GESTÃO ESTRATÉGICA

Gestão EstratégicaJanete Zanchin

Créditos

ReitorAilton Nazareno SoaresVice-ReitorSebastião Salésio HerdtChefe de Gabinete da ReitoriaWillian Máximo

Pró-Reitor de Ensino e Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e InovaçãoMauri Luiz HeerdtPró-Reitor de Desenvolvimento e Inovação InstitucionalValter Alves Schmitz Neto

Diretora do Campus Universitário de TubarãoMilene Pacheco KindermannDiretor do Campus Universitário Grande FlorianópolisHércules Nunes de AraújoDiretor do Campus Universitário UnisulVirtualMoacir Heerdt

Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul

Gerente de Administração AcadêmicaAngelita Marçal FloresSecretária de Ensino a DistânciaSamara Josten FloresGerente Administrativo e FinanceiroRenato André LuzGerente de Ensino, Pesquisa e ExtensãoRoberto IunskovskiCoordenadora da BibliotecaSalete Cecília de SouzaGerente de Desenho e Desenvolvimento de Materiais DidáticosMárcia LochCoordenadora do Desenho EducacionalCristina Klipp de OliveiraCoordenadora da AcessibilidadeVanessa de Andrade Manoel

Campus Universitário UnisulVirtualGerente de LogísticaJeferson Cassiano Almeida da CostaGerente de MarketingEliza Bianchini DallanholCoordenadora do Portal e Comunicação Cátia Melissa Silveira RodriguesGerente de ProduçãoArthur Emmanuel F. SilveiraCoordenador do Design GráficoPedro Paulo TeixeiraCoordenador do Laboratório MultimídiaSérgio GironCoordenador de Produção IndustrialMarcelo BitencourtCoordenadora de WebconferênciaCarla Feltrin Raimundo

Gerência Serviço de Atenção Integral ao AcadêmicoMaria Isabel AragonAssessor de Assuntos InternacionaisMurilo Matos MendonçaAssessora para DAD - Disciplinas a DistânciaPatrícia da Silva MeneghelAssessora de Inovação e Qualidade da EaDDênia Falcão de BittencourtAssessoria de relação com Poder Público e Forças ArmadasAdenir Siqueira VianaWalter Félix Cardoso JuniorAssessor de TecnologiaOsmar de Oliveira Braz Júnior

Educação, Humanidades e ArtesMarciel Evangelista CataneoArticulador

Graduação

Jorge Alexandre Nogared CardosoPedagogia

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Daniela Ernani Monteiro WillMetodologia da Educação a DistânciaDocência em EAD

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Ciências Sociais, Direito, Negócios e ServiçosRoberto Iunskovski Articulador

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Pós-graduação

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Giovani de PaulaSegurança

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Thiago Coelho SoaresPrograma de Pós-Graduação em Gestão Empresarial

Produção, Construção e AgroindústriaDiva Marília FlemmingArticulador

Graduação

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Charles Odair Cesconetto da SilvaProdução Multimídia

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José Gabriel da SilvaAgronegócios

Mauro Faccioni FilhoSistemas para Internet

Pós-graduação

Luiz Otávio Botelho LentoGestão da Segurança da Informação.

Vera Rejane Niedersberg SchuhmacherPrograma em Gestão de Tecnologia da Informação

Unidades de Articulação Acadêmica (UnA)

Universidade do Sul de Santa Catarina

Gestão EstratégicaLivro Digital

PalhoçaUnisulVirtual

2013

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

658.4012Z31 Zanchin, Janete

Gestão estratégica : livro digital / Janete Zanchin ; design instrucional Lis Airê Fogolari. – Palhoça : UnisulVirtual, 2013.

142 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Planejamento estratégico. 2. Administração de empresas. I. Fogolari, Lis Airê. II.Título.

Copyright © UnisulVirtual 2013

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Edição – Livro Digital

Professor ConteudistaJanete Zanchin

Design InstrucionalLis Airê Fogolari

Projeto Gráfico e CapaEquipe Design Visual

DiagramaçãoFernanda Fernandes

RevisãoDiane Dal Mago

Gestão EstratégicaLivro Digital

Janete Zanchin

Designer instrucionalLis Airê Fogolari

PalhoçaUnisulVirtual

2013

5 Sumário

7 Apresentação

9 Palavras do professor

11 Plano de estudo

15 Unidade 1A estratégia e o processo de administração estratégica

53 Unidade 2Estrutura competitiva das organizações

77 Unidade 3Gestão estratégica em ambiente de internacionalização

105 Unidade 4A Gestão Estratégica (GE) nas MPEs e o suporte da informação na GE

133 Para concluir os estudos

135 Minicurrículo

137 Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem e colaborativas

139 Referências

Sumário

Caro/a estudante,

O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a você, em um único arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos seus estudos.

Constituem o livro digital:

• Palavras do professor (texto de abertura);

• Plano de estudo (com ementa, objetivos e conteúdo programático da disciplina);

• Objetivos, Introdução, Síntese e Saiba mais de cada unidade;

• Leituras de autoria do professor conteudista;

• Atividades de autoaprendizagem e gabaritos;

• Enunciados das atividades colaborativas;

• Para concluir estudos (texto de encerramento);

• Minicurrículo do professor conteudista; e

• Referências.

Lembramos, no entanto, que o livro digital não constitui a totalidade do material didático da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo: webaulas, objetos multimídia, leituras complementares (selecionadas pelo professor conteudista) e atividades de avaliação (obrigatórias e complementares), que você acessa pelo Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem.

Tais materiais didáticos foram construídos especialmente para este curso, levando em consideração as necessidades da sua formação e aperfeiçoamento profissional.

Atenciosamente,

Equipe UnisulVirtual

Apresentação

Olá, caro(a) participante da disciplina Gestão Estratégica, seja muito bem-vindo(a)!

Permito-me iniciar essa conversa com vocês, invocando Albert Einstein, que em muitos dos seus insights geniais deixou-nos esse: “Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornará assim uma máquina utilizável e não uma personalidade. É necessário que adquira um sentimento, um senso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que é belo, do que é moralmente correto”.

Espero que aquilo que há de mais profundo no significado dos dizeres de Albert Einstein seja norteador no processo de compartilhamento de nossas experiências, da informação e do conhecimento que ora se inicia em torno do tema Gestão Estratégica. Digo “nosso(a)”, porque sempre que se estuda um tema ele deve ser realizado dentro de todas as possíveis perspectivas que o contexto nos permite, na medida em que não se pode dizer que as experiências, a informação e o conhecimento são absolutos, pois acredito que o máximo de afirmação que se pode evidenciar é que são complementares.

Essa complementaridade do aprendizado que vamos construir em torno do tema Gestão Estratégica tem como premissas o conjunto de informações e conhecimento dos principais estudiosos da área, em consonância com o conhecimento e a experiência que cada um de vocês possui sobre o assunto e minhas intervenções didáticas, com o intuito de maximizar e aprimorar as competências técnicas e pessoais já existentes, proporcionando, desse modo, as melhores condições possíveis no processo ensino-aprendizagem, no entendimento e aplicação do processo de desenvolvimento das estratégias empresariais.

À medida que o estudo avançar, você vai descobrir sua experiência, e essa será reforçada com a vivência em uma determinada realidade empresarial. E, caso suas atividades profissionais estejam relacionadas à Gestão Estratégica, estarão entrelaçadas com o conteúdo desta disciplina.

Palavras do professor

Pós-graduação

Dessa maneira, a disciplina pretende contribuir para o desenvolvimento de seus conhecimentos nas questões fundamentais da complexa área de Gestão Estratégica e suas aplicações.

Só me resta, então, convidá-lo(a) para dar início à nossa caminhada de estudo.

Vamos lá?

Bons estudos!

O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação.

São elementos desse processo:

• o livro digital;

• o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

• as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoaprendizagem);

• o Sistema Tutorial.

Objetivo geral

Instrumentalizar gestores para atuarem de forma estratégica. Desenvolver habilidades e conhecimentos para o planejamento, execução e controle, de modo a promover a gestão estratégica nas organizações.

Ementa

Estrutura competitiva das organizações e dos setores econômicos. Diagnóstico estratégico e a competitividade. O processo de criação de valor. Sustentação da vantagem competitiva. O suporte da informação na gestão estratégica. Gestão estratégica em micro e pequenas empresas. Gestão estratégica em ambiente de internacionalização.

Plano de estudo

Pós-graduação

Conteúdo programático/objetivos

A seguir, as unidades que compõem o livro digital desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias a este nível de estudo.

Unidades de estudo: 4

Unidade 1 – A estratégia e o processo de administração estratégica

Nessa unidade vamos estudar a evolução história da administração estratégica, a origem do termo estratégia e as definições do mesmo na atualidade, por meio da percepção de importantes estudiosos da área. Em seguida, apresentam-se as etapas do processo da administração estratégica, nas quais são evidenciadas as principais características e elementos, a partir da opinião de diversos estudiosos relevantes da área da administração e, por fim, mostra-se a diferença entre estratégias emergentes e intencionais.

Unidade 2 – Estrutura competitiva das organizações

Aborda-se neste tópico o que é uma estrutura organizacional (EO), os componentes que a influenciam: objetivos e estratégias, os recursos humanos, o ambiente externo e a tecnologia. Apresentam-se, em seguida, os sistemas que a compõem, os quais são: o sistema de autoridade, de responsabilidade, de comunicação e de tomada de decisão. Após o desenvolvimento desses aspectos, apontam-se os tipos de estruturas organizacionais e conclui-se a unidade, destacando questões importantes para avaliar a estrutura mais adequada para uma empresa competir.

Título da unidade

Unidade 3 – Gestão estratégica em ambiente de internacionalização

A unidade é introduzida com a apresentação das principais tendências mercadológicas para as próximas décadas no mercado global. Depois disso, são apresentadas as estratégias de entrada e de operação das empresas em mercados internacionais, que podem acontecer: por exportação, por contrato e por investimentos. E, por fim, abordam-se as dimensões-chave da estratégia internacional, relacionadas com recursos humanos, capacidade gerencial internacional, cadeira de relacionamentos internacional, segmentação e posicionamento de mercado.

Unidade 4 – A Gestão Estratégica (GE) nas MPEs e o suporte da informação na GE

Os temas abordados, aqui, estão relacionados com as principais tendências de mercado que devem influenciar a “vida” das MPEs entre 2010 a 2015. Elas são apresentadas por categorias, entre elas: economia mundial, economia brasileira, indicadores sociais, empreendimentos e perfil do empreendedor, tendências setoriais, tendências de negócios. Segue-se apontando que independentemente do tamanho da empresa e da natureza de seu negócio, pela atual composição do mercado, elas devem se planejar e as MPEs podem, para entrar no mercado ou expandir seus negócios, utilizar um Plano de Negócio. O PN é apresentado num quadro síntese, em que cada item é comentado a partir de suas principais informações. Encerra-se a unidade apontando a importância da informação na GE e os tipos de sistemas de informação que podem auxiliar as atividades empresariais e suas tomadas de decisão.

Carga horária: 30 horas

A estratégia e o processo de administração estratégica

Unidade 1

Objetivos de Aprendizagem • Compreender o conceito de estratégia.

• Identificar o processo de administração estratégica.

• Entender a importância da administração estratégica.

• Compreender a vantagem competitiva e sua importância para as organizações.

• Diferenciar as estratégias emergentes das intencionais.

Introdução

Temos percebido nas últimas décadas que o cenário dos negócios está cada vez mais imprevisto, dinâmico e competitivo. Desse modo, os executivos das organizações têm o grande desafio de geri-las com estratégias contínuas, em sendo assim, a Gestão Estratégica (GE) é um modelo de gestão que pode, se bem conduzido, proporcionar resultados eficazes às instituições.

Na GE realizam-se diagnósticos situacionais para identificar as oportunidades e as ameaças, bem como as potencialidades e as fraquezas da empresa para descobrir suas inter-relações e formular estratégias que gerem vantagens competitivas. Essas estratégias devem ser analisadas e monitoradas de forma sistemática e constante, para, se for o caso, serem redefinidas, com o intuito de garantir a visão de futuro, principal objetivo das organizações, a ser alcançado.

Desse modo, busca-se, ao longo da unidade, responder questões referentes às etapas do processo de gestão estratégica, o que deve ser ponderado na escolha da estratégia, os quesitos que devem ser considerados na implantação da estratégia, entre outros relevantes aspectos do tema em questão.

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Pós-graduação

Breve contextualização histórica da estratégia e da administração estratégica

Janete Zanchin

Estratégia

A origem etimológica do termo estratégia é grega – strategos, derivado de stratos (exército) + agos (comando). Estratégia significava arte do general comandar um exército por um caminho. Os primeiros registros sobre o uso da palavra

“estratégia”, segundo alguns autores, existem há cerca de 3000 anos, para outros há 2500 anos, época em que SunTzu escreveu “A Arte da Guerra”.

No entendimento de Mintzberg e Quinn (1991), o vocábulo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de Péricles (450 a.C.), época em que passou a significar habilidades gerenciais (administrativas, liderança, oratória, poder).

Já no tempo de Alexandre (330 a.C.), a palavra adquire o significado de habilidades empregadas para vencer um inimigo e criar um sistema unificado de governança global.

Ao longo do tempo, o termo estratégia teve vários significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo – a Administração Estratégica – constituída de conteúdo, conceitos e razões práticas, que ganha cada vez mais espaço tanto na vida acadêmica como na empresarial.

Embora a maioria concorde que a habilidade de uma empresa para sobreviver e prosperar depende, essencialmente, da escolha e da implementação de uma boa estratégia, esse mesmo consenso não existe sobre o que é uma boa estratégia e o que constitui uma boa estratégia.

Isso significa dizer que não existe uma definição única e universal aceita. Desse modo, na literatura encontra-se, no decorrer do desenvolvimento da Administração Estratégica – (AE) uma variedade de definições de estratégia, de diferente amplitude e complexidade. Acompanhe no Quadro 1 algumas concepções de definição de Estratégia:


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Quadro 1 – Algumas concepções de definição de estratégia

Autores Época Definição de Estratégia

PORTER (1986, p. 21) “Busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência; e a escolha desta estratégia competitiva está baseada no nível de atratividade da indústria e nos determinantes da posição competitiva relativa dentro desta indústria”.

ANSOFF (1990, p. 93) “Regras e diretrizes para decisão que orientem o processo de desempenho de uma empresa”.

STONER e FREEMAN

(1999, p. 141) “Programa amplo para se definirem e alcançarem as metas de uma empresa; resposta da empresa a seu ambiente através do tempo”.

MINTZBERG e QUINN

(2003, p. 20) “Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente”.

OLIVEIRA (2007, p. 181) “[...] um caminho, ou uma maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante o ambiente”.

BARNER e HESTERLY

(2011, p. 4) “[...] a teoria de uma empresa de como obter vantagem competitiva”.

Fonte: Elaborado pela autora, 2013.

É possível verificar que qualquer que seja a definição de estratégia, há a evidência de algumas palavras-chave em suas definições, como: desempenho, vantagem competitiva, objetivos, posicionamento, resultados e adequação organizacional, cuja aplicação pode, muitas vezes, reduzir sua amplitude ao serem empregadas como sinônimos dela.

Administração Estratégica

A evolução do processo da Administração Estratégica (AE) está diretamente relacionada ao ritmo acelerado das transformações que ocorrem no mercado.

Dessa maneira, a partir de 1950, os critérios da administração científica e do profissionalismo passam a superar a visão empírica e romântica da gestão. E a cada uma das fases da evolução do planejamento estratégico vai englobar e complementar a anterior, de modo que, na evolução da teoria administrativa, corrigem-se os aspectos que poderiam estar limitando ou distorcendo seu conjunto. O curso dessa evolução vai inaugurar um novo paradigma – o da Administração Estratégica.

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Pós-graduação

A síntese dessa ideia pode ser visualizada na Figura 1, que demonstra as etapas e características dessa evolução:

Figura 1 – Evolução do Planejamento Estratégico

- Pensamento estratégico.- Análise das mudanças no ambiente.- Análise de nossos recursos e competência.- Alocação de recursos.

- Flexível.- Coordenação de todos os recursos p/ o objetivo.- Interação do planejamento e controle.- Sistema de apoio, motivação e compensação.-Desenvolvimento organizacional.- Informações e comunicação.

1º.Planejamento

Financeiro

2º.Planejamento

em Longo Prazo

3º.PlanejamentoEstratégico

4º.

AdministraçãoEstratégica

Orçamento Anual

- Prospecção de tendências.- Análise de lacunas.

- Cumprir o orçamento. - Promover à míope.- Anos 1950.

Evolução do Planejamento Estratégico

Eficá

cia

do P

lane

jam

ento

- Promover o futuro.- Não prevê mudanças.- Anos 1960.

- Definir a estratégia.- Fórmulas simplistas.- Anos 1970.

- Determinar o futuro.- Motivação e controle.- Anos 1980.

Sist. Valor

Problema

Época

Fonte: Adaptado de Degen (1990).

Como mostra a Figura 1, a vigência do Planejamento Financeiro é na década de 1950. Nessa época, as empresas voltavam sua atenção à eficiência dos processos e as organizações desenvolviam orçamentos anuais baseados em receitas previstas, estimando seus gastos.

A utilização desse tipo de ferramenta na gestão (Planejamento Financeiro) provoca uma visão míope nas organizações porque, antes de definir os objetivos, estabelece o quanto se pode gastar, limitando o que poderia ser alcançado (PACHECO, 2009).

Os anos de 1960 privilegiaram os objetivos de longo prazo, surgindo o Planejamento em Longo Prazo, o qual considerava que o futuro podia ser estimado com base em indicadores passados e atuais, sem prever possíveis mudanças.


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A década de 70 ficou conhecida como a década do Planejamento Estratégico, cujas principais características das decisões empresariais gravitam em torno do foco estratégico, articulando, dessa maneira, a análise financeiro-contábil às análises de competitividade, à competência na produção e à atratividade de mercado.

A Administração Estratégica (AE) surge nos anos 80, integrando todos os recursos da organização para consecução de seus fins, “aproveitando as contribuições de todas as etapas anteriores” (ANSOFF, 1990, p. 112).

Conforme Oliveira (1993, p.36-37), a administração estratégica é um processo contínuo, dinâmico e interativo que envolve as funções de planejar, organizar, dirigir/liderar e controlar. Essas funções podem ser assim sintetizadas:

Quadro 2 – Funções do Administrador

Planejamento “Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando grau de interações com o ambiente”.

Organização “Otimização da alocação dos recursos da empresa para interagir ativamente com as realidades e cenários ambientais”.

Direção “Supervisão dos recursos alocados com a otimização do processo decisório, de forma interativa com os fatores ambientais e com alavancagem das relações interpessoais”.

Controle “Acompanhamento e a avaliação em tempo real dos resultados do planejamento estratégico”.

Fonte: Adaptado de Oliveira (1993, p. 36-37).

Em síntese, do ponto de vista cronológico e segundo Meirelles (1995), a Administração Estratégica evoluiu do planejamento financeiro (materializado no orçamento) para o planejamento de longo prazo, que é sucedido pelo planejamento estratégico, que passou a ser incorporado pela Administração Estratégica. Esse, por sua vez, uniu em um mesmo processo, planejamento e administração, adicionando-lhes a preocupação com sua implementação e com o planejamento de potencialidades.

PerguntaComo a administração estratégia é conceituada na atualidade?

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Pós-graduação

Considerando que a Administração é uma ciência social aplicada, vamos perceber que falta um consenso para uma definição única. Acompanhe no Quadro 3 as definições para Administração Estratégica:

Quadro 3 – Definições para a Administração Estratégica na atualidade

Autores Época Definição de Administração Estratégica

HITT, IRELAND e HOSKISSON

(2002, p. 24) “A AE pode ser vista como uma série de passos em que a alta administração deve realizar as seguintes tarefas: analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo; analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais; formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócio e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente; implantar as estratégias; e realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atingidos”.

COSTA (2008, p. 24) “O processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organização”.

WRIGHT, P., KROLL, M.J. e PARNELL, J.

(2010, p. 24) “[…] uma série de passos em que a alta administração deve realizar as seguintes tarefas: analisar as oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo; analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais; formular estratégias [...]; implementar as estratégias; e realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atendidos”.

BARNER e HESTERLY

(2011, p. 4) “É um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de que a empresa escolherá uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagens competitivas”.



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Para complementar o entendimento do que estamos vendo até aqui, faz-se necessário contemplar os aspectos dos possíveis benefícios da AE para as organizações. Desse modo, busca-se o entendimento de Certo e Peter (1993), os quais destacam que as empresas podem obter, entre outros, os seguintes benefícios ao adotarem a gestão estratégica:

• restabelecer ou conquistar os resultados financeiros esperados;

• criar uma vantagem à empresa frente a seus concorrentes;

• permitir a clara visão do negócio;

• canalizar melhor os esforços para a conquista de objetivos;

• permitir a revisão do plano desenvolvido e o controle das atividades envolvidas;

• desenvolver nos membros da empresa um maior interesse pela organização;

• ordenar as prioridades a partir de um cronograma;

• contribuir para a motivação geral das pessoas, pois esclarece as responsabilidades individuais;

• estimular a cooperação e a integração para enfrentar tanto oportunidades quanto problemas.

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Pós-graduação

Referências

ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1990.

BARNER J.B. e HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. S. Paulo: PEARSON, 2011.

CERTO, S; PETER, J. Administração estratégica. São Paulo: Makron Books, 1993.

COSTA, E. A. da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2008.

DEGEN, R. J. Planejamento estratégico – novos caminhos. In: Harvard Exame, Série Temática. São Paulo: Abril, 1990.

HITT, IRELAND, e HOSKISSO. Administração Estratégica, Thomson, 2002.

PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

MINTZBERG, H. e BRIAN QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. 2. ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 1991.

OLIVEIRA, D.P.R.de. Excelência na administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.

________. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2007.

PACHECO, A. P. Gestão Estratégica. Palhoça: Unisul Virtual, 2009.

STONER e FREEMAN. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

WRIGHT, P., KROLL, M.J. e PARNELL, J. Administração Estratégica – Conceitos. S. Paulo: Ed. Atlas, 2010.


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O processo de administração estratégica Janete Zanchin

Os autores da área de administração não chegaram a um consenso sobre a definição de estratégia, todavia, ela é vital na vida das organizações. Assim, as empresas devem escolher uma definição de estratégia e desenvolvê-la de maneira sistemática e cuidadosa, acompanhando o processo de administração estratégica.

De acordo com Barner e Hesterly (2011, p. 4), o processo de administração estratégica, é “um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma empresa escolher uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagens competitivas”.

Ao verificar a literatura da área, percebemos que há diversas concepções do processo da administração estratégica. Nesse sentido, vamos considerar aqui dois modelos: o primeiro em uma perspectiva clássica e o segundo em uma com visão mais atual.

Como muitos elementos/conceitos estão presentes nos dois métodos, coloca-se a explicação desses em destaque quando não presentes na segunda concepção, na medida em que o detalhamento de cada elemento do processo de AE é realizada a partir da concepção de Barner e Hesterly (2011).

Figura 1 – Conteúdos do processo de administração estratégica em uma visão clássica

Visão

Negócio

Missão

Valores

Fatores críticos desucesso

Mercado

Indústria Macroambiente

Interna Perfil deresposta

Gruposestratégicos

Objetivos emetas

Estratégiade crescimento

Estratégiade competição

FUNDAMENTOS

ANÁLISES FORMULAÇÕES

PLANOS DE AÇÃO

Fonte: Adaptado de Jesus (1998).

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Pós-graduação

Contextualização de alguns termos da Figura 1:

Fatores Críticos de Sucesso – São os fatores sem os quais a empresa não pode sobreviver. Representam as forças motrizes que dirigem a atividade. Identificados a partir da análise de recursos.

Grupos Estratégicos – É a reunião de empresas que possuem o mesmo perfil. As empresas de um mesmo grupo tendem a ter parcelas de mercado semelhante, em função das mesmas ações.

Perfil de Resposta – É como uma empresa reage as estratégias competitiva ou aumentar a participação relativa de mercado e/ou lucro da empresa.

Estratégia de crescimento – É a estratégia de nível empresarial e tem como finalidade aumentar lucros, vendas e ou participação de mercado.

Figura 2 – Processo de administração estratégica numa visão atual

Análiseexterna

Missão Objetivos Escolhaestratégica

Vantagemcompetitiva

Análise

interna

Implantaçãoestratégica

Fonte: Barner e Hesterly (2011, p. 4).

Fundamentos básicos da estratégia

Os conceitos básicos da estratégia, que são as premissas no direcionamento de uma organização para o futuro, são:

• a definição do negócio,

• a visão,

• os valores,

• a missão.

A definição de negócio de uma empresa – core business, pode ser a verdadeira função ou atividade da empresa. É aquilo que ela sabe fazer para criar um cliente, como também o princípio determinante dos futuros produtos e mercados. Ele deve ser abrangente o suficiente para não provocar miopia e específico o bastante para não perder o foco.


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Segundo Vasconcelos (1997), a definição de negócio pode ser determinada em uma visão restrita ou estratégica. Isso pode ser observado nos exemplos do quadro a seguir:

Quadro 1 – Exemplos de definição de negócio

Empresas Visão Restrita Visão Estratégica

Abril Publicações Informação, cultura e entretenimento.

Kopenhagen Chocolate Presentes.

IBM Computadores Soluções na área de Informática.

Revlon Cosméticos Esperança de beleza.

Fonte: Adaptado de Costa (2004).

Conforme Costa (2004, p. 33), a visão pode ser definida como “um modelo mental de um estado futuro, altamente desejável, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da organização”. Veja alguns exemplos de visão:

Quadro 2 – Exemplos de visão empresarial

Empresas Visão

Petrobras Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.

Natura A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor por meio de uma boa relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo.

Alpargatas Ser uma empresa global de marcas desejadas nos segmentos de calçados, vestuários e acessórios.


A missão é a maneira pela qual a empresa exerce o core business, definida de maneira formal, por escrito, é uma declaração de missão – “uma declaração de propósito genérica, mas duradoura, que identifica o alcance das operações de uma organização e que ela pode oferecer para seus vários stakeholders”, de acordo com Barner e Hesterly (2011, p. 124).

Stakeholders

Partes Interessadas – instituições, pessoas ou grupos específicos que podem ser afetados pelas operações de uma empresa ou podem influenciá-las.

