Gestão Estratégica 2

Gestão Estratégica 2

Hubert Drouvot, [email protected]

7. Diagnóstico interno

Analisar os pontos determinantes em função da fórmula estratégica: lógica estratégica que faz uma coerência nas decisões e nas ações.

Pontos fortes, fracos, a melhorar.

Diagnóstico interno: as dimenções:

- A tecnologia- A produção- A comercialização- Os recursos humanas- A gestão financeira- A gestão de capacitação- O sistema de vigilância

As competências organizacionais

Theoria evolucionista, a estrategia definida a partir de uma coleçao de competências distintivas.

As competências fondamentais que permitem de maestriar os fatores chaves de sucess.

Competências: capacidades a usar e desenvolver um conjunto de recursos em fonção dos objetivos.

Os recursos e capacidades das firmas incluem todos aqueles relacionados aos recursos financeiros, físicos, humanos e organizacionais utilizados para desenvolver, produzir e entregar produtos e serviços para seus clientes (BARNEY, 2002)

A tipologia dos recursos

Recursos disponíveis internas e externas para aplicar uma estratégia.

Recursos necessárias para competir na ótica do cliente.

Recursos únicos: os vantagens competitivos.

Recursos não adaptados, não utilizados.

A visão baseada em recursos (VBR)

A VBR emergiu como um contraponto à abordagem de Porter.

São as características internas que determinam o sucesso ou o fracasso das empresas

A estratégia deveria alavancar as competências centrais de uma empresa em relação ás oportunidades no ambiente externo.

A visão baseada em recursos (VBR)

O objetivo da VBR é explicar a criação, manutenção e renovação da vantagem competitiva, em termos dos recursos internos da firma.

A contribuição é uma análise das condições, a partir das quais os recursos geram retornos (recursos heterogêneos, imóveis e difíceis de serem imitados).

Os fatores de vantagem competitiva: mobilidade imperfeita dos recursos (ativos específicos), experiência acumulada.

Os tipos de recursos

As diferenças em recursos estão no coração do problema estratégico (Penrose, 1959), uma posição produto-mercado gera renda (ricardiana/schumpeteriana)

Um recurso é um atributo da firma que não pode ser alterado no curto prazo, ela pode ter varias formas, desde a de fatores de produção comuns até ativos altamente diferenciados.

Recursos tangíveis / intangíveis (marca, cultura, conhecimento tecnológico, as capacitações organizacionais…)

A tipologia dos recursos Recursos tangíveis:- Recursos físicas (fabricas, equipamentos, imóveis, reservas

de matérias primeiras…)- Recursos financeiras (reservas financeiras, capacidade de

empresto, lucratividade…)

Recursos intangíveis:- Recursos reputacionais (imagem de marca, percepção da

qualidade do rede de distribuição…)- Recursos tecnológicas (capacidade de pesquisa e de

inovação)- Recursos legais (licenças, patentes…)- Recursos humanas (saber fazer, competências

profissionais…)- Recursos de relações ( com os grupos de interesse,

instituições)- Recursos de informação ( inteligência competitiva)

A tipologia dos recursos (Low e Kalafut, 2003)

- A importância dos ativos intangíveis tem crescimento em termos de valor econômico.

- E mais provável que o ativo financeiro seja dedicado a investimentos físicos do que a ativos intangíveis, cujos retornos são mais difíceis de medir (Porter (1996)

Ativos de liderança (execução da estratégia, comunicação, transparência)

Ativos de relações (marca, reputação, redes, alianças) Ativos internos (tecnologias e processos, capital

humano e intelectual, ambiente do trabalho, inovação)

A tipologia dos recursos

Recursos disponíveis internas e externas para aplicar uma estratégia.

Recursos necessárias para competir na ótica do cliente.

Recursos únicos: os vantagens competitivos.

Recursos não adaptados, não utilizados.

Para conferir um vantagem competitivo, os

recursos devem ser: Valiosos: aqueles que exploram as oportunidades

ou neutralizam as ameaças. Raros: eles não estão presentes em nenhuma

empresa concorrente. Imperfeitamente imitáveis. Não substituíveis: aqueles que não possuem

equivalente estrattégicoA sigla VRIN

Fonte: Barney J., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, vol.17, n°1, 1991.

« É difícil encontrar recursos que satisfaçam os critérios do modzlo VRIN » (Carter, 2010)

A gestão de competências/Resource-based

management theory O domínio de recursos raros, valiosos e

difíceis de serem imitados conferem à organização certa vantagem competitiva atual e futura.

A gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável.

A identificação da lacuna entre competências necessárias e competências internas disponíveis.

Recursos/competências

Recursos: ativos específicos difíceis a imitar. Competências: conjunto de capacidades

individuais e coletivas que permitam a realizar uma atividade e aplicar uma estratégia eficaz.

Capacidades dinâmicas: capacidade de uma empresa a integrar, construir, reconfigurar as competências para enfrentar as mudanças do meio ambiente.

Hamel, Prahalad

Recursos/competências

Competência: combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas pelo desempenho num contexto organizacional, que agregam valor ás pessoas e a organização.

E um processo contínuo em que o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de suas competências (auto desenvolvimento).

HAMEL G., PRAHALAD C.K. (1990), «The core competence of the

corporation». É necessário estimular a evolução das suas áreas

de interesse (IBM caminha na direção da área de serviços).

Uma empresa que não consegue superar as fronteiras de suas competências corre o risco de ficar à margem dos progressos tecnológicos.

É melhor definir sua área de concentração a partir das suas competências próprias do que a partir do portfólio de atividades da empresa, neste caso, a focalização e o redirecionamento não se tornam aspectos contraditórios.

AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CORPORATIVASCORPORATIVAS

A concentração do enfoque das empresas em produtos e unidades de negócios ignorando uma competência essencial corporativa pode trazer sérios riscos.

Uma competência essencial: conjunto de habilidades e tecnologia integrados tanto ao nível pessoal quanto organizacional.

3 critérios de avaliação:

1) Se ela proporciona, de forma significativa, benefícios aos clientes

2) Se sua imitação pelos concorrentes é difícil 3) Se tem capacidade de expansão (trazer novas

oportunidades de negócios)

AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CORPORATIVASCORPORATIVAS

O conhecimento e a informaçãoO conhecimento e a informação não não são só apenas o conhecimento científico, são só apenas o conhecimento científico, mas a notícia, a opinião tornaram-se as mas a notícia, a opinião tornaram-se as matérias -primas básicas .matérias -primas básicas .

Perda de competências essenciaisPerda de competências essenciais pode ocorrer quando a empresa renuncia pode ocorrer quando a empresa renuncia ao uso de suas competências e adota ao uso de suas competências e adota estratégias de alianças ou terceirizações.estratégias de alianças ou terceirizações.

Capacidades dinâmicas:Capacidades dinâmicas:

A alocação eficiente no curto prazo não é A alocação eficiente no curto prazo não é significativa no obtenção de vantagem significativa no obtenção de vantagem competitiva.competitiva.

