PAULO SERTEK

ROBERTO ARI GUINDANI

TOMÁS SPARANO MARTINS

Administração e Planejamento Estratégico

CURITIBA PR

EDITORA IBPEX

2008

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AGRADECIMENTOS

Agradecemos ao professor Carlos Ubiratan da Costa Schier; às nossas

famílias, que suportaram nossas ausências; e à equipe da Editora Ibpex, pelo apoio que

nos deu neste trabalho e pelo incentivo à construção do saber.

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NOTA SOBRE OS AUTORES Paulo Sertek graduou-se como engenheiro mecânico pela Escola de Engenharia Mauá

(EEM) e é mestre em Tecnologia e Desenvolvimento na Universidade Tecnológica

Federal do Paraná (UTFPR). Atualmente é doutorando em Educação em Cognição,

Aprendizagem e Desenvolvimento Humano pela Universidade Federal do Paraná (UFPR).

É consultor em Desenvolvimento Organizacional em programas de capacitação de

diretores e gerentes e também presta consultorias à Bellatrix – Gestão em Planejamento

e Marketing. Conduz programas de Gestão por Competências e Programas de Gestão

por Missões Compartilhadas e é professor de cursos de graduação e pós-graduação em

Administração e Pedagogia. Autor dos livros: Empreendedorismo e Responsabilidade

Social e Competência Interpessoal.

Roberto Ari Guindani é graduado em Administração de Empresas e especializou-se, em

2002, em Gestão de Negócios, com ênfase Empresarial e Ambiental pela Universidade do

Oeste de Santa Catarina (Unoesc), em Videira, SC. É mestre em Administração de

Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), em Florianópolis, SC,

ocasião em que focou seus estudos de Gestão Ambiental na Fruticultura. Atualmente, é

doutorando em Agronomia pela Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”

(Unesp), em Botucatu, SP, onde desenvolve sua tese sobre o tema Boas práticas de

produção agrícola. Suas pesquisas estão focadas nas áreas de gestão empresarial e

ambiental. É professor de graduação e pós-graduação das disciplinas de Planejamento e

Estratégias Empresariais, Pesquisa em Administração e Gestão Agroindustrial e é diretor

do Instituto Guindani, no qual oferece cursos de pós-graduação nas áreas empresarial,

educacional e ambiental. Em 2006, lançou seu primeiro livro, Gestão Ambiental no

Agronegócios e, em 2007, o segundo, Administração e Planejamento Estratégico.

Tomás Sparano Martins é especialista e mestre em Administração de Empresas pela

Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), em que estudou a relação entre

orientação para o mercado e desempenho em instituições de ensino. Atualmente,

desenvolve trabalho de pesquisa nas áreas de estratégia e marketing em empresas

prestadoras de serviços. É diretor da Phil Young’s English School – sede Batel, em

Curitiba, PR, e é consultor independente na área de gestão de instituições de ensino

superior. É professor das disciplinas de Planejamento e Administração Estratégica,

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Planejamento e Gestão de Marketing e Empreendedorismo nos cursos de graduação e

pós-graduação de Administração de Empresas, Pedagogia Escolar e Pedagogia na

Empresa.

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APRESENTAÇÃO

Em 2006, iniciamos o desenvolvimento deste livro. Nesse processo, fomos

apresentados uns aos outros (os autores) na Editora Ibpex, ocasião na qual se iniciou

oficialmente essa produção. Muitas vezes, precisamos nos reunir para consolidar o

conteúdo da obra, incluindo e excluindo assuntos, a fim de direcioná-los para vários

públicos leitores. Finalmente, depois desse processo colaborativo, o texto chegou à condição que

pretendíamos: apresentar subsídios para os gestores modernos no quesito “planejamento e

estratégias empresariais”. E, agora na segunda edição, mais uma vez nos encontramos

em um laborioso processo de reformulações para atualizar e adequar o texto às novas

exigências de conhecimento a que se propõe este livro, o que significou uma gama de

ampliações de conceitos e práticas específicas, tornando o conteúdo mais abrangente e

rico. Assim, com uma linguagem simples e exemplos práticos (aplicáveis no dia-a-dia de

quem deseja se aprofundar nessa temática), buscamos traçar uma linha objetiva de

raciocínio em relação aos tópicos abordados e os dividimos em sete núcleos principais ou

capítulos.

Inicialmente, apresentamos uma “visão geral” sobre os meandros da

administração estratégica para, na sequência, versarmos sobre as perspectivas em

administração estratégica, enfocando a globalização e as mudanças organizacionais;

além disso, tratamos das tendências empresariais e apresentamos a análise estratégica

organizacional, ressaltando assuntos de análise organizacional, o estudo e distinção das

estratégias, o planejamento e a administração estratégica, finalizando o capítulo com o

enfoque das diretrizes estratégicas. No quarto núcleo temático, focalizamos o

planejamento e as estratégias empresariais, dando ênfase à análise de cenários, aos

modelos de análise de negócios e às técnicas para formulação das estratégias

empresariais e demos prosseguimento com a abordagem da análise e das ferramentas

para implementação, avaliação e controle estratégico, no quinto e no sexto capítulo.

Finalmente, no sétimo capítulo, procuramos na perspectiva da visão geral focar um

aspecto de orientação, de direcionamento profissional a partir de uma análise das

“tendências empresariais”. Mas não paramos por aí: no item “atividades”, expusemos

vários cases e uma relação de 20 itens de “avaliação comentada”. Alicerçados, nessa tarefa, em princípios metodológicos, e com o suporte que a

experiência configura, esperamos que esse estudo possa contribuir para que os alunos

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aprofundem seus conhecimentos e que este livro possibilite a você, leitor, novas formas

de visualizar o mundo dos negócios no que tange ao planejamento e às estratégias

empresariais.

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SUMÁRIO 1. OVERVIEW (VISÃO GERAL) 2. PERSPECTIVAS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 3. ANÁLISE ORGANIZACIONAL 4. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 5. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 6. IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA 7. TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS ESTUDOS DE CASES ATIVIDADES DE AVALIAÇÃO COMENTADA GABARITO

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1. OVERVIEW (VISÃO GERAL)

A evolução pela qual as empresas estão passando possibilita aos consumidores

o acesso a uma ampla e completa gama de produtos que são oferecidos no mercado. As

circunstâncias geradoras dessa situação são as constantes mudanças tecnológicas, as

novas descobertas científicas, as transformações e reconfigurações dos mercados, o

aumento da concorrência, a presença de diferentes segmentações de mercado, a

diminuição do tempo do ciclo de vida útil dos produtos, os acréscimos nos custos de

distribuição e de produção e as constantes modernizações em ativos tangíveis e

intangíveis (principalmente neste último). Dessa forma, as empresas e as pessoas são

cada vez mais pressionadas, exigidas, no sentido de procurar formas e alternativas

diferenciadas para que possam se manter no mercado.

Essa mudança contínua que as empresas estão oferecendo a seus clientes

reflete, portanto, na grande diversidade de produtos que estão sendo lançados no

mercado. Nesse cenário, a grande vantagem para as empresas é que os consumidores

de hoje querem e estão dispostos a comprar produtos diferentes, muitas vezes

independentemente do preço.

Isso nos permite afirmar que as empresas com maior capacidade de inovação

são as mais competitivas, pois buscam incessantemente a diferenciação de seus

produtos e serviços.

Nesse mesmo mercado e nas mesmas circunstâncias, a velocidade e a

facilidade de acesso à informação fazem, no entanto, com que os diferenciais

competitivos das empresas ou organizações, incluindo-se aqui aqueles mais inovadores e

criativos, sejam usados como modelo e reproduzidos, copiados. Esse processo de

imitação é feito em períodos relativos a dias, senão horas, sendo, logo após, oferecidos

aos clientes pelos concorrentes por um valor inferior ou qualidade superior. Podemos

ilustrar como exemplo desse tipo de procedimento as águas gaseificadas colocadas

rapidamente no mercado pelas concorrentes Pepsi (H2OH!) e Coca-Cola (Aquarius).

Esse processo que ocorre constantemente e de forma muita rápida dificulta a

diferenciação dos produtos, pois as empresas atualmente estão preparadas para se

adaptarem as inovações tecnológicas do mercado competitivo, sendo a essa dinâmica

que se chama de comoditização. Podemos verificar tal situação observando a quantidade

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similar de marcas e tipos de produtos expostos nas lojas e nos supermercados − basta

analisarmos alguns produtos como: xampu, sabonete, sabão em pó, macarrão, arroz,

eletrodomésticos, entre tantos outros.

Mas por que isso acontece? É o resultado de processos padronizados e em

série. Um exemplo disso é quando entramos numa rede de eletrodomésticos e

analisamos as “linhas brancas” de fogões − de longe não conseguimos diferenciar uma

marca da outra. Os produtos são tão parecidos que primeiro analisamos os preços e

depois examinamos a marca. Essas passam a ser as variáveis que os consumidores mais

usam na escolha de um produto: preço e marca.

Diante desse fato, o gerente de marketing de uma empresa de linhas brancas

percebeu que seus produtos precisavam se diferenciar dos comuns. Foi dessa

observação que surgiram os produtos cinzas ou prateados (aço escovado), os quais,

tirando proveito da diferenciação que apresentavam, tiveram seus preços elevados e

foram destinados a uma classe social de maior poder aquisitivo.

Às empresas que não estiverem dispostas a aderir ao jogo de custos e preços

sobra como alternativa investir na marca e competir com base nela.

Agora você deve estar se perguntando: “E se eu não conseguir diferenciar meu

produto pela marca ou preço, qual a alternativa para que meu produto seja visto?”

A resposta é simples: o efeito do marketing realizado pelas empresas. Podemos

citar uma empresa que possui um produto que não pode ser rotulado, não possui valor

agregado e não é diferenciado, como é o caso das commodities. Assim, a empresa que

queira se diferenciar no mercado (fixar sua marca) precisa trabalhar com algumas

ferramentas que despertarão a necessidade dos clientes: ferramentas, estratégias,

planejamentos, marketing, finanças e pessoas.

Um exemplo que ilustra bem essas questões relativas à diferenciação e ao efeito

do marketing são os aparelhos celulares: de tempos em tempos, as empresas estão

oferecendo um modelo atualizado e inovador, com diversas funções. Esse procedimento

está atrelado à imagem que essas empresas nos transmitem em suas campanhas de

marketing, nas quais a mensagem é que se não trocarmos nossos aparelhos estaremos

ficando velhos, atrasados e, principalmente, pobres. Dessa maneira, a imagem criada em

relação a quem não tem um celular novo é de uma pessoa sem poder aquisitivo. Isso é

facilmente justificado por se tratar de um instrumento de status. Essa imagem, a qual nos

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foi repassada por meio de campanhas, faz com que periodicamente troquemos nossos

celulares. Além disso, as funções que são agregadas aos aparelhos celulares são

inúmeras. As mais revolucionárias, dos últimos tempos, foram a inclusão da câmera

digital e do computador a alguns celulares. As empresas venderam muitos produtos por

essa consolidação.

Nesse contexto, uma pergunta torna-se óbvia: será que o mercado está

evoluindo tão rapidamente como estamos falando? Acreditamos que sim. Para

elucidarmos essa afirmação, vamos apresentar a relação, no Quadro 1.1, de alguns

produtos e serviços que surgiram/desapareceram nos últimos anos, para podermos

contextualizar e avaliar melhor as atuais características do mercado nesse quesito

“evolução”.

Quadro 1.1 – Evolução de alguns produtos e serviços

Produtos/Serviços (como está)

Produtos/Serviços (como era...)

Carteira de trabalho em formato de cartão Carteira de trabalho de papel (caderneta)

Hipermercados Mercearias, açougues; verdureiro, leiteiro,

vaqueiro

Salão de beleza Cabeleireira/barbeiro

Atelier de costura Costureira/alfaiates

E-mail Carta

Chapinha/prancha para alisar os cabelos Escova e secador de cabelo

Serviços web (design/e-commerce) Lojas especializadas

Internet (MSN®/Orkut/YouTube/Skype) Telegramas; cartão postal; cartas enviadas

por correio

Telefones celulares Telefone com disco

Águas aromatizadas Água mineral com ou sem gás

Barras de cereais; produtos diet e light Biscoito integral

Comidas congeladas Comidas caseiras

Leitor de código de barras Máquina registradora

Computador/palm top Máquina de datilografia

TV em alta definição (HDTV) TV sem controle remoto

Multifuncional (xerox, fax e impressora) Papel-carbono

[61] Comentário: Professor, é realmente adequado afirmar que a água mineral, o biscoito integral, a máquina registradora (o registro dos dados e preços é que mudou) , bem como programas de auditório, estão em “desuso”? MUDADO

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iPod/mp8 Walkman/toca-discos (radiola)

Relógio digital Relógio de dar corda

Pen drive Disquete 5 (1/4) 3(1/2)

CD Discos de vinil (LP); fitas cassetes

Câmeras digitais Máquina fotográfica com filme

DVD Fitas de vídeos (VHS)

Aparelho de DVD Videocassete

Reality show Programas de auditório

Jogos de computador Video game – Atari/CCE; cartuchos de

video games

GPS em automóveis Carros com carburadores

Ensino a distância (e-learning) Curso de datilografia

KINDER®OVO

Balas soft

Aparelhos de celular Ficha de telefone

Tênis: Nike, Puma, Adidas, Reebok Tênis: Kichute, Conga, Bamba, Le Cheval,

M2000, Chinesinho.

Cartão-transporte Vale-transporte (ficha e papel)

Plano de saúde Médico familiar

Metrô, ônibus Trem

Cafeteira Coador de pano

Pisos que não precisam encerar Enceradeira

Os exemplos listados nos fazem perceber a evolução que o mercado

empresarial vem sofrendo; portanto, é importante estarmos atentos às tendências e às

inovações que esses mercados nos possibilitam nesse setor. Para isso, não existe “bola

de cristal” que faça com que adivinhemos o que estará por vir. No entanto, existem formas

de visualizar o futuro, e algumas delas são: televisão, jornais, internet, comentários de

especialistas, tendências de consumo, investimentos dos setores públicos e/ou privados.

Considerando todos esses aspectos, antes de pensarmos em ingressar na área

de gestão empresarial é necessário refletirmos sobre algumas questões pessoais. Uma

delas é respondermos à questão exposta no mapa logo a seguir, no qual se inserem

questões relativas a espaço-tempo e a espaço geográfico.

VOCÊ JÁ PENSOU ONDE ESTARÁ DAQUI A 10 ANOS?

[62] Comentário: Professor, fiz uma pequena alteração neste trecho para padronizar o tempo verbal expresso no texto. A mudança é pertinente? OK

[63] Comentário: Professor, fiz uma pequena alteração neste trecho para padronizar o tempo verbal expresso no texto. A mudança é pertinente? OK

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Mas qual a razão de esse questionamento espaço-temporal ser significativo? O

fato é que, para entrarmos no mundo dos negócios, é necessária a disposição para

mudanças. Precisamos estar dispostos a mudar nossos conceitos, mudar até mesmo de

cidade/estado/país. Essa reflexão é importante para iniciarmos o processo de

planejamento. O ideal é fazermos um planejamento de nossas vidas para um período de

dez anos, separando-o em planejamentos de curto, médio e longo prazo.

Quadro 1.2 - Planejamento por período

Tipos de planejamento Período Planejamento a curto prazo Um ano

Planejamento a médio prazo De um a três anos

Planejamento a longo prazo Mais de três anos

Além disso, o ideal é abordarmos em nosso planejamento pessoal itens

referentes à família, carreira acadêmica e profissional.

Quadro 1.3 - Planejamento por área de abrangência

Tipo de planejamento Área

Planejamento familiar Achar o grande amor da sua vida, casar,

ter filhos, entre outros aspectos.

Planejamento acadêmico Terminar a faculdade, fazer uma pós-

graduação, fazer um curso de inglês e/ou

espanhol, entre tantos outros.

Planejamento profissional Mudar de emprego, mudar de cidade e/ou

país, trabalhar na empresa “Y”, ser um

grande executivo e demais perspectivas.

Ao colocarmos nossas perspectivas em um planejamento, tendo como intuito

nos tornarmos gestores empresariais, já começamos a tomar atitudes de mudanças e a

enxergarmos o futuro.

Mesmo assim, percebendo todas essas mudanças e aprendendo a enxergar o

futuro, nós ainda temos uma desculpa para não entrarmos no mundo dos negócios: “eu

não tenho dinheiro para investir”. Num primeiro momento, essa desculpa é aceita se o

[64] Comentário: Professor, fiz uma pequena alteração neste trecho para padronizar o tempo verbal expresso no de correr do livro. A mudança é pertinente? OK

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negócio realmente corre risco de investimentos. Mas, na maioria das vezes, é uma

resposta pronta, ou seja, dizemos isso porque na verdade não sabemos no que investir.

Sobre isso, durante três anos realizamos no Estado do Paraná uma dinâmica

com os alunos de graduação de diversos períodos e cursos fazendo a seguinte

colocação: “Imagine que você tem 1 milhão de reais”. E em seguida perguntávamos:

O QUE VOCÊ FARIA COM 1 milhão de reais?

Nesse estudo, os alunos tinham apenas dois minutos para responder.

Podemos imaginar que as respostas foram as mais diversas possíveis. Certo?

Errado! No início, começamos a coletar informações e agrupá-las de forma que

pudéssemos visualizar num gráfico as informações. Para nossa surpresa (e acredito a

sua também), os investimentos se concentraram em quatro contas, correspondendo a

95% das respostas:

1) Área financeira (poupança, aplicações, bolsas de valores e moedas);

2) Imóveis (comprar e alugar);

3) Lazer (viagens e passeios);

4) Negócio próprio (empreendedorismo).

Essas respostas foram comuns em quase todas as pesquisas. Sabem por quê?

Alguns dos motivos são os seguintes:

nunca ninguém teve tanto dinheiro assim para pensar no que fazer;

investir na área financeira (poupança/renda fixa) e em imóveis são as opções

que mais nos dão segurança;

fazer uma viagem é a realização de um sonho pessoal e a busca pelo

relaxamento/tranquilidade momentâneo que sempre desejamos;

um negócio próprio é mais arriscado, pois o negócio pode não dar certo e o

investidor acabar perdendo o dinheiro. Mas confessemos: sempre pensamos

em nos livrar da pressão do chefe.

Fazendo a ligação com a última opção é que concluímos que em apenas dois

minutos é impossível saber o que fazer com tanto dinheiro (às vezes, nem tanto assim).

[65] Comentário: Professor, retirei a pergunta que estava no começo deste trecho por ela parecer repetitiva. A mudança pode ser mantida? OK

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Na verdade, isso comprova que não sabemos o que fazer quando nos dão o dinheiro.

Além do mais, realizamos investimentos seguros, pois podemos perder o que nos foi

dado.

Dito isso, devemos destacar que, para sermos gestores empresariais,

precisamos estar preparados para assumir riscos. E o risco envolve qualquer negócio. No

livro Ah, se eu soubesse, de Edler (2001), um empresário diz a respeito dos negócios:

“Esteja preparado para enfrentar problemas todos os dias”, ou seja, gerenciar uma

empresa é estar durante o dia todo sob stress.

Esse gerenciamento permanente faz com que nós estejamos a todo instante

sendo preparados para as atualizações e modernizações do mercado. Como o mercado é

amplo e altamente competitivo, o ideal é selecionarmos as melhores situações e os

caminhos a serem seguidos. Nesse cenário, se quisermos fazer tudo que nos é oferecido,

acabaremos não fazendo nada. Por isso, a análise sobre o que realmente desejamos

para nossas vidas e para nossos negócios deve estar sempre sendo avaliado.

Após esse breve parênteses com considerações de ordem pessoal/profissional,

daremos continuidade à abordagem sobre o gerenciamento empresarial. No entanto, para

que possamos seguir em frente nesse estudo, há ainda algo extremamente importante a

ser exposto, algo que nos oferece a tranquilidade necessária para desenvolvermos as

nossas atividades cotidianas: o gerenciamento financeiro pessoal. É isso mesmo!!!

Antes de nos aprofundarmos no assunto, é interessante analisarmos os dados

apresentados nas próximas figuras.

Percebam que, atualmente, 80% dos brasileiros recebem um salário em torno de

1000 reais por mês e 95% dos brasileiros estão endividados. Somado a essas

informações, percebam como estão separadas as classes sociais atuais, considerando a

renda familiar para tal classificação.

Figura 1.1 - Diferenças de classes

A obra estrutura-se por meio de respostas de empresários americanos para a pergunta: "O que você sabe hoje que gostaria de ter sabido 25 anos atrás?".

[66] Comentário: Professor, a relação entre os 80% de pessoas que recebem o salário com os 95% não está clara. Esses 95% se trata m do contingente de pessoas que recebem R$ 1000,00? Mudei...

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Fonte: Adaptado de IBGE, 2008.

Percebemos nessa última figura que a grande concentração está no meio da

pirâmide, nas classes C e D, as quais recebem entre R$ 768 e R$ 4.591. Isso mostra que

a renda das pessoas não é muito elevada. Revela, ainda, que a maioria das pessoas está

numa faixa intermediária. Esse último fator é determinante para a necessidade de um

controle financeiro pessoal constante para que, dessa maneira, sejam evitadas

complicações financeiras.

Destacamos que a abordagem dessa questão tem gerado polêmica, mas é

indiscutível que um bom gerenciamento financeiro pessoal permite uma tranquilidade para

o profissional atuar no mercado de trabalho. Imaginemos uma situação na qual alguém

esteja com as contas vencidas: o gerente do banco ligando todos os dias para que o

cliente cubra o saldo bancário negativo; o seu nome em órgão de proteção ao crédito,

entre outras consequências. Essas são circunstâncias nos deixam cada vez mais

nervosos e, assim, não conseguimos nos concentrar nas atividades do dia-a-dia, o que

redunda numa queda de produtividade, tornando o nosso rendimento no trabalho cada

vez menor.

Esse quadro nos permite considerar a importância de um planejamento pessoal.

Esse planejamento consiste na relação entre receita (o que eu ganho de salário) x

despesas (onde eu gasto meu salário) = saldo (resultado mensal). Na Figura 1.4,

apresentamos uma planilha-modelo que poderá ser usada para realizar esse

levantamento financeiro.

Figura 1.2 - Planejamento pessoal

[67] Comentário: Professor, se levarmos em conta a informação anterior de 80% de pessoas que ganham 1000,00, esta informação não contradiz o que foi dito? ANTES A INFORMAÇÃO ERA REFERENTE A PESSOA. ESTA INFORMAÇÃO AGORA É RENDA FAMILIAR.

[68] Comentário: Professor, para respeitar a padronização do tempo verbal predominante no texto, fiz algumas alterações. Elas são pertinentes? OK

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Tela do programa Microsoft Excel® reproduzida com permissão de Microsoft Corporation.

O ideal é que ao final do mês e do ano possamos ter um saldo positivo em

nossas contas. Isso nos deixa mais tranquilos, permite que possamos fazer

planejamentos e que possamos também realizar sonhos. O stress causado pelas

pressões do dia-a-dia e da conta negativa acabam indo embora e as pessoas passam a

se concentrar mais em atividades relacionadas ao que lhes interessa.

O controle financeiro pessoal muitas vezes permite que os profissionais que

estão no comando da empresa vejam os auxiliares “com outros olhos”. Os setores de

chefia passam a observar os funcionários e, às vezes, chegam a presenteá-los com

promoções dentro da empresa, pois o pensamento a esse respeito é: “Se você consegue

controlar o seu dinheiro, com certeza saberá controlar o dinheiro da empresa também!”.

Nesse cenário, é preciso reiterar que tanto organizações sem fins lucrativos –

como o governo, as agências do estado, as ONGs etc. − tanto quanto as que têm como

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finalidade o lucro necessitam de modelos competitivos para sua gestão, por meio de

modelos que guiem seu processo de tomada de decisão.

Organizações sem fins lucrativos são aquelas que não visam o lucro para seus

acionistas, mas que proporcionam valor para as pessoas e/ou grupos que servem. Assim,

necessitam de modelos de gestão para controlar seus custos operacionais e encontrar a

melhor forma de utilização de seus recursos (materiais, financeiros e humanos) para,

dessa forma, gerar valor.

Por exemplo: organizações de cunho assistencial competem para obter doações.

Suponhamos que alguém deve decidir para qual organização fará uma doação. O

indivíduo doará a importância para aquela organização que destina 90% do seu dinheiro,

levando-se em conta a quitação de suas obrigações operacionais, às pessoas que

necessitam dessa contribuição ou para aquela que consegue destinar apenas 50%? Se

uma organização dessas for conhecida pelos altos custos operacionais e altos salários de

seus dirigentes, não há dúvidas de que ela conseguirá um volume pequeno de doações.

Mas, obviamente, para fazer essa análise é necessário termos conhecimento

sobre alguns aspectos relacionados à gestão empresarial, assunto sobre o qual

apresentaremos, nos próximos capítulos, conceitos e técnicas para que possamos nos

habilitar nessa área e para que os conhecimentos adquiridos sirvam de subsídios para o

sucesso dos nossos negócios.

[69] Comentário: Para tornar o texto mais claro, fiz algumas modificações estruturais neste parágrafo. A mudança é pertinente? OK

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2. PERSPECTIVAS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Antes de traçarmos um rumo, um caminho, para trilhar, é necessário que

façamos algumas reflexões; isso é imprescindível em todos os âmbitos da vida. Assim, ao

destacarmos aspectos relativos às perspectivas em administração estratégica nesse início

do século XXI, é importante nos mantermos atentos a esse pressuposto. Aliás,

“compreender principalmente a ação dos valores em uma organização é, sobretudo, estar

consciente de sua influência e poder de provocar mudanças” (Blattmann; Borges;

Bernardes, 2002). Mudança: é esse, pois, o foco que iremos privilegiar neste estudo

sobre as características de estrutura e de administração de uma empresa.

No entanto, para cumprirmos com tal propósito, é imprescidível nesta análise (do

já existente) e nessa busca (do novo) fazermos um diagnóstico, o mais abrangente

possível, do entorno das empresas, das influências e das confluências do universo

organizacional com o meio e com o homem, se desejarmos ter uma visão mais próxima

possível da realidade. Olhar a empresa como algo isolado, como uma estrutura fechada

em si mesma, já não demonstra ser uma prática considerada adequada, pois “os valores,

junto com as normas, as crenças compartilhadas e os símbolos constituem os elementos

da cultura de uma sociedade ou de uma organização” (Blattmann; Borges; Bernardes,

2002). Ou seja, sociedade e organização estão em uma situação de coexistência, de

mútua dependência.

Cabe aqui, portanto, um questionamento: O que está em processo de mudança?

As organizações? Os valores? A sociedade como um todo?

[610] Comentário: Professor, fiz algumas alterações para manter a fluidez do texto. A mudança pode ser mantida? OK

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2.1 Globalização e mudanças

Estamos inseridos em um mundo em que os processos e os procedimentos

repercutem muito além das fronteiras da cidade, do estado, do país. O método de

produção que se desenvolve na Ásia, por exemplo, reflete nos demais continentes, seja

em relação à economia, seja em relação às condições sociais dos trabalhadores ou,

ainda, às políticas de produção de muitos governos. Um exemplo disso se verifica com os

produtos chineses, que chegam ao nosso mercado com valores bem mais competitivos,

além de serem criados em condições tecnológicas cada vez melhores. Tal fato alterou a

estratégia de muitas empresas brasileiras − muitas corporações estão sendo incitadas a

implantarem filiais na China, visando a diminuição de custos de produção e o ganho em

competitividade.

Precisa-se, no contexto da produção contemporânea, de um contingente menor

de pessoas trabalhando na extração de matéria-prima e nos processos de transformação

básica. A produção dos artigos industrializados torna-se cada vez mais sofisticada, em

virtude dos novos processos tecnológicos que alcançam maior produtividade e qualidade,

com custos bem inferiores àqueles empregados anteriormente.

Os tipos de trabalho da atualidade estão se redesenhando com maior carência

de conhecimento e de tecnologia sofisticada. Por exemplo: a necessidade de um

funcionário da produção industrial possuir conhecimento de métodos de trabalho como

just in time, kanban, PDCA; ou, no caso de quem trabalha em escritórios, a necessidade

de dominar a aplicação das planilhas de cálculo de informática, além de outros exemplos.

Hoje, existem duas alternativas muito claras: ou o profissional se prepara para essa nova

situação, ou se marginaliza no mercado de trabalho. Aquele, por sua vez, valoriza cada

vez mais o que é propriamente humano: a inteligência criadora, a inovação e a

capacidade de conduzir mudanças. Essas competências revelam que há maior demanda

de líderes em todos os níveis.

[611] Comentário: Professor, fiz algumas alterações para manter a fluidez do texto. A mudança pode ser mantida?

[612] Comentário: Professor, na seria interessante inserirmos o significado da palavra?

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2.1.1 Impacto das mudanças

Mudanças exigem criatividade e respostas estratégicas. Nesse sentido, um dos

fatores mais relevantes é a inovação tecnológica, que tem se constituído como diferencial

altamente estratégico para inúmeras empresas.

Aliás, é notório que a competitividade da empresa seja proporcional à sua

capacidade de inovar e criar novas condições operacionais e/ou novos produtos que

atendam a demanda do mercado. Aliam-se, nesse quesito, a habilidade, a presdisposição

e a rapidez no processo de mudanças para constituírem uma condição altamente

competitiva para determinada empresa ou organização.