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Pós-graduação

Observe alguns exemplos de texto de missão de empresas nacionais.

Quadro 3 – Exemplos de missão empresarial

Empresas Missão

Petrobras Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

Natura Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem.

Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo.

Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.

Instituto Guga Kuerten

Articular, promover e apoiar ações que visem a oferecer oportunidades de desenvolvimento e integração social para todos os cidadãos, buscando fortalecer a cultura de solidariedade entre os membros de nossa sociedade.

Nestlé Brasil Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma alimentação mais saudável e agradável, gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira.


Os valores são regras básicas que norteiam a tomada de decisões da empresa. Evidenciam o que os dirigentes da empresa defendem como parâmetros orientadores para tomada de decisão, e para assegurar também o alinhamento dos fundamentos estratégicos corporativos (negócio, visão, missão e objetivos estratégicos) em relação aos planos funcionais em nível de subsistemas.

Segundo Amboni (2005), para definir os valores, os executivos devem levar conta os seguintes temas:

• Cliente;

• Atendimento;

• Relacionamentos;

• Colaboradores;

• Lucratividade/Lucro/Resultados;

• Comunidade;

• Imagem;

• Ética;

• Parcerias etc.


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Quadro 4 – Exemplo de valores empresariais

Empresas Valores

Petrobras • Desenvolvimento sustentável; • Integração; • Resultados; • Prontidão para mudanças; • Empreendedorismo e inovação; • Ética e transparência; • Respeito à vida; • Diversidade humana e cultural; • Pessoas; • Orgulho de ser Petrobras.

Johnson & Johnson Cremos que nossa primeira responsabilidade é para com os médicos, enfermeiras e pacientes, para com as mães, pais e todos os demais que usam nossos produtos e serviços. Para atender suas necessidades, tudo o que fizemos deve ser de alta qualidade. Devemos constantemente nos esforçar para reduzir nossos custos, a fim de manter preços razoáveis. Os pedidos de nossos clientes devem ser pronta e corretamente atendidos. Nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de auferir um lucro justo. Somos responsáveis para com nossos empregados, homens e mulheres que conosco trabalham em todo o mundo. Cada um deve ser considerado em sua individualidade. Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seus méritos. Eles devem sentir-se seguros em seus empregos. A remuneração deve ser justa e adequada, e o ambiente de trabalho limpo, ordenado e seguro. Devemos ter em mente maneiras de ajudar nossos empregados a atender às suas responsabilidades familiares. Os empregados devem sentir-se livres para fazer sugestões e reclamações. Deve haver igual oportunidade de emprego, desenvolvimento e progresso para os qualificados. Devemos ter uma administração competente, e suas ações devem ser justas e éticas. Somos responsáveis perante as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos, bem como perante a comunidade mundial. Devemos ser bons cidadãos – apoiar boas obras sociais e de caridade e arcar com a nossa justa parcela de impostos. Devemos encorajar o desenvolvimento do civismo e a melhoria da saúde e da educação. Devemos manter em boa ordem as propriedades que temos o privilégio de usar, protegendo o meio ambiente e os recursos naturais. Nossa responsabilidade final é para com os acionistas. Os negócios devem proporcionar lucros adequados. Devemos experimentar novas ideias. Pesquisas devem ser levadas avante, programas inovadores desenvolvidos e os erros reparados. Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas fábricas construídas e novos produtos lançados. Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos adversos. Ao operarmos de acordo com esses princípios, os acionistas devem receber justa recompensa.

( continua )

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Pós-graduação

Empresas Valores

Nestlé Brasil • Pessoas em primeiro lugar; • Qualidade de nossos produtos e serviços; • Segurança é inegociável; • Respeito para todos, dentro e fora da empresa; • Responsabilidade em toda decisão; • Paixão pelo que fazemos.


Ressalta-se que a formulação dos fundamentos estratégicos deve ser simples, clara e concisa para propiciar fácil entendimento a todos os envolvidos nas relações da organização.

Objetivos

Para definir esse fundamento, Wright, Kroll e Parnell (2010, p. 98) afirmam que “enquanto a missão é a razão de ser da empresa, os objetivos representam os fins desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa”.

ExemploA administração de uma determinada empresa pode ter como objetivo: Tornar-se um líder inovador de mercado no setor. Com base nesse objetivo, estabelece-se a ótica para alguns autores da área uma ou mais metas, para outros um ou mais objetivo específico: independentemente da denominação, a meta ou o objetivo específico pode ser: “ter 20 % das vendas de cada ano provenientes de novos produtos, durante os próximos 5 anos.

Análises

No diagnóstico estratégico, realiza-se a análise do ambiente interno e externo. No ambiente externo, deve-se ter em mente que toda empresa está inserida numa complexa rede de forças ambientais, cujos eventos podem ser uma oportunidade e/ou ameaça que devem ser identificados para empresa desenvolver suas estratégias para aproveitar, em seu benefício, as oportunidades ou formular estratégias para minimizar as possíveis ameaças.

No ambiente interno, investigam-se as fragilidades e potencialidades de seus recursos para fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.


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Análise Externa

No entendimento de Barner e Hesterly (2007), um dos fatores determinantes das estratégias de uma empresa são as ameaças e oportunidades no ambiente competitivo em que está inserida. Considerando tal premissa, a administração estratégica envolve três níveis de análise, segundo Wright, Kroll e Parnell (2010): o macroambiente, o ambiente setorial e o ambiente interno.

Macroambiente

O macroambiente, conhecido também por ambiente geral e indireto, é constituído de seis variáveis, como mostra a Figura 3:

Figura 3 – Ambientes que constituem o macroambiente

- Ambiente político - legal - Ambiente econômico - Ambiente tecnológico - Ambiente demográfico - Ambiente sociocultural - Ambiente natural

TENDÊNCIAS


Variáveis externas são fenômenos e/ou circunstâncias presentes no ambiente que podem, de algum modo, influenciar favoravelmente uma empresa – as chamadas oportunidades. – e/ ou desfavoravelmente – ameaças.

ConceitoOportunidade é a antevisão de uma situação futura, potencialmente favorável à empresa, cujo aproveitamento poderá contribuir de forma significativa para a realização de sua visão, tendo em vista sua grande probabilidade de acontecer.

Ameaça é a antevisão futura de uma situação futura potencialmente desfavorável que, dada sua relevância e grande probabilidade de ocorrer, poderá enfraquecer a posição competitiva da empresa.

A análise ambiental possibilita a empresa identificar as tendências, que serve como base para a análise de cenários. Cenários esses que influenciam as estratégias empresariais.

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Pós-graduação

ConceitoPara Porter (1997), Cenários são visões parciais e internamente consistentes de como o mundo será no futuro e que podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de circunstâncias que podem vir a ocorrer.

Análise das tendências político-legais são relativas às leis, códigos, instituições e correntes ideológicas que possam afetar a empresa, como por exemplo: Regulamentação governamental – (Projetos de lei em andamento); Crescimento de grupos de interesse público (correntes ideológicas emergentes) e Código de Defesa do Consumidor etc.

No ambiente econômico são monitorados componentes como taxa de inflação, taxas de juros, mercado de capitais, níveis do Produto Interno Bruto (PIB), balanço de pagamentos, níveis de reservas cambiais, níveis de distribuição de rendas etc.

Em relação às variáveis socioculturais, monitoram-se eventos como: situação socioeconômica de cada segmento da população, nível de alfabetização, de escolaridade, a estrutura educacional, veículos de comunicação de massa, entre outros.

No que tange aos fatores demográficos, a empresa deve estar atenta em aspectos relativos à taxa de crescimento, ao processo migratório, à composição de distribuição da população e a outras características de populações que possam ter implicações no direcionamento das atividades futuras das empresas.

No que se refere ao ambiente tecnológico, faz-se necessário acompanhar questões como o desenvolvimento tecnológico do país, transferência de tecnologia pelo país, proteção das marcas e patentes, velocidade das mudanças tecnológicas, nível de orçamento de pesquisa e desenvolvimento do país, as qualificações da mão de obra envolvida nos processos etc.

E, por fim, a empresa deve acompanhar as questões relativas ao ambiente natural, que posam interferir no seu negócio, a exemplo dos eventos da escassez de matéria-prima advindas do ambiente natural, a preocupação com o meio-ambiente (poluição da água e do ar), a preocupação crescente em relação à camada de ozônio, o aumento de fenômenos naturais de grande proporção (tsunami, maremoto, ciclone) etc.


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Ambiente Setorial

Uma das principais autoridades em análise setorial é Michael Porter, autor da ferramenta de análise setorial denominada as 5 Forças de Porter, que pode ser visualizada na Figura 4:

Figura 4 – As 5 forças de Porter

Concorrentes

RIVALIDADE

FORNECEDORES CLIENTES

NOVOS ENTRANTES

SUBSTITUTOS

Ameaça de Substitutos

Poder de Negociação dos Fornecedores

Poder de Negociação dos Clientes

Ameaça de Novos Concorrentes

Fonte: Adaptado de Porter (1995).

A análise das 5 Forças Competitivas de Porter consiste em listar as principais influências e impactos, presentes e futuros, no ambiente competitivo das empresas, a partir das forças competitivas apresentadas na Figura 4:

• O grau de rivalidade entre ela e os concorrentes: a concorrência se intensifica, de acordo com Wright, Kroll e Pernel (2010), sempre que uma ou mais empresa de um determinado setor identifica a oportunidade de melhorar sua posição ou percebe uma pressão competitiva das outras. Essa competição pode se dar por meio de cortes de preços, “batalhas” publicitárias, lançamento de novos produtos ou aperfeiçoamento nos que já existem e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias.

• No que tange ao poder de barganha com os consumidores, aponta-se que os compradores de insumos de um setor podem comprimir a lucratividade de um setor, negociando uma qualidade maior ou mais serviços e colocando uma empresa contra a outra.

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Pós-graduação

• No que se refere ao poder de barganha com os fornecedores, eles, os fornecedores, podem reduzir a lucratividade de um setor que não seja capaz de repassar os aumentos de custos e seus próprios preços.

• A ameaça de novos entrantes: Porter (1999) entende que sempre que um setor recebe novos concorrentes, sua capacidade produtiva aumenta. A não ser que o mercado esteja crescendo de forma rápida, uma nova entrada aumenta a luta por participação de mercado, reduzindo, desse modo, os preços e diminuindo a lucratividade do setor. A possibilidade de novas empresas entrarem em um setor depende de dois aspectos: as barreiras de entrada e a retaliação esperada dos concorrentes já existentes.

• A existência de produtos substitutos refere-se às empresas de um setor estarem concorrendo com outras que produzem produtos substitutos, as quais podem ser alternativas satisfatórias às necessidades dos consumidores, embora possam apresentar características específicas diferentes. Os substitutos fixam um “teto” para os preços que a empresa vai cobrar. Um exemplo dessa realidade é a dos cinemas que estão sofrendo uma forte concorrência por parte dos canais de TV a cabo, que passam filmes em primeira exibição pela metade do preço do ingresso de bilheteria dos cinemas.

Esse modelo deve apresentar um nível de detalhamento que possibilite uma compreensão abrangente do ambiente de negócio. Dessa maneira, para aplicar tal modelo, a empresa deve mapear todos os concorrentes existentes, como também os potenciais novos entrantes e os produtos substitutos.

Além dessas forças competitivas, outros eventos podem influenciar o ambiente competitivo de uma empresa, como as questões relacionadas à regulamentação governamental (por exemplo, regras de aprovação de novos produtos), desastres naturais, entre outros fatores.

SantÁnna (2005) entende que a análise e a avaliação das 5 forças de Porter podem ser realizadas a partir do levantamento das respostas para o seguinte roteiro-base de perguntas:


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Quadro 5 – Roteiro-base para a análise das 5 Forças Competitivas de Porter

Forças Questionamentos

Rivalidade entre os concorrentes existentes

• Haverá alterações legais que garantam ou aumentem a posição de alguns concorrentes?

• Existem possibilidades de negócios entre empresas concorrentes e outras fora da indústria, que favoreçam algumas delas? (Ex. Fusão).

• De que modo se comportarão os concorrentes tradicionais?

• Qual o crescimento da indústria?

• Os concorrentes são numerosos ou bem equilibrados?

• Os custos fixos ou de armazenamento são altos?

• Existe ausência de diferenciação entre os produtos ou serviços?

• Qual o custo de mudança do produto ou serviço?

• As barreiras de saída são elevadas?

Novos entrantes • De que modo se comportarão os eventuais novos entrantes?

• Quais os potenciais novos entrantes mais impactantes?

• Qual a necessidade de capital para entrar na indústria?

• Quais as barreiras de entrada para os entrantes potenciais?

• Qual a complexidade ao acesso dos canais de distribuição?

• Existe tecnologia patenteada?

• Qual a importância da economia de escala?

• Existem ou existirão regulamentações impedindo ou dificultando novos entrantes?

Produtos e/ou serviços substitutos

• Quais os eventuais produtos substitutos da indústria?

• Qual a relação de valor dos produtos e/ou serviços substitutos?

• Quais os custos de mudanças dos serviços atuais para os substitutos?

• Os clientes estarão propensos à substituição dos serviços?

• Qual o grau de identificação da marca com o cliente?

( continua )

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Pós-graduação

Forças Questionamentos

Poder de negociação dos fornecedores

• Qual o nível de influência dos fornecedores?

• Existem poucos fornecedores?

• A indústria é muito fragmentada?

• Qual o nível de dificuldade para estabelecimento de novos fornecedores?

• Existem substitutos aos produtos fabricados pelos fornecedores?

• Qual o grau de diferenciação dos produtos dos fornecedores?

• Qual a importância da indústria para os fornecedores?

Poder de negociação dos clientes

• Que mudança de comportamento pode alterar a demanda? Favorável?

• Qual o nível de influência dos clientes?

• Existem poucos clientes?

• A indústria é muito fragmentada?

• Qual o nível de dificuldade para o estabelecimento de novos clientes?

• Que influências são percebidas no canal de distribuição?

• Que novas tecnologias podem afastar os clientes?

• Qual o grau de diferenciação dos produtos da indústria?

• Qual a importância da indústria para os clientes?

• Existem muitos substitutos?

• Quais os custos de mudança para outro consumidor?

Fonte: Adaptado de SantÁnna (2005, p. 33 a 35).

O processo de administração estratégica requer que as organizações realizem análises e façam o monitoramento de seu ambiente competitivo para a escolha e implementação de suas estratégias.


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Análise Interna

Além da análise externa, o diagnóstico estratégico realiza análise internas, tem como finalidade colocar em evidência as deficiências e as qualidades da empresa, ou seja, seus pontos fracos (fraquezas) e fortes (potencialidades).

No entendimento de Wright, Kroll e Parnell (2010, p. 87), “Os pontos fortes e fracos de uma empresa constituem seus recursos”. Incluem:

• Recursos humanos: experiência, capacidades, conhecimento, habilidades e julgamento de todos os colaboradores da empresa;

• Recursos organizacionais: os sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias, estruturas, cultura, administração de compra, produção, bases financeiras, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e sistemas de controle;

• Recursos físicos: instalações, equipamentos, localização geográfica, acesso à matéria-prima, rede de distribuição e tecnologia.

Para melhor entender a aplicação dessa ferramenta na AE, analise o Quadro 6 que mostra a estrutura para análise SWOT:

Quadro 6 – Fonte oportunidades e ameaças

Fontes de possíveis oportunidades e ameaças do ambiente externo

Forças econômicas

Forças setoriais

Forças político-legais Forças sociais Forças tecnológicas

Possíveis pontos fortes e fracos da organização

• Acesso a matérias- primas

• Propaganda

• Conselho de administração

• Marcas

• Reputação da empresa

• Sistema de infor-mação computado-zado

• Sistemas de controle

• Custos

• Lealdade do cliente

• Tomadas de decisões

• Distribuição

• Economia de escala

• Recursos financeiros

• Previsões

• Lobbies junto ao governo

• Recursos humanos

• Relações de trabalho

• Liderança

• Localização

• Administração

• Produção e operações

• Participação de mercado

• Estrutura organizacional

• Instalações físicas/equipamentos

• Diferenciação de produtos/serviços

• Qualidade dos produtos/serviços

• Promoção

• Relações públicas

• Compras

• Controle de qualidade

• Pesquisa e desenvolvimento

• Controle estratégico

• Formulação de estratégia

• Implantação de estratégias

• Tecnologia

• Administração de estoques.

Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2010, p. 86).

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Pós-graduação

O objetivo da análise da matriz SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats; em português – PFOA – potencialidades (pontos fortes), fraquezas (pontos fracos), oportunidade e ameaças – é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem competitiva de determinadas oportunidades e minimizar certas ameaças ambientais. Isso permite que a empresa possa enfatizar suas potencialidades e minimizar suas fraquezas. Desse modo, esse conjunto de informações sobre os ambientes internos e externos permite que a administração crie estratégias realistas na busca de seus objetivos.

Escolha da Estratégia

Depois de já ter definido suas bases estratégicas (missão, visão e valores), estabelecido os objetivos e realizado as análises externas e internas, a empresa está pronta para formular as estratégias.

E aqui vamos encontrar mais uma vez a falta de consenso em relação aos níveis das estratégias. Diante da diversificação dos tipos de estratégias, selecionou-se a opinião de quatro autores, são eles: Wright, Kroll e Parnell (2010), os quais entendem que as estratégias existem em três níveis: as estratégias de nível empresarial, de nível de negócio e de nível funcional. Para Barner e Hesterly (2011) existem duas grandes categorias de estratégias: as de nível de negócio e as de nível corporativo.

Já para Williams (2011), os níveis das estratégias são: as de nível corporativo, setorial e empresarial e, completa a lista de opiniões Jesus (1998), mencionando que os níveis das estratégias são: corporativo, empresarial e de unidade de negócio.

Diante do exposto, elege-se a tipologia dos níveis de estratégias de Barner e Hesterly (2011) para serem aqui comentadas: estratégias de negócios e corporativas.

Estratégias de negócio

São ações praticadas pelas empresas para criar vantagens competitivas em um único setor ou mercado. De acordo com os estudos de Porter (1999), são três as Estratégias Genéricas de Competição, apresentadas na Figura 5:


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Figura 5 – Estratégias Genéricas de Competição

Differentiation Overall Cost leadership

Focus

todo mercado

um segmento específico

exclusividade baixo custo

Vantagem competitiva

FocoEstratégico

Fonte: Adaptada de Porter (1999).

A estratégia de diferenciação é genérica para unidades de negócio em que uma empresa maior oferta produtos/serviços diferenciados para todo um setor e atende um mercado grande, com demandas relativamente constantes.

Já a estratégia de baixo custo é utilizada para unidades de negócio em que uma empresa maior produz, pelo menor custo possível, bens e serviços, sem sofisticação para todo o setor, atendendo a um grande mercado com demandas elásticas.

E, por fim, a estratégia foco, também usada pelas unidades de negócio, em que empresa produtos/serviços especializados ou altamente diferenciados são posicionados para satisfazer as necessidades de um pequeno grupo de clientes no mercado, dispostos a pagar preços altos. (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2010).

Depois de visualizar as estratégias e entender o conceito de cada estratégia genérica de competição, o Quadro 7 dispõem algumas habilidades, requisitos e riscos de cada uma dessas estratégias:

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Pós-graduação

Quadro 7 – Habilidades e requisitos das estratégias genéricas de competição

Estratégia Definição

Overall Cost Leadership (Liderança por Custo Total)

O foco da estratégia é a redução de custos.

Habilidades, requisitos necessários pelas empresas na escolha de um dos tipos de estratégias, riscos e exemplos:

Habilidades e Recursos:

• substancial utilização de capital;

• habilidade em engenharia de processo:

• produtos desenhados para facilitar a produção;

• sistema de produção de baixo custo.

Requisitos Organizacionais:

• bom controle de custos;

• fluxo detalhado de informações;

• responsabilidades bem definidas;

• incentivos para objetivos quantitativos alcançados.

Riscos da Estratégia – Overall Cost Leadership

• mudanças tecnológicas que anulem os investimentos passados.

• aprendizado de baixo custo para os que entram.

• inabilidade para ver mudanças de produto ou de mercado, por estar preocupado com custos.

As empresas de produção de escala utilizam este tipo de estratégia. Como exemplo, Bic , Wal Mart, relógios Timex, etc.

Differentiation (Diferenciação)

O foco da estratégia é ganhar vantagem competitiva, aumentando o valor percebido de seus produtos/serviços em relação ao valor percebido dos produtos/serviços de outras empresas.

Habilidades e Recursos:

• habilidade em marketing;

• engenharia de produto;

• espírito criativo;

• habilidade em pesquisa básica;

• habilidade em qualidade e/ou tecnologia;

• cooperação de canais.

Requisitos Organizacionais:

• integração entre pesquisa e desenvolvimento e marketing;

• incentivos baseados em objetivos qualitativos;

• clima organizacional descontraído.

Riscos da Estratégia – Differentiaton

• o preço é tão alto que os diferenciais são deixados de lado pelo mercado;

• a necessidade de diferenciais dos compradores cai quando se tornam mais sofisticados;

• a imitação reduz a diferenciação

Exemplos de empresas que se utilizam dessa estratégia: Mercedes Benz, Harward etc.

( continua )


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Estratégia Definição

Focus (Foco ou Enfoque)

Foco: atender um conjunto profundo de necessidades

Habilidades, recursos e requistos organizacionais:

• combinação dos anteriores direcionada a um alvo estratégico exclusivo.

Riscos da Estratégia – Focus

• é pequeno o diferencial de custo entre atender o mercado total e apenas um segmento.

• as diferenças estreitam-se.

• os concorrentes encontram sub segmentos e desfocam a estratégia.

Exemplos de empresas que se utilizam dessa estratégia: Rolex e Ferrari

Fonte: Desenvolvido pela autora a partir de Porter (1986).

Estratégias Corporativas

São ações praticadas pelas empresas para gerar vantagens competitivas que atuam em diversos mercados ou setores simultaneamente. São estratégias corporativas: integração vertical, alianças estratégicas, diversificação e fusões e aquisições.

A estratégia de integração vertical de uma empresa está diretamente relacionada com a cadeia de valor. Dessa maneira, a estratégia em questão nada mais é do que o número de passos dessa cadeia de valor que a empresa deve cumprir internamente.

As alianças estratégicas acontecem sempre que duas ou mais empresas cooperam no desenvolvimento, na produção ou na venda do produto/serviço. Elas podem ser agrupadas em três categorias: alianças sem participação acionária, alianças com participação acionária e joint-ventures.

Na atualidade, há três motivos que levam as empresas a formarem alianças estratégicas, na opinião de Barner e Hesterly (2007):

• para melhorar o desempenho de suas operações;

• para melhorar o ambiente competitivo onde operam;

• para facilitar a entrada ou saída em mercados e/ou setores.

Cadeia de valor

Conjunto de atividades que devem ser feitas para levar um produto/serviço da matéria prima a um ponto que pode ser comercializado para um consumidor.

Joint-ventures

Empresas parceiras que criam uma empresa legalmente independente na qual investem e da qual compartilham os lucros gerados.

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Pós-graduação

Veja um exemplo aliança estratégica:

A Sony e a Panasonic informaram que vão se unir [...] para desenvolver a próxima geração de telas planas e módulos para TVs e monitores de grande porte. As duas empresas disseram que vão unir esforços para estabelecer a tecnologia até 2013, para produzir televisores de tela plana em massa, usando uma avançada tecnologia de diodos emissores de luz orgânicos. As telas OLED (Organic Light-Emitting Diode) são mais brilhantes e consomem menos energia, mas a tecnologia precisa de mais investimento para ser preparada para uma produção em massa. Sony e Panasonic são concorrentes há anos no mercado de TV. A nova aliança é a primeira desse tipo e ocorre à medida que as duas empresas sentem a pressão da competição global.

Fonte: Criez (2012)

As empresas utilizam a estratégia de diversificação corporativa quando atuam em diversos setores ou mercados simultaneamente. Desse modo, diz-se que:

• quando uma empresa opera em muitos setores simultaneamente, implementa uma estratégia de diversificação de produto;

• quando uma empresa opera em múltiplos mercados geográficos simultaneamente, implementa uma estratégia de diversificação de mercado geográfico;

• quando uma empresa implementa esses dois tipos de diversificação simultaneamente, utiliza-se da estratégia de diversificação de produto – mercado.

Muitos são os motivos para implementar estratégias de diversificação, na opinião de Wright, Kroll e Parnell (2010), entre eles destacam-se:

• exploração de economias com finalidades operacionais (compartilhamento de atividades e competências centrais);

• exploração de economias com finalidades financeiras (alocação de capital interno, redução de risco, obtenção de vantagens fiscais);

• exploração de economia de escopo anticompetitivo (competição em múltiplos pontos, vantagem de poder de mercado);

• incentivo aos funcionários para a diversificação (maximizar a remuneração da gerência).

Ressalta-se que os motivos para a diversificação expostos, com exceção da maximização da remuneração da gerência, tem potencial de gerar valor econômico para a empresa.


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De maneira bastante descomplicada, na aquisição acontece quando a empresa A compra a empresa B, já na fusão uma empresa combina-se com outra empresa por meio da permuta de ações. Observe a exemplificação dos conceitos nos quadros a seguir:

Exemplo de Aquisição:

O grupo japonês Kirin anunciou a aquisição do controle da cervejaria brasileira Schincariol, por R$ 3,95 bilhões. A Kirin comprou a Aleadri-Schinni Participações e Representações, de Alexandre e Adriano Schincariol. A holding Aleadri-Schinni tem 50,45% das ações da Schincariol. O comunicado oficial do grupo japonês destaca que a Schincariol é a segunda maior produtora de cervejas do Brasil, sendo conhecida pelas marcas Nova Schin, Devassa, Glacial, Baden Baden e Eisenbahn. O grupo também produz refrigerantes, sucos e água mineral, alcançando o terceiro lugar na produção de bebidas não alcoólicas no país. A empresa tem uma rede com 13 fábricas em todo o Brasil.

A Kirin Holdings Company é uma empresa japonesa presidida pelo CEO Senji Miyake. Com sede em Tóquio, a companhia foi fundada em 1907 e teve uma arrecadação total de mais de R$ 40 bilhões em 2010, segundo o site oficial da empresa. A Kirin tem cerca de 32 mil empregados.