As capacidades dinâmicas permitem a se adaptar As capacidades dinâmicas permitem a se adaptar as mudanças rápidas do meio ambiente, e as mudanças rápidas do meio ambiente, e também de modificar as regras dele.também de modificar as regras dele.

Três dimensões:Três dimensões:- O jeito de fazer as coisas (rotinas, métodos O jeito de fazer as coisas (rotinas, métodos

praticas)praticas)- As bases tecnológicas e as relações com clientes As bases tecnológicas e as relações com clientes

e fornecedorese fornecedores- A trajetória de evolução e a questão de aproveitar A trajetória de evolução e a questão de aproveitar

das oportunidades.das oportunidades.

A gestão integrada dos A gestão integrada dos conhecimentosconhecimentos(Kaplan 2001)(Kaplan 2001)

.. Resources

CapabilitiesKnowledge

The Firm

Performance

Absorption boundary

Diagnóstico interno:Diagnóstico interno: as dimensõesas dimensões

As dimensões:As dimensões:- A tecnologiaA tecnologia- A produçãoA produção- A comercializaçãoA comercialização- Os recursos humanasOs recursos humanas- A gestão financeiraA gestão financeira- A gestão de capacitaçãoA gestão de capacitação- O sistema de vigilânciaO sistema de vigilância

Gestão TecnológicaGestão Tecnológica

Tecnologia emergente/ chave/ básica.Tecnologia emergente/ chave/ básica.

Tecnologia usada

Emergentes

Chave

Básica

Fraca Forte

Posição Concorrencial

Estratégia MistaEstratégia Mista

..

P & D Engenharia Produção

Aquisição de tecnologia estrangeira

Centro de pesquisa / Universidade

Tecnologia de produto/ de processoTecnologia de produto/ de processoAs variáveis determinantes em função do As variáveis determinantes em função do

ciclo de vida do produto:ciclo de vida do produto:

PioneirismoPioneirismo: inovação (tecnologia de : inovação (tecnologia de produto);produto);

CrescimentoCrescimento: propaganda /distribuição;: propaganda /distribuição; MaturidadeMaturidade: preço (tecnologia de processo);: preço (tecnologia de processo); DeclínioDeclínio: novo ciclo (tecnologia de produto).: novo ciclo (tecnologia de produto).

Diagnóstico: compra/ produçãoDiagnóstico: compra/ produção

Relação privilegiada com fornecedores;Relação privilegiada com fornecedores; Grau de integração vertical;Grau de integração vertical; Grau de dependência;Grau de dependência; Nível de qualificação;Nível de qualificação; Produtividade.Produtividade.

Diagnóstico ComercialDiagnóstico Comercial

Abrangência: cobertura da área atuação.Abrangência: cobertura da área atuação. Marketing – MIX;Marketing – MIX; Imagem / notoriedade;Imagem / notoriedade; Implantação geográfica.Implantação geográfica.

Diagnóstico RHDiagnóstico RH

Remuneração e assistência;Remuneração e assistência; Recrutamento, formação e Recrutamento, formação e

qualificação;qualificação; Representação do operários;Representação do operários; Taxa de rotação;Taxa de rotação; Absenteísmo.Absenteísmo.

Diagnóstico FinanceiroDiagnóstico Financeiro

Margem operacional /área estratégica;Margem operacional /área estratégica; Análise dos custos;Análise dos custos; As dívidas.As dívidas.

Gestão estratégica da capacitaçãoGestão estratégica da capacitação

Grau de preparação da organização para executar Grau de preparação da organização para executar as ações estratégicas necessárias.as ações estratégicas necessárias.

as competências do corpo gerencial;as competências do corpo gerencial; Os sistemas de comunicação e de informação;Os sistemas de comunicação e de informação; Os métodos e processos;Os métodos e processos; As capacidades de aprender continuamente.As capacidades de aprender continuamente.

Sistema de Vigilância EstratégicaSistema de Vigilância Estratégica

Processo formal de observar os horizontes no tempo e no Processo formal de observar os horizontes no tempo e no espaço, à procura de possíveis riscos ou oportunidades espaço, à procura de possíveis riscos ou oportunidades

que possam exigir ações e respostas estratégicasque possam exigir ações e respostas estratégicas..

Não é uma mera extrapolação de passado e presente, o Não é uma mera extrapolação de passado e presente, o futuro é novo, diferente, mais complexo (tendência futuro é novo, diferente, mais complexo (tendência lentas ou rápidas, descontinuidades).lentas ou rápidas, descontinuidades).

A Cadeia de Valores – Porter (1989)

A empresa é dividida em atividades homogêneas com a distinção das atividades principais que são em relação diretas com os produtos fabricados:

Logística interna (gestão dos insumos); Produção (equipamentos, manutenção e controle); Logística externa; Comercialização (MKT- MIX); Serviços.

- Das atividades de suporte:

Infra- estrutura; Gestão de RH; Desenvolvimento tecnológico; Política de compras.

A Cadeia de valor (Porter)

As atividades de valor são agrupadas em atividades primárias e atividades de suporte

Aquisição Desenvolvimento detecnologia

Administração recursoshumanos

Infra-estrutura

Logísticainterna

Operações Logísticaexterna

MarketingVendas

Serviços

Atividades de suporte

Atividades primárias

A Cadeia de valor (Porter)Atividades primárias

Logística interna: recebimento, armazenagem, distribuição dos insumos para a produção

Operações: transformação dos insumos no produto final, fabricação, manutenção..

Logística externa: estoque de produtos acabados, processamento de pedidos e despacho

Marketing e Vendas: propaganda, promoção, força de venda, distribuição, preços

Serviços: atividades associadas destinadas a melhorar o valor do produto para o comprador

A análise da cadeia de valor

O valor agregado é a diferença entre o custo da produção e os rendimentos obtidos no mercado: por exemplo, num restaurante é a capacidade de transformar ingredientes em pratos saborosos.

O modelo investiga o valor que as p artes específicas de uma organização agregam aos seus produtos ou serviços: os clientes frequentam o restaurante por causa do pianista ou apesar dele?

A terceirização surge a partir de uma análise da cadeia de valores, ela significa eliminar as partes do sistema que podem ser, em melhores condições ou menores preços, contratadas com outra empresa.

A análise da cadeia de valor

Isso significa tirar proveito das enormes disparidades de custos que imperam na economia globalizada.

Aplicação do foco em atividades geradores de valor, que produzam uma vantagem competitiva. Exemplo: na indústria automobilística.

A Cadeia de valor (Porter)Atividades de suporte

Aquisição: de todos os insumos utilizados pela cadeia de valor: matérias-prima, máquinas, equipamentos de escritórios.

Desenvolvimento de tecnologia: processos de produção, de transporte, sistemas de informação

Administração de recursos humanos: recrutamento, treinamento, política salarial.

Infra-estrutura: gerência geral, planejamento, finança e contabilidade, consultoria jurídica.

Referências:Referências:

..

