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Gestao Estrategica Cap4 2014

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Gestao Estrategica Cap4 2014

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  • T. 1

    Gesto Estratgica

    Captulo4

    Implementaoda Estratgia

  • 24 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Por implementao estratgica entendem-se os esforos para transfor-mar as intenes em aces.

    Ao fluxo de aces resultantes chama-se estratgia realizada (apenasentre 10% e 50% da estratgia intencionada realizada).

    De todo o processo estratgico a implementao a parte mais difcil,dado que est intimamente ligada mudana organizacional.

    Estratgia deliberada

    Estratgia no realizada

    Estratgia emergente

    Estratgia intencionada

    Estratgia realizada

  • 34 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    RAZES PARA A DIFICULDADE DA IMPLEMENTAO ESTRATGICA

    O SISTEMA IMUNITRIODAS ORGANIZAES

    Todas as organizaes sofrem de algum grau de inrcia, mesmo quando nem tudo est a correr bem

    MUITOS ELEMENTOS DAMUDANA SO CONTRA INTUITIVOS

    Alguns problemas parecem irreconciliveis (devem ouvir-se todos) e alguns dilemas parecem intratveis (como motivar algumas pessoas para correr riscos)

    GRANDE NMERO DEVARIVEIS ENVOLVIDAS

    So muitos os elementos envolvidos nos planos da mudana organizacional

    INTERCONECTIVIDADEDOS ELEMENTOS QUEAFECTAM A MUDANA

    Alteraes num elemento da mudana induzem alteraes noutros, e assim sucessivamente

    NECESSIDADE DE MUDARTUDO AO MESMO TEMPO

    Alteraes num elemento da mudana induzem alteraes noutros, e assim sucessivamente

  • 44 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A partir da misso, derivam-se objectivos, identificam-se e avaliam-se

    estratgias alternativas, selecciona-se a alternativa preferida e passa-se

    implementao por meio de uma srie de planos e programas

    progressivamente detalhados;

    Cada nvel de planos posto em prtica atravs dos oramentos;

    medida que o tempo passa, avalia-se a execuo e o resultado , por

    retroaco, utilizado em nova iterao do processo.

    Objectivos, estratgias e planos de aco

  • 54 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Os objectivos ... concretizam a misso ... Processo negociado ... Forma quantitativa

    Explicitam aquilo que se pretende atingir com as actividades

    Permitem avaliar se tal se est a conseguir

    Podem ser: Mais genricos (gerais ....da organizao)Mais especficos (derivados ... de certa rea)

    Devem ser: Mensurveis (valor, %, peso, un, ...)PriorizadosCalendarizadosDifceis mas exequveis

    importante complementar os objectivos financeiros com os objecti-vos no financeiros.

    Objectivos, estratgias e planos de aco

  • 64 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Objectivos, estratgias e planos de aco

    Tipo de Objectivos Alternativas Exemplos

    Objectivos financeiros

    Volume de Vendas

    Crescimento das vendas

    Quota de mercado

    Alcanar um volume de vendas de 30 milhes em trs anos.

    Expanso das vendas de 7% ao ano durante cinco anos.

    Conquistar 33% das vendas do segmento em trs anos.

    Objectivos No-Financeiros

    Liderana de qualidade

    Difuso da imagem

    Nvel de servio

    Tempo de inovao

    Ser a primeira empresa do sector a conquistar um prmio de qualidade nos prximos trs anos.

    Alcanar uma notoriedade de marca de 75% em trs anos.

    Obter 97% de respostas favorveis nos inquritos aos consumidores em 2 anos.

    Diminuio do ciclo de introduo de novos produtos (um ano), at 2013.

  • 74 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A escolha dos objectivos e do modo como se os procura atingir influen-

    ciada e condicionada pelos valores da empresa;

    As organizaes prosseguem objectivos mltiplos, no entanto, para

    reduzir a complexidade costume assumir que o primeiro objectivo do

    da maximizao do lucro, ou, o que equivalente, a maximizao do

    valor para os accionistas.

