Click here to load reader

Gestao Estrategica Cap3 2014

  • View
    22

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Gestao Estrategica Cap3 2014

Text of Gestao Estrategica Cap3 2014

  • T. 1

    Gesto Estratgica

    Captulo

    3

    Formulao

    da Estratgia

  • 3 FORMULAO DA ESTRATGIA

    A FORMULAO DA ESTRATGIA (ou escolha estratgica) consiste na

    avaliao das alternativas estratgicas geradas na fase anterior do

    processo estratgico e na seleco e explicitao daquelas ou daquelas

    que se entendem como mais apropriadas.

    importante recordar que a anlise, formulao e implementao estratgica so fases interligadas de um processo dinmico

    As dificuldades encontradas numa delas pode levar a repensar

    as outras.

    A formulao da estratgia:

    vital para o sucesso de uma organizao uma competncia da liderana o processo de posicionamento da organizao O processo iterativo (compreender, decidir, actuar, rever)

    2

  • 3 FORMULAO DA ESTRATGIA

    As grandes decises que aqui se colocam so:

    Decises sobre a estratgica genrica; Decises sobre produtos e mercados; Decises quanto s opes de crescimento e desenvolvimento.

    Uma organizao pode ser vista como um conjunto de unidades de

    negcio (carteira de negcios), eventualmente realizados em mais de

    um pas, cada um dos quais por sua vez constitudo por um conjunto

    de unidades operacionais (departamentos ou funes)

    A formulao estratgica ocorre assim nos quatro nveis:

    Operaes Negcio Organizao Internacional

    3

  • 3 FORMULAO DA ESTRATGIA

    Embora a formulao estratgica ocorra nos quatro nveis referidos, a

    nfase vai ser colocada ao nvel da organizao (estratgia global) e

    ao nvel do negcio (unidade estratgica de negcio).

    As organizaes com mais que uma unidade de negcio dizem-se diversificadas.

    ao nvel das unidades de negcio que as organizaes competem

    umas com as outras para conseguir clientes, uma vez que no existem

    duas carteiras de negcio iguais.

    4

  • 3 FORMULAO DA ESTRATGIA

    Colocam-se assim duas questes distintas:

    ESTRATGIA DO NEGCIO

    Como concorrer num determinado negcio

    Como adquirir e manter vantagens competitivas sustentveis

    ESTRATGIA GLOBAL (da organizao)

    Em que negcios concorrer

    Como gerir os diversos negcios e distribuir os recursos

    5

  • 6

    ESTRATGIAS DE NEGCIO

    NO LONGO PRAZO UMA ORGANIZAO (UM NEGCIO) S TER SUCESSO SE CONSEGUIR UMA SUSTENTADA VANTAGEM

    COMPETITIVA SOBRE OS SEUS RIVAIS

    O PROCESSO DA GESTO ESTRATGICA CONSISTE, NO ESSEN- CIAL, NA GESTO DA VANTAGEM COMPETITIVA, ISTO , NA PRO-

    CURA DE OPORTUNIDADES PARA COMBINAR DIFERENTES

    FORMAS DE VANTAGEM COMPETITIVA SOB A FORMA DE

    ESTRATGIAS

    PORTER COMBINA A VANTAGEM COMPETITIVA COM A AMPLITUDE DO CAMPO DE ACTIVIDADES (DOMNIO CONCORRENCIAL) PARA

    ISOLAR AS TRS MAIS IMPORTANTES FONTES DA VANTAGEM

    COMPETITIVA:

    DIFERENCIAO (FAZER MELHOR)

    LIDERANA EM CUSTOS (FAZER MAIS BARATO)

