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Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Gestão Estratégica da Inovação Mario Sergio Salerno Professor Titular, Chefe do Depto de Eng a de Produção, Poli/USP Ex-Diretor da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI (2005-2006) Ex-Diretor do Ipea (2003-2004) São Paulo, 8 de maio de 2008

Gestão Estratégica da Inovação Inovacao_ 8... · Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Gestão Estratégica da Inovação ... Fonte: ZARIFIAN,

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Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Gestão Estratégica da Inovação

Mario Sergio SalernoProfessor Titular, Chefe do Depto de Enga de Produção, Poli/USP

Ex-Diretor da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI (2005-2006)Ex-Diretor do Ipea (2003-2004)

São Paulo, 8 de maio de 2008

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Estrutura da apresentaçãoIntroduçãoO que diferencia as empresas, hoje

Inovação e diferenciação de produtosResultados de pesquisa com 72.000 empresas, 95% PIB industrial

Criação de valor de serviço (no singular)

Panorama institucional – instrumentos de apoio à inovaçãoLei do bem, lei de inovação, programas BNDES, Finep, lei de incentivo à pesquisa

Cadeia de valor da inovaçãoAnálise do “fluxo”e dos “gargalos”Idéias para atacar problemas na cadeia

Organizar para inovarPrincípios, critérios e conceitos para projeto de organizações inovadoras

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

DiferenciarProduto e Criar

Valor de Serviço

Usar Instrumentos

de PolíticaPública

Gestão do

Conhecimento

OrganizarPara Inovar

Gestão de

Projetos(GDP)

Gestão da e pela

Competência

Visão Baseada em

Recursos

GESTÃO ESTRATÉGICA

DA INOVAÇÃO

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

DiferenciarProduto e CriarValor de Serviço

Usar Instrumentos

de PolíticaPública

Gestão do

Conhecimento

OrganizarPara

Inovar

Gestão de

Projetos(GDP)

Gestão da e pela

Competência

Visão Baseada em

Recursos

GESTÃO ESTRATÉGICA

DA INOVAÇÃO

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

A discussão de estratégia, organização, tecnologia e gestão

vem de longa data

Organização e tecnologia do exército romanoManufatura inglesa séc. XVIII / Adam Smith Sistema americano de manufaturaMétodo Taylor, “Fordismo” e produção em massa

Analisar e administrar uma fábrica de forma racional, padronizada, metódicamétodo, posto e tempo padrão de cada operaçãológica de “vazão”: volume/H-H; volume/dia etc.

Desenvolvem-se os sistemas de gestão para o mundo industrial com maior base tecnológica

Contabilidade de custos / rateios dos custos indiretos e fixos, formas de custeio

Modelagem de lay out, programação da produção, inspeção de qualidade, gestão de recursos humanos (psicologia industrial), ergonomia

“industrialismo”

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A racionalização estrito senso mostra limites

Menor previsibilidade nos negóciosInstabilidades de variáveis macro, da demanda, novos concorrentes, produtos alternativos, pressão ambiental ....

Liberalização do comércio e dos fluxos de capital nova onda de internacionalização de empresas de países centrais e emergentes

Maior pressão competitiva sobre empresas locais devido a fôlego financeiro, esquema de distribuição, acesso à tecnologia e financiamento, marketing etc.

Emergência da ChinaReformas iniciadas em 1978 � processo de longo prazo

Desestabilização de concorrentes que possuem estratégia de produtos padronizados, disputando por preço

Necessidade de estabelecer estratégias de inovação e diferenciação

Racionalização por si só não leva à diferenciação de produto

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Estratégia de inovação e diferenciação

Pintec, PIA/IBGE e outras bases: 95% do VTI; 72.000 empresas, 5,6 milhões de trabalhadores

Empresas categorizadas por estratégia competitiva praticadaA) Inovam e diferenciam produtoB) Especializadas em produtos padronizados, alta produtividade C) Não diferenciam e têm produtividade menor