AAKER D. (1984), « How to select a business strategy », Californian management review, vol.26, n°1, p.27-37BARNEY J.(2002), Gaining and sustaining competitive advantage, Prentice Hall, New Jersey.BRITO L. A. L., VASCONCELOS F. C. « Vantagem competitivo: o construto e a métrica », RAE, Fundação Getúlio Vargas, vol.44, n.2, p.51-63, 2004.CARTER C., CLEGG S., KORNBERGER M., (2010) Um livro bom, pequeno e acessivel sobre estratégia, Bookman, São Paulo.COSTA, Eliezer Arantes, (2004) Gestão Estratégica. : Saraiva, São Paulo.CYERT R.M and MARCH J.C. (1963) A behavioral theory of the firm, Englewood Cliffs, Prentice Hall . HAMEL G., PRAHALAD C.K. (1995) Competindo pelo futuro, Campus. Rio de Janeiro.HAMEL G., PRAHALAD C.K. (1990), «The core competence of the corporation», Harvard Business Review, vol.90, n°3, p.79-91, mai juin 1990.JOHNSON G.,SCHOLES K.,FRERY F. (2002), Stratégique, Pearson.KAPLAN S. e ali « Knowledge based theories of the firm in strategic management: a review and extension », MIT Sloan Working Paper, n°4216-01

Referências:Referências: LOW, J., KALAFUT P. (2003), Vantagem invisivel: como os

intangiveis conduzem o desempenho da empresa, Bookman, Porto Alegre.

PETERAF, M. A., (1993)PETERAF, M. A., (1993) The cornerstones of competitive advantage: The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view, a resource-based view, Strategic Management Journal, vol.14, n°3, Strategic Management Journal, vol.14, n°3, p.179-191, março 1993.p.179-191, março 1993. PORTER, Michael E. (1989),Vantagem Competitiva: criando e PORTER, Michael E. (1989),Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Trad. Elizabeth Mª de Pinho sustentando um desempenho superior. Trad. Elizabeth Mª de Pinho Braga. RJ: Campus.Braga. RJ: Campus.PORTER, M. E. (2009), Competição, Elvesier, Rio de Janeiro.

SCHUMPETER, J. (1984), SCHUMPETER, J. (1984), Capitalismo, Socialismo e DemocratiaCapitalismo, Socialismo e Democratia, , Rio de janeiro, Zahar Editor.Rio de janeiro, Zahar Editor.TEECE D.J (2007), « Explicating dynamic capabilities: the nature and TEECE D.J (2007), « Explicating dynamic capabilities: the nature and microfundations of enterprise performance », microfundations of enterprise performance », Strategic ManagementStrategic Management JournalJournal, vol. 28, p.1319-1350., vol. 28, p.1319-1350.

2. 2. Planejamento estratégicoPlanejamento estratégico

E a seleção de caminhos a ser trilhados a partir da E a seleção de caminhos a ser trilhados a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da organização identificação dos pontos fortes e fracos da organização e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação.ambiente de atuação.

E a comunicação de uma visão estratégica global da E a comunicação de uma visão estratégica global da empresa para os diversos níveis funcionais com o empresa para os diversos níveis funcionais com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral.coerentes com a diretriz geral.

O planejamento é um meio racional de prever e O planejamento é um meio racional de prever e dominar o futuro com a vontade de incorporar dominar o futuro com a vontade de incorporar incerteza.incerteza.

Meirelles, Gonçalves (2001) Meirelles, Gonçalves (2001)

Planejamento estratégicoPlanejamento estratégicoMeirelles, Gonçalves (2001) Meirelles, Gonçalves (2001)

A estratégia é formada por dois A estratégia é formada por dois elementos básicos:elementos básicos:

- o conteúdo: os aspectos racionais que - o conteúdo: os aspectos racionais que formulam onde se pretende chegar.formulam onde se pretende chegar.

- O processo que se refere à dinâmica na - O processo que se refere à dinâmica na implementação da estratégia e está implementação da estratégia e está voltado para um lado não racional voltado para um lado não racional (comportamentos, intenções, práticas (comportamentos, intenções, práticas cotidianas) cotidianas)

A racionalidade limitada (Herbert Simon)

Poucas decisões são adotadas sob condições de perfeita racionalidade.

A maioria das decisões é adotada a critérios que têm por objetivo « satisfazer » em vez de « maximizar » a utilidade.

As limitas das informações e da capacidade cognitiva.

As decisões incrementais: passos pequenos para reduzir os riscos e as resistências.

Planejamento estratégicoPlanejamento estratégico

Estratégia corporativaEstratégia corporativa: nível mais : nível mais elevado da estratégia que trata de elevado da estratégia que trata de questões amplas, como que negócios questões amplas, como que negócios atuar e como explorar as sinergias atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negócios. entre as unidades de negócios.

Sinergias: elemento que faz com que o Sinergias: elemento que faz com que o tudo corporativo seja superior á soma tudo corporativo seja superior á soma das unidades de negócios.das unidades de negócios.

Estratégias funcionais:Estratégias funcionais: buscadas buscadas pela de uma unidade de negócios com pela de uma unidade de negócios com função inter-relacionadas.função inter-relacionadas.

Planejamento estratégicoPlanejamento estratégico

As áreas funcionais:As áreas funcionais: finanças, finanças, produção, compras, pesquisa e produção, compras, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos informação, marketing e recursos humanos. humanos.

O nível operacionalO nível operacional identificado identificado com o cotidiano e curto prazo.com o cotidiano e curto prazo.

Estatégia genérica / estratégias específicas

A estratégia genérica comanda e induz as estratégias específicas.

Estratégiagenérica

Financeiro PesquisaDesenvolvimento

Marketing Produção

Recursos

humanos

A administração estratégica A administração estratégica

E um processo de aprentizado, onde se E um processo de aprentizado, onde se obtém êxito com erros e acertos do obtém êxito com erros e acertos do plano implemento (Mintzberg, 2000).plano implemento (Mintzberg, 2000).

Aprender de modo incremental pode Aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias.estimular o surgimento de estratégias.

A estratégia, como a organização e seu A estratégia, como a organização e seu ambiente estambiente está em contínua mudança.á em contínua mudança.

A administração estratégica deve ser um A administração estratégica deve ser um processo contínuo e retroalimentável.processo contínuo e retroalimentável.

As questões fundamentais (Carter, 2010)

1. Para onde o planajamento leva a organização? Que tipo de resistência iremos enfrentar? Contamos com a vontade e os recursos para nos mantermos na direção pretendida?

2. Quem ganha e quem perda? Quais serão as negociações indispensáveis nesse processo?

Aquilo que está planejado é realmente desejável ao conjunto mais amplos de stakeholders? (grupos de interesse)

3. As areas de negócios 3. As areas de negócios (business units)(business units)

JOHNSON G., SCHOLES K., FRERY F. (1999), JOHNSON G., SCHOLES K., FRERY F. (1999), Exploring Exploring Corporate StrategyCorporate Strategy, Prentice Hall., Prentice Hall.

ABELL D.F., (1980) ABELL D.F., (1980) Defining the business: the starting point Defining the business: the starting point of strategic planning, of strategic planning, Prentice Hall. Prentice Hall.