Há, inerentemente a essa realidade, a necessidade de criarmos valor agregado,

o que significa adicionar ao produto ou ao serviço um “a mais” de desempenho ou de

características que o diferencie de outros. Valor agregado não pode ser uma palavra

mágica; deve ser algo objetivo, visível, concreto. Assim, o que observamos como

características marcantes nesse processo de atualização das condições administrativas

são principalmente procedimentos relacionados com o ato de:

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delegar para agilizar os processos e resolver as pressões que envolvem o

ambiente;

liderar para estimular a capacidade de iniciativa de todos os colaboradores e

lidar, com sucesso, com o ambiente altamente volátil das empresas e do

mercado;

agregar valor aos produtos e serviços por meio da valorização dos

conhecimentos, dos talentos humanos.

Não devemos esquecer que as mudanças em uma estrutura administrativa ou de

produção, normalmente, causam discordâncias e objeções. É a tendência do ser humano

de fixar-se no já conhecido, de manter-se seguro no que domina. No entanto, o fato é que

as mudanças são necessárias e imprescindíveis em função de vários aspectos que

podemos englobar dentro das situações oriundas da:

coação externa, que põe em risco a continuidade da empresa;

demanda do ambiente externo que, ao apresentar novas necessidades, quer

de produtos, quer de procedimentos, provoca novas oportunidades (novos

mercados, novos produtos, novos domínios de conhecimento);

competitividade, que exige maior rapidez de respostas por parte das

empresas, as quais, para atender a tal requisito, tendem a inovar na estrutura

organizacional, o que tem levado a uma horizontalidade hierárquica.

O fato é que, em um mercado globalizado, as empresas deverão estar atentas a

estratégias que contemplem: a diferenciação (de produto, serviço, valor agregado à

marca) ou a liderança de custos e/ou o foco de mercado, o que implica em um alto

índice de competitividade.

2.2 Adequação administrativa e nova configuração do trabalho

Este início de século XXI caracteriza-se pela transição de valores. Nesse

cenário, o conhecido chavão de que “são as pessoas que fazem a diferença”, no que se

refere às organizações, mesmo nas empresas de pequeno e médio porte, é uma

Sobre esse assunto, sugerimos a leitura do livro Empreendedorismo, de autoria de Paulo Sertek, que se encontra na lista de referências desta obra.

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realidade que exige cada vez mais atenção por parte dos administradores. Esse

parâmetro, por sua vez, remete à valorização dos processos de aprendizagem, pois eles

se tornam, dessa forma, o sustentáculo viabilizador das mudanças.

Assim, temos uma conjuntura que tende para o pluralismo das organizações

(com respeito às opções e crenças do cliente); para uma crença na necessidade da

constante transformação e assimilação de novas estruturas, demandas e concepções

(visão de mundo), incluindo a re-estruturação do próprio ambiente de trabalho que deve

atender de modo satisfatório ao bem-estar dos funcionários e dos clientes. Todos esses

aspectos, não esqueçamos, precisam ser levados em conta na elaboração das

estratégias, para que a organização opere com maior competitividade e se torne líder

em seu segmento.

Mas por que tanta ênfase nas mudanças e nas adequações, enfim, na busca

por novas estratégias?

Observando o cenário de stress do mercado nacional e internacional, torna-se

visível um fator que desafia as mentes responsáveis pela operacionalização econômica

e financeira na sociedade globalizada: levar adiante a modernização sem, com isso,

conduzir à miséria povos e nações. Parece assustador, e é. A valorização focada

apenas nos valores econômicos, presentes na concorrência internacional, tem

ocasionado uma tensão constante (melhor seria dizer desespero) em comunidades e

empresas regionais. O panorama, muitas vezes, é desolador: empresas e governos

falidos, desemprego em massa, agravado pela inadequada formação profissional da

população. Tal panorama já é fato há muito tempo no Brasil. E tal “fotografia

socioeconômica”, em uma época em que o conhecimento se tornou uma ferramenta

estratégica, é péssima notícia.

[613] Comentário: Professor, fiz algumas alterações para manter a fluidez do texto. A mudança pode ser mantida?

23

2.3 Tendências empresariais e estratégias possíveis

Torna-se óbvio, na conjuntura imposta pelo mercado do terceiro milênio, que as

organizações devem necessariamente apresentar maior capacidade de resposta às

solicitações do meio em função de uma condição de maior competitividade.

Vamos fazer uma retrospectiva, a título de exemplo. Pensemos no que ocorreu

no Brasil, no meio do século passado, quando não havia produtos suficientes para

atender ao mercado interno e eles precisavam ser importados. Naquela época, as

Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo formavam um grupo imenso, cuja grande

tendência (e que deu certo na época) foi a diversificação de produtos, com o objetivo de

atender às necessidades do mercado. Assim, produzia-se manteiga, mas não havia latas

para acondicioná-la, abria-se então uma empresa para fabricar latas. Isso funcionou

porque não tínhamos quase nada sendo produzido internamente.* No entanto, com o

passar do tempo, as estratégias de excessiva diversificação tornaram-se problemáticas.

Como é possível ser bom e competitivo produzindo manteiga e fabricando latas? A

solução para esse problema foi a seguinte: focalizar os negócios, deixando aquilo que não

era a competência essencial da empresa para outros, procurando empenhar-se apenas

em algumas coisas.

Entendemos que, em um ambiente estável, no qual ocorrem poucas mudanças,

há menor reflexo na estratégia e na configuração da empresa que no caso oposto.

Verificamos que, à medida que aparecem novos problemas ou que os competidores

tomam espaço no mercado, há maior necessidade de inovação e mudanças de

posicionamento empresarial.

Assim, quando uma instância superior supre o que uma instância inferior deveria

ou poderia fazer ou, ainda, quando se instituem medidas excessivamente protecionistas

de mercado, em vez de se beneficiar o mercado, acaba por prejudicá-lo. Isso ocorre em

virtude do acomodamento das empresas e das pessoas ao status quo. Em ambientes em

que não há mudanças ou estas são poupadas, a estrutura organizacional torna-se

extremamente burocrática e verticalizada.

Nesse contexto, verificamos que a excessiva proteção do mercado para as

empresas nacionais gerou a diminuição gradativa de sua competitividade, pois, em certa

medida, a competição e a concorrência internacional fazem com que as empresas

* A esse processo estratégico denomina-se verticalização, no qual se procura agregar ao negócio principal outros empreendimentos secundários.

24

busquem melhores técnicas e tecnologias para se desenvolverem, chegando à melhor

qualidade de produtos e serviços (esses são aspectos positivos da globalização). No

Brasil, a abertura de mercado só ocorreu de forma ampla no governo Collor, no início da

década de 1990.

E o que ficou evidente nesse novo cenário pós-abertura de mercado é que, mais

do que nunca, os empreendedores precisam repensar sua atividade, procurando

alternativas, novas estratégias. Uma delas é buscar liderança em pequenos nichos

mercadológicos, nos quais possa se diferenciar da concorrência. É oportuno nos

atualizarmos em relação às áreas que se destacam, em termos de atuação, pelas

demandas do seu mercado consumidor. Hoje, por exemplo, essas áreas são: turismo,

telecomunicações, informática, manipulação de medicamentos e tecnologia de produção

agrícola e animal. Também são de suma importância, para os mercados globalizados, os

trabalhos condizentes à distribuição e à logística.

Um fato interessante de ser citado dentro do universo das novas alternativas e

estratégias de empreendedorismo, para exemplificar inovações (mudanças) envolvendo,

entre outros fatores, o aproveitamento de nicho de mercado, da tecnologia e da

informática, foi o lançamento, no ano de 2007, de uma “loja diferenciada” de uma rede de

supermercados, no Shopping Iguatemi, em São Paulo: trata-se de um verdadeiro

supermercado high tech, tal a expressividade de recursos tecnológicos presentes na

variedade de produtos e na integração dos serviços.

Aliás, como diz o Grupo Pão de Açúcar (2007), “a certeza de que o consumidor

está num ambiente de compras totalmente inovador acontece no primeiro contato que ele

tem com a loja”. E esse conceito está presente nos quiosques multimídia da IBM; nas

etiquetas eletrônicas de preços (as quais eliminam o papel utilizado na atividade

varejista); nas etiquetas inteligentes (RFDI), nos vinhos; no novo sistema de check-outs

com dois monitores (utilizam tecnologia touch screen, o que agiliza o atendimento em até

30%); na leitura dos códigos de barra com os produtos em movimento (leitores bióticos de

última geração); nos carrinhos inteligentes confeccionados em plástico reciclado; nos

serviços exclusivos para os “clientes mais” (ofertas exclusivas para os clientes

cadastrados via quiosque multimídia ou celular, entre outros); na localização eletrônica

dos produtos; na telefonia IP; nas balanças interativas; enfim, em um verdadeiro universo

tecnológico em interação com o consumidor.

[614] Comentário: Professor, não seria interessante inserirmos o significado desta sigla?

25

O Grupo Pão de Açúcar (2007) informa que “para tanto, foram feitas parcerias com

grandes empresas de tecnologia, como Microsoft, IBM, Unisys, Bematech/Gemco,

Megamídia, Toledo, Intermeq RR Etiquetas, Cisco, Itautec, Software Express, Vertigo,

VirtualGate e CA., que ajudaram a viabilizar essa proposta de integração da modernidade

com a simplicidade, e que será vista pela primeira vez no Pão de Açúcar Iguatemi”.

2.3.1 Responsabilidade e ética em relação às inovações

O surgimento de novas tecnologias tem gerado novos problemas éticos. O uso

de uma tecnologia “sem alma”, que não resolve problemas de ordem social tais como o

desemprego, a concentração de renda e a violência, acaba alimentando esses mesmos

problemas. Para que isso não ocorra, a técnica deve estar a serviço do homem. Por isso,

o emprego de técnicas sofisticadas não se justifica sem antes fazermos um estudo dos

seus impactos socioambientais. Uma técnica sofisticada não pode ganhar um salvo-

conduto e ser introduzida na sociedade apenas por razões de eficiência e eficácia, tendo

em vista que cada vez mais é necessária a visão de responsabilidade pelas

consequências do seu emprego na vida da sociedade. Como exemplo, podemos citar o

uso inadequado de defensivos agrícolas.

Um princípio ético regulador da atividade tecnológica prescreve que nem tudo o

que é possível de ser desenvolvido tecnologicamente pode ser feito sem maiores

considerações. Há valores limitantes da tecnologia, como os princípios de justiça social e

o respeito à dignidade humana. Um exemplo simples nos ajuda a entender: numa

construção civil ou mecânica, reza o princípio de que nenhuma solução técnica, por mais

arrojada que seja, pode comprometer a idoneidade do empreendimento. Nesse caso,

entendemos por idoneidade a segurança das pessoas que se utilizam desse serviço ou

são afetadas por ele.

É de grande validade o princípio ético regulador da técnica, que diz, segundo

Collins (2001): “Nem tudo o que podemos fazer tecnicamente devemos fazer”. De forma

sintética e objetiva, ele resume a postura necessária em uma gestão responsável.

2.4 A empresa e a relação de valores (Capital/Trabalho)

A empresa tem uma função social importante na geração de empregos e na

promoção do desenvolvimento social. Ela se caracteriza por um negócio específico a que

26

se dedica, e a primeira preocupação na sua constituição é a definição de sua identidade,

isto é, qual a sua contribuição efetiva a cada um dos stakeholders*.

Em geral, quando pensamos nos envolvidos pelo negócio, costumamos citar os

acionistas ou donos do empreendimento e seus colaboradores diretos, os clientes, os

fornecedores e a sociedade. É nesse patamar que a nossa atenção deve

necessariamente ser direcionada para a dimensão ética, pois esta deve permear a

atividade econômica, porquanto a criação de valor econômico deve estar a serviço da

sociedade e do bem comum. Não se contrapõe o bem do indivíduo ao bem coletivo, mas

devemos esperar uma relação harmônica entre capital e trabalho, pois de acordo com

Lacerda (1960, p. 160): “capital e trabalho não são valores que se combatam, ou se

entredevorem, porque embasam e estruturam a harmonia indispensável à paz social.”

A missão da empresa costuma ser formulada como a contribuição aos

stakeholders que define o porquê da sua existência – sua identidade −, o que ela faz,

para que e para quem. Portanto, a sua contribuição deve levar em conta o bem social dos

que dela participem e são afetados pela sua operação. Segundo Cardona e Rey (2005, p.

132), “a missão de uma empresa deve ser uma contribuição que caracterize a identidade

dessa empresa e a missão de uma equipe, uma contribuição que caracterize a identidade

dessa equipe.”

A fim de evitar discrepâncias no modo de atuar da empresa, para que se cumpra

ou se realize a sua missão, é necessária a definição dos valores que orientem a tomada

de decisão nos vários níveis hierárquicos, até chegar à frente mais próxima do

fornecimento do produto/serviço ao consumidor. Os valores são critérios de ação que

direcionam as decisões das pessoas entre várias alternativas que possam atender à

missão. Os valores condicionam ou orientam a forma de realização da missão. A

empresa, por exemplo, pode definir a sua missão como sendo “prover alimentos

saudáveis e diferenciados aos clientes”, e a forma define como valor a integridade e o

cumprimento dos requisitos da legislação alimentar pertinente.

2.4.1 Papel do gestor, do empreendedor e do empregado

* Stakeholders são todos os que dependem ou que estão envolvidos no negócio, ou seja, são todos aqueles que têm algum tipo de interesse na organização − acionistas, funcionários, fornecedores, clientes, governo, ONGs, concorrentes etc.

27

Os valores costumam agrupar-se na seguinte tipologia: voltados ao negócios de

contribuição, relacionais e de desenvolvimento, como indica o Quadro 2.1.

Quadro 2.1 – Tipologia de valores das organizações

Voltados ao negócio

De contribuição Relacionais De desenvolvimento

Profissionalismo Satisfação do

cliente

Trabalho em equipe Inovação

Orientação para

resultado

Interesse pelas

pessoas

Comunicação Criatividade

Ética Bem-estar Respeito pelas

pessoas

Aprendizagem

contínua Eficiência Responsabilidade

social

Os valores éticos são característicos das empresas com uma identidade de

compromisso com a sociedade. Nesse sentido, os empreendedores e os gestores das

organizações têm a responsabilidade de definir bem a missão, no intuito de dar sentido e

significado ao que se faz na empresa. Os colaboradores necessitam saber quais são os

motivos pelos quais realizam suas atividades dentro da empresa. Podemos dar como

exemplo, contrário a essa concepção, o de uma organização que indica como valores-

chave o foco no lucro e o resultado para os acionistas a qualquer preço e na qual os

processos são apenas meios.

No entanto, é preciso lembrar de uma exceção: os meios ou processos devem

ser bons, legítimos e devem estar alinhados com a missão da empresa; embora a equipe

diretiva ou gerencial de uma empresa tenha a responsabilidade de atuar no sentido de

conseguir que a empresa gere valor econômico (valha mais, dê lucros e resultados para

os stakeholders).

A competência estratégica dos gestores é chegar a resultados mensuráveis; não

obstante, pode ocorrer que esses resultados sejam obtidos à custa de uma carga de

trabalho muito grande para as pessoas dentro da organização. O equilíbrio entre os

resultados estratégicos (gestão por objetivos) e a qualidade do ambiente interno da

28

organização deve ser pautado pela repercussão das decisões nas condições de confiança

e comprometimento dos colaboradores.

Recentemente, foram desenvolvidas abordagens de gestão empresarial com a

premissa focada nos valores ou na missão. Em essência, trata-se de processos em que

os membros das organizações devem conhecer a missão da empresa e em que sejam

formuladas as missões compartilhadas dos departamentos, dos processos ou dos

projetos, de tal forma que as missões nos vários níveis atendam aos critérios de inclusão,

de complementaridade e de serviço à missão geral da empresa.

Esse tipo de abordagem proporciona um estilo de gestão tal que os resultados

em curto prazo não corrompem a cultura da empresa em razão de uma exorbitada

aplicação da gestão por objetivos, desfocada da missão ou do serviço da empresa aos

stakeholders. Bill George, chief executive officer* (CEO) renomado da Medtronic, fez essa

empresa crescer numa proporção tal que ela passou do valor de mercado de 1 bilhão de

dólares, em 1989, para 70 bilhões de dólares, em 2001, um crescimento de 70 vezes em

12 anos. E foi justamente George (2001, p. 40) quem disse ser sua premissa básica o fato

de

que são exatamente aquelas companhias que se devotam em maximizar o valor para os seus acionistas, como o primeiro propósito da organização, as que, no final das contas falham em consegui-lo em longo prazo. O melhor caminho para o crescimento sustentável em longo prazo para os acionistas vem do fato de ter uma missão bem articulada de modo que os colaboradores queiram comprometer-se, de possuir um conjunto de valores praticados de forma consistente e ter uma estratégia de negócio transparente que se adapte às condições mutáveis do mercado. As empresas que perseguem sua missão de maneira consistente, no final, criam maior valor para os acionistas, mais do que qualquer um possa acreditar.

É exatamente com essa abordagem que as empresas conseguem que os seus

colaboradores encontrem um significado para a sua atividade diária. A transparência nas

atividades da empresa e a integridade dos seus principais diretores tornam-se referência

para todos e dão unidade de critério para a organização. Bill George (2001, p. 42) afirma

que “a integridade é tudo. Custam muitos anos para ganhar a reputação de integridade, e

pode-se perder toda ela em um só ato. São testemunhas disto a Exxon Valdez e a Union

Carbide Bhopal ou mais recentemente Firestone e Ford.”

* CEO é considerado todo presidente ou executivo principal da empresa.

29

2.4.2 Perfil e competências essenciais do gestor

As competências podem ser classificadas em dois tipos fundamentais: as

técnicas, ou as da função do gerente, e o grupo que se refere às competências genéricas

gerenciais. As competências técnicas referem-se a atributos ou a requisitos de

conhecimentos, habilidades e atitudes específicas para o gerenciamento de uma

atividade, como as de marketing, de vendas, de projetos, de logística, de produção, entre

outras. As competências genéricas são comuns aos gerentes nas diferentes funções.

Referem-se àqueles comportamentos observáveis que estão incorporados no dia-a-dia e

tornam eficaz a função gerencial.

2.4.2.1 Competências genéricas

Focando apenas as competências genéricas, há um primeiro grupo delas, por

meio do qual o gerente consegue resultados econômicos para a organização, que são as

competências estratégicas. Dirigem-se aos resultados externos da empresa. Nesse

contexto, na elaboração das estratégias, o gerente deve contar com o crescimento das

pessoas, deve ser capaz de desenvolver a sua equipe. Em suma, os resultados não

podem ser atingidos à custa de destruir o trabalho em equipe, de afetar a unidade do time

de colaboradores e o clima de confiança e comprometimento do departamento. Essas

características referem-se a como se obtém os resultados. Não basta atingir os objetivos,

mas é necessário que se desenvolva outro grupo de competências: as competências “intratégicas”, as quais se dirigem à melhoria do ambiente de trabalho e das motivações

intrínsecas dos colaboradores. Essas competências “intratégicas” focalizam o

desenvolvimento de talentos na organização e relacionam-se com os conhecimentos,

habilidades e atitudes do gerente em dar apoio e estímulo ao crescimento dos membros

da equipe.

Um terceiro grupo abrange as competências de eficácia pessoal, constituindo

hábitos e virtudes do gerente que harmonizam a sua personalidade ao adquirir a

capacidade de autogoverno, proatividade, integridade etc. No Quadro 2.2, indica-se um

catálogo das competências dentro desses três grupos das competências genéricas:

30

Quadro 2.2 - Competências estratégicas, “intratégicas” e de eficácia pessoal

Estratégicas Intratégicas Eficácia pessoal

Orientação interfuncional Coaching Autogoverno

Rede de relacionamento Delegação Proatividade

Orientação ao cliente Comunicação Resolução de problemas

Gestão de recursos Direção de pessoas Gestão pessoal

Negociação Trabalho em equipe Integridade

Visão de negócio Liderança Desenvolvimento pessoal

Fonte: Cardona, 2001.

2.4.3 Ética empresarial

Os aspectos éticos da vida da empresa repercutem fortemente na vida das

pessoas, da sociedade e nos resultados a longo prazo da própria organização. Os

princípios éticos estão cada vez mais presentes na gestão por missão e focada nos

valores, especialmente naqueles que se referem mais propriamente às virtudes

interpessoais e sociais.

O que nos leva a considerar os aspectos éticos como relevantes é o fato de que

as realidades econômicas não são suficientes para alcançarmos uma gestão adequada

das organizações. Ao se definirem os valores das empresas, busca-se um conjunto de

valores além dos de caráter econômico, como, por exemplo, o interesse pelas pessoas, a

integridade, o senso de responsabilidade, o comprometimento e o respeito. Todos eles

são condicionantes-chave do bom funcionamento da empresa, denominados de fatores

que afetam a qualidade de vida das pessoas.

As competências compõem-se, além dos conhecimentos e habilidades, das

atitudes dos dirigentes e dos colaboradores. Essas atitudes, fundamentalmente, situam-

se nas disposições que as pessoas têm para praticar os conhecimentos e adquirir

habilidades. Evidentemente, os valores éticos fundamentam as disposições das pessoas

e redundam em benefício da organização como um todo.

Pensar em ética empresarial ou organizacional exige o comprometimento da alta

direção com a missão da empresa como serviço à sociedade, considerando que ela

presta esse serviço por meio de diretrizes, que são os valores éticos. E, entre eles, estão

as virtudes morais fundamentais como a prudência, que permite a tomada de decisão

através de critérios éticos; a justiça, a qual leva a dar a cada um aquilo que lhe é devido;

31

a fortaleza, atributo propiciador de energia de caráter necessária para empreender o que

é justo e bom em cada momento; e a moderação, ou autocontrole, cuja característica é

permitir o domínio sobre os “altos” e “baixos” do temperamento. No entanto, contrapondo-

se a tais valores, segundo Lopes (2002, p. 213-218),

Muitas vezes os dirigentes se queixam de que lhes seria impossível cumprir com suas obrigações se não acudissem a atuações pouco éticas; mas essa afirmação, em sentido estrito, é contraditória. O que pode ocorrer é que a pessoa que se expresse deste modo tenha uma noção equivocada sobre suas obrigações como dirigente ou que, pelo contrário, tenha uma noção errada sobre o que é ético ou não é, ou por último, que tenha uma noção equivocada das duas coisas ao mesmo tempo.

As qualidades éticas, ao serem praticadas, geram as virtudes ou hábitos

operativos que constituem uma “segunda natureza”, pois aperfeiçoam a primeira,

geralmente pouco lapidada. O processo de aprendizagem ocorre no dia-a-dia,

dependendo da assimilação dos critérios éticos, como, por exemplo, do sentido de justiça

e de equidade na tomada de decisão. A segunda natureza constrói-se de forma positiva

ao adquirir as virtudes; do contrário, avultam-se os vícios.

A empresa coordena as atividades de pessoas visando resultados que

satisfaçam as necessidades dos stakeholders, e esse processo de operações é o fator

gerador da cultura virtuosa ou viciosa da empresa. Tudo depende da prática das virtudes

ao longo de todos os processos de geração de valor da organização.

Entre as qualidades mais prezadas no ambiente de trabalho estão:

o respeito mútuo;

o comprometimento;

a confiança;

o senso de justiça.

Nesse cenário, os dirigentes são aqueles que podem organizar a empresa, de

modo a conseguir o alinhamento entre todos os colaboradores da missão, dos valores e

dos objetivos estratégicos. A Figura 2.1 visualiza a compreensão da necessidade desse

alinhamento e de uma adequada formulação da missão e valores, bem como de um

processo de gestão de competências que permita à empresa atingir seus resultados

econômicos de forma socialmente responsável:

32

Figura 2.1 - Alinhamento por meio de valores, da missão e dos objetivos

Fonte: Baseado em Cardona, 2002.

Observamos, diante de todos esses detalhes, que os valores da organização

não podem se separar dos valores éticos. Ela (a organização) pode valorizar a

competitividade; no entanto, não pode fugir do seu compromisso com o serviço. Aliás, ela

deve ser competitiva em servir e não em atuar de forma predatória, prejudicando a

qualidade de vida das pessoas que nela trabalham.

A empresa consegue desenvolver-se melhor e equilibradamente através da

implantação de um ciclo virtuoso, como indicado na Figura 2.2, o qual constitui-se a partir

do entendimento de que missão é a identidade da empresa por meio do serviço aos

stakeholders, embasada com destaque especial em valores éticos e no convencimento de

que uma missão sem objetivos é inoperante, e os objetivos sem missão são cegos. Dessa

forma, os resultados pretendidos pela empresa são alcançados:

[615] Comentário: Professor: a palavra “gerências” está sem acento e o programa não me permite fazer a correção. A ilustração pode ser readequada?

33

Figura 2.2 - Ciclo virtuoso

O ciclo virtuoso tem como centro o crescimento das pessoas, que são as que

garantem o desenvolvimento sustentável da organização. Como abordagem para o

desenvolvimento de uma cultura virtuosa há, por exemplo, a metodologia do Programa de

Desenvolvimento de Ética das Virtudes (PDEV) (SERTEK; REIS, 2003). Esse material

pode ser acessado na dissertação de mestrado validada para formação de

administradores* intitulada Ética das virtudes: uma abordagem para a formação de

administradores, bem como no livro Responsabilidade Social e competência interpessoal.

* Disponível em: <http://www.ief.org.br/etica-adm.pdf>.

[616] Comentário: Não há crédito desta ilustração?

34

3. ANÁLISE ORGANIZACIONAL

Análise organizacional é o estudo efetuado pelo administrador de empresas a

respeito das particularidades de seus negócios, com o intuito de melhor conhecer seus

diversos aspectos, os quais podem dizer respeito a pessoas, à tecnologia utilizada, à

estrutura física construída, aos processos existentes na empresa, bem como a

conhecimentos gerados no serviço; enfim, é o conjunto de fatores que, unidos, oferecem

ao administrador uma visão geral da empresa.

3.1 Análise do comportamento organizacional

Antes de tratarmos de análise organizacional, precisamos entender que o mercado

está evoluindo rapidamente. Um exemplo dessa evolução é apresentado na figura a

seguir, a qual representa o tempo que as novas tecnologias levaram para atingir 50

milhões de usuários no mundo:

Figura 3.1 - Duração da evolução tecnológica

(INCLUIR NA FIGURA) - > Pen Drive 1

A figura anterior mostra que o rádio demorou 38 anos para atingir 50 milhões de

usuários no mundo, e o Skype (conversar com qualquer pessoa, de qualquer lugar do

mundo através da internet, em tempo real), apenas dois anos e, agora, temos o Pen

Drive, o qual em apenas um ano atingiu a milhões de usuários no mundo. Isso demonstra

que a forma de se organizar uma empresa não é mais a mesma (ou igual) que a de 50

anos atrás. As instituições modernas precisam atender ao novo perfil dos clientes que

[617] Comentário: Não há crédito desta ilustração? Adaptado de: http://www.forbesonline.com.br/Edicoes/118/artigo10445-1.asp?o=s. Acesso em 31/08/2006.

35

estão espalhados pelo mundo. O estudo desse caso é chamado de análise

organizacional. E, de acordo com Harrison (2005),

Ao fazer uma análise da situação, todos os planejamentos dentro e fora da empresa, bem como quaisquer outras forças externas importantes, devem ser analisados, tanto em nível doméstico como internacional. Uma organização agindo independentemente pode ter muito pouca influência nas forças do ambiente geral, porém as forças nesse ambiente podem ter um impacto tremendo na organização.

Na administração de empresas, há uma técnica que facilita o entendimento de

controle do processo chamado ciclo PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Controle e

Avaliação). Esse ciclo foi introduzido no Japão, após a Primeira Guerra Mundial (década

de 1920), por Walter A. Shewart, mas quem o difundiu pelo mundo todo foi Deming, em

1950.

Figura 3.2 - Ciclo PDCA (ciclo de Shewart ou ciclo de Deming)

Fonte: Ciclo, 2008.

Essa ferramenta é estudada de forma específica e há muito é utilizada nos

cursos de Administração, pois todo o processo parte dela. Para Oliveira (2004), “o

planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes,

[618] Comentário: Não seria interessante inserirmos o nome de Deming? NA PRÁTICA SÓ SE FALA EM DEMING.

36

durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa” e consiste em

visualizar o futuro e procurar mensurá-lo (medi-lo).

Ao fechar um negócio, por exemplo, seja ele qual for, as pessoas se perguntam:

“e agora, por onde eu começo?” E todos, sem exceção, começam pelo planejamento.

Muitas vezes, as pessoas nem sabem que estão planejando, mas utilizam essa

ferramenta. Podemos citar também a abertura de uma loja de roupas. Antes mesmo de a

loja começar a vender, o(s) proprietário(s) precisa(m) alugar um local, equipar a loja,

comprar o estoque, contratar funcionários e assim por diante. Alguns colocam todas

essas tarefas no papel ou até mesmo numa planilha eletrônica. Nesse momento, cabe

ressaltar que esse processo minimiza muitos erros futuros, pois, com o planejamento,

evitam-se falhas que poderiam ocorrer posteriormente.

O desenvolvimento é a etapa em que as atividades são realizadas. No exemplo

citado, é o momento efetivo da venda das roupas. Essa operação é efetivada pelos níveis

táticos e operacionais da empresa.

De nada adianta o planejamento e a execução se no momento de se exercer

controle não houver procedimentos predeterminados. O controle, nesse caso, é necessário

para a verificação dos trabalhos, pois ele permite que o gestor possua índices de avaliação

a serem comparados com outros números, visando à quantificação dos resultados.

A avaliação é a ferramenta utilizada no final do PDCA. Ela possibilita reunir todos

os fatores e colocá-los lado a lado na busca do melhor resultado. É importante avaliar a

empresa, pois é nesse momento que é dado um novo direcionamento a ela.