Resultados das empresas que inovam e diferenciam produto

Efeito positivo sobre salários � prêmio salarial (23%)

Efeito positivo sobre faturamento e crescimento da firma1,7% das empresas acumulam 26% do faturamento

39% das firmas que inovam e diferenciam realizaram mudanças na sua estratégia corporativa

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Estratégia de inovação e diferenciação

Pintec, PIA/IBGE e outras bases: 95% do VTI; 72.000 empresas, 5,6 milhões de trabalhadores

Resultados das empresas que inovam e diferenciam produtoMaior envolvimento em arranjos cooperativos

maior envolvimento com clientes, fornecedores e ICTs

Empresas brasileiras realizam maior esforço para inovar do que as filiais de estrangeiras (gastos internos em P&D / faturamento)

inovam e diferenciam: 3,06% � média Brasil: 0,7%; RFA: 2,7%; França: 2,5%

dado bruto médio por empresa � Nacionais: 0,75%; TNCs: 0,62%

esforço das nacionais é 80,8% maior do que o das TNCs� análise probabilística controlando cerca de 200 variáveis

Inserção externa mais virtuosaempresas inovadoras têm 16% a mais de chance de exportarem

internacionalização de empresas brasileiras é positiva� exportações, exportações com preço-prêmio, crescimento da firma

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O que diferencia empresas que buscam inovar e diferenciar?

Além da racionalização “tradicional”...Redução de custos, melhoria da qualidade de conformação, melhoria na gestão física da produção, trabalho em equipes etc.

... e da racionalização contemporânea do capitalGestão do capital, voltada para benefícios no mercado acionário

Equacionar dilema gestão física x gestão financeiraTecnologia de produto e processo � P&D,engenharia

Inteligência competitiva, marca, marketing,distribuição

� Serviço

� Organização para desenvolver e aproveitar oportunidades

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

O que diferencia empresas que buscam inovar e diferenciar?

Além da racionalização “tradicional”...Redução de custos, melhoria da qualidade de conformação, melhoria na gestão física da produção, trabalho em equipes etc.

... e da racionalização contemporânea do capitalGestão do capital, voltada para benefícios no mercado acionário

Equacionar dilema gestão física x gestão financeiraTecnologia de produto e processo � P&D,engenharia

Inteligência competitiva, marca, marketing,distribuição

� Serviço

� Organização para desenvolver e aproveitar oportunidades

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Valor de serviço na estratégia de diferenciação

Valor de serviço a partir das conseqüências“ O serviço é transformação nas condições de atividade do

destinatário ou de seus dispositivos de ação, transformação cujas conseqüências são julgadas válidas e positivas pelo destinatário ou

pela coletividade”

Valor de serviço a partir dos recursos“O serviço é uma organização e uma mobilização, a mais eficiente

possível, de recursos para interpretar, compreender e gerar a mudança perseguida nas condições de atividade do destinatário.

A eficiência dessa mobilização é avaliada pela direção da organização, por seus empregados, e mesmo pela pessoa a quem o serviço se destina, quando ela própria é utilizada como recurso”

Fonte: ZARIFIAN, P. Valor, organização e competência na produção de serviço. In: SALERNO, M. S., org. Relação de serviço: produção e avaliação.

São Paulo, Senac, 2001.

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Valor de serviço na estratégia de diferenciação

“ O serviço é transformação nas condições de atividade do destinatário ou de seus dispositivos de ação, transformação cujas conseqüências são julgadas válidas e positivas pelo

destinatário ou pela coletividade”

O que transforma a condição de atividade? (gerando valor de serviço)

é a saúde recuperada, não o atendimento / consultaé a alfabetização da criança, não a aula em sisão as novas e diferenciais possibilidades devido a um equipa-mento projetado e implementado com foco na compreensão daatividade (negócio) do clienteé o desenvolvimento de uma massa de pão de queijo que mantémsuas propriedades quando congelada

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Avaliação do serviço a partir das conseqüências

Utilidade: julgamento sobre a produção de conseqüências úteis àatividade do destinatárioResultado de compreensão sobre os negócios do clienteFornecedor adapta produto, cria produto especial, propõe mudanças no processo do cliente, propõe mudanças na forma de uso de um equipamento etc.