    Objectivos, estratgias e planos de aco

  • 84 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A estratgia como o modo pelo qual distribuem os recursos e as

    capacidades no ambiente competitivo de uma empresa com vista a

    atingir os seus objectivos;

    Os planos de aco detalham e, quando implementados, concretizam aestratgia (estratgia realizada);

    oportuno lembrar aqui a distino entre pensamento estratgico e

    planeamento estratgico;

    Planeamento estratgico so os procedimentos para o desenvolvimento

    (antes da formulao), implementao de uma estratgia e controlo da

    estratgia.

    Objectivos, estratgias e planos de aco

  • 94 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Um aspecto importante a ter em conta no planeamento estratgico o da

    incerteza em relao ao futuro (planear decidir antecipadamente o que

    e o como fazer);

    A incerteza pode ter diferentes nveis:

    futuro suficientemente claro; futuros alternativos; um intervalo de futuros; verdadeira ambiguidade.

    Considera-se que boa parte das situaes estratgicas se colocam nosdois nveis de incerteza intermdios.

    Objectivos, estratgias e planos de aco

  • 10

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Uma das tcnicas utilizadas para planear sob incerteza o mtodo dos

    cenrios;

    Um cenrio conjunto coerente formado pela descrio de uma situao

    futura e do rumo dos acontecimentos que permitem passar da situao

    actual situao futura;

    Os cenrios so representaes alternativas futuras, quadros imagina-

    dos em relao ao futuro.

    Objectivos, estratgias e planos de aco

  • 11

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    O planeamento estratgico pode desenvolver-se de vrias formas,

    dependendo da dimenso da organizao, da atitude, dos meios, ;

    No entanto, numa organizao diversificada o processo inicia-se sempre

    com a definio pela gesto de topo (a partir da sua reflexo estratgica)

    das linhas gerais da orientao estratgica para as SBUs;

    Por sua vez, as SBUs a partir da sua anlise estratgica e da anlise

    dos cenrios prepara o 1 esboo do seu plano estratgico;

    Reunidos os planos das SBU,s e obtida uma viso de conjunto, fazem-se

    os ajustamentos necessrios e aprovam-se os planos;

    Processo de elaborao do plano

  • 12

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Processo de elaborao do plano

  • 13

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Aprovados o plano estratgico global e os planos das unidades estrat-

    gicas, h que conferir-lhes operacionalidade o que faz desdobrando os

    planos estratgicos em planos tcticos e planos operacionais

    (nveis de planeamento), designadamente em oramentos;

    O planeamento estratgico um processo contnuo que necessita de

    actualizaes permanentes em funo das alteraes nas condies do

    ambiente.

    Processo de elaborao do plano

  • 14

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Para que a mudana acontea necessrio o envolvimento dos lderes,

    o que acontece segundo diferentes abordagens e com a utilizao de

    um conjunto de alavancas;

    A liderana desempenha duas funes:

    Desenvolve e articula aquilo que a organizao deve fazer, e

    Cria o ambiente necessrio para que todos saibam o que devem

    fazer e que o faam bem.

    A liderana est focada na aco, na aco que facilita a mudana.

    A organizao da empresa

  • 15

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A organizao da empresa

    AS DIFERENTES ABORDAGENS DA LIDERANA

  • 16

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Comando: A estratgia nasce a partir de directivas emitidas pelo gestorprincipal (que tem elevado grau de poder e acesso a informao);

    Mudana: O gestor "desenha" as estruturas e sistemas que melhor seadaptem estratgia escolhida e fora a evoluo da empresa em direco aos objectivos;

    Colaborativa: O gestor age como um coordenador entre os participantesna definio da estratgia;

    Cultural: O gestor, como um treinador, d as suas indicaes gerais esimultaneamente encoraja as decises individuais dos vrios elementosda equipa que, no terreno, executam os planos operacionais;

    Cresciva: A estratgia nasce na "linha de fogo", vem de baixo para cimamais do que de cima para baixo. O papel do gestor o de juiz.

