Gestao Estrategica Cap3 2014

T. 1

Gesto Estratgica

Captulo

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Formulao

da Estratgia

3 FORMULAO DA ESTRATGIA

A FORMULAO DA ESTRATGIA (ou escolha estratgica) consiste na

avaliao das alternativas estratgicas geradas na fase anterior do

processo estratgico e na seleco e explicitao daquelas ou daquelas

que se entendem como mais apropriadas.

importante recordar que a anlise, formulao e implementao estratgica so fases interligadas de um processo dinmico

As dificuldades encontradas numa delas pode levar a repensar

as outras.

A formulao da estratgia:

vital para o sucesso de uma organizao uma competncia da liderana o processo de posicionamento da organizao O processo iterativo (compreender, decidir, actuar, rever)

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3 FORMULAO DA ESTRATGIA

As grandes decises que aqui se colocam so:

Decises sobre a estratgica genrica; Decises sobre produtos e mercados; Decises quanto s opes de crescimento e desenvolvimento.

Uma organizao pode ser vista como um conjunto de unidades de

negcio (carteira de negcios), eventualmente realizados em mais de

um pas, cada um dos quais por sua vez constitudo por um conjunto

de unidades operacionais (departamentos ou funes)

A formulao estratgica ocorre assim nos quatro nveis:

Operaes Negcio Organizao Internacional

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3 FORMULAO DA ESTRATGIA

Embora a formulao estratgica ocorra nos quatro nveis referidos, a

nfase vai ser colocada ao nvel da organizao (estratgia global) e

ao nvel do negcio (unidade estratgica de negcio).

As organizaes com mais que uma unidade de negcio dizem-se diversificadas.

ao nvel das unidades de negcio que as organizaes competem

umas com as outras para conseguir clientes, uma vez que no existem

duas carteiras de negcio iguais.

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3 FORMULAO DA ESTRATGIA

Colocam-se assim duas questes distintas:

ESTRATGIA DO NEGCIO

Como concorrer num determinado negcio

Como adquirir e manter vantagens competitivas sustentveis

ESTRATGIA GLOBAL (da organizao)

Em que negcios concorrer

Como gerir os diversos negcios e distribuir os recursos

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ESTRATGIAS DE NEGCIO

NO LONGO PRAZO UMA ORGANIZAO (UM NEGCIO) S TER SUCESSO SE CONSEGUIR UMA SUSTENTADA VANTAGEM

COMPETITIVA SOBRE OS SEUS RIVAIS

O PROCESSO DA GESTO ESTRATGICA CONSISTE, NO ESSEN- CIAL, NA GESTO DA VANTAGEM COMPETITIVA, ISTO , NA PRO-

CURA DE OPORTUNIDADES PARA COMBINAR DIFERENTES

FORMAS DE VANTAGEM COMPETITIVA SOB A FORMA DE

ESTRATGIAS

PORTER COMBINA A VANTAGEM COMPETITIVA COM A AMPLITUDE DO CAMPO DE ACTIVIDADES (DOMNIO CONCORRENCIAL) PARA

ISOLAR AS TRS MAIS IMPORTANTES FONTES DA VANTAGEM

COMPETITIVA:

DIFERENCIAO (FAZER MELHOR)

LIDERANA EM CUSTOS (FAZER MAIS BARATO)

FOCO

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Vantagem Competitiva

Custos Baixos Diferenciao

Campo de

Actividade

Amplo Liderana nos custos Diferenciao

Restrito Foco nos custos

baixos Foco na Diferenciao

Estratgias de Negcios

ISCAP / Gesto Estratgica

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ESTRATGIAS DE NEGCIO

PERFIL EM U DA CURVA RENDIBILIDADE/MERCADO

Diferenciao ou

Especializao

Estratgias

Indeterminadas

Liderana

em Custo

Quota de Mercado

Ren

dib

ilid

ad

e d

o In

vesti

men

to

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ESTRATGIAS DE NEGCIO

PORTER INSISTE NO FACTO DE QUE AS ESTRATGIAS INDETER-

MINADAS, PRESAS ENTRE AS ESTRATGIAS DE DIFERENCIAO/ ESPECIALIZAO E AS ESTRATGIAS DE DOMINAO PELOS

CUSTOS, CORRESPONDEREM A FRACAS RENDIBILIDADES

POR OUTRO LADO, CADA UMA DESTAS ESTRATGIAS TEM AS

SUAS ESPECFICAS:

CONDIES DE SUCESSO

(AS CARACTERSTICAS DA DIFERENCIAO DEVEM SER EN-

TENDIDAS COMO NICAS PARA JUSTIFICAR UM PREO MAIS

ALTO, p.e.), E ENVOLVE

RISCOS PARTICULARES

(A DIFERENCIAO NO SER BEM SUCEDIDA SE A PRAZO OS

CONCORRENTES A PUDEREM IMITAR, p.e.)

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LIDERANA EM CUSTO

A LIDERANA EM CUSTOS REQUER UMA POSIO DE CUSTOS

MAIS BAIXOS QUE OS CONCORRENTES, O QUE SE CONSEGUE

MONITORIZANDO AS OPERAES INTERNAS E AS NECESSIDADES

DOS CLIENTES

CUSTOS MAIS BAIXOS ESTO FREQUENTEMENTE ASSOCIADOS

A PRODUTOS STANDARDIZADOS E MERCADOS MAIS AMPLOS,

OU SEJA PRODUO EM MASSA E S CONSEQUENTES

ECONOMIAS DECORRENTES DAS ECONOMIAS DE ESCALAS E DOS

EFEITOS DA EXPERINCIA

O EFEITO DE ESCALA SIGNIFICA QUE O CUSTO UNITRIO TEM

TENDNCIA A DIMINUIR QUANDO O NVEL DE ACTIVIDADE

AUMENTA

AS ECONOMIAS DE ESCALA ESTO RELACIONADAS COM A

EXPERINCIA ADQUIRIDA NO PROCESSO DE PRODUO

(A EXPERINCIA FUNO DA QUANTIDADE PRODUZIDA)

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LIDERANA EM CUSTO

LIDERANA GLOBAL EM CUSTOS OBTER NO SECTOR UMA VANTAGEM COMPETITIVA EM CUSTOS LIGADA AOS EFEITOS DE

ESCALA E EXPERINCIA

FAZER UM PRODUTO QUE RESPONDA S NECESSIDADES

BSICAS DO CONSUMIDOR, CONTROLANDO OS CUSTOS, EVITANDO

DESPESAS DESNECESSRIAS NO PRODUTO E NA EMBALAGEM,

E APROVEITANDO SINERGIAS (p.e., MARKETING, DISTRIBUIO)

LID. EM CUSTOS COM DOMNIO CONCORRENCIAL ESTREITO ESCOLHA DE UM SEGMENTO COM NECESSIDADES DISTINTAS

DAS DOS OUTROS

OPTA-SE POR SERVIR EXCLUSIVAMENTE ESSE SEGMENTO EM

QUE NOS TORNAMOS ESPECIALISTAS

O CUSTO UMA ARMA COMPETITIVA IMPORTANTE

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nfase na produo: ninguem faz isto mais barato

nfase em marketing: bom preo / valor reconhecido

Produtos standardizados (poucos modelos e limitadas opes)

Cultura de simplificao: reputao de lean and mean (emagrecimento e austeridade)

Tirar partido da curva da experincia

Produtividade elevada

Inovao em reduo de custos

Poder aceitar o mnimo em termos de preo de mercado

Aceitar margens de lucro reduzidas em elevados volumes de vendas

Baixo Custo

ISCAP / Gesto Estratgica

T. 13

T. 14

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DIFERENCIAO

A PROCURA DA VANTAGEM COMPETITIVA POR DIFERENCIAO

CONSISTE NA CRIAO DE PRODUTOS OU SERVIOS QUE

TENHAM UM ELEVADO VALOR PARA O CLIENTE, O QUE SE PODE

DECOMPOR NA:

IDENTIFICAO DAQUILO QUE O CLIENTE VALORIZA

CRIAO DE COMPETNCIAS NICAS PARA FORNECER ESSE VALOR, E

CAPACIDADE DE COBRAR UM PRMIO POR ISSO

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DIFERENCIAO

ATRIBUTOS QUE PODEM DIFERENCIAR OS PRODUTOS

Caractersticas

do produto As caractersticas fsicas e as aptides dos produtos

Servio ps-venda A qualidade e a convenincia do servio

Inovao tecnolgica

Elevada reputao fonte de vendas

Imagem de desejabilidade

Em muitos casos a tecnologia a base da vantagem

Reputao

Muito importante em produtos de moda

Consistncia da produo

Smbolo de status

Particularmente importante no fabrico dos

componentes

Os produtos podem adquiridos por razes que

ultrapassam os seus fins especficos

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nfase na produo: ningum faz isto melhor

nfase em marketing: o nosso melhor que o deles

Muita variedade (modelos, opes, caractersticas, servios)

Inovao frequente

Prmio preo para poder cobrir custos adicionais da diferenciao

Publicidade e esforo de vendas intensivos

Diferenciao

ISCAP / Gesto Estratgica

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MERCADO FOCO E VANTAGEM COMPETITIVA

O CONCEITO DE FOCO UTILIZADO PARA REFERIR A EXTENSO

COM QUE UMA ORGANIZAO SE CONCENTRA NUM SEGMENTO

ESTREITO OU NICHO DO MERCADO

O FOCO NO EM SI UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA,

MAS PODE AFECTAR SIGNIFICATIVAMENTE A CAPACIDADE DA

ORGANIZAO EM A CONSEGUIR

ENQUANTO A DIFERENCIAO GERALMENTE ASSOCIADA

FOCAGEM NUM ESTREITO SEGMENTO DO MERCADO E A LIDERANA

EM CUSTOS A UM MERCADO MUITO AMPLO, AS COISAS NEM

SEMPRE SE PASSAM ASSIM

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MERCADO FOCO E VANTAGEM COMPETITIVA

AS ORGANIZAES QUE SE FOCAM NUM SEGMENTO DE MERCA-

DO MAIS ESTREITO PODEM ESTAR EM MELHOR POSIO PARA

CONSEGUIR VANTAGEM POR DIFERENCIAO QUE ORGANIZA-

ES QUE SE PROPE ATINGIR UM MERCADO MAIS GERAL (UM

SMBOLO DE STATUS PERDE O EFEITO SE FOR PARTILHADO POR

MUITOS, p.e.), E

O MESMO SE PODE PASSAR A NVEL DOS CUSTOS. A ESPECIALI-

ZAO NUM MIX DE CONSUMIDORES E PRODUTOS UMA

ALTERNATIVA S CONSIDERAES DO EFEITO DA EXPERINCIA E

DAS ECONOMIAS DE ESCALA DAS ORGANIZAES COM

PRODUTOS OU SERVIOS ALL PURPOSE

DE RESTO O FOCO TAMBM SE RELACIONA COM AS ESTRATGIAS

DE RESPOSTA RPIDA, UMA VEZ QUE, EM PRINCPIO, AS

ORGANIZAES COM ESTRATGIAS FOCO PODEM MAIS

RAPIDAMENTE RESPONDER S NECESSIDADES DOS CLIENTES

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nfase na produo: feito especialmente para si

nfase em marketing: o nosso satisfaz melhor as suas necessidades

Produtos standardizados (poucos modelos e limitadas opes)

Especializao (segment. compradores, rea geogrfica, utilizao )

Vantagem competitiva dependente de :

- Liderar no custo mnimo no segmento de mercado escolhido

- Diferenciao de sucesso (f