Solidariedade: questões de integração social, ajuda mútua, cooperaçãoTransformar as condições de inserção de ‘excluídos’Possibilidade de fazer acordos para “rolar”pagamentos de desempregadosLocalizar negócios para fornecedor ou cliente em dificuldadesApoio a entidades com dificuldade para sustentação de arranjo cooperativo

Justiça: igualdade de acesso ao serviço. Avaliação: a partir do sentimento de injustiçaTratamento igualitário dos clientes (PF,PJ) em atividades de atendimentoFidelização

Estética: misto de avaliação de beleza e de avaliação ética (misto do belo e do bom)A avaliação estética não está no produto, está no resultado que esse produto geraNão o filme, mas a mudança de sensibilidade que pode causarIdem para produtos industriais, de consumo produtivo ou final

Todo produto ou local apresenta uma estética, e ela é avaliada

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Recursos e organização para serviço

Competência profissionalConstruir uma interpretação das conseqüências a serem produzidas para o usuário a partir do que ele mesmo propõe, e a partir de informações que espelham outras perspectivasInterpretar: fase para compreender, identificar o sentido que o usuário dá à transformação que deseja na sua condição de atividade

Desenvolver as condições de compreensãoMobilização de experiência, conhecimento da organização, competência de retaguarda. Trabalho em equipe, articulação em rede

muitas vezes remotamente, com retaguarda e engenharia de concepção / projeto de produto

Produzir uma soluçãoRotineira/padrão; rotineira ajustada; nova/criada

Gerar a transformaçãoEfetuar a transformação efetiva das condições de atividade do destinatário

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Vamos inovar!Instrumentos de política pública em vigor

Lei de inovaçãoRelação público-privado (ICTs – empresas)Subvenção econômicaCompras tecnológicas (não regulamentada)Facilita start ups acadêmicas

Lei do bemIncentivos fiscais para P&D (automáticos, sem projeto prévio)

Abatimento extra de 60 a 100% das despesas de P&D

Subsídio para fixação de mestres e doutores na empresa

Linhas de financiamentoFinep � Pro-inovação, Juro Zero, Pappe (Pipe Fapesp)BNDES P,D&IFundos de capital empreendedor, Lei de incentivo à pesquisa (Dec.6260, 20/22/2007)

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Cadeia de valor da inovação

Alguns modelos buscam entender o processo de inovação para ajudar em sua gestãoMuitos focam apenas em P&D ou projeto de produto

Funil de desenvolvimentoSilos de tecnologiaEngenharia simultânea, times de desenvolvimentoTodos os esquemas ditos enxutos (lean)

Mas é preciso dar conta da dinâmica sistêmica da inovação, da geração de idéia à venda do produto, e antes,e além....

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Cadeia de valor da inovaçãoInovação: muito mais do que alta tecnologia...

ProdutoProcesso Organização e gestãoMarca

P&D + inovação organizacional � melhores desempenhos entre empresas dinamarquesas (Jensen et al, RP, 2007)

Centralização x descentralização de P&DFracasso do conceito de carro mundialBusca de P,D&E 24 horas (TNCs de soft, auto etc.)Centralização favoreceria a exploração de tecnologias (Argyres e Silverman, SMJ, 2004)