    A organizao da empresa

  • 17

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A organizao da empresa

    AS ALAVANCAS DA MUDANA

    ALAVANCAS CONTEXTUAIS

    Estruturas formais- Macroestrutura- Microestrutura

    Estruturas Informais- Redes- Cultura

    ALAVANCAS DO SISTEMA

    Sistemas de recursos- Recursos Humanos- Informao- CapitalSistemas de Controlo- Controlo Hard- Controlo Soft

    ALAVANCAS DE ACO

    PoderComunicaoModelao dos Comportamentos

    MUDANADESEJADA

  • 18

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    estrutura formal da organizao como um todo chamamos macroes-trutura, estrutura das subunidades damos o nome de microestrutura;

    As estruturas formais ajudam a identificar a autoridade e especificam acadeia de comando;

    No entanto, as organizaes so muito mais que caixas e linhas numorganograma, so complexos sistemas sociais abertos com redes derelacionamento e culturas;

    As redes informais e a cultura constituem a estrutura informal (regrasno escritas);

    Estruturas formais e informais afectam os comportamentos e as decises,so importantes ferramentas da implementao estratgica.

    A organizao da empresa

  • 19

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A opo por uma ou outra das formas de macroestrutura depende dascondies do ambiente, das caractersticas da organizao e da estratgia seleccionada:

    ESTRUTURA SIMPLES Pequenas organizaes com uma linha deprodutos estreita e um mercado muito focado

    ESTRUTURA FUNCIONAL Grandes volumes de produo, uma nicalinha ou linhas de produtos relacionadas ou alguma integrao vertical

    A organizao da empresa

    Conselho de Administrao

    Director Produo

    Director Engenharia

    Director Marketing

    Director R&D

    Director Pessoal

    Director Financeiro

    Gestores intermdios, especialistas e pessoal operacional

  • 20

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    ESTRUTURA DIVISIONAL (DIVISO / SBU) Quando a diversidade deprodutos ou mercados origina complexidade e torna impossvel a gestocentralizada de departamentos funcionais nicos

    ESTRUTURA MATRICIAL Quando a gesto dos departamentos neces-sita de expertise funcional e coordenao sobre as linhas divisionais. Desenvolvimento de projectos complexos

    A organizao da empresa

    Conselho de Administrao

    Staff

    Director geralDiviso A

    Director geral Diviso B

    Director geral Diviso C

    Dir. Financ

    Dir. Comerc

    Dir. Pessoal

    Dir. Tcnic

    Dir. I&D Dir. Aprovis

    Organizada como a DivisoA

    Organizada como a DivisoA

    Gestores de nvel inferior, especialistas, e pessoal operacional

    Conselho de Administrao

    Staff

    Director geralDiviso A

    Director geral Diviso B

    Director geral Diviso C

    Dir. Financ

    Dir. Comerc

    Dir. Pessoal

    Dir. Tcnic

    Dir. I&D Dir. Aprovis

    Organizada como a DivisoA

    Organizada como a DivisoA

    Gestores de nvel inferior, especialistas, e pessoal operacional

    Conselho deAdministrao

    St af f

    Direco Recursos Humanos

    Direco Projectos

    Direco Produo

    Direco Tcnica

    Direco Marketing

    Direco Relaes Publicas

    Project A

    Project B

    Project C

    Project D

  • 21

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    CASO DE OPERAES INTERNACIONAIS Divises internacionais,divises por rea geogrfica, diviso mundial por produto, holding mundial, funcional mundial e matriz mundial

    A organizao da empresa

  • 22

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Muito do trabalho realizado em grupos, equipas e departamentoscriados dentro da organizao (micro estrutura);

    Estas unidades por serem mais pequenas so mais facilmente influenciadas, a sua actividade perpassa as fronteiras das reas departamentais e existem vrias possibilidades de as organizar (trabalhadores individuais nos departamentos, grupos de ligao, unidades de projecto, equipas independentes).