As unidades de negócios (UN)As unidades de negócios (UN)

São subsistemas organizacionais com São subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e mercado, conjunto de concorrentes e missão diferente de outros subsistemas missão diferente de outros subsistemas organizacionais da empresa.organizacionais da empresa.

Os elementos:Os elementos:- Definição do escopo da UNDefinição do escopo da UN- Estabelecimento das metasEstabelecimento das metas- Definição das bases para a vantagem Definição das bases para a vantagem

competitivacompetitiva- Gestão da cadeia de valores interna e com Gestão da cadeia de valores interna e com

os parceiros.os parceiros.

Áreas estratégicasÁreas estratégicasConjunto de produtos e serviços homogêneos. Conjunto de produtos e serviços homogêneos. Os níveis dos critérios:Os níveis dos critérios:

Da tecnologia utilizada;Da tecnologia utilizada; Das funções oferecidas;Das funções oferecidas; Dos compradores;Dos compradores; Das redes de distribuição.Das redes de distribuição.

A estratégia deve ser definida por cada uma das áreas.A estratégia deve ser definida por cada uma das áreas.Áreas estratégicas: Fazer o agrupamento homogêneo de Áreas estratégicas: Fazer o agrupamento homogêneo de

produtos.produtos.Segmentação do marketing: Fazer o agrupamento Segmentação do marketing: Fazer o agrupamento

homogêneo dos consumidores.homogêneo dos consumidores.

A gestão estratégica do porto fólioA gestão estratégica do porto fólio

Avaliação do porto fólio:Avaliação do porto fólio: Perspectiva de crescimento de volume;Perspectiva de crescimento de volume; Obtenção de resultados de longo prazo;Obtenção de resultados de longo prazo; Importância dos investimentos necessários.Importância dos investimentos necessários.

As áreas estratégicas são dinâmicas, evolução em quatro grandes As áreas estratégicas são dinâmicas, evolução em quatro grandes fases: Ciclo de vida (pioneirismo, crescimento, maturidade e declínio).fases: Ciclo de vida (pioneirismo, crescimento, maturidade e declínio).

Exemplo: A Bunge:Exemplo: A Bunge:- Bunge Alimentos, produtos voltados ao consumidor final (margarinas, farinhas);- Bunge Alimentos, produtos voltados ao consumidor final (margarinas, farinhas);- Bunge Fertilizantes;- Bunge Fertilizantes;- Bunge Agroneg- Bunge Agronegócios: nutrição animal;ócios: nutrição animal;- Bunge Açucar e Bioenergia.- Bunge Açucar e Bioenergia.

Sinergia no porto fólioSinergia no porto fólio

Positiva:Positiva: na distribuição, nos fatores de produção, nos na distribuição, nos fatores de produção, nos fatores tecnológicos, com os fornecedores, nas fatores tecnológicos, com os fornecedores, nas competências básicas. Economia de escopo.competências básicas. Economia de escopo.

Alta sinergia pode apresentar concentração de riscos Alta sinergia pode apresentar concentração de riscos (máxima rentabilidade /máxima segurança).(máxima rentabilidade /máxima segurança).

Atratividades das Áreas EstratégicasAtratividades das Áreas Estratégicas

Análise da atratividade:Análise da atratividade:

Crescimento /ciclo de vida;Crescimento /ciclo de vida; Ambientes competitivos;Ambientes competitivos; Lucratividade;Lucratividade; Barreiras de entrada;Barreiras de entrada; Retorno dos investimentos;Retorno dos investimentos; Turbulência;Turbulência; Mudanças tecnológicas.Mudanças tecnológicas.

Mapeamento dos segmentos Mapeamento dos segmentos estratégicosestratégicos

Análise da competitividade em área estratégica:Análise da competitividade em área estratégica: Marketing;Marketing; Finanças;Finanças; Tecnologia;Tecnologia; Recursos Humanos.Recursos Humanos.

Com

petit

ivid

ade

AltaBaixa

Alta

Atratividade

Matriz BCGMatriz BCG

Forma pela qual é atribuForma pela qual é atribuído um papel ído um papel a cada negócio, produto ou serviço, a cada negócio, produto ou serviço, sendo esses papeis integrados a uma sendo esses papeis integrados a uma estratégia de porto fólio.estratégia de porto fólio.

A matriz BCG está baseada em duas A matriz BCG está baseada em duas variáveis: fatia relativa de mercado e variáveis: fatia relativa de mercado e crescimento do setor de atuação.crescimento do setor de atuação.

Matriz BCG (Djalma de Pinho Rebouças)Matriz BCG (Djalma de Pinho Rebouças)

EstrelasEstrelasDinheiro gerado:++Dinheiro gerado:++

Dinheiro utilizado: Dinheiro utilizado: ------

Dinheiro liquDinheiro liquíído: do: --

Criança –Criança –problemaproblemaDinheiro gerado:+Dinheiro gerado:+

Dinheiro utilizado: Dinheiro utilizado: ------

Dinheiro liquDinheiro liquíído: do: ----

Vaca de dinheiroVaca de dinheiroDinheiro gerado:+++Dinheiro gerado:+++

Dinheiro utilizado: Dinheiro utilizado: --Dinheiro liquDinheiro liquíído:++do:++

CãoCãoDinheiro gerado:++Dinheiro gerado:++

Dinheiro utilizado: Dinheiro utilizado: --Dinheiro liquDinheiro liquíído: -do: -

Tax

a de

cre

scim

ento

do

mer

cado

Alta

Baixa

Participação relativa de mercado Forte Baixa


As diferenças no crescimento e As diferenças no crescimento e potencial de fluxo de caixa e na potencial de fluxo de caixa e na posição competitivaposição competitiva determinam determinam quais são os produtos e serviços que quais são os produtos e serviços que representam oportunidades de representam oportunidades de investimentos e quais devem ser investimentos e quais devem ser usados para fornecer fundo para usados para fornecer fundo para investimento.investimento.


Vaca Leiteira

Nascedouro

Com

petit

ivid

ade

Atratividade

NascedouroCães de Estimação

EstrelaVaca Leiteira

Forte

BaixaBaixa Forte

Matriz BCG: as caracterMatriz BCG: as características.ísticas.

Nascedouros:Nascedouros: Esperança para o futuro; Esperança para o futuro; - Investimentos pesados, riscos altos;Investimentos pesados, riscos altos;- Falta de disponibilidade de caixa.Falta de disponibilidade de caixa. Estrelas:Estrelas: Grandes crescimentos e riscos menores; Grandes crescimentos e riscos menores;- Alta participação no mercado;Alta participação no mercado;- Geração de lucros significativosGeração de lucros significativos Vacas leiteiras:Vacas leiteiras: Maturidade lucrativa; Maturidade lucrativa;-- Alta participação de mercado Alta participação de mercado- - Poucos investimentos; Produtos geradores de caixaPoucos investimentos; Produtos geradores de caixa Cães de estimaçãoCães de estimação: Fase terminal, : Fase terminal, - Resultados negativos;Resultados negativos;- Grande numero de concorrente.Grande numero de concorrente.