No mundo dos negócios, fala-se muito em “rodar o PDCA”, pois, após todos os

passos realizados e avaliados, é necessário redesenhar o caminho que a empresa

seguirá. Esse processo deve ser contínuo, possibilitando a busca permanente por

melhores resultados.

3.2 Componentes da estrutura organizacional

Além da técnica do PDCA que facilita o entendimento de controle do processo,

devemos analisar os componentes da estrutura organizacional para conhecermos melhor

a empresa. Nesse sentido, vamos observar a figura a seguir:

[619] Comentário: Professor, para evitar uma repetição desnecessária, fiz algumas modificações nesta frase. A modificação é pertinete? OK

37

Figura 3.3 – Componentes da estrutura organizacional

Fonte: Adaptado de Oliveira, 2004.

Analisando-se a figura precedente, observa-se que ao centro está a empresa,

representando o negócio em si. Ligado à empresa estão os itens Responsabilidade,

Autoridade, Decisão e Comunicação. Na parte inferior da ilustração, existe uma barra

representando os fatores de interferência que influenciam diretamente a empresa. Para

facilitar o entendimento, explicaremos cada um desses fatores separadamente.

3.2.1 Responsabilidade

Nessa configuração, o componente responsabilidade diz respeito à forma

estrutural da empresa, referindo-se, nesse caso, às funções a serem executadas dentro

da empresa. Os três itens tratados nesse componente são:

departamentalização;

linha e assessoria;

descrição das atividades.

O processo de departamentalização procura separar as pessoas dentro da

empresa em blocos de funções afins e relacionadas. Essa separação auxilia no

desenvolvimento e no controle das atividades realizadas pelos funcionários na empresa.

38

Os departamentos podem ser divididos de várias formas, o que importa nesse processo é

a melhor personalização identificada para a empresa. As departamentalizações mais

comuns nas empresas brasileiras são: funcional (divisão por função), geográfica

(divisão por região), por processos (divisão por tarefas) e mista (divisão de vários tipos).

O segundo item, relacionado à linha e assessoria, é definido da seguinte forma,

conforme Oliveira (2004):

as unidades de linha (isto é, os executivos) têm por atribuição administrar

as funções básicas da empresa e tem responsabilidade e autoridade

perante as atribuições relacionadas com a operacionalização das

atividades principais da organização;

as funções de assessoria, por sua vez, estão ligadas às atividades de

aconselhamento, análise e estudos de novos negócios.

Observa-se que os itens de linha e assessoria possuem grande responsabilidade

no direcionamento da empresa. Esses itens estão ligados diretamente ao direcionamento

da empresa (para onde a empresa se encaminha).

O terceiro e último item, relacionado ao componente responsabilidade, refere-

se à descrição das atividades. As pessoas que já passaram por empresas que se

prepararam para certificações (como a ISO 9.001:2000 – Qualidade) sabem perfeitamente

que um dos itens dessa norma é registrar os processos e atividades relacionadas pelos

funcionários na empresa. Esse item, quando feito e atualizado constantemente pela

empresa, permite aos funcionários a facilidade de acesso aos chamados manuais

administrativos, os quais relatam e explicam detalhadamente como se realizar as tarefas

na empresa.

Portanto, o procedimento de responsabilidade visa estruturar e organizar as

pessoas e os processos na empresa para o bom andamento das atividades do dia-a-dia.

3.2.2 Autoridade

O segundo componente, na estrutura interna de uma empresa, refere-se à

autoridade. Hunter (2005), no livro O Monge e o Executivo, diz que autoridade é a

habilidade de influenciar as pessoas no sentido de fazerem prazerosamente o que lhes é

solicitado. Os três itens abordados neste componente são:

[620] Comentário: Professor, este texto está de acordo com o original ou se trata de uma adaptação? CITAÇÃO INDIRETA

39

níveis hierárquicos;

delegação;

centralização;

descentralização.

Os níveis hierárquicos referem-se às organizações no que diz respeito às

pessoas e às atividades realizadas sob o paradigma da autoridade dentro das

organizações. Esses níveis classificam as funções e as tarefas a serem executadas pelos

funcionários individualmente. Nesse sentido, conforme Oliveira (2004), “a avaliação da

estrutura organizacional é um procedimento pelo qual se verifica o que a estrutura

organizacional tem de bom e de ruim”. Esse modelo pode ser apresentado conforme está

estruturado na figura que apresentamos na sequência. Mas, antes, vamos esclarecer

alguns conceitos básicos para a leitura do esquema organizacional. São eles: níveis

estratégico, tático e operacional.

O nível estratégico (Figura 3.4) representa as funções e as atividades de tomada

de decisões na empresa, ou seja, são as ações que a direcionam. Geralmente,

esse nível é composto por diretores, assessores, consultores, gerentes etc.

Já o nível tático representa os cargos de liderança e o comando na organização,

nos quais supervisores, líderes, chefes, coordenadores etc. atuam.

No nível operacional encontram-se as pessoas que executam as tarefas. São

aquelas que trabalham, por exemplo, na fabricação dos produtos, no setor de

vendas ao consumidor, no atendimento ao público etc. Constam aqui cargos

como auxiliares, assistentes, secretárias, estagiários etc.

40

Figura 3.4 − Estrutura organizacional

Fonte: Adaptado de Wright; Kroll; Parnell, 2000.

Isso esclarecido e configurado, torna-se fácil relacionar os níveis hierárquicos

com o PDCA. Geralmente, os indivíduos de nível estratégico realizam o planejamento e a

avaliação dos processos, enquanto os enquadrados nos níveis tático e operacional

efetuam o desenvolvimento e o controle.

Podemos observar que há uma diferença entre a empresa 1 e a empresa 2

apresentadas na Figura 3.4, pois percebemos que na segunda houve uma redução de

tamanho. Isso ocorreu devido ao fator globalização (abertura de mercados). O que isso

significa? Até o início da década de 1990, as empresas possuíam suas estruturas

inchadas, permitindo que se alocassem parentes e amigos em seus quadros de

funcionários. Esse processo fazia com que os custos ficassem elevados. Com a abertura

do mercado e a entrada de produtos estrangeiros, as empresas brasileiras tiveram que

readequar o seu modo de pensar e agir. Um dos fatores alterados nesse processo foi a

estrutura hierárquica, ou seja, houve uma necessidade de readequação do quadro de

funcionários. Dessa forma, os “cabides de empregos” que existiam nas organizações

tiveram de ser eliminados, fazendo com que o valor destinado à folha de pagamento

diminuísse e os funcionários remanescentes trabalhassem mais. Essa afirmação é

verificada facilmente no dia-a-dia se questionarmos pessoas mais velhas. Segundo uma

delas: “antes eu só vendia, agora eu tenho que vender, digitar a venda no computador,

embalar a mercadoria e ligar para o cliente para saber se ele ficou satisfeito com a

compra”. Esse processo de acúmulo de tarefas e atividades ocasionou uma quebra no

paradigma da figura do trabalhador.

41

Hoje, as empresas precisam adequar-se ao mercado e reduzir ao máximo seus

custos operacionais. Uma das formas encontradas foi a realocação dos funcionários,

colocando o profissional certo no lugar certo. Collins (2001) explica, por meio de uma

pesquisa realizada com empresas do mesmo ramo, do mesmo porte e no mesmo período

por que apenas algumas delas brilham. Um dos motivos apresentados foi que, primeiro,

se deve escolher “quem fará parte” da equipe e depois “o que será feito”. Collins (2001)

afirma:

Os executivos que alavancaram a transformação de empresas

boas em empresas excelentes não decidiram primeiro para onde

iam conduzir o barco e depois escolheram as pessoas para

conduzi-lo. Não; primeiro colocaram as pessoas certas dentro do

barco (e as erradas fora) e depois resolveram para onde iriam

levá-lo.

O segundo item do componente autoridade é a delegação. Delegação é

transferir atribuições e autoridade a outras pessoas, geralmente subordinados, para a

realização de tarefas e atividades. Ao delegar, o gestor precisa acompanhar o processo.

Esse acompanhamento permitirá ao funcionário designado para a função realizar sua

tarefa sem comprometer o processo final. Destacamos esse procedimento, pois muitas

vezes é visto que as pessoas delegam, mas não acompanham a execução das tarefas e,

em alguns casos, estas não são executadas. E quem delegou dependia desta tarefa,

resultando, nesse caso, num grande problema administrativo operacional. Assim,

sugerimos que, ao delegar, o executivo acompanhe permanentemente a realização das

tarefas solicitadas. Além de acompanhar, recomenda-se que as pessoas sejam bem

selecionadas, que o gestor comunique com clarezas as informações e que as pessoas

sejam motivadas a executar as atividades.

O terceiro e o quarto item do componente autoridade referem-se à centralização e descentralização. Consideramos a definição de Mintzberg (1995) a mais apropriada

para descrever esses aspectos, pois afirma o autor que uma estrutura é centralizada

quando todo o poder para a tomada de decisões está em um só local da organização e

uma estrutura é descentralizada quando o poder fica disperso entre muitas pessoas.

Portanto, pode-se definir que a centralização se dá quando todas as decisões

passam por uma pessoa, ou um departamento, que é responsável por decidir o que será

feito.

[621] Comentário: Professor, para manter o texto mais fluido, eu fiz uma pequena alteração nesse trecho. A mudança é pertinente? OK

42

43

Figura 3.5 - Centralização

A centralização é vista facilmente em pequenas e médias empresas onde o

dono/chefe é a pessoa que decide tudo. A centralização tem suas vantagens, como por

exemplo: tudo o que acontece na empresa é de conhecimento do dono/chefe. Mas, por

outro lado, isso dificulta o andamento da empresa quando ele não está presente. E, como

toda a empresa tende a crescer, quanto maior ela se torna mais informações ela gera. É

aí que o principal detalhe precisa ser observado, pois, se todas as decisões continuarem

a ser administradas por uma única pessoa, há uma tendência natural de o processo ficar

lento. O ideal, nesse caso, é criar um departamento decisório que auxiliará nas decisões

(com prudência e responsabilidade) ou então descentralizar as decisões. Como descrito

anteriormente por Mintzberg (1995), é quando as decisões são distribuídas para mais

tomadores de decisão.

Figura 3.6 − Descentralização

A descentralização tem suas vantagens e desvantagens, assim como a

centralização. Por exemplo: quando a empresa passa do porte do médio para o grande,

as informações geradas são inúmeras. A delegação de decisões cotidianas, as quais não

[622] Comentário: Professor: a palavra “decisões” está dividida de modo incorreto e o programa não me permite fazer a correção. A ilustração pode ser readequada? SIM, PODE SER FEITO ATÉ OUTRA IMAGEM... SEM PROBLEMAS

[623] Comentário: Professor: a palavra “decisões” está dividida de modo incorreto e o programa não me permite fazer a correção. A ilustração pode ser readequada? SIM, PODE SER FEITO ATÉ OUTRA IMAGEM... SEM PROBLEMAS

44

interfiram no bom andamento e direcionamento da empresa, possibilita ao gestor uma

diminuição de trabalhos operacionais e de riscos de erros no dia-a-dia. Observa-se que,

nesse caso, é necessário que os “delegados” sejam pessoas de confiança (nas quais o

executivo confie muito). Uma decisão errada pode, muitas vezes, comprometer o todo. O

ideal é que as decisões sejam relacionadas com os níveis hierárquicos. Assim, cada nível

tem sua decisão a ser tomada.

3.2.3 Decisão

O terceiro componente é a decisão. Os gestores das empresas estão tomando

decisões a todo momento. São essas decisões que direcionam a empresa para o sucesso

ou fracasso. Mas como decidir corretamente se cada um “puxa para um lado”?

É nesse processo que está o know-how dos gestores. Quanto mais se sabe e

mais se conhece do mercado, menores são as chances das decisões serem tomadas de

forma errada. Por isso, dizemos que as decisões dentro das empresas precisam ser

estratégicas.

Antes de falarmos em decisões estratégicas, explicaremos conceitos básicos

relacionados ao sistema de informação, pois, com a evolução da era da informação, os

administradores precisaram preocupar-se com a quantidade de informações disponíveis

para a tomada de decisões no dia-a-dia. Dessa forma, o processo de tomada de decisões

passou a ser mais complexo para os gestores.

Mas, antes de você conhecer sobre sistemas de informações, precisa entender

os conceitos de dado, informação e conhecimento, bem como diferenciá-los.

Nessa conjuntura, consideramos oportuna a definição de Oliveira (2004) sobre o

dado, o qual, segundo o referido autor, “é qualquer elemento identificado em sua forma

bruta, que por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação”.

Ou seja, a quantidade de vendas de um determinado dia pode ser considerada para um

gestor apenas um dado, quando analisado em relação às vendas anuais. No entanto,

esse dado, quando organizado e analisado, passa a ser chamado de informação. Por

exemplo: a mesma quantidade de vendas totalizada no mês em relação ao orçamento

anual passa a ser uma informação.

Seguindo esse raciocínio, Rezende (2005) explica que existem três tipos de

informações gerenciais: a informação utilizada como recurso estratégico, a informação personalizada e a informação oportuna.

45

1. A informação utilizada como recurso estratégico é aquela que, de modo fácil e

efetivo, verifica se os gestores da organização e os clientes (ou usuários) são

participativos, conscientes e plenamente envolvidos com a instituição;

2. A informação personalizada é aquela peculiar ou específica da “persona” física ou

jurídica de um negócio, de um produto ou de um serviço diferenciado. Podemos citar,

por exemplo, os cartões de compras. Após as compras, as administradoras de cartões

constroem um perfil do cliente em função das compras que realiza ao utilizar o cartão

eletrônico;

3. A informação oportuna é a de qualidade inquestionável, porém antecipada. Ela não pode

ser confundida com previsão ou palpite e deve ser baseada em dados e seus respectivos

cálculos ou algoritmos. Também é chamada de informação inteligente.

Após essa explicação em relação aos conceitos de informação, é importante

definir o que é conhecimento. Esse termo refere-se à experiência de vida do gestor.

Resumindo, é a soma de todas as informações repetidas durante o seu tempo de

trabalho ou, ainda, é a sua própria experiência profissional. Um exemplo disso é o caso

do vendedor de carros que sabe que vai vender mais nos meses de dezembro e janeiro,

pois esse fato se repete anualmente.

Assim, com base nas informações apresentadas anteriormente, podemos

concluir que o conjunto de dados é uma informação e o conjunto de informações é um

conhecimento, sendo que este possibilita a melhor tomada de decisão para uma futura

ação a ser executada pelo gestor empresarial.

Para melhor compreensão dessa dinâmica, está representado na figura a seguir um

modelo de sistema de informação gerencial:

Figura 3.7 – A lógica do sistema de informação gerencial

46

Fonte: Adaptado de Rezende, 2005.

Agora que já diferenciamos dado de informação e de conhecimento, definiremos

o que é um sistema, o qual, segundo O´Brien (2006), “pode ser definido simplesmente

como um grupo de elementos inter-relacionados ou em interação que formam um todo

unificado”.

Podemos também apresentar as ideias de Oliveira (2004) para definir sistemas de informações gerenciais, que os define como “o processo de transformação de dados

em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações

que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um

sistema de informações gerenciais”.

No entanto, é importante frisar aqui que o sistema de informação não é algo

recente, ele já existia há muito tempo atrás. Ou seja, quando uma criança ia até o

armazém da esquina, fazia compras e pedia para o dono do estabelecimento marcar o

valor das compras na caderneta, esse processo já ocorria. Assim, essa família passava a

fazer parte do sistema de informações de cobranças do armazém. Ao final do mês,

quando o pai pagava a conta, também estava fazendo parte desse processo. Mas que

relação isso realmente tem com o sistema de informação? O dono do armazém, quando

concedia o crédito a seus clientes, precisava ter um controle efetivo das suas vendas,

para que, ao final do mês, ele pudesse cobrar as suas dívidas, pois esse era o seu

sistema de informações. Se ele perdesse a caderneta do cliente, não saberia o valor a

cobrar.

Dessa forma, salientamos que um sistema de informação pode ser manual. O que

aconteceu foi que, quando surgiram os computadores, as empresas começaram a associá-

lo aos sistemas computacionais. Assim sendo, podemos ter sistemas de informações

manuais (caderneta) e eletrônicos (de computadores). Os primeiros devem ser usados

quando não houver muitas movimentações, pois fica fácil controlar as informações. Já os

eletrônicos são usados pela maioria das empresas, pois o volume de informações é amplo,

dificultando o controle manual.

Agora você já sabe para que serve um sistema de informações gerenciais?

Simples: para tomada de decisões. Todo sistema de informações gerenciais deve

possibilitar aos gestores subsídios para que eles possam gerir de forma sustentável a sua

empresa.

47

No entanto, ainda há uma questão muito importante pendente: qual a melhor

tecnologia para uma empresa? A resposta que nos parece a mais adequada é: cada

empresa deve estudar as suas reais necessidades e os seus recursos disponíveis para

que se invista de forma correta no melhor sistema de informações gerenciais. O que você

pensa sobre isso?

3.2.4 Comunicação

O quarto componente refere-se à comunicação. Pode-se definir a comunicação

como o processo no qual uma mensagem é enviada por “X” (emissor) e entendida por “Y”

(receptor), utilizando-se um canal de comunicação. Veja a figura que segue:

Figura 3.8 − Processo de comunicação

FONTE TRANSMISSOR CANAL RECEPTOR DESTINATÁRIO

Fonte: Shannon, 1948.

Em relação à comunicação empresarial, utilizaremos a definição dada pelo site

da página Comunicação Empresarial on line:

Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional)

compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e

processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato,

órgãos governamentais, ONGs, associações, universidades etc.) junto aos seus públicos

de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinião, classe política ou

empresarial, acionistas, comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc.) ou junto à

opinião pública.

Fonte: Comunicação Empresarial Online, 2008.

Portanto, nas empresas, a comunicação empresarial possui uma importância

fundamental para o bom andamento das atividades cotidianas. É ela a responsável pela

disseminação das informações, tarefas, ordens etc. que podem ser usadas das mais

[624] Comentário: Na fonte de textos da internet devem constar o endereço do qual o texto foi retirado e a data de acesso. A nota pode ser feita em nota de roda-pé. NÃO FUI EU QUEM COLOCOU ESTA CITAÇÀO. EU ACHO QUE FOI A PROFA. SANDRA.

48

diversas formas. As mais comuns são: entre pessoas (conversa), por telefones (virtuais),

impressas (relatórios) e até mesmo por e-mail (eletrônicas).

Independentemente da forma utilizada, a comunicação empresarial deve

envolver preferencialmente as variáveis a seguir configuradas:

Figura 3.9 − Variáveis envolvidas na comunicação

Observe que nem sempre é possível utilizar todas as variáveis, mas sempre que

possível, devemos utiliza-las’.

3.2.5 Fatores de interferência

Os fatores de interferência para as empresas são os fatores incontroláveis, ou

seja, os fatores que vão além das decisões da empresa e que, dependendo da amplitude,

podem interferir no seu andamento. Alguns fatores de interferência podem ser

identificados na figura a seguir:

[625] Comentário: Este quadro foi retirado de alguma fonte específica. Se foi, qual é a fonte? FOI TIRADA DA INTERNET. PODE SER FEITA OUTRA IMAGEM.

49

Figura 3.10 − Fatores de influência

Esses fatores serão mais detalhados no capítulo 4, no item 4.3, mas, para

facilitar o entendimento do processo, daremos um exemplo de como os negócios podem

sofrer interferências provocadas pelos fatores de influência.

Recentemente, algumas empresas começaram a criar e treinar cães para serem

usados na segurança patrimonial de imóveis e terrenos vazios. Como o negócio

passou a ser lucrativo, logo surgiram vários concorrentes. Mas, por meio de uma

ação civil pública, Ongs e associações de proteção aos animais pediram a

proibição do uso de cachorros para esse fim. Conclusão: os negócios lucrativos

passaram a ser proibidos, e os empreendedores tiveram de dar um destino correto

aos animais e mudar de ramo de atividade.

Esse é um exemplo de muitos que encontramos no dia-a-dia, ou seja, situações

onde um fator externo interfere diretamente nos negócios empresariais. Por isso, é muito

importante que os gestores estejam, a todo o momento, atentos às variações de mercado,

conheçam e respeitem as leis existentes e procurarem sempre fazer a coisa certa para

não se preocuparem no futuro.

Agora que já conhecemos como funciona a análise organizacional e seus efeitos

nas organizações, abordaremos como funcionam as estratégias organizacionais.

[626] Comentário: Professor, “mão-de-obra”leva hífen. No entanto, não tenho como corrigir o erro. A figura pode ser re-editada? SIM, PODE SER FEITO ATÉ OUTRA IMAGEM... SEM PROBLEMAS

50

4. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

O termo estratégia (do grego strategos), inicialmente, referia-se a uma posição

exercida, depois à habilidade gerida e, em seguida, ao discurso emitido e defendido (até

chegar ao significado de “a força para vencer o inimigo”). Assim, esse vocábulo costuma

ser aplicado à forma pela qual as empresas se inserem no mercado escolhido, de forma a

ganhar o espaço pretendido.

Nesse sentido, Mintzberg e Quinn (2001) definem “estratégia” como o

Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações em uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipada e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

Ainda, segundo esses autores (Mintzberg; Quinn, 2001), podemos definir

estratégia empresarial como

O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não- econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.

Podemos acrescentar que, segundo Houaiss e Vilar (2001), afora o seu

significado militar, estratégia expande e amplia seu sentido com a significação de “arte de

aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis

de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos”.

Abrangência semântica que a caracteriza bem, em seu uso na área organizacional.

Destaca-se, no âmbito dos estudos relativos à estratégia nas organizações, o

trabalho do historiador Alfred duPont Chandler, considerado, nesse contexto, o “pai da

estratégia”. Sua contribuição fez-se a partir do pressuposto de que a estrutura da

empresa depende da estratégia e não o contrário, como então se apregoava. Aliás, a

O livro de Chandler, Strategy and structure, editado em 1962, foi considerado um marco, um diferencial, e motivou a elevação da “estratégia” à condição de disciplina. Mudou a visão organizacional.

51

virada emblemática que deu a esses conceitos (envolvendo gestão, estratégia e estrutura)

centra-se na sua concepção sobre estratégia, embasada em análise histórica, na qual

afirma ser a estratégia prioritária, em relação à concepção habitual, que tratava a re-

estruturação das empresas como ponto de partida.

4.1 Uma breve retrospectiva no estudo das estratégias empresariais

As estratégias empresariais apresentam, assim como as demais ferramentas da

produção ou das atividades econômicas (poderíamos até dizer de todos os segmentos da

civilização), um percurso. Havendo um percurso, há uma evolução. Nesse processo, o

que se manteve foi sua natureza intrínseca, ou seja, a essência: que é viabilizar caminhos

para realizar os objetivos, as metas da empresa.

4.1.1 Evolução do foco estratégico

Percebemos que na proporção em que o tempo e as épocas mudaram, o foco

estratégico empresarial foi sofrendo alterações. Até 1920, o foco principal nas

organizações era a produção. Quanto mais se produzia, mais interessante era para a

empresa, pois o mercado estava aquecido com a chamada Era Industrial.

No entanto, essa dinâmica foi rompida com a queda da Bolsa de Valores de

Nova Iorque, em 1929 (crise dos EUA), devido à grande produção e baixa demanda. Essa

fase fez com que o próximo foco fosse as vendas (de 1920 a 1950). Não bastava mais

apenas produzir, era necessário também vender.

De 1950 a 1990, o foco principal foi o marketing empresarial. As empresas

possuíam os produtos e uma área de vendas preparada, mas não sabiam despertar as

necessidades dos clientes. É aí que surge a fase do marketing.

Com a globalização, a partir de 1990, o grande foco estratégico das empresas

modernas passou a ser as informações. Com o auxílio da internet, a abertura dos

mercados e a disponibilidade de mão-de-obra qualificada, as empresas passaram a

trabalhar com informações específicas de cada cliente. Essa “era da informação”

possibilitou aos gestores a administração de seus negócios com ênfase no perfil

personalizado de cada cliente.

52

Assim, chegamos ao início do século XXI, onde o grande diferencial do foco

estratégico é o conhecimento. Quanto mais se conhece os mercados atuais, mais

fácil fica de se sobressair em relação à concorrência.

Para melhor compreendermos esse deslocamento que ocorreu no foco

estratégico, a Figura 4.1, na sequência, representa o processo de evolução do foco

estratégico das empresas durante o século XX.

Figura 4.1 - Evolução da definição do foco estratégico

4.1.2 Evolução da gestão estratégica

Necessário se faz questionar nessa sequência, para a compreensão do processo,

como evoluiu a gestão estratégica. No propósito de elucidar essa trajetória, recorremos a

fatos e datas marcantes.

Nas décadas de 1950 e 1960, o planejamento se restringia ao planejamento financeiro, em que o controle era representado por meio de orçamentos anuais. Tais atitudes

eram assim realizadas, pois permitiam um controle em relação ao orçamento definido pela

empresa. A prática era justificada, porque representava o dinheiro que a empresa dispunha em

caixa e o quanto ela poderia dispor para investir durante o ano. Era um modelo aceitável, em

razão de que, até então, não havia diversificação nos negócios.

A partir da década de 1970, começam a surgir no mercado novas empresas com

atitudes mais agressivas. Devido a esse acontecimento, desenvolveu-se o planejamento

a longo prazo, que necessitava de análise de tendências (pensar no futuro) e de análise

de lacunas (segmentos a serem explorados). No entanto, como os mercados de então

não eram estáveis, o grande erro apontado foi a falta de capacidade de prever as

mudanças. Um exemplo dessa situação foi a crise do petróleo em 1973, sendo que a

única empresa do setor que estava preparada para mudanças dessa complexidade era a

53

Shell. O processo de evolução da gestão estratégica pode ser comentado conforme o

Quadro 4.1.

Quadro 4.1 – Evolução da gestão estratégica

anos

195

0

e 19

60

anos

197

0

anos

198

0

anos

199

0

após

200

0

Planejamento financeiro

Planejamento a longo prazo

Planejamento estratégico

Gestão estratégica

Gestão do conhecimento

Abr

angê

ncia

Orçamento

anual

Projeção de

tendências

Análise de

lacunas

Pensamento

estratégico

Análise das

mudanças no

ambiente

Análise das

forças e das

fraquezas da

organização

Flexibilida-

de

Ênfase na

informa-

ção

Conheci-

mento

como

recurso

crítico

Integração

de

processos

, pessoas

e recursos

Globalização

Mercado

mundial

Trabalhos

gerais

Era digital

Habilidades e

competências

gerenciais

Ênf

ase

Cumprimento

do orçamento

Projetar o

futuro

Definir a

estratégia

Integrar

estratégia

e

organiza-

Poder de

informação

54

Pro

blem

átic

a

Orientado pela

disponibilidade

financeira

Não previsão

de mudança

Dissociação

entre

planejamen-

to e

implementação

Amplitude

de

controle

Excesso de

informação

Fonte: Adaptado de Tavares, 2005.

A partir da década de 1980, pensar a longo prazo já não era suficiente; o

importante era definir estratégias a serem praticadas pelas empresas em prol de um

novo perfil empreendedor. O pensamento estratégico, somado à análise das mudanças

no ambiente, às forças e às fraquezas das organizações, permitiu às empresas definirem

sua estratégia como diferencial no mercado em que atuavam. Essa forma de pensar e

agir fez com que as empresas se defrontassem com o seguinte problema: como planejar

e implementar o que estava sendo colocado no papel? Este foi o grande dilema das

empresas. Os planejamentos elaborados eram muito complexos e, além de tudo, não era

possível identificar antecipadamente as mudanças constantes que surgiam no mercado.

Na década de 1990, o planejamento estratégico passou a não ser suficiente. Por

isso, era importante pensar de forma ampla, não só em planejamento, mas também em

gestão estratégica e, nesse caso, não havia apenas um plano de direcionamento

definido por metas. A partir disso, o importante era que todas as pessoas estivessem

comprometidas com o processo e que a forma de se conduzir os negócios fosse integrada.

As características da gestão estratégica podem ser aqui definidas como: flexibilidade nos

processos, ênfase na informação (disseminação da internet), conhecimento como recurso

crítico e integração de processos, pessoas e recursos. Com base nessas mudanças, os

gestores pensaram na seguinte questão: como comprometer as pessoas a pensarem de

forma integrada em benefício da empresa, do conjunto de funcionários e da sociedade?

Por isso, um dos grandes desafios da época foi desenvolver os indivíduos para que eles

pudessem responder a essa pergunta, satisfazendo todos os envolvidos.

[627] Comentário: Professor, fiz algumas modificações para melhorar a leitura deste gráfico. A mudança é pertinente? OK

55

A partir do século XXI, deu-se grande ênfase à gestão do conhecimento. As

empresas passaram a preocupar-se em garantir a informação certa e rápida a todos os

funcionários, em busca de novos mercados. Com a abertura do mercado (globalização),

as organizações começaram a visualizar um novo horizonte e novas oportunidades de

mercados internacionais. Essa forma globalizada de se gerenciar uma empresa, somada

à facilidade de informação disponível a todos (internet), reforçou a ênfase que as

empresas estavam dando às pessoas. Nesse período, possuir habilidades e

competências compatíveis com as necessidades da empresa foi o grande “trunfo” da

gestão de pessoas. No entanto, se na gestão estratégica (anos 1990) a informação era

destaque, a partir do novo século (XXI), saber trabalhar e selecionar uma grande

quantidade de informação recebida passa a ser o foco.

Mas afinal, quais são os benefícios do estudo das estratégias?