Parcerias, contratos com ICTs, open innovation

DistribuiçãoUsos alternativos (ex.: post it)Pacote de serviços Valor de serviço

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Cadeia de valor da inovação“A gestão é, isoladamente, a maior restrição para o desempenho de um negócio”“O gerenciamento como praticamos hoje é apenas uma velha tecnologia que precisa ser reinventada”“A maior parte das firmas é limitada por seu modelo de gestão, caracterizado por processos burocráticos e decisões de cima para baixo, concentração de poder no topo e incapacidade de ouvir idéias contrárias”“Os empregados precisam ser treinados para serem inovadores em negócios. Brainstorming, caixa eletrônica de sugestões, prêmios para inovação – não façam isso. As empresas precisam investir na qualificação das pessoas” (H)

“Ao invés de automaticamente importar “melhores práticas de inovação”, os gestores deveriam adotar um enfoque sob medida, do início ao fim, para gerar, converter e difundir idéias” (H&B)

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Cadeia de valor da inovação

DOBNI, C.B. The DNA of innovation. J. Business Strategy, 2008

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Cadeia de valor da inovaçãoModelo de Jansen & Birkinshaw

DOBNI, C.B. The DNA of innovation. J. Business Strategy, 2008

JANSEN & BIRKINSHAW. The innovation value chain, HBR, Julho 2007.

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Cadeia de valor da inovaçãoModelo de Jansen & Birkinshaw

JANSEN & BIRKINSHAW. The innovation value chain, HBR, Julho 2007.

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O que diferencia empresas que buscam inovar e diferenciar?

Além da racionalização “tradicional”...Redução de custos, melhoria da qualidade de conformação, melhoria na gestão física da produção, trabalho em equipes etc.

... e da racionalização contemporânea do capitalGestão do capital, voltada para benefícios no mercado acionário

Equacionar dilema gestão física x gestão financeiraTecnologia de produto e processo � P&D,engenharia

Inteligência competitiva, marca, marketing,distribuição

� Serviço

� Organização para desenvolver e aproveitar oportunidades

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Elementos para o projeto de organizações inovadoras

Estratégias de inovação, diferenciação e valor de serviçoMais importantes no cenário atual e em perspectivaLimites nas abordagens organizacionais baseadas no “industrialismo”(tarefa / Taylor; “vazão” / Ford)

Questões a considerarNecessidade de flexibilidade, integração e “rede” para aproveitar oportunidades ou criá-las

Flexibilidade em operações internas e na relação com outras entidades

Gestão de redes de entidades para captar/explorar/criar oportunidades

Diferenciação via geração de valor de serviçoGerar transformação na condição de atividade do cliente, pessoa ou empresa

Criar dinâmica organizacional coerenteIncentivo à aprendizagem e ao desenvolvimento da competência profissionalDesenvolver sistema “aberto” de gestão de conhecimento

Desenvolver intercompreensão mútua

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Critérios de projeto organizacionalAbordagem para organizações inovadoras

Do conceito de tarefa aos de evento e comunicação

Tarefa trabalho dividido segundo [ posto / método / tempo padrão ]

coordenação via hierarquia e/ou dispositivo técnico

Evento � critério nucleador do trabalho

� Ações não previstas e aleatórios que devem ser enfrentados na produção

� Algo que está em ruptura com o desenrolar regular dos

fenômenos e a que se dá importância

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Critérios de projeto organizacionalAbordagem para organizações inovadoras

Do conceito de tarefa aos de evento e comunicação

Tarefa trabalho dividido segundo [ posto / método / tempo padrão ]

coordenação via hierarquia e/ou dispositivo técnico

Coordenação via comunicação� Intercompreensão mútua entre sujeitos

�Não confundir com ordens, comunicados, sistemas de informação, memos etc.