    A organizao da empresa

  • 23

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A organizao da empresa

    OPES PARA A INTEGRAO CROSS-FUNCIONAL

    ORGANIZAO EM DEPARTARMANENTOS

    Trabalhadores individuais nos departamentos

    GRUPOS DELIGAO

    Responsvel mais indivduos representando os departamentos

    UNIDADES DE PROJECTOGestor do projecto mais

    membros do projecto nos departamentos

    EQUIPAS INDEPENDENTES

    Leader da equipa mais membros nos departamentos

  • 24

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    REDES INFORMAIS So os canais de comunicao fora da cadeia

    formal de comando a que recorrem de forma mais ou menos regular os

    membros de uma organizao para contactarem uns com os outros, uma

    vez que a organizao formal no identifica todos os papis que os

    membros da organizao desempenham;

    A capacidade para reformatar as redes informais um importante de

    mudana e de implementao da estratgia.

    As redes informais podem ter diferentes configuraes, a que devem

    corresponder diferentes aces de gesto:

    A organizao da empresa

  • 25

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A organizao da empresa

    CONFIGURAO DAS REDES E ACES DE GESTO APROPRIADAS

    TIPO DE REDE CONFIGURAO ACES

    Rica

    Implodida

    Monitorizar e manter com sade

    Fracionada

    Frgil

    Com buracos

    Borboleta

    Destruir as paredes que dividem departamentos

    Construir pontes entre faces

    Construir conexes que no involvam o n

    Encorajar interaco e esprito de equipa

    Integrar as peas que faltam

  • 26

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    NO H UMA MELHOR MANEIRA DE ESCOLHER UMA ESTRUTURA DE UMAORGANIZAO, POIS NECESSRIO ANALISAR EM CADA CASO CONCRETOQUAIS OS FACTORES QUE DEVEM INTERVIR NA CONCEPO DESSA ESTRUTURA;

    HABITUALMENTE ANALISAM-SE OS CINCO FACTORES:

    ESTRATGIA COMO OS OBJECTIVOS DERIVAM DA ESTRATGIA E A ESTRUTURA UM MEIO PARA ATINGIR OS OBJECTIVOS, ENTRE A ESTRATGIA E A ESTRUTURADEVE EXISTIR UMA RELAO ESTREITA;

    A ESTRATGIA INFLUENCIA A ESTRUTURA E A ESTRUTURA INFLUENCIA A ESTRATGIA.

    A organizao da empresa

    DETERMINANTES DA ESTRUTURA

  • 27

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    IDADE E DIMENSO

    - QUANTO MAIS IDOSA A ORGANIZAO MAIS FORMAL O SEU COMPORTA-MENTO OS COMPORTAMENTOS TENDEM A REPETIR-SE (FORMALIZAM O QUEJ VIRAM ANTES);

    - A ESTRUTURA REFLECTE A IDADE DO SECTOR INDEPENDENTE DA SUA IDADEAS ORGANIZAES TENDEM A ADOPTAR CARACTERSTICAS COMUNS AO SECTOR

    -QUANTO MAIOR A ORGANIZAO MAIS FORMAL O SEU COMPORTAMENTOFORMALIZAM O QUE J VIRAM MUITAS VEZES;

    - QUANTO MAIOR A ORGANIZAO MAIS ELABORADA A SUA ESTRUTURA ASTAREFAS TORNAM-SE MAIS ESPECIALIZADAS, MAIS HOMOGNEAS;

    - QUANTO MAIOR A ORGANIZAO MAIOR A DIMENSO DE CADA UNIDADE QUANTO MAIS HOMGNEO O TRABALHO MAIOR O N. DE SUBORDINADOSQUE PODE SER SUPERVISIONADO PELO MESMO GESTOR.