Considerando que o estudo das estratégias é o resultado cumulativo de decisões

tomadas por gestores, havemos de convir: ele é importante. Conforme foi explorado

neste capítulo, os mercados, as pessoas e as necessidades mudam a cada dia. Essa

mudança, associada à organização da empresa, à visão de futuro dos gestores e ao

comprometimento das pessoas e da sociedade, faz com que as empresas adotem

estratégias a serem utilizadas. Ao aplicá-las, possibilitam ao administrador/gestor

aprender com as atitudes realizadas pelas empresas em diversas situações de

mercado e, diante disso, adotar as suas próprias estratégias. Diante disso, podemos

observar a interligação entre decisões e estratégias. Como devemos nos posicionar

em relação à importância das estratégias em uma empresa, analisando a realidade de

nossas áreas de atuação? Fazemos essas interrogações, pois é de fundamental

importância avaliar constantemente esses questionamentos.

4.2 Conceitos preliminares

Estratégia, planejamento estratégico e administração estratégica são palavras

que fazem parte do ambiente corporativo. Todos os dias, executivos, estudantes,

professores e consultores fazem referência a elas. Mas será que realmente sabemos o

elas significam?

Segundo Morin (2000): “Diante da complexidade do ambiente, são frequentes as

novas palavras-chave, os modismos e os autores da vez, que surgem para oferecer

[628] Comentário: Para manter a conjugação da 1ª pessoa do plural, fiz algumas alterações neste trecho. A mudança pode ser mantida? OK

56

soluções quase sempre temporárias. Então, será que não estamos nos entregando a um

modismo corporativo usado de maneira equivocada?”.

Lidamos com estratégia, planejamento estratégico e, consequentemente,

administração estratégica todos os dias em nossa vida pessoal e profissional. As

organizações também utilizam esses conceitos diariamente e, diferentemente do que

parecem, não são complexos. Fazendo-se uma analogia com algo do nosso cotidiano,

podemos entender esses conceitos a partir de uma situação pela qual a maioria das

pessoas já passou: uma viagem. O que devemos analisar para realizarmos com sucesso

uma viagem? Primeiro, precisamos identificar o motivo de nossa viagem; segundo, o

ponto de partida e o destino e, por fim, como chegar ao local.

Com essas informações e a partir de uma análise extensa de vários fatores

(situação financeira, gostos, preferências, disponibilidade, praticidade etc.), verificamos

nossas alternativas e possibilidades, ou seja, passamos a escolher uma estratégia. No

caso de nossa viagem, podemos iniciar o processo com a escolha do meio de transporte:

qual o meio de transporte que utilizaremos? A resposta poderá ser ônibus, carro, trem ou

avião. Após isso, começamos o planejamento propriamente dito. Então, escolhemos o

dia, o horário, a forma de pagamento e todos os passos que envolvem o processo da

viagem. Todo o processo de escolha, planejamento, execução e avaliação das escolhas é

regido pelo que chamamos de administração estratégica.

Podemos, assim, definir estratégia como o conjunto de ações e iniciativas criativas e

intuitivas que levam uma empresa ao sucesso. Sznifer (2003) vê o conceito de estratégia por

uma ótica interessante. Segundo ele, podemos analisar a estratégia através de três formas de

ação:

a criação, que é a visão inicial, o que garante o rumo das ações;

a proação, que significa a preparação para a ação, a partir de informações

sobre tendências e análise de dados passados;

a reação, que é uma análise constante da eficácia e da eficiência das ações

estratégicas.

Assim, a estratégia é a maneira como a empresa percebe o mundo, gerando

comprometimento com atitudes e respostas para determinadas situações. Nessa mesma

linha de raciocínio, mas de maneira mais específica, Porter (1986) observa a estratégia como

a busca de uma posição, ou seja, ela é o elo entre a organização e o ambiente, isto é, entre o

contexto organizacional interno e o externo. O objetivo da estratégia é buscar o

57

posicionamento da empresa no ambiente competitivo, o qual pode ser pré-selecionado,

planejado e atingido por meio de um processo emergente, ou seja, não de modo

predeterminado.

Vamos transcrever (na seqüência) a história do tênis Kichute, para que você

possa melhor visualizar esse processo de criação, proação e reação: torná-lo palpável,

digamos, ou objetivo, concreto.

1965 – A Alpargatas inicia estudos para lançamento de um novo calçado.

4 fatores são definitivos para o desenvolvimento do produto:

- o prestígio da prática do futebol;

- o Brasil é bi-campeão mundial do esporte;

- o alto salário que começa a ser pago aos jogadores;

- existência de produtos similares em outros países.

Uma chuteira feita de lona e borracha para jogadores profissionais evitarem contusões

nos treinos passa a ser uma ótima opção.

1970 – Nasce o Kichute (nos tamanhos 28 a 44) com trava na sola e cadarço grande,

duas de suas principais características.

1974 – Chegam no mercado os tamanhos 24 a 27.

1978 – É lançada uma linha de bolas numeradas Kichute.

Ápice nas vendas, com volume anual de 9,7 milhões de pares.

1980 – Lançada a coleção de bolas para futebol de campo e salão, com peso e tamanho

oficial para completar a linha de bolas Kichute. 1981 – Calçados Kichute Luxo e Kichute Futebol de Salão.

1990 [década] – Com a chegada das marcas internacionais, há uma queda no volume de

vendas, mas o Kichute nunca deixou de ser produzido.

2000 [década] – A marca participa de alguns desfiles de moda com estilistas famosos.

Fonte: KICHUTE, 2008.

58

O planejamento estratégico é o processo que determina como a organização

pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetivos. Segundo Certo e

Peter (2005), o planejamento pode ser entendido como “o desenvolvimento sistemático de

programas de ação destinados a alcançar objetivos de negócio estabelecidos de comum

acordo por meio da análise, da avaliação e da seleção das oportunidades previstas”.

Ainda, podemos acrescentar, recorrendo a Mintzberg (1998), que “o planejamento

estratégico é o curso de ações conscientemente intencionadas e deliberadas, cuja

finalidade é atingir os objetivos e metas previamente definidos pela organização”.

Ao nos basearmos na ideia difundida por Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1992),

entendemos que a administração estratégica vai além do desenvolvimento de um plano,

pois é um processo mais completo, que inclui desenvolvimento, implementação e

controle. Assim, ocorre o processo de guiar, de levar os membros de uma organização a

ter uma visão de futuro e de desenvolver os procedimentos e as operações necessárias

para a realização dessa visão.

Na Figura 4.2, temos a esquematização da “visão amplificada”, na qual estão

inseridos os três conceitos: estratégia, planejamento e administração estratégica.

Figura 4.2 – Visão amplificada

4.2.1 Estratégia

Uma das primeiras pessoas a usar o termo estratégia, há mais ou menos

3.000 anos, foi o estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens

podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver

é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. A origem da palavra

estratégia é grega e significa literalmente arte do general. Pode ser compreendida

59

como um meio (estabelecer caminhos), um instrumento, um modo de vencer o

inimigo ou, ainda, vitória na guerra. Entendemos, atualmente, de maneira muito

clara, a constatação de Grave e Mendes (2001) de que, mais tarde, esses sentidos

foram estendidos a outras áreas do relacionamento humano, como a política e a

economia, bem como ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos

parte de sua raiz linguística, ou seja, a de estabelecer caminhos.

Nessa linha de raciocínio, Mintzberg e Quinn (2001) explicam que, “nos vários

contextos em que é empregada, a estratégia pode significar o uso de políticas, objetivos,

táticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessários

para defini-la”. Assim, entre os vários conceitos de estratégia, um dos mais utilizados e o que

resume de forma adequada o que estamos explicando é o de Wright, Kroll e Parnell (2000),

que a definem como “planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com

a missão e os objetivos gerais da organização”.

4.2.2 Planejamento estratégico

Conforme Oliveira (2004), “o planejamento estratégico é um método gerencial que

nos permite estabelecer uma direção a ser seguida pela empresa, visando um grau maior de

ajuste com o ambiente”. Esse método faz com que o indivíduo saia de sua rotina diária,

profissional ou pessoal, porque possibilita a ele fazer uma análise mais ampla da

organização e do ambiente externo. A partir dessa perspectiva, podemos dizer que o

planejamento estratégico almeja esclarecer aonde realmente queremos chegar.

Tendo isso em vista, a primeira etapa do planejamento estratégico visa

responder as seguintes questões:

1. Quem somos?

2. Quais são nossas habilidades?

3. Quais são nossos problemas?

4. Quais são nossos diferenciais?

5. Como usaremos nossos recursos?

6. Quais serão nossas prioridades?

Após respondermos a essas perguntas, devemos passar à segunda etapa de

questionamentos:

[629] Comentário: Professor, essa informação realmente procede? Sendo a estratégia um meio, é correto afirmar que ela pode ser a própria vitória?

60

1. Qual é nosso objetivo principal?

2. Como nos organizaremos para chegar a esse objetivo?

3. Quem fará o quê e quando?

O planejamento estratégico visa dar sentido às ações organizacionais,

proporcionando-nos parâmetros dentro dos quais vamos trabalhar; mas não deve ser algo

extremamente rígido, pois o ambiente externo, na atualidade, é muito volátil e exige

mudanças e adaptações a todo instante.

4.2.3 Administração estratégica

Quando a complexidade do mundo empresarial aumentou, a partir da década de

1950, a administração estratégica passou a receber atenção de maior abrangência nos

meios acadêmico e empresarial, exigindo perfil gerencial empreendedor, respostas

rápidas e corretas à ação de concorrentes, redefinição do papel social e econômico das

empresas e melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores. Segundo

Vasconcelos (2001), nesse contexto, “a Administração Estratégica surge para satisfazer a

necessidade das organizações de adequação ao seu ambiente, de maneira a assegurar a

criação de riquezas para os acionistas e a satisfação dos seus stakeholders”.

O planejamento estratégico restringia-se à análise dos pontos fortes e fracos de

uma organização, passando depois a preocupar-se também com o planejamento e a

administração de eventuais mudanças no ambiente organizacional. Esse modelo de

planejamento entrou em crise em virtude da crescente imprevisibilidade do ambiente de

negócios, o qual exige, cada vez mais, uma postura mais dinâmica e integrada ao

ambiente.

A administração estratégica, de acordo com Certo e Peter (2005), é composta

por uma série de passos: diagnóstico estratégico, planejamento, implementação da estratégia organizacional e controle estratégico.

a. Diagnóstico estratégico • Análise do ambiente externo – todo o processo de administração estratégica começa

com a observação do ambiente organizacional, visando à identificação de ameaças e

oportunidades, tanto no presente quanto no futuro.

61

• Análise do ambiente interno – Consiste na avaliação dos recursos da empresa (financeiros,

humanos, tecnológicos e materiais). A avaliação interna nos permite verificar se os

recursos de que dispomos são suficientes e satisfatórios, ou seja, buscamos identificar

nossos pontos fortes e pontos fracos.

b. Planejamento • Estabelecimento de uma diretriz organizacional – planeja-se por meio dos

indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a visão, a

missão organizacional, os objetivos institucionais e os valores. A visão representa o

que as empresas aspiram ser ou se tornar; a missão é a finalidade de uma empresa

ou a razão de sua existência; os objetivos são as metas e os valores que expressam a

filosofia norteadora da empresa e que a diferencia das outras.

• Formulação de uma estratégia organizacional – nessa fase do planejamento, os

gestores buscam estabelecer um curso de ação com a finalidade de garantir que a

organização alcance seus objetivos, ou seja, projete e selecione estratégias que levem

à realização desses objetivos. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente

com as forças competitivas (consumidores, fornecedores, concorrentes, entrantes e

substitutos). Após o ambiente ter sido analisado e a diretriz organizacional estipulada,

os gestores são capazes de traçar cursos alternativos de ação e de fazer escolhas,

dentro dessas alternativas, para assegurar o sucesso da organização.

c. Implementação da estratégia organizacional

Nessa etapa, colocamos em ação as estratégias que resultaram das etapas

anteriores do processo de administração estratégica. Sem a sua implementação efetiva,

as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de um diagnóstico e

do planejamento estratégico.

d. Controle estratégico

É o controle organizacional que se concentra na monitoração e na avaliação do

processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo, assegurando um

funcionamento adequado.

Podemos dizer que o planejamento estratégico, em função do ambiente de constantes

mudanças, é algo desatualizado e sem utilidade?

62

O planejamento estratégico é uma técnica concebida para materializar a estratégia

empresarial, sendo esta uma ação empresarial muito importante; porém podemos

dizer que a maneira tradicional de lidar com a estratégia está superada. Se tentarmos

sustentar a organização apenas pautados em um plano estratégico, estaremos

fadados ao fracasso. Precisamos de menos planejamento e mais pensamento e ação

estratégica.

• Pensamento estratégico – Foca a visão globalizante (holística) dos cenários e dos

problemas e visa fazer uma avaliação global de recursos e resultados.

• Ação estratégica – Visa enraizar e difundir o pensamento estratégico na organização.

Para isso, primeiramente, é necessário criarmos um sistema de discussão em todos

os níveis hierárquicos da organização, a fim de que os fatos estratégicos sejam

identificados e analisados. Em seguida, precisamos criar uma rotina de planejamento

estratégico, que inclui um cronograma para preparação, discussão e aprovação de

planos, orçamentos e controles estratégicos. Depois, precisamos basear as decisões

nos planos estratégicos e em seus objetivos. Por último, precisamos ter consciência

de que o plano deve ser avaliado periodicamente.

Portanto, quando falamos em planejamento estratégico, preocupamo-nos cada

vez menos com o plano e cada vez mais com a visão de estratégia de negócios, isto é,

com uma direção estratégica. Por outro lado, existem empresas que ainda continuam com

as práticas convencionais de planejamento estratégico − são aquelas que estão paradas

estrategicamente, ou seja, estão mais reagindo do que criando novas situações. E este

não parece ser o caminho indicado, pois, se acompanharmos a visão de especialistas na

área, encontraremos opiniões como esta, segundo Hamel (2002): “Alfred Chandler

descreveu a inovação organizacional que gerou a grande empresa. [...] Mas o meu

argumento é que vivemos, hoje, num mundo com mais descontinuidade do que há 40

anos atrás, quando Chandler escreveu Estratégia & Estrutura.”

Essa colocação é a expressão da expectativa de Gary Hamel em relação aos

caminhos que devem tomar as organizações nesta nossa época e ele a complementa

com uma pergunta instigadora: “A minha pergunta virada para o futuro é esta: um

historiador, um Chandler, em 2030, o que é que narrará em termos das práticas mais

inovadoras da era pós-industrial?” Ao que acrescenta: “Creio que é neste terreno que

teremos de nos envolver”. [630] Comentário: Este trecho não necessita de referência?

63

Acreditamos ser este um momento de transição, conforme já expomos, de intensas e

contínuas transformações. Portanto, como testemunhas e construtores da presente

“era”, o que temos (nós/você) observado em termos de práticas inovadoras nas

organizações?

Neste trabalho, embora estejamos aqui tratando da perspectiva de Hamel, não

deixamos de lado vários pressupostos de Porter, pois, ao falarmos de estratégia,

consideramos que não podemos prescindir deste último nem daquele e, portanto, é

oportuno elucidar que, segundo Rodrigues (2008),

A divergência entre os dois homens da estratégia centra-se nisto

− para Porter, a estratégia é a escolha, bem feita, da melhor

posição competitiva num dado mercado; para Hamel, a estratégia

é decidir qual é o mercado do futuro e revolucionar a firma e a

indústria para aí se posicionar de uma forma ganhadora.

4.3 Elaborando a estratégia

Quando trabalhamos com planejamento, precisamos responder, antes de

qualquer coisa, a duas questões existenciais: Onde estamos? Quem somos?

Mas qual é o motivo dessa necessidade de questionamentos? Fazendo uma

analogia com a nossa vida profissional, por exemplo, antes de querermos um emprego

melhor, precisamos analisar nossas competências, virtudes, qualidades e aspirações, bem

como nossos defeitos, desejos, valores e princípios. Uma organização também faz essa

reflexão, valendo-se de sua visão, missão e objetivos. Nesse processo, podemos dizer que

a administração estratégica configura-se por meio de estratégias expressas em pontos

básicos: diagnóstico estratégico, planejamento, implementação estratégica e controle

estratégico, conforme o esquema de interligações exposto na Figura 4.3:

64

Figura 4.3 – Visão amplificada detalhada

Na sequência, iremos descrever detalhadamente, passo a passo, esse processo

de estratégias.

4.3.1 Passo 1: diagnóstico estratégico

Antes de passarmos às etapas do diagnóstico estratégico, consideramos útil

recordar a explicação de Zenaro (2002), pois ele afirma elucidativamente que

A empresa recebe uma série de interferências do ambiente de negócios que provocam alterações em suas políticas de desenvolvimento, produção, tecnologia e marketing, afetando seu desempenho, lucratividade e vendas, e precisa manter-se muito bem informada. Estas interferências são chamadas de variáveis mercadológicas, e são classificadas como: variáveis incontroláveis (macroambiente) e variáveis controláveis.

a. Análise do ambiente externo: nessa fase procuramos, no ambiente, identificar e

avaliar tendências e mudanças que tenham como consequência impactos profundos ou

duradouros sobre a organização, além de observarmos fatos relacionados ao consumidor,

à política, à economia, ao padrão sociocultural, às tecnologias etc. O objetivo dessa

análise é identificar se essas mudanças e tendências representam uma oportunidade ou

uma ameaça para nós, avaliando se a organização pode responder às oportunidades ou

às ameaças.

65

Variáveis incontroláveis (macroambientais) − são aquelas que independem da ação da

empresa e provocam substanciais alterações no mercado. Representam um conjunto

de oportunidades e ameaças. Em outras palavras, dizemos: “Olhar para fora da

empresa”. Esses fatores externos podem resultar em duas alternativas para as

empresas: oportunidades ou ameaças. A primeira ocorre quando forças ambientais

incontroláveis trouxerem à empresa vantagens competitivas perante os concorrentes;

já a segunda ocorre quando forças ambientais incontroláveis trouxerem à empresa

desvantagens competitivas. Exemplos de variáveis incontroláveis: a economia, a

tecnologia, a legislação, a cultura, os sindicatos, a política e o governo. A empresa não

consegue controlar essas variáveis, pois depende de outros fatores.

b. Análise do ambiente interno: esta é a fase em que procuramos avaliar os recursos

da organização: recursos financeiros (quantidade, tipo, capacidade de ampliação);

recursos humanos (contingente, nível escolar, lealdade, dedicação, espírito de equipe);

recursos tecnológicos (capacidade, qualidade, confiabilidade); e recursos materiais

(acesso a insumos, controle de qualidade, multiplicidade de fontes). Essa avaliação nos

permite comparar os recursos de que dispomos com o que o mercado quer. Em outras

palavras, isso significa verificar se os recursos que temos são suficientes e satisfatórios

para atendermos ao que o mercado deseja (pontos fortes) ou o contrário (pontos

fracos).

Variáveis controláveis (microambientais) – ocorrem quando a empresa pode exercer

sobre elas qualquer espécie de controle. Em outras palavras, dizemos: “Olhar para

dentro da empresa”. Esses fatores internos podem resultar em duas alternativas para

as organizações: pontos fortes ou pontos fracos. Por exemplo: quando olhamos para

dentro da empresa e verificamos a existência de fatores controláveis e que, se

manipulados, podem nos trazer uma vantagem competitiva perante os concorrentes,

denominamos isso de pontos fortes. Já quando possuímos desvantagens perante os

nossos concorrentes, chamamos isso de pontos fracos. Exemplos de variáveis

controláveis: o preço, o produto, a comunicação, a distribuição, o concorrente, o

consumidor, o intermediário e o fornecedor. A empresa pode mudar essas variáveis a

qualquer momento.

66

A figura a seguir representa os elementos constitutivos do ambiente interno e

externo na empresa:

Figura 4.4 - Fatores microambientais e macroambientais

c. Análise do mercado: procuramos, nesse estágio do processo, avaliar mudanças nas

necessidades e nas percepções dos mercados em que a organização está inserida. Para

isso, dispomos de uma técnica muito famosa que é a análise das cinco forças competitivas de Porter e, para entendermos especificamente o mercado, podemos usar

a matriz BCG ou o ciclo de vida do produto. Basicamente, queremos descobrir:

1. qual é o mercado da organização e quem são seus componentes?

2. quais são os desejos e as necessidades dos consumidores desse mercado?

3. quais são as tendências emergentes nesse mercado? Quais as implicações dessas

novas tendências para a organização?

4.3.2 Passo 2: missão

67

Podemos definir missão como o propósito da organização. Em suma, é

responder o que a empresa faz, para quem faz, como faz, quais são seus diferenciais e

por que faz.

Se perguntarmos a um padre qual é a missão da igreja, provavelmente ele

responderá simples e diretamente que é evangelizar as pessoas. Desse modo, a

declaração da missão deve ser curta, clara, de fácil compreensão e deve esclarecer o

propósito da organização, pois unifica o foco de diferentes grupos de interesse em torno de

uma única direção estratégica. Uma missão clara, concentrada e comum pode manter

unida a instituição e capacitá-la a produzir resultados. Para possuir essas características,

deve responder a três perguntas:

• Qual o propósito da organização?

• Qual o campo de atuação da organização?

• Qual a abrangência da organização?

Então, vamos analisar a declaração de missão de duas organizações

importantes e bem-estruturadas no Brasil: a Siemens e o Sebrae.

Siemens “Por meio de nossa rede global de inovação e forte presença local, reunimos e

desenvolvemos competências e conhecimento dentro de uma organização de alta

performance, objetivando gerar o mais elevado nível de valor agregado para nossos

clientes, colaboradores, acionistas e sociedade.”

Sebrae “Estimular o desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas brasileiras

é a missão do Sebrae.”

Percebemos que ambas as missões respondem claramente às perguntas de

propósito, campo de atuação e abrangência. Analisando a primeira empresa, entendemos

diretamente que ela tem como objetivo desenvolver competências e conhecimentos de

várias formas, no âmbito local, a partir de um know-how global. A segunda também é direta

e clara: estimular o desenvolvimento sustentável, exclusivamente para micro e pequenas

empresas.

68

4.3.3 Passo 3: visão da empresa

A visão da empresa descreve como queremos a organização no futuro, isto é, os

resultados aos quais almejamos e as características que precisamos desenvolver para

chegarmos a tais resultados, proporcionando-nos inspiração e direção para

estabelecermos objetivos. Há um pouco de confusão no uso das terminologias missão e

visão, sendo que algumas pessoas até mesmo as usam indistintamente; contudo, são

diferentes, principalmente no seguinte aspecto: a missão descreve a razão de ser da

organização, já a visão descreve uma direção futura.

A visão, segundo Lacombe e Heilborn (2003), é uma representação mental de

um estado futuro possível para a organização, devendo criar uma imagem clara de onde a

empresa quer chegar. A visão ajuda a empresa a unir-se em torno de valores comuns que

possibilitam direcioná-la e a inspiram para o estabelecimento de objetivos

organizacionais. No entanto, para que a visão seja realmente um instrumento de

comprometimento, ela deve ser compartilhada, e isso proporciona uma série de

benefícios, dentre eles:

• explicitar o que a organização quer ser;

• alinhar as expectativas dos stakeholders;

• direcionar;

• ajudar na comunicação;

• gerar comprometimento;

• dar sentido às ações da organização.

A seguir, citamos alguns exemplos de visão de algumas empresas:

“Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem

ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo” (Merck – Indústria

Farmacêutica).

“Garantir o retorno do cliente através da boa comida, serviço e ambiente agradável”

(pequeno restaurante italiano de Curitiba).

“Mudar o mundo através da tecnologia” (Apple).

69

4.3.4 Passo 4: objetivos organizacionais

De maneira geral, são intenções gerais futuras para as quais a organização

direciona seus esforços e energia. Alguns autores fazem uma distinção entre os conceitos

de objetivo e meta. Meta é um objetivo estabelecido que envolve quantidade e prazo. Por

exemplo: vender mais seria um objetivo, vender 30% a mais até o final do mês seria uma

meta, pois é um objetivo quantificado, ou seja, relaciona “30%” com “até o final do mês”.

Neste livro, usaremos o termo objetivo no sentido de ser as metas a que a organização

quer atingir, lembrando, ainda, que a importância de estabelecermos objetivos está na

resposta a uma frase clássica: “Se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um

caminho válido”.

Quando trabalhamos sem estabelecer objetivos, há uma sensação de inércia, de

que trabalhamos muito, mas não realizamos nada. Quando uma organização não possui

objetivos, não atinge nenhuma meta, pois é apenas uma “nau” sem rumo. Os objetivos

fazem com que a organização consiga concretizar a sua visão e, consequentemente,

cumprir a sua missão. Os itens que seguem trazem características e peculiaridades a

respeito dos objetivos:

• Proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum;

• Permitem o trabalho em equipe;

• Avaliam, por meio de ferramentas, os planos e corrigem equívocos ou o desvio de

rota;

• Melhoram a previsão do futuro;

• Ajudam a alocar os recursos corretamente;

• Canalizam energia e proporcionam foco.

Um objetivo sempre é uma ação a ser realizada. Assim, ao defini-lo, devemos

sempre começar com um verbo e, para que seja eficaz, segundo Certo e Peter (2005), deve

ser específico, motivador, atingível, flexível, mensurável e consistente a longo e a curto

prazos. Por exemplo: uma pessoa estabelece como visão de futuro para os próximos três

anos: “Ser mais saudável”. A partir dessa visão, vamos tentar estabelecer alguns objetivos

que possuam características de eficácia, determinadas por Certo e Peter:

Emagrecer

70

Esse objetivo é específico? Com certeza não, pois podemos emagrecer 100

gramas que, teoricamente, acarreta emagrecer. Mas realizamos a nossa visão de saúde

emagrecendo apenas 100 gramas? Obviamente não. Para tornarmos mais específico

esse objetivo, devemos transformá-lo.

Emagrecer 50 kg em um ano

Agora, já possuímos um objetivo mais específico. Ele exige esforço? Com

certeza sim. Agora ele é atingível? Provavelmente não, pois perder 50 kg é quase

impossível para quase todas as pessoas. Então, vamos defini-lo melhor.

Emagrecer 10 kg em um ano

Finalmente podemos dizer que o objetivo é atingível. Para finalizar, ele é

flexível? Sim. É um objetivo mensurável e consistente. Enfim, esse é um bom objetivo

pessoal para o tempo de um ano.

4.3.5 Passo 5: formulação estratégica

Depois de estabelecermos os objetivos, precisamos desenvolver estratégias

para atingi-los, as quais serão baseadas no diagnóstico estratégico. Uma estratégia é

eficaz quando explora oportunidades no ambiente externo, defende a empresa de

ameaças, enaltece competências organizacionais, oferece sustentação para vantagem

competitiva futura, protege a posição competitiva e faz correções de rota.

4.3.6 Passo 6: implementação

Toda estratégia traz consigo um processo de mudança que pode gerar

resistência de implementação, devido à cultura ou à estrutura organizacional

inadequadas. A seguir, neste livro, esses problemas serão estudados com mais

propriedade.

4.3.7 Passo 7: controle

O controle estratégico visa monitorar todo o processo de administração

estratégica; em outras palavras, é uma maneira de verificar e garantir que os objetivos

71

traçados sejam alcançados e, consequentemente, a visão seja realizada. Também é

muito útil para o processo de aprendizagem organizacional.

72

5. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Planejamento e estratégias empresariais são conceitos inerentes à atividade

empresarial. Correspondem aos procedimentos básicos de conhecimento do “negócio” e

de suas perspectivas para o futuro, mesmo quando ainda não havia uma sistematização

de tais processos.

Nesse contexto, é importante lembrar que a história dos meios de produção é

dividida por Jeremy Rifkin (1996), em seu livro O fim dos empregos, em três períodos:

Primeira, Segunda e Terceira Revolução Industrial. Aliás, ele afirma, de acordo com

página de análise da USP, que:

A Terceira Revolução Industrial surgiu imediatamente após a II Guerra Mundial e somente agora está começando a ter um impacto significativo no modo como a sociedade organiza sua atividade econômica. Robôs com controle numérico, computadores e softwares avançados estão invadindo a última esfera humana – os domínios da mente. Adequadamente programadas, estas novas "máquinas inteligentes" são capazes de realizar funções conceituais, gerenciais e administrativas e de coordenar o fluxo da produção, desde a extração da matéria-prima ao marketing e à distribuição do produto final e de serviços.

Nesse sentido, a aceleração da economia, a partir da Revolução Industrial

(lembrando que, nessa concepção, já estamos na Terceira Revolução Industrial – a

Tecnológica), obviamente fez com que tanto o planejamento quanto as estratégias

revelassem a necessidade de desenvolver métodos e técnicas que resolvessem os

impasses oriundos de aspectos que podemos listar como condições mercadológicas de

complexidade, crise e seletividade. Observa-se na natureza dessas três condições que a complexidade é algo

sempre crescente e está inserida nas relações econômicas, as quais se desenvolveram

buscando o controle de preços e do domínio, ou da influência, sobre o mercado. Já as

crises são uma constante nesse cenário mercadológico onde os desequilíbrios sociais,

culturais, ambientais e econômicos são uma realidade. No que se refere à característica

da seletividade, é perceptível que ela é resultante da também crescente conscientização

do consumidor, assim, à proporção em que os indivíduos passam a exigir mais, as

empresas se veem diante da necessidade de oferecer maior qualidade e variedade de

produtos.