� Dimensõescognitiva: mobilização de competências para fazer face a eventosnormativa: validação social de normas e objetivos de produçãoexpressiva: mobilização individual frente ao cognitivo / normativo

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Organização: fronteiras da discussão

Estruturas clássicas, departamentalizadas, cargos e funções pré-definidas

Rígidas, pouco propícias para ambientes mutáveis

Difícil mobilização interna de recursos para criar ou aproveitar oportunidades de negócios

Lentidão na resposta a novos desafios, processamento seqüencial

Tendem a desenvolverem lógicas locais (departamentais) não necessariamente coerentes com a lógica geral dos negócios

Da visão “física” à visão de negócioAbordagem clássica associa diretamente gestão física com lucratividade ou retorno para o acionista

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Organização: fronteiras da discussão

Empresas inovadoras intensivas em conhecimento

Questões semelhantes às de flexibilidade e integração (Salerno, 1999)

Evento e comunicação � pertinentes para o projeto organizacional

Literatura aponta

necessidade imperiosa de gestão da e pela competência (Zarifian, 2001)

organização flexível, reconfigurável, fronteiras móveis (Aulicino e Salerno, 2008; Salerno, 2007)

� Equipes, unidades (domínios) e redes de geometria variável conforme eventos

Articulação de três formas de trabalho: individual, em equipe e em rede

Muitas vezes, remotamente, como em atendimento – retaguarda

Questão-chave: critérios para definir a divisão do trabalho e as fronteiraspor disciplina � cai-se no esquema funcional clássico

por cliente � cai-se na organização por projetos ou matricial

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Organização: fronteiras da discussão

Empresas inovadoras intensivas em conhecimento

Ausência de fluxos de trabalho pré-definidos (processo físico)Definição de processos operacionais

questões-chave: método para identificação das atividades, relação com eventos

indicadores e critérios de gestão de processos e atividades

Gestão do conhecimento / atividades menos programáveisSistemas de busca automática cobrem apenas parte do universo

Relação com serviços de apoio e com parceiros institucionais (cooperação)

Quais os serviços pertinentes? Escritório de projeto, PPCP, qualidade, RH?

Organização e gestão de redes com parceiros

competência de gestão de rede e de busca é fundamental, para dentro e para fora

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Princípios de projeto organizacionalAbordagem para organizações inovadoras

� Planejamento participativo, gestão democráticaCriação de ambiente propício, coerente, compatível com a estratégia

� Projetar “domínios” com fronteiras móveis e interpenetrantes baseadas em eventos

Método top-down de alocação de atribuições a unidades organizacionais leva ao enrijecimento da estrutura e do gerenciamentoProcessos operacionais ligados aos eixos estratégicos; paralelização, segmentação

� Sistemas de informação, produção da informação e espaços de comunicação: simultâneo ao conceito organizacional, não antes

Criar espaços formais para comunicação (intercompreensão mútua) cognitiva, normativa e expressiva

� Gestão da e pela competênciaTratar os empregados como mensalistas; não especificar cargosSistemas sociais de apoio: carreira, treinamento etc. e “simbologia”

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Princípios de projeto organizacionalAbordagem para organizações inovadoras

� Aproximar trabalhadores a clientes (estratégia)Do vigia ao presidente, do operário ao vendedor

Utilização dos produtos e serviços produzidos (vivência como usuário/cliente)Casos Margarina, Latas, Assentos x Caso Automóveis

Criar, organizar e gerir rede externa de contatosEventos técnico-científicos, protocolos/contratos com universidades, “antenas”

Monitorar a cadeia de valor de forma permanente, envolvente e participativa

Geração de idéias, conversão, difusãoOlhar para fora da empresa � importante para geração e difusão

� Forte envolvimento gerencial para sustentar as premissas e acordos

Incentivar o contraditório, não punir o “erro” mas estimular o aprendizado a patirdele, testar idéias mesmo que pareçam estranhas

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

O que a Poli-PRO está fazendo?Pesquisa, projetos,cursos e eventos em

Internacionalização de empresas brasileiras (PGT)

Observatório da Inovação e Competitividade (IEA-USP) www.observatoriodainovacao.org ou www.iea.usp.br

Mobit: políticas para inovação nas empresas em 7 paísesEUA, Canadá, França, UK, Finlândia, Irlanda, Japão. Continuidade: China e Índia