Conhecida por sua cerveja, a empresa japonesa produz diferentes tipos de bebidas alcoólicas e sem álcool. Além das cervejas, a empresa produz e distribui vinhos, uísque, chás, derivados de leite, sucos e água mineral.

Fonte: http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2011/08/japonesa-kirin-compra-controle-da-schincariol-por-r-395-bi.html – Reportagem: Japonesa Kirin anuncia compra da Schincariol por R$ 3,95 bilhões – disponível em 1º/07/2012

http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2011/08/japonesa-kirin-compra-controle-da-schincariol-por-r-395-bi.html

http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2011/08/japonesa-kirin-compra-controle-da-schincariol-por-r-395-bi.html

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Pós-graduação

Exemplo de Fusão:

A fusão das empresas Sadia e Perdigão foi aprovada nesta quarta-feira pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), criando a gigante do setor de alimentos Brasil Foods (BRF), uma das maiores empresas do ramo no mundo, informou o organismo. [...] Os conselheiros do CADE acreditam que, com este acordo, conseguiu uma separação das firmas no mercado interno e externo, que permite a entrada de novas empresas competidoras ao nível local.

“A supressão da marca premium (Perdigão) abrirá espaço para que marcas menores entrem no mercado”, avaliou Chinaglia.

“Ficamos tranquilos de que tenha sido possível preservar a capacidade de exportação sem deixar de lado (...) a proteção do consumidor brasileiro e as garantias de competitividade nos distintos mercados nacionais”, assinalou em sua apresentação o conselheiro Paulo Veríssimo.

A BRF Brasil Foods, que atualmente é a razão social da Perdigão, foi criada depois da associação entre a Perdigão e a Sadia, anunciada em maio de 2009.

Fonte: http://g1.globo.com/bom-dia-brasil/noticia/2011/07/cade-aprova-fusao-entre-sadia-e-perdigao-com-restricoes.html – CADE aprova fusão entre Sadia e Perdigão com restrições, disponível em 02/07/2012.

Em feito a diferenciação dos conceitos, aborda-se a estratégia de aquisição e fusão. Ressalta-se que as empresas podem utilizar as aquisições e fusões para formular estratégias de diversificação e integração vertical.

Na atualidade, tem acontecido um grande volume de aquisições e fusões, e entre as explicações existentes para esse fato, no entendimento de Barner e Hesterly (2011), evidencia-se:

• o desejo de garantir a sobrevivência da empresa;

• a existência de fluxo de caixa livre;

• a possibilidade de que algumas empresas compradoras obtenham lucros econômicos com a implantação de estratégias de fusão e aquisição.

Além dos tipos ou categorias de estratégias corporativas de Barner e Hesterly (2011), aqui apresentadas, William (2010) aponta que deve-se agregar nos tipos de estratégias corporativa, a estratégia de portfólio.

http://g1.globo.com/bom-dia-brasil/noticia/2011/07/cade-aprova-fusao-entre-sadia-e-perdigao-com-restricoes.html

http://g1.globo.com/bom-dia-brasil/noticia/2011/07/cade-aprova-fusao-entre-sadia-e-perdigao-com-restricoes.html


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A estratégia de portfólio é de nível coorporativo permite reduzir o risco ao diversificar o investimento em diversas empresas de setores diferentes ou linhas de produtos. Assim, as estratégias de portfólio orientam as decisões estratégicas das corporações com negócios diversificados. Um exemplo de empresa que pode utilizar esse tipo de estratégia é a 3M.

Exemplo de estratégia de portfólio

A 3M tem 55 mil produtos para sete diferentes setores empresarias: clientes e escritórios (Post it, fitas adesivas Scotch etc.), telas e gráficos (para computadores, telefones, celulares, etc.), eletrônicos e comunicação (circuitos flexíveis utilizados em impressoras e eletrônicos), saúde (produtos médicos e cirúrgicos, dentários e cuidados pessoais, industrial (fitas adesivas,software para cadeia de suprimentos), serviços de segurança e proteção (seguranças de vidros, proteção contra fogo, produtos respiratórios e transporte (produtos e componentes para a fabricação, reparo e manutenção de aviões, barcos, automóveis e outros veículos.

A estratégia de portfólio mais conhecida para orientar o investimento nos negócios de uma corporação é a matriz desenvolvida pela Boston Consulting Group – BCG. Ela é utilizada pelos executivos para classificar os negócios de uma empresa, por meio de duas dimensões: a taxa de crescimento de mercado e a participação relativa de mercado (PRM). Observe-a na Figura 6:

Figura 6 – Matriz BCG

1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 0,7

Alta PRMAlto Crescimento

Alta PRMBaixo Crescimento

Baixa PRMBaixo Crescimento

Baixa PRMAlto Crescimento

Estrela Ponto de Interrogação

Vaca de Caixa Atuação Reduzida% Cr

esci

men

to d

e m

erca

do

PRM

Fonte: Adaptado de Jesus (1998).

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Pós-graduação

Conforme se pode identificar na figura, a matriz BCG classifica as empresas/portfólio de produtos em quatro categorias:

• Estrelas: empresas/portfólio de produtos de com grande participação de mercado em um setor de crescimento rápido;

• Pontos de interrogação: empresas/portfólio de produtos que tem pequena participação de mercado em um setor de crescimento rápido;

• Vacas leiteiras: empresas/portfólio de produtos de grande participação em um setor com crescimento lento;

• Atuação reduzida: empresas/portfólio de produtos com pequena participação de mercado com pequeno crescimento.

Você deve estar se perguntando, diante de um diverso portfólio de estratégias corporativas como escolher uma delas? Não existe uma resposta matemática para isso, mas os administradores devem perceber, na escolha da estratégia, aquela que melhor representa a interação entre as empresas as diversas e complexas variáveis externas.

Implantação Estratégica

De nada adianta formular estratégias se elas não forem implementadas. Desse modo, a implementação estratégica requer que os administradores adotem políticas e práticas organizacionais consistentes com suas estratégias. São particularmente importantes para essa etapa da AE: a estrutura organizacional formal da empresa, seus sistemas formais e informais de controle e sua política de remuneração dos funcionários.

A estrutura formal da empresa é o modo como as tarefas e responsabilidades são alocadas aos indivíduos e como eles são agrupados nos departamentos e divisões. A estrutura se reflete no organograma, que mostra as relações formais de autoridade (quem se dirige a quem) e define o número de níveis hierárquicos. Os sistemas formais e informais de controle dizem respeito aos mecanismos formais e informais que os gerentes dispõem para controlar, avaliar o desempenho das ações e corrigi-las, caso necessário, e por fim, a política de remuneração dos funcionários pode ser definida como o conjunto de instrumentos que constitui a contrapartida da contribuição prestada pelos funcionários pelos resultados de uma empresa.


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Vantagem Competitiva

O objetivo final da AE é permitir que a empresa escolha e implemente uma estratégia que lhe gere vantagem competitiva. Mas, afinal, o que é vantagem competitiva?

Barner e Hesterly (2011, p. 10) apontam que uma empresa possui vantagem competitiva quando:

É capaz de gerar maior valor econômico d que empresas rivais. O valor econômico é simplesmente a diferença entre o os benefícios percebidos ganhos por um cliente que compra um produto ou serviço de uma empresa e o custo econômico total desses produtos ou serviços.

Sendo assim, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e o valor econômico que suas rivais conseguem criar, como mostra a Figura 7.

Figura 7 – Fontes de vantagem competitiva de uma empresa

Empresa 1 Empresa 2

Empresa 1 Empresa 2

Benefício total percebido pelo consumidor




Valor econômico criado




(A) Vantagem competitiva da empresa 1 quando cria mais valor percebido pelo cliente

(B) Vantagem competitiva da empresa 1 quando tem menores custos

Custo total Custo total

Custo total Custo total

= R$ 230 = R$ 200= R$ 180

= R$ 50

= R$ 150

= R$ 50

= R$ 210 = R$ 210= R$ 180

= R$ 30

= R$ 150

= R$ 60

Fonte: Adaptado de Barner e Hesterly (2011, p. 9).

Diante das informações expostas na figura, pode-se dizer que uma empresa possui uma vantagem competitiva se estiver criando mais valor econômico do que seu concorrente. E o valor econômico é definido “como a diferença entre os

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benefícios percebidos pelo consumidor na compra de um produto e /ou serviço de uma empresa e o custo econômico total de desenvolver e vendar esse produto e/ou serviço”, afirmam Barner e Hesterly (2007, p. 9).

É importante ressaltar que a vantagem competitiva de uma empresa pode ser temporária ou sustentável. Ela é temporária quando a duração é de curto tempo e sustentável quando tem um período de duração muito maior.

Um case de vantagem competitiva:

Há menos de uma década, a Apple Computer não estava no ramo de música. Então ela lançou o Ipod, que rapidamente estabeleceu o padrão para todos os outros dispositivos de música digital. Projetado em torno de um disco rígido de cinco cm de diâmetro, o Ipod ostentava baixo consumo de bateria e armazenamento suficiente para guardar literalmente milhares de músicas em um produto de fácil manuseio, menor que e um baralho de cartas, pelo fato de a Apple ter usado a tecnologia existente para fabricar o Ipod, a Sony, Samsung, Dell, Criative e a Microsoft rapidamente se apressaram para produzir seus próprios aparelhos de música MP3 players.

À medida que o mercado amadureceu, os concorrentes tentaram roubar – ou pelo menos minimizar – a vantagem competitiva da Apple, adicionando características singulares a seus aparelhos MP3 players. O novo walkman da Sony inclui um software que examina a preferência do usuário na música e, ao apertar um botão denominado Artist Link (a conexão do artista), o dispositivo vai sugerir novos artistas que o usuários deve apreciar. A Sandisk, mais conhecida como a fabricante do cartão de memória flash básico,, entrou para o setor do MP3 com seu Sansae 280, que armazena duas vezes mais que o Ipod Nano, contudo, é vendido aproximadamente pelo mesmo preço. O aparelho Zune player da Microsoft pode armazenar a mesma quantidade de músicas que o vídeo Ipod, mas guarda 100 horas de vídeo comparado às 40 horas do Ipod. Além disso, o Zune tem um rádio FM e permite que os usuários compartilhem músicas sem fio. No entanto, a Apple ainda mantém a liderança de 72% do setor para aparelhos que reproduzem música digital. A Sansung, seu concorrente mais próximo, tem menos de 8%.

Fonte: William (2010, p. 98).


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Estratégias intencionais e estratégias emergentes

O modo mais simples de se pensar sobre a estratégia de uma empresa é supor que as empresas formulam e implementam suas estratégias exatamente como se descreveu no processo da AE, como de fato acontece em muitas empresas. Todavia, na medida em que o futuro se torna mais complexo, mais dinâmico e menos previsível, as empresas passam a optar por sistemas novos, mais sofisticados e complementares aos sistemas já estabelecidos. Em sendo assim, diante desse contexto, as estratégias das empresas também passam por transformações e deixam de ter o foco único no controle, passando a práticas que envolvem criatividade e respostas contingenciais.

Nesse sentido, Mintzberg (1985) acredita que novas estratégias podem emegir continuamente e que as estratégias implementadas por uma organização não são apenas resultado de um plano predeterminado, mas também um padrão que se forma a partir de uma sequencia de decisões e ações. Dessa forma, a estratégia efetivamente realizada é fruto de estratégias pretendidas (intencionais), deliberadas, emergentes e não realizadas, cujos conceitos e suas relações podem ser observados Figura 8:

Figura 8 – Relação das estratégias intencionais e estratégias emergentes na visão de Mintzberg

Estratégia Intencional:Uma estratégia que a empresa pensou que utilizaria

Estratégia Deliberada:Uma estratégia pretendida que uma empresa realmente implementa

Estratégia Realizada:A estratégia que uma empresa está realizando

Estratégia não Realizada:Uma estratégia intencional que uma empresa na realidade não implementa

Estratégia não Realizada:Uma estratégia intencional que uma empresa na realidade não implementa

Fonte: Adaptado de Mintzberg, 1995 (apud BARNEY, J.B e HESTERLY, 2011, p. 18).

Parece importante evidenciar que dentro dos aspectos relevantes da eficácia dos resultados empresarias, está a capacidade de a empresa harmonizar a interação das estratégias deliberadas, baseadas no processo de planejamento e as emergentes.

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Pós-graduação

Referências

AMBONI, N. Bases Estratégicas Corporativas. Revista Brasileira de Administração. Brasília, ano XIII, no. 37, junho de 2005.

BARNEY, J.B e HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. S. Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

________ Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. S. Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

CRIEZ, Ricardo. Sony e Panasonic se unem para produzir TVs. In Exame.com. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/sony-e-panasonic-se-unem-para-produzir-tvs>. Acesso em: 06 nov 2012.

JESUS, R. Planejamento Estratégico. Apostila de Pós-Graduação. S. Paulo: ESPM, 1998.

WRIGHT, P., KROLL, M.J. e PARNELL, J. Administração Estratégica – Conceitos. S. Paulo: Atlas, 2010.

PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus,1999.

SANTÁNNA, A. F. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: FGV Management, 2004.

WILLIAMS, C. ADM. São Paulo: CENGAGE Learrning, 2010.

http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/sony-e-panasonic-se-unem-para-produzir-tvs



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Atividades de autoaprendizagem

1. Relacionar os tópicos apresentados na primeira coluna com as respectivas definições citadas na segunda coluna:

( 1 ) Missão

( 2 ) Estratégia

( 3 ) Objetivos

( 4 ) Fraquezas

( 5 ) Gestão estratégica

( 6 ) Vantagem competitiva

( 7 ) Ameaça

( 8 ) Potencialidade

( 9 ) Oportunidade

( ) É o alvo ou situação que a empresa pretende alcançar.

( ) Capacidade de criar maior valor percebido pelos clientes em relação aos concorrentes.

( ) A razão de existir da empresa.

( ) Variáveis do ambiente interno que podem significar uma vantagem da organização em relação ao concorrente.

( ) Processo contínuo que determina a missão, os objetivos da empresa, considerando os ambientes externo e interno, formulando, implantando e controlando as estratégias organizacionais no alcance de seus objetivos.

( ) Variáveis do ambiente interno que podem significar uma desvantagem da organização em relação ao concorrente.

( ) Variáveis fora de uma empresa que pode reduzir seu desempenho.

( ) A canalização de recursos de uma empresa na busca de seus objetivos.

( ) Variáveis fora de uma empresa que pode aumentar e melhorar seu desempenho.

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2. Como estudamos no conteúdo da disciplina, as empresas que adotam a AE podem obter muitos benefícios. Desse modo, analise o rol de alternativas abaixo, assinale com “V” a alternativa que considerar Verdadeira e “F” a que considerar Falsa. Para as questões que você julgar falsas, justifique o porquê.

a. ( ) Cria uma vantagem à empresa, frente a seus concorrentes;

b. ( ) Canaliza melhor os esforços para a conquista de objetivos, permite a revisão do plano desenvolvido e o controle das atividades envolvidas;

c. ( ) Estabelece que as estratégias intencionais e as emergentes têm os mesmos objetivos e não afetam os resultados da AE.

d. ( ) Restabelece a conquista dos resultados financeiros esperados;

e. ( ) Desenvolve nos membros da empresa um maior interesse pela organização..

f. ( ) Indica dificuldades em estabelecer vantagem competitiva sustentada.


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Síntese

A realidade complexa do mercado requer que as empresas, para sustentarem sua competitividade, formulem estratégias eficazes. Os conteúdos desenvolvidos nessa unidade gravitam em torno da estratégia. É a partir da definição da estratégia que se abordam as etapas da evolução da Administração Estratégica e apresenta-se a composição do processo da AE.

O processo da AE, na perspectiva de Barner e Hesterly (2011), é composto pelos fundamentos estratégicos, objetivos, análises externas e internas, a escolha da estratégia, a implantação estratégica e vantagem competitiva.

Não é possível desenvolver estratégias de curto, médio e longo prazo sem que a empresa tenha seus fundamentos estratégicos (missão, visão e valores) determinados, na medida em que eles são os parâmetros do caminho a ser seguido pela organização. Desse modo, a missão traduz a razão de ser da empresa, a visão a maneira com a empresa quer ser percebida pelo mercado ao longo do tempo e os valores, regras básicas que norteiam a tomada de decisões da empresa. Os valores evidenciam o que os dirigentes da empresa defendem como parâmetros orientadores para tomada de decisão, e para assegurar também o alinhamento dos fundamentos estratégicos corporativos, em relação aos planos funcionais em nível de subsistemas.

Os objetivos representam as finalidades genéricas na direção das quais os esforços da empresa são orientados, seguidos pelas análises externas e internas. Na análise externa identificam-se as ameaças e oportunidades, na interna, as fraquezas e potencialidades da empresa.

Depois das análises tem-se a etapa da escolha das estratégias, que são divididas em estratégias de negócio (Liderança por Custo Total, Diferenciação e Foco) e as corporativas (Integração Vertical, Alianças Estratégicas, Diversificação e Fusões e Aquisições). A etapa seguinte, a implementação estratégica, a qual deve considerar estrutura formal da empresa, os sistemas formais e informais de controle e as políticas de remuneração dos funcionários.

A última etapa do processo da AE é a geração da vantagem competitiva que deve ser entendida como a capacidade de a empresa gerar maior valor econômico em relação aos seus concorrentes. O valor econômico nada mais é do que a diferença entre os benefícios percebidos pelos clientes na aquisição de um produto/serviço e o custo econômico total deles, e que a vantagem competitiva pode ser temporária ou sustentada.

Conclui-se a unidade apresentando os conceitos e a importância das estratégias intencionais e as emergentes.

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Pós-graduação

Saiba mais

DRUCKER, P. Os desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 2001.

HAMEL G. e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Megatrends. São Paulo: Amana-Key, 1990.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SCHWATZ, P. A arte da visão de Longo Prazo – Planejando o futuro em um mundo de incertezas, S. Paulo: Best Seller, 2000.

Estrutura competitiva das organizações

Unidade 2

Objetivos de Aprendizagem • Compreender o que é uma estrutura organizacional e seus condicionantes.

• Conhecer os sistemas que compõem a estrutura organizacional.

• Entender e diferenciar os vários tipos de estrutura organizacional.

Introdução

Atualmente, temos um cenário em que os mercados estão cada vez mais dinâmicos e complexos, e a competitividade cada vez mais intensa. A partir disso, pergunta-se: como e de que forma organizar a estrutura das empresas na busca de seus objetivos e propósitos?

Ao longo dessa unidade procura-se responder a essa pergunta, primeiramente, buscando entender o que é estrutura organizacional, e dentro desse conhecimento buscar compreender quais os elementos que condicionam uma estrutura organizacional e a sua formação.

Temos disponíveis na literatura dos estudos da administração a indicação de alguns modelos de estruturas organizacionais. Vamos apresentar alguns deles e mostrar as vantagens e desvantagens de cada um para a implementação das estratégias organizacionais.

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Pós-graduação

Estrutura das organizaçõesJanete Zanchin

Na gestão estratégica, a implementação da estratégia requer que o administrador contemple como a organização deve ser estruturada. Desse modo, a Estrutura Organizacional constitui o elo entre as orientações estratégicas da organização e seu modo de atuação no mercado.

Wright, Kroll e Parnell (2010, p. 295) relatam que

Em empresas pequenas e novas, a estrutura é fluída, com cada funcionário sabendo desempenhar mais de uma tarefa e o proprietário estando envolvido em todos os aspectos da empresa. O sucesso, no entanto, leva ao crescimento – tanto horizontal com vertical.

ConceitoCrescimento Horizontal – Aumento da amplitude da estrutura organizacional.

Crescimento Vertical – Aumento na extensão da cadeia hierárquica de comando da organização.

Em sendo assim, o crescimento da empresa, ao longo do tempo, permite a expansão da estrutura organizacional. Essa expansão pode se dar de forma vertical ou horizontal, conforme demonstrado na Figura 1:

Figura 1 – Expansão da estrutura organizacional

Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2010, p. 269).


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A Figura 1 mostra os dois extremos em uma configuração organizacional. Uma organização alta, formada por muitos níveis hierárquicos e a outra organização achatada, com poucos níveis hierárquicos.

Deve-se considerar que nas pequenas e novas empresas, a estrutura é mais fluída, e cada funcionário sabe como desempenhar mais de uma atividade, e o empreendedor envolve-se em todos os aspectos da empresa. Entretanto, o sucesso leva ao crescimento tanto vertical como horizontal da estrutura organizacional.

O crescimento vertical está relacionado com um aumento na extensão da cadeia hierárquica de comando. De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2010), as empresas que atuam em ambientes estáveis e previsíveis muitas vezes tornam-se relativamente altas, com diversos níveis hierárquicos e pequena amplitude de controle.

Entretanto, as que atuam em mercados dinâmicos e que se adaptam muito rapidamente as mudanças, em geral, adotam estruturas mais achatadas, com poucos níveis hierárquicos e grande amplitude de controle. Em relação ao crescimento horizontal, ele está relacionado com a segmentação da empresa em departamentos ou divisões.

Obviamente que cada um desses tipos de estruturas vai se diferenciar em muitos aspectos, entre eles: tipo de liderança, processo de comunicação, processo de tomada de decisão, processo de controle, entre outros.

ConceitosCadeia Hierárquica de Comando: Cadeia de autoridade e responsabilidade que relaciona administradores e funcionários de uma organização.

Amplitude de Controle: Número de funcionários que se reporta diretamente a um determinado gestor.

Um aspecto importante que deve ser considerado em relação à estrutura organizacional de uma empresa é que ela é influenciada por diversas condicionantes que veremos a seguir.

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Condicionantes da Estrutura Organizacional

Entre os fatores que condicionam quando se cria uma estrutura organizacional, cita-se a concepção de Oliveira (1999, 2002 e 2004), que destaca:

• Objetivo e Estratégia – Considerando que o objetivo é o alvo que se pretende atingir e a estratégia é o caminho mais adequado para alcançar o objetivo, pode-se dizer que esses fatores influenciam a estrutura organizacional, na medida em que forem claramente e bem definidos. Isso vai permitir organizar a estrutura com maior facilidade, uma vez que se sabe o que esperar dos membros das equipes e das áreas que compõem a empresa.

• Recursos Humanos – Em relação a este componente, Oliveira (1999, p.33) destaca que “toda a estrutura é formada por pessoas que têm necessidades a serem satisfeitas e devem ser motivadas e valorizadas quanto a seu potencial, não apenas técnico, mas espiritual e humano”. E complementa, afirmando que “a eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração das pessoas que ela organiza”.

• Ambiente externo – Partindo-se da premissa de que uma organização é parte de uma sociedade, evidentemente que ela recebe muitas influências por ser um sistema aberto, em constante interação com seu ambiente. Sendo assim, as organizações devem monitorar seus ambientes direto e indireto para avaliação constante das mudanças e suas influências.

• Tecnologia – No entendimento de Vasconcellos (apud OLIVEIRA, 2002, p. 107), o fator tecnológico é um “conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa”. Desse modo, deve-se entender tecnologia como tudo aquilo que se precisa para que a organização funcione: conhecimento, equipamentos, capital, espaço físico, entre outros.

A Estrutura Organizacional é definida por Lussier, Reis e Ferreira (2011. p. 176) como “o processo de delegar e coordenar tarefas e recursos para atingir objetivos. Os recursos gerenciais são: humanos, físicos, financeiros e de informação”.

Para Stoner (1992, p. 230), a estrutura organizacional é a “forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. E para Oliveira (2002, p. 85) nada mais é do que um “conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa”.

Na Figura 2 é possível verificar como Oliveira (2002) representa o conceito de Estrutura Organizacional:


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Figura 2 – Estrutura Organizacional definida por Oliveira (2002)

Sistema de autoridade

Sistema decomunicação

Sistema de tomada de decisão

Sistema deresponsabilidade

EstruturaOrganizacional

A representação gráfica de uma estrutura organizacional chama-e organograma.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2002).

ConceitoOrganograma – Ilustração gráfica da hierarquia gerencial de uma organização e das relações entre os departamentos de trabalho.

A seguir, acompanhe uma breve descrição das partes que compreendem a estrutura organizacional definida por Oliveira (2002):

• Sistema de comunicações que se refere ao resultado dos fluxos horizontal, diagonal/transversal e vertical das informações da empresa;

• Sistema de autoridade que é o resultado da distribuição do poder legítimo, o qual vai diminuindo à medida que descem os níveis hierárquicos;

• Sistema de responsabilidades que está relacionado à alocação das atribuições que competem a cada pessoa na empresa, a qual deve prestar contas a quem lhe atribuiu tal responsabilidade;

• Sistema de tomada de decisões que diz respeito ao resultado da escolha das informações.

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Pós-graduação

Modelos de Estruturas Organizacionais

Dependendo da forma e dos critérios escolhidos para determinar a divisão do trabalho e a sua departamentalização, surgem diferentes tipos de estrutura organizacional.

A literatura aponta diversas tipologias que a estrutura de uma organização pode assumir, aqui, destaca-se a concepção de Wright, Kroll e Parnell (2010), que é composta por estruturas clássicas e novas. São elas: funcional, divisional por produto, divisional geográfica, multidivisonal, de unidade estratégica de negócios, matricial e horizontal.

Estrutura Funcional

Forma de estrutura organizacional em que os cargos e as atividades são agrupados com base na função. Observe um exemplo:

Estrutura 1 – Funcional

Presidente

Produção Finanças RH Marketing

Pesquisa de Mercado

Distribuição Promoção

Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2010).

Esse é o tipo mais comum de departamentalização. Deve-se ressaltar que as funções básicas de uma empresa podem diferir de acordo com a empresa ou negócio.

A departamentalização funcional apresenta vantagens e desvantagens que são apresentadas no Quadro 1.


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Quadro 1 – Vantagens e desvantagens da estrutura funcional

Vantagens Desvantagens

1. Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum, quando sua atividade é especializada.

2. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Isso porque se baseia no princípio da especialização ocupacional.

3. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa.

4. Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz e simplifica o treinamento do pessoal.

5.É indicada para circunstâncias estáveis de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.

6. Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que permaneçam inalterados por longo prazo.

7. Reflete elevado nível de autoorientação e de introversão administrativa por parte da organização.

1. Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas especialidades.

2. É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis.

3.Dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, pois a sua abordagem introvertida não percebe e nem visualiza o que acontece fora da organização ou de cada departamento.

4. Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades, em detrimento do objetivo global da empresa.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 212).