73

5.1 Análise de cenários

Nessa conjuntura cada vez mais competitiva, a construção de cenários (como

ferramenta utilizada em planejamento empresarial) é um processo detalhado que se foca

várias vezes nas mesmas etapas, como um sistema circular, procurando responder a uma

pergunta, analisando diversas variáveis e buscando indicadores numéricos para poder

mensurar informações relacionadas à empresa, no sentido de melhorar os processos.

Os cenários, segundo Chiavenato e Sapiro (2003), são utilizados no processo

decisório no planejamento de pequenas empresas até grandes organizações e

instituições governamentais. São usados, também, para tomar decisões pessoais, como

em dietas, viagens de férias, escolha do tipo de formação profissional, procura por um

emprego, avaliação de um investimento ou mesmo pensar em um casamento.

Frequentemente, ajudam as pessoas a formular decisões difíceis que, de outra maneira,

elas não tomariam ou até rejeitariam.

Devem ser concebidos simultaneamente dois ou três cenários futuros –

potenciais que estimulem a percepção de diferentes possibilidades –, dos quais se

possam tirar respostas adequadas. O número ideal é três, pois elaborar, ao mesmo

tempo, quatro ou mais cenários tende a ser muito complexo, uma vez que não é possível

acompanhar todos os seus desdobramentos com razoável reflexão. Zenaro (2002) explica

que, por meio de informações, podemos reformular cenários já criados, bem como

antecipar necessidades de seu público – e atendê-las antes que a concorrência o faça. O

autor sugere que sejam realizados três tipos de cenários. A saber:

1. Cenário otimista: em que se imagina a melhor situação possível para o negócio;

2. Cenário realista: quando se detalha a real situação do negócio, sem

interferências externas otimistas ou pessimistas;

3. Cenário pessimista: em que se prevê a pior situação possível para o negócio.

5.2 Modelos de análise de negócios

Após fazermos um diagnóstico para conhecermos uma empresa e sua posição

no mercado, podemos passar à formulação das estratégias. Para que isso ocorra

normalmente, é preciso que se faça uma análise mais específica dos produtos, dos

negócios e do posicionamento da organização. Os modelos mais utilizados pelos

[631] Comentário: Para evitar uma repetição de pontuações, fiz algumas modificações neste trecho. A mudança pode ser mantida? OK

[632] Comentário: Para tornar a relação entre as informações mais adequada, inverti algumas informações deste trecho. A modificação é pertinente? OK

74

estrategistas para realizar esse tipo de análise são: análise do ciclo de vida do produto,

análise da matriz produto-mercado, abordagem de portfolio (matriz BCG) e análise Swot

(ameaças e oportunidades, fraquezas e forças).

5.2.1 O ciclo de vida do produto

A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na biologia. Tal como um

ser vivo, os produtos e os serviços também passam por etapas ao longo da vida, que são:

introdução, crescimento, maturidade e declínio. Nessa abordagem, segundo Oliveira

(2004), o desenvolvimento de estratégias competitivas deve levar em consideração em

que estágio do ciclo de vida os produtos e os serviços da empresa se encontram.

Figura 5.1 - O ciclo de vida de um produto

Fonte: Adaptado de Porter, 1986.

A fase de introdução é caracterizada por elevados investimentos, sendo o

planejamento fator crítico de sucesso. Na fase de crescimento, a empresa precisa fazer

com que seus produtos e serviços se tornem mais rentáveis. Dessa forma, os

investimentos ainda devem continuar elevados. É uma fase que pode tornar o mercado

atrativo para potenciais concorrentes.

Ao atingir a maturidade, o mercado se aproxima de sua capacidade máxima,

crescendo agora em um ritmo lento. Nesse estágio do ciclo de vida, o número de

concorrentes é elevado, e o marketing dever ser colocado como atividade central para

conquistar novas parcelas de mercado.

75

As empresas, na concepção de Porter (1986), podem alterar, nesse estágio, a

tendência de declínio da curva de crescimento por meio do uso da estratégia de

rejuvenescimento que, em outras palavras, é inovar e reposicionar o produto, retornando

à fase inicial do ciclo: a introdução. Essa estratégia é muito utilizada pelas montadoras de

veículos quando mudam algumas pequenas características do carro (modelo dos faróis,

cor dos estofamentos, leves modificações no design do carro), ou seja, atualizam o

modelo para colocá-lo em uma fase primária do desenvolvimento do ciclo de vida.

No último estágio do ciclo de vida, o produto chegará ao declínio. Nessa fase, o

mercado começa a diminuir consideravelmente. A empresa, levando em consideração as

barreiras de saída, apenas escolhe o melhor momento para abandonar esse mercado.

Apesar do didatismo desse modelo de análise, Porter (1986) faz uma

consideração importante sobre a utilização do “ciclo de vida”: afirma ele que “a duração

dos estágios varia demasiadamente de indústria para indústria e não está claro em que

estágio do ciclo de vida está uma indústria. Esse problema reduz a utilidade do conceito

(ciclo de vida) como instrumento de planejamento”.

5.2.2 Matriz produto-mercado ou matriz Ansoff

Esse modelo de análise tem como base uma matriz de dupla entrada,

duplamente dimensionada em produtos e mercados (atuais e novos). Levando em

consideração essas duas dimensões, temos quatro possibilidades de ações estratégicas, as

quais apresentaremos, a seguir, em ordem de menor para maior risco para a empresa:

1. Penetração de mercado: é realizada a exploração de mercados com produtos já

existentes na produção da empresa;

2. Desenvolvimento de mercado: são colocados produtos atuais em novos

mercados;

3. Desenvolvimento de produtos: é realizada a exploração de mercados

existentes com novos produtos;

4. Diversificação: é quando são explorados novos mercados com novos produtos.

Para melhor compreensão deste processo de análise, observe a Figura 5.2 que

apresentaremos logo a seguir:

76

Figura 5.2 – Matriz produto - mercado

Fonte: Adaptado de Ansoff, 1977.

Nessa representação, partindo-se do “planejamento financeiro”, utilizou-se a

estratégia de penetração com os mesmos produtos nos mesmos mercados (podendo

isso implicar expansões horizontais ou melhoria de produtividade); por outro lado, no

mesmo planejamento, ao adotar a estratégia de desenvolvimento, usou-se os mesmos

produtos em novos mercados. Já quando o direcionamento partiu do planejamento de

desenvolvimento de produtos, implicou a colocação de novos artigos no “mercado

corrente”, enquanto nos “novos mercados” foi usada a estratégia da diversificação.

A estratégia de diversificação pode ser usada de três maneiras diferentes:

1. Colocando novos produtos em linhas de produção ou processos já existentes;

2. Usando matéria-prima de produtos atuais em novos produtos;

3. Agregando novos insumos para seus atuais produtos ou para o mercado em

geral. [633] Comentário: Estes itens não poderiam ser fundidos no corpo do texto?

77

5.2.3 A análise de SWOT

A análise de SWOT é uma técnica de análise dos ambientes interno e externo,

comumente empregada para avaliação do posicionamento da organização e de sua

capacidade de competição. Corresponde a sigla das palavras inglesas strenghts (pontos

fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).

As duas primeiras situações se referem ao ambiente interno da empresa e as duas

últimas ao ambiente externo, ou seja, são condições próprias ou do entorno que podem

ajudar ou atrapalhar o desenvolvimento da empresa no mercado e que se classificam

como informações internas e informações externas. Ambas necessárias na análise da

situação da empresa em relação à concorrência.

Informações internas a. Strenghts (pontos fortes/forças): são os aspectos que correspondem às vantagens

internas da empresa em relação às concorrentes;

b. Weaknesses (pontos fracos/fraquezas): são os aspectos que correspondem a

certos aspectos negativos da empresa que devem ser revistos;

Informações externas a. Opportunities (oportunidades): referem-se aos aspectos positivos do ambiente que

envolvem a empresa e que possuem potencial para lhe trazer vantagem competitiva;

b. Threats (ameaças): referem-se aos aspectos negativos do ambiente que envolvem

a empresa e que possuem potencial para comprometer a vantagem competitiva que

ela possui.

Além de analisarmos os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaças,

encontramos, em cada mercado, um conjunto de fatores de grande influência no

desempenho das empresas: os fatores-chave de sucesso - doravante, FCS.

Os FCS são características ou atributos dos produtos ou dos serviços valorizados

pelos consumidores na hora da compra. Assim, para garantir bom desempenho e sucesso

de mercado, a empresa deve conhecê-los. Geralmente, em cada segmento de mercado,

encontramos de três a cinco FCS: preço, rapidez, confiabilidade, tradição, simpatia,

atendimento e exclusividade. Um exemplo prático é encontrado no setor de fast-food

[634] Comentário: Para evitar uma repetição, fiz uma modificação nesta frase. Ela é pertinente?

78

(lanches rápidos), no qual identificamos cinco FCS: rapidez, preço, higiene, local e

praticidade.

Portanto, uma empresa que quer obter sucesso nesse segmento deve ter esses

atributos, pois a capacidade competitiva da empresa está atrelada à sua competência

relativa aos FCS em comparação com os concorrentes, quanto a forças, fraquezas,

ameaças e oportunidades do meio. Uma boa análise do ambiente externo auxilia na

identificação dos FCS. Devemos observar as preferências de mercado, os desejos não

satisfeitos dos consumidores, as deficiências dos produtos, as mudanças e as tendências

do mercado e da sociedade e, por fim, também desenvolvem a intuição e o feeling do

empreendedor.

Sob esse paradigma, podemos concluir que as ações ou as reações estratégicas

da empresa ocorrem em função da análise cruzada entre pontos fortes ou fracos e entre

ameaças ou oportunidades.

É importante destacar que a base da aplicação da técnica SWOT de forma

eficaz forma a visão e a missão da organização. Assim, após esses dois conceitos

estarem claramente definidos e estabelecidos, pode-se passar às seguintes etapas nessa

análise:

1ª etapa: listagem de pontos fortes, fracos, de oportunidades e ameaças, através de

várias técnicas: brainstorming (tempestade de ideias), questionários e entrevistas;

2ª etapa: ordenar os itens apontados para cada fator analisado, do mais importante para

o menos importante;

3ª etapa: construir e validar uma matriz (Figura 5.3), relacionando os diversos fatores

levantados para identificação de aspectos críticos e de situações que exijam atenção

especial.

Na Figura 5.3, iremos esquematizar uma análise SWOT, lembrando que

devemos avaliar quatro quadrantes básicos: A (capitalizar); B (melhorar); C(monitorar); D(eliminar):

[635] Comentário: Este parágrafo não está repetindo tudo que já foi dito anteriormente? Ele não pode ser retirado?

79

Figura 5.3 – Modelo de análise Swot

Fonte: Adaptado de Tiffany; Peterson, 1998.

Como foi possível observar, ao construirmos uma matriz SWOT, devemos

analisar quatro quadrantes básicos, na qual o estrategista pode identificar o

posicionamento dos produtos e da empresa no sentido de capitalizar, melhorar, monitorar

e eliminar os aspectos constatados em relação aos pontos fortes e fracos, bem como em

relação às oportunidades e ameaças.

1. Pontos fortes + oportunidades (ponto A da figura)

Nesse quadrante, a empresa provavelmente obtém sucesso com seus produtos,

pois aproveita as oportunidades a partir de seus pontos fortes.

2. Pontos fracos + oportunidades (ponto B da figura)

As oportunidades, nesse quadrante, dificilmente são aproveitadas a curto prazo.

Para obter sucesso, deve-se converter as fraquezas em pontos fortes, o que demanda

algum tempo.

3. Pontos fortes + ameaças (ponto C da figura) Nessas condições, as ameaças podem ser tratadas pela organização sem

maiores problemas, pois os pontos fortes dão sustentação para qualquer eventual

ameaça.

4. Pontos fracos + ameaças (ponto D da figura)

80

Essa é uma zona de fragilidade e, para lidar com essa situação, a empresa

precisa traçar uma estratégia de eliminação de pontos fracos, para que possa superar as

ameaças.

5.2.4 Matriz de crescimento ou matriz BCG

Esse tipo de análise racional visa avaliar o negócio em relação ao mercado e à

estrutura da empresa. A matriz BCG nada mais é do que uma matriz de dupla entrada: a

dimensão crescimento do mercado, localizada vertical e horizontalmente, e a variável

participação relativa de mercado da empresa ou da unidade de negócio. Segundo

Gracioso (1990), “os produtos então são distribuídos em quatro quadrantes de acordo

com as suas posições relativas ao crescimento do mercado e da participação relativa do

mercado da empresa em relação ao principal concorrente”.

Utilizaremos a Figura 5.4 para visualizarmos a dinâmica desse processo de

observação e análise:

Figura 5.4 − Matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group

Fonte: Adaptado de Wright; Kroll; Parnell, 2000.

Assim classificando, tanto as condições “taxa de crescimento de mercado” como

a “participação relativa de mercado”, em alta e baixa, distribuíram-se os dados (“Estrela”,

“Ponto de interrogação”, “Vaca leiteira” e “Animal de estimação”) nos quatro quadrantes

81

internos da figura, o que nos possibilita a leitura da situação da empresa se cruzarmos as

informações externas do quadrado. Para compreendermos melhor, vamos fazer uma

descrição do quadro.

1. Ponto de interrogação: essa condição se refere aos negócios que operam em

mercados de alto crescimento, mas que têm baixas participações relativas. A maioria

deles inicia como ponto de interrogação, quando a empresa tenta entrar em um

mercado de alto crescimento no qual já existe um líder. Quando temos um produto

nesse quadrante, devemos estar conscientes de que faremos um grande investimento,

pois a empresa tem que gastar muito dinheiro para acompanhar o mercado de alto

crescimento e tentar assumir a posição de liderança. O termo ponto de interrogação é

adequado porque precisamos analisar se, diante de tal cenário, queremos colocar

dinheiro no negócio.

2. Estrela: corresponde ao negócio que antes era “ponto de interrogação” e que, ao tornar-se

bem-sucedido, resulta em uma estrela, a qual representa um líder em um mercado de alto

crescimento.

3. Vaca leiteira: essa situação ocorre quando a taxa anual de crescimento de mercado

cai abaixo de 10%. O produto – anteriormente na posição de “estrela” – torna-se uma

“vaca leiteira”, sendo sua característica principal a alta geração de fluxo de caixa. Uma

“vaca leiteira” não aumenta a capacidade, posto que não é possível crescer mais, em

razão de a taxa de crescimento do mercado já ter diminuído, chegando à

estabilização. Nesse negócio, a empresa desfruta de economia de escala e margens

de lucro maiores, a fim de sustentar custos fixos e desenvolver/apoiar novos negócios.

4. Animal de estimação ou cachorro: situação em que se encontram negócios com

pequenas participações em mercados de baixo crescimento, os quais geram baixos

lucros ou até mesmo prejuízos. Dessa forma, a empresa deve avaliar se realmente

deve manter esse negócio.

O ideal é que a empresa tenha uma carteira equilibrada de produtos, ou seja,

“vacas leiteiras”, “estrelas” e “pontos de interrogação” e, preferencialmente, nenhum “animal

de estimação” ou “cachorro”. O trajeto normal do produto na matriz é aquele que se inicia

como ponto de interrogação e passa, em seguida, à estrela e termina como vaca leiteira.

No entanto, é possível que um produto (sem sucesso) passe de ponto de interrogação

para animal de estimação.

82

5.2.5 Matriz de McKinsey ou matriz GE

O modelo McKinsey/General Electric procura ultrapassar (ser mais completo)

o modelo simples da matriz BCG, mas o princípio dos dois modelos é muito similar. A

matriz é composta por dois vetores: atração do setor e participação no mercado da empresa. É interessante comparar a Figura 5.4 (anterior) com a próxima, Figura 5.5:

Figura 5.5 – Modelo da matriz Mckinsey/GE

Fonte: Adaptado de Faria, 1996.

Nessa última figura, o modelo é representado por uma matriz 3x3, na qual o eixo

horizontal reflete a atratividade de um segmento de mercado – atração do setor−, e o eixo

vertical, o nível de participação de mercado. Nessa configuração é possível observar que:

ao relacionarmos cada eixo da matriz, horizontal e vertical, temos o

posicionamento do produto. Se estivermos em um mercado pouco atrativo que

não cresce e que possui escassa participação, devemos deixar de investir no

negócio;

no outro extremo da matriz, aparecem as situações de sucesso estratégico:

mercados com altas oportunidades. Nessa situação, a estratégia ideal é

defendermos essa posição privilegiada em relação aos concorrentes;

na zona intermediária, a empresa não tem uma posição privilegiada em mercados

atrativos. Assim sendo, devemos adotar uma ação estratégica que melhore nossa

participação e, consequentemente, aumente nossos rendimentos.

83

5.3 Formulação de estratégias empresariais

A formulação das estratégias empresariais é apresentada aqui com base nos

escritos de Porter, por considerarmos que é a forma mais fácil de ser compreendida e

também pelo fato de ser bem específica, facilitando, dessa forma, o nosso entendimento.

Serão apresentadas as estratégias competitivas genéricas: liderança; diferenciação de

produtos ou serviços; definição de um nicho de mercado; bem como serão expostas as

características estruturais básicas que determinam o conjunto das forças competitivas.

5.3.1 Estratégias competitivas genéricas

Formular uma estratégia competitiva, de acordo com Porter (1986), é encontrar

uma posição no ambiente com a qual a organização possa estar mais bem protegida das

forças competitivas e obter uma vantagem em relação aos seus competidores. Para

complementar, diz que “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é

relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”; na qual apresentam-se as

características estruturais básicas que determinam o conjunto das forças competitivas.

Podemos definir estratégia competitiva como a forma pela qual a organização

usa, com eficiência, os recursos de que dispõe para adaptar-se ou mudar aspectos do

ambiente a fim de chegar a um alinhamento mais favorável. Especificamente, segundo

Herbert e Deresky (1987), no que se refere a uma “estratégia genérica”, esta pode ser

definida como uma categorização ampla de escolhas estratégicas com aplicação

generalizada em diversos setores da economia.

Observamos nessas definições um sentindo abrangente, generalizante; assim

sendo, consideramos importante o estudo do modelo que Porter (1986) apresentou,

baseado na premissa de que a concorrência é determinada por forças competitivas − um

modelo que determina a intensidade de competição dentro da indústria, o nível de

lucratividade e a estratégia da empresa, a partir de cinco forças competitivas, que são:

as entrantes, os compradores, os fornecedores, os substitutos e as rivalidades.

É a partir da análise de cada uma delas que podemos traçar um plano de ação

que inclui o posicionamento da organização, de forma que as suas capacitações

forneçam melhores defesas.

Figura 5.6 − Forças competitivas que dirigem a concorrência

84

Fonte: Adaptado de Porter, 1986.

Essa objetivação do processo nos fornece um ferramental prático, isto é,

possível de ser usado no cotidiano. Portanto, vamos analisar as situações em que essas

forças se manifestam e como isso se configura em: poder de negociação dos

fornecedores; ameaça de novos entrantes; ameaça de produtos e serviços substitutos;

poder de negociação dos compradores e rivalidade entre as empresas existentes.

1. Poder de negociação dos fornecedores: um grupo de fornecedores é poderoso

quando tem as seguintes características: é dominado por poucas companhias; não é

obrigado a lutar com outros produtos substitutos; a empresa não é cliente importante para

o fornecedor; o produto do fornecedor é um insumo importante para o negócio do

comprador; os produtos são diferenciados.

2. Ameaça de novos entrantes: esse tipo de ameaça depende das barreiras existentes

para novas empresas que trazem novas capacidades e recursos com o objetivo de ganhar

parcela de mercado. Nesse tipo de situação, se as barreiras forem altas, o recém-chegado

encontrará retaliação acirrada dos concorrentes; se forem baixas, o entrante poderá causar

muito mais prejuízo do que os concorrentes. Por exemplo: a loja de departamentos “A” fecha

as portas e coloca seu ponto para alugar. Sua maior concorrente, a loja “B”, a qual possui um

ponto logo a frente, decide alugar o antigo ponto da loja “A”. Por quê? Para evitar que um novo

entrante instale seu negócio ali. Há setores da economia que possuem baixas barreiras de

entrada: investimento baixo, tecnologia e conhecimento simples, produção baixa e simples.

Não é o caso da indústria automotiva, pois ela possui barreiras enormes de entrada; são

necessários investimentos e know-how altíssimos, além da regulamentação legal e política

85

obrigatória para se adentrar nesse nicho. Portanto, nesse contexto, as montadoras atuais

pouco tem que se importar com novos entrantes; por outro lado, o setor de bares e

restaurantes tem barreiras de entrada muito baixas. Consequentemente, novos

empreendimentos dessa ordem abrem todos os dias nas cidades.

3. Poder de negociação dos compradores: um grupo de compradores é poderoso

quando: está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas; os

produtos que adquire representam uma fração significativa das suas próprias compras; os

produtos são padronizados e não diferenciados; há poucos custos de mudança; consegue

lucros baixos; há ameaça concreta de integração para trás; o produto não é importante

para a qualidade dos produtos ou dos serviços do comprador, e este tem total informação.

Nesse tipo de jogo de forças, os compradores competem exigindo preços baixos e

qualidade, jogando os concorrentes uns contra os outros. A empresa, segundo Porter

(1986), deve adotar, como parte de sua estratégia, a escolha dos grupos de compradores

a quem quer vender os seus produtos.

4. Ameaça de serviços ou produtos substitutos: as empresas devem prestar mais

atenção aos substitutos que estão sujeitos a melhoramento do seu trade off e são

produzidos por instituições lucrativas. (Produtos substitutos são aqueles que

desempenham a mesma função dos produtos ou dos serviços oferecidos). Porter (1986)

salienta que a empresa pode se posicionar coletivamente através de ações conjuntas

contra o substituto. Um produto substituto afeta todas as empresas do setor competitivo

de forma muito intensa, pois pode acabar com a linha ou com o produto em si. O exemplo

clássico do substituto é a máquina fotográfica digital que substituiu as máquinas

fotográficas tradicionais e os filmes. A necessidade de guardar recordações, bons

momentos, é satisfeita com mais qualidade e menor custo pelo sistema digital de

fotografia, no qual as pessoas tiram melhores fotos e só revelam aquelas que realmente

ficaram boas, assim economizando o valor das fotos ruins que eram reveladas no sistema

de filme.

5. Rivalidade entre empresas existentes: levando em conta que as empresas

possuem produtos ou serviços muito próximos (parecidos), que podem ser substituídos

uns pelos outros, as cinco forças competitivas estabelecem “concorrentes”, isto é,

clientes, fornecedores, substitutos e entrantes – que são potencializados por

circunstâncias particulares.

[636] Comentário: Não seria melhor topicalizarmos estes itens, para facilitarmos a leitura?

[637] Comentário: Professor, como a figura 5.7 está demonstrada após a análise da liderança de custo e as duas demais forças que a complementam, eu retirei a indicação aqui presente, já que ela se encontra na página seguinte. A modificação pode ser mantida?

86

Nesse processo, Porter (1986) sugere três estratégias competitivas genéricas

para enfrentar as forças competitivas: liderança de custo, diferenciação e enfoque, e nicho

de mercado, de modo a criar uma posição defensável a longo prazo e superar os

concorrentes nas empresas.

1. Liderança de custo: a empresa visa oferecer o produto ou o serviço com custo mais

baixo e tem um escopo amplo, devendo atender a vários segmentos empresariais. Ela

ainda comanda os preços do setor, mas precisa de paridade ou proximidade com a

diferenciação relativa aos seus concorrentes.

2. Diferenciação e enfoque: a empresa objetiva ser a única em seu setor e em algumas

dimensões amplamente valorizadas pelos compradores, devendo escolher atributos que

sejam realmente diferentes. No entanto, precisa de paridade ou proximidade de custos

em relação aos seus concorrentes. Servindo a um mercado limitado, a empresa que

utiliza a estratégia do enfoque pode buscar liderança em custos ou em diferenciação

nesse segmento, com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e

dos diferenciadores.

3. Nicho de mercado: é a busca de um segmento específico do mercado total que pode

ser definido pela singularidade geográfica, por exigências especiais no uso do produto

ou por atributos particulares do produto com força de apelo para um determinado e

restrito público.

Apresentamos, para facilitar a visualização operacional das três estratégias

competitivas genéricas usadas para enfrentar as forças competitivas, a Figura 5.7.

87

Figura 5.7 − Três estratégias competitivas genéricas

Fonte: Adaptado de Porter, 1986.

A empresa, defende Porter (1986), deve optar por uma única estratégia genérica,

criticando fortemente as empresas que se fixam no meio termo, pois “à empresa que se

fixou no meio termo é quase garantida uma baixa rentabilidade... A empresa no meio

termo provavelmente também sofre de uma cultura empresarial indefinida e de um

conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação”.

Argumenta ainda o referido autor (1986) que a raiz dos problemas enfrentados

pelas empresas é a falta de distinção entre a eficácia operacional e a estratégia. A busca

da qualidade, da produtividade e da velocidade resultaram na criação de ferramentas e

técnicas gerenciais que tomaram o lugar da estratégia nas empresas, mas os resultados

desse movimento não se traduziram, necessariamente, em rentabilidade sustentada

para as empresas a médio e a longo prazo. Buscando eficiência operacional, os padrões

de qualidade na maioria das organizações são elevados, porém a adoção das melhores

práticas faz com que elas se assemelhem cada vez mais umas com as outras, como o

autor enfatiza: “as ferramentas estão arrastando as empresas em direção à imitação e à

homogeneidade” (PORTER, 1986).

No entanto, quando se fala em estratégia, o que se tem em mente é a originalidade. O princípio que rege e dinamiza esse instrumento de administração

fundamenta-se na elaboração de ações exclusivas e não na operacionalização eficiente das operações de produção ou das condições de um determinado serviço.

[638] Comentário: Professor, este trecho estava um pouco confuso. A modificação que fiz mantém o sentido desejado?

[639] Comentário: Professor, estas reticências estão no original ou foi uma supressão do texto?

88

Os pressupostos de uma administração estratégica são a criatividade, a singularidade e a

agregação de valores a partir de atividades com tais características. Logo, podemos

depreender que uma empresa que visa o sucesso precisa focar-se na criação de

elementos que a caracterizem, personalizem, com um conjunto de valores e crenças que

a distingam e agreguem valor aos seus produtos ou serviços. Em resumo, “Significa

escolher, de forma deliberada, um conjunto de atividades para proporcionar um mix único

de valores” (Porter, 1986).

5.3.2 Visão baseada em recursos

No item anterior, no modelo de Porter, somos forçados a olhar para fora da

organização e escolhermos uma posição para competir. Por outro lado, há uma maneira

diferente de perceber a estratégia chamada de Visão Baseada em Recursos (VBR). O

princípio fundamental da VBR, segundo Barney (1996), é que a base para a vantagem

competitiva da organização (empresa) baseia-se na aplicação dos recursos a sua

disposição. Destacamos o fato de que, para este estudioso, os recursos são todos os

ativos, capacidades, processos organizacionais, características da firma, informação,

conhecimento etc. que permitem à empresa conceber e implementar estratégias que

melhorem sua eficiência e eficácia.

No entanto, como salienta ainda o autor citado, nem todos os recursos são

capazes de gerar vantagem competitiva sustentável. Para isso, eles devem preencher os

seguintes critérios: serem valiosos, raros, não imitáveis e não substituíveis.

1. Recursos valiosos: atendem a necessidade de a empresa ter uma estratégia de

criação de valor, ou seja, um recurso deve possibilitar essa valoração do produto ou da

empresa por meio da superação de seus concorrentes ou reduzindo suas próprias

fraquezas. Uma coisa relevante nesse critério é que os custos para obter esse recurso

não podem ser superiores aos benefícios futuros que serão trazidos por ele.

2. Recursos raros: para possuir valor, um recurso deve ser, por definição, raro.

3. Recursos não imitáveis: sendo um valioso recurso controlado por apenas uma

empresa, ele pode ser uma fonte de vantagem competitiva. No entanto, essa vantagem

só pode ser sustentável se os concorrentes não são capazes de duplicar esse ativo

estratégico de maneira perfeita.

4. Recursos não substituíveis: mesmo que seja um recurso raro, potencialmente

gerador de valor e não imitável, um aspecto igualmente importante é que ele não seja

89

substituível. Esse aspecto é muito importante, pois, se os concorrentes são capazes de

criar um similar ou um produto com base em um recurso substituto mais barato, a

empresa vê-se obrigada a baixar seus preços até o limite, podendo resultar em nenhum

lucro econômico.

Mas você deve estar se perguntando: Afinal, o que é uma vantagem competitiva

sustentável e qual a sua relação com os recursos?

A vantagem competitiva pode ser alcançada se a estratégia que cria valor não

possa ser implementada pelos concorrentes atuais ou futuros. A capacidade dessa

vantagem competitiva se tornar sustentável não se limita a um determinado espaço de

tempo; pois uma vantagem competitiva é sustentável quando os esforços por parte dos

concorrentes no sentido de imitar ou substituir os recursos que a proporcionam cessam.

São fontes tradicionais de vantagem competitiva: a marca, a tradição, algum sistema

especial, os processos etc. A fim de explicitarmos de forma resumida e didática a VBR e

suas premissas, apresentamos o Quadro 5.1:

Quadro 5.1 - Estimação da vantagem competitiva sustentável

A empresa possui o recurso?

Valioso Raro Não imitável

Não substituível

Implicações Competitivas

Não - - - - Desvantagem

competitiva

Sim Não - - - Desvantagem

competitiva

Sim Sim Não - - Paridade

competitiva

Sim Sim Sim Não - Vantagem

competitiva

temporária

Sim Sim Sim Sim Não Paridade

competitiva

Sim Sim Sim Sim Sim Vantagem

[640] Comentário: Professor, para padronizar os dados deste quadro com a explanação sobre os recursos feita acima, eu renomeei o terceiro e o quarto dados. A mudança pode ser mantida?