Políticas públicas para inovação (ex.: SDE, setor autopeças)Estudos quantitativos (como o mostrado no início, bases do IBGE e outras)

Organizar para inovarDesempenho relativo das empresas cf inovação e organizaçãoModelos de gestão estratégica da inovação

Gestão do conhecimento, gestão de desenvolvimento de produtos, gestão da tecnologia de informação

Empresa PRO-AmigaCursos de Gestão Estratégica da Inovação

Graduação (vários), pós-graduação, extensão (modular, de 8 a 40h)

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Gestão Estratégica da Inovação

[email protected]

www.pro.poli.usp.brTel. (11)3091 5363

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Gestão Estratégica da Inovação

Anexos

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Lei do Bem (11.196 de 21/11/05):antecedentes

Situação anterior I: lei 8.661/93 (PDTI/PDTA)

Dedução de até 8% do IR relativo a dispêndios em atividades de P&D tecnológico, industrial e agropecuário Isenção de IPI sobre equipamentos e assemelhados para P&D Depreciação acelerada para equipamentos novos destinados a P&DAmortização acelerada, mediante dedução como custo ou despesa operacional dos dispêndios para aquisição de intangíveis para P&DDedução como despesa operacional dos pagamentos de royalties para empresas de tecnologia de ponta ou BK não seriados

Na prática, benefícios inexistentes devido ao “pacote 51”

CaracterísticaSubmissão de projeto ao MCT; análise; aprovaçãoSó 196 projetos entre 1993 e 2005, envolvendo R$5 bilhões; incentivo médio de 5,75% …. muito barulho para pouco resultado…

Situação anterior II: Lei 10.637/02; Decreto 4.928/03Só 3 projetos submetidos, apenas 1 aprovado

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Lei do Bem (11.196 de 21/11/05): nova situação

Regulamentação: Decreto 5.798 de 07/06/2006

A partir de 1º de janeiro de 2006incentivos automáticos, sem projeto / autorização préviadepreciação e amortização aceleradas, red. IPI para eqtos de pesquisacrédito do IR na fonte sobre royalties, assistência técnica e serviços especializados contratados no exterior

Deduções incentivadas60% extra (1,6) de exclusão do lucro líquido, na determinação do lucro real e da CSLL, dos dispêndios com P&D de inovação tecnológica

Inclui contratos de P&D com ICTs e MPE nacionais

Exclusão de até 80% em função do número de pesquisadores contratadosExclusão adicional de até 20% da soma de dispêndios ou pagamentos vinculados à P&D objeto de patente ou cultivar registrado

União pode subvencionar remuneração de MSc/ Dr (na empresa)R$ 60 milhões (edital Finep nov. 2006)

1 ano (só 2006): 130 empresas declararam utilizar a Lei

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Lei do Bem - regulamentoDecreto 5.798 de 07/06/2006

1) A dedução incentivada da lei pode chegar aI - até oitenta por cento, no caso de a pessoa jurídica incrementar o número de

pesquisadores contratados no ano-calendário de gozo do incentivo em percentual acima de cinco por cento, em relação à média de pesquisadores com contratos em vigor no ano-calendário anterior ao de gozo do incentivo; e

II - até setenta por cento, no caso de a pessoa jurídica incrementar o número de pesquisadores contratados no ano-calendário de gozo do incentivo até cinco por cento, em relação à média de pesquisadores com contratos em vigor no ano-calendário anterior ao de gozo do incentivo.

§ 2o Excepcionalmente, para os anos-calendário de 2006 a 2008, os percentuais referidos no § 1o deste artigo poderão ser aplicados com base no incremento donúmero de pesquisadores contratados no ano-calendário de gozo do incentivo, em relação à média de pesquisadores com contratos em vigor no ano-calendário de 2005.