Um CLICK nos horizontes da FORD!!!Um acrônimo criado por Faith Popcorn, título de seu livro, editado em 1997, intitulado “CLICK – 16 tendências que irão transformar sua vida, seu trabalho e seu negócio no futuro” – que significa: C de coragem; L de liberação; I de insight; C de compromisso e K de know-how.

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Pós-graduação

Uma das desvantagens de uma estrutura funcional é que ela pode encorajar os funcionários de uma empresa a assumir uma perspectiva bastante restrita de sua instituição. É comum os gestores e funcionários funcionais considerarem os problemas das atividades na dimensão do marketing e/ou da produção, ou outra especialidade funcional, e não vê-los do ponto de vista da organização como um todo.

Em percebendo essa situação, a Ford Motor Company (FMC) desenvolveu um programa para reduzir tal problema. Em um seminário para administradores de nível médio, com duração de cinco dias e meio, esses profissionais são agrupados primeiramente de acordo com suas especialidades funcionais. No passo seguinte é solicitado que eles “pensem sobre suas atividades funcionais dentro da empresa, como os outros a percebem e como ela deve funcionar”.

À medida que eles discutem suas opiniões com os demais gestores do nível em questão, de outras áreas funcionais, eles começam a perceber o quanto é restrita a sua perspectiva. Assim, no final do seminário, esses profissionais aprendem a assumir uma visão mais ampla da empresa, percebendo que sua função em especial é apenas uma entre muitas outras atividades inter-relacionadas que devem ser realizadas para que a Ford atinja seus objetivos. A Ford denomina esse processo de chimney breaking ( significa quebrar chaminés – trata-se de uma metáfora americana cuja tradução mais aproximada é “quebrar o gelo”) [...]

Fonte: Adaptado de SURIS (1996, apud WRIGHT; KROL; PARNELL, 2010, p. 275).

Estrutura Divisional por Produto e/ou Serviço

Os cargos e as atividades são agrupados com base no produto ou serviço, como pode ser visualizado no exemplo a seguir:

Estrutura 2 – Divisional por Produto

CEO*

PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C PRODUTO E

* Observação: CEO– Chief Executive Officer. Pode ser traduzido para o português como Diretor Executivo.

Fonte: Elaborado pela autora (2012).


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As instituições que oferecem uma ampla diversidade de produtos, com frequência utilizam departamentalização por clientes. Esse tipo de estrutura mostra as vantagens e desvantagens indicadas no Quadro 2.

Quadro 2 – Vantagens e desvantagens da estrutura divisional por produto

VANTAGENS DESVANTAGENS

1. Permite os gestores e os funcionários se especializarem em uma área.

2. Proporciona aos gestores e funcionários o desenvolvimento de um conjunto mais amplo de experiências e de especialização, relacionado a toda uma linha de produtos.

3. Permite avaliar melhor a unidade de trabalho.

4. Propicia a tomada de decisões mais rápida.

1. A duplicação de funções. Para cada produto, há uma série de funções, como por exemplo: pesquisa e desenvolvimento, produção, suprimentos etc.

2. O desafio da coordenação de produtos distintos.

Fonte: Adaptado de Williams (2010, p.166).

Estrutura Divisional Geográfica

Os cargos e as atividades são agrupados tendo como base a localização geográfica, como, por exemplo, o ilustrado na estrutura 3:

Estrutura 3 – Divisional Geográfica

CEO

Região Sul

Região Sudeste

Região Nordeste

Região Norte

Fonte: Elaborado pela autora (2012).

Ressalta-se que a maioria dos departamentos de vendas das empresas estão organizados por regiões, mesmo que suas operações sejam limitadas a um pequeno território. As vantagens e desvantagens, na ótica de Wright, Kroll e Parnell (2010, p. 279), estão expostas no Quadro 3.

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Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da estrutura funcional geográfica


1. Os produtos e serviços são bem mais adequados às necessidades climáticas de áreas específicas. A departamentalização geográfica permite que determinada empresa responda às necessidades técnicas de diferentes regiões internacionais.

2. Pode reduzir custos ao localizar os recursos organizacionais diferenciados mais próximos dos clientes.

3. Produzir ou distribuir produtos em diferentes localidades do país ou do mundo pode proporcionar à organização uma vantagem competitiva.

4. Uma organização geográfica pode atender melhor às necessidades dos consumidores de várias nações.

1. As desvantagens de uma estrutura divisional geográfica são semelhantes às identificadas para a estrutural divisional de produtos [...] a coordenação das funções no nível de toda a empresa é mais difícil do que na organização estritamente funcional, e os administradores regionais podem enfatizar suas próprias áreas geográficas, ignorando um ponto de vista da empresa como um todo.

Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2010).

E empresa Coca-Cola Interprise (CCE) é um exemplo prático de uma estrutura funcional geográfica, acompanhe na Figura 3.

Figura 3 – Estrutura organizacional da CCE

Fonte: Williams (2010, p. 167).


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Como você pode observar na Figura 3, a CCE tem dois grupos regionais: América do Norte e Europa. Dessa forma, as divisões geográficas da Coca-Cola podem vender produtos apropriados às preferências de sabor de diversos países. Assim, a CCE engarrafa e distribui na Europa (exceto nos EUA), os seguintes produtos,: Aquarius, Bonaqua, Burn, Coca-Cola Light (que apresenta algumas diferenças em relação à Diet Coke), sabores Cresta, Five Alive, Kia-Ora, kinley, Lilt, Malvern e Oasis (WILLIAMS, 2010).

Considerando as vantagens desse tipo de estrutura, percebemos que, dessa maneira, para a CCE torna-se muito mais econômico instalar unidades de engarrafamento na Bélgica do que engarrafar a Coca-Cola na Inglaterra e depois transportar o produto até a Bélgica pelo Canal da Mancha.

Entre as desvantagens desse tipo de estrutura, pode ser difícil para a empresa CCE coordenar departamentos que se encontrem muito distantes e cujos gestores possuem contatos limitados entre si.

Estrutura Multidivisional

Estrutura organizacional constituída de diversas divisões, cada uma composta de uma ou mais linhas de produtos.

Estrutura 4 – Multidivisional

CEO

Aparelhosmenores

Condicionadores Refrigeradores Fornos

Fornos agás

Produtos delavanderia

Fornoselétricos

Pequenosaparelhos

Aspiradoresde pó

DIVISÃO B DIVISÃO A DIVISÃO C DIVISÃO D

Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2010, p. 280).

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Quadro 4 – Vantagens e desvantagens da estrutura funcional geográfica


1. Esse tipo de departamentalização oportuniza o crescimento continuado e facilitado, porque, na medida em que novas linhas de produtos são criadas ou adquiridas, elas podem ser integradas a uma divisão já existente ou servir de base para uma divisão recém criada.

2. A autoridade é delegada de cima para baixo para cada divisão e, dentro de cada divisão, para cada linha de produto.

3. A responsabilidade pelo desempenho deve ser avaliada no nível da linha do produto e no nível divisional.

1. A distribuição de custos indiretos empresariais pelas divisões é difícil e relativamente subjetiva.

2. Podem surgir rivalidades disfuncionais entre as divisões, à medida que cada uma tenta garantir uma parcela maior dos recursos.

3. Quando uma divisão fabrica componentes e produtos de que outra divisão, podem surgir conflitos no ajuste dos preços de transferência.

Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2010, p. 280-281).

Uma visualização prática da estrutura multidivisional pode ser observada e utilizada pela empresa Camargo Correia S.A:

Figura 4 – Estrutura organizacional da Camargo Correia S.A

Conselho Administrativo

Corporação Comitê Executivo

Comitê de Recursos Humanos Comitê Financeiro de Auditoria

Divisão Engenharia e Construção

Divisão Concessões de Energia e Rodovias e Investimentos de Infraestrutura

Divisão Cimento e Calçados

Divisão Incorporações e Meio Ambiente

Fonte: Adaptado de Burney e Hesterly (2011).


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A Camargo Corrêa S.A deu início as suas atividades em 1939, na cidade de Jaú, interior de São Paulo, que ao longo do tempo cresceu no setor de engenharia civil e, atualmente, é um grupo diversificado, presente em vinte países, com 58 mil funcionários diretos e atua nos setores de atuação de engenharia e construção, cimento, concessões de energia e transporte, incorporação, calçados e meio ambiente.

O conselho de Administração da Camargo Corrêa determina a estratégia e a governança corporativa, além de privilegiar o foco da gestão das Divisões de negócio e assegurar o aproveitamento sinérgico por meio dos comitês de assessoramento do Conselho de Administração e das funções corporativas. Cada uma das divisões possui um presidente que comanda as empresas de seu setor. Essas empresas contam com diretores corporativos e, em alguns caos, um diretor superintendente comandando a diretoria.

Fonte: Adaptado de Burney e Hesterly (2011).

Estrutura de unidade estratégica de negócios

Wright, Kroll e Parnell (2010, p. 297) definem esse tipo de estrutura como a “forma de estrutura em que linhas relacionadas de produtos são agrupadas em divisões e essas divisões são, por sua vez, agrupadas em entidades maiores, que se chamam unidades estratégicas de negócios”. Exemplo:

Estrutura 5 – Unidade Estratégica de Negócios

Vários produtos Vários produtosVários produtos Vários produtos

CEO

PresidenteUEN 1

PresidenteUEN 3

PresidenteUEN 4

PresidenteUEN 2

DivisõesDivisões Divisões Divisões


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Quadro 5 – Vantagens e desvantagens da estrutura de unidade estratégica de negócios


1. Reduz a amplitude de controle da sede da organização.

2. Essa estrutura permite uma melhor coordenação entre as divisões com missões, produtos, mercados ou tecnologias semelhantes.

1. A sede da organização fica mais distante dos níveis de divisão e de produto, com acréscimo de outra camada vertical de administração.

2. A rivalidade entre os administradores das unidades estratégicas de negócio pode causar disfunções e afetar negativamente o desempenho geral da organização.

3. O desempenho geral de uma unidade estratégica pode ser considerado ruim, mas algumas de suas divisões podem ser estrelas.

Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2010, p. 283-4).

Não se pode confundir o conceito de unidade estratégica de negócio com o de estrutura de unidade de negócio, como bem salientam Wright, Kroll e Parnell (2010, p. 283), uma vez que quando “se discute a formulação estratégica, o termo unidade estratégica de negócio pode ser empregado de mais de uma maneira. Uma única empresa que opera apenas em um setor”, como por exemplo, uma fábrica de janelas é uma unidade estratégica de negócio. Todavia, uma divisão de produtos ou uma divisão geográfica de uma grande companhia multidivisional também o é. A expressão pode ser utilizada, inclusive, para se referir ao nível multidivisional de uma grande empresa que utiliza a combinação de diversas divisões de produtos ou geográficas. Desse modo, uma unidade estratégica de negócios é uma organização ou divisão, uma linha de produtos, um centro de custos de uma empresa, que produz bens e/ou produtos para mercados ou consumidores bem segmentados, competindo com concorrentes identificáveis.

Já a estrutura de unidade de negócio refere-se à implementação da estratégia, ou seja, é aquela em que linhas relacionadas de produtos são agrupadas em divisões e essas divisões, por sua vez, são grupadas em entidades maiores, chamadas unidades de negócios estratégicos.

Estrutura Matricial

De acordo com Williams (2010), a estrutura matricial é híbrida, pois se utiliza de duas ou mais formas de departamentalização concomitantemente. A matriz mais comum combina as formas de departamentalização por produto e funcional, ou funcional e por projeto.


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Desse modo, a maioria dos colaboradores responde a mais de um chefe e as estruturas matriciais resultam em um relacionamento interfuncional muito maior do que outras formas de departamentalização, esse tipo de estrutura requer grande coordenação entre gestores, em diferentes partes da matriz. Observe a seguir:

Estrutura 6 – Matricial

Adm. de Compras

AdministraçãoProjeto C

AdministraçãoProjetos B

AdministraçãoProjetos A

Adm. deP & D

Adm. deFinança

Adm. deProdução

Adm. deMarketing

Divisão deCompras

Divisão deCompras

Divisão deCompras

Divisão deP & D

Divisão deP & D

Presidente

Divisão deP & D

Divisão deFinança

Divisão deFinança

Divisão deFinança

Divisão deProdução



Divisão deMarketing




Quadro 6 – Vantagens e desvantagens da estrutura matricial


1. Permite às empresas administrar com eficiência as tarefas complexas e de grande amplitude.

2. A estrutura matricial permite comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes.

3. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança.

1. Pode haver choques resultantes das prioridades.

2. As estruturas matriciais exigem habilidades gerenciais muito maiores do que outros modos de departamentalização.

3. Pode gerar luta pelo poder.

4. Abre mão da unidade de comando.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2002).

Na atualidade, uma das empresas que utiliza a estrutura matricial é a Procter & Gamble – (P&G) – que atua no mercado mundial. E a P&G se utiliza da estrutura organizacional matricial, como é possível observar na Figura 5.

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Figura 5 – Estrutura organizacional da P&G

Fonte: Adaptado de Williams (2010, p 168).

A P&G atua em 80 países e tem em torno de 98 funcionários. Pode-se perceber na parte superior da Figura 5 que a empresa utiliza uma estrutura composta de unidades industriais de produtos com gestores responsáveis pelas atividades globais de suas marcas.

Entretanto, o lado esquerdo da imagem demonstra que a empresa também adota, paralelamente, uma estrutura geográfica, cuja responsabilidade dos gestores é fazer com que os produtos da P&G posicionados globalmente sejam adaptados de acordo com as peculiaridades culturais dos países onde são vendidos, mais 140, no total.

A variedade de marcas da P&G inclui fraldas, sabão em pó, amaciante de roupa, absorventes femininos, xampu, creme dental, higiene pessoal, toalhas de papel, café, salgadinhos, papel higiênico, medicamentos e ração para cães e gatos. A empresa possui também dois grupos que englobam toda a matriz, que se encarrega da administração do atendimento aos clientes.


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Dessa maneira, você pode observar na figura que os retângulos representam a estrutura matricial, composta pela associação das estruturas de produto e geográfica. Assim, na área de produtos para a saúde, por exemplo, nas regiões Europa Central e Oriental, Oriente Médio e África, os administradores de países na

Hungria, nos Emirados Árabes Unidos ou no Quênia são responsáveis pelo desenvolvimento dos negócios da P&G relacionados aos produtos: Metamucil, Pepto-Bismol, Prilosec OTN e Vicks.

Vários aspectos que diferenciam a departamentalização matricial das formas tradicionais de departamentalização (estrutura funcional, por produto, geográfica etc.); o primeiro, em que a maioria dos colaboradores responde a dois chefes, um de cada parte principal da matriz. Observe na Figura 5, que o administrador responsável pela unidade da França responderia ao presidente da Linha infantil Global/Linha para a família, e ao presidente para a Europa Ocidental; no segundo, em virtude de sua composição híbrida, as estruturas matriciais resultam em um relacionamento interfuncional maior dos outros tipos de estruturas/departamentalização.

E, por fim, devido ao alto nível de relacionamento interfuncional, esse tipo de departamentalização requer grande coordenação entre os gestores em diferentes partes da matriz. Assim, os fatores possuem, especialmente, a complexa função de acompanhar e gerenciar múltiplas demandas (de projeto, produto, cliente ou funcional) sobre o tempo dos funcionários.

Fonte: Adaptado de Williams (2010).

Estrutura Horizontal

Estrutura com poucos níveis hierárquicos, designada para melhorar a eficiência, reduzindo as camadas burocráticas.

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Estrutura 7 – Horizontal

Administrador de processo E

Vice Presidente 2

Presidente

Vice Presidente 3

Administrador de processo F

Administrador de processo G

Administrador de processo C

Administrador de processo D

Administrador de processo A

Vice Presidente 1

Administrador de processo B

Equipe transfuncional





Presidente


Na medida em que as empresas crescem em tamanho, muitas delas também crescem em número de camadas organizacionais, aumentando, dessa forma, a burocracia. Isso pode torná-las menos eficientes e menos capazes de atender as expectativas dos clientes.

Entre as décadas de 1980 e 90, com as novas condições do mercado, os administradores tiveram que enfrentar este problema, e a resposta veio com instituições de estrutura horizontal, com menos níveis hierárquicos.


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Desse modo, a estrutura horizontal pode assumir diversos formas não convencionais, como mostra a Figura 7, em que uma pessoa pode participar de vários processos e cada um ter um administrador, cuja equipe é composta de pessoas de várias funções.

Desse modo, de acordo com Pacheco (2009, p. 111), existem diversos formatos organizacionais, “que variam de um cuntinuum entre as organizações burocráticas e orgânicas (horizontais)”. Assim, a autora constrói um paralelo entre as características desses tipos de estruturas, que você pode observar no quadro a seguir:

Quadro 7 – Organização burocrática versus organização orgânica

Organização Burocrática Organização Orgânica

1. Grande divisão do trabalho, alto nível de especialização das pessoas;

1. Pequena divisão do trabalho, profissionais generalistas-especializados;

2. Rigoroso conjunto de regras e regulamentos; 2. Existência de políticas e diretrizes;

3. Relacionamento impessoal; 3. Relacionamento impessoal e pessoal;

4. Contratação e promoção baseadas no mérito técnico;

4. Contratação e promoção baseadas tanto no mérito técnico como na capacidade de relacionamento, entre outras características pessoais;

5. Relações claras de autoridade e responsabilidade;

5. Relações baseadas em todas as fontes de poder;

6. Comunicações formais; 6. Comunicações informais;

7. Procedimentos bem definidos; 7. Tarefas não padronizadas;

8. Funcionamento previsível da organização e das pessoas que a compõem;

8. Organização flexível e adaptável;

- Pessoas com elevada capacidade técnica e de condução de adversidade;

9. Alto nível de formalização e centralização; 9. Baixo nível de formalização e centralização.

10. Baixo nível de integração. 10. Alto nível de integração.

Fonte: Pacheco (2009, p. 112).

Entre todos esses modelos de estrutura organizacional que apresentamos aqui, não existe um que possamos denominar “ideal”. A estrutura organizacional ideal de uma empresa é aquela que melhor responder aos seus propósitos, considerando a natureza de seu negócio, a estratégia, cultura e valores da organização, entre outros. Pode-se ter uma melhor compreensão sobre isso a partir da Figura 6 – S da McKinsey.

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Figura 6 – S da McKinsey

Strategy

Structure

Systems

Style

Staff

Skills

Sharedvalues

Fonte: http://www.softsia.com/screenshots/MCKINSEY-7S-MODEL-SOFTWARE_mbh7.gif.

Todos os elementos se inter-relacionam e têm como fator central a cultura organizacional, que geram os valores a serem compartilhados no ambiente corporativo. A seguir, apresenta-se, de maneira breve, o que é cada um dos elementos:

• Shared Values (valores compartilhados) – o que a empresa significa e compartilhar com as pessoas;

• Structure (estrutura) – devem ser claramente definidas as funções dentro da empresa e também o seu organograma;

• Strategy (estratégia) – o plano para alocar recursos e obter vantagens competitivas;

• Systems (sistema) – relacionados aos processos e fluxos formais e informais dentro da empresa;

• Skills (habidades) – a empresa determina a sua verdadeira capacidade para algo;

• Style (estilo) – definição de como agir nos momentos de crises;

• Staff (pessoal) – recursos humanos, suas características e educação.

Para saber como uma instituição pode implementar sua estratégia, projetando a estrutura mais adequada, ela pode responder a um conjuntos de questões para auxiliar na decisão, questões essas apresentadas a seguir:

http://www.softsia.com/screenshots/MCKINSEY-7S-MODEL-SOFTWARE_mbh7.gif


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Questões para avaliar a estrutura mais adequada

Pearce II e Robinson (2000) relevam que depois de pesquisas e debates, chega-se ao consenso de que a estrutura organizacional mais adequada é aquela associada à estratégia da empresa.

Considerando tal premissa, Wright, Krol e Parnell (2010) propõem os aspectos que devem ser considerados pelos administradores para avaliar a eficácia da estrutura atual da organização. Também avaliar até que ponto essa estrutura é, e vai continuar a ser, eficaz na perspectiva de auxiliar a empresa a implementar sua estratégia ou parte dela. Esses aspectos podem ser resumidamente descritos assim (WRIGHT; KROL; PARNELL, 2010, p. 289):

• A estrutura é compatível com o perfil empresarial e com a estratégia empresarial?

• No nível empresarial, a estrutura é compatível com os resultados das unidades de negócios da empresa?

• Há níveis hierárquicos em número reduzido ou demasiado, tanto na análise empresarial quanto na de unidade de negócio?

• A estrutura promove a coordenação das partes?

• A estrutura permite a centralização ou descentralização de autoridade adequada?

• A estrutura permite o agrupamento adequado de atividades?

Os seis pontos apresentados acima podem auxiliar um administrador a determinar a estrutura organizacional mais adequada para implantar a estratégia empresarial. Desse modo, ele, o administrador, deve analisar a compatibilidade da estrutura com as características da empresa, como o perfil e a estratégia empresarial, além da estratégia do nível de negócio, os níveis hierárquicos, a necessidade do nível de coordenação, o grau de descentralização e agrupamento das atividades.

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Referências

BURNEY, J. B e HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva – Conceitos e Casos. S. Paulo: Pearson, 2011.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2003.

LUSSIER, Robert N., REIS, Ana Carla Fonseca e FERREIRA, Ademir Antônio. Fundamentos de administração: Tradução e adaptação da 4ª edição norte-americana; [tradução Guilherme Rocha Basílio e Marta Reyes Gil Passos]. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. S. Paulo: Atlas, 1999.

________. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. S. Paulo: Atlas, 2002.

________. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. S. Paulo: Atlas, 2004.


PEARCE II, J. A.; ROBINSON JR., R. B. Strategic Management: formulation, implemention and control. 7. ed. McGraw-Hill, 2000.

WILLIAMS, C. ADM. São Paulo: CENGAGE Learning, 2010.

WRIGHT, P., KROLL, M.J. e PARNELL, J. Administração Estratégica – Conceitos. S. Paulo: Atlas, 2010.

Estrutura 7-S da McKinsey – http://www.softsia.com/screenshots/MCKINSEY-7S-MODEL-SOFTWARE_mbh7.gif – Acesso em 15/12/2012, às 11h:03min


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Relacione os conceitos da segunda coluna de acordo com o tipo de estrutura organizacional apresentado na primeira coluna:

( 1 ) Estrutura funcional

( 2 ) Estrutura divisional por produto

( 3 ) Estrutura divisional geográfica

( 4 ) Estrutura miltidivisonal

( 5 ) Estrutura de unidade estratégica de negócios

( 6 ) Estrutura matricial

( 7) Estrutura horizontal

( ) Caracteriza-se por poucos níveis hierárquicos e redução das camas burocráticas.

( ) Contempla diversas divisões, cada uma composta de uma ou mais linhas de produtos.

( ) Refere-se às linhas relacionadas de produtos, as quais são agrupadas em divisões e essas divisões são agrupadas em unidades de negócios estratégicos.

( ) O agrupamento é estabelecido de acordo com as atividades inerentes a cada produto.

( ) Há a sobreposição de 2 ou mais tipos de estruturas, geralmente a funcional e a de projetos.

( ) As atividades são agrupadas, considerando a localização geográfica

( ) Atividades agrupadas contemplando as funções da empresa.

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Síntese

A estrutura organizacional deve ser estabelecida de acordo com os objetivos, propósitos e estratégias da empresa, podendo ser definida como um conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões de uma empresa que determina como as tarefas vão ser distribuídas, agrupadas e coordenadas. Ela é expressa pelo organograma da empresa.

Existem várias concepções de tipologias de EO. Aqui, utilizou-se a de Wright, Kroll e Parnell (2010), que apresenta os seguintes tipos de estruturas: a funcional, a divisional por produto, a divisional geográfica, a miltidivisonal, a de unidade estratégica de negócios, a matricial e a horizontal. Em seguida, apresenta-se o design de cada uma delas, bem como suas vantagens e desvantagens.

Por fim, cabe ressaltar que não existe um modelo ideal de estrutura, o importante é que ela ajude a organização a atingir seus objetivos e executar sua missão. A organização que apresenta uma estrutura organizacional concreta e bem definida, muito provavelmente deve ter mais condições de enfrentar as dificuldades internas e externas, sem se desviar de seu compromisso com os colaboradores, clientes e acionistas.

Saiba mais

MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. e LAMPEL, J. Sáfari de Estratégia. Bookman: Porto Alegre, 2000.

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, Organização e Métodos. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. S. Paulo: Atlas, 2004.

VASCONCELOS, E., HEMSLEY, J. R. Estrutura das Organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação e estruturas matriciais. 3ª. ed. São Paulo: Pioneira, 1997.

Gestão estratégica em ambiente de internacionalização

Unidade 3

Objetivos de Aprendizagem • Compreender as principais tendências do cenário global.

• Entender e diferenciar os modos de inserção nos mercados internacionais.

• Identificar as estratégias de internacionalização.

• Compreender e diferenciar os elementos-chave das estratégias internacionais.

Introdução

Diante das constantes e crescentes transformações que tem influenciado a dinâmica do comércio internacional, empresas e governos têm buscado desenvolver estratégias que assegurem ganhos em competitividade, acesso a mercados, diminuição dos riscos de operação, novas fontes de financiamento, entre outros fatores.

Nesse sentido, percebe-se a intensificação da integração dos países e empresas ao mercado mundial; a integração produtiva e comercial em busca do aumento das vantagens comparativas e superação de obstáculos dentro de um cenário assinalado pelo intenso ritmo de crescimento do comércio e do investimento entre nações.

Assim, os aspectos que envolvem a internacionalização e/ou a globalização das empresas é tema dessa unidade. Assim, para iniciar os nossos estudos, analise essas questões reflexivas: a) quais são as tendências que estão “moldando” o ambiente global?; b) internacionalização e globalização são conceitos equivalentes?; c) que estratégias as empresas podem utilizar para se inserir no mercado internacional?

Bom estudo!

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Tendências do cenário global Janete Zanchin

Como vamos falar sobre estratégia em ambientes internacionalizados, começa-se resgatando um dos pensamentos de Peter Drucker, considerado um dos mais brilhantes pensadores da administração moderna, o qual afirma que haverá dois tipos de administrador – aquele que pensa globalmente e aquele que estará desempregado.