Matriz BCG: as estratégiasMatriz BCG: as estratégias.. Nascedouros:Nascedouros: interrogações ou dilemas; interrogações ou dilemas; - Investir pesadamente ou sair do negInvestir pesadamente ou sair do negócio.ócio.- Buscar um nicho defensBuscar um nicho defensávelável..

Estrelas:Estrelas: Grandes crescimentos e riscos menores; Grandes crescimentos e riscos menores;- Proteger o nProteger o nível existente, redução de preço ou ível existente, redução de preço ou

inovação ( visão longo prazo) inovação ( visão longo prazo) ;;- Maximizar os lucros (visão curto prazo)Maximizar os lucros (visão curto prazo)

Vacas leiteiras:Vacas leiteiras: Maturidade lucrativa; Maturidade lucrativa;-- Resistir às pressões para investir demais; Resistir às pressões para investir demais;- Sustentar as atividades de P e D em outras aeras.Sustentar as atividades de P e D em outras aeras.

Cães de estimaçãoCães de estimação: Fase terminal, : Fase terminal, -- Abandonar o produto; Abandonar o produto;- Gerar a saida.(HP/Samina)Gerar a saida.(HP/Samina)

Estratégias de balanceamento de porto fólioEstratégias de balanceamento de porto fólio

Selecionar as áreas que estão no nascedouro;Selecionar as áreas que estão no nascedouro; Continuar reinvestindo na situação de estrela;Continuar reinvestindo na situação de estrela; Cuidar das áreas em situação da vaca leiteira;Cuidar das áreas em situação da vaca leiteira; Parar de investir nas áreas que estão se Parar de investir nas áreas que estão se

tornando cães de estimação.tornando cães de estimação.

Constituir um porto fólio saudável, condições de Constituir um porto fólio saudável, condições de resistir as ações do tempo e de garantir a resistir as ações do tempo e de garantir a

perenidade da organização.perenidade da organização.

Matriz BCG: ao nível do meio ambiente Matriz BCG: ao nível do meio ambiente concorrêncial.concorrêncial.

Importância da vantagem concorrêncial.Importância da vantagem concorrêncial.

Fragmentado Especializado

Impasse Volume

Fraca Alta

Fraca

Alta

Nú

mer

o d

e co

nco

rren

tes

Analise do porto folho de Analise do porto folho de atividade, a matriz McKinseyatividade, a matriz McKinsey..

ATRATIVOS DOS AREAS DE NEGOCIOS

TR

UN

FO

S

(1)

MERCADOESTRATÉGICO

MERCADO TÁTICO

TRUNFOS (1): Grau de domínio da

empresa dos fatores chaves de

sucesso ou dos trunfos

(competências, diferenciais) que ela

possui em relação ao mercado

almejado.

Forte Média Fraco

Fort

eM

édia

Frac

o

4.4. Formulação das EstratégiasFormulação das Estratégias

Ansoff, H.I., (1965) Ansoff, H.I., (1965) Corporate strategyCorporate strategy, Harmondsworth, , Harmondsworth, Penguin,.Penguin,.

De Camargos, M.A., Teixeira Dias, A., « Estratégia, De Camargos, M.A., Teixeira Dias, A., « Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma administração estratégica e estratégia corporativa: uma ssíntse teórica íntse teórica », Caderno de Pesquisas em administração, », Caderno de Pesquisas em administração, São Paulo, Vol.10, N°1, janeiro/março 2003.São Paulo, Vol.10, N°1, janeiro/março 2003.

Harrigan K.R., « Joint-ventures andHarrigan K.R., « Joint-ventures and competitive strategycompetitive strategy », », Strategic Management Jornal, Strategic Management Jornal, vol.9, n°2, março-abril 1988.vol.9, n°2, março-abril 1988.

Minztberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J; (2000) Minztberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J; (2000) SafSafári de ári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico.estratégico. Porto Alegre, Ed. Bookmann. Porto Alegre, Ed. Bookmann.

Porter M.E., (1980) Porter M.E., (1980) Competitive Strategy, Competitive Strategy, The Free Press, The Free Press, New York.New York.

Williamson O.E., (1975) Williamson O.E., (1975) Markets and hierarchies: Analysis Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications, and antitrust implications, The Free Press, New York.The Free Press, New York.

Formulação das EstratégiasFormulação das Estratégias

Estratégias CompetitivasEstratégias Competitivas

Produtos ou serviços padronizados Produtos ou serviços padronizados (commodities);(commodities);

Produtos e serviços diferenciados;Produtos e serviços diferenciados; Estratégia de inovação competitiva: criar Estratégia de inovação competitiva: criar

continuamente novas soluções, aplicações continuamente novas soluções, aplicações de produtos existentes, novos produtos, de produtos existentes, novos produtos, novas formas de vender e de produzir.novas formas de vender e de produzir.

Componentes da estratégia Componentes da estratégia (ANSOFF (1977)(ANSOFF (1977)

..Conjunto de produtos

e mercados

Vetor decrescimento de

produtos e mercados

Vantagemcompetitiva e

sinergia

Estratégias Corporativas (Ansoff)Estratégias Corporativas (Ansoff)

Produtos Mercados

Existentes Novos

Existentes Penetração noMercado (1)

DesenvolvimentoDe produtos (2)

Novos DesenvolvimentoDe mercado (3)

Diversificação (4)

(1): vender mais produtos ou serviços existentes em seus mercados atuais: buscar economia de escala.(2): novos produtos ou serviços em mercados existentes: óculos Porsche…(3):vender os mesmos produtos e serviços em mercados novos: internacionalização,ensino à distância…(4): novos produtos ou serviços em novos mercados (diversificação vertical ou conglomerada)

Estratégias Corporativas (Ansoff)Estratégias Corporativas (Ansoff)

AtuaiAtuaiss

NovosNovos

AtuaiAtuaiss

11 22

NovoNovoss

33 44

Produtos ou

Serviços

Clientes

1 – Expansão horizontal: expandir as vendas sem alteração no produto ou no mercado.

2 – Diversificação horizontal: promover os produtos existentes em novos mercados.

3 – Diversificação vertical: oferecer novos produtos e modificados no mesmo negócio.

4 – Diversificação diagonal: expansão geográfica, novos segmentos com novos produtos.

Formulação das EstratégiasFormulação das EstratégiasPorter, 1980Porter, 1980

A busca de vantagens competitivos é função:A busca de vantagens competitivos é função:- Da estrutura do mercado.Da estrutura do mercado.- Do posicionamento da empresa.Do posicionamento da empresa.

A expansão horizontalA expansão horizontal (na mesma atividade). (na mesma atividade).

Dominação pelos custos;Dominação pelos custos; Diferenciação;Diferenciação; Nicho.Nicho.Expansão nacional ou internacional.Expansão nacional ou internacional.Risco: atingir uma posição dominante.Risco: atingir uma posição dominante.

Formulação das EstratégiasFormulação das EstratégiasDominação pelos custos:Dominação pelos custos:

Nas industrias caracterizadas para uma produção de volume, Nas industrias caracterizadas para uma produção de volume, buscar as economias de escalas e de experiência. Buscar uma buscar as economias de escalas e de experiência. Buscar uma posição de líder sobre o mercadoposição de líder sobre o mercado..