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Lei de Inovaçãofacilitar a relação público – privado (I)

Lei 10.973 (02/12/04); Decreto 5.563 (11/10/2005)

Estímulo a ambientes cooperativos ICTs - empresascompartilhamento de equipamentos, instalações, laboratóriosparticipação minoritária da União no capital de empresas privadas que visem ao desenvolvimento de projetos tecnológicos

Estímulo às ICTs no processo de inovaçãofaculdade de realizar contratos de transferência de tecnologiadispensa de licitação (cf decreto 5.563)

publicação de edital para casos de licenciamento com exclusividade

contratação direta quando não houver exclusividadecontratos de parceria para P&Dbolsa de estímulo à inovação para pesquisadorafastamento de funcionário para start up (3 + 3 anos, com reposição)

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Lei de Inovaçãofacilitar a relação público – privado (II)

Subvenção econômica para empresas (cf edital Finep 6/9/06)

R$ 510 milhões, dos quais� R$ 150 mi Pappe (Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas)

� R$ 60 mi para subvenção a pesquisador na empresa - lei do bem

Recursos públicos para apoio a despesas de custeio de desenvolvimento de produtos e processos inovadores de empresas nacionaisProcedimentos simplificados para MPEsFinep credencia entes estaduais locais, instituições de crédito oficiais (descentralização, aumento de capilaridade para MPEs)

Compras tecnológicas (P&D) por órgãos da adm. pública para obtenção de produto/processo inovador

Necessita regulamentação

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Fixação de pesquisadores na empresaLei do Bem, Decreto 5.798 de 07/06/2006

2) Subvenção à pesquisador na empresa (carta convite Finep 08/11/2006)

Nos termos do disposto no Decreto 5.798, de 07/07/2006, e na Portaria MCT nº

557, de 30/08/2006, a concessão da subvenção será:a) precedida da aprovação de projeto;

b) condicionada à comprovação da regularidade fiscal da PJ proponente;

c) limitada a:* até 60% do valor da remuneração do(s) Mestre(s) ou Doutor(es) contratado(s) pelas

empresas para os projetos a serem executados nas regiões abrangidas pelas extintas SUDAM e SUDENE;

* até 40% da remuneração do(s) Mestre(s) ou Doutor(es) contratado(s) pelas empresas para os projetos a serem executados nas demais regiões;

d) limitada a R$7.000,00 e R$5.000,00 (cinco mil reais), como valor mensal da remuneração subvencionada para cada novo pesquisador contratado pela empresa, titulado como doutor e mestre, respectivamente;

e) até 3 (três) anos, improrrogáveis, para cada novo pesquisador contratado.

Uma empresa poderá contratar mais de um pesquisador, para as atividades de P,D&Iassociadas ao desenvolvimento do projeto.

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Conceitos (I)• Inovação – Introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços. Não estão incluídas, para fins desta Carta-Convite, as inovações organizacionais e demais inovações não tecnológicas.

• Inovação Tecnológica – a concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique em melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado;

• Novo pesquisador – pesquisador, titulado como mestre ou doutor, contratado como empregado para desenvolver atividades de inovação tecnológica vinculadas a projeto. Para fins desta Carta-Convite, considerar-se-á novo pesquisador aquele contratado no prazo de até 6 (seis) meses antes do envio do projeto a FINEP.

• Projeto – Plano estratégico de desenvolvimento tecnológico empresarial, que contemple o envolvimento de novos pesquisadores, titulados como mestres ou doutores.

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Conceitos (II)Porte – de acordo com a RES/DIR/0330/06, de 06/09/2006, da Diretoria

Executiva da FINEP, classifica-se:

MICROEMPRESAS: receita operacional bruta anual ou anualizada atéR$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais);

PEQUENAS EMPRESAS: receita operacional bruta anual ou analisadasuperior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais) e inferior ouigual a R$ 10.500.000,00 (dez milhões e quinhentos mil reais);

MÉDIAS EMPRESAS: receita operacional bruta anual ou analisada superiora R$ 10.500.000,00 (dez milhões e quinhentos mil reais) e inferior ou igual aR$ 60.000.000,00 (sessenta milhões de reais);

GRANDES EMPRESAS: receita operacional bruta anual ou analisadasuperior a R$ 60.000.000,00 (sessenta milhões reais).