    A organizao da empresa

    DETERMINANTES DA ESTRUTURA

  • 28

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    TECNOLOGIA

    A TECNOLOGIA RESPEITA AO MODO COMO UMA ORGANIZAO TRANSFORMAOS INPUTS EM OUTPUTS;

    A TECNOLOGIA IMPE UMA CERTA DIVISO DO TRABALHO E UM CERTO MODODE COORDENAO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS E, POR ISSO, CONDICIONAA ESTRUTURA;

    AMBIENTE

    O AMBIENTE INCERTO. ESTA INCERTEZA QUE CONDICIONA A ESTRUTURA. OS

    GESTORES TENTAM MINIMIZAR A INCERTEZA AJUSTANDO A ESTRUTURA;

    QUANTO MENOS CRESCIMENTO SUPORTAR, MAIS DINMICO E COMPLEXO OAMBIENTE FOR, MAIS ORGNICA DEVE SER A ESTRUTURA.

    A organizao da empresa

    DETERMINANTES DA ESTRUTURA

  • 29

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    PODER E CONTROLO

    QUEM EST NO PODER ESCOLHE A ESTRUTURA QUE LHE MANTM O PODER ELHE PERMITE O CONTROLO;

    SE A GESTO DE TOPO NO SE ALTERAR AS ESTRUTURAS MUDAM MUITO LENTA-MENTE;

    TALVEZ POR ISTO AS ESTRUTURAS DOMINANTES SO AS ESTRUTURAS MECANI-CISTAS.

    A organizao da empresa

    DETERMINANTES DA ESTRUTURA

  • 30

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    MEDIDA QUE AS ORGANIZAES CRESCEM PASSAM POR 5 FASES DE DESEN-VOLVIMENTO;

    EM CADA FASE TM UM PERODO CALMO DE CRESCIMENTO (EVOLUO) QUETERMINA NUM PERODO DE TURBULNCIA (REVOLUO);

    ESTES PERODOS DE CRISE COINCIDEM NORMALMENTE COM A TRANSFORMA-O DA ESTRUTURA:

    ESTRUTURA SIMPLES FUNCIONAL (CENTRALIZADA) DIVISIONRIA (DESCEN-TRALIZADA) (CRISE DE CONTROLO) NFASE NAS FUNES STAFF, AUMENTO DABUROCRACIA MATRIZ (FASE DA COLABORAO)

    A organizao da empresa

    FASES DE EVOLUO DAS ORGANIZAES

  • 31

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    O Modelo de GreinerFASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

    Crise de liderana

    Crise de autonomia

    Crise de controlo

    Crise de colaborao

    Crise deburocracia

    CRIATIVIDADE

    DIRECO

    DELEGAO

    COORDENAAO

    COLABORAO

    Dimenso da

    organizao

    Idade da organizao

    ?Evoluo

    Revoluo

    Informal

    Funcionalcentralizada

    Descentralizada (geograficamente)

    Linha/staffpor produtos

    Matriz

  • 32

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A CRESCENTE INCERTEZA NO AMBIENTE, O DESENVOLVIMENTO DAS NOVASTECNOLOGIAS E A GLOBALIZAO LEVAM A NOVAS FORMAS DE CONCORRNCIA,CARACTERIZADAS PELA COLABORAO E PARILHA E PELA REDUO OU ELIMI-NAO DAS FRONTEIRAS ENTRE CLIENTES, FORNECEDORES E CONCORRENTES;

    AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE SUCESSO PODEM APRESENTAR VRIASFORMAS, MAS TENDEM A APRESENTAR ALGUMAS CARACTERSTICAS COMUNS:

    REDUZIDO NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS

    EQUIPAS TRANSFUNCIONAIS E FLEXVEIS;

    CANAIS DE INFORMAO FORMANDO REDES INTERLIGADAS TAN-TO INTERNA COMO EXTERNAMENTE.