Diferenciação:Diferenciação:

Buscar um caractere único ao nível do produto ou do serviçoBuscar um caractere único ao nível do produto ou do serviço Conseguir a oferecer uma valor superior. Os fontes de Conseguir a oferecer uma valor superior. Os fontes de

diferenciação são diversos (à partir das inovações tecnológicas, diferenciação são diversos (à partir das inovações tecnológicas, da política marketing...)da política marketing...)

Nicho:Nicho:

Focalização sobre uma atividade especifica, sobre um grupo de Focalização sobre uma atividade especifica, sobre um grupo de clientes, com dominação pelos custos e (ou) diferenciação.clientes, com dominação pelos custos e (ou) diferenciação.

Integração Vertical: Integração Vertical: O montante (O montante (backward);backward); A jusante (A jusante (forward integrationforward integration) e) e Diversificação de produtos.Diversificação de produtos.

Risco: entrar dentro de grupos estratégicos diferentes.Risco: entrar dentro de grupos estratégicos diferentes.

Possibilidades de crescimento externo, mesmo com a Possibilidades de crescimento externo, mesmo com a globalização diferentes tipos de estratégias são globalização diferentes tipos de estratégias são possíveis (made in Mundo – Suzanne Berger, 2005).possíveis (made in Mundo – Suzanne Berger, 2005).


Diversificação (Diversificação (Conglomerados dos anos 60): Conglomerados dos anos 60): Com lógica industrial;Com lógica industrial; Com lógica comercial (declínio das atividades);Com lógica comercial (declínio das atividades); Com lógica financeira.Com lógica financeira.

Risco: não há possibilidade de atingir o tamanho crítico.Risco: não há possibilidade de atingir o tamanho crítico.Privilegiar o crescimento externo, o crescimento interno Privilegiar o crescimento externo, o crescimento interno

ampliando a oferta sobre o mercado.ampliando a oferta sobre o mercado.

““É mais inteligente concentrarmos esforços nas áreas É mais inteligente concentrarmos esforços nas áreas onde podemos ser mais fortes” onde podemos ser mais fortes” (Parente, Presidente (Parente, Presidente da Bunge Brasil)da Bunge Brasil)


Saída:Saída: Rentabilidade fraca;Rentabilidade fraca; Oportunidade de compras;Oportunidade de compras; Necessidade de especialização.Necessidade de especialização.

Saída total;Saída total; Saída parcial: concentrar-se em algumas Saída parcial: concentrar-se em algumas

poucas competências básicas, especialização poucas competências básicas, especialização em alguns aspectos relevantes do processo.em alguns aspectos relevantes do processo.

As opções estratégicas não são incompatíveis.As opções estratégicas não são incompatíveis.


5. As alianças5. As alianças

DEFINIÇÃO:DEFINIÇÃO: São acordos explícitos, estabelecidos São acordos explícitos, estabelecidos de acordo com uma perspectiva de longo prazo pelos de acordo com uma perspectiva de longo prazo pelos quais as empresas partilham, combinam ou mudam os quais as empresas partilham, combinam ou mudam os meios em vias de alcançar um ou muitos objetivos.meios em vias de alcançar um ou muitos objetivos.

TIPOLOGIA DAS ALIANÇAS:TIPOLOGIA DAS ALIANÇAS:

Alianças Complementares:Alianças Complementares: uma empresa uma empresa comercializa um produto desenvolvido por uma empresa comercializa um produto desenvolvido por uma empresa concorrente.concorrente.Ex.: Indústria farmacêutica, Matra, Renault.Ex.: Indústria farmacêutica, Matra, Renault.

Alianças de Integração Conjunta:Alianças de Integração Conjunta: empresas empresas concorrentes fabricam em comum elementos que serão concorrentes fabricam em comum elementos que serão integrados em seus próprios produtos.integrados em seus próprios produtos.Ex.: Motores na indústria automobilística.Ex.: Motores na indústria automobilística.

Alianças Aditivas:Alianças Aditivas: fabricação e comercialização por fabricação e comercialização por empresas concorrentes de um produto final comum.empresas concorrentes de um produto final comum.Ex.: Airbus/Monospace; Fiat/Peugeot/Citroën; VW/Ford.Ex.: Airbus/Monospace; Fiat/Peugeot/Citroën; VW/Ford.

Crescimento Interno / Crescimento Externo / Crescimento Interno / Crescimento Externo / Crescimento conjuntoCrescimento conjunto

Critérios de escolha:Critérios de escolha:

Tempo necessário para dominar o mercado;Tempo necessário para dominar o mercado; Custo financeiro;Custo financeiro; Gestão consumida;Gestão consumida; Grau de controle;Grau de controle; Grau de fechamento do mercado;Grau de fechamento do mercado; Critérios jurídicos.Critérios jurídicos.

Crescimento ConjuntoCrescimento Conjunto

Critérios de sucesso.Critérios de sucesso. Vontade de colaborar;Vontade de colaborar; Existência de ativos Existência de ativos

complementares;complementares; Confiança mútua;Confiança mútua; Designação do líder.Designação do líder.

As aliançasAs alianças

As empresas vão se associar para:As empresas vão se associar para: Conduzir conjuntamente uma ação a Conduzir conjuntamente uma ação a

media ou longo prazo.media ou longo prazo. Com um intercambio ou a colocação em Com um intercambio ou a colocação em

comum de recursos humanas, comum de recursos humanas, organizacionais, tecnológicas, financeiras, organizacionais, tecnológicas, financeiras, ou comerciais.ou comerciais.

Afim de obter resultados mutuamente Afim de obter resultados mutuamente vantajosos.vantajosos.

Com a preservação de uma independência Com a preservação de uma independência jurídica fora das atividades comunsjurídica fora das atividades comuns

AS BASES ESTRATÉGICAS DAS ALIANÇASAS BASES ESTRATÉGICAS DAS ALIANÇAS

Economias de escala.Economias de escala. Economias de complexidade (partilhar Economias de complexidade (partilhar

conhecimento tácito).conhecimento tácito). Economias de tempo (cada empresa Economias de tempo (cada empresa

recebe informações sobre os mercados e recebe informações sobre os mercados e as tecnologias).as tecnologias).

Economias de flexibilidade (aliança como Economias de flexibilidade (aliança como sistema vivo e evolutivo).sistema vivo e evolutivo).

Economias de escassez (acesso comum a Economias de escassez (acesso comum a recursos limitados).recursos limitados).

GLOBALIZAÇÃO E ALIANÇASGLOBALIZAÇÃO E ALIANÇAS

Alianças: partilhar ativos Alianças: partilhar ativos cartéis (fixação de preço e cartéis (fixação de preço e partilha de mercado).partilha de mercado).

A globalização pode impor alianças:A globalização pode impor alianças:

1) Pela necessidade de estar presente sobre os 1) Pela necessidade de estar presente sobre os principais mercados.principais mercados.