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Inovação e DesenvolvimentoTecnológico – Financiamento (I)

Financiamento para P&D (R$ 3 bi em programas BNDES e Finep - 2006)

Novas linhas BNDES (Inovação P,D&I), ProFarma P,D&I, Pró-InovaçãoFinep e outros – redução do custo e risco para inovação (médias/grandesempresas)

Pappe / Finep + FAP's: redução de risco para micro e pequenas empresas de base tecnológica

Juro Zero para pequenas empresas (PR, MG, BA, Gde FLP, PE/software; em expansão – depende de contrapartidas estaduais)

1os contratos assinados pela Finep em 01/06/2006

Fundos Setoriais (execução de 99% - 336% mais recursos em 2005 em rel02 – R$316 x R$ 748mi)

Fundo de capital empreendedor para apoio a empresas de base tecnológica(Finep – R$ 500 mi)

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Inovação e DesenvolvimentoTecnológico – Financiamento (II)

Financiamento para P&D (R$ 3 bi em programas BNDES e Finep - 2006)

Novas linhas: redução do custo e risco para inovação (MGEs)

BNDES (Inovação P,D&I),

ProFarma P,D&I,

Pró-Inovação Finep e outros

Juro Zero Finep � foco PMEsPR, MG, BA, Gde FLP, PE/software – depende de contrapartidas locais

Pappe / Finep + FAP's � foco EBTs nascentes

Fundos Setoriaisexecução de 99% - 336% mais recursos em 2005 em relação a 2002 – R$316 x R$ 748mi

Fundo de capital empreendedor para EBTs (Finep R$ 500 mi)

Foco: grandes e médias empresas

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Inovação P&D - BNDESInovação P, D & I (dados de 2006)

taxa fixa de 6% + spread de risco (máximo de 1,8%)prazo de 12 anos participação do Banco em até 100%dispensa de garantias reais para operações abaixo de R$10 milhões

Inovação Produção (“pós inovação”)expansão e adequação de capacidade e comercialização dos resultados da inovação, TJLP mais spread de risco, prazo de 10 anos, participação do Banco de até 100%dispensa de garantias reais para operações abaixo de R$10milhões

Fundo Tecnológico (patrimônio de R$153 milhões - jun 2006)investimentos não reembolsáveis em áreas e atividades prioritárias.

Linha de internacionalização de empresas (cesta de moedas)

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Linhas Finep (posição 2006)

Pro-inovação: estímulo a projetos inovadores de médias e grandes empresas

taxa entre 4 e 9% (cf projeto)R$ 495 milhões aprovados em 2005, R$342 em 2004

Juro Zero: estímulo a MPMEs inovadoras (aspectos gerenciais, comerciais, de processo ou de produtos/serviços)

sem juros reaissem carênciacem parcelas (100)sem garantia (garantias absorvidas por articulação / contrapartidas locais)

Paraná – Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep)

Minas Gerais – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (Fiemg)

Bahia – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia (Fapesb)Florianópolis – Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia (Acate)

Recife – Porto Digital

Pappe - Programa de Apoio à Pesquisa na Pequena Empresa para EBTsRecursos não reembolsáveis, em conjunto com entidades locais (Fapes e outros)Em 2004 e 2005 foram investidos R$160 milhões, em conjunto com Fapes. Em 2005 foram beneficiados 702 projetos aprovados em 20 estados

Evolução dos Fundos Setoriaisautorização e execução orçamentária

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

109.380

297.787

648.653

846.227

625.540601.908

755.166

37.240

134.412

315.994 315.447

564.262593.972

747.528

Fundos Setoriais Evolução (Autorização e Execução Orçamentária)

1999 a 2005

Autorizado ExecutadoFonte: MCT/Sec. Executiva