Tal pensamento permite que se introduza o resultado de recente estudo do Penn State Center for Global Business Studies sobre as mais prováveis tendências globais que os líderes empresariais devem enfrentar nas próximas décadas.

Kluyver e Pearce II (2010) relatam o resultado do estudo em questão e apontam que são doze as tendências globais, as quais estão dispostas de forma sistêmica no Quadro 1.

Quadro 1 – Doze tendências globais

Tendências Breves comentários

1. Demográficas:

Essas tendências transformam as sociedades, modificam padrões das atividades econômicas, criam novas dependências econômicas e sociais e modificam o cenário geopolítico.

• O rápido crescimento da população mundial – dos atuais 6,4 milhões para uma expectativa de 7,8 bilhões até 2025 e 9 bilhões até 2050.

• Paralelamente, a taxa de crescimento da população global está diminuindo, principalmente nos países avançados, tornando improvável uma “explosão demográfica”.

• O crescimento é mais elevado nas áreas do mundo menos capacitadas a sustentá-lo.

• O crescimento global assimétrico deve mudar a equação política global e pode gerar atritos.

• Devem surgir novos padrões de migração e imigração.

• O envelhecimento da população na Europa, EUA e no Japão representará um dos principais desafios tanto no setor público como no privado.

2. Urbanização:

A rápida migração das áreas rurais para as urbanas assume proporção de um grande desafio. Ainda que na atualidade menos de metade da população mundial viva nas cidades, até 2030 esse número deve aumentar para quase 60%.

• Os governos locais e federais vão ser pressionados a oferecer a necessária infraestrutura e serviços sociais.

• Crescente potencial para a volatilidade social, econômica, de saúde e segurança.

• Megacidades, com 10 milhões ou mais de habitantes, devem se tornar locais comuns; o desenvolvimento rural pode arrastar-se.

( continua )


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3. Disseminação de doenças infecciosas:

O aumento dos níveis de migração e do fluxo de trabalho e de bens entre as fronteiras promove a ampliação da probabilidade de ocorrências de epidemias e a disseminação de doenças infecciosas.

• Isso pode gerar grande impacto sobre o crescimento da economia e o desenvolvimento. Destaca-se que em muitos países em desenvolvimento, o vírus HIV da AIDS prejudicou a força de trabalho e sobrecarregou o sistema social, como a saúde e a educação.

• Outro aspecto a considerar é a ameaça de terrorismo biológico que se torna a cada dia mais real.

4. Tratamento de resíduos:

As estratégias empresariais ao redor do mundo decorrem da disponibilidade de recursos essenciais como água, alimentos e energia.

• O acesso à água potável em abundância é uma das grandes preocupações em muitas áreas e um fator vital para o crescimento e investimentos locais. Evidencia-se que previsões conservadoras insinuam conflitos futuros em relação aos recursos hídricos.

• A disponibilidade de alimentos sofre impacto e é afetada pelo crescimento demográfico, a tecnologia e a governança. Desse modo, passa a ser crucial aumentar a produção agrícola, enriquecer os alimentos com vitaminas e melhorar os sistemas de distribuição.

• A disponibilidade de energia é uma preocupação contínua em diversos setores e isso tem gerado inovação e investimentos em uma série de novas fontes renováveis de energia.

5. Degradação ambiental:

A expressão “aquecimento global”, que por muito tempo só era utilizada por alguns cientistas preocupados com os efeitos de décadas de poluição nos padrões climáticos de longo prazo, torna-se, na atualidade, bem difundida, embora nem sempre bem compreendida.

• Salienta-se que os possíveis efeitos do aquecimento global são traduzidos por inundações em países costeiros devido à elevação do nível do mar, maior incidência de tempestades severas e a retração das geleiras e das calotas polares.

• Mudanças menos abruptas também podem acontecer em decorrência da elevação das temperaturas médias.

• Os efeitos devastadores e os mais difíceis de prever são aqueles sobre os ecossistemas do mundo. Muitas espécies de plantas e animais devem se adaptar ou se mover para lidar com as transformações climáticas, porém, outras, tendem a desaparecer. O custo humano do aquecimento global é difícil de quantificar.

• O aquecimento global não constitui apenas uma questão ambiental. A poluição das águas, o desmatamento, a desertificação e a erosão também podem significar uma considerável ameaça ao meio ambiente.

• A solução dessas e outras questões relacionadas a esse assunto devem exigir esforços e parcerias entre a iniciativa privada e as autoridades regulatórias em escala global.

( continua )

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6. Integração econômica:

Níveis mais elevados de atividade econômica internacional promovem o aumento da interdependência entre as economias mundiais, criando, dessa forma, um sistema integrado em escala global.

• Isso pode ser exemplificado a partir do consórcio Airbus, em que as asas do avião são fabricadas na Inglaterra, sua fuselagem e cauda na Alemanha. Uma empresa espanhola fabrica as portas, enquanto a construção da cabine de pilotagem e a montagem final acontecem na França. Esse cenário mostra que, ao todo, mais de 30 países fornecem componentes, peças de reposição ou serviço. E isso se repete cada vez mais, em diversos setores, evidenciando o poderoso papel desempenhado pelas corporações multinacionais na economia globalizada, contemporânea.

• Alguns setores são mais regulamentados que outros, todavia, à medida que as políticas e as economias globais interligam-se de maneira mais íntima, as instituições estão prestando mais atenção às dimensões não mercadológicas de suas estratégias globais dirigidas à modelagem do ambiente competitivo global que lhes sejam favoráveis.

7. Disseminação do conhecimento:

No entendimento de Sveiby (1997), o conhecimento é a

“nova riqueza das organizações”. Desse modo, o emergir de uma economia global baseada no conhecimento e nas ideias está mudando a própria natureza das oportunidades e dos riscos.

• O conhecimento está transformando a natureza dos bens e serviços comercializados pelas empresas e os modelos de negócio para desenvolver e gerenciar essas ofertas.

• Em uma economia do conhecimento baseada na internet, as ideias são propagadas para o mundo simultaneamente, a um custo muito baixo, permitindo que empresas pequenas, novas e localizadas nos países em desenvolvimento, tenham a oportunidade de competir com as estabelecidas em países industrialmente avançados.

• “Os produtos chamados de inteligentes, aqueles interativos que ficam mais inteligentes quanto mais são usados e que podem ser personalizados”. (KLUYVER; Pearce II, 2010, p. 52), como por exemplo, os pneus que avisam o motorista sobre sua calibragem, os tecidos que resfriam ou aquecem de acordo com a variação da temperatura, o Global Positioning Systen (GPS).

8. Tecnologia da Informação (TI):

Tecnologia da Informação se refere a todas as atividades e soluções que dependem dos recursos de computação.

• A tecnologia também tem auxiliado na melhoria da qualidade de vida das pessoas.

• A TI tem permitido a flexibilização dos horários de trabalho e o surgimento do home officer (escritório em casa), que são bastante equipados e as novas formas de comunicação, propiciando novos estilos de vida e possibilitam uma combinação do trabalho com a vida familiar.

9. Biotecnologia:

Os rápidos avanços da capacidade humana de compreender e manusear os elementos básicos da vida deve mudar fundamentalmente a pesquisa científica e possibilitar soluções de problemas que antes não poderiam ser resolvidos.

• As grandes e profundas mudanças da biotecnologia devem ter maior potencial em 3 áreas: medicina, agricultura e meio ambiente.

• Em longo prazo, os avanços nas biociências devem revolucionar o mundo da eletrônica e devem tornar obsoleto o silício. Corporações como a Motorola já começaram a estudar o potencial da engenharia genética na computação, o primeiro passo na direção do computador baseado no DNA.

( continua )


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10. Nanotecnologia:

A capacidade de desenvolver novos materiais a partir de um átomo está remodelando nossa visão de futuro.

• A Nanotecnologia permite criar novos materiais, mais leves e mais resistentes, que podem diminuir os custo do transporte e a poluição; o advento da manufatura molecular que reduz resíduos.

• Além do que, a nanomedicina pode permitir a monitoração, reparar e controlar os sistemas biológicos humanos.

11. Conflitos:

O evento da queda do Muro de Berlim, em 1989, modificou a natureza do conflito internacional de essencialmente bilateral entre as grandes potências para confrontos civis múltiplos e internos, grande parte deles concentrados no mundo em desenvolvimento.

• O terrorismo representa uma grande ameaça, tanto para os negócios quanto para a sociedade civil – e continua a ameaçar a estabilidade econômica e política global.

12. Governança:

As empresas e a sociedade estão ligadas por dois conjuntos inter-relacionados de leis:

• O 1º é o Estado de direito determinado por legislaturas locais e nacionais, acordos multilaterais e um conjunto de leis internacionais. É relevante entender que essas estruturas legais variam muito de uma parte do globo para outra.

• O 2º tem-se o mercado estabelecendo um conjunto de leis. Nesse caso, o cenário é muito diferente e tem se tornado, dentro dos limites das estruturas legais aplicáveis, a força dominante no progresso das práticas corporativas em todo mundo. Assim, esse movimento que vem direcionando as práticas de governança corporativa tem várias dimensões, as quais são indicadas no outro lado da tabela.

As dimensões das práticas de governança corporativas, relacionadas a seguir, são entremeadas, na medida em que, de certa forma, uma se estabelece, criando base para outra:

a) As corporações adaptam suas estruturas e práticas gerenciais para competir em mercados cada vez mais globais, de bens e de capitais, e para lidar com estruturas regulatórias globais emergentes.

b) Em uma parte cada vez maior do mundo, a interferência governamental diminui nos assuntos diários empresariais; cada vez mais as realidades do ‘mercado de produtos’ definem as regras do engajamento competitivo e ao mesmo tempo os executivos devem lidar de forma explícita com as potenciais consequências da volatilidade econômica global e equilibrar as identidades, as lealdades e os conflitos locais e globais.

c) A terceira dimensão que pressiona a governança é o recente e vultoso aumento dos investimentos por meio das fronteiras. Transações globais de fusões e aquisições, sendo que muitas delas envolvem empresas, instalações e investimento de infraestrutura nos países em desenvolvimento, que carregam riscos expressivos.

d) A outra força sobre a governança é a necessidade de buscar receitas no exterior.

e) Pressiona também a governança corporativa e a necessidade de comercializar em novos mercados, administrar o risco global e conquistar credibilidade em novos ambientes políticos e regulatórios.

f) E, por fim, as demandas, por vezes, irrealistas dos investidores globais, por liquidez instantânea, por resultados consistentes em curto prazo, entre outras.

Fonte: Adaptado de Kluyver e Pearce II (2010, pp. 48 a 54).

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Pós-graduação

A partir das tendências globais acima citadas, podemos dizer que as empresas precisam estar atentas aos negócios globais para definir a entrada em novos mercados, novos produtos e/ou serviços, bem como estabelecer estratégias de competição, determinar o posicionamento, tipo de estrutura e objetivos estratégicos, entre outras ações empresariais.

PerguntaMas afinal, globalização e internacionalização de uma empresa têm conceitos equivalentes?

Antes de responder tal questionamento se faz necessário entender as características dos modelos empresariais: nacionais, internacionais, multinacionais, globais e transnacionais. Entre as diversas concepções existentes, vamos considerar o entendimento de Barlett e Ghossal (1989, apud KEEGAN; GREEN, 2003), que tratam dos conceitos e características de tais modelos sob o ponto de vista de estágios de desenvolvimento das empresas.

Antes de mostrar as características dos estágios das empresas, primeiramente, faz-se necessário abordar a concepção da orientação da administração e das empresas, pois isso é uma das condicionantes do negócio, que você pode ver na Figura 1:

Figura 1 – Orientação da administração e das empresas

Etnocêntricas País de origem é superior. Vê semelhanças em países estrangeiros.

PolicêntricaCada país anfitrião é único. Vê diferenças em países estrangeiros.

RegiocêntricasVê semelhanças e diferenças em uma região do mundo; é etnocêntrica ou policêntrica em sua visão do resto do mundo.

GeocêntricaVisão mundial. Vê semelhanças e diferenças entre os países de origem e de outros países anfitriões.

Fonte: Adaptada de Keegan e Green (2003, p. 11).

A maneira e a essência de resposta às oportunidades globais vão depender, e muito, das premissas da administração, tanto no nível consciente como inconsciente.

Para melhor visualizar os estágios e as características de cada modelo, acompanhe a seguir:


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Quadro 2 – Estágios e características empresariais

1 Nacional

2 Internacional

3 Multinacional

4 Global

5 Transnacional

Estratégia Nacional Internacional Multinacional Global Global

Modelo Não se aplica “Federação”

Coordenada

“Federação”

descentralizada

Atividade centralizada

Rede integrada

Visão do mundo

País de origem

Mercados de extensão

Mercados nacionais Mercados ou recursos globais

Mercados ou recursos globais

Orientação Etnocêntrica Etnocêntrica Etnocêntrica Mista Geocêntrica

Características

Recursos-chave Localizados no país de origem

O essencial centralizado ( o resto disperso)

Descentralizados e autossuficientes

Todos no país de origem, exceto os de marketing e de determinação de fontes de suprimento

Dispersos, interdependentes e especializados

Papel das unidades do país

Um só país, não há unidades em outros países

Competência para adaptação e estímulo/cresci-mento

Exploração das oportunidades locais

Marketing e determinação de fontes de suprimento

Contribuições p/ a empresa em âmbito mundial

Conhecimento País de origem

Criado na matriz (centra-

lizado) e transferido

Retido nas unidades operacionais

Marketing e determinação de fontes de suprimento desenvolvidos em conjunto e compartilhados

Todas as funções desenvolvidas em conjunto e compartilhadas

Fonte: Adaptado de Keegan e Green (2003, p. 264).

Depois desse breve contexto, já temos subsídios para responder a pergunta sobre se há ou não equivalências dos conceitos globalização e internacionalização.

A resposta, de acordo com Martinelli, Ventura e Machado (2004) e Almeida (1995) e Keegan e Green, 2003, é: não. Como demonstram os critérios em relação aos estágios empresariais e, em seguida, as características de cada estágio.

Além disso, deve-se salientar que a forma de atuar das empresas num contexto global vem sofrendo muitas transformações, em função de diversos fatores que caracterizam o novo mercado internacional. Desse modo, utiliza-se, mais uma vez, o pensamento de Martinelli, Ventura e Machado (2004, p. 19), eles relatam que entre os “diversos tipos de empresas internacionais (entre as quais podem ser incluídas, segundo as classificações normalmente existentes – empresa transnacional, empresa global, empresa regional empresa de rede [networking]

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Pós-graduação

e empresas internacionais)”, é possível apresentar um modelo de transição das atividades das empresas o qual se caracterizaria por alguns aspectos básicos, relacionados a seguir:

Modelo de transição das empresas segundo Martinelli, Ventura e Machado (2004, p. 20):

• Formação de uma rede de contatos internacionais;

• Busca intensa de novos conhecimentos de âmbito geral;

• Criação de uma mentalidade claramente internacional;

• Preocupação constante de envio de executivos para conhecer profundamente os ambientes internacionais;

• Formação de redes integradas com subsidiárias;

• Participação intensa em redes de fornecedores num nível internacional (válido tanto para empresas internacionais e nacionais).

É importante ressaltar que, quando uma empresa resolve competir em mercados internacionais, além das questões referentes ao macroambiente, as relativas ao setor de atuação e as de marketing, as empresas devem ter a preocupação de assimilar as diferenças culturais, na medida em que elas têm intensa influência entre os indivíduos de diferentes países. Pois a cultura se expressa por vários componentes, como: conhecimento, crença, valores, hábitos, costumes, opiniões e tradições de determinada população. Sendo assim, as empresas devem ter a preocupação de entender como a cultura local pode influenciar em suas tomadas de decisão, porque isso pode influenciar no aumento das chances de sucesso no comércio internacional.

Referências

ALMEIDA, A. P. Gestão organizada: chave de o sucesso de qualquer empresa. Concurso Monografiat da Fiat do Brasil, out. 1995.

KEEGAN, W.J e GREEN, M.C. Princípios de Marketing Global. S. Paulo: Ed. Saraiva, 2003.

KLUYVER, C. A e PEARCE II, J. A. Estratégia – Uma visão executiva. S. Paulo: Pearson, 2010.

MARTINELLI, D.P; VENTURA, C.A e MACHADO, J.R Negociação Internacional. S. Paulo: Atlas, 2004.

SVEIBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

VASCONCELLOS, M.A.S; LIMA, M. e SILBER, S (orgs). Gestão de Negócios Internacionais. S. Paulo: Saraiva, 2010.


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Estratégias de entrada e de operação em mercados internacionais

Janete Zanchin

Incertezas, riscos e complexidade são questões que uma empresa enfrenta, quando resolve se inserir em mercados internacionais. As incertezas originam-se da necessidade de operar em mercados diferentes do doméstico, interagindo com ambientes cujos sistemas político-legal, econômico e sociocultural possuem características muito diversas.

Em relação aos riscos, eles estão relacionados com as incertezas do mercado e a questão de a empresa ter de comprometer recursos materiais, financeiros e gerenciais. Já a complexidade está relacionada com o grande número de operações envolvidas para transpor as fronteiras nacionais, gerando, dessa forma, novas exigências de controle.

Entretanto, os custos de entrada em outros países podem ser compensados pelos benefícios advindos da expansão, entre eles: o crescimento da empresa, a conquista de outros mercados, a obtenção de economia de escala, o fortalecimento da posição competitiva, como também o aumento da lucratividade, a redução do risco de atuação em um único mercado e o acesso a mercados de capitais de outros países.

De acordo com Rocha e Almeida (2006), para uma empresa entrar em um mercado internacional se faz necessário um arranjo institucional que permita o ingresso de produtos, tecnologia, administração, recursos humanos, entre outros. Para fazer este movimento, ela pode escolher diferentes modos. São eles: por exportação, contratual e por investimentos, conforme se pode observar do Quadro 1.

Quadro 1 – Modos de entrada em mercados internacionais

Por exportação Por Contrato Por investimento

Indireta Licenciamento Investimento Greenfield

Cooperativa Franchising Aquisição

Direta Acordo técnico Subsidiária de controle integral/ Sole Venture

Contrato de serviços Joint venture

Contrato de administração

Contrato de produção

Aliança contratual

Fonte: Adaptado de Root (1994, p.6, apud ROCHA; ALMEIDA, 2006, p. 8).

Economia de escala

Declínio nos custos do produto por unidade, quando o volume absoluto de produção por período aumenta.

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Pós-graduação

A entrada por exportação é a maneira mais comum de ingresso em mercados estrangeiros, principalmente para as pequenas empresas, que possuem poucas alternativas viáveis de se expandir no exterior.

Kotler e Armstrong (2008, p. 477) apontam que a empresa pode “exportar passivamente seus excedentes de tempos em tempos ou assumir um compromisso ativo de expandir as exportações para determinado mercado”. Destacam também que “em qualquer um dos casos, ela produz todas suas mercadorias no país de origem, podendo ou não adaptá-las ao mercado exportador”. Outro aspecto que deve ser evidenciado é que a exportação requer adaptações mínimas nas linhas de produto, na organização, nos investimentos ou na missão da empresa.

O Quadro 2 apresenta os indicadores que devem ser contemplados para determinar a potencialidade do mercado:

Quadro 2 – Indicadores de potencial de mercado

Características demográficas Fatores socioculturais

• Nível de instrução;

• Tamanho e crescimento da população;

• Composição etária da população.

• Estilo de vida, crenças e valores dos consumidores;

• Regras e abordagens dos negócios;

• Normas culturais e sociais;

• Idiomas.

Características geográficas Fatores políticos e legais

• Clima;

• Tamanho do país;

• Densidade populacional – urbana e rural;

• Estrutura de transportes e acessibilidade do mercado.

• Prioridades nacionais;

• Estabilidade política;

• Atitudes do governo em relação ao comércio global;

• Burocracia do governo;

• Regulações monetárias e comerciais.

Fatores econômicos

• Tamanho e crescimento do PIB;

• Distribuição de renda;

• Infraestrutura industrial;

• Recursos naturais;

• Finanças e recursos humanos.

Fonte: Kotler e Armstrong (2008, p. 497).


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A exportação, na percepção de Cateora (1996), pode ser concebida como a primeira fase no processo de expansão internacional de uma organização. As exportações podem acontecer de forma indireta, cooperativa ou indireta.

Costumeiramente, as empresas se envolvem nas operações internacionais de troca, por meio da exportação indireta. A exportação indireta utiliza-se de intermediários independentes, como trading companies, ou importadores estrangeiros sediados em país de origem da exportação.

De acordo com Pipkin (2003, p. 72), nesse meio de exportação “não são necessários grandes investimentos; consequentemente, os riscos assumidos pela organização são menores”. No entanto, a empresa que optar por este tipo de estratégias de ingresso, tendo, dessa maneira, reduzido o retorno sobre seus investimentos.

A empresa pode decidir como estratégia de sua inserção no mercado internacional a exportação direta. Desse modo, a exportação será realizada diretamente para os mercados externos, sem a utilização de qualquer tipo de intermediários entre os países. Os investimentos e os riscos desse tipo de operação são maiores, em contrapartida o retorno potencial também é maior.

A empresa pode realizar a exportação direta de diversas formas. No entendimento de Kotler e Armstrong (2008), pode ser: montar um departamento interno de exportação, voltado às atividades de exportação ou uma filial de vendas no exterior, para realizar as atividades de vendas, distribuição e, talvez, promoção ou enviar seus profissionais de vendas ao exterior, em determinadas épocas, na busca de negócios.

A entrada por exportação cooperativa permite que a empresa exportadora tenha algum controle de suas atividades no mercado exterior, sem a necessidade de grande comprometimento de recursos para estabelecer distribuição própria.

A maneira mais comum de exportação cooperativa é a denominada “exportação casada”. Nela, como apontam Rocha e Almeida (2006, p. 10), a empresa exportadora utiliza “a rede de distribuição já existente de outra empresa, local ou estrangeira, para vender seus produtos no mercado de destino”. Evidenciam também que “entre os fatores de atratividade estão o tamanho e a qualidade da rede de distribuição, a eventual sinergia do mix de produtos e a sobreposição ou complementaridade das categorias” (ROCHA; ALMEIDA, 2006, p. 10).

Outro meio de inserção no mercado internacional são os consórcios, conhecidos também como cooperativas. Essa estratégia é muito utilizada no Brasil, a qual

Trading companies

Empresas comercias que atuam como intermediárias entre empresas produtoras/fabricantes e compradoras, em operação de exportação ou de importação.

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Pós-graduação

consiste de grupos de empresas, na maior parte das vezes, com linhas de produtos complementares ou não competitivas, que se associam com a finalidade de desenvolver em conjunto suas atividades no exterior, compartilhando, dessa maneira, os recursos e os riscos.

No que se refere à entrada contratual, que se caracteriza, de acordo com Rocha e Almeida (2006, p. 11), como a “associação não patrimonial, de longo prazo, entre uma firma internacional e uma instituição em um país estrangeiro. Envolve a transferência de tecnologia ou capacidade da empresa naquele país”.

Essa modalidade se diferencia da entrada por exportação, sobretudo por se constituir em vínculo para a transferência de conhecimento e competência E da entrada por investimento, porque nesSa modalidade a empresa não faz investimentos patrimoniais.

Entre as espécies de entrada contratual apresentadas no Quadro 1, as três mais usadas são licenciamento, franchising e contrato de produção, as quais são comentadas a seguir:

O licenciamento é uma forma simples de um fabricante se inserir no mercado estrangeiro. “A empresa firma um contrato com um licenciado no mercado estrangeiro, mediante uma taxa de royalty, o licenciado compra o direito de usar o processo de fabricação, a marca, a patente, a técnica comercial ou outro item de valor para empresa” (KOTLER; ARMSTRONG, 2008, p. 498).

Assim, a empresa consegue entrar no mercado com poucos riscos e o licenciado vai adquirir capacidade de produção ou um produto ou nome bastante conhecido, sem ter que começar do início. Um exemplo desse tipo de contrato é o da Coca Cola, que vende seu produto no mercado internacional, licenciando engarrafadores em todo o mundo, fornecendo-lhes o xarope que é preciso para a produção.

No entanto, o licenciamento é portador de diversas desvantagens, entre elas, a empresa tem menos controle sobre o licenciado do que teria se as operações lhe pertencessem.

Já a espécie contratual por Franchising, de acordo com Rocha e Almeida (2006, p. 13) é um sistema pelo qual

a empresa possuidora de know-how de produção ou distribuição de determinado produto ou serviço, normalmente possuidora de marca conceituada, cede a terceiros, detentores de capital, o direito de distribuir seus produtos ou serviços em determinado local ou região, por período fixado, seguindo seus padrões de operação.


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Na opção por contrato de produção, a empresa “contrata fabricantes no mercado externo para fabricar seu produto ou prestar seus serviços” (KOTLER; ARMSTRONG, 2008, p. 498). Neste meio têm-se como benefícios a oportunidade de início mais rápido, com menos riscos e a possibilidade, no decorrer do tempo, de construir parceria com o fabricante local ou até mesmo comprá-lo.

A desvantagem está no controle menor sobre o processo de produção e a perda de potenciais lucros na fabricação.

Em relação à entrada por investimento – Investimento Greenfield, Aquisição, Subsidiária de Controle Integra/Sole Venture e Joint Venture – deve-se destacar que essa estratégia de entrada em mercados internacionais envolve, de acordo com Rocha e Almeida, (2006, p. 14) “a propriedade, por uma firma internacional de plantas industriais ou outras unidades de produção no país estrangeiro. As chamadas subsidiárias, que podem ser de uma simples montadora, até unidades fabris responsáveis pela industrialização total do produto”.

Desse modo, ao investir em uma subsidiária no mercado externo, a empresa pode decidir por um negócio que já existe – Aquisição – ou num negócio novo – Investimento tipo Greenfield.

A aquisição internacional caracteriza-se pela compra de ativos de um negócio ou uma marca por outra empresa, situada fora do país onde a companhia adquirida está localizada.

Já o investimento tipo Greenfield, de acordo com Chueki (2012, p. 22), consiste “na construção de uma subsidiária produtiva desde o seu início, utilizando-se os recursos e conhecimento do investidor”. Isso quer dizer que a empresa deve se preocupar com a compra do local das futuras instalações, com a contratação e treinamento dos empregados, empregando a expertise gerencial da empresa matriz.