    A organizao da empresa

    AS ESTRUTURAS AVANADAS

  • 33

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A COMPLEXIDADE DOS PROBLEMAS FORA OS GESTORES COLABORAO E PARTILHA DE RECURSOS;

    O RECURSO-CHAVE, O CONHECIMENTO, EST AGORA NA BASE E NO NO TOPO;

    A DISSEMINAO DO CONHECIMENTO E AS TECNOLOGIAS DE INFORMAOTORNAM DESNECESSRIOS OS GESTORES INTERMDIOS (ACHATAMENTO DASESTRUTURAS), DESBUROCRATIZAM AS ORGANIZAES E FAZEM DEPENDER AEFICINCIA DOS GESTORES DO NMERO DE REDES EM QUE SE ENCONTRAMENVOLVIDOS;

    O GESTOR PASSOU A SER UM INTEGRADOR E UM FACILITADOR.

    A organizao da empresa

    AS ESTRUTURAS AVANADAS

  • 34

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A organizao da empresa

    ORGANIZAO DO SC. XXI

    ACHATADA

    SEM FRONTEIRAS

    PARTICIPATIVA

    APRENDIZ ADAPTATIVA

    LATERALHORIZONTAL

    VIRTUAL REDE

    A ORGANIZAO DO SC. XXI

  • 35

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A organizao da empresa

    PERSPECTIVAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

    estabilidade flexibilidade

    Economias de escala Economias de gama

    alianas empresas virtuais redes

    organizaohierrquica

    Organiz. orientada para resolu. problemas

    estratgia

    inte

    rorg

    aniz

    acio

    nal

    intr

    aorg

    aniz

    acio

    nal

    orga

    niza

    o

  • 36

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A organizao da empresa

    REDES DE EMPRESAS

  • 37

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    SEM INVESTIMENTO EM ACTIVOS FSICOS A MAIOR PARTE DO TRABALHO SUBCONTRATADO QUANDO A VAMOS A ANALISAR NO ENCONTRAMOS L NINGUM

    A organizao da empresa

    EMPRESA VIRTUAL

    Empresa 1

    Empresa 4

    Empresa 3

    Empresa 2

    Empresa 5

    EMPRESAVIRTUAL

  • 38

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A EMPRESA TREVO COMPOSTA POR TRS GRUPOS DE PESSOAS: NCLEO PRO-FISSIONAL ENGLOBA OS TRABALHADORES PROFISSIONAIS, OS TCNICOS E GES-TORES QUALIFICADOS; TRABALHADORES QUE REALIZAM O TRABALHO QUE PO-DE SER EXECUTADO POR OUTROS REGIME DE SUBCONTRATAO; TRABALHA-DORES EM PART-TIME E REGIME TEMPORRIOS.

    A organizao da empresa

    A EMPRESA TREVO

    Ncleo Profissional

    Subcontratao

    Trabalho Temporrio

  • 39

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    CULTURA ORGANIZACIONAL SISTEMA DE VALORES PARTILHADOS (SOBRE O QUE IMPORTANTE) E DE CRENAS (SOBRE O COMO AS COISAS FUNCIONAM) QUEFORMATAM AS NORMAS DE COMPORTAMENTO DA ORGANIZAO (O MODOCOMO SE FAZEM AS COISAS);

    UM VALOR UMA PREFERNCIA SUSTENTADA SOBRE UM MODO DE CONDUTAOU POR UM FIM;

    OS VALORES PARTILHADOS DIFEREM DE ORGANIZAO PARA ORGANIZAO;

    EM VEZ DOS DIFERENTES VALORES INDIVIDUAIS, O QUE NOS INTERESSA SO OSGRUPOS DE VALORES QUE OCORREM REGULARMENTE E QUE SE AUTOREINFOR-AM, A ISSO QUE SE CHAMA CULTURA ORGANIZACIONAL.