2) Pela necessidade de repartir a cadeia de valor 2) Pela necessidade de repartir a cadeia de valor em uma perspectiva mundial:em uma perspectiva mundial:

Capacidade de divisão geográfica das atividades: Capacidade de divisão geográfica das atividades: CONFIGURAÇÃOCONFIGURAÇÃO

Capacidade de coordenar as etapas de produção: Capacidade de coordenar as etapas de produção: COORDENAÇÃOCOORDENAÇÃO

Vantagens de localização: VANTAGENS Vantagens de localização: VANTAGENS COMPARATIVASCOMPARATIVAS

Vantagens específicas à empresa: VANTAGENS Vantagens específicas à empresa: VANTAGENS COMPETITIVAS (Muchaeli, Kogut)COMPETITIVAS (Muchaeli, Kogut)

As aliançasAs alianças

As alianças contem uma grade variedade de As alianças contem uma grade variedade de formas contratuais e organizacionais.formas contratuais e organizacionais.

Com um intercambio ou a colocação em comum Com um intercambio ou a colocação em comum de recursos humanas organizacionais, de recursos humanas organizacionais, tecnológicas, financeiras, ou comerciais.tecnológicas, financeiras, ou comerciais.

Pode ser a acumulação de recursos de mesma Pode ser a acumulação de recursos de mesma natureza (endogamia) para buscar um vantagem natureza (endogamia) para buscar um vantagem de tamanho e ampliar o poder de mercado ou a de tamanho e ampliar o poder de mercado ou a reunião de ativos complementareis (exogamia) reunião de ativos complementareis (exogamia) com transferência de saber e de tecnologia)com transferência de saber e de tecnologia)

A teoria dos custos de transação A teoria dos custos de transação (Coase, Willianson)(Coase, Willianson)

Com a analise dos custos de transação, os agentes Com a analise dos custos de transação, os agentes buscam arranjos para alcançar maior nível de buscam arranjos para alcançar maior nível de eficiência produtivaeficiência produtiva

Essa abordagem postula que os formatos Essa abordagem postula que os formatos organizacionais (firma, mercado ou aliança) são organizacionais (firma, mercado ou aliança) são resultados da busca de minimização dos custos de resultados da busca de minimização dos custos de transação.transação.

Os custos são criados por três forças: Os custos são criados por três forças: especificidade dos ativos, racionalidade limitada e especificidade dos ativos, racionalidade limitada e oportunismo.oportunismo.

As firmas podem ser vistas como estruturas de As firmas podem ser vistas como estruturas de governance por meio dos quais são realizadas as governance por meio dos quais são realizadas as transações, cujos atributos requerem um sistema transações, cujos atributos requerem um sistema hierárquico de coordenação.hierárquico de coordenação.

TIPOLOGIA DE EVOLUÇÃO DAS TIPOLOGIA DE EVOLUÇÃO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICASALIANÇAS ESTRATÉGICAS

1) 1) Casamento:Casamento: criação de laços jurídicos criação de laços jurídicos sólidos (fusão, participação cruzada). sólidos (fusão, participação cruzada).

2) 2) Divórcio:Divórcio: fim de objetivos comuns. fim de objetivos comuns. 3) 3) União livre:União livre: a cooperação é durável, a cooperação é durável,

mas ela pode ser revertida.mas ela pode ser revertida. 4) 4) O declínio das matrizes:O declínio das matrizes: atividade atividade

comum assume uma autonomia comum assume uma autonomia crescente. crescente.

5) 5) « Vampirização »:« Vampirização »: o reforço de um o reforço de um parceiro em detrimento de outro.parceiro em detrimento de outro.

Os redes de cooperação

Os elementos de um rede são constituídos de nós ou posições (empresas, lares, organizações...) e ligações manifestadas por interações entre as posições. A interdependência entre os elementos é necessária.

E um projeto á longo prazo que envolve um grupo de atores com interesses comuns.

E uma forma de criação de valor, cada organização fornece algo em troca de obter outra coisa de seu interesse.

6. 6. Os redes de cooperação

As redes são caracterizadas por três elementos:

- Nós ou atores individuais- As interconexões que regem os atores- A unidade formada pela conexão

estabelecida pelos mesmos.

Verschoore, Balestrin, 2008

Tipologias em rede de cooperação

Redes assimétricas: configuração de hierarquia, redes verticais (matriz – filial)

Redes simétricas: dimensão de horizontalidade, formalização flexivel.

Redes formais: dimensão contratual (consórcios, joint ventures).

Redes informais: relações de conivência e de confiança.

As redes de cooperação organizacional

Redes de fornecimento: relação colaborativa entre uma empresa central (líder) e suas empresas parceiras, risco de relação assimétrica.

Rede de consórcios: grupo de empresas com o objetivo de assumir um empreendimento acima dos recursos de qualquer um de seus membros (consórcios de exportações).

Redes associativos: as dificuldades comuns podem ser superadas graças à realizações de ações colaborativas (associação, cooperativa)

Verschoore, Balestrin, 2008

Objetivos comuns

Acessar recursos tangíveis e intangíveis. Exercer assimetria de poder. Buscar reciprocidade, cultura de cooperação. Ganhar eficiência. Alcançar estabilidade com a diminuição das

incertezas de mercado (oportunismo). Atingir legitimidade. Possibilitar flexibilidade.

Os ganhos competitivos das organizações participantes de redes

A maior escala de poder de mercado. A geração de soluções coletivas. A redução de custos e riscos:

compartilhamento de custos de experiência, troca de informações.

Acúmulo de capital social: laços de reciprocidade, coesão interna.

Processo de criação do conhecimento e aprendizagem coletiva.

Inovação colaborativa: modelo de inovação aberto.

7. O « business model »7. O « business model »

Rappa (2000), o « business model » : « Rappa (2000), o « business model » : « is the method of is the method of doing business by which a company can sustain itself, doing business by which a company can sustain itself, that is, generate revenue. The business model spells out that is, generate revenue. The business model spells out how a company makes money by specifying where it is how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chainpositioned in the value chain » »

E a definição das fronteiras da organização: o escopo.E a definição das fronteiras da organização: o escopo.- O grau e a forma de diversificação: fusões, aquisições, - O grau e a forma de diversificação: fusões, aquisições,

cisões, desinvestimentos…cisões, desinvestimentos…- Fronteiras geogr- Fronteiras geográficas: regionais, nacionais, áficas: regionais, nacionais,

internacionais: integração horizontal.internacionais: integração horizontal.- Escopo vertical: se aproximar da produção de matérias - Escopo vertical: se aproximar da produção de matérias

primas ou dos consumidores finais.primas ou dos consumidores finais.

O « business model e oO « business model e os grupos s grupos de interesse (Stakeholders) de interesse (Stakeholders) »»

Extensão de shareholders (acionistas e Extensão de shareholders (acionistas e proprietários).proprietários).

Stakeholders: qualquer instituição, pessoa, Stakeholders: qualquer instituição, pessoa, grupo formal ou informal que tenha algum tipo grupo formal ou informal que tenha algum tipo de interesse que poderá afetar ou ser afetado de interesse que poderá afetar ou ser afetado pelo funcionamento da organização.pelo funcionamento da organização.