No que se refere à Subsidiária de Controle Integra/Sole Venture e Joint Venture; a primeira, a Sole Venture, é uma afiliada cujo controle acionário fica integralmente nas mãos de uma empresa estrangeira, que tem a matriz localizada em seu país de origem; a segunda, a Joint Venture internacional acontece quando empresas estrangeiras se unem a empresas locais em uma forma de sociedade, cuja propriedade e controle são compartilhados entre os sócios. Nesse sentido, busca-se o entendimento de Kotabe e Helsen (2000, p. 257), os quais afirmam que em uma Joint Venture “a empresa estrangeira concorda em compartilhar capital e outros recursos com outros sócios para estabelecer uma nova entidade no país-alvo”.

Percebe-se que, quando as empresas decidem atuar no mercado global, elas podem optar por diversos tipos de estratégias de entrada, como se viu nessa breve exposição.

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Pós-graduação

A seguir, vamos acompanhar o case de internacionalização da empresa Telefônica, apresentado por itens. São eles: Case das estratégias de internacionalização da Telefônica, cenário brasileiro, internacionalização para o Brasil e o posicionamento no mercado brasileiro.

Caso das Estratégias de Internacionalização da Telefônica Elaborado por Carola Zanchi e Ivan Lapuente Garrido.

A Telefônica Internacional S.A (TISA), empresa criada em 1924, é uma operadora de telecomunicações líder nos países de língua espanhola e portuguesa, e uma das maiores empresas do mundo em telecomunicações. Presente em 50 países de cinco continentes, sendo a Espanha e a América Latina seus principais mercados.

Ao longo dos anos, a Telefônica Internacional S.A. tem se consolidado no mercado global de telecomunicações graças a um processo contínuo de internacionalização e globalização.

Como uma operadora global de telecomunicações, a Telefônica tem como atividades: telefonia fixa, telefonia celular, serviços para as empresas, criação e distribuição de conteúdo e serviço por meio da internet e por meios audiovisuais, comercialização de listas telefônicas e guias, serviços de gestão de relacionamento com o cliente e o comércio eletrônico.

O Grupo Telefônica tem um objetivo de crescimento bem definido: “Ser líder no mercado de telecomunicações”. (RELATÓRIO ANUAL, 1999)


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No cenário brasileiro todos os quadros contêm informações do case da Telefônica. Para a leitura ficar mais agradável e menos cansativa, desmembrei o case em tópicos.

Há apenas uma década, possuir uma linha telefônica no Brasil era quase um luxo para a minoria da população. Filas para inscrição em planos de expansão e espera de até dois anos para a instalação de uma linha fixa eram comuns. O serviço telefônico no Brasil era considerado um privilégio das classes mais favorecidas, pois concentrava apenas 2% das linhas telefônicas entre as classes econômicas de menor poder aquisitivo. Os serviços existentes eram de baixa qualidade, consequência dos baixos investimentos e da falta de concorrência.

O país estava entre as 10 maiores economias mundiais, com 170 milhões de habitantes e uma carência gigantesca por serviço de telefonia.

A incapacidade do modelo estatal de investir o mínimo necessário para atender à demanda e inserir as empresas nos avanços tecnológicos dos serviços, levou ao caminho natural da privatização. O primeiro passo foi a aprovação da Lei Geral de Telecomunicações, em julho de 1997. A mudança fundamental estava no texto da Lei em que o Estado deixaria de ser o provedor dos serviços e passaria apenas a regulamentar o setor.

Com a privatização do sistema Telebrás, em 1998, o país entrou na mira das grandes operadoras e dos fornecedores de equipamentos e serviços internacionais. O setor passou a absorver parcela significativa de investimentos externos, um terço de todo o dinheiro que entrou no Brasil, desde então, foi aplicado no setor de telecomunicações.

O Brasil passa a ser considerado um mercado consolidado e qualificado em telefonia, o mais promissor do mundo, e ainda inexplorado, apesar da complexidade do ambiente político, legal e cultural.

As primeiras ameaças do mercado brasileiro eram de ordem econômica, representadas pela instabilidade cambial e inflacionária; política, por causa da forte oposição às privatizações e pela maciça presença do Estado nas telecomunicações e pelos aspectos complexos da cultura brasileira. Além disso, o atraso em que se encontrava o setor demandaria elevados investimentos em modernização.

Já no campo das oportunidades, estava o elevado número de usuários com disponibilidade de renda necessária para o uso do serviço. As pesquisas indicavam que os brasileiros têm o hábito de efetuar conversas demoradas ao telefone e, principalmente, a existência de uma grande demanda reprimida.

Fonte: Pipkin (2003, pp. 86 a 89).

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Pós-graduação

Internacionalização para o Brasil

Aproveitando o processo de privatizações adotado pelo governo do Brasil, em 1997, a Telefônica, em parceria com o Governo do Estado do Rio Grande do Sul, comprou a celular CRT, primeira empresa de telecomunicações brasileira a ser privatizada.

Em julho de 1998, a Telefônica comprou a empresa de telefonia fixa de São Paulo e as operadoras de celular do Rio de Janeiro, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Bahia e Sergipe.

Inicialmente, a Telefônica, para enfrentar as barreiras do mercado, adotou a estratégia de formação de Joint Venture com as empresas brasileiras e até com governos de Estado. Posteriormente, passou a atuar com investimentos diretos e fusões com outras operadoras de telefonia mundiais, como a Telecom, de Portugal, num negócio avaliado em US$ 10 bilhões. Juntas, as duas vão disputar uma área que abrangerá 60% do mercado brasileiro e metade total de usuários.


Posicionamento no Mercado Brasileiro

A Telefônica optou por diferenciar-se pela qualidade dos serviços e dos produtos oferecidos, pela busca constante da satisfação do cliente, via qualidade de atendimento e extensão da área de cobertura. O grande desafio foi combinar fidelização dos clientes com o aumento da penetração no mercado, buscando, ainda, maximizar a rentabilidade das operações.

A opção pela diferenciação deu-se porque a Telefônica foi a primeira operadora a entrar no mercado, permitindo a obtenção de uma vantagem competitiva sólida, mediante o domínio de uma maior área de cobertura, tempo para consolidar sua marca e serviços sem uma grande pressão de concorrentes.

Em relação aos produtos utilizados no Brasil, a Telefônica utiliza a estratégia de adaptação dupla, oferecendo produtos e serviços que atendem às necessidades dos clientes no país em que atua, respeitando a cultura local, mas alinhada com os objetivos centrais da companhia.

A Telefônica procura utilizar os mesmos produtos e marcas para todas as operadoras do Brasil.

A distribuição é feita por meio de lojas próprias, que oferecem todo o leque de produtos e serviços que a empresa disponibiliza, com agentes credenciados que atuam como revendedores; e por grandes redes varejistas.

Em apenas quatro anos, a Telefônica atingiu 6 milhões de telefones celulares e 12,6 milhões de telefones fixos no Brasil. Esses números representam 13% da base de clientes da Telefônica no mundo.



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Acredita-se que a leitura e a análise do case lhe permitem identificar as estratégias de internacionalização utilizadas pela Telefônica para ingressar no mercado brasileiro.

Referências

CATEORA, P. R. International marketing. Irvin: Homewood, 1996.

CHUEKI, G. V. Identificação dos fatores influenciadores na escolha da estratégia de entrada das multinacionais brasileiras Escola Superior de Propaganda e Marketing. São Paulo, SP, 2012.

KOTABE, M. e HELSEN, K. Administração de Marketing Global. São Paulo: Atlas, 2000.

KOTLER, P. e ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. S. Paulo: Pearson, 2008

PIPKIN, A. Marketing Internacional – Uma abordagem Estratégica. S. Paulo Aduaneiras, 2003.

ROCHA, A. da e ALMEIDA, V . Gestão Internacional. S. Paulo: Saraiva, 2006.

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Pós-graduação

A estratégia internacional e suas dimensões-chave

Janete Zanchin

No atual ambiente de negócios, há diversas evidências de que existe uma intensificação da competição em todos os mercados.

Desse modo, a interligação dos mercados ou a denominada globalização tem demonstrado que os mercados não estão demarcados pelas fronteiras geográficas. Em contrapartida, a maioria das organizações tem optado pela ideia de focar em determinados grupos de consumidores, com a finalidade de lhes propor valor único. Como também tem adotado estruturas organizacionais mais ágeis e flexíveis, com o propósito de proporcionar respostas mais rápidas às necessidades dos clientes. Esses são cada vez mais exigentes, em razão das diversas formas de acesso às informações e por terem à disposição diversas opções de ofertantes.

Essa nova realidade requer que as organizações revejam seus conceitos e diretrizes na formulação e implementação de estratégias para a atuação nos mercados globais.

Nesse sentido, existem diversos entendimentos em relação à concepção das estratégias na atuação em mercados internacionais. Para Hamel e Prahalad (1995) essa situação requer uma construção de competências centrais oriundas do conjunto de capacidades e recursos da empresa.

No entendimento de Rocha (1987), para a atuação em mercados internacionais torna-se necessário construir uma cultura internacional dentro das organizações. Já Hut e Morgan (1994) e Cavusgil (1998) entendem que para atuar nesse tipo de mercado se faz necessário a criação de relacionamentos na cadeia de valor internacional, com a finalidade de fornecer valor superior ao cliente estrangeiro.

Parece que todas essas e outras variáveis são importantes na formulação e execução de estratégias bem sucedidas para a atuação nos mercados externos. Contudo, busca-se a visão integradora dos elementos-chave na concepção e implementação de estratégias empresariais de nível internacional de Pipkin (2003), como apresentada na Figura 1.


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Figura 1 – Modelo dos elementos-chave das estratégias empresariais internacionais

5 - Mudança organizacional 3 - Posicionamento Estratégico Internacional

4 - Segmentação do Mercado Internacional

1 - Recursos Humanos com Capacidade Gerencial

Internacional

2 - Estratégias de Relacionamentos

Internacionais

Fonte: Pipkin (2003, p. 121).

Sabe-se que os recursos humanos são essenciais para todas as organizações e, dentro do atual contexto em que a internacionalização e a globalização estão cada vez mais presentes na vida das organizações, forçam as empresas a buscar, em especial para os cargos diretivos, profissionais com mentalidade e vivência nesses tipos de mercados.

Nesse sentido, Cavusgil (1994) e Gregersen, Morison e Black (1998), entre outros autores, ressaltam que o sucesso no desenvolvimento e implementação de uma estratégia de nível internacional decorre do comprometimento dos principais executivos tomadores de decisão com os mercados externos.

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Pós-graduação

No entendimento de Rhinesmith (1993, p. 33), os gestores das organizações desse contexto devem:

• Enfatizar habilidades individuais;

• Fomentar a criatividade e a inovação;

• Promover soluções de problemas do mundo real;

• Analisar o negócio por meio de diversos pontos de vista.

Em verdade, esses executivos e/ou conjunto de profissionais precisam determinar a visão de como deve ser a atuação no mercado internacional da empresa. Entre as decisões, é preciso determinar o modo de entrada, ou seja, por exportação, por contrato ou por investimento. Afirma Pipkin (2003, p. 122) que um profissional com capacidade gerencial internacional é

Sabedor de que o comprometimento com a atividade internacional se materializa por meio de alocação de recursos financeiros e gerenciais que sinalizam a intenção da empresa em dar continuidade ao seu processo de internacionalização. São esses profissionais que reconhecem que o cliente internacional e os compradores daqueles mercados são os principais elementos a serem considerados na formulação e na execução da estratégia.

Destaca-se, dessa maneira, que é importante os recursos humanos-chave na instituição incentivarem a criação de uma cultura internacional no âmago da organização, que todos, dos diretores ao “chão de fábrica”, compreendam essa visão e lutem por ela como base da criação de valor aos clientes internacionais.

Na opinião de Hamel e Prahalad (1991), a visão internacionalista, a experiência e o know-how de exportação nos mercados externos organizam-se em recursos distintivos dentro das empresas, na medida em que são muito próprios de cada uma delas e muito provavelmente podem ser reproduzidas pelos concorrentes. Dessa forma, os autores entendem que essa competência distintiva colabora para que a empresa possa:

• Desenvolver e implementar, de forma efetiva, a estratégia escolhida;

• Selecionar melhor os mercados de exportação;

• Ajustar a oferta competitiva da empresa ao conjunto de características do mercado local em questão.

Desse modo, acredita-se que as empresas que considerarem os recursos humanos, principalmente aqueles que possuem capacidade gerencial, como sendo aspectos iniciais e fundamentais para a composição e implantação de estratégias, têm a possibilidade de construir uma melhor visão de futuro. Isso pode se constituir como um dos importantes elementos para gerar uma vantagem competitiva.


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No que se refere às estratégias de relacionamentos cooperativos internacionais, destaca-se que, na atualidade, um dos fenômenos empresariais é o crescimento do relacionamento entre empresas.

Nessa perspectiva, Cavusgil (1998) entende que as estratégias de relacionamento entre empresas no mercado internacional possibilitam que uma instituição possa ampliar seu conjunto de recursos e capacidades necessárias para a obtenção de um alto desempenho nesses mercados.

Os relacionamentos são também uma fonte de oportunidade de a empresa concentrar seu foco nas competências essenciais, ao mesmo tempo em que consegue, por meio de suas parcerias, os outros elementos da oferta competitiva. Dentro dessa percepção, Day (1994) ressalta que uma importante capacidade distintiva da empresa é seu relacionamento com o cliente, uma vez que, hoje, os consumidores buscam ligações mais colaborativas, baseadas em alto nível de coordenação, participação em programas conjuntos e estreitas ligações em comunicação.

Considerando que o processo de internacionalização das empresas faz surgir diversas preocupações em relação a plantas de fabricação, à aquisição de novas tecnologias, à definição e organização das atividades do canal de marketing internacional e quem vai realizá-los, à conquista de novos clientes, entre outros fatores, para gerenciar essas questões, as empresas têm buscado, no mercado internacional, relacionamento com o propósito de compartilhar recursos, capacidades ou atividades, com a finalidade de obter aprendizagem mútua, para que ambas possam melhorar sua competitividade.

Em relação ao posicionamento estratégico internacional, destaca-se que é uma importante decisão do processo de internacionalização das empresas, porque a estratégia de posicionamento deve entregar um valor diferenciado na percepção do cliente em relação aos demais competidores. Desse modo, percebe-se que a criação de valor é o ponto central do posicionamento para gerar diferencial competitivo. E valor, para os compradores, está relacionado com o conjunto de benefícios e os custos resultantes do processo de troca entre as partes envolvidas.

Assim, diversos são os fatores que podem influenciar a decisão de posicionamento das empresas em mercados internacionais. Na visão de Hamel e Prahalad (1995), e outros autores, eles são de ordem interna e externa. Na dimensão interna relaciona-se com as características do produto e, fundamentalmente, com os recursos e capacidades da empresa. No âmbito externo, referem-se ao posicionamento dos concorrentes, aos canais de distribuição, às percepções dos consumidores, à tecnologia, entre outros.

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Pós-graduação

Outro elemento-chave da estratégia é a segmentação de mercado internacional que consiste, de acordo com Keegan e Green (2003, p. 199), no processo de “identificação de segmentos específicos – sejam grupos de países ou de consumidores individuais – de consumidores potenciais com atributos homogêneos e capazes de apresentar comportamento de consumo semelhante”. Para tanto, são utilizados diversos fatores, entre eles: os econômicos, os políticos e legais e os socioculturais, os quais permitem às empresas identificarem preliminarmente os mercados mais atrativos, para depois decidir em quais e quantos mercados pode ou deve atuar, para depois decidir sobre a extensão da linha de produtos. É claro que essas decisões vão se pautar considerando o conjunto de recursos e capacidades da empresa e as características de cada setor de atuação.

Para falar sobre a dimensão de mudança organizacional, o quinto elemento da composição da estratégia, de acordo Pipkin (2003, p. 127), busca-se as palavras do próprio autor para compor nosso comentário:

A maior interligação entre os diferentes mercados geográficos tem exigido a adoção de diferentes formas organizacionais capazes de responder de maneira mais rápida e adequada às igualmente rápidas alterações nos padrões de compra e consumo em nível internacional.

Isso quer dizer que a empresa, para atuar em mercados internacionais, independentemente da decisão sobre a localização das atividades precisa estar organizada, ter uma estrutura organizacional, que possibilite lidar de maneira eficaz e rápida as ameaças e oportunidades do mercado em que está inserida, em todas as dimensões, desde a linha de produtos e/ou serviços, as práticas mercadológicas, as mudanças de posicionamento dos concorrentes etc. Dessa maneira, o aprendizado na atuação em mercados internacionais emerge, basicamente, da combinação dos acertos e erros de suas operações, em diversos mercados externos, como também dos acertos e erros das operações de outras empresas, além, é claro, de seus planos estratégicos.

Desse modo, o mesmo autor indica que, para que o aprendizado se converta em ações concretas nos mercados de atuação, são imprescindíveis algumas características organizacionais, como:

a. Possuir um quadro de colaboradores com habilidade de aprendizagem, profissionais que estejam focados para fora da empresa e estimulados em adquirir novos conhecimentos – pessoas pró-ativas e flexíveis, com capacidade de lidar com as rápidas mutações de diferentes ambientes competitivos.

b. Outro aspecto necessário às mudanças organizacionais é a capacidade de a empresa criar um ambiente favorável às mudanças, promovendo


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estímulos e reconhecimento das ideias e iniciativas empreendedoras que possam modificar as práticas e situações existentes. Para tanto, é importante que as empresas proporcionem momentos formais de aprendizagem, como reuniões, seminários, grupos de solução de problemas, entre outros.

c. E, por fim, as instituições devem se empenhar num processo contínuo de aperfeiçoamento de seus sistemas internos de comunicação, com a finalidade de transferir de forma rápida e apropriada, os conhecimentos obtidos. Nesse contexto, as empresa tem, na atualidade, como importante aliada na melhoria desse tipo de processo, a tecnologia da informação.

Esse conjunto de habilidades deve permitir que as organizações se tornem mais flexíveis. E a flexibilidade permite gerar um processo de tomada de decisão mais transparente e aberto, na medida em que esse processo só vai se consolidar se todos os envolvidos estiverem empenhados e motivados para “trabalhar na solução de problemas com que as empresas se defrontam nos complexos mercados internacionais” (PIPKIN, 2003, p. 129).

Conclui-se esse item com a abordagem das implicações gerenciais das operações internacionais de uma organização, evidenciadas em cinco perspectivas:

• possuir diretrizes definidas e claras;

• segundo, cultivar as operações internacionais, com o fim de agregar aprendizado internacional e comprometimento com os mercados estrangeiros;

• terceiro, determinar um posicionamento estratégico que esteja fundamentado com suas competências essenciais e que esteja embasado nas necessidades específicas de um conjunto de consumidores estrangeiros;

• a quarta está relacionada com a mudança de mentalidade dos tomadores de decisão, especialmente os relacionados com os mercados externos, ou seja, o modelo mental competitivo deve dar lugar ao modelo mental cooperativo;

• finalmente, é importante criar novas formas de organizações internacionais. Organizações mais flexíveis, capazes de aprender num processo contínuo, capazes de incorporar os insights importantes alcançados a partir da aproximação com o mercado e a estratégia deliberada da empresa.

Competências essenciais

Uma das principais forças de uma instituição, atual ou potencial.

Modelo mental

Ideias, concepções profundamente arraigadas que interferem e moldam as decisões e atos das pessoas.

100

Pós-graduação

A relevância da análise, de maneira integrada, de todos os elementos-chave das estratégias empresariais internacionais permite que se desenvolva estratégias alinhadas à realidade de mercado estrangeiro que se quer atuar, podendo promover valor agregado ao processo, podendo obter, entre outros resultados, aquilo que é essencial na vida das organizações, vantagem competitiva.

Referências

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HUT, S. e MORGAN, R.M. Relationship Marketing in the Era of Network Competition. Marketing Management, v.3, n.1 1996.


PIPKIN, A. Marketing Internacional – uma abordagem estratégica. S. Paulo: Aduaneiras, 2003.

RHINESMITH, S. H. A management’s guide to globalization: six keys to success in a changing word. Homewood: ASTD, 1993.

ROCHA, A. (Org.). Gerência de Exportações no Brasil. S. Paulo: Atlas, 1987.


101


1. Identificar e preencher o espaço indicando a tendência global a que se refere cada um dos pequenos textos:

a. “Numa visão global, desmatamento evitado das florestas tropicais faz todo o sentido, independentemente de que maneira se aborde a questão, se do ponto de vista da mitigação das mudanças climáticas ou do ponto de vista do desenvolvimento sustentável”. (NOBRE, C. A.) (In: http://bd.camara.gov.br/bd/bitstream/handle/bdcamara/723/mudancas_climaticas_globais.pdf?sequence=1)

b. “[...] Novos episódios de infecções, como a pandemia global do HIV/AIDS, a contínua disseminação dos vírus da dengue e o frequente aparecimento de doenças previamente não reconhecidas, como as febres hemorrágicas, além do ressurgimento da tuberculose e da cólera, em novas formas[...]”. ( MARQUES, M. B. Doenças Infecciosas Emergentes no Reino da Complexidade: Implicações Para as Políticas Científicas e Tecnológicas. (In: http://www.scielosp.org/pdf/csp/v11n3/v11n3a01.pdf )

c. “[...] o futurista usa sua própria casa como exemplo e diz que, desde 1990, a velocidade da conexão aumentou 170 mil vezes. Nos próximos dez anos, acredita que isso crescerá três milhões de vezes”. (In: http://informationweek.itweb.com.br/3721/10-tendencias-tecnologicas-para-os-proximos-dez-anos/)

d. “[...] As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa, assim como à geração, difusão e armazenamento de conhecimentos na empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes atividades: – melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades, comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor); isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações [...]”. (In: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo04.htm)

http://bd.camara.gov.br/bd/bitstream/handle/bdcamara/723/mudancas_climaticas_globais.pdf?sequence=1

http://bd.camara.gov.br/bd/bitstream/handle/bdcamara/723/mudancas_climaticas_globais.pdf?sequence=1

http://www.scielosp.org/pdf/csp/v11n3/v11n3a01.pdf

http://www.scielosp.org/pdf/csp/v11n3/v11n3a01.pdf

http://informationweek.itweb.com.br/3721/10-tendencias-tecnologicas-para-os-proximos-dez-anos/

http://informationweek.itweb.com.br/3721/10-tendencias-tecnologicas-para-os-proximos-dez-anos/

http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo04.htm

http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo04.htm

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Pós-graduação

2. Relacionar os tipos de estratégias a cada um dos modos de entrada em mercados internacionais:

( 1 ) Por exportação

( 2 ) Por contrato

( 3 ) Por investimento

( ) Cooperativa

( ) Greenfield

( ) Contrato de produção

( ) Acordo Técnico

( ) Aquisição

( ) Licenciamento

( ) Subsidiária de Controle Integra/Sole Venture

( ) Direta

( ) Joint Venture

( ) Franchising

( ) Acordo Técnico

( ) Indireta

( ) Contrato de serviço


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Síntese

A intensificação da integração econômica e empresarial que vem sendo provocada pelo advento da globalização e outros fatores políticos e sociais, como por exemplo, a redução de barreiras ao livre-comércio e ao livre fluxo de capitais entre as nações, promove o aumento na troca internacional de produtos e serviços, como também o aumento no movimento de capital entre fronteiras. Tudo isso tem acontecido de maneira mais rápida e ampla, devido aos avanços tecnológicos.

Diante dessa realidade, há um número cada vez maior de empresas entrando em mercados internacionais. Todavia, antes de realizar esse movimento, as organizações devem analisar de maneira criteriosa e sistemática as tendências dos mercados que pretendem se inserir. Desse modo, apresentou-se, com breves comentários, as doze principais tendências globais para as próximas décadas. Na visão de Kluyver e Pearce II (2010), são elas: demográficas, urbanização, disseminação de doenças infecciosas, tratamento de resíduos, degradação ambiental, integração econômica, disseminação do conhecimento, tecnologia da informação, biotecnologia, nanotecnologia, conflitos e governança.

Depois das devidas análises internas e mercadológicas, as empresas devem-se decidir de que maneira a inserção no mercado internacional será realizada, se por exportação, se por contrato ou se por investimento.

E, por fim, estudamos que existem elementos essenciais no desenvolvimento das estratégias internacionais, e nessa unidade utilizou-se a percepção integradora dos elementos-chave na concepção e implementação de estratégias empresariais de nível internacional de Pipkin (2003), que são; recursos humanos e capacidade gerencial internacional, estratégia de relacionamentos internacionais, segmentação de mercado internacional e a mudança organizacional.

Acredita-se que as questões aqui elencadas, representam os principais pontos da unidade estudada.

104

Pós-graduação

Saiba mais

ASTOLFI, W.W. e ROTONDARO, R. Análise dos critérios para decisão do modo de entrada em mercados internacionais – estudo de caso: empresa europeia do ramo industrial. In: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR530357_7880.pdf

ALMEIDA, D. e VENTURA, R. O mundo em 2030: desafios para o Brasil. In: http://www.macroplan.com.br/Documentos/ArtigoMacroplan20091019103641.pdf

MARTINELLI, D. P., NIELSEN, F. A. G. e MARTINS T. M. (Org.). Negociação – conceitos e aplicações Práticas. S. Paulo: Ed. Saraiva, 2012.

DO CARMO, R. L. População e Mudanças Ambientais Globais. In: http://www.multiciencia.unicamp.br/artigos_08/a_04_8.pdf

KLUYVER, C. A. de e PEARCE II, J. A. Estratégia – uma visão executiva. S. Paulo: Pearson, 2010.

RECUPERO, R. Relações Internacionais. In: http://www.scielo.gpeari.mctes.pt/scielo.php?pid=S1645-91992011000100001&script=sci_arttext

KUAZAQUI, E. e COVAS LISBOA, T. Estratégias de Entrada e Operação em mercados internacionais: China. In: http://www.ifbae.com.br/congresso5/pdf/B0041.pdf

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR530357_7880.pdf

http://www.macroplan.com.br/Documentos/ArtigoMacroplan20091019103641.pdf

http://www.macroplan.com.br/Documentos/ArtigoMacroplan20091019103641.pdf

http://www.multiciencia.unicamp.br/artigos_08/a_04_8.pdf

http://www.multiciencia.unicamp.br/artigos_08/a_04_8.pdf

http://www.scielo.gpeari.mctes.pt/scielo.php?pid=S1645-91992011000100001&script=sci_arttext

http://www.scielo.gpeari.mctes.pt/scielo.php?pid=S1645-91992011000100001&script=sci_arttext

http://www.ifbae.com.br/congresso5/pdf/B0041.pdf

http://www.ifbae.com.br/congresso5/pdf/B0041.pdf

A Gestão Estratégica (GE) nas MPEs e o suporte da informação na GE

Unidade 4

Objetivos de Aprendizagem • Compreender as tendências de mercado para as Micro e Pequenas (MPEs) brasileiras para os próximos anos.