90

competitiva

Sustentável

Fonte: Adaptado de Barney, 1996.

No contexto desse quadro de “estimação da vantagem competitiva sustentável”,

podemos analisar a Coca-Cola que, segundo os especialistas, é única em seu sistema de

distribuição.

Vamos ao Quadro 5.1 − a Coca-Cola possui o sistema, é um sistema valioso e

raro, difícil de ser imitado e substituído. Assim, podemos afirmar que a fonte de vantagem

competitiva sustentável da Coca-Cola é seu sistema de distribuição. Nesse sentido, as

organizações sérias estão cada vez mais procurando obter e desenvolver seus recursos

para competirem com base em vantagem competitiva sustentável.

Por outro lado, um dono de uma barraca de cachorro-quente terá muita

dificuldade de encontrar fontes de vantagens competitivas sustentáveis em um contexto

comum. Senão, vejamos: os ingredientes são valiosos? Não. O sanduíche é difícil de ser

imitado? Não. O conhecimento para fazer o sanduíche é raro? Não.

Mas se mudarmos o cenário, por exemplo: a barraca é a única da praia com

alvará de funcionamento na temporada de verão e a prefeitura só emitirá novos alvarás

no próximo ano.

Isso a torna rara? Sim. Valiosa? Sim. O alvará pode ser imitado? Não. O alvará

pode ser substituído? Não. Dessa forma, pelo menos por uma temporada, com certeza a

barraca de cachorro-quente desfrutará de vantagem competitiva sustentável.

5.4 Estratégias empresariais

O ciclo de vida do produto, a matriz Ansoff, a matriz BCG, a matriz GE, a análise

SWOT, as forças competitivas e a visão baseada em recursos são ferramentas e modelos

teóricos de análise para que o estrategista possa tomar decisões sobre a estratégia geral

da organização, ou seja, a maneira genérica de atuação, bem como as suas estratégias

empresariais.

Estratégias empresariais são concebidas pela alta direção para que a

organização alcance seus objetivos. Nesta seção do livro, abordaremos algumas

estratégias abrangentes e as condições em que podem ser utilizadas.

91

5.4.1 Estratégia de estabilidade

A empresa que decide adotar uma estratégia de estabilidade basicamente

mantém a sua maneira de atuar, sua linha de produtos ou de negócios. Esse tipo de

estratégia é utilizado quando uma organização percebe que o crescimento pode ser

prejudicial à lucratividade. Por exemplo: sua capacidade instalada não permite uma

produção maior, pois para isso seria necessária uma nova fábrica, o que demandaria um

investimento muito alto, prejudicando, assim, a lucratividade presente.

Outra situação em que a estabilidade é utilizada é estar diante da possibilidade

de sanções em virtude do crescimento. Por exemplo: se a empresa crescer a um patamar

muito alto, o monopólio pode ser formado e o governo pode exigir que a empresa seja

vendida ou dividida.

Tal estratégia também é utilizada quando o nível de crescimento é tão baixo que

não se justifica outra estratégia senão a de manter as coisas como estão. Um caso típico

é o produto em declínio no ciclo de vida (ou “vaca leiteira”, na matriz BCG), que não será

mais provido de investimentos por parte dos acionistas.

5.4.2 Estratégias de crescimento

O objetivo dessas estratégias é alavancar o crescimento: integração vertical,

integração horizontal e diversificação. São usadas para produtos “estrela” da matriz BCG

e para os produtos “em crescimento” no ciclo de vida, ou no quadrante força/oportunidade

da matriz SWOT, por exemplo. Mas, dada a sua utilidade, explicaremos de forma

detalhada cada uma dessas estratégias.

5.4.2.1 Integração vertical

A integração vertical acontece na empresa por meio da aquisição de outras

corporações ou de canais de distribuição que produzem os bens intermediários

necessários para a distribuição dos bens finais do negócio. Podemos tomar como

exemplo os sistemas de transportes que atuam juntamente com os mercados varejista e

atacadista. Existem duas possibilidades: integração vertical para trás, integração vertical

para frente e equilibrada.

[641] Comentário: Professor, para manter a fluidez do texto, fiz uma pequena modificação neste parágrafo. A mudança é pertinente?

[642] Comentário: Para manter o texto claro, algumas modificações neste trecho. A modificação pode ser manrtida? Se não, o senhor tem alguma sugestão de melhoria?

92

1. Na integração vertical para trás, a empresa prevê a criação de

subsidiárias que produzem alguns dos insumos usados na produção de

seus produtos. Por exemplo, uma empresa automobilística pode fabricar

seus próprios pneus ou vidros. Essa estratégia cria uma estabilidade no

fornecimento de insumos e garante uma qualidade consistente em seu

produto final.

2. Na integração vertical para frente e equilibrada, a empresa prevê a

criação de subsidiárias que distribuem ou comercializam produtos aos

clientes ou usa os produtos próprios. Um exemplo dessa estratégia pode

ser observado em um estúdio de filmes, quando este também é proprietário

de uma cadeia de cinemas.

5.4.2.2 Integração horizontal

A integração horizontal ocorre quando uma empresa adquire outra(s) do mesmo

ramo de atividade ou quando ela mesma abre mais filiais ou subsidiárias. Por exemplo:

um empreendedor possui uma loja no centro da cidade e decide abrir mais duas lojas em

shopping centers, essa forma de ampliação de seu negócio é uma forma de integração

horizontal. Isso também é comum quando um concorrente compra outro, geralmente

menor, e amplia sua atuação.

5.4.2.3 Diversificação

A diversificação é uma forma de estratégia de crescimento que visa aumentar a

rentabilidade por meio de um maior volume de vendas obtido a partir de novos produtos e

novos mercados. A diversificação pode ocorrer tanto na unidade comercial ou no nível

corporativo. Há dois tipos de diversificação: relacionada ou não-relacionada.

1. Na diversificação relacionada, a empresa fará algo que tenha uma certa

ligação com o que ela já faz como, por exemplo, no caso de um dono de

restaurante que resolve abrir uma confeitaria.

2. Na diversificação não-relacionada, o novo negócio não tem conexão com

o anterior. Por exemplo: a aquisição da Blockbuster pelas Lojas

93

Americanas não implica nenhuma ligação entre as duas no que tange aos

seus ramos de atuação.

5.4.3 Estratégias de redução de despesas

Quando uma organização enfrenta dificuldades (tem sua sobrevivência

ameaçada ou a base de recursos está com problemas), estratégias de redução de

despesas são muito apropriadas. Nessas situações, a empresa pode optar por: estratégia

de rotatividade, de desenvestimento ou a de liquidação.

1. Estratégia de rotatividade: a organização visa com esta estratégia

melhorar seu sistema de custos. Assim, a empresa geralmente se livra de

alguns inconvenientes, tais como: produtos não-lucrativos, força de

trabalho desnecessária, canais de distribuição que geram prejuízo. Quando

a rotatividade tem sucesso, a organização pode, em seguida, pensar em

estratégias de crescimento.

2. Estratégia de desinvestimento: nessa estratégia, a empresa tem por

objetivo se livrar de algum tipo de negócio que está indo mal. Para isso,

pode vender essa parte ou transferi-la para uma organização isolada, com

o objetivo de não contaminar o todo. Essa estratégia é usada quando a

empresa consegue identificar exatamente a atividade que não está dando

o retorno esperado e a isola em uma empresa e, se for interessante, pode

vendê-la para alguém que tenha mais recursos e, quem sabe, possa torná-

la viável.

3. Estratégia de liquidação: essa opção visa encerrar as atividades,

liquidando os ativos, ou seja, fechando as portas. Nesse processo, se

houver mais negócios no portfolio da organização, ela pode liquidar uma

operação e continuar com as outras.

Depois da descrição desses elementos relativos aos procedimentos estratégicos, cabe

aqui uma pergunta: Ao aplicarmos as ferramentas que a estratégia nos proporciona, que

[643] Comentário: Fiz algumas modificações neste trecho. Elas estão OK?

94

são os modelos de análise e os de diagnóstico estratégico, chegaremos racionalmente e

logicamente a uma escolha perfeita? A resposta é não.

Afirmamos isso baseando-nos no conhecimento de que o processo decisório não

leva a uma solução perfeita única (the best way), ou seja, a uma estratégia “correta”. No

entanto, o estrategista pode lidar com uma determinada situação de várias formas. Para

entendermos melhor esse fenômeno, o conceito de racionalidade limitada é apropriado.

Esse conceito, desenvolvido por Herbet Simon, leva em conta o fato de que as decisões

nem sempre são perfeitamente racionais, devido ao fato de não conseguirmos processar

todas as informações necessárias para a decisão perfeita e de lidarmos, também, com a

realidade de maneira emocional. Assim, os estrategistas fazem uso de sua experiência

pessoal, das emoções, bem como do máximo de informações que conseguem processar

para tomar a melhor decisão possível, considerando-a como a decisão satisfatória e não

como a decisão ótima.

Baseando-nos na explicação acima, é possível fazermos uma aplicação prática. Por

exemplo: se temos um produto posicionado em um mercado que cresce, isso não quer

dizer que devemos necessariamente adotar uma estratégia de crescimento. Podemos

implementar uma estratégia de estabilidade porque o produto teoricamente tem um

mercado em alta garantido e, com a sobra de recursos financeiros proporcionada por esta

decisão, podemos investir em uma nova tecnologia que proporcione redução de custos

(estratégia de rotatividade). Com base nesse exemplo, o mais lógico, para grande

maioria, seria a aposta em uma estratégia de crescimento horizontal, quem sabe. No

entanto, aqui é necessário analisarmos o cenário de forma mais ampla, pois ao mesmo

tempo em que vendemos o produto, estamos também gastando muitos recursos para

colocarmos o produto em mercados novos ou mais distantes.

Em resumo, o autor Marty Neumeier (2007), em seu livro intitulado ZAG,

argumenta que as marcas de alta performance, em vez de irem em direção ao ZIG, vão

para o ZAG. Ele usa esse jogo de palavras para estabelecer a ideia de que uma marca,

que para nós é uma organização, deve buscar ser diferente sempre, intensificando e

melhorando sua base de recursos para criar, assim, cada vez mais diferenciais

competitivos. Transferindo essa ideia para a escolha da estratégia, nem sempre devemos

fazer o óbvio, pois há situações nas quais o ZAG (o diferente) pode vir a ser uma fonte

95

precisa de vantagem competitiva sustentável, como no exemplo do parágrafo

antecedente.

96

6. IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Uma empresa ou organização é criada com o propósito de oferecer produtos ou

serviços ao mercado, os quais possuem a finalidade de atender às necessidades dos

indivíduos. Esse processo, embora complexo, contribui normalmente para promover o

desenvolvimento social por meio de aspectos relativos à qualidade, bem como à

facilidade de acesso esses mesmos produtos e serviços por parte da população.

A característica essencial de uma organização é a ordenação das ações, pois,

uma vez que os sistemas produtivos remetem a relações plurais – seja na produção, seja

na distribuição −, para atingir seus objetivos, a ação humana precisa ser coordenada. É

essa a ideia que está representada na Figura 6.1.

Figura 6.1 − Elementos essenciais de uma organização

Fonte: Adaptado de Pérez López, 1994.

Portanto, as ações humanas, aliadas às necessidades individuais e às

fórmulas ou modos de coordenar essas ações para satisfazerem estas necessidades

constituem-se nos elementos básicos para uma empresa operar. Isso considerando que a

configuração da organização acontece a partir da vontade de alcançar resultados

operacionais (serviços produtivos); embora a “satisfação” deva referir-se tanto às

necessidades da empresa quanto aos demais envolvidos(stakeholders) e ao consumidor

final.

97

6.1 A relação entre o formal e o informal na estrutura das organizações

Resulta dessa complexa equação – a de adequar objetivos pessoais dos

envolvidos (funcionários) com os da empresa, incluindo-se aqui, entre outros, os objetivos

financeiros e a sua finalidade – o comprometimento com a missão da organização. Nesse

contexto, os sistemas de gestão destacam-se por ajustarem e potencializarem a

realização dos objetivos de ambas as partes.

De modo simplificado, podemos dizer que as organizações apresentam, em sua

estrutura, dois sistemas:

1. Sistema formal: trata-se do “desenho do trabalho”. Configura a

estrutura da empresa no que se refere ao contrato de trabalho, no qual

ambas as partes obedecem a direitos e deveres; 2. Sistema informal: corresponde às interações que não estão previstas

no sistema formal, aquilo que não é passível de formulação, como, por

exemplo, a cooperação entre os funcionários ou a responsabilidade.

Podemos dizer que esses dois sistemas são necessariamente interligados, pois

a empresa, isto é, a empresa real, mostra-se como um espaço onde ocorre a interação

de pessoas que buscam um fim comum e não apenas o funcionamento dos sistemas

produtivo e distributivo (o que o funcionário deve fazer para a empresa) e do sistema de

incentivos (o que o funcionário recebe pelo que fez). Ou seja, a empresa real não é mera

estrutura de deveres e benefícios. Uma consequência concreta do que ocorre em função

da diversidade de situações que ocorrem nas empresas são os diferentes tipos de

autoridade nelas existentes, configurando o poder nas organizações.

6.1.1 Hierarquia e autoridade

Nessa bipartição de sistemas, o formal constitui a autoridade formal, exercida

na relação de subordinação a superiores imediatos. Ela é desempenhada pelos

administradores (os responsáveis pelo planejamento, pela direção e pelo controle da

empresa), ou seja, por aqueles que mandam em razão da força do cargo. São os que

determinam o que deve ser feito.

98

A autoridade formal conta também com a autoridade de staff, que são os grupos

que dão apoio aos administradores por meio de suas expertises*. Podemos, portanto,

dizer que nesse âmbito da hierarquia temos duas classes de autoridades − a dos

administradores de linha e a do staff, desenhando o esqueleto da estrutura organizacional

e respondendo pela rotina e procedimentos administrativos. As ordens dos

administradores de linha, por se referirem ao que se deve ou não realizar, podem ser

avaliadas como adequadas ou inadequadas, justas ou injustas, convenientes ou

inconvenientes; no entanto, não como verdadeiras ou falsas.

Ainda no âmbito do sistema formal, temos a autoridade que emana de domínio do assunto ou de experiência comprovada (conceitos, explicações, conhecimentos

explícitos ou tácitos): refere-se a uma autoridade calcada no argumento que se refere ao

que de fato é melhor, portanto, a um conteúdo que pode apresentar a condição de

verdadeiro ou falso. É o caso, por exemplo, do suporte técnico, ou do auxiliar de help

desk, cujos serviços são direcionados à resolução de problemas técnicos em informática

de uma dada empresa − quando um computador não consegue conectar-se à impressora,

por exemplo, após efetuados todos os passos normais desse processo, é o auxiliar de

informática que tentará sanar o problema; e seu conhecimento não será contestado em

instância alguma, seja na recepção da empresa, seja na diretoria.

O que se observa, nesse cenário, é que há necessidade de contínua interação

entre as atividades diretivas e as dos que executam; o que faz com que haja na dinâmica

das empresas uma tendência à adesão ao processo de retroalimentação entre setores,

funções, saberes e hierarquias. Devemos salientar que tornar realidade esse processo é

estabelecer condições de interação entre os que dirigem e os que executam, o que

significa uma nova condição de poder estabelecida em função do saber. Assim, desenha-

se um novo quadro operacional, no qual se privilegia o ensinar ao aprender, bem como o

feedback, o “autocontrole dialógico”(diálogo entre os membros da equipe), sem que isso

represente a eliminação da estrutura hierárquica e sua substituição pelas estruturas em

rede, mas sim o emergir de novos valores e fatores na escala de poder das organizações,

novas concepções (Llano, 1996, p. 108).

* Competências adquiridas pelo estudo e experiência profissional.

[644] Comentário: Professor, como este trecho estava um pouco confuso e com execesso de pontuações, eu fiz algumas modificações para manter a fluidez do texto. A modificação pode ser mantida?

99

Figura 6.2 − Mecanismo de retroalimentação com base em relações de ensino-

aprendizagem dinâmicas

Fonte: Adaptado de Llano, 1996, p. 108.

Esse processo dialógico (Figura 6.3), praticado nas empresas contemporâneas,

favorece o fortalecimento das relações espontâneas. Estas, por sua vez, estruturam o

sistema informal, onde se instaura a autoridade informal. As relações que organizam

esse sistema não são identificadas no organograma da empresa − elas são estabelecidas

pela interação pessoal, e entre suas características destaca-se o fato de não ser possível

suprimi-la, além de circular horizontalmente e, inclusive, algumas vezes no sentido

ascendente, de ser instável e subjetiva, bem como não se moldar ao controle da gerência

ou direção.

Considerando esses aspectos sobre autoridade e poder nas organizações,

torna-se bastante claro que o ideal será a conexão harmoniosa entre a hierarquia

planejada (organograma) e a espontânea (relações pessoais). A sintonia entre esses dois

níveis de autoridade facilita a atividade de todos os envolvidos.

6.1.2 O conceito de autoridade e seus processos dinamizadores

Nesse contexto (o da autoridade), devemos considerar os processos de: delegar

a autoridade; estabelecer o empowerment; mudar estilos de organização; trabalhar com

equipes inovadoras e também com pautas atuais.

Processo pelo qual a gestão de responsabilidade individual e coletiva é favorecida, estimulada, em todas as instâncias da organização.

100

A delegação de autoridade caracteriza-se pelo ato de ceder a autoridade à

outra pessoa, embora isso não exima a portadora de tal poder de sua responsabilidade

pelos resultados da ação. Esse procedimento só é possível no que diz respeito à

autoridade de hierarquia, pois não se aplica à autoridade de especialista. Isso é lógico,

uma vez que não há como um indivíduo ceder os seus domínios de conhecimentos,

habilidades e competências – o que só é viável por meio do processo de ensino-

aprendizagem. Segundo Stoner e Freeman (1999), delegação é o “ato de atribuir a um

subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realização de atividades

específicas”. No que concerne à distribuição de poderes dentro de uma cadeia de autoridade,

o empowerment caracteriza-se pelo reforço, pelo estímulo, à tomada de decisão por parte

do funcionário que esteja próximo ao local onde ocorre o problema. Esse procedimento

gera o envolvimento e o crescimento do sujeito operante e o trabalho, por sua vez, torna-

se mais atrativo e desafiador enquanto a solução é enriquecida por contribuições

advindas de novas competências.

O estilo departamental, baseado na desconfiança e na “cultura de território de

domínio”, que mantém o poder centralizado, sofre, neste terceiro milênio, uma pressão

muito grande para mudar. Assim, na busca por novos estilos de organização, que

privilegiem a rapidez e a inovação para atender ao mercado altamente competitivo, são

valorizadas as lideranças, em todos os âmbitos da empresa, no sentido de transferir o

foco das relações para a “cultura de compartilhamento de informações”; sendo que este

paradigma tende a se impor, pois centraliza as ações em questões prioritárias para a

empresa que são o cliente e o mercado.

Nesse cenário de mudanças, onde a interação entre autoridade (cargo) e saber

(domínio de conhecimento) é uma constante, surgiram organizações cuja estrutura de

decisão e operacionalização compõe-se de equipes multidisciplinares – as equipes inovadoras. O que se percebe, nessas conjunturas, é que os sistemas mecanicistas

tayloristas estão cedendo espaço para uma nova dinâmica, isto é, para modelos

administrativos “antropológicos”.

O propósito dessas reformulações ou a razão dessa nova tendência

organizacional e hierárquica nos modelos de estrutura das empresas é, além de obter

Recomendamos, sobre esses itens relativos aos novos conceitos de autoridade dentro das organizações, a leitura do livro Empreendedorismo, que consta na lista de referências desta obra. Nele, especificamos e exemplificamos tais práticas.

101

maior produtividade, oferecer condições para as pessoas trabalharem de maneira

inteligente e inovadora.

Afinal, no contexto contemporâneo, há uma preocupação crescente (até

podemos dizer que esta é a pauta atual) com problemas como: diminuir a burocracia;

aumentar a capacidade e a rapidez de respostas às solicitações; delegar autoridade e

responsabilidade, bem como dinamizar os processos de aprender e reaprender. Assim, os

dirigentes veem-se frente à necessidade de conseguirem motivar a iniciativa e a

participação dos funcionários na missão da empresa e, nessa situação, a ênfase recai na

criação de equipes de alto desempenho mais flexíveis.

Esse desempenho é mais facilmente conseguido se, para realizar o trabalho,

forem seguidos como parâmetros algumas pautas:

Climent (1994) diz que:

1. Cada pessoa deve saber e entender a missão da equipe com a qual trabalha. 2. Para atuar com iniciativa própria, cada pessoa deve ter competência suficiente. 3. Para realizar decisões acertadas, as pessoas necessitam de informação, não só da área de sua responsabilidade, mas também do todo das relações que sua área trabalha, e para isso é necessária a comunicação. 4. As pessoas necessitam que se confie nelas e que não serão punidas injustamente por erros que possam cometer ao tomar iniciativas. A confiança significa saber que, quando se atua de boa fé, mas comete-se um erro, não se perde o emprego, a carreira ou sofre uma punição injusta.

O texto subsequente, A sinergia como fator de excelência empresarial, de Jair

Moggi (2008), professor da Fea/USP, dá dicas para as empresas empenhadas em

desenvolver a cultura de sinergia entre os funcionários e permite identificarmos sugestões

associadas ao empowerment:

A sinergia como fator de excelência empresarial

Ninguém melhor do que o empresário para conhecer seu próprio

negócio. Porém, nem sempre esse conhecimento é capitalizado

no processo de aperfeiçoamento da empresa. Para que isso

ocorra, é desejável uma atitude de permanente reflexão e crítica à

organização, por parte do empresário e de seus principais

executivos.

102

Um trabalho integrado na relação empresário-executivos-

operários é o eixo sobre o qual se apoia o dínamo gerador da

sinergia que deve transparecer nos resultados da empresa.

Empresas reconhecidas pelo seu alto padrão de desempenho,

isto é, que primam por uma postura de excelência empresarial,

além de uma ação integrada e sinérgica entre seus

colaboradores, estão em constante renovação, preparando-se

para enfrentar as turbulências próprias deste final de século e do

próximo estágio de desenvolvimento da civilização; elas têm, em

comum, como característica de estilo de gestão, o seguinte:

• Definição clara e simples da filosofia e dos princípios

norteadores da sua gestão, bem como a disseminação e a

reciclagem desses valores entre todas as pessoas que

compõem a empresa.

• Forte e flexível esquema de planejamento estratégico, tático

e operacional.

• Processo de comunicação transparente entre o executivo

principal e seus gerentes, entre estes e os níveis de supervisão, e

entre os supervisores e o setor operacional.

• Postura voltada para a excelência da organização em termos

de: qualidade de métodos, sistemas e processos, e aplicação de

modelos organizacionais que incentivem e permitam a

flexibilidade, a criatividade e o autocontrole das pessoas.

• As competências individuais devem ser vistas como

condição necessária, porém não suficiente para o alcance dos

resultados.

• Constante preocupação com a satisfação do cliente.

• Permissão e incentivo de confrontos interdepartamentais e

interpessoais, orientados para os objetivos da empresa, dentro de

um ambiente e de uma cultura que propicie a coragem para

ousar, representando respeito humano e profissional.

• Clima organizacional desafiante e motivador que favoreça o

surgimento de empreendedores internos (intrapreneuring).

103

• Sistemas de controle e de avaliação individual e coletiva,

baseados em resultados.

• Ênfase no desenvolvimento do talento para administrar

pessoas.

• Processo sucessório do executivo principal resolvido

adequadamente, quando se tratar de empresa familiar.

• Aplicação de novas metodologias educacionais ajustadas à

cultura e à realidade da empresa.

• Forte preocupação ecológica e social.

Sabe-se que uma organização deve operar como uma unidade,

com todas as suas partes em eficiente coordenação e integrando

um permanente processo sinérgico entre seus membros. Mas isso

nem sempre ocorre, uma vez que as partes funcionam em

diferentes níveis de eficiência, sobrepõem-se ou trabalham contra

os interesses uma da outra; portanto, agem contra o interesse

maior da organização como um todo, pois há falta de

entendimento e comunicação, sendo comum a inexistência de

definição clara e simples de diretrizes e objetivos, que são

fundamentais para o sucesso de qualquer empreendimento

coletivo. Não havendo interação nas relações interpessoais, não

ocorrerá a sinergia entre pessoas.

Como está sua empresa em relação a cada uma das dimensões

apontadas anteriormente? O que você pode fazer para consolidar

e/ou reorientar sua empresa na direção da excelência

empresarial? Se a sua empresa tiver pontos de imperfeição

relacionados aos aspectos organizacionais acima abordados, é

sinal de que ela é uma empresa normal. Se você deseja contribuir

para aperfeiçoá-la, nossa sugestão é: trabalhe junto ao seu

pessoal com intervenções objetivas, integradas e participativas,

criando sinergia entre eles. Segundo o empresário Norberto

Odebrecht, “sinergia é o resultado da ação coordenada e

simultânea dos homens, levando-os a produzir mais do que cada

um seria individualmente capaz”. A sinergia faz surgir um todo

maior do que a soma das partes, estimulando os homens a

104

manterem-se unidos por valores comuns, sólidos laços de

disciplina, respeito e amizade.

Em essência, acreditamos que a organização é o resultado da

sinergia criada pela vontade consciente das pessoas na cultura,

nos sistemas e nos processos da empresa. Os resultados desse

esforço só aparecerão se “houver vontade política da cúpula da

empresa” e da habilidade dessa cúpula em planejar e

desencadear um processo planejado de desenvolvimento nos

níveis do indivíduo, do grupo e da organização envolvendo todos,

do presidente aos operários.

Traçamos esse panorama da estrutura organizacional no âmbito das relações e

das interações entre os poderes, considerando tanto a autoridade de linha como a de

expertise, para elaborarmos um painel que nos permita entender os conceitos de

planejamento e estratégias, principalmente a colaborativa (aquela que provoca a

sinergia) dentro das empresas. Considerando, portanto, segundo Nicoletti (2008) que

“Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir [e] Estratégia é a definição do

caminho mais adequado para alcançar o objetivo”, podemos interligar essas duas

condições e chegarmos à compreensão de que “O fator sistema de objetivos e estratégias

tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e

estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que

esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa”.

Nesse sentido, é importante lembrar que a produção econômica, neste terceiro

milênio, centraliza seu foco na informação. Logo, partilhar a informação, ou seja,

direciona-la em vários sentidos (departamentos, setores, pessoas), ao mesmo tempo e de

forma adequada, corresponde ao próprio processo de produção, sendo aquela (a

informação) o produto de maior importância econômica e estratégica de uma empresa.

Obviamente que o fator produtividade é a alavanca que as empresas usam

para dinamizar e avaliar as atividades. Nessa perspectiva, há, e isso é essencial, a

necessidade de se fazer a conexão entre os indutores da produtividade da indústria

(novas fontes de energia, descentralização de processos etc.) com os indutores de

produtividade da “era da informação”, ou da Terceira Revolução Industrial (tecnologias

para gerar conhecimentos, processar informações, comunicar símbolos etc.).

[645] Comentário: Professor, este trecho todo é de Moggi (2008)?

[646] Comentário: Para melhorar a estrutura do texto fiz algumas alterações. Elas são pertinentes?

105

6.2 Avaliação e controle estratégico

Há uma frase célebre de Peter Drucker (2001) que estabelece a importância do

controle nas organizações: “Se você não pode medir, você não pode gerenciar”. A

avaliação e o controle estratégico visam implementar a estratégia por meio do

estabelecimento de indicadores de desempenho. No entanto, antes de discutirmos e

entendermos o controle estratégico, precisamos definir o termo controle.

Ferreira (2004) define-o como: “fiscalização exercida sobre as atividades das

pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos, etc., para que tais atividades, ou

produtos não se desviem das normas preestabelecidas”. Essa definição resume bem o

teor das concepções usuais da literatura de administração sobre controle organizacional,

ou seja, o de fiscalizar atividades da empresa para que sigam o que foi previamente

planejado. Essa concepção remete à época em que a teoria administrativa ainda

engatinhava, no início do século passado − o termo controle, para a administração, tinha

apenas o sentido francês, ou seja, o de fiscalizar. Depois, a partir dos anos de 1960,

passou a ser mais amplo e identificado com influência e poder. Na época atual, é usado

como um instrumento de feedback, tendo seu sentido associado com os conceitos

emergentes de aprendizagem organizacional.

Anthony, Dearden e Vancil (1972) definem controle como “o processo de

assegurar que os recursos sejam obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na

realização dos objetivos específicos de uma organização”. Enfim, controlar é fazer que

algo aconteça da forma planejada.

Já Goold e Campbell (1997) argumentam que controlar estrategicamente significa

medir o desempenho e depois compará-lo com padrões e, se necessário, agir

corretivamente para garantir que os eventos planejados se materializem. Por exemplo: se

estabelecermos como objetivo pessoal economizar 20% do nosso salário mensalmente,

temos que medir se efetivamente economizamos esse montante. Na hipótese de estarmos

economizando menos do que 20% ou mesmo nada, precisamos de uma ação corretiva

para “entrarmos nos trilhos” novamente. Assim, ao controlarmos o processo estratégico,

estamos apenas garantindo a materialização dos resultados no final do processo. Voltando

ao nosso exemplo, se nossa “visão” for comprar um carro novo e um dos objetivos para

realizá-la for economizar 20% do nosso salário, ao controlarmos o processo, estaremos

garantindo que, ao final de um prazo previamente estabelecido, teremos o dinheiro para

comprar o carro, ou seja, realizamos nossa visão.

