no, explicitamente, sua contribuio social. Aentidade acredita que tais informaes podem ter carter estratgico para aempresa, alm de elevar os custos para sua elaborao. O contador Marco AntnioPerottoni tambm contra a proposta, acreditando que a obrigatoriedade afronta oprincpio fundamental da natureza liberal que regula as relaes sociais(CARVALHO, 2000). AComisso de Valores Imobilirios (CVM) emitiu pareceresfavorveis elaborao do Balano Social.

    O SOCIAL ESTRATGICO

    Se a sociedade da comunicao aquela que fornece s empresas os meios decrescimento globalizado, tambm a mesma que lhes cobra uma postura maiscomprometida com os efeitos deste crescimento. "Como conseqncia natural daevoluo da empresa, num mundo onde a comunicao valor e os efeitos daglobalizao pesam sobre a administrao ao mesmo tempo em que a impulsionampara a transformao sistemtica, surge a responsabilidade social empresarial comonovo fator de desenvolvimento corporativo" (OREM, 1999).

    Incorporada estratgia de gesto administrativa, a prtica da responsabilidadesocial, portanto, cresce para uma atuao cada vez mais ampla, fortalecendo oemergente Terceiro Setor. inevitvel nascer da uma satisfao maior que setraduza na valorizao da imagem da empresa e de seu produto. "Nada maisadequado para o mundo empresarial do que encontrar na responsabilidade social asoluo que satisfaa os anseios da comunidade, ao mesmo tempo em que seagrega valor corporao" (OREM, 1999). A demonstrao de Valor Adicionado

    (DVA) - um apndice normalmente sinttico do balano contbil de uma companhia

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    que visa demonstrar o valor da riqueza gerada pela empresa - constitui inclusive umdos componentes do balano social (DE LUCA, 1998).

    A participao social das empresas e a posterior divulgao dessas atividades parao pblico podem reverter em benefcios diretos como: conquista de lealdade dosclientes, aumento na estima dos colaboradores e retorno de imagem. Alm disso, ogoverno, que o maior comprador em termos de volume, prefere claramentenegociar com empresas atuantes em causas sociais, j que uma maneira deestimular e difundir estas prticas junto ao empresariado e diminuir a presso socialsobre ele.

    Com relao ao comrcio exterior, a utilizao de mo-de-obra infantil, por exemplo, j um aspecto que pode afetar diretamente a exportaes nacionais. Os EstadosUnidos aplicaram novas barreiras aos produtos brasileiros por razes sociais. OSenado norte-americano aprovou em 1999 uma lei que probe qualquer rgo dogoverno de comprar produtos que tenham participao de trabalho infantil ao longoda cadeia produtiva. E as barreiras podem valer mesmo dentro do Brasil. "AEmbaixada dos Estados Unidos, por exemplo, no poder comprar lcool brasileiro,

    porque h crianas trabalhando nos canaviais", alerta Oded Grajew, presidente doInstituto Ethos. "O trabalho infantil vai comear a pesar no bolso dos empresriosbrasileiros." Os setores de citros e calados foram alertados pela Fundao Abrinq sobre o risco de perderem grandes encomendas no exterior por admitiremadolescentes com menos de 14 anos no processo produtivo.

    CONCLUSO

    Abraar uma causa social e se tornar conhecido como o seu mantenedor muitomais interessante do que praticar uma poltica de doaes ao acaso, j que osesforos estaro concentrados em um mesmo problema ou necessidade. Omarketing social tem a funo de colocar a marca na empresa e no nos produtos;define a companhia como uma organizao sria, um cidado corporativo, umaempresa com contedo, com integridade. "Nesta era, devido ao culto individualidade, empresas sero vistas e julgadas pelos mesmos padres que

    costumamos julgar indivduos", diz Stephen Kanitz. "No pelo que voc faz, mas

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    pelo que voc ."

    Dessa forma, produtos e servios de empresas que atuam junto ao Terceiro Setor

    passam a ser preferidos em detrimento a outros de mesma qualidade e preo. Aspessoas podem cada vez mais optar por produtos da Santista porque ela promove o"Prmio Santista" em prol da literatura nacional e deixar de comprar tnis da Nike por ela utilizar mo-de-obra infantil. O que vai diferenciar uma margarina ou um sucode laranja seno os projetos sociais com os quais esta ou aquela marca estoengajadas? Para causar uma boa impresso, os profissionais de marketing devembuscar formas mais baratas e eficientes que no aquela meramente relacionada ao

    produto.

    O marketing de causa relacionada ou a filantropia estratgica representa umaoportunidade de diferenciao em um ambiente extremamente competitivo. Oproduto passa a agregar um valor de 'simpatia' para as pessoas que tambmconsideram aquela causa relevante e, consequentemente, para os consumidores.Isso porque estes podem ver esse produto como uma oportunidade para apoiaremcausas sociais de maneira simples por meio do uso ou da compra.

    As aes sociais da empresa devem ser tratadas de modo cada vez maisprofissional para assegurar a transparncia daquilo a que ela se comprometeu, oque justamente o que vai garantir uma boa imagem do mercado. Nesse contexto,o Balano Social o instrumento que efetivamente apresenta para o mercado e paraa comunidade sua identidade social. Como diz Kroetz (1999), "o Balano Social,antes de ser uma demonstrao endereada sociedade, considerada uma

    ferramenta gerencial, pois rene dados qualitativos e quantitativos sobre as polticasadministrativas, sobre as relaes entidade/ambiente e outros, os quais podero sercomparados e analisados de acordo com as necessidades dos usurios internos,servindo como instrumento de controle e de auxlio para a tomada de decises eadoo de estratgias".

    A atuao voltada para a sociedade, para a construo de valores, imagens eprojetos coletivos est se tornando parte indissocivel de uma empresa de sucesso.

    A prtica social nas empresas um negcio; pode e deve ser utilizada como

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