• Distinguir e compreender as etapas de um Plano de Negócios para as MPEs.

• Compreender que as MPEs necessitam de planejamento para entrarem no mercado ou para se expandirem.

• Entender a importância da informação como suporte de gestão e os tipos de sistemas de informações necessários para gerir as organizações.

Introdução

As Micro e Pequenas empresas são parcela importante nos aspectos econômicos e sociais da vida dos brasileiros. O complexo e dinâmico cenário do mercado com a tendência cada vez mais intensificada de competição global tem colocado as pequenas empresas brasileiras sob pressão para se tornarem mais competitivas.

Dessa forma, o grande desafio dos administradores desse tipo de organização é o de buscar sensibilidade no mercado, de forma planejada. E para que isso aconteça, as MPEs podem utilizar a ferramenta de gestão chamada de Plano de Negócio (PN).

O PN vai propiciar a capacitação do empresário no sentido de orientar todo o planejamento e organização da empresa, de forma a tornar suas decisões mais acertadas, além de entrar, ou expandir e/ou competir no mercado de forma mais competitiva e estar apto a lidar com variáveis externas e internas da empresa.

Bom estudo!

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Pós-graduação

A GE nas micro e pequenas empresas Janete Zanchin

O presente texto não tem a intenção de apresentar a contextualização histórica do empreendedorismo, nem trabalhar seus conceitos, muito menos de apresentar características e habilidades dos empreendedores na atualidade. O propósito aqui é trabalhar as informações no sentido de mostrar a importância do empreendedorismo, quer na perspectiva de oportunidade quer na de necessidade, para a economia e para a sociedade brasileira.

Conceito Empreendedor por necessidade – É aquele que, por falta de opção, acaba criando um negócio, seja por falta de ocupação ou por outro fator, muitas vezes não faz o planejamento necessário, gerando riscos ainda maiores ao negócio.

Empreendedor por oportunidade – É aquele que vislumbra uma chance potencial de mercado e possivelmente fará um planejamento para que sua empresa possa crescer e gerar lucros.

As Micro e Pequenas Empresas (MPEs) ocupam uma parcela expressiva na economia nacional. É o que comprovam os dados da pesquisa sobre empreendedorismo da Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizada em 54 países em 2011, na qual o Brasil fica em terceiro lugar neste ranking, ficando atrás dos Estados Unidos e da China:

[...] no Brasil em 2011, 26,9% dos indivíduos adultos da população eram proprietários ou administradores de algum negócio. Essa medida nos remete a 27 milhões de brasileiros de 18 a 64 anos envolvidos na criação ou administração de algum tipo de negócio, independentemente do seu porte, nível de sofisticação ou tempo de existência [...]. (SEBRAE, 2012)

Diante da importância desse tipo de empresa nos aspectos econômicos e sociais da realidade brasileira e dos indicadores citados acima, o que se quer ressaltar é que as MPEs, como qualquer outra empresa, devem ser administradas estrategicamente.

É sabido que para gerir uma empresa de maneira estratégica, também se faz necessário entender as tendências da realidade de donde se está inserida. Assim, as perspectivas de cenário para as MPEs, entre 2010 a 2015, segundo o observatório das MPEs, em estudo divulgado em setembro de 2008, em síntese, são:


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Economia mundial:

• Retomada do crescimento mundial 2010/2013;

• O mundo está mudando: “eixo econômico asiático”;

• PIB brasileiro evoluirá próximo à média mundial em 2008/2009 (4% a.a.) e abaixo dela 2010/2013;

• Preços do petróleo e das commodities agrícolas e metálicas mais caros.

Economia brasileira:

• Taxa de câmbio valorizada (forte concorrência das importações, baixa rentabilidade das exportações);

• Lenta recuperação da taxa de câmbio a partir de 2009;

• Repique da inflação em 2008 e tendência de retorno ao centro da meta inflacionária (4,5% a.a.);

• Crescimento brasileiro “puxado” pelo consumo doméstico, em função: do aumento de renda do trabalhador, do emprego e do crédito.

Indicadores sociais:

• Aumento da classe C e queda das classes D e E;

• Redução das desigualdades sociais e melhora dos indicadores sociais (saúde, escolaridade e renda);

• Aumento da expectativa de vida e da idade média dos brasileiros (pessoas com + de 40 e + de 60);

• Avanço das mulheres no mercado de trabalho.

Empreendimentos e perfil do empreendedor:

• Em 2015 existirão pelo menos 8,8 milhões de empreendimentos registrados no país;

• Os homens continuarão sendo a maioria dos empreendedores (apesar do forte avanço das mulheres empreendedoras);

• Empreendedores terão maior renda, maior escolaridade, ficarão mais velhos (faixa etária 40/50 anos) e utilizarão formas mais intensivas de internet, computadores e celulares (TICs).

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Pós-graduação

Tendências setoriais:

• Forte expansão dos serviços (em especial nas regiões metropolitanas: variedade, quantidade e sofisticação);

• O comércio continuará sendo o setor com maior número de MPEs (em todo o Estado);

• Expansão da cana e da soja, em detrimento da maioria das demais atividades agropecuárias;

• A evolução do consumo doméstico e do câmbio terão impactos diferenciados em cada segmento de atividade.

Tendências de negócios

• Novos negócios associados a novas necessidades nas áreas de saúde, educação, serviços pessoais, serviços para idosos, para pessoas sozinhas, “enclausuramento”, qualidade de vida etc.;

• Aumento do ritmo de inovações “incrementais” e “novas tecnologias” (nanotecnologia/ biotecnologia/ novos materiais/ informática/novos produtos/ processos).

Para complementar, mas longe de esgotar esse conjunto de informações sobre o cenário brasileiro nas atividades das MPEs, buscam-se outros dados do estudo em questão, relativos ao total de micros e pequenas empresas, que podem ser observados a seguir:

Gráfico 1 – Total de MPEs (Indústria, Comércio e Serviços)*

Núm

eros

de

esta

bele

cim

ento

s

10.000.000

7.500.000

5.000.000

2.500.000

0

4,1 milhões

5,0 milhões

6,8 milhões

8,8 milhões

42 hab. para cada 1 empresa




2000 2004 2010 2015

Total de MPEs (Indústria, Comércio e Serviços)

Fonte: Observatório das MPEs (2008). *Observação: Elaboração Observatório das MPEs a partir da RAIS e projeções populacionais do IBGE. Nota: Os dados de 2010 e 2015 são estimativas, com base em expansão de 5,1% ao ano, no total de MPEs.


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Dando continuidade ao contexto nacional em que as MPEs estão inseridas, é satisfatório incluir dados sobre os empreendedores brasileiros. Acompanhe:

No Brasil, desde 2003 os empreendedores por oportunidade são maioria, sendo que a relação oportunidade versus necessidade tem sido superior a 1,4, desde o ano de 2007.

Em 2011, o Brasil novamente supera a razão de dois empreendedores por oportunidade para cada empreendedor por necessidade, o que já havia ocorrido em 2008 e novamente em 2010.

Em 2011, para cada empreendedor por necessidade havia outros 2,24 que empreenderam por oportunidade. Este valor é semelhante à média dos países que participaram do estudo este ano, que foi de 2,2 empreendedores por oportunidade para cada um por necessidade.

A pesquisa constata que no país os negócios são iniciados mais porque os empreendedores detectam uma oportunidade de negócio. Para cada empresa aberta porque o trabalhador teve a necessidade de investir em um negócio próprio, outras 2,24 são iniciadas devido à visão do empreendedor, que enxergou uma oportunidade no mercado.

Fonte: (SEBRAE, 2012)

O que isso significa?

Significa dizer que o empreendedor brasileiro tem acentuado sua percepção sobre a importância do planejamento para a abertura de um negócio nas últimas décadas.

Assim é possível apontar que o plano de negócios é uma ferramenta de grande relevância para a abertura e gerenciamento estratégico de um negócio, já que ele permite que os empreendedores planejem detalhadamente suas atividades e estratégias.

Sobre a utilização do Plano de Negócios (PN), Dornelas (2001) destaca que o PN só passou a ser difundido no Brasil no início do ano 2000, pelo Programa Brasil Empreendedor do Governo Federal, e pela explosão da internet. E nessa época ele só era desenvolvido para obter recursos financeiros para as empresas.

Com a complexa realidade do mercado aliado a fatores como os programas de apoio do SEBRAE juntos às MPEs, os empreendedores começam a perceber a importância do PN como uma ferramenta de gestão que pode auxiliá-los nas decisões de seus negócios. No mercado brasileiro muitas empresas acabam fechando suas portas com menos de três anos de vida, por diversos motivos, entre eles, o lançamento prematuro de produtos ou serviços.

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Pós-graduação

Outro aspecto, dessa realidade, é que muitos empreendedores pensam que, como possuem conhecimentos técnicos, poderão fazer um plano de negócios. Todavia, também são essenciais para elaboração de um PN, conhecimentos sobre o mercado, gestão financeira e administração, assim como informações sobre o setor do negócio.

PerguntaQuais são os benefícios do desenvolvimento e utilização do PN?

Para responder esse questionamento, Bangs Jr. (1999, p. 10) destaca serem três razões para se realizar e usar um PN. São elas:

1. O processo de organizar um plano de negócio, incluindo as reflexões que você faz antes de começar a registrá-lo por escrito, obriga-o a assumir um posicionamento não emocional, crítico e objetivo em relação ao seu projeto como um todo.

2. O produto acabado – seu plano de negócios – é um instrumento operacional que, se usado de forma apropriada, irá auxiliá-lo a gerenciar o seu negócio e a trabalhar efetivamente para seu sucesso.

3. O plano de negócios concluído transmite suas ideias para outros e fornece a base para sua proposta de financiamento.

PerguntaMas, afinal, o que é um PN?

A literatura nos apresenta diversas concepções para PN, por isso, selecionam-se três definições que podem ser visualizadas a seguir:

Quadro 1 – Definição de Plano de Negócios (PN)

Autor Definição de PN

Dolabela (1999, p. 80) “É uma linguagem para descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa”.

Dornelas (2001, p. 07) “O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio, de forma escrita e em poucas páginas”.

Bangs Jr. (1999, p. 10) “É articulação formal do pensamento estratégico que sintetiza a intuição e a criatividade de um empresário numa visualização do futuro”.



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Já se falou sobre os benefícios do PN e apresentaram-se algumas de suas definições. Então, já é tempo de se saber sobre a estrutura e os elementos que o compõem. Mais uma vez ressalta-se, aqui, que existem várias concepções na literatura sobre a ferramenta em questão. Seleciona-se uma das mais utilizadas na realidade brasileira e que respondem aos objetivos da disciplina. O modelo de PN de Dolabela (1999), que é apresentado a partir de agora.

1 Sumário executivo

Sintetiza de maneira objetiva a visão geral do negócio e as metas a serem alcançadas.

De acordo com Salim (2005), o sumário executivo deve conter os seguintes itens:

1.1 Enunciado do projeto

Definição sintética, do PN que a empresa pretende implantar e/ou ampliar, apontando claramente como deve ser sua estrutura para o início das atividades, quais serão os produtos e serviços ofertados, as estratégias que devem ser estabelecidas na busca das metas e os aspectos do mercado alvo.

1.2 Competência dos responsáveis

Deve mostrar as funções que os gerentes e executivos devem ter na empresa, especificando seus conhecimentos e experiências.

1.3 Produtos e tecnologia

Especificar os aspectos dos produtos e serviços oferecidos pela empresa e a tecnologia utilizada para obtê-los.

1.4 Mercado potencial – a oportunidade

Detalhar o público-alvo (renda, idade, potencial de compra etc.), como também suas necessidades que devem ser satisfeitas pelo produto/serviço.

1.5 Elementos de diferenciação

Relatar os diferenciais competitivos, que diferenciam os produtos/serviços devido às suas características únicas, de acordo com a percepção do consumidor.

1.6 Previsão de vendas

Apontar a quantidade de demanda estimada em relação ao tipo de segmento de mercado almejado, considerando as tendências de mercado, o modo com que o público-alvo aceita o novo produto/serviço e a capacidade de comunicação e vendas da empresa.

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Pós-graduação

1.7 Rentabilidade e projeções financeiras

São de grande importância para o controle do negócio, auxiliando na condução de atividades planejadas, assim como na correção de desvios. Permite ainda uma análise do comparativo dos resultados reais com os esperados, assim como uma avaliação do desempenho do negócio.

1.8 Necessidades de financiamento

Caso a empresa não possua capital próprio para a montagem do negócio, identificar quais podem ser as possíveis fontes de financiamento.

2 A empresa

Aqui, deve-se contar a história da empresa, o porquê ela foi criada, dizer o seu propósito, apontar os produtos ou serviços oferecidos, apresentar sua estrutura legal e operacional. Em síntese, essa parte do plano de negócios deve evidenciar de maneira clara os componentes que mantêm a empresa viva.

2.1 Missão

A missão deve conter o porquê de a empresa existir, sua filosofia e seus propósitos.

2.2 Objetivos

Situação planejada/desejada

Os objetivos de uma organização devem ser estabelecidos na perspectiva de curto, médio e longo prazo. É importante que se faça uma descrição de como o planejamento desses objetivos devem ser realizados, como também as metas que o empreendedor quer alcançar.

No entendimento de Wright, Kroll e Parnell (2010), os objetivos gerais de uma organização podem representar suas intenções; para tanto, canaliza seus esforços para os fins desejados. Dessa maneira, se a empresa decidir aumentar seu espaço interno, isso pode ser considerado um objetivo geral. Entretanto, para alcançar esse objetivo, a empresa deve cumprir determinados objetivos específicos.

Os objetivos específicos são mais fáceis de serem verificados e são mais focados. Um exemplo de objetivo específico pode ser o aumento das vendas em 40% após 5 anos ( lembre-se de que alguns autores denominam isso de meta).

Wright, Kroll e Parnell (2010) ressaltam que estabelecer os objetivos de uma organização não é uma tarefa simples e fácil, é uma situação complexa, pois requer cuidados de diversas dimensões, na medida em que os stakeholders podem possuir diferentes objetivos para a mesma empresa. Desse modo, os objetivos propostos devem estar equilibrados, considerando expectativas dos stakeholders.


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Foco

É o setor e público específico que a empresa vai focar seu negócio. Isso permite que as empresas direcionem suas atividades e possam atender da melhor maneira seu público-alvo.

2.3 Estrutura organizacional e legal

A estrutura organizacional se refere à maneira pela qual as operações (atividades) devem ser realizadas no dia a dia. Nesse item deve-se abordar também a localização e infraestrutura da empresa e descrever as características tanto internas quanto externas do imóvel.

Isso é importante porque uma empresa que possui uma localização em uma área empresarial, por exemplo, deve ter mais facilidade em obter linhas telefônicas, acesso à internet, salas de videoconferência, entre outros aspectos.

Descrição legal

A descrição legal refere-se à forma pela qual a empresa está constituída, incluindo a participação de cada sócio no negócio. Nesse sentido, Dornelas (2001) recomenda que o PN deva conter, em anexo, uma cópia do contrato social da empresa e descrever como se dá a distribuição dos lucros, o porte da empresa, que tipo de impostos são cobrados, se a empresa deve pagar e se ela tem algum benefício fiscal.

Estrutura funcional, diretoria, gerência e equipe

Apontar o tipo de estrutura organizacional a ser adotada, evidenciando o número de diretorias e equipes. É importante salientar que a grande maioria dos negócios de micro empreendedores começa com um número muito pequeno de pessoas, em que todas as atividades de direção e gerência recaem na pessoa do empreendedor, e geralmente o negócio é estabelecido em uma estrutura funcional bastante simples.

Descrição da unidade fabril

Detalhar as instalações das atividades da fabricação dos produtos. Estabelecer se a fabrica é própria ou que tipo de construção ela deve ter, a metragem do espaço, as questões relativas à energia (elétrica, eólica etc.), água, circulação adequada de ar, condições higiênico-sanitárias, entre outras.

2.4 Síntese das responsabilidades da equipe

Especificar as responsabilidades de cada componente e a quem se dirigir diante de questões a serem autorizadas e resolvidas.

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Pós-graduação

2.5 Plano de operações

O plano de operações consiste em determinar como a empresa se organizou ou vai se organizar para realizar as atividades diárias, com a finalidade de atender, da melhor maneira, as necessidades dos clientes.

Administração

Especificação da estrutura hierárquica, apontando as tarefas de cada profissional que faz parte da organização.

Comercial

As atividades operacionais do setor comercial formalizam como as vendas devem ser realizadas e devem apresentar informações referentes às comissões.

Controle de qualidade

Detalhar como vai ser o processo de controle de qualidade dos produtos e/ou serviços.

Terceirização

Refere-se a profissionais ou empresas que são necessários para o bom andamento do negócio e para tanto são contratadas, como por exemplo: escritórios de contabilidade, agências de comunicação, assessoria jurídica etc.

Sistemas de gestão

Os sistemas de gestão determinam como devem ser controlados os processos como, por exemplo: a contabilidade, as contas a pagar e a receber, o faturamento e o estoque da empresa, entre outras variáveis.

2.6 Parcerias

São alianças entre organizações ou pessoas em que ambas as partes se beneficiem por meio de objetivos comuns. Elas podem auxiliar a empresa na entrada em novos mercados, no fechamento de novos contratos, entre outras.

3 O plano de marketing

De forma genérica, o plano de marketing é um documento que visa a descobrir quais são ou serão os clientes, concorrentes e fornecedores. Também apresenta uma descrição do ambiente em que a empresa está ou será inserida no mercado, bem como identifica as tendências de comportamento das variáveis do macro e do microambientes e as do ambiente interno. Tudo isso com a intenção de detectar as


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oportunidades e ameaças, as potencialidades e fraquezas da empresa em relação a seus concorrentes, volume de vendas, território e período determinados, entre outras variáveis.

A partir disso, a empresa determinará como será a oferta de seus produtos ou serviços, com a finalidade de aumentar suas chances de competitividade e sucesso no mercado.

3.1 Análise de mercado

Deve contemplar as tendências do mercado, sua evolução, o ciclo de vida do produto, a saturação do mercado e a distribuição das vendas entre a concorrência.

A análise do mercado deve identificar as ameaças e oportunidades que a empresa poderá passar a partir das seis variáveis do macroambiente (político-legal, econômico, sociocultural, demográfico, tecnológico e natural).

O setor

Deve apresentar a descrição do setor do negócio, seu histórico e as projeções do mercado, contemplando o nível de rivalidade dos concorrentes no setor, bem como as ameaças de entrada, a pressão de produtos substitutos e o poder de barganha com os fornecedores e compradores.

Oportunidades e ameaças

As oportunidades e ameaças são variáveis incontroláveis advindas do mercado. Entretanto, monitoráveis.

A oportunidade diz respeito à força ambiental que pode favorecer a ação estratégica (deve ser identificada e aproveitada em tempo hábil) e a ameaça é a força ambiental que cria obstáculos à ação estratégica (deve ser conhecida em tempo hábil para enfrentá-la). Elas devem ser identificadas e monitoradas porque as empresas precisam conceber estratégias que possam maximizar as oportunidade e estratégias que devem minimizar suas ameaças.

Clientela

Refere-se no detalhamento do perfil do cliente, o que ele compra e por que compra, a periodicidade com que compra e de que forma a empresa poderá chegar até ele.

Segmentação

Esse item, de acordo com Schiffman e Kanuk (2000, p. 31), é o processo de “divisão de um mercado em subconjuntos distintos de consumidores, com necessidades e características comuns e de seleção de um ou mais segmentos, aos quais se podem

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Pós-graduação

dirigir com um mix ou composto mercadológico”. Desse modo, a segmentação é importante na medida em que ela permite à organização atender às reais necessidades do consumidor, um melhor entendimento desse mercado, posicionar-se da melhor maneira de seus concorrentes, entre outros aspectos.

As variáveis para segmentar o mercado são: demográficas, geográficas, socioeconômicas, por benefício, por grau de utilização e psicográficas.

Concorrência

Deve conter informações de quais são os concorrentes diretos e indiretos da empresa, suas potencialidades e fraquezas e como estão organizados.

Fornecedores

A análise dos fornecedores pode ser realizada a partir de pesquisa para identificar fatores como a qualidade dos produtos, o prazo de entrega, preço, se há no mercado muitos ou poucos fornecedores, onde estão concentrados, se são cartelizados, entre outros aspectos.

3.2 Estratégia de marketing

A estratégia de marketing está relacionada aos produtos e serviços, o preço, o ponto de venda e a comunicação mercadológica. Nesse sentido, Dornelas (2011) discorre que esses itens devem ser descritos pela empresa, evidenciando seus atributos, como os diferenciais, sua finalidade, tecnologia utilizada e seu ciclo de vida.

O produto/serviço

Kotler (2000) entende que produto é algo ofertado a um mercado para compra ou consumo, e que satisfaz desejos ou necessidades. E completa seu entendimento ressaltando que o produto não é, necessariamente, algo que se possa tocar, pois também inclui serviços, ideias, locais, entre outros. Assim, os serviços podem ser compreendidos como produtos intangíveis, que consistem em atividades ou satisfações que são oferecidas para venda.

Tecnologia e ciclo de vida

Considerando que a tecnologia investida nos produtos e serviços ofertados pode constituir um diferencial em relação aos concorrentes, é importante que a empresa domine a tecnologia empregada, para que, de fato ela seja base na construção de vantagem competitiva.

Em relação ao ciclo de vida dos produtos, Kotler (200) aponta que todos os produtos possuem um ciclo de vida e passam por quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio.


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A importância de identificar o estágio de vida do produto está relacionada, entre outros fatores, com o tipo de estratégia de abordagem do mercado e a verba.

Vantagens competitivas

Considerando que, de maneira genérica, a vantagem competitiva é um conjunto de características que possibilita uma empresa se diferenciar, por entregar mais valor ao seu cliente, em comparação aos seus concorrentes e sob a percepção do cliente, deve-se, neste tópico, apresentar os aspectos que diferenciam os produtos e/ou serviços dos produtos e/ou serviços dos concorrentes, perceptíveis pelos consumidores.

Planos de pesquisa e desenvolvimento

Estão relacionados com as tecnologias que são ou que serão empregadas no negócio, com a finalidade de agregar valor aos produtos e/ou serviços, com o intuito de torná-los mais competitivos.

Preço

Como diz Kotler (2000), o preço é único elemento do composto mercadológico que produz receita; os outros elementos geram custos. É um dos elementos mais flexíveis.

Dias et al. (2003, p. 254) definem que o “preço é o montante de dinheiro pago em troca do uso de um benefício proporcionado por um produto ou serviço”.

Para Kotler (2000), o preço pode auxiliar na criação de demanda por meio da política de preços, na segmentação de mercado, na definição da lucratividade da organização, bem como na mudança da forma com a qual o produto está inserido no mercado.

Assim, a determinação dos preços deve afetar o faturamento da empresa e sua participação no mercado. Deve-se ressaltar que não se pode afirmar que há uma melhor estratégia para determinação de preço de um produto e/ou serviço. Entretanto, pode-se dizer que há fatores que devem ser levados em consideração na precificação, entre eles:

• por meio dos custos fixos e variáveis previstas, como também as vendas projetadas, encontra-se o ponto de equilíbrio e, por conseguinte, o preço

mínimo a ser cobrado;

• por meio do ponto de vista do consumidor, encontrado por meio de pesquisa;

• preço também pode ser estabelecido, considerando os preços da concorrência. Aqui, deve ter um alerta, pois se a concorrência for a única estratégia utilizada para determinar os preços, a empresa pode se colocar em risco, visto que ela pode ter custos mais altos em relação aos demais empresas concorrentes.

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Pós-graduação

O fato é que o empreendedor deve analisar muito bem a estratégia de preços, uma vez que ela vai impactar a imagem do produto no mercado.

Distribuição

A distribuição é o modo como o produto vai chegar ao mercado. Assim as empresas podem comercializar seus produtos e/ou serviços de maneira direta (ao consumidor) ou indireta (por franquias, atacadistas ou distribuidores).

Os aspectos relacionados ao produto/serviço, a concorrência e as características do mercado afetam a decisão da distribuição.

Kotler (2000) evidencia que se deve descrever o grau de cobertura de mercado, isso quer dizer, se a distribuição vai ser:

• Intensiva – quando a empresa decide inserir determinado produto no maior número de pontos de venda possíveis. Nessa condição, na maior parte das vezes, os produtos se caracterizam pelo preço baixo, pelo alto índice de compra em pequenas quantidades e por raramente precisarem de reparos técnicos. Um exemplo são os bens de conveniência;

• Seletiva – forma de distribuição realizada por meio da escolha de determinados intermediários que almejam vender determinado produto. Aqui, os produtos têm características especiais, portanto, precisam de cuidados especiais ou possuem preço elevado, fazendo com que o intermediário tenha que possuir um conhecimento maior para a venda, como por exemplo, os eletrodomésticos;

• Exclusiva – essa concede direitos exclusivos a um revendedor para a distribuição dos produtos em um determinado local. Esses produtos/serviços demandam reparos técnicos, treinamento especializado para sua venda e,

normalmente, tem alto custo, como exemplo, as grifes de luxo de roupas.

Promoção e publicidade

O autor do modelo de PN que está sendo apresentado entende que a promoção e a publicidade correspondem a “todo e qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprarem determinado produto ou a utilizarem determinado serviço”. (DOLABELA, 1999, p. 192).

Considerando tal premissa, Dornelas (2001) acredita que devem ser considerados três fatores para desenvolver o plano de comunicação de marketing: as pessoas envolvidas, a propaganda e as promoções.

Em relação ao pessoal envolvido, deve-se considerar a escolha dos canais de distribuição. E, caso a empresa optar pela comercialização de seus produtos/serviços de forma direta, o efetivo de vendas deve ter um número maior de profissionais em relação a outros casos.