106

6.2.1 Indicadores de controle

Tradicionalmente, medimos o desempenho organizacional por meio da

comparação dos resultados com os objetivos estabelecidos ou com padrões de

competitividade. Para avaliarmos esses resultados, dependemos de indicadores, ou seja,

de algo para efetivamente fazermos a medição. Por exemplo: se quisermos economizar, o

indicador será quantidade de dinheiro; se traçarmos objetivos de emagrecimento, o

indicador será quantidade de quilos.

Em administração estratégica, os indicadores mais populares são resultados

financeiros, tempo e uso de recursos.

O controle a partir dos resultados financeiros, segundo Simons (1994, p. 169-

189), pode ser exercido por meio de vários indicadores. Dentre os mais populares, temos o retorno sobre o patrimônio, sobre os ativos, sobre os investimentos, bem como a lucratividade. No entanto, um resultado financeiro positivo, isoladamente, não é sinônimo

de sucesso, ou seja, podemos ter um altíssimo índice de retorno sobre investimento a

custa de pagamento de baixíssimos salários, o que a médio e a longo prazo é fator de

insatisfação e desmotivação dos funcionários. Por outro lado, o índice de satisfação dos

funcionários isoladamente também não garante o sucesso da organização. Então, qual é

o segredo?

Na verdade, não há segredo algum: o que devemos fazer para avaliar e

controlar o desempenho é fazermos uso de indicadores múltiplos de natureza diversa. O

quadro que apresentamos, na sequência, traz exemplos de quais indicadores podemos

usar, dependendo do que realmente queremos avaliar:

Quadro 6.1 − Indicadores a serem avaliados

Foco

Principais tipos de indicadores

Clientes

Satisfação, retenção e insatisfação

Mercado Participação e desenvolvimento

107

Recursos humanos

Taxa de rotatividade, absenteísmo, satisfação

Operacional

Taxa de utilização da capacidade instalada, produção diária

média, giro do estoque

Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton, 1997.

6.2.2 Ferramentas de avaliação de indicadores

Além de sabermos o que queremos e devemos medir para avaliar o andamento

da estratégia organizacional, temos um outro problema: qual seria o índice de satisfação

para cada indicador? Geralmente, estamos satisfeitos quando temos a sensação de que

estamos fazendo algo melhor. Mas relativo a quê? Melhor em relação à nossa

performance no passado ou à performance de concorrentes e outras organizações? Para

respondermos a essa pergunta, organizações utilizam uma ferramenta muito interessante,

o benchmarking.

David Kearns, citado por Spendolini (1993), executivo da Xerox, foi o primeiro a

citar esse conceito: “Benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos,

serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou em relação às empresas

reconhecidas como líderes em suas indústrias.” É, de fato, uma ferramenta gerencial muito

interessante, segundo Spendolini (1993), principalmente por evitar comparações medíocres e

ajudar-nos a manter a competitividade.

Ao usarmos o benchmarking, somos induzidos a comparar-nos a concorrentes ou

organizações que dominam e desenvolvem as melhores práticas, ou seja, estaremos

estabelecendo objetivos que irão refletir verdadeiramente o “estado da arte”.

Outra ferramenta gerencial baseada no uso de indicadores de desempenho que

não podemos deixar de analisar é o balanced scorecard. Foram Kaplan e Norton (1997)

que a desenvolveram, traduzindo-se na ideia de criar um sistema de gestão estratégica

que visa expressar a missão/visão e a estratégia em um conjunto de indicadores de

108

desempenho, financeiros e não-financeiros, todos equilibrados e desenvolvidos a partir de

quatro importantes perspectivas, isto é, a financeira, a do cliente, a dos processos

internos e a da aprendizagem e crescimento.

• Financeira: essa perspectiva refere-se à maneira pela qual os sócios ou os

avalistas avaliam a lucratividade e o retorno financeiro do negócio.

• Cliente: analisa sob o prisma de como os clientes veem o desempenho da

organização.

• Processos internos: nessa abordagem, são avaliadas as atividades, os

processos e os programas nos quais a organização deve procurar a excelência.

• Aprendizagem e crescimento: essa perspectiva privilegia a análise de

indicadores focada no crescimento e na capacidade da organização em criar e

agregar valor pela análise de processos, procedimentos e acesso à informação

necessária, a fim de atingir as estratégias do negócio.

Dentro de cada uma dessas perspectivas, devemos estabelecer objetivos e

medidas com base, conforme dito anteriormente, na missão, na visão e na estratégia da

empresa. Para operacionalizarmos o estabelecimento dessas medidas, devemos analisar

cada perspectiva respondendo a perguntas, como as que se seguem, direcionadas para

as respectivas áreas de abordagem:

Perspectiva financeira – nesse âmbito é necessário nos focarmos na pergunta:

“Para termos sucesso financeiro, como devemos ser vistos pelos nossos

acionistas?” Os indicadores financeiros mais utilizados pela metodologia são:

Fluxo de Caixa, ROI, Resultado Financeiro Geral, Retorno sobre Capital Investido

e Retorno sobre o Capital Próprio.

Perspectiva do cliente – Aqui, o foco deve estar em: “Para alcançarmos a nossa

visão, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?” Os indicadores dessa

perspectiva mais utilizados pela metodologia são: os próprios clientes; certificação

de entregas no prazo; demonstrações de desempenho de qualidade; taxa de

satisfação; fidelização e retenção de clientes.

Perspectiva dos processos internos – em relação a essa área de abrangência,

a pergunta é: “Para satisfazermos os nossos clientes e acionistas, em quais

[647] Comentário: Para remover uma repetição textual, fiz algumas modificações. Elas podem ser mantidas?

109

processos do negócio podemos e devemos alcançar a excelência?” Com relação

aos processos internos os indicadores são: número de atividades; taxa de retorno

de sucesso por oportunidade; índices de acidentes e eficácia geral dos

equipamentos.

Perspectiva da aprendizagem e crescimento – nesse contexto, o foco está na

seguinte questão: “Para alcançarmos a nossa visão, como podemos sustentar a

nossa capacidade de mudança e de melhoria?” Aqui os indicadores são: taxa de

investimento; taxa de doença; promoções internas; rotatividade de funcionários;

índices de gênero, raça etc.

Quando respondemos a essas questões, procuramos alinhar as respostas ao

objetivo geral da organização. Partindo dessa ideia, criamos um conjunto de indicadores

que formam uma cadeia de relações causa-efeito, conforme a figura que segue:

110

Figura 6.3 − BSC: Relação causa e efeito

Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton, 1997.

Esse levantamento, ou seja, o balanced scorecard, articula uma teoria de como

a empresa pode alcançar os resultados desejados adotando medidas concretas. A partir

desses testes, isto é, de um feedback, a administração não ficará indefinidamente

adotando uma estratégia baseada em premissas falsas. Por esse motivo, Kaplan e Norton

(1997) acreditam que o balanced scorecard pode ser pontecializado a um sistema de

gestão estratégica e pode ser usado para:

estabelecer o consenso em relação à estratégia;

comunicar a estratégia a toda a empresa;

alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;

associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais;

identificar e preparar iniciativas estratégicas;

realizar revisões estratégicas;

111

O balanced scorecard não é uma ferramenta para elaborar a estratégia

empresarial. Seu objetivo principal é a comunicação da estratégia para toda organização,

de forma clara, e também avaliar a estratégia com base nas quatro perspectivas (a

financeira, a dos clientes, a dos processos internos e as do aprendizado e crescimento).

Nesse sentido, sugerem Kaplan e Norton (1997) que, depois de estabelecido

o balanced scorecard, devemos revisá-lo com certa frequência para realmente

verificar se o desempenho está sendo mostrado, se a estratégia mudou e se os

indicadores escolhidos inicialmente devem ou não ser mudados.

Observamos, ao examinarmos todos esses fatores envolvidos com aspectos

estratégicos em uma organização que, além de monitorar o processo de administração

estratégica, o controle estratégico fornece a realimentação – abordagem crítica que

determina se todas as fases do processo de administração estratégica são adequadas e

estão funcionando bem –, etapa fundamental no que se refere à geração de

aprendizagem e de conhecimento para a organização. Ele é um tipo de controle que visa

monitorar todo o processo de administração estratégica. Em outras palavras, é a maneira

de verificar e garantir que os objetivos traçados sejam alcançados e, consequentemente, a

visão seja realizada.

112

7. TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS

Abordar as tendências empresariais, enfim, prever o futuro de uma organização

é uma tarefa difícil. Para tratarmos sobre esse tema, tivemos que pesquisar muito e

estudar diversos segmentos de mercado. Por estes e outros motivos, vamos relatar

projetos atuais e para os próximos 10 anos. Nessa tarefa, iremos ainda recorrer à opinião

de outros pesquisadores para reforçar, para encontrar subsídios para a nossa ideia sobre

aquilo que imaginamos que seja o futuro do mundo dos negócios. Portanto, o estudo

desse tópico não será longo, será compacto. A ideia é relatarmos efetivamente o que

pensamos e quais são as projeções empresariais e profissionais que acreditamos sejam

viáveis para os empreendedores dos próximos anos.

Para iniciarmos nossa descrição, primeiramente iremos ensiná-los a como

prever o futuro. Isso mesmo. Como dito no primeiro capítulo deste livro, no mundo dos

negócios não existe “bola de cristal”. Precisamos estar atentos às mudanças permanentes

do mercado. Para isso, achamos muito interessante a reportagem publicada pela Revista

VOCÊ S/A em agosto/2008 – edição 122, na qual a autora, Fernanda Bottoni, ensina

como criar uma visão ampliada para aprendermos a enxergar as tendências e

oportunidades para nossas carreiras. Como base nessa reportagem, descrevemos como

empreendedores em potencial podem criar a sua própria metodologia de prever o futuro.

E isso é feito por meio da edificação de cinco aspectos posicionais: acompanhar as

tendências de mercado; possuir uma rede de relacionamento ativa; possuir visão

sistêmica; socializar as informações; diversificar seus negócios.

1. Acompanhar as tendências de mercado:

Estar a todo o momento atento as mudanças no mercado. Para isso é

importante ler jornais, revistas e pesquisas na internet.

2. Possuir uma rede de relacionamento ativa:

Ter amigos, clientes, fornecedores, parentes, entre tantos relacionamentos,

é um ponto importante para se estar socialmente ativo. Muitas das

informações são passadas pelo processo de comunicação conhecido como

“boca a boca”, através de uma simples conversa. Portanto, procure captar

as informações que lhes são passadas constantemente; selecione as

principais e componha seu banco de dados pessoais (nesse caso, na sua

própria memória).

[648] Comentário: Não seria interessante inserirmos o título da matéria? TÍTULO DA MATÉRIA: VISÃO AMPLIADA

113

3. Possuir uma visão sistêmica:

Procure ver o todo e não e somente o seu negócio. Analise todos os

setores que estão ligados ao seu e procure deixar seus clientes e

fornecedores satisfeitos. Muitas empresas utilizam a redução de custos

permanentes. Dessa maneira, de tanto pedir desconto aos fornecedores, a

empresa acaba falindo seu parceiro, que não consegue se manter no

mercado pela pressão de reduzir constantemente seus preços de venda.

Tome cuidado com isso. É melhor manter o parceiro do que ter de escolher

um novo. Portanto, visão sistêmica e responsabilidade na hora de ver o

mercado!

4. Socializar as informações: Quanto mais informações você tiver e quanto mais você comunicar, menor

serão as surpresas com a famosa frase “eu não sabia”. Pessoas que não

compartilham informações são aquelas que têm medo de perder o que

possuem. Na atual conjuntura econômica, quanto mais você se relacionar

com o mercado, mais informações terá para tomar as melhores decisões.

5. Diversificar seus negócios: Distribua os seus negócios em ramos diferentes: “dividir os ovos em cestas

diferentes” facilita na diminuição dos riscos dos negócios. Procure estar

atento às inovações apresentadas pelas empresas e, sempre que possível,

adapte-se a elas.

Agora que você já tem uma metodologia para prever o futuro, vamos ver alguns

quesitos, doze, realidade, que achamos importantes para o gestor do futuro. São eles:

bom relacionamento; formação adequada; perfil autodidata; facilidade para aprender;

diversidade de conhecimentos; independência financeira; senso de iniciativa; rapidez e

perfeição; liderança; habilidade em delegar; controle emocional e receber auxílio de um

mentor particular (consultor).

Bom relacionamento: o profissional do futuro precisará saber se relacionar com

todos os tipos de pessoas. A flexibilidade na compreensão e no posicionamento

da defesa de suas ideias são características do gestor do futuro.

Formação adequada: cada vez mais exige-se das pessoas uma formação

adequada. Exemplo disso é a exigência da maioria das empresas por pessoas que

114

tenham no mínimo uma graduação ou até mesmo pós-graduação. A tendência nas

empresas é para a qualificação. A formação adequada não se resume a uma

faculdade, mas se estende aos cursos gerenciais e aos cursos de línguas (inglês,

espanhol e mandarim).

Perfil autodidata: o perfil do novo profissional é o do autodidata, isto é, ele deve

possuir a habilidade de aprender sozinho. Isso se justifica pela quantidade de

cursos on-line disponibilizados pela internet. O autodidata é disciplinado e sabe a

hora certa de se reciclar.

Facilidade para aprender: estar disposto a aprender cada vez mais é uma

característica dos novos profissionais. O mundo está em constantes mudanças e

as pessoas precisam aprender rapidamente os novos ensinamentos impostos pelo

mercado.

Diversidade de conhecimento: saber fazer uma coisa bem feita é muito

importante; mas, além disso, o novo gestor precisa saber fazer outras coisas (e

bem feitas também). A diversidade faz a diferença.

Independência financeira: é necessário saber controlar as finanças pessoais. As

empresas não querem que seus funcionários desviem a atenção e as energias

preocupando-se com problemas financeiros pessoais. Além disso, o primeiro

passo é gerenciar a vida pessoal, depois a empresa.

Senso de iniciativa: ter iniciativa é um fator importantíssimo nas empresas. As

pessoas precisam ter vontade e coragem para realizar as tarefas do dia-a-dia.

Esperar o “chefe mandar” não é mais o correto. É preciso antecipar-se aos fatos

para se destacar na coletividade.

Rapidez e perfeição: o ditado popular “a pressa é inimiga da perfeição” já era. A

partir de agora, devemos cumprir as tarefas de forma rápida e perfeita. Os

mercados mudam muito e, por isso, não podemos perder tempo em ações não

produtivas.

Liderança: o novo profissional deve ter a capacidade de liderar o maior número de

pessoas e conquistar o respeito e admiração de seus companheiros.

Habilidade em delegar: saber distribuir as tarefas é uma das características

fundamentais do novo gestor. Cada vez mais teremos menos tempo para realizar

nossas atividades, devido à pressão do mercado e à rapidez das mudanças. Por

isso, é necessário sabermos fazer a coisa certa, bem feita e pelo maior tempo

possível.

115

Controle emocional: a pressão do mercado não deve ser absorvida pelo gestor.

Ele deve saber o que está acontecendo e deve tomar as devidas providências.

Quando se absorve os problemas, a tendência é entrarmos em depressão e

stress.

Mentor/consultor particular: por último, é importante que o gestor tenha um

consultor particular, um conselheiro e/ou até mesmo um mentor. Essa pessoa

deve ser uma pessoa que saiba dizer as coisas certas na hora certa e que auxilie

positivamente nas melhores decisões a serem tomadas.

Agora que já vimos os passos estratégicos de uma metodologia para prever o

futuro e sabemos quais são os quesitos, ou premissas importantes para o gestor do

futuro, faremos uma previsão dos tipos de trabalhos que consideramos que sejam os mais

propícios para a atuação dos profissionais no futuro próximo, pois este é um fator que

precisamos focar na projeção de nosso projeto ou planejamento pessoal. Nesse contexto,

encontramos um leque de cinco caminhos ou tendências de “modos” de atuação, que

classificamos como: empregos na área de serviços; empregos temporários; pessoas

requalificadas; home-office; voluntariado.

Empregos na área de serviços: A área de serviços está crescendo cada vez

mais. Este é um bom segmento a ser desenvolvido. Para o profissional que deseja

atuar nessa área, é recomendável que o seu atendimento ao cliente seja

diferenciado, pois este é o grande trunfo para se formar uma relação duradoura e

fiel.

Empregos temporários: os empregos temporários são interessantes para as

empresas, pois utilizam as pessoas na hora certa. Dessa forma, economizam com

a mão-de-obra e sobram mais recursos para investimentos em outros setores. Já

para os trabalhadores, os empregos temporários auxiliam na complementação da

renda em momentos específicos. No Brasil, os empregos temporários são

oferecidos com grande intensidade nos meses de novembro a fevereiro.

Pessoas requalificadas: muitas pessoas que estavam fora do mercado se

requalificaram e voltaram a fazer parte do setor produtivo do país. EsSe é um

aspecto que precisa ser considerado, pois o cenário atual cobra que o profissional

esteja constantemente se reciclando para atuar no mercado competitivo.

[649] Comentário: Para manter a fluidez do texto fiz algumas modificações. Elas podem ser mantidas? OK

116

Home office: o trabalho em casa estará cada vez mais em ascensão. Hoje, em

grandes centros, perde-se muito tempo com o deslocamento da casa até o

trabalho. Assim, algumas profissões permitem que as pessoas trabalhem em casa,

aumentando a produtividade e a satisfação do funcionário.

Voluntariado: as pessoas que desenvolvem tarefas extra-empresa são cada vez

mais bem-vistas. Trabalhar como voluntário mostra que o profissional quer ajudar

as pessoas e que ele pensa no bem-estar da sociedade.

Dito isso, ousamos arriscar quais seriam as áreas e funções que estarão em

destaque no futuro. Confiram:

Imóveis: corretor on-line.

Tecnologia da informação: arquiteto da informação.

Engenharia: especialistas em design.

Alimentos: consultor em agricultura sustentável.

Metalurgia: especialistas em processos integrados.

Turismo e lazer: especialistas em dinâmicas de grupo.

Telecomunicações: especialistas em eletroeletrônica.

Manipulação de medicamentos: farmacoeconomista.

Tecnologia de produção agrícola: agricultor de precisão.

Energia: especialista em energias alternativas renováveis.

Estética: especialistas em cirurgia a laser.

Educação física: personal trainner.

Moda: personal stylist.

Destacamos que esses aspectos todos aqui levantados baseiam-se na pesquisa,

observação e análise das condições que se apresentam no nosso ambiente econômico,

social e empresarial. É a leitura que fizemos do cenário atual sob a perspectiva de

negócios e gestão empresarial. Pensamos, ainda nesse contexto, que áreas de atuação

como segurança, saúde, educação e meio ambiente, que não são atendidas pelos órgãos

governamentais de forma eficiente, são extremamente promissoras.

Lembramos que, por esta seção da obra tratar-se de uma análise de

tendências, é necessário que você permaneça atento, justamente, às novas

[650] Comentário: Para manter a fluidez do texto fiz algumas modificações. Elas podem ser mantidas? OK

117

possibilidades, pois, como foi destacado na abrangência total desta obra, estamos em um

período de mudanças contínuas e rápidas.

Por fim, ressaltamos que o profissional do futuro deverá ser muito criativo e ter

um espírito empreendedor.

118

ESTUDO DE CASES

CASO FANTA

Analise o caso a seguir e aplique os conceitos apresentados no Capítulo 1.

TEMA: DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS

Atualmente, as empresas estão modernizando seus ativos tangíveis e intangíveis. As

evoluções pelas quais essas empresas estão passando permitem aos consumidores uma

ampla e completa gama de produtos a serem oferecidos no mercado. A grande

diversidade de produtos que estão sendo lançados no mercado de trabalho reflete essa

mudança contínua que as empresas vêm oferecendo à seus clientes. A grande vantagem

para a empresa é que os consumidores de hoje querem e estão dispostos a comprar

produtos diferentes, muitas vezes, independentemente do preço. Exemplo disso são os

aparelhos celulares, conforme comentamos no início desta obra (Capítulo 1). Outro

exemplo que podemos citar é a Fanta, refrigerante da Coca-Cola Company. A Fanta

Laranja chegou no Brasil em 1964 e a Fanta Uva em 1971. No início de 2002, a Fanta

chegou a ser lançada em mais seis sabores: Fanta Citrus, Fanta Maçã, Fanta Morango,

Fanta Laranja Discovery, Fanta Laranja Mix (sabor laranja e tangerina) e Fanta Mundo

Tailândia (sabor laranja e manga).

Infelizmente, os três primeiros sabores não conseguiram permanecer no mercado.

Somado aos últimos dois sabores, foram lançados os da Fanta Laranja e Fanta Uva,

ambos na versão Light. Essas situações (a dos celulares e a da Fanta) são uma mostra

da diversificação de produtos oferecidos ao público consumidor. No mundo, atualmente,

existem mais de 95 sabores de Fanta em mais de 170 países. Os exemplos ilustrados são

para percebemos a evolução que o mercado empresarial está sofrendo. Nesse contexto,

o importante é estarmos atentos às tendências e às inovações que esses mercados

possibilitam, pois são inúmeras.

Diante do exposto, focando nossos estudos no case da Fanta, você deve buscar

conhecimentos (pesquisar) que respondam as seguintes questões:

a) Quais os sabores de Fanta encontrados por meio de sua pesquisa na internet?

b) Por que os outros sabores não são oferecidos no Brasil?

c) Por que os sabores de Fanta Citrus, Fanta Maçã e Fanta Morango foram

retirados do mercado?

119

CASO CALÇADOS PARA ÍNDIA

Analise o caso a seguir e aplique os conceitos apresentados no capítulo 02.

TEMA: GLOBALIZAÇÃO E MUDANÇAS

A seguir, é apresentada uma história que nos foi enviada por e-mail:

Em uma certa ocasião, uma indústria de calçados, no Brasil, desenvolveu um projeto de

exportação de sapatos para a Índia. Em seguida, mandou dois de seus consultores a

pontos diferentes daquele país para fazerem as primeiras observações do potencial

daquele futuro mercado. Após alguns dias de pesquisas, um dos consultores enviou o

seguinte fax para a direção da indústria:

"Senhores, cancelem o projeto de exportação de sapatos para a Índia. Aqui

ninguém usa sapatos".

Sem saber desse fax, alguns dias depois, o segundo consultor mandou o seu

relatório:

"Senhores, tripliquem o projeto da exportação de sapatos para a Índia. Aqui

ninguém usa sapatos ainda.”

Analisando o relato dessa história, responda:

a) Qual é a sua opinião a respeito das respostas

apresentadas?

b) Qual seria a sua resposta?

120

CASO HISTÓRIA DE PEDRO

Analise o caso a seguir e aplique os conceitos apresentados no capítulo 03.

TEMA: GLOBALIZAÇÃO E MUDANÇAS

Pedro trabalhava em uma rede nacional de 100 locadoras de vídeo. A empresa

resolveu fechar todas as locadoras que apresentavam lucratividade abaixo de 15%, o que

representou o fechamento de 40 lojas. Dessa forma, precisou planejar a demissão de

vários funcionários. Com um contingente menor, a empresa reduziu seus custos

consideravelmente, aumentando ainda mais a lucratividade das lojas que ficaram abertas.

Com a redução de custos, conseguiu economizar muito dinheiro e, com o resultado dessa

economia, aplicou-se em uma tecnologia nova de digitalização de filmes. Assim, os

clientes não precisavam mais ir às lojas para alugarem filmes, pois a locadora

encarregava-se de enviar um e-mail com um anexo do filme digitalizado. Então, o cliente

fazia o download do arquivo e assistia ao filme. Como essa tecnologia era muito

avançada, a empresa não dispunha de profissionais especializados para operá-la.

Consequentemente, Pedro precisou contratar vários funcionários especializados, que

recebiam salários altíssimos. Com essas contratações, a empresa começou a gastar

muito dinheiro e logo se endividou. Pedro, que foi demitido, por sua vez, recebeu uma

quantia considerável de rescisão trabalhista. Então, ouviu comentários de amigos sobre

um excelente negócio: abrir uma farmácia. Pedro, mesmo sem experiência e sem

informar-se sobre o assunto, resolveu seguir em frente e abriu o negócio, que acabou

falindo em seis meses. Nessa situação, qual a sua opinião a respeito de:

O que Pedro deveria ter feito?

Quais as estratégias utilizadas por Pedro?

Você concorda com ele?

O que você teria feito se você Pedro?

121

CASO MILHO S/A

Analise o caso a seguir e aplique os conceitos apresentados no capítulo 04.

TEMA: ESTRATÉGIAS

O problema principal neste estudo de caso é vender um produto que está sendo

fabricado, mas que não passou pelos processos de planejamento. Aliás, o Departamento

de Marketing não participou do processo de desenvolvimento do produto e agora precisa

vendê-lo.

Todo andamento da produção que está descrito no texto está errado. O

Departamento de Produção, preocupado em desenvolver novos produtos, criou o Levesa

e apresentou-o diretamente à diretoria. Empolgados, os funcionários do setor de produção

chamaram o Departamento de Marketing para que se iniciasse o processo de vendas.

Sabemos que qualquer produto que seja desenvolvido deve passar por etapas

preestabelecidas, além de que toda empresa deve estar envolvida, para sempre melhorar

as condições do produto final. Dessa forma, o método correto deveria ser iniciado por

meio de uma pesquisa de marketing, a fim de verificar a aceitabilidade dos consumidores,

ou seja, com algumas amostras do produto, a empresa deveria ir até o mercado

consumidor e ouvir as diversas opiniões sobre o produto. Com isso, ela poderia obter um

feedback dos consumidores, reavaliar alguns pontos que poderiam resultar em falhas

futuras e, em seguida, analisar o produto diante de forças, fraquezas, ameaças e

oportunidades.

Assim, os pontos que devem passar por planos de ação podem ser os seguintes:

• Integrar toda a equipe para desenvolver o produto. Nos dias de hoje, fala-se muito em

gestão corporativa, que significa integrar todos os funcionários, do chão de fábrica à

diretoria, para a solução de problemas existentes nas organizações.

• Diminuir a produção em massa, pois ainda não se conhece a verdadeira aceitação do

produto.

• Pesquisa de mercado, para verificar aceitação do produto.

• Desenvolver um canal de distribuição diferenciado, devido ao tipo de produto

comercializado.

• Aprimorar uma embalagem apropriada para o produto, já que ele exige forma de

armazenagem diferenciada (tanto empresarial como residencial).

[651] Comentário: Não seria “leveza”? PODE SER. NA VERDADE É A MARCA DO PRODUTO. NOME FICTÍCIO.

122

• Investir em publicidade forte, já que o produto não mudou muito em relação aos

desenvolvidos anteriormente.

• Rever as formas de produção, visto que esse produto possuía um custo adicional de

15%. Teoricamente, o Departamento de Marketing identificaria que o público

consumidor não aceitaria esse produto.

Quanto às suas características, esse produto atende apenas a uma parcela da

população, já que é um alimento que faz parte da nutrição habitual dos seus

consumidores. Devemos, portanto, observar muito em nicho de mercado inseri-lo, para

que não haja erros de planejamento quanto à divulgação do produto.

Observação: MILHO S/A é o nome da empresa. O produto que foi descrito é o SUCO DE

MAÇÃ em LATINHA com 300 ml.

Baseando-se nas características e condições expostas:

Apresente quais as primeiras estratégias que devem ser adotadas pela

empresa.

123

CASO GTA

Analise o caso a seguir e aplique os conceitos apresentados no Capítulo 05.

TEMA: AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

A empresa/negócio

Vamos imaginar que o Grupo Lojista Italiano (GLI) chegou recentemente ao

Brasil e está escolhendo um local para abrir sua primeira empresa em nosso país. Com

mais de 50 anos neste ramo, o grupo atualmente possui mais de 100 lojas por todo o

mundo. Seu novo empreendimento é uma loja de roupas (masculina/feminina/infantil).

Vamos também supor que as informações que se passaram ao GLI declarem

que a cidade onde você está é o melhor local para iniciarem tal empreendimento.

Sabendo que você faz parte de um grupo de estudantes de Gestão Comercial, a empresa

lhes contratou para prestar uma consultoria de negócios, partindo do princípio que a

melhor consultoria é aquela que conhece as particularidades regionais/locais. Dessa

forma, o seu grupo terá de assessorar o GLI a tomar as melhores decisões para instalar o

seu negócio.

Especificidades do negócio:

Sabe-se que conhecer bem o negócio do seu cliente tanto quanto conhecer a

concorrência e seus diferenciais de mercado são elementos fundamentais para o sucesso

de um empreendimento. Além disso, algumas especificidades do negócio são:

Trata-se de um empreendimento novo; portanto, ainda não conhecido no Brasil e na

sua cidade.

A marca é forte internacionalmente, mas no Brasil ainda precisa ser explorada e

disseminada.

O mercado onde a empresa se instalará possui uma concorrência acirrada e

enraizada (cultura local forte), fator indicativo da necessidade de um plano estratégico.

O custo operacional da empresa é alto, mas a estratégia deverá considerar que os

produtos serão vendidos com preços baixos (em relação ao mercado local).

124

A estrutura hierárquica da empresa é composta pelas seguintes funções/atribuições:

vendedores, promotores de vendas (publicidade e propaganda), caixa (financeiro),

auxiliar de estoque/reposição, comprador e administrador.

Os departamentos que serão terceirizados pela empresa são: contabilidade, gestão de

pessoas (contratação de funcionários, fiscal, segurança, informática e limpeza).

Característica da Empresa:

O público-alvo da empresa é a classe C/D/E.

O objetivo do grupo GLI é consolidar a marca/empresa no primeiro ano de atividade.