    FOCO

  • 7

    Vantagem Competitiva

    Custos Baixos Diferenciao

    Campo de

    Actividade

    Amplo Liderana nos custos Diferenciao

    Restrito Foco nos custos

    baixos Foco na Diferenciao

    Estratgias de Negcios

    ISCAP / Gesto Estratgica

  • 8

    ESTRATGIAS DE NEGCIO

    PERFIL EM U DA CURVA RENDIBILIDADE/MERCADO

    Diferenciao ou

    Especializao

    Estratgias

    Indeterminadas

    Liderana

    em Custo

    Quota de Mercado

    Ren

    dib

    ilid

    ad

    e d

    o In

    vesti

    men

    to

  • 9

    ESTRATGIAS DE NEGCIO

    PORTER INSISTE NO FACTO DE QUE AS ESTRATGIAS INDETER-

    MINADAS, PRESAS ENTRE AS ESTRATGIAS DE DIFERENCIAO/ ESPECIALIZAO E AS ESTRATGIAS DE DOMINAO PELOS

    CUSTOS, CORRESPONDEREM A FRACAS RENDIBILIDADES

    POR OUTRO LADO, CADA UMA DESTAS ESTRATGIAS TEM AS

    SUAS ESPECFICAS:

    CONDIES DE SUCESSO

    (AS CARACTERSTICAS DA DIFERENCIAO DEVEM SER EN-

    TENDIDAS COMO NICAS PARA JUSTIFICAR UM PREO MAIS

    ALTO, p.e.), E ENVOLVE

    RISCOS PARTICULARES

    (A DIFERENCIAO NO SER BEM SUCEDIDA SE A PRAZO OS

    CONCORRENTES A PUDEREM IMITAR, p.e.)

  • 10

    LIDERANA EM CUSTO

    A LIDERANA EM CUSTOS REQUER UMA POSIO DE CUSTOS

    MAIS BAIXOS QUE OS CONCORRENTES, O QUE SE CONSEGUE

    MONITORIZANDO AS OPERAES INTERNAS E AS NECESSIDADES

    DOS CLIENTES

    CUSTOS MAIS BAIXOS ESTO FREQUENTEMENTE ASSOCIADOS

    A PRODUTOS STANDARDIZADOS E MERCADOS MAIS AMPLOS,

    OU SEJA PRODUO EM MASSA E S CONSEQUENTES

    ECONOMIAS DECORRENTES DAS ECONOMIAS DE ESCALAS E DOS

    EFEITOS DA EXPERINCIA

    O EFEITO DE ESCALA SIGNIFICA QUE O CUSTO UNITRIO TEM

    TENDNCIA A DIMINUIR QUANDO O NVEL DE ACTIVIDADE

    AUMENTA

    AS ECONOMIAS DE ESCALA ESTO RELACIONADAS COM A

    EXPERINCIA ADQUIRIDA NO PROCESSO DE PRODUO

    (A EXPERINCIA FUNO DA QUANTIDADE PRODUZIDA)

  • 11

    LIDERANA EM CUSTO

    LIDERANA GLOBAL EM CUSTOS OBTER NO SECTOR UMA VANTAGEM COMPETITIVA EM CUSTOS LIGADA AOS EFEITOS DE

    ESCALA E EXPERINCIA

    FAZER UM PRODUTO QUE RESPONDA S NECESSIDADES

    BSICAS DO CONSUMIDOR, CONTROLANDO OS CUSTOS, EVITANDO

    DESPESAS DESNECESSRIAS NO PRODUTO E NA EMBALAGEM,

    E APROVEITANDO SINERGIAS (p.e., MARKETING, DISTRIBUIO)

    LID. EM CUSTOS COM DOMNIO CONCORRENCIAL ESTREITO ESCOLHA DE UM SEGMENTO COM NECESSIDADES DISTINTAS

    DAS DOS OUTROS

    OPTA-SE POR SERVIR EXCLUSIVAMENTE ESSE SEGMENTO EM

    QUE NOS TORNAMOS ESPECIALISTAS

    O CUSTO UMA ARMA COMPETITIVA IMPORTANTE

  • 12

    nfase na produo: ninguem faz isto mais barato

    nfase em marketing: bom preo / valor reconhecido

    Produtos standardizados (poucos modelos e limitadas opes)

    Cultura de simplificao: reputao de lean and mean (emagrecimento e austeridade)

    Tirar partido da curva da experincia

    Produtividade elevada

    Inovao em reduo de custos

    Poder aceitar o mnimo em termos de preo de mercado

    Aceitar margens de lucro reduzidas em elevados volumes de vendas

    Baixo Custo

    ISCAP / Gesto Estratgica

  • T. 13

  • T. 14

  • 15

    DIFERENCIAO

    A PROCURA DA VANTAGEM COMPETITIVA POR DIFERENCIAO

    CONSISTE NA CRIAO DE PRODUTOS OU SERVIOS QUE

    TENHAM UM ELEVADO VALOR PARA O CLIENTE, O QUE SE PODE

    DECOMPOR NA:

    IDENTIFICAO DAQUILO QUE O CLIENTE VALORIZA

    CRIAO DE COMPETNCIAS NICAS PARA FORNECER ESSE VALOR, E

    CAPACIDADE DE COBRAR UM PRMIO POR ISSO

  • 16

    DIFERENCIAO

    ATRIBUTOS QUE PODEM DIFERENCIAR OS PRODUTOS

    Caractersticas

    do produto As caractersticas fsicas e as aptides dos produtos

    Servio ps-venda A qualidade e a convenincia do servio

    Inovao tecnolgica

    Elevada reputao fonte de vendas

    Imagem de desejabilidade

    Em muitos casos a tecnologia a base da vantagem

    Reputao

    Muito importante em produtos de moda

    Consistncia da produo

    Smbolo de status

    Particularmente importante no fabrico dos

    componentes

    Os produtos podem adquiridos por razes que

    ultrapassam os seus fins especficos

  • 17

    nfase na produo: ningum faz isto melhor

    nfase em marketing: o nosso melhor que o deles

    Muita variedade (modelos, opes, caractersticas, servios)

    Inovao frequente

    Prmio preo para poder cobrir custos adicionais da diferenciao

    Publicidade e esforo de vendas intensivos

    Diferenciao

    ISCAP / Gesto Estratgica

  • 18

  • 19

    MERCADO FOCO E VANTAGEM COMPETITIVA

    O CONCEITO DE FOCO UTILIZADO PARA REFERIR A EXTENSO

    COM QUE UMA ORGANIZAO SE CONCENTRA NUM SEGMENTO

    ESTREITO OU NICHO DO MERCADO

    O FOCO NO EM SI UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA,

    MAS PODE AFECTAR SIGNIFICATIVAMENTE A CAPACIDADE DA

    ORGANIZAO EM A CONSEGUIR

    ENQUANTO A DIFERENCIAO GERALMENTE ASSOCIADA

    FOCAGEM NUM ESTREITO SEGMENTO DO MERCADO E A LIDERANA

    EM CUSTOS A UM MERCADO MUITO AMPLO, AS COISAS NEM

    SEMPRE SE PASSAM ASSIM

  • 20

    MERCADO FOCO E VANTAGEM COMPETITIVA

    AS ORGANIZAES QUE SE FOCAM NUM SEGMENTO DE MERCA-

    DO MAIS ESTREITO PODEM ESTAR EM MELHOR POSIO PARA

    CONSEGUIR VANTAGEM POR DIFERENCIAO QUE ORGANIZA-

    ES QUE SE PROPE ATINGIR UM MERCADO MAIS GERAL (UM

    SMBOLO DE STATUS PERDE O EFEITO SE FOR PARTILHADO POR

    MUITOS, p.e.), E

    O MESMO SE PODE PASSAR A NVEL DOS CUSTOS. A ESPECIALI-

    ZAO NUM MIX DE CONSUMIDORES E PRODUTOS UMA

    ALTERNATIVA S CONSIDERAES DO EFEITO DA EXPERINCIA E

    DAS ECONOMIAS DE ESCALA DAS ORGANIZAES COM

    PRODUTOS OU SERVIOS ALL PURPOSE

    DE RESTO O FOCO TAMBM SE RELACIONA COM AS ESTRATGIAS

    DE RESPOSTA RPIDA, UMA VEZ QUE, EM PRINCPIO, AS

    ORGANIZAES COM ESTRATGIAS FOCO PODEM MAIS

    RAPIDAMENTE RESPONDER S NECESSIDADES DOS CLIENTES

  • 21

    nfase na produo: feito especialmente para si

    nfase em marketing: o nosso satisfaz melhor as suas necessidades

    Produtos standardizados (poucos modelos e limitadas opes)

    Especializao (segment. compradores, rea geogrfica, utilizao )

    Vantagem competitiva dependente de :

    - Liderar no custo mnimo no segmento de mercado escolhido

    - Diferenciao de sucesso (f