    A organizao da empresa

    CULTURA ORGANIZACIONAL

  • 40

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A CULTURA ORGANIZACIONAL CONSTITUI UMA IMPORTANTE FERRAMENTAPARA A MUDANA ESTRATGICA , ESPECIALMENTE SE USADA COM OS OUTROSTRS TIPOS DE FERRAMENTAS;

    A CULTURA TEM ENORMES EFEITOS DE INRCIA, DIFCIL DE MUDAR MAS TEMEFEITOS PARA SEMPRE;

    OS LIDERES ALTERAM A CULTURA ORGANIZACIONAL ALTERANDO:

    O MODO COMO ELES PESSOALMENTE OPERAM;

    O MODO DE FUNCIONAMENTO DOS SISTEMA DE SUPORTE DA ORGANIZAO;

    A organizao da empresa

    CULTURA ORGANIZACIONAL

  • 41

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    SISTEMAS SO OS PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS PELOS QUAIS A ORGANIZA-O ALOCA RECURSOS E MONITORIZA A SUA UTILIZAO;

    NUMA ORGANIZAO PODEM IDENTIFCAR-SE SISTEMAS DE RECURSOS HUMA-NOS, DE INFORMAO E DE CAPITAL;

    SEM RECURSOS E SEM UMA ORIENTAO DEFINIDA NO SE PODE OFERECERO VALOR QUE OS CLIENTES PRETENDEM, NO EXISTE VANTAGEM COMPETITIVA.

    A organizao da empresa

    SISTEMAS

  • 42

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A organizao da empresa

    PROCESSOS DE GESTO DA PROCURA

    PROCESSOS DE PROCESSAMENTO DAS ENCOMENDAS

    PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DOS PRODUTOS

    Sistemas de controloBaseado nos InputsBaseado nos Outputs

    Sistemas fornecedores de recursos

    InformaoPessoalCapital

    Organizaesfornecedoras

    Organizaesclientes

    MODELO GENRICO DOS PROCESSOS BSICOS E DOS SISTEMAS

    ORGANIZAO

  • 43

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    O PROGRESSO DAS ORGANIZAES INFLUENCIADO PELAS ACES DE INMEROS INDIVDUOS E PELOS PEQUENOS ACONTECIMENTOS DO DIA A DIA;

    A GESTO ESTRATGICA NO EST LIMITADA AOS NVEIS MAIS ELEVADOS DAHIERARQUIA;

    A IMPLEMENTAO ESTRATGICA DEPENDE NO ESSENCIAL DAQUELES INDI-VDUOS QUE MAIS PODEM INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO DOS OUTROSATRAVS DA SUA PRPRIA INFLUNCIA E PODER;

    PODER A HABILIDADE POTENCIAL PARA INFLUENCIAR OS COMPORTAMENTOS,MUDAR O CURSO DOS ACONTECIMENTOS POR ELIMINAO DE RESISTNCIAS ECONVENCER PESSOAS A FAZER COISAS QUE DE OUTRO MODO NO FARIAM;

    O PODER IMPRESCINDVEL MUDANA.

    A organizao da empresa

    ALAVANCAS DE ACO

  • 44

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A mudana organizacional ocorre segundo sries alternativas de longos

    perodos em que a mudana ocorre por pequenos passos (incrementos) e

    curtos perodos de alteraes revolucionrias;

    As mudanas evolucionrias so por natureza incrementais e adaptati-

    vas e esto mais direccionadas para a mudana que ocorre no dia a dia,

    por isso dizem-se transaccionais;

    As mudanas revolucionrias geram uma nova organizao, no so

    adaptativas e dizem-se transformacionais.

    Aprendizagem organizacional

  • 45

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    As mudanas de paradigma (descontinuidades) estabelecem as funda-es para o progresso, mas este vai ocorrer por um processo cumulativode pequenas alteraes (incrementos).