Ex.: Funcionários, fornecedores, sindicatos, Ex.: Funcionários, fornecedores, sindicatos, mídia, poderes públicos, ONG, clientes, mídia, poderes públicos, ONG, clientes, distribuidores, parceiros).distribuidores, parceiros).

Os takeover

É a aquisição hostil de uma empresa na bolsa de valores.

As empresas de private equity demonstraram a capacidade de extrair valor anterioramente oculto das companhias por elas adquiridas (capitalismo perniciosa e prejudicial?)

A « financialização » do capitalismo.

Os fundos soberanos

China, Cingapur, Noruega dispõem de imensos fundos para investimentos dos governos nas empresas estrangeiras.

O « business model »O « business model »

É a analisa da estratégia à partir dos É a analisa da estratégia à partir dos pontos seguintes:pontos seguintes:

- Como a cadeia de valor da empresa é Como a cadeia de valor da empresa é configurada em relação à la cadeia da industriaconfigurada em relação à la cadeia da industria

- Que são as vantagem competitivas da empresa Que são as vantagem competitivas da empresa (poder de mercado)? Teoria dos recursos(poder de mercado)? Teoria dos recursos

- Como a empresa gera sua renda? Modos de Como a empresa gera sua renda? Modos de criação de valor.criação de valor.

Noção de configuração estratégica.Noção de configuração estratégica.

A configuração estratégicaA configuração estratégica

Para ocupar uma zona de lucro, cada Para ocupar uma zona de lucro, cada empresa escolha uma configuração empresa escolha uma configuração estratégica centrada sobre o cliente e estratégica centrada sobre o cliente e sobre as recursos e competencias que ela sobre as recursos e competencias que ela tem.tem.

E uma combinação entre um conjunto de E uma combinação entre um conjunto de elementos apropriaveis (patente, saber elementos apropriaveis (patente, saber fazer) e de ativos complementarios fazer) e de ativos complementarios (Teece, 1998)(Teece, 1998)

Evolução do pensamento Evolução do pensamento estratégicoestratégico

Na sua pesquisa sobre a evolução estratégica, Saïs faz a Na sua pesquisa sobre a evolução estratégica, Saïs faz a distinção entre duas periodas:distinção entre duas periodas:

- Uma primeira onde a estratégia buscava a adéquação Uma primeira onde a estratégia buscava a adéquação com o meio ambiente (approche SWOT, matriz de com o meio ambiente (approche SWOT, matriz de portofolho de actividades, analyse estructural de Porter)portofolho de actividades, analyse estructural de Porter)

- Uma seconda onde as estratégias são mais dinâmicas, Uma seconda onde as estratégias são mais dinâmicas,

baseadas sobre a intenção e que visem à modificar as baseadas sobre a intenção e que visem à modificar as condições do meio ambiente recolocando em questão as condições do meio ambiente recolocando em questão as regras do jogo concorrencial pela aplicação de novos regras do jogo concorrencial pela aplicação de novos « business models ».« business models ».

Por ele : « Por ele : « EstesEstes estratégias de movimento» vem do fato estratégias de movimento» vem do fato que o meio ambiente é sempre mais hypercompétivo, que que o meio ambiente é sempre mais hypercompétivo, que as avantagem concorrencias são mais rapidamente as avantagem concorrencias são mais rapidamente contestados e que a unica posição viavel é o movimento contestados e que a unica posição viavel é o movimento ».».

8. Competitividade8. Competitividade Competitividade como a capacidade da Competitividade como a capacidade da

empresa formular e desenvolver estratégias empresa formular e desenvolver estratégias concorrenciais, que permitam expandir ou concorrenciais, que permitam expandir ou manter uma posição sustentmanter uma posição sustentável no mercado, ável no mercado, de forma duradoura (Ferraz, Kupfer, de forma duradoura (Ferraz, Kupfer, Haguenauer, 1996).Haguenauer, 1996).

A perspectiva da competitividade é A perspectiva da competitividade é condicionada por fatores internos e externos à condicionada por fatores internos e externos à empresa. empresa.

O desempenho na competição seria uma O desempenho na competição seria uma conseqüência do esforço anterior da conseqüência do esforço anterior da organização, para o acúmulo de capacitação e organização, para o acúmulo de capacitação e o resultado das estratégias competitivas o resultado das estratégias competitivas adotadas, em função da percepção do cenário adotadas, em função da percepção do cenário concorrencial e do meio ambiente.concorrencial e do meio ambiente.

CompetitividadeCompetitividade

Ausência de consenso sobre métodos e Ausência de consenso sobre métodos e critérios para avaliação do termo. critérios para avaliação do termo. Dificuldades desta abordagem, dada a Dificuldades desta abordagem, dada a complexidade das relações (varicomplexidade das relações (variáveis de áveis de desmpenho / variáveis correlacionadas)desmpenho / variáveis correlacionadas)

1.1. Competitividade como desempenhoCompetitividade como desempenho, , onde a competitividade é traduzida pela onde a competitividade é traduzida pela participação no mercado, em um dado participação no mercado, em um dado mercado em um determinado momento. mercado em um determinado momento. Fenômeno Fenômeno ex postex post resultado de um vasto resultado de um vasto conjunto de fatores.conjunto de fatores.

CompetitividadeCompetitividade

2. 2. Competitividade como eficiência:Competitividade como eficiência: focando o aspecto produtivo e sendo focando o aspecto produtivo e sendo expressa pela capacidade da empresa de expressa pela capacidade da empresa de converter insumos em produtos com converter insumos em produtos com mmáximo de rendimento. Análiza interna áximo de rendimento. Análiza interna da organização.da organização.

- Trata-se de um fenômeno - Trata-se de um fenômeno ex-ante, ex-ante, a a competitividade é entendida como um competitividade é entendida como um grau de capacitação detido pelas firmas.grau de capacitação detido pelas firmas.

Referências:Referências:

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acessível sobre estratégia, Bookman.acessível sobre estratégia, Bookman. COSTA, Eliezer Arantes.Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.COSTA, Eliezer Arantes.Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004. FERRAZ, J., KUPFER, D., HAGUEHAUER, L., Made in Brazil: desafios FERRAZ, J., KUPFER, D., HAGUEHAUER, L., Made in Brazil: desafios

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PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Trad. Elizabeth Mª de Pinho Braga. RJ: Campus, 1989.desempenho superior. Trad. Elizabeth Mª de Pinho Braga. RJ: Campus, 1989.SCHUMPETER, J.; Capitalismo, Socialismo e Democracia, Rio de janeiro, SCHUMPETER, J.; Capitalismo, Socialismo e Democracia, Rio de janeiro, Zahar Editor, 1984.Zahar Editor, 1984.VERSCHOORE J.R.S., BALESTRIN A., Redes de cooperação empresarial: VERSCHOORE J.R.S., BALESTRIN A., Redes de cooperação empresarial: estratégias de gestão na nova economia, estratégias de gestão na nova economia, Porto Alegre, Artmed Editora, 2008Porto Alegre, Artmed Editora, 2008

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Gestão Estratégica 2