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A propaganda deve passar uma mensagem ao público alvo da empresa, destacando os aspectos do produto, seus benefícios, com o intuito de convencê-lo a comprá-lo, ou mesmo somente para mantê-los informados. A estratégia da propaganda está diretamente ligada ao tipo de veículo de comunicação que deve ser escolhido para atingir o público alvo. Os mais utilizados são a televisão, rádio, mala direta, outdoors, distribuição de panfletos e brindes, patrocínios a eventos, redes sociais, websites, anúncios em guias setoriais, entre muitos outros.

E ao que se refere à promoção de vendas, deve-se ter em mente que ela tem como finalidade estimular a compra dos produtos e/ou serviços e são utilizadas principalmente nos lançamentos de novos produtos, ou mesmo para se desfazer de determinado estoque, como também para aumentar as vendas, podendo ser efetuada por meio de diversas formas, entre elas, descontos ou brindes.

Serviços ao cliente (venda e pós-venda)

Relacionamento com os clientes

O marketing de relacionamento tem se tornado uma potente estratégia às instituições para construir relações de longo prazo com os clientes, fornecedores e distribuidores, isso pode determinar o valor futuro do empreendimento. De acordo com Kotler (2000), entre as características do marketing de relacionamento, encontram-se: o foco nos parceiros e clientes, a ênfase em manter os clientes antigos, a confiança no trabalho dos grupos interfuncionais e a evolução de aprender a escutar mais do que falar.

Considerando tais fundamentos, nesse item, no PN, o empreendedor deve detalhar a forma que vai se relacionar com o cliente, visando a construir um relacionamento de confiança entre as partes no longo prazo.

4 O plano financeiro

Na atualidade, administração financeira é uma área que busca tornar o processo de captação e alocação de recursos de maneira segura. De acordo com Dornelas (2001), o plano financeiro é uma das partes mais complexas e difíceis na elaboração do PN.

No plano financeiro devem constar, de forma detalhada, os investimentos de todas as áreas: os custos fixos e variáveis, a análise de rentabilidade, os gastos com as vendas, com o pessoal, entre muitos outros.

Filion e Dolabela (2000) chegam a dizer que o plano financeiro pode apontar a “saúde” financeira da empresa, na medida em que ele deve definir as necessidades financeiras e projeta receitas, lucros e custos do novo negócio. Desse modo, nessa parte, o PN deve apresentar a estimativa das receitas para os próximos meses e anos, como também as de despesas e as de lucros.

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Pós-graduação

4.1 Investimento inicial

Para montar a empresa ou expandi-la, o empreendedor vai ter gastos com as despesas pré-operacionais, com os investimentos fixos e com o capital de giro inicial. O primeiro, está relacionado aos gastos que a empresa vai ter antes mesmo de entrar em funcionamento, pode-se dar como exemplo os investimentos com pesquisa de mercado e registro de marca. No que se refere aos investimentos fixos, são aqueles para aquisição de máquinas, equipamentos, móveis, veículos e imóveis, além dos gastos com reforma, entre outros. E em relação ao capital de giro inicial, corresponde aos gastos com despesas operacionais, para colocar o negócio em funcionamento, como exemplo, salários, aluguel, luz, materiais de limpeza etc.

4.2 Projeções dos resultados

Na projeção dos resultados, o empreendedor deve realizar uma projeção do retorno dos valores pagos em um tempo determinado. Sendo assim, Dolabela (1999) diz que esse tópico está relacionado ao dinheiro ganho, devendo-se, por meio dele, alcançar outros objetivos, como a independência para fazer o que o empreendedor julga ser necessário em relação à competitividade do negócio.

Portanto, o empreendedor deve desenvolver uma projeção tanto das receitas de vendas como dos custos com a produção, a administração, com os impostos, entre outros. O resultado das receitas menos as deduções é o lucro líquido.

4.3 Projeção do fluxo de caixa

A projeção do fluxo de caixa é importante ferramenta de controle financeiro de curto prazo. Por meio dela, o empreendedor pode saber em quanto tempo o negócio vai se tornar lucrativo, como também se vai ser rentável inicialmente ou somente a partir de um determinado período de tempo. Dessa forma, aqui, deve-se apresentar, entre outras questões, quais devem ser os recursos financeiros disponíveis, se a empresa vai ter que contrair algum tipo de empréstimo, de que ordem.

Dornelas (2001) relata que o fluxo de caixa auxilia na administração de pagamento aos fornecedores, credores, funcionários, impostos. Sendo assim, o empreendedor, ao analisar o fluxo de caixa da sua empresa, identifica se vai poder vender seus produtos a prazo, se pode dar descontos ou zerar seus estoques para gerar caixa etc. O mesmo autor ressalta ainda que o número dos períodos de tempo que o fluxo de caixa cobre depende, e muito, do tipo do negócio, bem como seus objetivos e metas. Caso o tipo de negócio tiver sazonalidade, na maior parte das vezes, o fluxo de caixa deve contar com fluxos semanais, mensais e trimestrais.

4.4 Ponto de equilíbrio

O ponto de equilíbrio presume o nível de faturamento que a empresa precisa ter, de acordo com seus gastos, para atingir seu lucro operacional igual a zero. Considerando essa premissa, é possível dizer que acima do ponto de equilíbrio a


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empresa possui lucro, e abaixo dele, prejuízo. E, de acordo com Dolabela (1999), para identificar o ponto de equilíbrio é utilizada a fórmula: ponto de equilíbrio = custo fixo / margem de contribuição.

4.5 Análise de investimento

Tempo de retorno de investimento – Payback

O índice do payback está relacionado ao tempo de recuperação de um investimento, por se utilizar do fluxo de caixa para determiná-lo, pode-se dizer que é uma técnica mais precisa. Dessa maneira, Dornelas (2001) aponta que num projeto de investimento, quanto menor for o tempo de payback, maior será sua atratividade do negócio, na medida em que o período para retomar o dinheiro investido é menor. Todavia, faz-se necessário evidenciar que na percepção de Longenecker, Moore, e Petty (1997), a técnica do payback apresenta duas fraquezas, são elas: não leva em consideração o tempo em relação à quantia em dinheiro, e nem leva em conta os fluxos de caixa ganhos depois do tempo de payback.

Taxa interna de retorno

A análise de investimento da Taxa Interna de Retorno (TIR) “é a taxa que iguala o valor presente líquido ao investimento inicial referente a um projeto” (DOLABELA, 1999, p. 242). Para realizar seu cálculo, primeiramente deve-se descobrir a taxa de desconto (K), a qual fornece o valor presente líquido (VPL) igual a zero. Desse modo, Dornelas (2001, p. 173) dispõe que

Quando isso ocorre, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao investimento efetuado. Assim, a TIR é obtida da fórmula do VPL igualando-se essa a zero e procurando-se o valor para K, que nesse caso será a TIR do projeto.

O Retorno sobre Investimentos (Return on Investment) – ROI

Neto (2010) retrata que o ROI tem como objetivo identificar qual o retorno do investimento em um projeto ou operação de uma empresa. Para identificá-lo, aplica-se o seguinte cálculo: ROI = Lucro Operacional/ Ativo Total – Passivo de Funcionamento.

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Pós-graduação

Depois de conhecer e entender os conceitos dos itens que compõem um PN, deve-se identificá-los em um caso prático, isso colabora para melhor a compreensão dos conceitos e suas aplicabilidade, não é?

Para reforçar que as MPEs podem ser tornar competitivas no mercado a partir de planejamento, leia como aconteceu a entrada no mercado e o sucesso da empresa Saboaria Santa Fé, o caso de sucesso intitulado:

Aromas do sucesso Contextualização da situação inicial da empreendedora

A empresária Rosângela Hein, 41 anos, transformou a arte de produzir sabonetes em um pequeno negócio. As primeiras peças foram feitas como lembrancinhas para o aniversário do filho. Em 2004, ela começou a produzir sabonetes no quartinho de serviço do seu apartamento e passou a vender a pequena produção para conhecidos, em Curitiba.

O sucesso dos produtos foi tanto que o espaço ficou pequeno. Quando Rosângela percebeu, outros cômodos da casa estavam sendo utilizados para dar conta da produção. Nesse momento, a fonoaudióloga por formação, que atuava na área, percebeu que o trabalho manual, além de ser uma alternativa para aliviar as tensões do dia a dia, também era uma boa oportunidade de negócio. Rosângela tinha a ideia e a vontade de ser dona de uma empresa nesse ramo. Mas, para dar início ao futuro empreendimento, ela sabia que precisava realizar um planejamento prévio e avaliar algumas variáveis do mercado, antes de abrir o negócio.

Solução para a situação problema

Assim, em 2007 e 2008, Rosângela buscou apoio junto ao SEBRAE/PR e participou das ações desenvolvidas no Programa Próprio – Programa de Orientação ao Candidato a Empresário.

No Próprio, Rosângela teve acesso a subsídios e ferramentas de planejamento para a abertura de uma empresa. Durante as atividades do Programa, ela conheceu, por exemplo, a realidade do mercado. “Eu desenvolvi as pesquisas necessárias sobre o negócio. Entre elas, pesquisas de campo para saber quantas lojas de produtos artesanais tinham na região. Com esse levantamento, eu tinha uma noção exata do negócio”, observa a empresária.

Ao abrir a empresa, a Saboaria Santa Fé, em novembro de 2008, a compra de insumos para a fabricação dos produtos comercializados ficou mais em conta e Rosângela conquistou a sua cidadania empresarial. Além de vender sabonetes, sais para banho, hidratantes, acessórios para banheiro, entre outros itens, Rosângela ainda oferta na empresa cursos para pessoas interessadas em trabalhar com esse tipo de produção artesanal.

Fonte: Adaptado de SEBRAE (2012).


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Referências

BANGS JR, D. H. Guia prático – planejamento de marketing: criando um plano de marketing de sucesso para seu negócio, produto ou serviço. São Paulo: Nobel, 1999.

DIAS, S. R. (Org.). Gestão de Marketing. S. Paulo: Saraiva, 2006.

DOLABEL, F. Oficina do Empreendedor. São Paulo: Cultura, 1999

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

DORNELAS, J. C. Manual de elaboração de plano de negócio para micro, pequena e média empresa. In: <www.incubadorarevap.com.br/download/plano_neg_estrutura.doc>. Acesso em: 06/12/2012. Às 09:19h.

FILION, L. J. e DOLABELA, F. Boa Idéia! E Agora? Plano de Negócio, o caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Cultura, 2000.

KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

SCHIFFMAN, L. G. e KANUK, L. L. Comportamento do Consumidor. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

LONGENECKER, J G, MOORE, C W. e PETTY, J. W. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Makron Books, 1997.

WRIGHT, P., KROLL, M. J. e PARNELL, J. Administração Estratégica – Conceitos. S. Paulo: Atlas, 2010.

Aromas do sucesso – In: <http://portal2.pr.sebrae.com.br/StaticFile/PortalInternet/img/cases02.pdf>. Acesso em 08/12/2012, às 20h00min.

Cenários para as MPEs no Brasil para 2009 a 2012 – Principais Resultados – In: <http://gestaoportal.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/temas estrategicos/empreendedorismo/Relato301rio%20Executivo%20GEM%20Brasil%202011.pdf>. Acesso em 05/12/2012, às 06h53min.

Empreendedorismo no Brasil. In: <http://gestaoportal.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/temas-estrategicos/empreendedorismo/Livro%20GEM%20Brasil%202011.pdf>. Acesso em 05/12/2012, às 17h47min.

Plano de Negócios como fazer. In: <http://www.planodenegocios.com.br/www/index.php/plano-de-negocios/como-fazer>. Acesso em 06/12/2012, às 09h07min.

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Pós-graduação

Plano de Negócios Completos. In: <http://www.planodenegocios.com.br/www/index.php/plano-de-negocios/planos-completos>. Acesso em 06/12/2012, às 09h03min.

Total de MPEs (Indústria, Comércio e Serviços) – In: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/7AD0E246A190AB9B832574DC00486EB2/$File/NT000390A2.pdf>. Acesso em 05/12/2012, às 9h:47min.

http://www.planodenegocios.com.br/www/index.php/plano-de-negocios/planos-completos

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O suporte da informação e a GE Janete Zanchin

A gestão estratégica (GE) contempla quatro funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. Logo, a implantação e a implementação da GE requer muitos tipos de informação. Informações estratégicas, táticas (gerenciais) e operacionais. Dentro desse contexto, a informação, na atualidade, é fator chave de sucesso nas tomadas de decisão organizacionais.

Assim, a informação passa a ser elemento base para a eficiência de qualquer gestão, independente do porte das organizações (micro, pequenas, média e grandes empresas, domésticas ou multinacionais) e da natureza do negócio. Além do que a GE pode ser facilitada pelo uso de recursos inteligentes oferecidos pela Tecnologia de Informação (TI) e pelos Sistemas de Informação (SIs).

Dessa forma, a TI proporciona recursos tecnológicos e computacionais para a geração de informações, e os SIs estão cada vez mais sofisticados, propondo mudanças nos processos, estrutura e estratégia de negócios.

Dentro desse contexto, a informação passa a ser um importante insumo no desenvolvimento de estratégias competitivas, no suporte às decisões e no aperfeiçoamento das operações.

Portanto, os sistemas de informações são “arquitetados” para atender diversos níveis empresariais, que na concepção de Laundon e Laudon (2001) são assim caracterizados:

Sistema de Informação Executivo (SIE) – Esse tipo de sistema atende às necessidades do gerenciamento sênior e dá suporte para a tomada de decisões não rotineiras que exigem análise, avaliação e percepção de fatores do ambiente externo relacionados com a empresa. Eles são projetados para incorporar dados e informações externos à empresa, como: eventos econômicos, leis e novos concorrentes, novas tecnologias, novos comportamentos sociais, entre muitos outros aspectos.

Sistema de Informação Gerencial (SIG) – O SIG é desenvolvido para orientar e decidir sobre eventos internos das empresas. A finalidade desse sistema é colaborar com o planejamento, o controle e a decisão das atividades do negócio. Eles dependem dos Sistemas de Processamento de Transações, que resumem e apresentam operações e dados básicos periodicamente, para aquisição de dados.

Sistema de Suporte à Decisão (SSD) – O SSD também é desenvolvido com a finalidade dar suporte e orientação ao nível gerencial da empresa e para auxiliar em tomadas de decisões não usuais de forma rápida, com o propósito de

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Pós-graduação

solucionar problemas não predefinidos. Esse tipo de sistema se utiliza de informações internas obtidas no SPT e no SIG, e também de informações externas, como: preços de produtos, concorrentes e fornecedores. Dessa forma, o SSD tem maior poder analítico para fundamentar decisões em relação aos outros sistemas. Por sua natureza, esse sistema é construído em diversos modelos para analisar e armazenar dados e tomar decisões diárias. Graças a essa natureza, o SSD tem uma interface de fácil acesso, é interativo e permite alteração e inclusão de dados pelos menus, que facilitam a entrada, como também a obtenção de informações processadas.

Sistema de Trabalho do Conhecimento (STC) – O STC envolve as estações de trabalho e automação de escritório, com a finalidade de controlar o fluxo de seus documentos. Ele é construído para atender às necessidades do nível de conhecimento das organizações e, por isso, envolve os trabalhadores do conhecimento e os que trabalham com dados. Os trabalhadores do conhecimento são pessoas com formação superior, especialistas e tecnólogos – engenheiros, arquitetos e cientistas, além de outros, enquanto os trabalhadores cuja função está relacionada com os dados são profissionais com educação média – como secretárias, digitadores e arquivistas, entre muitos outros. Esses tipos de trabalhadores se diferenciam entre si porque os de conhecimento criam informações, enquanto os de dados manipulam-as, utilizam-nas já prontas.

Sistema de Automação de Escritório (SAE) – Esse tipo de sistema de informação tem como função coordenar as diversas unidades da organização, os trabalhadores e as fontes externas (fornecedores e clientes), e tornar possível a comunicação entre esses elementos. Os trabalhadores que fazem uso desse sistema manipulam e gerenciam documentação, programação e comunicação de elementos, envolvendo textos, gráficos e outros tipos de documentos, que são publicados em versão impressa e digitalizados em forma de sites, com o objetivo de facilitar o acesso e a distribuição das informações que contêm.

Sistema de Processamento de Transações (SPT) – É sistema integrado e computadorizado, que atende às necessidades do nível operacional e cujos trabalhadores realizam transações rotineiras como entrada e controle de pedidos, programação de produção, folha de pagamento e uma enormidade de outras atividades. Nele, os recursos são pré-definidos e estruturados, permitindo que os gerentes monitorem as operações internas e externas à empresa. Esses tipo de sistemas são considerados críticos, uma vez que, se deixarem de funcionar, podem causar problemas e danos à empresa que deles se utilizam diariamente para o desenvolvimento de suas atividades e também a outras empresas.

Agora que se conhecem os níveis de informação necessários para uma empresa desenvolver suas atividades e seus sistemas de informação, podemos questionar – Quais benefícios os sistemas de informação podem oferecer às empresas?


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Para responder, busca-se novamente o entendimento de Laudon e Laudon (2001), que afirmam que os SIs podem resultar para as empresas os seguintes benefícios:

• reduzir custos;

• promover diferenciação e inovação;

• promover crescimento;

• desenvolver alianças (SIs interorganizacionais);

• melhorar a qualidade;

• criar, organizar e compartilhar conhecimento.

Acredita-se que os SIs podem ser entendidos como soluções organizacionais e gerenciais que apoiam os diversos níveis organizacionais e colaboram entre si para que as empresas possam enfrentar seus desafios. Observe na Figura 1, a seguir, como eles interagem entre si:

Figura 1– Inter-relação dos sistemas de informação

SIG

SIE

SAD

STCSAE TPS

Fonte: Adaptado de Laundon e Laudon (2001, p. 37).

É importante evidenciar que para desenvolver e implantar os SIs e integrá-los, as empresas precisam ter um detalhado conhecimento de seus processos executivos, gerenciais e operacionais, para que os tipos e os fluxos de informações atendam suas necessidades. Desse modo, os gerentes de setores devem estar sempre atentos para entenderem as mudanças, por qualquer natureza, necessárias para que rapidamente os processos sejam ajustados e atendam sempre às necessidades de informações da empresa, de acordo com seus recursos estruturais, financeiros e humanos.

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Pós-graduação

Referências

LAUDON, K.; LAUDON, J. Gerenciamento de sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001.


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1. Indicar se as afirmativas relacionadas abaixo são V (Verdadeiras) ou F (Falsas). As que se apresentam como falsa, justifique a resposta:

a. ( ) O plano de marketing é uma das partes do plano de negócio. Desse modo, são tópicos pertencentes ao Plano de MKT: a descrição da estrutura organizacional, a missão e os objetivos.

b. ( ) Os itens administração, comercial, controle de qualidade e terceirização devem ser descritos, dentro do plano operacional do PN.

c. ( ) Constitui o plano financeiro, do PN, o seguinte conjunto de itens: análise de mercado, o setor, oportunidades e ameaças, clientela, segmentação, concorrência, fornecedores.

d. ( ) ROI, Payback e TIR são importantes índices utilizados pelas empresas para medirem o retorno de seus investimentos, utilizados no plano de marketing, do PN.

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Pós-graduação

2. Estudamos também nessa unidade os diferentes tipos de Sistemas de Informação. Acompanhamos o que eles são e o porquê são importantes para a gestão estratégica das organizações. A questão a seguir apresenta as siglas desses Sistemas de Informação e as definições deles. Relacione cada uma dessas siglas com a definição de Sistema de Informação que lhe corresponde.

( 1 ) SIE ( ) Sistemas que fornecem informações na forma de relatórios, demonstrativos etc., pré-estipulados para os gerentes.

( 2 ) SIG ( ) Sistemas que dão suporte às atividades rotineiras e operacionais da organização. Esses tipos de sistemas contêm a maioria dos dados da instituição.

( 3 ) SSD ( ) Sistemas que dão apoio interativo para o processo de decisão dos gerentes.

( 4 ) STC ( ) Sistemas de informação utilizados pelos executivos sêniors para obterem informações globais da organização e pensarem e decidirem sobre a empresa em longo prazo.

( 5 ) SPT ( ) Sistemas que apoiam trabalhadores especialistas e técnicos de cada campo; são projetados para promover a criação de conhecimento e garantir que os novos conhecimentos sejam integrados à instituição.

Síntese

A grande importância das MPEs para a realidade socioeconômica brasileira, combinado com outros aspectos de mercado, promove entidades como: a academia, órgãos como o SEBRAE e bancos de fomentos.

Contemplando esse contexto, abordou-se, nessa unidade, o conjunto das principais tendências de mercado que devem influenciar a “vida” das MPEs entre 2010 a 2015, que são: economia mundial, economia brasileira, indicadores sociais, empreendimentos e perfil do empreendedor, tendências setoriais, tendências de negócios.

Vimos que uma ferramenta importante para indicar de que maneira as MPEs podem se planejar para entrar no mercado e crescer é o Plano de Negócios (PN). A partir da visualização dos benefícios do PN foi possível compreender a sua composição, bem como as informações necessárias e imprescindíveis para o seu completo preenchimento.


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É recomendável que o PN seja preenchido no início da organização, no seu surgimento, mas as informações contidas nele podem sofrer alterações e o documento ser aperfeiçoado durante o ciclo de vida da empresa.

Na gestão estratégica, a informação, tanto interna como externa, deve ser primordial para a tomada de decisão. E para que haja a gestão dessas informações, independentemente dos níveis, vimos que existem sistemas específicos, como: Sistema de Informação Executivo (SIE), Sistema de Informação Gerencial (SIG), Sistema de Suporte à Decisão (SSD), Sistema de Trabalho do Conhecimento (STC), Sistema de Automação de Escritório (SAE) e Sistema de Processamento de Transações (SPT).

Em suma, vimos um conjunto de benefícios que a informação sistematizada pode gerar às organizações, entre eles: benefícios do desenvolvimento para reduzir custos, promover diferenciação e inovação, promover crescimento, desenvolver alianças (SIs interorganizacionais); melhorar a qualidade; criar, organizar e compartilhar conhecimento.

Saiba mais

Técnicas e Ferramentas para a Gestão Estratégica nas Micros e Pequenas Empresas: Uma Proposta.In: http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/332.pdf

Sistema de informação na gestão da pequena e média empresa brasileira. In: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/e88f72ba6056973403256d470064b9dc/81662cb6605fc1f803257045004ad651/$FILE/NT000A9B0E.pdf

Visite também, para maiores informações sobre Plano de Negócios para Micro e Pequenas Empresas o site do SEBRAE – http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/vou-abrir/consulte-a-viabilidade/plano-de-negocio/

http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/332.pdf

http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/332.pdf

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/e88f72ba6056973403256d470064b9dc/81662cb6605fc1f803257045004ad651/$FILE/NT000A9B0E.pdf

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/e88f72ba6056973403256d470064b9dc/81662cb6605fc1f803257045004ad651/$FILE/NT000A9B0E.pdf

http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/vou-abrir/consulte-a-viabilidade/plano-de-negocio/

http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/vou-abrir/consulte-a-viabilidade/plano-de-negocio/

Prezados,

Gostaria de me despedir de cada um de vocês fazendo-lhes uma pergunta: Essa “caminhada” provocou em você algum tipo de mudança em qualquer dimensão (técnica ou pessoa)?

Se a resposta for positiva, a disciplina terá cumprido seus objetivos porque há uma crença de que aprendizagem só acontece quando há mudanças de comportamento, mudança na maneira de ver e perceber a realidade que nos cerca ou quando há o desenvolvimento de alguma nova habilidade.

Desse modo, espera-se que a disciplina Gestão Estratégica tenha provocado ou estimulado mudanças em você e que tenha lhe dado subsídios para ampliar sua visão em torno do tema.

Digo isso porque essa etapa que acabamos de cumprir só é uma de tantas outras que estão por vir em sua vida, já que, como diz Isaac Newton – “O que sabemos é uma gota; o que ignoramos é um oceano”.

Parabéns por esta etapa e espero que você já esteja indócil para iniciar novas “caminhadas”.

Profª Janete Zanchin

Para concluir os estudos

Janete Zanchin é acadêmica do curso de Direito – UNISUL; mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC; Especialista em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing – ESPM/RS; Graduada em Letras, pela UPF/RS, e Administração pela UNISUL; Professora dos cursos de graduação em Administração, Sistemas de Informação. Engenharia Civil e Marketing, da Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL; Professora conteudista e tutora dos cursos a Distância da UNISUL; Professora de cursos de Pós-Graduação da UNISUL e de várias Instituições; Participante do Júri do Top de Marketing da ADVB/SC/ 2004; Escritora do case vencedor do Top de Marketing ADVB/SC em 2006, “ESTEIO PAVIMENTAÇÃO E CONSTRUÇÃO: Contribuindo com o Crescimento e o Bem-Estar da Sociedade”; Palestrante e consultora da área Planejamento Estratégico e Comportamento do Consumidor.

Minicurrículo

Unidade 1

1. Sequência correta: 3, 6, 1, 8, 5, 4, 7, 2, 9

2. Alternativas e justificativas:

a. (V)

b. (V)

c. (F)

Justificativa: As estratégias intencionais e as emergentes não têm os mesmos objetivos e afetam, sim, os resultados a AE.

d. (V)

e. (V)

f. (F)

Justificativa: A AE permite construir vantagem competitiva sustentada.

Unidade 2

1. Sequência correta: 7,4, 5, 2, 6, 3, 1

Unidade 3

1. Degradação ambiental, Disseminação de doenças infecciosas, TI, Disseminação do conhecimento.

Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem

Pós-graduação

138

2. Sequência correta: (1) Cooperativa; (3) Greenfield; (2) Contrato e produção; (2) Acordo Técnico; (3) Aquisição; (2) Licenciamento (3) Subsidiária de Controle Integra/Sole Venture; (1) Direta; (3) Joint Venture; (2) Franchising (2) Acordo Técnico; (1) Indireta; (2 ) Contrato de serviço

Unidade 4

1. Alternativas e justificativas:

a. (F)

Justificativa: Porque os itens mencionados são relativos à descrição da empresa.

b. (V)

c. (F)

Justificativa: O conjunto de itens apresentado aqui faz parte do plano de Marketing do PN.

d. (F)

Justificativa: São índices utilizados pelo plano financeiro do PB.

2. Sequência correta: 2, 5, 3, 1 e 4.

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Documents

GESTÃO ESTRATÉGICA