    Aprendizagem organizacional

    PARADIGMA 1

    PARADIGMA 2

    Mudanas evolucionrias traduzem o progresso dentro de cada paradigma

    Mudanas revolucionrias traduzem o progresso de um paradigma para outro

    O PROGRESSO DEPENDE DE DOISTIPOS DE MUDANA

    Tempo

  • 46

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A cada dois tipos de mudana corresponde uma diferente aproximao implementao estratgica;

    mudana incremental caracterstica de ambientes estveis correspondea programao estratgica que vai gerar a mudana em situaes deequilbrio;

    Mas quando necessrio romper com o passado e entrar num futurodesconhecido, ento que recorrer ao modelo da aprendizagem organizacional;

    A programao estratgica tem a ver com a transformao da estratgiaintencionada em estratgia realizada;

    O sucesso dos modelos depende da sua adequao a uma situaoconcreta.

    Aprendizagem organizacional

  • 47

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Na programao estratgica a partir da misso, derivam-se objectivos,identificam-se e avaliam-se estratgiasalternativas, selecciona-se a alternativapreferida e passa-se implementaopor meio de uma srie de planos e pro-gramas progressivamente detalhados.

    Cada nvel de planos posto em prticaatravs dos respectivos oramentos.

    medida que o tempo passa, avalia-sea execuo e o resultado , por retroac-o, utilizado em nova iterao do pro-cesso.

    Programao Estratgica

    Objectivos

    Estratgias

    Programas

    Aces

    Oramentos

    FORMULAO

    IMPLEMENTAO

    PLANEAMENTO ESTRATGICO

  • 48

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Programao Estratgica

    UTILIZAO DA PROGRAMAO

    ESTRATGICA NA

    APROXIMAO IMPLEMENTAO

    ESTRATGICA

    1 . Estabilidade

    3. Maturidade da Indstria

    6. Controlo Externo

    5. Interligao das Operaes

    4. Intensidade de Capital

    2. SimplicidadeC

    ON

    DI

    ES

    M

    OTI

    VAD

    OR

    AS

    CONDIES QUE ENCORAJAM A UTILIZAO DA PROGRAMAO ESTRATGICA NA APROXIMAO IMPLEMTAO ESTRATGICA

    CON

    DI

    ES

    NEC

    ESS

    RIA

    S

  • 49

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    Quando:

    As organizaes so mais complexas e operam em ambientes dinmicos;

    necessrio romper com o passado;

    A estratgia intencionada tem de ser alterada devido a factores emergentes;

    difcil ou impossvel saber o que pode produzir os resultados desejados,

    Aos gestores s resta aprender a lidar com o futuro medida que este

    emerge, a formulao estratgica j no precede a implementao.

    Aprendizagem organizacional

  • 50

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    A aprendizagem organizacional a combinao da descoberta de novas solues com novas maneiras de agir com o fim de permitir s organizaes adaptar-se mudana e, assim, melhorar a e sustentar a competitividade.

    Aprender com a experincia e com a histria

    Resoluo Sistemtica Dos Problemas

    Experimentao com Novas Aproximaes

    Mudanas AdaptativasIncrementais

    Aprender com as Melhores Prticas dos Outros

    DESCOBERTA

    ACOMudanas Generativas

    Descontinuidade

    APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL : DESCOBERTA E ACO

    Actos Evolucionrios

    Actos Revolucionrios

    APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

  • 51

    4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

    As organizaes aprendem a dois nveis:

    Da gesto quando reagem de forma adaptativa (como um termstato).. Os desvios aos programas so identificados e corrigidos sem colocargrandes questes;

    Da liderana quando colocam questes e se ajustam os objectivos eas polticas da organizao.

    Liderana significa a influncia sobre terceiros no sentido de estes semoverem em direco a um objectivo.

    A liderana no tem a ver com a posio hierrquica, ela ocorre a todosos nveis.

    Aprendizagem organizacional

  • T. 52

    Gesto Estratgica

    Captulo4

    F I M