O grupo é um dos maiores investidores mundiais no segmento de tecidos, inclusive

com ações negociáveis em bolsas de valores.

A empresa teve um investimento alto e, para se consolidar no mercado, precisará

praticar preços baixos. No entanto, a diretoria autorizou esta prática apenas no

primeiro ano.

Pesquisa de mercado:

Diante da situação, o grupo GLI necessita de mais informações que fundamentem o

planejamento estratégico no que se refere ao mercado, aos concorrentes e

consumidores.

Embora o grupo GLI conheça o mercado brasileiro, os investidores necessitam de

dados atualizados sobre o negócio (pesquisa de mercado).

Planejamento estratégico:

Ao escolher o Brasil, o grupo GLI realizou uma análise SWOT. Nesta fase de

implantação do grupo no país, a maior preocupação é a interpretação dos itens

(oportunidades e ameaças).

Com base na análise do ciclo de vida de um produto, a empresa utilizou no primeiro

ano a estratégia de penetração de mercado.

Um dos posicionamentos dessa empresa no mundo todo é ser reconhecida como a

melhor loja de roupas do mercado (benchmarking).

125

Considerando o que foi exposto:

a)Quais as principais características do negócio da GLI?

b)Desenvolva indicadores de controles gerenciais para a diretoria da GLI.

126

CASO HISTÓRIA DO RODRIGO

Perfil do empresário

Rodrigo é um rapaz inteligente e muito criativo. Possui um diferencial em relação

aos seus colegas devido à sua organização, liderança e responsabilidade no desempenho

de suas tarefas administrativas. Atualmente, ele mora numa cidade do interior do estado

com aproximadamente 40 mil habitantes. Nesta, há uma empresa de pequeno porte onde

ele trabalha. Detalhe: todos gostam dele, por ser amigo e estar sempre de bom humor.

Por outro lado, é uma pessoa que adora fazer festas e programar viagens com

os amigos. Gasta boa parte do seu dinheiro nisso. Já o que sobra é para ser aplicado na

compra/troca de carros equipados com sons potentes, luzes, adesivos, pintura etc.

(tunning).

Sua noiva, moça de família, espera pelo convite de casamento há mais de 10

anos. A desculpa sempre é a mesma: que o salário que os dois recebem atualmente é

muito baixo e não daria para eles terem uma boa qualidade de vida.

Mudança

Certo dia, Rodrigo se cansou da condição de empregado, pois suas ideias nunca

eram ouvidas, e a empresa estava indo de mal a pior. Encaminhou-se à direção da

empresa e solicitou um acordo para que pudesse sair (demitir-se) com algum dinheiro

(inclusive o FGTS), para ser aplicado em um negócio próprio. Depois de uma longa

negociação, chegaram a um acordo e Rodrigo pôde procurar algo melhor para sua vida.

Oportunidade

Com dinheiro no bolso e com muita vontade de ser seu próprio patrão, Rodrigo

saiu à procura de um negócio para comprar. Foram semanas procurando algo

interessante e que atendesse ao que ele queria. Como assim? Bem, esquecemos de

contar, Rodrigo queria trabalhar num ramo no qual ele se identificasse e que lhe deixasse

feliz. Nesse caso: festas, viagens e/ou carros (tunning). Além de restringir a escolha a

esses quesitos, havia outro fator que interferia em sua decisão: a pressão da noiva. Ela

127

deixou bem claro que o relacionamento deles só iria continuar se ele melhorasse sua

situação financeira e estivesse todos os dias perto dela. Ela não aceitaria um trabalho no

qual ele tivesse que viajar ou coisa parecida. Como ele amava a noiva, seguiu as

orientações/diretrizes dadas por ela. Certo dia, surgiu uma oportunidade: a compra de um

trailer de lanches. No trailer ele poderia trabalhar (vender lanches e bebidas) e ao mesmo

tempo se divertir com seus amigos. E foi nisso que ele apostou.

Re-estruturação

Logo no início, Rodrigo começou a re-estruturação. Primeiro, fez uma

higienização e algumas reformas no local. Na cozinha, trocou os equipamentos velhos por

novos fogões, microondas, exaustores, liquidificadores, chapas, grill, entre outros. Na

parte de depósitos, criou a filosofia PEPS (Primeiro que Entra - Primeiro que Sai) e um

controle rigoroso de segurança alimentar. Na carteira de produtos, criou novos lanches,

novos sucos e algumas batidas para atender a um público específico e diferenciado. Os

produtos comprados eram de marcas conhecidas e respeitadas, para garantir a qualidade

dos alimentos. Nesses casos, considerou que o caro se tornava barato, pois diminuía o

risco de contaminação alimentar e diminuía o risco de reclamação dos clientes. Na parte

de atendimento, contratou e treinou garçons no padrão de qualidade que ele queria

(Padrão de Qualidade do Rodrigo – PQR). As cadeiras e mesas foram trocadas por

modelos novos e modernos, ficando o ambiente com capacidade para atender 40

pessoas (10 mesas x 4 cadeiras). As instalações foram pintadas e estilizadas. O

estacionamento recebeu uma boa reforma, sendo instalados novos arranjos de flores e

nova iluminação, tudo isso para deixar o ambiente mais aconchegante.

Três meses depois de ter assumido o trailer, Rodrigo foi procurado pelo

vendedor de uma grande distribuidora de bebidas, a qual representa a cerveja mais

vendida na região. Seu interesse (vendedor) era que o trailer vendesse com exclusividade

a marca que ele representava, além disso, deveria comprar também os refrigerantes

(venda casada).

Rodrigo propôs ao vendedor que lhe trouxesse uma proposta por escrito, com

todos os dados, para iniciarem o “processo negocial”. Rodrigo sabia que poderia perder

alguns clientes por deixar de vender as outras marcas de cerveja e refrigerante. Mas,

depois de aprofundada análise e após uma longa negociação, ele optou em trabalhar com

128

exclusividade com a marca X de cerveja e Y de refrigerante, porque concluiu que os

resultados seriam positivos.

Quadro de pessoal/responsabilidades

O quadro de pessoas e responsabilidades no trailer era divido da seguinte forma:

Rodrigo – gerente e atendente;

Sua noiva – caixa/financeiro;

Garçons – duas pessoas para tirar os pedidos;

Auxiliares de serviços gerais – os responsáveis pela reposição, manutenção e limpeza;

Cozinheira – duas cozinheiras para preparar os lanches;

Segurança – uma pessoa para vigiar.

A empresa passou a servir lanches (in loco ou delivery), petiscos e bebidas. O

horário de funcionamento da empresa era de terça-feira a domingo, das 16h às 2h

(estendendo o horário de funcionamento nos finais de semana até às 4h).

Marketing

Rodrigo nunca pensou em investir num programa de marketing. O negócio dele

sempre foi avisar aos amigos pessoalmente e torcer para que o marketing one-to-one

funcionasse.

Controles

Rodrigo não tem controles gerenciais em seu estabelecimento. Basicamente,

são atendidas somente as questões legais/jurídicas e contábeis. Os únicos relatórios que

Rodrigo exige todos os meses são: o financeiro e o de produtividade.

Relatório financeiro

+ FATURAMENTO (VENDAS)

- IMPOSTOS

- CUSTOS

129

- DESPESAS

= RESULTADO

Relatório de produtividade

- Número de lanches servidos

- Número de bebidas servidas (por tipo)

- Número de clientes atendidos

- Relação de produtos perdidos e/ou vencidos

Resultados

Diante de tudo isso, os grandes diferenciais da empresa de Rodrigo são:

- ambiente agradável, confortável e descontraído;

- clientes fiéis (amigos);

- local ideal para se fazer uma refeição rápida com a família;

- produtos saborosos;

- segurança alimentar;

- preparo rápido;

- atendimento cordial;

- localização central.

Resumindo: o negócio está sendo um sucesso.

Com base nessas informações pedimos a você que desenvolva a seguinte atividade:

Como todo negócio precisa de inovação/modernização, descreva as

sugestões/recomendações que você daria ao Rodrigo para que o negócio (trailer) seja

ainda mais promissor.

130

ATIVIDADES DE AVALIAÇÃO COMENTADA 1. No mundo globalizado, é considerado um diferencial competitivo para as empresas:

a. A busca de financiamentos.

b. A resistência às mudanças.

c. A busca de produtos/serviços genéricos.

d. A rapidez de adaptação às mudanças.

e. O direcionamento da empresa sem planejamento estratégico.

2. A análise organizacional é o estudo pelo qual o gestor de empresas estuda:

a. apenas as diferenças dos negócios, em busca da adequação ao mercado.

b. as alocações de recursos a serem disponibilizados na empresa.

c. as particularidades de seus negócios, com o intuito de conhecer sua empresa em

diversos aspectos.

d. o desenvolvimento de produtos e serviços diferenciados.

e. o comportamento das pessoas no desenvolvimento de suas tarefas diárias.

3. Ciclo PDCA (Ciclo de Shewart ou Ciclo de Deming) significa:

a. Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Avaliação.

b. Planejamento, Decisão, Crítica e Auxílio.

c. Plano, Desenvolvimento, Crítica e Auxílio.

d. Plano, Decisão, Controle e Avaliação.

e. Projeção, Descrição, Checagem e Auto-controle.

4. Rezende (2005) explica que existem três tipos de informações gerenciais:

a. Dados, estratégias e feedback.

b. Personalizada, oportuna e estratégica.

c. Conhecimento, sistemas e métodos.

d. Decisões, ações e sistemas.

e. Dados, conhecimento e didática.

5. O que é planejamento estratégico?

a. É um processo específico realizado esporadicamente nas organizações.

b. É uma planilha eletrônica que controla os gastos financeiros da organização.

131

c. É um plano de tarefas que define as melhores oportunidades de mercado.

d. É um conceito não difundido nas organizações brasileiras, pois os conceitos não se

aplicam ao modelo de negócio aqui praticado.

e. É um processo contínuo e sistemático no qual pessoas tomam decisões sobre

resultados futuros desejados.

6. Qual o tempo estimado no planejamento empresarial moderno?

a. Curto prazo (Até 1 ano)/Médio Prazo (De 1 a 3 anos)/Longo prazo (Acima de 3 anos).

b. Curto prazo (Até 3 anos)/Médio Prazo (De 3 a 10 anos)/Longo prazo (Acima de 10

anos).

c. Curto prazo (Até 1 ano)/Médio Prazo (De 1 a 10 anos)/Longo prazo (Acima de 10

anos).

d. Curto prazo (Até 5 anos)/Médio Prazo (De 5 a 15 anos)/Longo prazo (Acima de 15

anos).

e. Curto prazo (Até 4 anos)/Médio Prazo (De 4 a 12 anos)/Longo prazo (Acima de 12

anos).

7. São estratégias de sobrevivência:

a. Estabilidade/nicho/especialização.

b. Redução de custos/desinvestimento/liquidação de negócio.

c. Inovação/internacionalização.

d. Joint venture/expansão.

e. Crescimento/investimento.

8. Para analisarmos especificamente o mercado podemos usar as seguintes ferramentas

empresariais:

a. Pesquisa de mercado e/ou análise de pessoas.

b. Análise SWOT e/ou fluxo de caixa.

c. Matriz BCG e/ou Ciclo de Vida do Produto.

d. Fluxo de caixa e/ou análise de pessoas.

e. PDCA e/ou pesquisa de mercado.

9. As variáveis de segmentação psicográficas são:

132

a. Ocasiões e benefícios de uso.

b. Status de usuário e status de lealdade.

c. Estágio de aptidão de compra e atitude relativa ao produto.

d. Gênero e renda.

e. Estilo de vida e personalidade.

10. Qual o conceito do home office?

a. Pesquisas de mercado a distância.

b. Desenvolvimento de escritórios centralizados.

c. Gerenciamento das pessoas fora da empresa.

d. Escritório virtual em casa.

e. Consultórios especializados.

11. Qual o impacto das mudanças na configuração do trabalho?

a. A globalização é um fenômeno dos últimos anos que tem produzido a maior

interdependência dos mercados, das empresas e das nações.

b. A noção de globalização, em um dado aspecto, ressalta a menor interação dos atores

internacionais e sua mútua influência.

c. Por causa da maior abertura dos mercados, que não se alterou nos últimos 50 anos, a

competição entre as empresas é estável.

d. A competitividade internacional é menor. A competição pelos mercados acaba sendo

em âmbito regional.

e. A sociedade não sofre com as mudanças na configuração do trabalho, pois estas só

afetam as empresas.

12. O domínio do controle financeiro pessoal permite:

a. programar os empréstimos que a empresa liberará aos funcionários bem-qualificados

e organizados.

b. diminuição do stress do dia-a-dia para a execução das tarefas.

c. aumento de problemas gerados pela evidência dos números financeiros.

d. interdependência na relação interpessoal nas organizações.

e. não afeta em nada no dia-a-dia das empresas, pois com ou sem controle financeiro as

pessoas não sofrem alteração de comportamento.

13. A gestão empresarial é uma disciplina que compete a:

133

a. apenas grandes empresas, escolas públicas e indústrias brasileiras.

b. algumas escolas particulares, autônomos e funcionários públicos.

c. empresas com fins lucrativos.

d. empresas sem fins lucrativos.

e. todas as empresas com ou sem fins lucrativos.

14. Sobre o avanço tecnológico, qual foi a última tecnologia que atingiu 50 milhões de

usuários em menos de um ano?

a. Rádio

b. Jornal

c. Pen drive

d. Web cam

e. Televisão analógica

15. Fazem parte dos Componentes da Estrutura Organizacional:

a. Responsabilidade, PDCA, Fluxo de informações e Pay Back.

b. Autoridade, centralização, descentralização e planejamento.

c. Decisões, investimentos, treinamentos e resultados.

d. Responsabilidade, autoridade, decisões e comunicações.

e. Comunicações, publicidade, propaganda e marketing.

16. Os sistemas de informações podem figurar-se seguintes formas:

a. Impressos, eletrônicos ou virtuais.

b. Manuais, mecanizados, informatizados, automatizados e estratégicos.

c. Apenas estratégicos por emio de um Sistema de Informações Gerenciais.

d. Por meio de documentos impressos e eletrônicos que serão apenas arquivados para

efeito fiscal.

e. Os sistemas de informações transmitem mensagem às pessoas de outros

departamentos, visando a diminuição de ruídos na comunicação.

17. Estratégias podem ser ofensivas ou defensivas e visam:

a. melhorar a posição relativa dos funcionários no mercado.

b. medir o desempenho dos resultados históricos.

c. não existem estratégias defensivas, apenas ofensivas.

134

d. estratégias são definidas apenas pela direção das empresas; por isso, nem sempre

são ofensivas.

e. proteger ou posicionar uma empresa contra o ataque de forças competitivas.

18. Para se realizar a análise de cenários podemos utilizar três modelos:

a. Realista/pessimista/otimista.

b. Pequena/média/longa amplitude.

c. Primeiro/segundo/terceiro ciclo.

d. Básico/intermediário/avançado.

e. Central/lateral/organizacional.

19. O cruzamento na análise SWOT entre os pontos fortes da empresa e as oportunidade

de mercado resulta em:

a. Capitalizar.

b. Melhorar.

c. Monitorar

d. Eliminar.

e. Manter.

20. Quando o foco é nos clientes, quais os principais tipos de indicadores sugeridos?

a. Participação e desenvolvimento.

b. Taxa de rotatividade, absenteísmo e satisfação.

c. Taxa de utilização da capacidade.

d. Satisfação, retenção e insatisfação.

e. Taxa de utilização da capacidade instalada, produção diária média e giro de estoque.

135

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143

GABARITO CASES

CASO FANTA a) Atualmente no mundo temos mais de 95 sabores de FANTA. Veja alguns sabores

nesta relação:

1. Fanta Laranja (Orange) − Brasil-Mundial

2. Fanta Uva (Grape) − Brasil

3. Fanta Limão gelado (Ice Lemon)

4. Fanta Abacaxi (Pineapple-Ananas) − Costa Rica

5. Fanta Mirinda Abacaxi (Mirinda Ananas)

6. Fanta Láctea (Lactic White Grape) − Taiwan

7. Fanta Calypso de Frutas Silvestres (Calypso Berry) − Argentina

8. Fanta Maracujá (Passionflower) − Austrália

9. Fanta Kiwi − Estônia

10. Fanta Maçã com Melão e Laranja-Lima (Apple with Melon Lime) − França

11. Fanta Manga (Mango) − Alemanha

12. Fanta Pera − Japão

13. Fanta Canela com Rum (Cinnamon Rum) − Romênia

14. Fanta Frozen Banana − Estados Unidos

15. Fanta Limão (Lémon-Limón) − Argentina

16. Fanta Guaraná

17. Fanta Livre - Maçá e Limão (Free Apple Lime) − Finlândia

18. Fanta Livre - Frutas Vermelhas (Red Berries) − Finlândia

19. Fanta Exótica (Exotic)

20. Fanta Limao Fresco (Fresh Lemon) − Alemanha

21. Fanta Banana (Nana-Nana) − Estados Unidos, Hawaii

22. Fanta Light Beijo Rosa (Light Pink Kiss) – Reino Unido

23. Fanta Melon Soda – China

24. Fanta Mundo - Manga (World-Mango) – Tailândia (Versão Limitada)

25. Fanta Ponche de Frutas Tropicais (Tropical Fruit Ponch) − Hawaii, Polinesia, Filipinas.

26. Fanta Framboesa Azul (Blue Raspberry) – Estados Unidos

144

27. Fanta Verde Lima Limão (Green Lemon Lime) – Estados Unidos

28. Fanta Morango Kiwi (Kiwi Strawberry) − Estados Unidos

29. Fanta Polpa de Laranja (Orange Creme) − Estados Unidos

30. Fanta Pêssego (Peach) − Estados Unidos

31. Fanta Pina Colada − Estados Unidos

32. Fanta Cereja Púrpura (Purple Berry Cherry) – Estados Unidos

33. Fanta Morango (Strawberry) - México

34. Fanta Polpa de Morango (Strawberry Creme) – Estados Unidos

35. Fanta Morango Banana (Strawberry Banana) − Canadá

36. Fanta Maçã Azeda (Sour Apple) − Estados Unidos

37. Fanta Melão Azedo (Sour Watermelon) – Estados Unidos

38. Fanta Melância (Watermelon) – Estados Unidos

39. Fanta Cereja Clara (White Cherry) – Estados Unidos

40. Fanta Cereja Silvestre (Wild Cherry) – Estados Unidos

41. Fanta Pinã De Coco – Alemanha

42. Fanta Kiwi – Espanha

43. Fanta Verde (Verdia) – Panamá

44. Fanta Cam − Califórnia, Venezuela, Coréia.

45. Fanta Chinotto – Itália

46. Fanta Plum

47. Fanta World – Edição Limitada

48. Fanta Melão (Melon)

49. Fanta Maçã-Baunilha (Apple Vanilla)

50. Fanta Citrus (Berry) − Peru

51. Fanta Citrus Floralido (Berry Floral)

52. Fanta Cerveja Vidoeira (Birch Beer)

53. Fanta Limão Amargo (Bitter Lemon)

54. Fanta Laranja Amarga (Bitter Orange)

55. Fanta Água Amarga (Bitter Water)

56. Fanta Cereja Preta (Black Cherry) – Estados Unidos

57. Fanta Groselha-Limão (Blackcurrant Lemon)

58. Fanta Citrus Azul (Blueberry) – Estados Unidos

59. Fanta Balas de Goma (Bubble Gum)

60. Fanta Doce de Açúcar (Candy Cane)

145

61. Fanta Laranja Chamoia (Chamoy Orange)

62. Fanta Cereja (Cherry) – Estados Unidos

63. Fanta Laranja Chocolate (Chocolate Orange)

64. Fanta Mistura Citrus (Citrus Blend)

65. Fanta Club Soda

66. Fanta Coco Abacaxi (Coconut Pineapple)

67. Fanta Collins

68. Fanta Cereal (Corn)

69. Fanta Melão Pepino (Cucumber Melon)

70. Fanta Groselha (Currant)

71. Fanta Limão Floral (Floral Lemon)

72. Fanta Gengibre - Alcoóico (Ginger Ale)

73. Fanta Toronja (Grapefruit)

74. Fanta Toronja Lima-Limão (Grapefruit Lemon Lime)

75. Fanta Toronja Abacaxi (Grapefruit Pineapple)

76. Fanta Granadina-Licor de Romã (Grenadine)

77. Fanta Nectar de Melão (Honeydew Melon)

78. Fanta Kiwi Lima (Kiwi Lime)

79. Fanta Kiwi Starfruit

80. Fanta Lichia (Lychee)

81. Fanta Mandarina (Mandarin)

82. Fanta Orange Passionfruit

83. Fanta Baunilha Cremosa (Vanilla Cream)

84. Fanta Cerveja Raiz (Root Beer)

85. Fanta Ponche de Frutas (Fruit Punch)

86. Fanta Tutti-Frutti

87. Fanta Tangerina (Tangerine)

88. Fanta Baunilha Cremosa e Melancia (Vanilla Cream and Watermelon)

89. Fanta Tamarindo (Tamarind)

90. Fanta Yogurte de Morango (Strawberry Yogurt)

91. Fanta Manga Golden

92. Fanta Pomelo Poya

93. Fanta Sandia

94. Fanta Banana com mel

146

95. Fanta Shokata

b) Os outros sabores não são oferecidos no Brasil por uma questão de gosto popular. Os

brasileiros preferem os seguintes sabores: laranja, uva, maracujá e limão. Os outros

sabores não são apreciados por uma grande massa, o que dificulta a venda em grande

escala.

CASO CALÇADOS PARA A ÍNDIA

a) A mesma situação era um tremendo obstáculo para um dos consultores e uma

fantástica oportunidade para o outro. Da mesma forma, tudo na vida pode ser visto com

enfoques e maneiras diferentes. Pense positivo, visualize as oportunidades que o

mercado disponibiliza para você. Só depende da sua capacidade de enxergar além dos

obstáculos.

CASO HISTÓRIA DE PEDRO

Pedro não tinha estratégias. Demitir funcionários fazia parte do planejamento estratégico da empresa onde Pedro trabalhava. Investir em tecnologia, mas não ter mão-

de-obra qualificada, foi um problema de administração estratégica.

Possíveis sugestões:

Pedro não deveria ter aberto um negócio sobre o qual não tinha informações necessárias

e nem experiência prática. Ou seja, Pedro faliu por falta de planejamento. Se tivesse feito

um diagnóstico estratégico adequado, teria aberto um negócio com um bom plano de

negócios e estaria mais preparado para enfrentar os desafios.

A empresa onde Pedro trabalhava, a rede de vídeo locadoras, executou bem um plano

estratégico quando optou por fechar algumas lojas e demitir alguns funcionários. Por outro

lado, planejou mal quando adotou uma tecnologia muito avançada para sua capacidade e

que passou a fazer parte de sua competência central. Sem a tecnologia não poderia

prestar seu serviço, assim, precisou investir em pessoal capacitado muito caro para sua

capacidade. Enfim, a empresa planejou bem no curto prazo, mas muito mal no longo

prazo – planejamento estratégico sempre é algo para longo prazo (cinco anos ou mais).

147

CASO MILHO S/A

Neste estudo de caso, o produto a ser desenvolvido atenderá a uma parcela especifica da

população, ou seja, o nicho de mercado deverá ser bem-definido. As estratégias de

crescimento apresentadas deverão ser: estratégia de inovação, estratégia de

internacionalização, estratégia de joint venture ou estratégia de expansão. A primeira

estratégia a ser adotada deverá ser a estratégia de custos, quando devem ser revistas

as formas de produção, já que esse produto possui um custo de produção elevado (o

Departamento de Marketing já identificou que o público consumidor não está disposto a

pagar pelo produto o preço proposto pela empresa). Em seguida, deverá ser adotada a

estratégia de foco (deve-se observar muito o nicho de mercado noqual o produto será

para que não haja erro de planejamento quanto à divulgação do produto).

CASO GRUPO LOJISTA ITALIANO – GLI

a) As principais características do negócio da GLI são:

itens identificados por meio de uma pesquisa de mercado;

investidores internacionais;

ampliação e participação do grupo no Brasil;

adaptação da cultura local;

venda no varejo;

práticas de mercados convencionais (preço/prazo/marca/condições de

pagamento).

b) Os indicadores deverão estar relacionados com os seguintes itens:

Foco Principais tipos de indicadores Exemplos

Clientes Satisfação, retenção e insatisfação. % de clientes satisfeitos com o

atendimento.

Mercado Participação e desenvolvimento % de march share

Recursos

humanos

Taxa de rotatividade, absenteísmo,

satisfação.

% de funcionários x faturamento.

Operacional Taxa de utilização da capacidade % de produtividade.

148

instalada, produção diária média, giro do

estoque.

CASO HISTÓRIA DE RODRIGO

Atualmente, os negócios devem estar sempre melhorando. O efeito da globalização faz

com que as empresas/pessoas mudem constantemente e se modernizem sempre que

necessário. Sugerimos que Rodrigo esteja sempre atento para questões básicas:

Procurar a satisfação dos clientes e funcionários;

Rever, sempre que necessário, o cardápio de produtos oferecidos;

Gerenciar o canal de distribuição de bebidas;

Exigir segurança alimentar;

Oferecer produtos de alta qualidade;

Diversificar sua linha de atuação;

ampliar e modernizar, se possível, o seu negócio.

149

ATIVIDADES DE AVALIAÇÃO COMENTADA 1. d

Comentário: na globalização, um fator que interfere diretamente nas empresas é a rapidez

de adaptação às mudanças. Como os mercados ficam vulneráveis à entrada e saída de

produtos/serviços, as empresas precisam a todo momento estar revendo as estratégias

de atuação mercadológica.

2. c

Comentário: a análise organizacional proporciona ao gestor conhecer por completo a

organização (inclusive as suas particularidades). A análise ocorre a todo momento e visa

buscar subsídios para que o gestor possa entender melhor a empresa.

3. a

Comentário: o conceito PDCA significa Planejamento, Desenvolvimento, Controle e

Avaliação. Mais informações na Figura 3.2.

4. b

Comentário: Rezende (2005) divide as informações gerenciais em três grupos da seguinte

forma:

a) A informação utilizada como recurso estratégico é o tipo de informação que

facilita e efetiva se os gestores da organização e os clientes (ou usuários) são

participativos, conscientes e plenamente envolvidos com a organização.

b) A informação personalizada é aquela peculiar ou específica. Seja da persona

física ou jurídica de um negócio, de um produto ou de um serviço diferenciado.

Pode-se citar como exemplo de informação personalizada os cartões de compras.

Após as compras, as administradoras de cartões possuem um perfil do cliente em

função das compras que este realiza, ao utilizar o cartão eletrônico.

c) A informação oportuna é de qualidade inquestionável, porém antecipada. Ela não

pode ser confundida com previsão ou palpite e deve ser baseada em dados e

respectivos cálculos ou algoritmos. Também é chamada de informação inteligente.

5. e

150

Comentário: planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático no qual

pessoas tomam decisões sobre resultados futuros desejados, sobre como estes

resultados serão alcançados, e como o sucesso será mensurado e avaliado.

6. a

Comentário: o tempo estimado para elaboração de um planejamento empresarial

moderno é Curto prazo (Até 1 ano)/Médio Prazo (De 1 a 3 anos)/Longo prazo (Acima de 3

anos).

7. b

Comentário: as estratégias de sobrevivência são redução de

custos/desinvestimento/liquidação de negócio, pois neste momento a empresa precisa

obter caixa (dinheiro) e selecionar os melhores negócios para posteriores investimentos.

8. c

Comentário: as ferramentas apresentadas no livro para análise do mercado são: ciclo de

vida do produto, matriz produto-mercado ou Ansoff, análise Swot, matriz de crescimento

ou matriz BCG e matriz de Mckinsey ou matriz GE.

9. e

Comentário: ss variáveis de segmentação psicográficas são: estilo de vida e

personalidade.

10. d

Comentário: o conceito de home office é o trabalho desvinculado de um escritório central.

Trata-se do trabalho realizado em casa, ou seja, à distância.

11. a

Comentário: podemos dizer que a globalização fez com que as pessoas se envolvessem

mais nos mercados e exigiu mais conhecimento, dedicação e know-how.

12. b

Comentário: quem controla as suas próprias contas consegue realizar os sonhos e

planejar o futuro com mais tranquilidade.

151

13. e

Comentário: independentemente da atividade, todas as empresas podem e devem

realizar a gestão empresarial.

14. c

Comentário: o avanço tecnológico evoluiu da seguinte forma: ver Figura 3.1.

15. d

Comentário: os componentes da estrutura organizacional são: ver Figura 3.3.

16. b

Comentário: os sistemas de informações podem ser manuais (blocos de anotações),

mecanizados (digitados e impressos), informatizados (planilhas eletrônicas),

automatizados (códigos de barras) e estratégicos (BI).

17. e

Comentário: as estratégias ofensivas e defensivas visam proteger ou posicionar uma

empresa contra o ataque de forças competitivas, além de melhorar a posição relativa da

empresa no mercado e antecipar-se a mudanças nos fatores básicos de competição.

18. a

Comentário: os três modelos de análise de cenários sugeridos foram o realista, o

pessimista e o otimista.

19. a

Comentário: na análise Swot, o cruzamento entre os pontos fortes da empresa e as

oportunidade de mercado resulta em capitalizar os negócios. Veja a Figura 5.3.

20. d

Comentário: os principais indicadores apresentados foram: clientes − satisfação, retenção,

insatisfação; mercado − participação, desenvolvimento; recursos humanos − taxa de

rotatividade, absenteísmo, satisfação; operacional − taxa de utilização de capacidade

instalada, produção diária média, giro de estoque.